第一篇：余世維 職業化素質

在當今的公司或企業中，領導者和員工職業化程度已經成為事業成敗的關鍵。那么，到底什么是職業化？如何打造一支職業化的精英團隊呢？

我們把每個人在社會中所從事的作為主要生活的工作及理想的職務叫做職業，職業化是什么呢？

職業化分為：工作技能、工作形象、工作態度和工作道德四個部分。

第一課 員工職業化的養成與塑造

在我們國內，由于改革開放以后，不管是國內企業與企業之間還是外企業來到我們國內，在競爭激烈的時候我們都發現：那中間有一個很大的差別--就是職業化!

一般講起來，在世界上面，很少有什么東西是我們中國人不會做的，也很少有什么商品是我們中國人想不出來的，但按照我個的的邏輯、我的看法和我的觀察以及我的經驗，我發現的就是：這外員工的職業化。比如說我們同樣在國內做飲料，我們好象感覺到百事和可口比較職業化；或者是做一個快餐，我們也會覺得麥當勞和肯德基好象比較職業化；哪怕是搞個大賣場，我們都覺得好象是沃爾瑪跟家樂福比較職業化。其實那個里面的員工，大部分，應該講絕大部分都是我們中國人，可是不知為什么，大家總感覺到那個地方去買東西或吃東西、看東西有現代的感覺。其實這個就是職業化。所以我們今天這個課題就是針對這個方面來說。我們在什么地方應該補強我們的職業化？

不管你今天做哪一行哪一業，我們都面臨這個共同的問題。哪怕是在大家當一個教授，這個看法也是一樣的。當我講到別的公司或別的案例的時候，你可以想想看：“我自己的公司或我自己所在的單位，有沒有這種現象或者有沒有這個問題存在？”

很多職業經理人到一個公司去上班的時候，也許他是一個新來的同事，也許他一到這個公司就是總經理、或者是個副總或者是個廠長。一般公司來講說，我對你這個人服不服氣，其實基本上面沒有太多條件，就是兩個：第一個就是你的領導力，第二個就是你的專業。

領導力就是我們常常講到的領導商數。就是講你會不會帶領這個團隊，你自己有沒有人格魅力？這個我想大家都知道。其實還有一個很重要的地方，就是你的專業，這個專業所講的就是我們今天的主題--Professionalism,我們叫做職業化。

最近日本的企業家，應該講企業管理專家大前研一寫了這么一本書，國內也出版了，就是《專業主義》。在這本書里面，也多次提到這個概念，這個概念所強調的就是：職業化基本上到底以什么東西為主。以我個人的看法和觀點來理念，這本書就講了四個部分：工作技能、工作形象、工作態度和工作道德。

所謂專業化，第一個，我先把它簡單的解釋：

1)職業化的工作技能；它最簡單的解釋就是--像個做事的樣子。這個就叫做專業化的工作技能。

2)職業化的工作形象；像個你那一行的樣子。如果你今天是在銀行上班，你在外面不要告訴別人你是銀行上班的，你叫別人猜猜看，他能夠猜幾次猜到你是在銀行上班的。因為你那個樣子看起來不像。這就叫看起來像個內行的樣子。

3)職業化的工作態度；就是做事情力求完美，把事情力盡做好。有這種態度，我們才可能叫職業化或專業化。

4)職業化的工作道德。一個品牌通常很難維持很長久就下去了，嚴格講起來這個都不叫作品牌。我們大家都說“我這個品牌”，我在想，我們是不是應該把它改口一下：先說我這個牌子。因為在世界上面，一個品牌不長達30年、50年，很難說它是一個品牌。就是連麥當勞都已經51年、52年了，可口可樂都已經超過110年了，杜邦都已經超過200年，西門子都超過300年了。所以他們可以說這是個品牌。在我們國內很多品牌，做著做著就不行了，這就表明其實我們國內超過30年的品牌很少，就是有很多品牌他們說他們是一兩百年，其實解放以后他們都是一個國企，還是是真正的企業，跟市場接軌的競爭企業。所以我應該說我們國內還沒有什么可以說我已經真正變成一個品牌的企業，最多最多只能說到目前為止，So far up to date到今天為止，其實我認為應該要到了2020年國內真正強大的品牌還剩下哪些。

一般講起來別人到你的企業去或者到你們公司去買你們的產品，應該講起來是先看到你這個人，再決定你的產品的。我自己也是搞企業的，我年輕的時候也是做業務員，我非常體會這一點：客戶是因為先喜歡我，都會喜歡我的產品的。這一點非常的重要。“一個頂尖的業務員什么都能賣，因為客戶要買的不是商品，而是你”。我想各位你一定買過單車，你為什么喜歡跟某一個人買？你一定也在午餐的時候到過某個餐館去吃飯，你為什么喜歡去那一家？在我們北京和全國各地，到處都是便利店，你為什么總是習慣去某一家買一瓶礦泉水？講穿了，大家在表面上和硬件上都差不多，我覺得真正的差別就是人。這是一個很簡單的道理。

［案例］北大才子賣肉--陸步軒

聽說北大畢業的一個學生，不曉得是因為沒有找到工作，還是因為他的工作都覺得不理想，他就決定去賣肉，這個事情在網上面大家流傳得很廣。

陸先生他為什么喜歡賣肉我不知道；陸先生在北京大學離開多久以后就決定賣肉我也不太清楚；陸先生是不是決定這一輩子都賣肉，我也沒有調查。但是從這個圖片當中，我們可以看一看：陸先生手上所拿的刀很普通，陸先生所穿的衣服也不怎么樣，他后面的那個貨架不是很干凈，底下的砧板我個人覺得也不夠專業。

那么這個事情簡單的做個結論吧：如果今天北京大學所學的東西沒有用，如果今天在北京大學所學的東西跟你的志趣不合，你決定你這一生都賣肉的話，就好好的賣肉，就像個賣肉的樣子。這種觀念叫做職業化。所以要賣肉就好好地賣，今天懷才不遇也好，心情不好也好，我們不能說賣肉是我的一個職業，或者說我這一輩子就這樣隨便的賣下去。如果你決定要把它做成一個專業，那么就得像一個專業的樣子。我講這個話無意去冒犯陸先生，但基本上面我個人有這種想法：做什么事情就像個那個做事的樣子。如果我們因為今天心情不好就隨便的賣，我也很難想象能夠培養出什么忠誠的客戶。

［思考］目前很多公司的經理人與員工都不太“職業化”，是因為什么？

我想一定有人去看過房子。買房子的時候，那個樣板房我們一定會去看的。我們來回憶回憶我們當初在樣板房所碰到的情況。我自己也搞過房產，我對這個地方也非常的有體會。我們到樣板房去的時候就發現：他們的小姐和先生都是坐在里面，很少有人注意上來的客人是什么樣子，或者在門口等著歡迎光臨的，我們進到樣板房的時候我們就知道，他們是輪流的，輪到的小姐就很呆板的拿了個資料，走過來擺在桌上，沒有輪到的小姐就在那里摳手、講話、聊天、吃東西、看報紙、打手機......而且那個聲音比客人的聲音還大。我們在要求去看看樣板房的時候，那個小姐就很不情愿的到后面去拿衣服、拿東西，有的時候，我們都等得很久，問話的時候都是機械式的回答，沒什么感情也沒什么技巧。當我們走到樣板房那個方向去的時候，她們永遠走在前面，我們跟在后面。從來不回頭，也從來不看看我們手上拿了些什么東西，或者替我們拎一下，從來沒有這個表示。只要碰到有鏡子或可以反光的地方，那些女孩就不斷的在那里弄她的頭發和弄她的臉，好像這個機會不能錯過。在樣板房里面的時候，也不是去很熱心的去介紹那個很特別的地方，就好像說：“呢，這就是臥室!這就是書房、這就是客廳，這就是抽水馬桶......”。有的時候時間快到了，她們就做出很不耐煩的樣子，告訴我們說快要打烊了，人家要收工了。出了樣板房的時候，鞋子上面有那個鞋套，我們還把它擺好，她們是一脫、一丟，往旁邊一扔，我們比她們還注意。一旦發現我們買房子的意愿不高，她送人的樣子都不一樣，有的時候連門口都不送，就說“好了，那以后再說吧，廖先生”，送到車子旁邊看到車子走開出他的大門的我看沒幾個。

那么憑什么要買你的尺子呢？這個不是很簡單的道理嗎？所以我買房子、買汽車也是先看人的，那個人我都不順眼，那個公司我看起來都不夠專業化，你說我會相信他們蓋的房子很好，還是他賣的汽車很穩靠呢？

［參考答案］

首先就是在我們國內很多公司做生意，就是能賺一個子就算一個子，能干一天就干一天，也沒打算這人房子要蓋多久，也沒打算這個車子要賣多久，這叫做整個公司沒有這個意識，也沒有人去真正的要求。我不相信他們的經理沒有看到，他們的主任沒有看到，可是那個小姐或先生就每天就是這樣子上下班的，我也很難相信他們真的沒有看到還是無所謂？

第二個是現在的年輕人也無所謂，反正改革開放以后，中國的機會很多，反正國退民進以后，大家都來到這里，反正這個工作不做還有別的工作做，反正北京、上海、廣州到處都在缺人。所以無所謂!人一無所謂就不夠專業化。我們這些做客戶的怎么辦呢？除了無奈，只有盡是小心了!現在的客戶不是挑剔，是越來越不放心，因為他們越來越不專業化，我們就越來越無奈、越來越不放心，是這樣子造成的。

［檢討］

1.什么叫做職業化？職業化必須跟你的核心文化有關系，第一個行業都有自己的核心文化，但是我發現我們國內的朋友和企業很容易把它講成大家都能講的文化。我舉個例子：像服務、微笑、人本、誠信，如果我這樣念出來你知道我在念哪個公司嗎？我猜你一定想不到，因為每一個公司都可以講到這幾點。像這種文化叫做一般文化。其實我們要講的是核心文化，就是坐到這里的如果你搞企業或者是開公司的，你先想想看你那個公司和你那個企業賣的主打產品是什么，你是什么行業？那你那個產品和行業一定有一個它的核心文化。我舉例吧，如果是開醫院搞醫藥的，那主是健康與關愛；如果是搞便利店跟超市的，那就是速度跟便捷；那如果是搞廣告的呢？就是創意與訴求；如果搞保險的那就是信賴與保障。每一個行業都有它的核心文化，所以你的職業化應該和你這個行業有關，就是你的核心文化必須與你這個行業有關。

那么在講這個核心文化以前，先提醒各位兩點：

1)我們公司在文化里面，有什么跟我們的核心文化不吻合或者是不夠到位的地方？

2)公司不可能每個地方都不好或每一個主管都不好，我們應該去研究一下，公司的經理、副總、廠長、副廠長、車間主任，什么地方和我們這個核心文化有沖突或者做得很不理想。我們不要一桿子打翻一條船，做什么事情要有針對性，我們要針對那個核心文化不足的員工與干部去檢討，而且針對公司大大小小的事情去檢討，把那個不足的部分反它彌補出來。

我們來看看吧--貝塔斯曼。貝塔 斯曼是德國的文化事業，這個公司已經170年了。你看看他的房子，你看看他的草坪，你看看他們前面的那個牌子，既然是搞文化事業的，知性與理性就變成他的核心文化，所以他們要無時無刻地反映出他的核心文化。我們國內有一個很有名的書店，叫做新華書店，我們也可以觀察觀察新華書店的人，在他們的知性與理性當中，表現了多少。既然是我國這么有名的書店，我們應該去核討檢討、看一看、反思反思，他們在知性及理性當中的核心文化他們表現了多少？

上海灘--這是一個時裝公司。那是一個模特穿著一個我們中國傳統的服飾--當然是經過改良的。這個公司現在是一個法國人在經營，那么在這個圖片的左下角就是這個法國人叫做雷富逸。他打算在三年內在全球開二三十家連鎖店，那么各們你可以看得出來，他那個房間的布臵，他那個線條以及他的色彩的搭配，這個就叫做職業化，又叫做專業化。上海灘--Shanghai Tang，是中國上海典型的一個標志，也是個典型的口詞和術語，可是這個人是法國人，他來經營上海灘這樣的一個時裝店，把我們中國的傳統服飾改良成這個樣子，我們就忍不住的在他的那里去買他的那個東西。在首都機場跟上海浦東機場，都有上海灘的專賣店，你可以感覺得出來，什么叫做職業化，這個品牌是一個中國品牌的名字，賣的也是中國的傳統服飾，搞的卻是一個法國人，這就是這個案例給我們的一種啟發。

聽說水井坊當選21世紀中國市場化品牌里面唯一的白酒，不容易哦!上面寫了“我們用了600多年”，這一算就是知道，從元朝大概開始算起，所以水井坊從元朝、明朝、清朝、明國，一直到解放后，他有600年來打造這個品牌。我們來看也跟他差不多600年的東西--Ohateaw Latour，它是一個法國的葡萄酒莊，也是600年，不過他們搞葡萄酒也只有400年，400年來它變成了酒莊。600年前它也是一個莊園，有機會你可以去參觀Chateau Latour，你可以看得出來他的莊園是怎么設計的，他的員工是怎么穿衣服的，他的酒窯是怎么儲藏的，他的經理、他的老板、他的主管是怎么跟你交談的，他們如何把那種酒的文化給它做出來......我們也可以參觀參觀，我們也可以去看看水井坊，看看壚州老窯，看看五糧液，看看茅臺，你很快就會發現，我們國人做灑就是把酒做出來拿出去賣，而不是在心里說我在打造一個酒的文化。我這樣子說并不是表示他們完全沒有，我只是說很不容易做到整個公司上上下下都有這種共同的想法。這種觀念就叫做核心文化和它的不足。

3)本公司在一定市場領域中的排名或定位如何？每一個公司在同行業里都有一個排名，這個排名不管是根據什么，不管他的客觀主觀是不是絕對正確，至少他是個排名。所以進入排名的你就會覺得他很可能比較職業化。像在彩電里面我們總是會想到海信、海爾跟TCL你不能說他做的不好，像手機里面總是會想到波導、夏新或者是康佳，那么如果一講到電腦呢？一定會想到聯想，至少他的排名是在前面。

世界上啤酒原來做得最大的，以量來講是百威，現在是比利時的Interbrew跟巴西的AmBev合并的公司，我們國內把它講成Inbev--英博，在量當中來講已經是全世界第一名了，百威比他稍微的少一點點。中國的青島啤酒排名前20名，正好在前20名的中間(第12名)，青島啤酒在我國有將近百年的歷史，這是我們絕對承認的，但是青島啤酒的銷量，我們可以看得出來，是我國13億人口這么大的基數在支持它，假如我們國內的同胞不喝青島啤酒，假如我們國內沒有這么多人支持青島啤酒，它到了國外去和大家一起競爭，你覺得它最重要的是檢討什么？當然就是它的專業化了。從它的包裝、它的送貨，它的展示、它的設計，以及它的銷售策略都要看得出來它是不是非常的職業化？所以我們還好，國內有這么多的人口，什么東西一在中國賣，就很容易以量取勝，這么龐大的內需可以支撐他們。青島啤酒如果拿到國際上去的話，到國際上去檢驗，別人一定會給我們一些忠告，說你缺少哪些地方，那我們希望因為我們都是中國人，希望青島啤酒很強大，不但在中國做成第一名，在全世界也是第一名。那很簡單，我們并不要等到國門打開讓更多的啤酒進來，或者說哪一天把我們的青島啤酒擺到歐美去檢驗，就應該要先有這種體會：我如何把自己職業化。

2.除了自己發現，我們不從各方面觀察自己的“不專業”。職業化這種所謂的專業或職業化，不是自己發現，有的時候是別人提醒你，我們應該從別人的角度去觀察我們自己什么地方不夠職業化。(24:45)1)客戶的投訴和意見首先要將它分類，然后追根究底找出真正的原因，把那幾個地方改過來就比較專業了。如便利店不干凈的根本原因是什么？是他自己穿的內衣內褲不干凈。

2)找到供應商，問他們“我們夠專業嗎”？，他們會告訴你。找經銷商、供應商和客戶，向他們了解哪里不專業。

3)向競爭對手學習--向敵人學習。上海點心交流會>>你要看不是用攝相機拍攝，而是要看看他們的廚房、他們的廚師的那個手......國民黨打敗后，派軍隊到日本去學習，解放軍有派到日本軍校里去學習的嗎？解放軍軍校里有印度和日本的教官嗎？

寶鋼找了一二十個技師，這些技師除了教上海寶鋼的工人如何煉鋼外，他們的工作態度和做事風格也無形中影響了寶鋼的人。

卡洛斯.戈恩，他對日產的改造為什么能成功？就是改變了日本人的工作態度、工作技能與工作道德、工作形象，借助一種不同文化的刺激，使之職業化。

［思考］就你經常消費的事物說明他們什么地方被你發現“很不專業”？

［案例］重點幼兒園，介紹的多是硬件，而很少講如何提升他們的能力與素質。

［分析］百貨商場、大賣場、便利店和購物廣場的區別。Shopping mall(購物廣場)只賣比較精致的產品，里面擺的東西比較藝術，產品要有味道、有趣味，讓大家感覺到在這里花錢值得；購物廣場對每一個進去的廠商都是非常要求的，對員工的服務態度也是很強烈的。Mass market，Super market，Hyper market大賣場就是琳琳瑯瑯的東西都擺，在這里只要讓客戶找到東西就可以了。新天地之所以做得那么好是他們要求過的、約束過的。他們連他的裝璜經費都要求，連員工的態度都統一、都教育，而且不斷的糾正。職業化的四個基本要素：

一、職業化的工作技能>>像個做事的樣子。當客戶的知識、經驗與需求超過我們的供給時，他很容易地就會放棄我們。

［案例］賣雪茄的先生和小姐自己不賣雪茄，他/她怎么知道雪茄的好壞呢？如果抽雪茄的比他/她還懂雪茄，他站在那里不是多余的了嗎？

［檢討］

A.每一個部門或崗位都要有必須具備的“能力--技術”。

1)列明這些能力應該擁有的知識、技巧--崗位說明書/崗位規范；

2)記錄每位干部、員工的能力差距--缺口，把它們寫出來，盡是的量化,然后補強；

3)給他們上課用的教材是什么？把公司成立到現在所犯過的所有的錯誤、出現的狀況以及客戶投訴的問題，統統寫成教材。要自己的干部做自己公司的教練。做到經理職務的人，每個星期至少要做兩個小時以上的教練。

4)排定學習日程，量化學習效果，指定輔導人員。每個種職務的人做成課程要求，什么職務的人應該受什么樣的培訓，達不到課程要求的，不給他升遷的機會。學習西門子、聯合利華的培訓方案。學習日本和韓國的上課方法，老員工教導新員工。要防止出現蘑菇定律描述的現象。

■學習IBM的教育方式：

1)IBM不會把課本編出來后就直接讓教授去上，對課本是先入主為，是把公司發生的問題搜集好后交給教務中心來編寫教材。

2)任何教材和資料在培訓過程中，都要經過研究和討論的，一發現問題就又立即送回教務中心，進行再次修正，直到相當實用為止。

3)打造一個教育平臺，多國文化在里面交流，對日本、歐洲、美國、中國等任何一個國家發生的問題進行交流。

4)不但給自己員工上課，還講供應商和顧客來上課，請他們來研究教材。

［案例］①HK機場在英國的教育之下，在亞洲或中國排名都是第一的，他們職業化有三個原因：1)Best people最好的人，2)Best facilities最好的設備，3)Air sea & land links 海陸空是聯接的。HK機場的每個員工幾乎他們都把自己當作窗口，很少聽見他們說你去找誰，你打哪個電話的話，找到他/她大概就有答案了。

②上海機場是國內最好的機場。

［案例］知識管理。CKO--Chief Knowledge Officer首席知識官。知識是需要管理的，任何人走了，都要留下這個技巧，國內有CKO的非常非常的少。

B.Marketing與Sales我們要把公司打造成一個“顧問式銷售的團隊”。

從程度上來講，他們不知道的，你知道；他們知道的，你知道的比他們更清楚、更正確。從范圍上來講，你除了專業知識外，還要有多元化的智能。從效果上來講，他不是只來一次，他是永遠的客戶。

1)Sales是指想盡辦法把東西賣給別人--銷售。

2)Marketing了解市場需要什么--顧問式銷售。

［案例］在廣州賣德國雙立人刀的，問他這個刀好在哪里，他說很利!這叫做廢話，它如何的利？說不出來。它是什么合金？不知道!刀背、刀把、刀柄跟刀刃它的合金有什么差別？不清楚!只知道這個刀很利。你回去殺殺看，一定能把人殺死。賣瑞士軍刀的知道那個刀的結構嗎？

［案例］北京的出租車司機，要知道建筑的歷史背景及文化，德國的出租車司機就做得比較好。

［案例］預售房制度何去何從？這是中國人的第五大發明，泡沫化樓市。如果我們不太注意周邊的法律、政治、經濟、社會、人文、教育甚至于科技的什么影響，我們做的事情也就會慢慢的不夠專業化。

［案例］中國的產品被歐美扣反傾銷稅。中國的服務業只占40%不到，歐美多是70%以上，甚至印度都已經超過50%.中國的服務業占GDP的比較現在還很少。多元化知識就是：第一個，你應該知道什么東西程度比人家深；第二個，范圍上要比別人廣；第三個，立場上有先有POP--買點，再有POS--賣點。

［案例］喝咖啡和喝雞尾酒不一樣，有很多要求。不能端著走，不能隨便加糖，要品，不能牛飲，不能吹等等。愛迪生在參觀了日本預木本珍珠時說：“我的實現室有兩種東西是做不出來的，一種是鉆石，一種是珍珠。”他們珍珠之所以專業化不僅僅是場所，更是你去時他會給你講很多很多關于珍珠的事情。他們是幫助顧客買珍珠，而不是把珍珠賣給客戶。

［案例］全亞洲第一名的誠品書店。24小時營業。全部是實木地板，里面還有咖啡、還有油畫、還有三明治、還有音樂。一、三、五下午有名人講座，你只要能講到世界上任何一個地方出版的書，他就會想盡一切辦法給你找來。你不是只來一次，而是永遠的客戶。這種書店國內有嗎？

［補充］1.要做別人的“顧問”，自己先要有好的“創意”。廚房的東西第一要實用，第二要有趣味，第三要設計的很新奇。為了的更多新的創意，一定要常常讀書；要常常出去走走、看看；全世界每個國家都在不斷的抄襲并改良產品；要學會模仿+改良=創新；要吃各種食品、應該常常改變自己的生活習慣；小規模的局部的測試后再做大，不要一次將創意大量的做成產品；要結交更多的人，多和非同行的人做研討，當局者迷，他不好能夠看出你的問題。

2.幫客戶“買”東西，指的是什么？ 第一點：客戶來的目的、正直需求和潛在的需求是什么？我們給客戶要一些指導性的建議，不要象機械式和教條式的教學。

3.敘述你的產品的“性質”--這是什么材質的、“特色”--它有什么價值和功用，尤其是“利益”(核心價值)--這東西對你有什么好處。最糟糕的店員只能說出這是什么性質，不錯的店員能夠說出它的功能，一流的店員能夠說出它的特殊利益。

［建議］1.把你公司的產品統統列出來，把性質、說明和利益留出空白來，讓你的員工去填填看。再把這張表給你的大客戶，讓他們也幫你填填看。你就會發現員工填的和客戶填的不一樣。再讓你公司的干部去填填，有能力的干部永遠比員工知道的多。要永遠比客戶知道得更多、更充實、更正確、更清楚!2.每一個員工，包括干部，都應該有一套自己整理的產品檔案或資料夾，做成客戶需要的樣子(簡單的先看，清楚的再看，復雜的讓他帶回去看)。公司給的材料永遠不夠，要到外面去尋找，準備更多的資料，讓客戶需要時能讓他們了解到更多。優秀的業務員絕對是有自己的檔案、整理自己的資料，最糟糕的和最普通的業務員，公司給什么材料給他，他就給客戶看什么材料，公司沒有給的他就不給客戶看。

3.信息部的作用>>管理電腦軟硬件，搜集、分析、整理與傳閱公司產業信息，經過整理做成Interoffice bulletin公司內部的流通文件。公司應該自己出錢訂閱一些重要的專業書報，也應該教育員工如何在網絡當中去如何搜查資料信息。《21世紀報道》、《國際金融報》、《中國企業家與經營》、《周末畫報》等。一個員工不看書，也不上網去查資料，也不搜集信息，公司也不會準備，甚至連公司給他的資料也不會剪切，我們沒有理由相信他會很專業。

4.公司應該安排見習或考察的機會。很多公司派人出去學習與考察，回來后沒有什么效果，為什么呢？因為這些人出去之前沒有這幾個思路。第一，出去不是什么都看，在出去之前要明確我們去重點看什么？第二，是用什么方法看？用嘴問？拍攝？搜集剪報？向對方要資料？第三，如何分工？你看什么，他看什么，我看什么？第四，在別人的地盤上每天做整理，還缺哪些資料？哪些還沒有看？第五，回來后就立即討論，哪些東西可以立即拿來用，哪些東西可以借鑒的用？第六，什么方法可以用，如何監督？誰落實到位？多久要有效果？

5.每一個干部和員工，都要考核其“優化或改善業務的能力”，并將其做成制度。現在的社會就是比現兩個地方，一個是比網絡，另一個是比知識。每一個員工對他自己的工作每三個月，至少每半年應該要優化一次。每個部門，至少每半年要對自己的部門的工作流程提出一次優化和改善的建議。如果一個物料部的主管對物料采購如果想不出更好的辦法，讓總經理想出來了；一個車間主任對自己的車床如果想不出更優化的操作方法，給副總想到了，那么這個人就沒有資格做這個職務了。做一個主管，就是要不斷的要求底下的人去思考他們的工作，去不斷的做出優化和改良。

［思考］客戶為什么對賣方總是沒有案例感？換句話說，他怕什么？

［參考答案］

1)通常我們掩飾事物的真相。肯德基蘇丹紅時立即說明了是在哪里采購的，在食品里面做什么作用，采購蘇丹紅的程序是什么，做了很客觀、很真實的說明，這個問題很快就過去了。

2)夸張產品或服務的功能與效用。常常可以看到房地產的廣告，夸張得很離譜：十分鐘到火車站，你怎么開都開不到時，才知道他們是按直線和消防車的速度計算的。對面有十萬平方米的國家公園，其實是一個垃圾場。國家現在要立法，對不實的廣告要處罰。為什么要國家立法了才解決呢？夸張久了消費者是不會相信的，這種廣告除了開支更多的廣告費外就是葬送自己的牌子。

3)售后就不再關心了。武漢長江旁邊有一個沿江大道。那是70年代英國人蓋的，寫信過來他們說要檢修。這個消息被登在武漢日報上面。

4)銷售員對說話沒有藝術，異議的處理、工作流程都不夠熟練。你說這樣的員工你會覺得他們很專業嗎？

［案例］有什么辦法讓客戶相信你售后還找得著？還會負責？友邦在中國常常強調與中國的淵源。解放前所保的保單仍然有效。公司賣重要的產品，銷售員的名字一定要記錄下來，客戶希望能看到當初賣東西給他的那個人。有一次，公司賣一個柜子給一個客戶，那是歐洲芬蘭進口的，結果賣給客戶半年后他說里面有白螞蟻。公司馬上把當初給他賣那個柜子的簡小組的資料給調出來，結果發現簡小組已經不干離職了，店長找到她后，用出租車把她從那家公司接到公司里來，給了她一些補貼，讓她去面對客戶，讓客戶知道我們來處理問題。首先要了解白螞蟻是臺灣的還是歐洲的？結果查出來了是臺灣的，于是公司協助找了除白螞蟻的專家給解決了這些昆蟲。結果他表示愿意補貼些錢讓我們再給他換一個柜子，公司在這方面損失了點錢，但后果是他家的兒子娶妻、女兒嫁人都統統買我們公司的家具。最重要的是，我們負起責任。比較重要的產品賣出去以后，要記錄當初銷售員詳細信息，盡量讓當初賣這個產品給他的業務員來面對客戶；公司賣東西的時候，不管是名片還是卡片，上面都故意印上一句話：“我不相信你找不到我們”，而且上面有公司的電話，干部的電話和員工的電話及手機；對于常期客戶或大客戶，每一兩年都要聯系一次的，不可以忽略了他們的想法和問題。

什么叫做職業化的工作技能？就是像個做事情的樣子。

二、職業化的工作形象--看起來像那一行的人。

別人可以從你公司遞出去的名片、你公司掛的招牌、工廠的車間、地板和員工的穿著、儀表、設備以及工作的姿勢等大致就可以想象你們公司的產品是什么樣子了。很多企業對公司外面的招牌出現了問題也覺得無所謂，在日本就很少有這種問題，他們寧肯不吃晚飯，都要先把破的瓦先換掉。日本面積只有中國的1/25，GDP是中國的三倍，他們之所以比我們強，是因為他們非常得強調細節。到別人家去先看別人家的地板，一個工廠的地面如果永遠是非常的干凈，那這個公司的產品應該也不會有太大的問題。

［案例］荷蘭阿姆斯特丹的鉆石切割工廠。很技巧的把90%的工作在客戶來之前已經做完了，留下切割師切割和拋光的工序給客戶看，讓人感覺到那肯定是真的。他們這樣的工作方法，一天可以賣掉一兩百顆。有一次在上海一個百貨公司的樓下有一個賣鉆石的，那個小姐兩個手托著那個腮，問她如何，她說媽的，真難賣，一天賣掉一顆就不錯了。

做“耐克式”的面包業--面包新語，是一個股票上司的面包公司，他們的產品相當有創意。像個做面包的樣子。看過很多個面包店，你自己說說看，有多少讓你感覺到像個賣面包的樣子？

［CIS］CIS--企業識別系統不是只要區隔你與其他競爭者，還要區隔你的專業檔次。就是很容易讓別人把你和別人區隔開來，區隔你的檔次。如李嘉誠的東方商廈，北大，清華，希爾頓，喜來登。如果一個人參觀一個大學，讓他先不看經過的路線，到了讓他猜，看能不能體會到企業的CIS？體會到企業的文化？

中國石油的CIS做得不錯，但員工的態度和領導做事的習慣、公司的整體思路、公司的流程以及公司的策略和別人的差異化都很重要，這些地方在做CIS時已經都知道了，但真正做到做好很難。很多企業只讓人看到硬件的東西，而忽略了軟件的方面。

1.公司所有的用品、裝飾、擺設、器具都要在顏色、造型、流派、質感上“力求統一”。

公司里辦公桌的顏色、材料有不同，辦公文件夾有不同的顏色和樣子。公司在用東西的時候，并不能只強調這個東西值多少錢，而是要看這些東西是不是和別的東西看起來統一、協調。

人的眼睛看東西真實，首先做出的東西就要真實。我們國內有很多企業或服務機構掛受復制的名畫，其實這樣做不好，法國的Westin掛的都是真畫--規跡，不一定是名畫，但都是原創的。復制的東西容易讓人想起不真實或虛假來。

主色系。我們容易了解到北京的主色系是灰色，可能來自于四合院。外來的人從來就不會感覺到北京的主色系是灰色。作為一個企業更要統一，不要各自搞各自的。

麗江酒店的所有材料基本上都是采取當地的物料。愛琴海的羅得島，有三千多年的歷史，在尋里如果擺上不銹鋼用具會多么的不協調。

2.公司所有的流程、文書、檔案、作業都要在操作上“力求標準”，而且“力求簡化”。公司所用的文書格式是不是一樣的？流程是不是統統按一個標準設計的？文件夾是不是有紅的、綠的、藍的，大的、小的各式各樣？看肯德基、麥當勞要看看他們的標準化，這些才是我們真正應該學習的。中國的小肥羊、小尾羊也有一兩千家，在標準化上與麥當勞、肯德基還是有些差距的。

簡單化。為什么搬新家總看起來很舒服，久了就不一樣了？東西一多就不好看了。有哪些不必要的東西要及時清理掉。在組織當中有三種簡化。第一，一個不超過5000人的公司，它的層級不應該超過五層，日本豐田那么大的企業、美國通用那么大的企業都可以不超過五層，你的一個小公司為什么要搞出那么多層級？第二，類似的部門一直不斷的細化，其實造成溝通的不良，應該把差不多的部門合并，差不多的部門應該合并在一起，不要搞太多部門，造成一個太大的管理跨距，沒辦法很好指揮；層級太多，不容易上行下達、下行上達；第三，簡化作業，能少請示兩次的就少請示兩次，步驟能少一步的就盡是少一步。

Shy hitohen空中廚房。空中廚房是替航空公司做餐點的，里面是衡溫，是18度。如果我們現在搞餐點都能像空中廚房那樣，那真是精彩。他們的標準化作業相當的規范，這種地方很值得我們去學習。

3.公司所有的建筑、門廳、招牌、展示空間以及辦公場所都要有設計或布臵上“力求精致”。精致并不是奢侈、并不是浮華、并不是浪費，是指這個東西很細致、很高尚、委典雅。用水泥灌成一個假的竹子，漆上個綠色，那是虛假和粗俗。這就叫做不精致。曼谷的東方酒店，里面不用塑料的東西，不用洗衣機，這個叫做Delicate。

杭州西湖旁邊的香格里拉的窗戶看起來很漂亮，美國和歐洲的很多摩天大樓全部使用的是標準窗件。

洗手間里的細節。就像一個女孩出去把自己打扮得漂漂亮亮的，其實里面穿的衣服看起來不精致，就叫作不是真正的完全精致。

［檢討］當別人跟你提到“樂團指揮”或“海軍少將艦長”，你腦中會浮現個什么樣子？每一行都有個每一行的樣子。解放軍的軍官在街上不可以打傘，只可以穿雨衣；解放軍的軍官不可以抱小孩，不可以手上拎東西，不可以隨便進步市場，不可以一邊走路一邊抽煙一邊吃東西，更不可以隨便蹲、隨便坐在地上，不可以隨便靠在墻上、靠在樹上、靠在電梯里，解放軍的軍官在工作當中盡量不要隨便的坐，要盡量威武的站著，這才叫解放軍的軍官。但實際上，我們看到的并不是這個樣子。

1）員工的衣著和談吐。

A.衣著是外表，談吐是內涵。東方航空的李文麗從實習乘務員開始做起，一直做到乘務長、乘務長主任，已經在東方航空呆了十八年了。有三種行業與國際接軌的最快，也看起來最感覺到Porfessional，就是航空公司、酒店和銀行，就是因為他們要求得最嚴謹，連女孩子的頭發都統統綁成一個髻，看起來非常的專業，也就感覺到很強勢，像一個做事的樣子。

UPS每天能夠準點送達1480萬次的包裹和郵件。到底他們一天送達多少郵件和包裹并不是我們很關心的問題，但你看那街上開去過的UPS的車子和他們的員工穿衣服，很少是邋遢和骯臟的。叫你的員工每天把衣服穿干凈，邋遢的就回去換，不換的開除，他就干凈了！一個公司的干凈從自己，之后他的工作場所就干凈了，再之后，產品才會干凈。

上海新天地的鼎泰豐的員工非常的干凈。“后面還掛了十幾套，臟了就立即到后面去換，這是老板的規定”。通常地我們相信他的衣著就相信他的產品，這是一個很簡單的道理。

女人通常很喜歡原諒自己，認為我們就是愛漂亮，就是多樣多變。Office girl & office lady，女人上班最好不要穿涼鞋，后面沒有鞋跟和鞋帶的都不要穿，上班就更不應該穿太裸露的衣服。隨和并不是隨便！女人上班就是要打扮的干干凈凈、整整齊齊的，尤其是女人的衣服，如果是很便宜的質料，我們很很容易看出來。一個女人與其穿20套都是質料很差的衣服，還不如買三套質料比較好的衣服，哪怕就永遠穿那三套衣服，也會很干凈。赫蓮娜--HR被歐萊雅并購了，赫蓮娜是它的創始人，你看她的頭發和衣著，你可以感覺得出來她受過良好的教育。這種習慣通常都是從小養成的。

在哈利.波特電影中，你可以看得出來，英國和法國等歐洲國家，在從小受教育時就很注意小孩子的穿著，讓他們養成一個高尚的習慣。有機會看看日本學校的學生穿衣服的樣子，看看香港學校學生穿脫衣服的樣子，再想一想我們國內很多學校學生的穿衣服的樣子。

B.內涵是指一個人在說話時的遣詞和用字。中國歷史上有很多成語，大家都不太習慣用。一個人如果書讀得夠多的話，他在經史文集里面如果涉獵充分，他講話不但有智慧，而且會用典故，聽起來會非常的高雅。

如是一個人在與別人談話或講話時，用太多的俗字，用太多不必要的虛字，用太多的感嘆詞或感嘆字，會顯得我們很不莊重，而且很不深沉，體現我們很淺薄。我們在修飾的時候應該注意自己講話的用詞和語氣以及字眼。不要在商業交往中用太多現代化的字眼，用專業的正式的字眼，像外交官一樣講話是如何的含蓄而迂回，如何的不直接的刺激且膚淺。我們應該教育我們員工講話要簡練，簡單的講就是說話的藝術。在音調上如何掌握，在遣詞用字當中如何訓練，在跟別人講話時如何讓人家聽起來舒服，如何有技巧的表達自己的想法，如何簡練的很快的把自己的想法講得很清楚，這應該都要學習。

公司的員工如果在講話時用了很多不恰當的字眼和語氣，而且講的方式很不對的話，你身為一個主管都應該要教育他們，當然也包含你自己，你自己要經常反省自己的言行。

2）注意員工準備資料的完整與仔細。員工出去以前要有一個Checklist--配備表，不要到客戶那里去借人家的計算器、手機、尺子或筆與紙張等東西，也不要一到客戶那里就問人家洗手間在哪里。公司的員工到客戶那里后，從來不用別人的煙灰缸，公司自己做一個不銹鋼的小煙灰缸每個人揣在身上，到客戶那里如果真的要吸煙就打開，把煙灰撣到自己的煙灰缸里，走的時候蓋起來裝在口袋里。到別的公司如果吃東西，帶上塑料袋，把吃剩的東西全部裝起來帶走；到別人公司去參觀，自己帶上拖鞋，不允許穿別人的拖鞋。公司里員工到別人那里去維修時，走時都用小掃把把東西掃干凈全部帶走。如果像日本和德國人一樣做事很精簡，讓人家很欣賞就行了。

公司的業務代表一出去，就要記住兩件事情：第一，把該帶的東西統統檢查一遍；第二，到了客戶那里就要盡量不要打電話，出去前要把可能發生的問題都做好相應的準備與答案，有哪些話我們可以答應客戶、有哪些我們有權力決定，我們如果不能做或不能承諾的事情如何給客戶一個答復，誰可以找得到，在客戶那里碰到的問題能夠多快得到解決......這些事情在家里面就先演練好，演練完了后再到地里去。

3）注意員工解決問題的方法與效率。

①方法>>第一個，自己常用的方法；第二個，我們的前輩或領導建議我們改善的方法；第三個，我們從別人那里學到的方法。為什么我們做事情或想問題用的方法很久沒有改良過了？原因有三：

一、自己從來沒有想到，二、領導或上司也從來沒有建議，三、出去滿街跑也從來沒有學習過。“永遠有更好的方法”、“永遠有替代方案”。什么叫效率？效率就是用最少的投入做更多的產出。我們能不能夠用相同的成本做出更大的收益，或者是同樣的收益用更小的成本，這個都叫做效率。我們能不能夠提速，每一個部門能夠提速多少？這個也叫效率。我們中國人到醫院去，有70%的人都在等待，我們中國的醫院專家有沒有想到過？有一天，如果北京有十個日本醫院、十年新加坡醫院再加上十個香港醫院會不會一樣呢？

②效率：三個方面

注意員工回答疑難的肯定與明快。這個問題自己不能回答或沒有辦法回答，你就告訴你的客戶說我什么時候找到答案我告訴你，有沒有人說“今天下午四點鐘前我給你個答案，蔡先生”、“明天早上上班以后一個鐘頭林先生，我給你一個回復”。自己沒辦法回答的，那就告訴客人什么時候給他正確的答案。

注意員工提供信息的正確與及時性。自己能夠回答的，一定要確保答案是正確的。如果事后發現答案有了問題，要盡快告訴對方新的答案。我們給客戶的信息有可能是舊的、錯的或過時的，要想辦法不斷更新給客戶有用的信息。

注意員工的協調本事與溝通技巧。我們和別人協調和溝通的時候，我們的問題在哪里？第一，我們提出的問題從來就不是雙贏，不是為了自己就是為了某種目的。跟客戶溝通的時候，你講出來的任何一句話都要對客戶有用，對公司也有幫助。第二，會溝通的人都是先聽后說的，不會溝通的人才是先說后聽的。一方面給客戶一個想表達的欲望的機會，另一方面，我們用此來抓住對方的破綻，從那個破綻開始切入，表現你的專業化。如果既給別人抓住了破綻，又表現的不夠專業化就是很失敗了。第三，凡事先自己內部溝通好了再出去溝通外部，在客戶面前批評公司其他部門的人真是個不是樣子，很有損公司的綜合形象，這樣，客戶不但不會欣賞你，反而會覺得他自己錯了，不應該買這家公司的東西，連他們自己都說這個東西不好。

［思考］醫生、警察、教師與出租車司機，通常哪些方面容易出現形象不好的感覺？ 國內醫院五大“最不方便”：沒有隱私、排長隊、廁所臟、化驗太遠和病房不夠人性化。女病患躺在里面，男人經常隨便進出；凡事都要排隊，百不想辦法簡化他們的流程；找借口說廁所不干凈不是他們的責任，想一想酒店為什么能那么干凈；化驗流程設計的很不夠人性化，驗尿時容易再現異常，影響病人情緒，為什么檢驗室里不能搞一個小的洗手間？男男女女的在里面，做什么的都有，人的尊嚴一到醫院就什么都沒有了。他們忘記了醫生與病人之間的護理醫師或護理員的心理建設是相當重要的，忘記了他們是醫生與病人之間的橋梁。在美國和歐洲站在他們身邊會有種安全感，在國內警察從身邊走過時，心理會感到很不舒服；國內的警察很多該管的不管，不該管的卻努力去管。教師。做教師的自己要穿得非常的整齊、干凈，講話要非常的文雅、周全，要有很好的素養。學生是什么的樣子都有，但教師的形象要求卻是最高的，之所以不受到他人的尊重，原因是自己不夠專業化。北京的出租車司機已經開始專業化了，但有的地方還是沒有注意到，如自己不能在車里吃東西、抽煙；問到什么東西沒有專業的解說，很多東西不知道。英國的出租車司機要培訓兩年才能上崗，英國的出租車司機有全國地圖，是一個國家的窗口代表，是一個小百科全書，他們的收入，養活兩個上大學的孩子沒有問題，很受人尊重。

三、職業化的工作態度：就是用心把事情做好。

李素麗說：認真只是把事情做對，用心才能將事情做好。客戶沒有批評，只能說把事情做完了，表現在預期之外--客戶沒有想到的，客戶才會驚喜，才會難忘。

公司答應給客戶送貨是星期四的，我們就星期三下午快下班前的五點二十送給他，他會說：“唉喲，這么快啊！”。有心想做的話，太多事情可以做好，只要是客戶認為你應該正常表現的這都叫做應該，了不起就說是Finished--事情做完了。他沒有想到你會這樣做，這才叫預期之外，才叫驚喜。

我住的酒店，今天中午回去吃完飯后沒多久就有人敲門，他們的服務小姐問我：“這個房間打掃得還算滿意嗎？”我說非常的滿意。斯琴高娃的戲演得非常的好，章子怡拍過一部雪地里眼睛外面的雪珠子，因難度很高，導演都決定放棄了，她卻不愿意放棄，終于拍完了戲，她卻差點凍疆了。一點點預期之外的小動作就會讓別人感覺到很驚喜其實是很容易的。

為了表達細致的情感，我堅持親筆寫信。多少字不重要，重要的是為了表達自己細膩的情感，別人會有很不一樣的情感。

［檢討］

A.公司員工存在的問題及不夠專業化的地方：

1）現在企業里有NEET（Not in Education Employment or Training既不上課，也不培訓，也不上班）。同樣的一個錯誤重復三次以上，既不自覺，也無心改正。第一次犯錯叫做不知道，第二次犯錯叫做小心，第三次犯錯叫做不可原諒。你的員工在犯錯誤的時候，應該讓他拿出筆記本來將錯誤記錄下來，你也拿一個筆記本來記錄這件事情（工作中準備兩個本子，一個用來記錄你的領導所講得話，另一個專門用來記錄你的員工地狀態），上面列出簡單的日期、跟所犯的錯誤的種類、造成的損失，下次再犯錯的時候，就讓他把本子拿出來看一下，告訴他說這是第二次了，第三次不可原諒。不要不停的嘮叨！

2）凡事都是別人找他溝通，自己不會主動鏈接，主動關心。德魯克在逝世前所寫的最后一本書《自我挑戰》。他在書說講到：現代的人越來越缺乏自我管理的能力，自我管理有四點：第一，我的優點是什么，我的強項是什么，我怎么來發揮我的優勢來彌補我的同事及長官的不足，我的強項能和他們的弱項進行互補嗎？第二，我平常做事情用的是什么方法？有多少是自己悟出來的，有多少是跟前輩領導學習的，有多少方法是從外面或書本資料上學習到的？第三，我幫助過誰？我與誰主動的溝通，我關切過公司的什么問題？這個部門和這個組織的一個狀況我主動的關注過嗎？第四，到一個公司去上班，你的目的是什么，你的價值觀是什么，你這一生打算做什么，你在這家公司想要學什么，你在這家公司想要體會什么，將來帶著什么離開這個公司，你對這個公司做了什么貢獻？

3）做事情總是留下一些尾巴，等別人提醒，等別人收拾。請檢查你的公司里是誰總是把事情留下尾巴交給別人，是誰總要等別人提醒時才做該做好的事情？一個公司不管是搞一場活動還是搞一個專場，你很快就會發現誰是屁股一拍就走的了人，誰才是善后的。

4）永遠想不了更好的，更快的方法，更妥當的方法。相對于現有的方法有三種：第一種，比這個方法更周延；第二個，比這個方法更高效；第三個，比這個方法更讓人喜歡。摩托羅拉這幾年來市場不是很理想，手機只做到了第三名，把手機部的總裁換掉了。摩托羅拉做的鋒采時打破了傳統的思維，終于做出了新的手機。他們在香港的手機中添加了手機袋，很可能手機都差不多的時候，有的人更愿意買它，以此來增加手機的額外價值。

5）對可能發生的意外，困難或危機，事前沒有任何準備，沒有危機感。2005年7月F1在上海舉行，上海醫院為了急救，在現場準備了直升機。隨時準備意外可可能發生的問題的解決辦法。

6）從來不承認錯誤，既不反省也不道歉。問題發生的時候，不要大家一起和稀泥，問題要隔開的去討論，要分別的去檢討，不是丟在中間。認錯要從領導開始，員工會說謊是因為領導先開始不說真話，有什么樣的上司就會有什么樣的下屬。

7）不忙的時候，不會思考自己的工作，也不會幫忙別人的工作。當別人很忙的時候，要學著主動去幫助他人。幫助過別人后，在本子上記錄下來，有一天需要別人幫忙時，打開本子看一下，有沒有幫助過他。

8）“詢問”來臨時，不知道自己就是“窗口”。當客人有問題找到你的時候，不管你是不是承辦人，最后還是從你的嘴巴里去回復這個客人，他的感覺會非常非常的不一樣。當一個客人找到你的時候，你千萬不要說“不知道”或“我們公司沒有這個東西”之類的話。當別人找到你的時候，你自己去和公司其他的人鏈接，而不要讓客人自己去再找、再問、再鏈接。必勝客的批薩，是在接一個電話后就解決一切事情，你能做到嗎？公司里員工不能說這東西我們沒有，沒有就想辦法找到啊。有本事的人，把不是自己機會的機會變成自己的機會，把別人的產品變成自己的產品。

B.口頭上要求干部或員工用心，不是事倍功半，就是無濟于事。

不附帶處罰的要求的規定是沒有意義的。不要做一個領導對自己的手下和員工不敢處罰也不敢要求，這樣的領導是不稱職的爛好人，爛好人就是孔子講的鄉愿。德國凱賓斯基酒店在成都和沈陽都有分店，他的員工對門外招牌上的“德國管理公司”的解釋是：只要員工犯錯，屢勸不聽，我們就把他開掉，我們寧肯缺，寧肯找，我們不留沒有希望的人。德國人對中國人的理解就是縱容能力不足的人。

外企與我們中國的企業最大不同有兩點：第一，外企對要求標準非常的堅持；第二個，外企對公司不好的人員開除非常的快，不會感覺到不好意思。

1）各部門主管對下屬的缺失或不力，要用文字提醒，甚至公布。不要總是想扮好人，自己要扮黑臉，要拿干部開刀，他們才會去抓下面的員工。看問題要從四面八方去看，不要從單一的方面去看、去思考。假如公司新進來的材料不合格，你認為這個問題應該怎么樣去研究？是只找供應商還是研究采購人員、采購經費、采購流程以及供應商、倉儲、運輸等方面？追究一個問題的目的不在二處罰，在于以后如何不犯錯。

2）對不夠用心的項目，要以交叉詢問的方法追究責任，并做成檔案查考。處罰不是目的，防錯機制如果做得很好，我們的目的其實不是非要處分。

3）重大缺失或不力，應該處罰。相關主管必要時也要連帶處分。重大的問題如果不連帶處罰其相關人，如果大家都這樣子公司的錯誤就會不斷的犯、不斷的發生，公司的主管和高管就感覺無所謂了，這樣下去公司很快就完了，沒有前景了，就不用談專業了。

4）不管用什么比例或方式，優勝劣汰一定要做。GE的優勝劣汰是10%，我們可以借鑒的先少少淘汰一下。每過一段時間就定位一些優勝劣汰名單出來，再逐步提升淘汰的人員和數量，持續做下去，全公司的人都會緊張。沒有優勝劣汰公司不會去蕪存菁，最后就會變成一個劣幣驅逐良幣的現象，該走的都沒走，不該走的卻慢慢的走了。

設臵一個考核方案，內容最好是如何打造職業化團隊的四個項：工作技能、工作形象、工作態度和工作道德四個部分，分數打出來以后，匯總平均值我們設法不斷的補強，平均值最低的要設法補弱。評分出來后，各部門中哪個部門分數最高，哪個部門分數最低，用同樣的方法看員工中最高分與最低分，以此來確定公司的強項與弱項，針對相應的人、相應的部門進行相應的專業教育。匯總分數出來后，項目中分數不到該項分一半的，應該加強重點，對高層管理者的要求更要高。國家建監獄，不是希望里面客滿，而是希望里面一個鬼都沒有。對出現的問題要有解決方法，時間，處罰并限期改進。

四、職業化的工作道德：對一個品牌信譽的堅持

品牌是一種“整體意識”，除非全員努力，否則很難創立，更難持久。品牌需要一個道德上的堅持。很少企業非常明白什么叫品牌，也千道如何做才能打造一個品牌，但遺憾的是，在整個過程當中缺少了整體意思。

在日本時，一個日本朋友帶他的老婆到我家來做客，他的老婆到我家來后，看了看客廳的電視，見是東芝的，就問怎么不用Sony的，見我不回答接著又說：我們Sony的電視很棒哦！其實這個女人在Sony只是一個很普通的員工，他們最普通的員工都有這種意識，這就叫做整體意識。

一個公司里面最不在乎品牌意識的是誰？在酒店里，最不在乎品牌意識的是廚房，他們在后面的那些行為叫做破壞品牌和整體意識。

路易威登（LV）的手提箱是一個很不錯的品牌，他人的產品是很貴的，但他們用的工具和我們國內很多手提箱工廠用的基本上沒有太大的差別，他們之所以做成品牌，是因為他們工作中的每一個人都把自己的每一件事情做好。在全球四大快遞公司的，他們的箱子都是很干凈、整齊。

卡迪亞珠寶成立于拿破侖三世，到現在也100多年了，他們的所有環節都一絲不茍，都很統一。每一個環節都一絲不茍才可能造就一個品牌。品牌是辛苦在前面，收獲在后面。如果華潤萬家做得非常的專業，沃爾瑪有機會嗎？家樂福有機會嗎？娃哈哈如果做得很好，可口可樂有機會嗎？百事可樂有機會嗎？假如可口可樂再在一下子工廠全部燒光了，要到過年才有產品上市，那時你還會喝他們的產品嗎？如果是娃哈哈你會嗎？如果新華書店要做得很專業化，不要說什么誠品書店，日本的三省堂到中國來、文庫企鵝來又會怎樣？可現在貝塔斯曼剛一進來新華書店就急了。

?檢討?

1.客戶要接納一個品牌，可分為三個階段。女人要接納一個男人，也是如此。

第一個階段：先要讓他喜歡你（產品差異化與核心競爭力）。意大利史學家馬基維利寫過一本書叫做《君王論》，里面講這一個君主要統治或占領一個地方，壞處與傷痛要一次講清楚，好處與福利要慢慢的施給。作為一個女人也一樣，她嫁給一個男人，要在最快的時間之內把全部孤缺點一次講完，剩下來的全部是優點，每一年、每隔一段時間都有一個差異化讓她的男人發現驚喜。這叫做上菜理論。差勁的女人優點一下子就表現完了，后來表露的全是缺點。在產品上，我們的每一件產品都要做出差異化，用此來體現你的核心競爭力。核心競爭力有兩層意思：第一，我的產品別人不能替代；第二，我的本事-軟件別人不能模仿。

香奈爾的香水在上海的磁懸浮上搞了一個轟轟烈烈的發表會。其實他們最成功的地方是他們在他們的巴黎的彩妝創意庫。我們國內做自己名牌的化妝品不多，精品和有創意的更少，外銷的更是屈指可數，主要原因是我們自主性的創意非常的少，就是模仿或抄襲也沒有把它改良。

在沙漠里拍景色的難度相當大，奧林巴斯則做了一種可以在沙漠里可以拍攝相片的相機，這就叫做核心競爭力，這就叫做有差異化。品牌是個長久的積累，而不是一個什么活動就可以達到效果的。

第二個階段：讓他信任你。信守承諾，效果與期望吻合，反映在一切相關事物上。余世維在剛剛認識他太太時，雙方家里都沒有裝電話，更沒有什么手機、尋呼機。有一次，他約了她看電影。臨時工作出差余世維在外面回來時已經是晚上十點鐘了，他騎車摩托車到她家門口，看到她家已經關燈睡覺了，余世維于是拿出隨身帶的筆和紙寫了些話裝入信封，放在她家的信箱里。第二天早上，她發現了他的信。事后她說她當初有點失望，當她看到那封信，就打消了不信任的念頭。其實，她父親其實當初覺得他并不是理想人選，當初在她父親心目中比余世維優秀得多的人多得是，但余世維的優秀品質使她父親最終同意了她嫁給余世維，于是，她的父親便安排請余世維吃飯，在吃飯中他問余世維：“余世維，你將來準備怎么對待我的女兒？”，余世維只說了一句話：“我要飯她先吃”，就這樣，她嫁給了余世維。在與人或或別的公司溝通交流過程中，必須記住兩句話：第一，答應的事一定要做到；第二，如果做不到，在他/她問起來之前先告訴對方。只有做到這個--trust信任才能有后面更好的開展。

要讓一個客戶相信你，你前面答應的事情，后面所做的一切都要與之前答應的相吻合，除此之外，與之有關的都要圍繞著這個目標而服務。

安利在進入中國曾經被中國政府關過三次，現在做到全中國直銷第三名，雅芳和美琳凱加起來不到他們的二分之一，安利全世界的銷售量一半在中國。為什么能做到這樣？為了響應政府的要求，他們在廣州開辦了生產工廠。他們說自己的產品全部是環保的，有機會的話可以用火燒一燒他們的那個罐子或瓶子，會聞到一股臘味。他們進入中國的時間不是很長久，很快能做到這么強，這和他們非常注重自己的品牌是分不開的。

第三階段：讓他依賴你。知名度+影響力+忠誠度＝依賴。當客戶開始依賴你時，你就很容易有第一個成果--知名度，后來也就很快有了第二個成果--影響力，之后就有了第三個成果--忠誠度。

?思考?在你的家里或你的周遭，你們用的哪一個產品是一直用的？如果一個客戶忠誠于你，只要不出什么錯，那就注定他可能是終身客戶--Regular，永遠是跑不掉的啦。

肯德基2004年是非常風光的一年，第1000個門店開在長城，第1200個門店開在三亞，他們一下子就脫穎而出了。肯德基比麥當勞早來中國7年，肯德基在全世界都受到麥當勞的擠壓，唯獨在中國，是讓麥當勞始料不及的。為什么有人就一直到肯德基去吃東西就不走進麥當勞？品牌一但形成一個堅持就很快有了更大的影響力，也就是形成一個習慣，變成忠誠的客戶。

2.品牌效應需要一點一滴的積累。一量崩塌，就再也無法回生。破壞一個品牌，一件事情就可能發生，導致你失去市場甚至再也沒有機會重生，但積累一個品牌需要很多年、很多月、很多天不斷的持續堅持。要毀掉一個品牌，通常一兩件事情就可以了；積累一個品牌，常常需要二三十年的持續努力。

1）企業領導人的價值觀，起到一個標桿作用。對公司的品牌有意義、有想法和有影響力的應該是領導，領導有更大的責任有義務來維護品牌，只有企業領導人的價值觀才能起到一個標桿的作用。

陳曉芳是深圳威尼斯皇冠假日酒店的副總，她所在的這個酒店得到了酒店里的最高榮譽獎--金枕頭，她在工作中非常用心地打造這個酒店，她隨時隨地表現的都是非常的好，她起到的領導作用是不可估量的。

萬科的董事長王石把總經理讓給了郁亮，王石常常運動和爬山，曾經到過珠峰，因為萬科強調的是健康豐盛的人生；王石經常不在公司，因為他們說萬科沒有老板，只有職業經理人；很多人心甘情愿地去買王石的房子，因為他們從來不做毛利潤25%以上的項目，不會宰人......這就叫做萬科的文化。其實萬科的文化就是王石的價值觀，反過來，他的行為和價值觀起到公司的一個標桿作用。

2）就自己比較突出的優勢，展開“必勝戰役（MWB--Must win battle）”。一個品牌就像一場戰爭一樣，要做一個品牌，要打造一個經典的品牌，一定有幾場非打勝不可的戰役，這幾個地方叫做突破口。沒有打掉橋頭堡就不可能渡橋，沒有渡橋就不可能進入開闊地，沒有進入開闊地就不可能接近山腳下，沒有到達山腳下就不可能攻上山頭，占領高地。

340年前，土爾其與奧地利發生了一場“土奧戰爭”，回顧這場戰爭，你就會發現有幾場必勝戰役。國共戰役也是一樣，有三個大型必勝戰役，這三個戰役一打下來，半壁江山已經沒有太大問題了。

聯合利華有一個非常強勁的對手P&G(保潔)，他們說全世界我們還有希望的地方就是非洲了，為此，他們在非洲做了一系列的事情：讓聯合利華的標志遍布非洲的大街小巷；滿足每個非洲人的日常生活所需；將資源集中于三個對今后發展關系重大的品類上；從講法語的國家開始打市場，開拓西非市場，包裝尼日利亞、加納以及以法語為官方語言的西非國家等潛在的市場；凡事做到最好，比如“讓最優秀的人才運營最佳的業務--領導力、修養和溝通能力”，把最好的人才派到西非戰場上開拓市場。他們經過一系列的努力后，將18億歐元做到36億歐元，將其翻了一番，管理學課本里講到的MWB就是這個案例。

3）在競爭對手的弱項上搶灘，但縱深不能太長。所謂弱項就是對手比較不強的地方，強項碰強項是不容易贏過他的，做人家做不到的事情。在打品牌時不要太激進，不要一下子全國鋪開，能力不足時很容易失敗，像德國打俄國一樣，終會失敗。

企業打品牌必須經歷五個步驟：小→穩→強→大→久，一步一步做好，逐步上升，不要跳躍式進升。

4）為誠信支付代價，是一種品牌成本。公司不管積累了多少財富，兩年、三年、五年就垮了，是沒有意義的，寧愿把這種錢現在成公司的品牌，他可以再活五十年到一百年。

宜家（IKEA）是一個銷售家具的公司。他們賣過一種小孩子坐的凳子，下面有墊片可能會掉，當他們發現這個問題時，全部回收，哪怕已經破了、折了都回收。

可口可樂的市值是650億美金，這100多年他們為此付出了多少，這就造就了今天他們的品牌價值。如果你的品牌因為市場的反映必須要做出一些賠償時，在不會把公司弄垮關門的前提下，最好是賠給別人，對公司來講叫做損失，對品牌來講是成本，有一天你的品牌價值達到10億、20億的時候，當初丟下去的這些錢就是價值了。父母多余的錢不要留給孩子將來做為遺產，最好在他們學習期間進行投資，把錢留到身后給他們是沒有意義的，這樣可能會更給他們帶來傷害。?思考?很多品牌被客戶放棄，很多男人也被女人拋棄，為什么？因為他們不能夠堅持，不想追求完美，也不愿意多走一步。1)堅持，為了做好品牌，需要付出一些代價。2)追求完美，盡量照顧到每一個細節。

3)多走一步，比對手看得更遠，更努力。李嘉誠說：“無論從事什么行業，如果要成為領袖，就要比你的同行多走一步!”

自行車發明100多年了，現在超過100年的自行車廠一家都沒有了。山東三杰的澳柯瑪總裁魯群生下課。虧損19億，影響金融為理由。

五、品牌的三個理由

1)堅持風格--Style;2)堅持品質--再簡單的產品，只要把它的品質給做上去，就是精品--Collections； 3)堅持細節，一個真正好的精品，是不需要太多識別元素也看起來很好的。整個公司或全體員工不可能自動地職業化，除非各層管理者自己先朝這個方面努力。

?案例：西安百姓廚房?自己有專業的中心。任何職業化都是從上面開始要求的，如果做老板的、做主管的都沒有這種思維，要下面的人去做好，不太可能。1.以身作則。在一個企業里，應該首先要求董事長、副董事長職業化，然后才能要求總經理、副總經理、廠長、副廠長職業化；再要求各經理、副理、主管、組長、副組長職業化，之后才能全體員工職業化。而不是由下向上職業化。?檢討?職業化應該是“由上而下”地要求。管理者必須先身體力行，對下屬起到一個“標桿學習”的作用。

魯冠球“你只看到我在吃饅頭，沒看到我肚子里在挨餓”。“一天要做一件實事，一月做一件新事，一年做一件大事，一生做一件有意義的事”。

管理者自己職業化以后，才可以糾正或批評下屬不夠職業化的地方。只有在酒店上上下下都可以看到主管，他們以身作則，不斷監督。貝聿敏--蘇州園林獅子林。波司頓--羅浮宮入口的打造。

通常管理者與下屬的職業化在“進度”與“效果”上，存在著一定的函數與比例關系。員工職業化是老板職業化的函數，員工職業化的進度是老板職業化進步的等比例。

美克美家--藝術。馮東林海歸學藝術的。你對自己更要求高，下屬才可以要求。職業化的下屬通常看不起非職業化的上司。員工一但看不起主管，輕則心就怠工了，重則去之，留下的集體平庸化。一但一個公司有一個壞的，沒有及時被換掉，接下來就會集體平庸化了。?思考?為什么高層主管不注意或不重視職業化？(20：07)?案例?女人隆胸引發的悲痛。把水凝膠(奧美定)打進乳房，會變得很硬，打進去很難抽出來，最多抽出3/10，這么大的傷害，為什么有醫院敢做？在這樣的情況下又出來一個專門抽奧美定的，這不是沒有職業化的道德嗎？這個工作是從護士開始的還是從院長開始的？當然是院長開始的。

?案例?老子有錢關你等鳥事。7000人兩天花掉兩億，在上海搞了一個精品展覽--奢侈品消費，錢為什么必須花到這種地方？拿去捐學校不好嗎？美國石油大亨洛克非勒，一輩子沒有抽過一根雪茄，沒有喝過一口酒，死前把90%的財產捐給福利。有錢不要太表現在奢侈品上，要多表現自己的品牌和自己的職業/專業化。?案例?我有一個朋友在德國告訴我買了奔馳450，因為開這樣的車就要求整體都是配套的。而國內有的朋友買一個很高檔的東西在外面顯，而家里卻不堪入目。?參考答案?

1)我很忙，我很累，我每天出差，我接領導......我沒有時間。

2)你聽命于我，I'm your boss我是你的老板，你要職業化，客戶看的是你，不是我。這句話是錯的!客戶之所以看到他不職業化，是因為客戶知道他家里面有一個不職業化的主管。你那個員工在客戶那里表現的非職業化是你身上大是大非職業化影響的。所以你的員工一出去，人家就猜得出來，這個人的老板怎么樣!3)老板(主管)喜歡我就行了。我們中國人的眼睛習慣向上看。家族公司在全世界超過三代的不到十分之一，原因是父親寬容兒子的非職業化，兒子又寬容孫子的非職業化，就慢慢的倒了。

2.我們總是希望低下的人職業化，領導班子要從哪些方面切入，才能使我們的團隊職業化？

1)要求員工前先要求主管做到。我們在要求員工職業化的時候，要把相應的要求拿過來，同等的要求他的主管。看到員工不夠職業化時，應該叫來他的主管，讓他自己先做到，再去解決他的下屬。

2)職業化以“部門”為單位，像區塊一樣地分工完成。什么東西講成一塊容易將焦點模糊。先分開，對每個區域提出職業化的要求，每一個單獨的弄，單位的檢討，再到一起分析研究看哪些地方需要補強。

3)將四個職業化每一種按“重要性”先列出2-3必須全車改善或優化的條目Scheduling & Routine(作成管控排程)。一個人不可能同時做好多個目標。?案例?在國內不管從事什么行業，他們的員工講話的聲音都非常的大。從哪些方面開始要求？從中午吃飯就要求不要大聲的講話--這一桌講得話的內容隔壁那一桌的人聽不清楚。在德國慕尼黑的列車里，50個人的地方七八個人在打手機，但別人基本上看不清楚。在餐廳里看電視的，看的人戴上一個耳機，不影響別人。什么企業都有些趕快要改且很容易改的地方，我們就從那里下手!容易的做了，難的也就迎刃而解了，這個程序叫作Lce brdaking破冰。不要告訴你的下屬公司有72個不夠職業化的地方，而是要從兩三個方面去改善，這些做好了，再做兩三個，一點點做好，堅持做好!4)任何職業化活動都一定要有“可以量化或說得清楚的方法”，否則，無法操作。凡是沒有辦法說清楚或量化的東西，就不容易操作。通過可以量化的方法讓他們知道什么是職業化。我們最大的毛病是什么東西都不量化。?案例?畢博--反應更快、更專注。

●什么叫做量化？

1)當客戶在酒店要求你送毛巾或吹風機時，你多久能送到？

2)車間5S。什么叫整理、整頓，什么叫清掃、清潔？“我們要做一個最壞的打算，明天這當中有一兩個人不來。如果立即停電，任何人都能拿到相應的東西”。●任何職業化的活動都一定要有可以量化或說得清楚的方法，否則無法操作。

5)職業化的督導小組Supervisory team--由總經理或副總牽頭，各部門主管參與，并建立起“職業化單一考核機制--有針對性的考核”，找到焦點，而非暈輪。附帶獎懲辦法。

6)注意你和競爭對手在職業化程度上的“相對差距”。如果你公司的人才，在你公司里面是個人才，拿到外面去，跟別人的公司的人才相比，還是人才嗎？到好的學校去讀書是相當值得的，他們的職業化和標準化，甚至他的專業水平達到一個大家共同承認的水準，好的企業也一樣。

第二篇：余世維職業化

余世維］打造職業化團隊筆記職業慨念： 從事主要生活來源的工作叫著職業。

職業化慨念：、工作技能、工作形象、工作態度、工作道德。

同樣做飲料百事和開口比較職業化同樣做快餐肯德基和麥當勞比較職業化同樣做大賣場沃爾瑪和家樂福比較職業化。

反思：其實那里面的大多數人都是國人可是不知道為什么到那里面買東西或吃東西或看東西有現代的感覺？

這就是他們專注職業化

一、領導力領導商數（你會不會帶領團隊有沒有領導能力和人格魅力）

二、專業=========（本期主題）“職業化”就是“專職化”或“專業化”（professional)職業化內涵：、職業化的工作技能：就是像個做事的樣子。、職業化的工作形象：就是像個你做你那一行的樣子。（如你是在銀行上班你讓別人來猜看幾次能猜到你是在銀行上班。）、職業化的工作態度：做事情力求完美盡量地做好。、職業化的工作道德：引思：為什么國內的好多企業做品牌做做就跨了有職業道德嗎？品牌：麥當勞五十二年、可口可樂超過一百年、杜邦超過兩百年、西門子將近三百年）

Sofaruptodate 到今天為止 中國人還不能說自己做的是品牌（中國企業到年才可以說自己經營的是一個品牌）一個頂尖的業務員什么都能賣因為客戶要買的不是商品而是你。（你為什么買東西總喜歡到一個人那里去買說白了你就是喜歡他那個人）作為企業主：那怕你今天懷才不遇也好心情不好也好你都得要像個做你那行的樣子。你千萬不要說我今天隨便賣賣算了。小析：你如果今天心情不好。你就隨便賣賣那你就很難培養什么忠誠的客戶。

思考：目前很多公司的經理與員工都不太“職業化”是因為什么？例：當你去買房子的時候你是否還記得當時的情景。（里面的小姐看起來是很不情愿的樣子問話的時候總是機械式地回答你。你要求去看樣板房的時候那個小姐也很不情愿地去拿來資料介紹樣板房時也不熱心的介紹房子特點也沒有什么技巧地指給你說看這就是客廳、這就是臥室當、這就是抽水馬桶難道這些我們不認識嗎這都叫著廢話。有時候時間快到了她們就做出一副很不耐煩的樣子告訴我們說快要打烊了人家要收工了出樣板房的時候看你買房子的意愿不高時她送人的樣子就不一樣有時連門口都不送的就說好了先生那以后再說吧。

參考答案A、整個公司沒有這種意識也不想要求B、現在的年輕也無所謂反正可以隨便找工作換工作。客戶除了無奈只有盡量小心。檢討、我們這個行業的‘核心文化’和‘基本要求’是什么？ a、本公司哪里明顯不足？ b、本公司哪些干部、員工很不理想？ c、本公司在一定市場領域中的排名或地位。企業的核心文化是什么？

（小例）如果是開醫院搞醫藥的那就是健康與關愛如果是搞便利店跟超市的那就是速度與便捷如果是搞廣告的那就是創意與訴求如果是搞保險的就是信賴與保障。、除了自己發現我們還要從各個方面觀察自己的‘不專業’。a、收集并整理客戶的意見與投訴 b、征求供應商、經銷商、協作（加工）廠商的想法 c、與競爭對手交流向他們觀摩學習（像同行學習例）

：蔣介石到臺灣去的時候帶著文武百官過去了他從日本那里請了二十多個日本教官。二次大戰的時候跟中國打過仗的跟國民黨的軍官在一起做交流：二次大戰的時侯中國的河北和山東是怎么打的？韓復渠為什么被蔣介石槍斃了？臺兒莊日本犯了什么錯誤、？南京大屠殺的南京保衛戰中國犯了什么錯誤？蔣介石為什么不該派唐生智死守南京、犧牲精銳部隊又造成南京大屠殺？二次大戰的時候重慶是怎么回事？日本那時為什么錯誤的偷襲珍珠港？他們在一起不停的交流。

反問：我們的解放軍有把軍官送到日本去留學嗎？日本是我們的頭號敵國。我們知道日本是怎么訓練日本軍官的嗎知道日本是怎么作業的嗎？這才叫向敵人學習。你知道應該思考的： 就你經常消費的事物（eg、彩電、餐廳、百貨公司、幼兒園、房產、自行車、旅行社）說明他們什么地方被你發現“很不專業” 例：幼兒園我們國內有個名詞叫重點幼兒園如果你到重點幼兒園去。帶著你的孩子那幼兒園的老師一定會跟你說張先生你看我們這個小床棒吧、這個小的鴨絨被好吧、你看我們孩子用的那個不繡鋼碗多么的亮還有那個廖太太你看我們吃的這個綠豆湯這個點心這可是專門定做的還有那個羅媽媽你過來看看你看看我們這個小桌子這個小黑板漂亮吧你看我們都是鋪地毯的。（不明白他們為什么總是介紹這些重點幼兒園顧名思義就是打造中國未來的人才和精英最主要就是這個孩子幼年的習慣培養這個孩子與別個孩子相處的一種溝通的技巧培養這個孩子在別孩子里面的領袖性格培養這個孩子照顧自己又能照顧別人而且發揮團隊精神）而他們講得的這些難道我們自己不會去買嗎我們的孩子在那里除了獲得物質上的滿足那就什么也沒有。這樣幼兒園出來的孩子難道一定就是中國的未來國家的棟梁嗎？ 主要是因為他們太不專業化。小區別、小知識：大賣場就是什么都賣但是購物廣場就只賣比較精致的產品。大賣場就是琳琳瑯瑯的東西都擺但購物廣場擺的東西就要很藝術大賣場只要讓客戶找到東西就可以了出入便利但購物廣場他必須有味道有趣味而且在里面擺得很藝術很典雅讓大家感覺到這里花錢值、值、值、真值。職業化：、工作技能、工作形象、工作態度、工作道德。職業化的工作技能就是“像個做事的樣子” 檢討（、）、每一個部門或崗位都要有必須具備的‘能力（技術）’。a、列明這些能力應該擁有的知識、技巧。b、記錄每位干部、員工的能力差距（缺口）c、準備相關的教材、課程、工具。a、研究：你為了要做好這個行業需要那些知識和那些技巧針對性把它寫下來。案例：香港機場在全亞洲、全世界都是第一名。（大英帝國教育了年打造了這種職業化）原因：a、他們有最好的團隊（Bestpeopie)b、他們有最好的設備(Bestfacilities)c、海陸空是連接的(Airsealandlinks)。CEO：首席執行官 COO：首席營運官CFO：首席財務官CIO：首席信息官CSO：首席營銷官CKO:首席知識官（ChiefKnowledgeOfficer)知識管理： 你要注意的：為什么一個餐廳走了一個廚師客人就不來了一個診所走了一個大夫病號就不再上門了一個旅行社走了一個導游客人就少了。就是會做的那個人走了知識掌握別人的手里。b、例：如果是家貿易公司那就要求英語水平好結果小張是六級、而小王是四級、蔡小姐甚至是一級。那就要想辦法給他們補習比如讓公司英語好的教教或是送到外面專門的培訓機構補習也得讓他們學習。c、你去別人（北大、清華、復旦）那里去學習他們都是自己準備好的案例盡管你會以此類推觸類旁通那也絕不會比自己的案例引人注目。一個應該搜集自己的問題準備自己的案例自己的教材。還有就是讓自己公司的干部當自己的教練。能力提升的案例：、荷蘭有個有名的公司叫聯合利化他們公司把員工的教育培訓分成等級的什么崗位到第幾級什么職位到第幾級都設計得好好的。、日航把公司培訓分成九級。、德國西門子統統做記錄記點數如每年沒有上夠四十個鐘頭的第二年連升遷都不考慮。、日本和韓國并不把上課當成他們唯一的方法也不要求他們非要上多少小時才有效果。他們是派輔導員所以資深的員工常常是新進員工的輔導員這個資深的員工不一定是他的直屬主管只是有經驗在公司干了好幾年足夠當你的老師。不管你碩士、博士到公司來你就得像進了幼兒園小學生一樣因為學校學的東西那是一套理論對公司不見得有用。相反的中國例：小孫呀你好好的上班這就是你的位置。眼睛睜大點努力的工作愿上帝保佑你。就這么上班了。所以人家很快就走了上上上就沒興趣了反正也沒有人管我這就叫做放牛吃草。（自生自滅你能怪他嗎）有趣的中國呢：上課的統統都是員工了不起就是中下層干部那個總經理幾乎就不參加的董事長那就更不用說了那個總裁大慨這一輩子都沒有看到他上課。不知道為什么他們這些不用上課光給員工上可那有什么用呢！！這樣做對嗎！！？？？還有上課的時候有人溜號、有人不聽、也有人上一半就走了也無所謂也不記錄。最有趣的是升起來的都沒有上課而上課的都沒有升。（意義何在）美國的IBM在IT里面是個強大的品牌在世界十大品牌里面名列前茅。他們的訓練給我的思考和借鑒：、IBM把教材編出來很少叫教授去上因為課本都是以入為主。他們是根據公司發生和出現的問題編教材、教材編出來就給大家學習和教育在實踐中不斷操作發現問題立即向教務處提出修改、打造一個教育平臺多國文化在里面不斷做交流（IBM在日本犯過什么錯IBM在歐洲碰到什么問題IBM在大陸有什么地方想不通）、IBM并只是給自己的員工和干部上課他們也給顧客上課（大客戶）也給供應商上課。經典訓練、Marketing不同于Sales我們要把公司造成一個“顧問式團隊” 從程度上講他不知道的你知道你知道他知道的你知道的比他更清楚、更正確。例：德國雙立人剪刀有年歷史在中國好地方也有雙立人剪刀賣的。你去買剪刀的時候你問他這個剪刀有什么好的他會告訴你說這個剪刀很利的其實那不是廢話嗎你知道它為什么那么利說不出來！！你知道它是什么合金嗎不知道！！刀柄、刀刃、刀尖它們的合金有什么差別嗎不清楚！！？就知道這個剪刀很利而且會告訴你說回去試試一定能把人殺死那不廢話嗎。有的裁縫的剪刀用了二十年還在用關鍵就是里面的合金嘛。可是那個賣剪刀的人就是說不出來剪刀地真正的利益。我們不知道在我們賣什么你不知道的客人知道你知道的客人比你知道的還要多。你看起來像個專業的銷售者嗎？你那樣子看起來就不像個專業的銷售者。

第三篇：《余世維——職業化團隊》觀后感

《余世維——職業化團隊》觀后感

一個職業化程度高的員工，必將成為一個非常優秀的員工；一個團體職業化程度高的企業，必將會成為一個受社會尊敬的企業。而提高企業的團體職業化程度就必須全面落實職業化管理，職業化是企業參與競爭的基礎所在。余世維博士的《職業化團隊》分為以下四部分：職業化的工作技能、職業化的工作形象、職業化的工作態度、職業化的工作道德。這四個部分歸納起來就是給單位提出了一個要求：要做到職業化，要專業，要做事就像一個做事的樣子，并逐漸形成一種單位的品牌文化，成長為一個行業的龍頭企業，成為社會所重點信賴的對象。

職業化的工作技能，就是工作所需要的專業技能是否全面掌握，工作所需要的專業知識是否精深，對所從事的工作是內行還是外行；職業化必須與企業“核心文化” 有關，我們應該從別人的軟角度觀察自己，了解自己。如此一來我們才能認識到自己的不足，并及時修改。針對客戶的需要，盡量滿足客戶，全心服務，我們并不一定在推銷自己的產品，但我們必須要推銷自己的品牌，這也是培養專業化團隊最重要的一點。顧客買東西會先看人再買你的產品，如果連自己對本行都不夠專業，都不象個做事情的樣子，又有顧客會買你的東西么，顯然不會。因此在工作技能這一環節中，我明白了只有不斷的向競爭對手學習，搜集自己公司不足的資料經過整理改進，才能逐步提高我們每個員工的專

業化技能。

職業化的工作形象，是指我們的形象是不是像搞這一行的，是否符合這一行的規矩，從外表到內涵，包括談吐舉止用詞語氣達到了做這一行的基本素質，這是一眼就可以看出來的。在我們的腦海里，常常能想象到“樂團指揮”或“海軍少將艦長”“醫生”、“警察”或“教師”等是什么樣子，也能指出其中他們哪些地方還不夠專業需要改進；公司職業要做到統一，簡化與標準，精致，簡化又具體表現在公司層級，部門和作業步驟的簡化，我們應充分在客戶面前展示自己的工作形象，讓客戶看起來做哪行就是哪一行的人，這樣才能得到眾多客戶的認可和尊敬。個人也要注意衣著的專業化和談吐的專業化。工作形象不僅能很好的體現一個公司的專業化，更能打造出一個品牌意識。建立一個品 牌需要很漫長的時間，但是毀掉一個品牌卻只在一夜之間。

職業化的工作態度就是做事一定要用心，在我看來這是最值得學習最重要的一點，做為一個剛入職的員工來說態度是關鍵，在做任何事情的時候是不是都把需要的資料準備完整仔細，是否每一個可能發生的意外都考慮到，如何才能力爭完美不丟三落四……總之態度端正才能養成較好的習慣；余世維強調“認真做事只能把事情作對，用心做事才能把事 情做好！”用心做事，這里強調這并不等于完成任務就可以，我們更應該勉勵自己把工作做的更好，更完美，這才是關鍵。強化“自我管理”，在自己出現問題時，及時的檢討自己，開展自我批評。

職業化的工作道德強調了一個信譽的問題，這也是一個很重要的問題，所有單位都不是希望只開一段時間賺錢就關門，大家都想成為百年老店，不僅管理者是標桿管理者的品牌意識重要，作為單位的一員要時時、事事樹立好個人形象并維護好企業品牌，讓客戶喜歡你，信任你，最終達到依賴你。所謂職業化的工作道德，就是對一個品牌的堅持，對一個品牌信譽的堅持。什么叫做品牌？什么叫做職業化？其中最重要的就是它需要一段時間，我們充其量只能說這是一個招牌，這是我們公司的商標。

余博士在《職業化團隊》中強調了管理者在建立職業化團隊中應該有的品牌意識和標桿作用，只有管理者做到了積極的帶頭作用并嚴格要求員工，達到上行下效的效果，才能打造出一個職業化的團隊。管理者不僅要帶頭讓員工健康成長，還要處理單位正常的業務往來發生的事情、糾結等若干問題，特別是在出問題時的宏觀決策、策略對一個單位的成長發展說不定就是一個致命的關鍵點。雖然管理是一個宏觀的處理事情的態度，但要建立職業化的團隊并不能模糊焦點。在某部分沒有職業化或者發現需要更加職業化時，一定要找到相關部門主管從領導開始，逐層教育培訓直至具體的員工個人。只有找到可以量化、說得清楚、可以操作的方法并具體到每個員工才能達到職業化的目的，才能說明該職業化的思路是可行的。

管理者作為一個上行下效的橋梁，作為企業任務、單位使命的傳遞者，面對的是比員工更多的困難和事務，付出更多的心血

和汗水，希望能得到員工的理解與支持而不是抱怨、指責。建立職業化的團隊光靠管理者是苦口婆心的管理、教導效果并不是很明顯，一個治理很好的團隊肯定是有一個比較嚴格的管理制度來約束的。所以只要想得到的職業理念就應該制度化、規則化、程序化，這樣告訴員工怎么做是正確的，什么是會受到懲罰的，什么是企業反對的，并通過培訓宣傳不斷強化效果會更明顯。

在余博士的視頻中大量引入了事實案例，售樓小姐不專業的工作態度，IBM根據問題編教材等的專業化教育，marketing和sales的區別，蒂芙尼精品珠寶店的風格，香奈兒的品牌差異化……理論聯系實際，充分論證了職業化的重要作用。還有很多精辟的語言讓我難以忘懷，從中我也體會到了語言藝術的魅力，可以說是聽這個視頻后的附加收獲吧。

對于員工來說，在一個職業化的團隊中立于不敗之地的關鍵也就是要做到職業化，要掌握職業化的工作技能，專業知識足夠的精深；要有積極向上的工作態度，任何小事都力求完美；樹立良好的形象，言談舉止有內涵；良好的的道德情操，提高自己的領導商數。在工作的時候不斷完善自己不斷提高自己的能力，也就是做到了自我職業化的四條，在團隊中慢慢成長發展是卓有成效的。

第四篇：《余世維——打造職業化團隊》讀后感

《余世維——打造職業化團隊》讀后感

余世維博士在“如何打造職業化團隊”第一講中曾講到“領導人和公司員工是否職業化決定了公司的成敗”，一個職業化程度高的員工，必將成為一個非常優秀的員工；一個團體職業化程度高的企業，必將會成為一個受社會尊敬的企業。而提高企業的團體職業化程度就必須全面落實職業化管理，職業化是企業參與競爭的基礎所在。所謂職業化的管理就是靠法治而不是靠人治，即企業內部是法治組織而非人治組織。職業化的管理是要靠程序和規則來管理企業，而非興趣、感情。企業最重要的日常事務應該程序化、規則化，對事不對人。如果什么事情都因人而異，就不可能有職業化的管理。而現代社會倡導的“以人為本”的人性化管理就更進一步要求了公司領導及員工的職業化程度。為什么現代的管理制度要更進一步要求公司領導和員工職業化程度不斷提高呢？那就是競爭，這種競爭涵蓋了員工、行業、企業的競爭。要建立一支訓練有素的職業化隊伍，首先要樹立正確的職業理念，告訴員工什么是正確的，什么是錯誤的；什么是企業支持的，什么是企業反對的；通過培訓和宣傳不斷強化員工對職業化的正確認識和理解；通過規章和制度來約束。經過幾天的學習我了解到，余世維博士在講座中講到職業化就是專職化或者專業化，它分為四個部分。第一個是職業化的工作技能，第二個是職業化的工作形象，第三個是職業化的工作態度，第四個是職業化的工作道德，這四個合起來都是職業化。第一，我們對我們做的事內行不內行，我們的知識豐富不豐富，技能好不好，這是職業化的工作技能。第二，我們的樣子像不像搞這一行的，合乎不合乎這一行的規矩，有沒有這一行所要求的基本素質，這是形象，樣子一看就可以看出來。第三，我們做這個事情的時候，是不是很認真去做，凡是力求完美將這個事情做好，這是態度。第四，所有公司不是希望只開一天，公司一開就想開很久，我們作為公司的一員應該做到時時、事事樹立良好的個人形象，代表并維護著公司的形象。現就余世維博士提出的“職業化的工作技能”，“職業化的工作形象”，“職業化的工作態度”，“職業化的工作道德”這四點，我結合本公司的“專業”“忠誠”“協作”這三點做些闡述或者說是和公司同事們交流一下學習心得：

一、我認為本公司提出的“專業”、“忠誠”、“協作”是余世維博士以上關于打造職業化團隊必備四個條件的精簡。首先，“專業”即“職業化的工作技能”、“職業化的工作形象”。它要求我們在建筑行業能迅速掌握各種信息、知識、技能，并能在工作中利用自己所獲得的信息、將自己的知識和技能發揮出來創造一定的業績，實現自己在公司和社會的價值；同時我們要有嚴謹的工作態度、不怕吃苦的精神，我一直覺得公司的員工在“職業化的工作形象”這一點上體現得比較到位，比如，沒有人看到我們說我們不像做建筑的，而說我們像化妝品或者做公務員的，我們的工地總能夠盡可能地做到擺放干凈整潔。想必大家都知道《水滸傳》中的武大郎吧，一提到他，我們除了能想到他悲慘的命運以外，就知道他是做燒餅的，甚至稱他為“炊餅武大郎”。據說，全世界聞名的意大利PIZZA就是從他那個時期，在意大利得到廣泛流傳的。如果我們中的人能像“橋梁專家茅以升”一樣被冠以“橋梁專家”、“道路專家”等等的時候，我們不是就精辟地詮釋了公司一直倡導的“專業”嗎？大家都在努力，希望自己在公司或者是行業內成為專家或者是領軍人物。我認為所謂的專家或者領軍人物必須擁有過硬的知識、經驗和能力，而知識和經驗均來自于積累，能力也只有在不斷的工作中才能得以提高。比如，優秀的施工員想成為項目經理，他先應該在平時的施工工作中牢固掌握了施工工作中的基本技能，然后學習項目管理知識、法規、規范，把它們和實踐中獲得的知識加以結合，并學會統一規劃、安排、掌握人際關系的疏通技巧，便可以嘗試做一個項目經理了。我認為一個優秀的項目經理最重要的是應該學會如何安排工作，合理地安排工作的重要性就如同在一個水箱中放入大石頭，總是會有些石頭是放不下去的，如果向放

滿石頭的箱子中倒入沙子卻能裝滿整整一箱。工作安排也是這樣子的，只是把重要的緊急的事先做完，再去完成那些細小的事，這樣才不會在工作中出現遺漏重大事情的失誤的發生。我認為“不專業”是目前中國的中小企業普遍面臨的問題。作為中小企業，由于自身資力或者是認識的匱乏，在選擇人才的過程中，首先考慮的是人力資源成本，比如說，同樣是施工員，同樣是五年的工作經驗，在不了解的情況下，我們通常會選擇工資要求比較低的，或者，我們會選擇熟人介紹的。前者是因為考慮了日后每月所產生的人工成本，而后者是考慮了熟人的“面子”，更是害怕尋找人才所付出的時間、精力和財力成本。在尋找“專業人才”的過程中，管理者應該做到不怕前期投資，一次性投資能換取永久性收益，免除經常在招人，還招不到會做事的人這個現象繼續發展下來。余世維博士在講座中不是提到“在企業中可以進行小規模的試驗”嗎？為什么我們在選擇人才的過程中不是讓他們幾位同時實習，給他們機會讓他們同時做一件事情，不是采用優勝劣汰而是直接招聘？難道幾題心理測試都能測出一個人真正的能力了嗎？那我們招聘時候是憑外貌還是憑口才或者憑做題目的能力呢，但這都不重要，我們真正需要的是能做事的人即“專業”人才。另外，在建筑公司，材料的采購、施工隊的選擇是工程建設中相對重要的幾點，它關系著工程的進展和工程的質量，為什么我們不能利用現有的采購信息建立一系列供應商信息，列出所供材料、價格、貨存量，最終根據工程的需求量，公司的項目經理及采購人員都能憑公司的一系列程序能盡快獲得材料，而且在這個過程中，公司應該尋找更多的供應商，最終對比貨物質量、價格及服務質量，尋找到更好的供應商；施工隊的選擇更是如此，一個服從安排又有實戰能力的施工隊不應該只有很少幾個人天天在工地上做，以至于工程最后不得不延期，造成財力、信譽的損失。也不應該安排很多人站在工地上看著少數幾個人做事，造成人工成本的增加，所以，我們應該廣泛尋求更“專業”的團隊。我認為優秀的人才就是統制者的將軍，而優秀的將軍總能讓君王沒有后顧之優。足夠重視人才就能避免專業人才的流失給公司造成損失，同時給競爭對手更多機會，公司有足夠多的人才，有領導人才的將領，公司才能真正做到“專業”。其次，“忠誠”即“職業化的工作態度”。為什么“職業化的工作態度”就是“忠誠”？“職業化的工作態度”就是對公司的忠誠，對行業的忠誠。我想沒有人否認“把工作兢兢業業的做好是對公司的忠誠”這句話，它是“忠誠”最基本且必備的條件。諸葛亮想必是大家公認的中國古代最優秀軍師之一，提到他，我們首先想到的就是他的智慧，其次，便是他對君王的忠誠。在現代社會中，每個公司都需要具有忠心和開拓精神的員工。但是，不是所有員工的忠心和開拓精神都是以身俱來的，為了便于管理和約束員工工作，公司都制定了相關制度，也設置了相關的部門，余世維博士在講座中曾講到“分工太細、領導太多、部門太多造成溝通困難”。但在中小企業中，由于企業內部人員少，管理者為了分配工作、落實責任和義務，往往將只有一個員工的部門設置成經理或者主管，造成了“光桿司令”的局面。余世維博士在講座中講到：“公司為了便于管理，應該將層際簡化、部門簡化、作業步驟簡化”，提出“將差不多的部門進行合并”，我想，這個所有中小企業面臨的問題同樣在本公司存在，而它最好的解決之道便是公司一直倡導的“忠誠”，只有在忠誠的基礎上才能實現余世維博士在講座中提出的將制度和部門盡可能的統一，簡化與標準，并最終實現精致。有的人說，企業的最大黑洞是缺乏執行；有的人說，企業的最大黑洞是戰略缺失；有的人說企業的最大黑洞是溝通不暢；還有的人說企業的最大黑洞是缺少細節精神。我認為，不忠誠也應該算是企業最大黑洞之一。在工作中，公司首先應該統一各種制度，如果拚棄舊的制度，首先應該考慮新定制度和舊的制度在本質上的差別，如果差別不大，管理者只需要增加條例，而不是不停地更改，這有利于員工在更短時間內掌握公司的各種制度，更有利于這些制度準確及時地落實下去。領導、管理人員、員工的精力和時間都是企業成本，沒有哪個公司的領導想無限止地把員工的時間都束縛在工作范圍內，能在上班時間內把自己的本質工作做到最好便是對企業最大的忠誠，如果出現了在職責范圍內不會做的事情，應該利用各種時間盡快補上，而不能總是以“不會做”作

為推脫的理由。余世維博士在講座中提到“每個部門或者崗位都有必須具備的能力（技術），列明這些能力應該擁有的知識、技巧，記錄每位干部、員工的能力差距”，這點對于本公司來說同樣至關重要。因此，只有把自己的本質工作做得很好的人才談得上對工作的忠誠。當然，忠誠更需要領導的認可和鼓勵，更需要得到員工的支持。最后，“協作”必須具備“職業化的工作道德”，它更是余世維博士在“打造職業化的工作團隊”中“團隊”工作的體現。一個優秀的團隊，能打敗任何優秀的個人。在競爭激烈的現實社會，我們必須懂得協調作戰，帶動、組織、融入一個優秀的團隊。我認為任何一個優秀的團隊都是溝通良好并有共同目標的團體。這種溝通包括員工和員工之間、員工和領導之間、領導和領導之間，更包括企業和行業之間的溝通，而目標總是在不斷變化著的。每個企業都有自己的企業文化，“協作”的團體更能體現一個企業的核心文化。看病有兩種辦法，一種是找醫生，一種是看醫書自診。對人也好，對企業也好，其實最好的辦法是懂得自診自救，防患于未然，因為送到醫生那里通常是大病甚至病入膏肓了，而協作的團體總是能預先發現病狀并把它阻止在萌芽階段。在公司里面，我們是個整體，是整幢房子的磚和瓦，如果某一處出現了問題必然影響整個工程的質量，因此，我們應該互相診斷、互相幫助、互相學習，真正做到齊心協力構建摩天大樓。比如：在現實工作中，一個新項目的實施，我們要進行很多準備工作，踏勘便是很重要的一環。余世維博士在講座中提到“一個新項目的實施應該注意參考周邊的知識”，我認為項目的交通環境、社會環境、政府環境便是項目的周邊知識，掌握了這種知識，和工程部的其它人員協作起來就能開始開展工作了。再諸如：在整個項目的始終，都離不開協作，和同事的、和領導的、和政府的、和業主的、和監理的，首先，為了保證工程質量和進度，我們應該學會和工人的協作。協作是勾通、是信任、是有共同認識、有共同目標的團體。這種協作不應該停留在表面。出差跟集體趕集一樣就能體現協作嗎？我認為這是一種最差的協作，優秀的團體是能用最少的人做出最好的成績，他們甚至不用出差，只需要尋求分公司或者極少數人合作便能達到目的，人力資源絕對是企業最有限的資源之一，盲目的出差導致企業財力和人力資源的浪費。相反，具備“協作”精神的團體正是余世維博士提出的“職業化團隊”的體現。協作的團隊不是互相依賴和要求的群體，而是主動尋求需要幫助的群體。網絡和通迅方式如此發達的今天，我們作為一個共同體，應該突破辦公桌的局限，利用各種資源尋求更為廣泛的“協作”。余世維博士“打造職業化團隊”，它要求的是個人的職業化，更強調了團體的職業化，任何企業需要的是一個優秀的團隊，優秀團隊里面最優秀的人便成為領軍人物，領軍人物應該是能尋找和開拓新疆域的開拓者，他就像騎在馬上的將軍一樣，旗幟一揮，所有的將士都接踵而來。真正“職業化的團隊”并不是按人數算那么簡單的，優秀的團隊總是能讓“效益最大化”，即最少的人在最短的時間內做出更多的成績，并在這過程中不斷學習、探索，學到更專業的知識、技術，企業領導也應該鼓勵、支持員工多學習、深造，只有這樣，才能踏出一個適應快節奏的步伐，不至于讓自己、讓企業出局。在任何時候，團隊成員之間互相信任是至關重要的，可以說信任是構建團隊的“基石”，而“團結”更是一種“1+1大于2”的企業精神，它們能讓企業形成一股集體向前的力量。優秀的團體不是個人的功勞，他需要團隊中每個成員的開拓精神，真正擁有開拓精神的群體能為企業創造更多價值，而價值是讓企業存在和發展下去的最基本要素。也只有成員中的每個人敢于扛頂風的旗，不遇逆風就退卻，不遇事情就推給別人做，不始終把個人利益放在第一，才能形成真正堅不可摧的堡壘。在任何一個公司，公司成員是一個利益的共同體，并不真正是誰在為誰做事那么簡單的道理，為的，只是我們這個團體和我們團體中的每一個人，當然，也包括我們自己。擁有職業資質、職業意識、職業心態、職業道德、職業行為的人就能被稱為“職業化”，職業化鑄就卓越，職業化成就每一個人，更能成就一個非凡的企業！同時，打造高度職業化的經理人與員工隊伍，才是企業真正的出路！

第五篇：《余世維-打造職業化團隊》讀后感

《余世維-打造職業化團隊》讀后感

看完余世維博士的《打造職業化團隊》后，深有感觸。他在“如何打造職業化團隊”第一講中曾講到“領導人和公司員工是否職業化決定了公司的成敗”，一個職業化程度高的員工，必將成為一個非常優秀的員工；一個團體職業化程度高的企業，必將會成為一個受社會尊敬的企業。而提高企業的團體職業化程度就必須全面落實職業化管理，職業化是企業參與競爭的基礎所在。經過學習我了解到，余世維博士在講座中講到職業化就是專職化或者專業化，它分為四個部分。第一個是職業化的工作技能，第二個是職業化的工作形象，第三個是職業化的工作態度，第四個是職業化的工作道德。現就余世維博士提出的“職業化的工作技能”，“職業化的工作形象”，“職業化的工作態度”，“職業化的工作道德”這四點，談一下學習心得

首先，“專業”即“職業化的工作技能”、“職業化的工作形象”。它要求我們在建筑行業能迅速掌握各種信息、知識、技能，并能在工作中利用自己所獲得的信息、將自己的知識和技能發揮出來創造一定的業績，實現自己在公司和社會的價值；同時我們要有嚴謹的工作態度、不怕吃苦的精神，我一直覺得公司的員工在“職業化的工作形象”這一點上體現得比較到位，比如，沒有人看到我們說我們不像做建筑的，而說我們像化妝品或者做公務員的，我們的工地總能夠盡可能地做到擺放干凈整潔。

其次，“忠誠”即“職業化的工作態度”。為什么“職業化的工作態度”就是“忠誠”？“職業化的工作態度”就是對公司的忠誠，對行業的忠誠。我想沒有人否認“把工作兢兢業業的做好是對公司的忠誠”這句話，它是“忠誠”最基本且必備的條件。在工作中，公司首先應該統一各種制度，如果拚棄舊的制度，首先應該考慮新定制度和舊的制度在本質上的差別，如果差別不大，管理者只需要增加條例，而不是不停地更改，這有利于員工在更短時間內掌握公司的各種制度，更有利于這些制度準確及時地落實下去。領導、管理人員、員工的精力和時間都是企業成本，沒有哪個公司的領導想無限止地把員工的時間都束縛在工作范圍內，能在上班時間內把自己的本質工作做到最好便是對企業最大的忠誠，如果出現了在職責范圍內不會做的事情，應該利用各種時間盡快補上，而不能總是以“不會做”作為推脫的理由。余世維博士在講座中提到“每個部門或者崗位都有必須具備的能力

（技術），列明這些能力應該擁有的知識、技巧，記錄每位干部、員工的能力差距”，這點對于本公司來說同樣至關重要。因此，只有把自己的本質工作做得很好的人才談得上對工作的忠誠。當然，忠誠更需要領導的認可和鼓勵，更需要得到員工的支持。

最后，“協作”必須具備“職業化的工作道德”，它更是余世維博士在“打造職業化的工作團隊”中“團隊”工作的體現。一個優秀的團隊，能打敗任何優秀的個人。在競爭激烈的現實社會，我們必須懂得協調作戰，帶動、組織、融入一個優秀的團隊。我認為任何一個優秀的團隊都是溝通良好并有共同目標的團體。這種溝通包括員工和員工之間、員工和領導之間、領導和領導之間，更包括企業和行業之間的溝通，而目標總是在不斷變化著的。每個企業都有自己的企業文化，“協作”的團體更能體現一個企業的核心文化。

余世維博士“打造職業化團隊”，它要求的是個人的職業化，更強調了團體的職業化，任何企業需要的是一個優秀的團隊，優秀團隊里面最優秀的人便成為領軍人物，領軍人物應該是能尋找和開拓新疆域的開拓者，他就像騎在馬上的將軍一樣，旗幟一揮，所有的將士都接踵而來。真正“職業化的團隊”并不是按人數算那么簡單的，優秀的團隊總是能讓“效益最大化”，即最少的人在最短的時間內做出更多的成績，并在這過程中不斷學習、探索，學到更專業的知識、技術，企業領導也應該鼓勵、支持員工多學習、深造，只有這樣，才能踏出一個適應快節奏的步伐，不至于讓自己、讓企業出局。

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