第一篇：投資失敗的例子

中國很多企業在多角化戰略的發展道路上都選擇做一個多元化經營的企業，出發點是為了分散經營風險，但由于其沒有對自身掌握的資源進行深入分析，也沒有對各行業進行必要的深入研究，在對整個產業環境缺乏科學預測和分析的情況下，盲目擴張只會增大企業經營風險，甚至走上失敗的道路，筆者希望以下案例能給中國企業未來的多角化發展提出一點寶貴的借鑒。

案例一：太陽神的多角化戰略

1987年底，太陽神的前身“黃江保健品廠”在廣東東莞黃江鎮掛牌，隨后，黃江廠參加了由國家體委舉辦的全國第一次保健品評比活動，而“萬事達生物健”一舉獲得了“中國運動營養金獎”，并得到了媒體的廣泛報道。1988年初，生物健技術的持有人懷漢新辭去公職，投入“生物健”，將黃江廠的廠名、商品名和商標統一更改為“太陽神”（APOLLO），當年實現銷售收入750萬元人民幣。太陽神企業戰略一直是“以縱向發展為主，以橫向發展為輔”，即保健品發展為主，多元化發展為輔。1990年，銷售額躍升至2.4億元，同年，懷漢新重金聘用一批青年才俊換下了一同創業的9位高層元老，并導入當時頗為先進的CI戰略（企業形象識別系統）。1993年，太陽神的營業額高達13億元，市場份額最高時達63%。此時，懷漢新開始了多角化戰略發展之路，接連上馬了包括房地產、石油、邊貿、酒店業、化妝品、電腦等在內的20多個項目，在全國各地進行大規模的收購和投資活動。短短兩年間，太陽神轉移到這些項目中的資金高達 3.4億元，但不幸的是，這些項目沒有一個成為新的“太陽神”，3.4億元全部血本無歸。

1995年底，太陽神在香港上市后，股價直跌，1997年虧損1.59億元，股價一度跌至港幣9分左右。此時，懷漢新主動從總裁位置上引退，請來哈佛MBA工商管理碩士王哲擔任企業總裁，但不了解中國保健品行業的王哲并沒有能挽救太陽神，并導致企業人才外流、市場銷售繼續下滑。

案例二：春都集團的多角化戰略

春都集團的前身是始建于1958年的洛陽肉聯廠。自1986年生產出中國第一根西式火腿腸開始，春都曾以“會跳舞的火腿腸”紅遍大半個中國，市場占有率最高達70%以上，資產達29億元人民幣。在火腿腸成功后，公司開始多元化擴張，依托肉制品產業，發展了以肉制品加工、低溫肉制品、生化制藥、飲品制造、包裝材料、飼料加工以及養殖業為核心的六大支持產業，公司成為工業、商業、貿易、旅游、服務為一體的大型企業集團。凈資產從最初的2000萬元的肉類加工企業到一個凈資產達到135億元的跨行業的多角化企業集團。一時間企業經營項目繁雜、相互間關聯度低，與原主業之間也無任何關聯，且投資時間又很集中，為后來的失敗留下隱患。

1998年，公司的經營走向惡化。公司的春都牌火腿腸從市場占有率極盛時的70%下降到20%左右。春都飲品集團兼并的河南內黃縣的冬夏棗茶項目已經停產，在洛陽高新區、鄭州市建立的飲料廠根本就未正常生產過，一大堆用西班牙政府貸款購買的設備在車間中閑置，該項目曾投資3億多元，至今未見其飲品上市。公司所屬的九圣集團生產的“利心牌”養命寶，在國內有一定的聲譽，是一個極好的產品。但是因為公司頻繁更換品牌，最終淹沒在市場中，其他的所謂支柱產業也全面陷入困境。如今春都上百條生產線全線停產，企業虧損高達67億元，并且欠下13億元的巨額債務。

在國際市場壓力下，我國企業一直有“做大”情結，為做大而做大。于是圈地、加盟、連鎖。拿醫藥行業來說，不止一家商業企業宣稱：5年內做到萬家連鎖，也就是說，每天開店5.5家；按照一家藥店最低投入50萬元計算，每年需要投入資金10億元。而最多的也不過開了千余家。

“燒鵝仔”的沒落是典型的因盲目擴張而招致失敗的案例。“燒鵝仔”曾經輝煌一時，在一度全國有30多家連鎖酒樓，北京多達7家，而目前只有幾家還在經營。“燒鵝仔”創始人林偉成在談到一敗涂地的原因時直言不諱：“當時，來談合作的人一多，就有點頭腦發熱。現在想想，其實當時不具備大規模擴張的基礎，因此導致特許經營失敗。”1995年，名聲大噪的“紅高粱”燴面，由鄭州到北京，在全國20個城市鋪開。在“復制、復制、盡快復制”的口號聲中，相繼倒閉，終于1998年破產，負債總額高達3600萬元。“先烈”：“燒鵝仔”，“紅高粱”燴面“死穴”之五四面出擊

“不要把雞蛋放在一個籃子里”，還是“把所有雞蛋都裝一個籃子里，然后看好這個籃子”？顯然，中國企業更青睞前者。企業是否應該多元化經營，一直難有定論，但有一點：操作不當就會失去“集中兵力”優勢，變成“四面出擊”。

多頭并進的企業比比皆是，但因獲益的企業卻不多。目前來看，涉足多元經營的多為一些實力強，且有核心業務的企業。但行業跨度過大，仍然不為人看好。如五糧液投資百億元殺入電腦芯片業，這就意味著其原有的人才資源、渠道資源、管理經驗、企業文化等不能共享，一切從零開始。這種不相關多元化遭到了多方質疑。此前，其制藥、威士忌、塑膠等項目已經屢遭失敗。

因盲目多元而失敗的案例應該值得參考：巨人、太陽神、活力28，都是“把雞蛋放在多個籃子”的時候，碎了。“活力28”洗衣粉成為全國知名品牌后，沙市日化在短短幾年之內涉足洗衣機、制藥、啤酒等行業，之后各項目都被拖住，一個好端端的企業現在日顯疲態。“先烈”：巨人、太陽神、活力28“死穴”之六忽視品牌

2002年，曾經在北京、西安、濟南等地火爆一時的“饞嘴鴨”，現在早已經所剩無幾。業內人士認為，忽視知識產權和品牌保護是其折翅的主要原因。

饞嘴鴨最早由重慶風光實業公司創立，2002年初，饞嘴鴨以連鎖店的形式登陸全國各地，火爆一時。但“饞嘴鴨”一詞并沒有被注冊保護，而是在多次傳播之后演變為一個通用名稱，一時十數個品牌的饞嘴鴨相繼涌現，品牌失去了獨占性，導致整個市場被多頭控制，由于手藝參差不齊，市場變得魚龍混雜。有的經營者甚至在利益驅使下，以病鴨為原料加工生產。這種混亂無序的競爭終于影響了消費者對“饞嘴鴨”整體品牌的認同和好感，品牌遭到嚴重損害。

市場上，關于商標、品牌的經濟糾紛并不鮮見，很多知名企業為了避免丟失品牌，都進行了嚴密防范，例如海爾圍繞著自己的品牌注冊了500多個專利。專家表示，有好產品，但品牌運作跟不上，這個產品不可能健康發展。國內企業的品牌意識不斷加強，但在技巧上仍顯不足。“先烈”：“饞嘴鴨”榜樣：海爾“死穴”之七逃稅漏稅

巨人集團史玉柱

簡單的說投資是一種經濟活動

首先，個人投資者的思維基礎往往是單個人的思維，很難利用到群體的智慧，即使在利用了很多資源的基礎上，也擺脫不了最后自己的主觀決策。因此，我們在獲取信息以及最后的決策中都是具有明顯的局限性的，這個當然是和投資機構比較而言。

其次，我們個人投資者的精力有限、資金有限，個人的愛好、傾向都不同，因此在決定投資方向和標的的時候，往往會就著自己理解的和喜歡的行業公司去研究努力，在買入股票的時候，很難做到合理配置，可能一只股票就已經消耗了我們所有的資金。這就造成了在看好整個市場的時候，往往會抓不住熱點，找不到最佳的投資標的，投資收益落后大勢。在我們看來是局限性的同時，我們也要意識到，單一性的投資可能也是一種優勢。如果我們實實在在做好了某個方向的研究，尋找出了具有潛質的公司，那么單一性的投資可能獲得了最大的超額收益。特別是，在資金相對小的個人投資者而言，去模仿大機鉤那樣買十幾個幾十個股票不僅僅在精力金錢上忙不過來，而且也確實沒有后續的跟蹤能力去維護。

分散風險理論

[編輯] 分散風險理論簡介

20世紀70年代中期發展的有關投資條件的另一種理論是“分散風險理論”。其前期代表人物是凱夫斯(R.E.Caves)和斯蒂文斯(G.V.Stevens)。他們從馬科維茨的證券組合理論出發，認為對外直接投資多樣化是分散風險的結果，因此，證券組合理論的依據也是該理論的基礎。

凱夫斯認為，直接投資中的“水平投資”通過產品多樣化降低市場不確定，減少產品結構單一的風險；而“垂直投資”是為了避免上游產品和原材料供應不確定性風險。斯蒂文斯認為，廠商分散風險的原則和個人一樣，總要求在一定的預期報酬下，力求風險最小化。但個人投資條件與企業不一樣，個人主要投資于金融資產，廠商則投資于不動產，投資于不同國家和地區的工廠和設備。

該理論的后期代表人物阿格蒙(T.Agmon)和李沙德(D.Lessard)還認為，跨國公司對外直接投資是代表其股東作為分散風險的投資，不同國家和地區直接投資收益的不相關性為個人分散風險提供了很好的途徑，甚至是證券投資無法提供的途徑，因為證券市場，資本移動成本較高且制度不完善。另一學者阿德勒(M.Adler)認為，既然跨國公司是直接代表股東作出投資決策的，個人證券投資上的限制不一定會導致對外直接投資，只有當外國證券市場不完善，不能滿足個人投資需要時，跨國公司的直按投資才會進行。在這種情況下，跨國公司起到了分散風險的金融中介作用。[編輯] 分散風險理論的評價

分散風險理論把證券投資與直接投資聯系起來考察，把發展中國家證券市場的不完善看成是直接投資的一個因素，應該說是有它正確的一面的，它從另一個角度補充了以前投資理論的不足。

20世紀80年代以來，隨著發展中國家證券市場的逐步完善，證券投資逐漸成了最主要的投資形式。這證明，直接投資與證券投資具有互補作用。我國目前正在大力改善外商投資環境，爭取吸引更多的外國投資。但我們不應忽視進一步發展和完善我國證券市場的作用，因為根據分散風險理論，證券投資是外國企業首先考慮的投資形式。隨著我國證券市場的不斷完善，通過這一途徑吸收的外資一定會大大增加。

第二篇：各投資失敗案例整理

e租寶： 事件始末：

? 2015年12月3日，公眾號“金融視界”爆出，e租寶深圳分公司被經偵突查，40余人被警方帶回調查。e租寶回應稱，真相是其代銷公司協助調查。

? 2015年12月8日晚間，新華社發文稱e租寶涉嫌違法經營活動，正接受有關部門調查。隨后e租寶官微確認被調查，并聲明暫停業務。

? 接著，北京和上海兩地的e租寶辦公室被警方入駐調查，包括e租寶總部所在的北京呼家樓安聯大廈。據當時在附近的朋友反應，公安人員很快鎖上大門并接管現場，對員工展開問話，直至當晚9點后警車仍未離開。

? 同時，廣州和佛山的分公司辦公室也被公安局經偵支隊貼上了封條。? 2015年12月9日晚間，多方消息證實e租寶母公司鈺誠集團的總部牌子已經被摘。

? 隨后，e租寶實際控制人丁寧被抓，多省調查部門已確定e租寶及關聯公司涉嫌非法集資，鈺誠系賬戶全部凍結。

相關數據顯示，截至至2015年12月3日，e租寶成交總額突破728億，在此次事件中受影響損失慘重的有上萬投資人。

匯總：

e租寶成立于2014年2月，為安徽鈺誠控股集團股份有限公司旗下主打品牌。e租寶屬于標準P2P投資模式，即點對點網絡借款，是一種小額資金聚集借貸模式。e租寶是以融資租賃債權交易為基礎的互聯網金融平臺

對于投資者的收益，e租寶承諾“1元起投，隨時贖回，高收益低風險” 樣的產品，中行收益率6.5%，e租寶高達14.6%”，面對這樣保本保息、靈活支取的收益條件受到了眾多投資者的青睞，使其最終上當受騙、血本無歸。e租寶共推出過6款產品，預期年化收益率在9%至14.6%之間，遠高于一般銀行理財產品的收益率。e租寶的推銷人員在宣傳時稱，e租寶產品保本保息，哪怕投資的公司失敗了，錢還是照樣有。用承諾回報隱憂投資者，本身就是最高法關于非法集資犯罪的明確司法解釋。而承諾保本保息，已經違反銀監會風險提示的理財產品銷售要求。

對于投資品的收益來源，e租寶對外宣稱其經營模式是由集團下屬的融資租賃公司與項目公司簽訂協議，然后在e租寶平臺上以債權轉讓的形式發標融資；融到資金后，項目公司向租賃公司支付租金，租賃公司則向投資人支付收益和本金。但是實際e租寶并沒有實質性的項目進行投資或發展，向投資人承諾的“買設備，租賃給企業”的模式也沒有實施，項目平臺的資金透明程度不明顯，投資人也無法查詢投資標的相關事宜。

自2006年開始出現網貸平臺，隨著近幾年住宅房地產熱度的降低，市面上沒有出現較為搶眼的投資形式，使其進入了高速發展時期，國內涌出一大批網貸交易平臺。但截止到目前為止，出現問題的網貸平臺已無法計算，針對這樣的網貸交易平臺形式所出現的各種高風險似乎沒有太好的規避方法和出現問題的補救措施。對于此次e租寶事件中的投資人，公安機關已經開辟平臺進行信息登記，之后等待案件結果。據業內人士分析，雖然形勢不樂觀，但把錢要回來也并不是完全不可能的事情，一旦走上法律程序，有可能會耗費很長的時間。

上海申彤投資集團（大大集團）事件始末：

? 2015年12月15日，網傳上海申彤投資集團有限公司(下稱申彤集團)旗下的理財平臺大大集團涉嫌非法集資被警方調查，公司資金兌付困難。消息還稱目前集團4名高管被羈押，分別為大大集團總裁馬申科、首席市場官徐英義、上海市總經理劉文俊以及近日被免去職務的前首席執行官單坤

? 2015年12月17日晚間，大大集團于官網發布聲明，承認大大集團及其母集團申彤集團正在積極配合經偵，不過用詞為“開展例行檢查工作” ? 大大集團江西省公司告知客戶和員工，總部正接受上海公安部門調查，自己作為分支機構沒有獨立處理資金的權力，省公司暫停營業等待相關部門給出定性結論。

? 2015年12月25日，大大集團發布聲明承認接受調查取證，相關賬戶被依法凍結

? 2015年12月30日，網曝大大集團總部整棟大樓已被警方查封

匯總：

上海申彤大大集團成立于2013年，其公司定位為做中國最大的互聯網金融平臺。其線上產品大大寶累計投資接近1億9千萬，是申彤集團“最賺錢的子公司”。

大大集團在產品推出之際就“100萬理財立返35萬”的本息保障承諾，面對起投金額至少為100萬的私募產品，大大集團給出了及其“親民”的價格——20萬起投的私募。除此之外，大大集團還對外宣傳執有民營銀行拍照，這無疑向外界宣布“私募產品雖然要向銀行托管，但是大大集團可以自身擔保”，高收益卻風險低的噱頭引得投資者紛紛入股。

2015年，受e租寶時間的影響，遇到資金兌付方面的困難，甚至不能按時發放工資。甚至于希望通過逼迫全體員工購買公司內部產品來度過危機，引來內部強烈不滿。最終，警方涉入調查。

碧溪家居廣場

事件始末：

? 2003年，碧溪家居廣場在北京各大媒體打出“16萬產權商鋪熱賣”廣告，投資者購買即可得到每平方米4元的租金，先后有2000多人購買碧溪廣場產權商鋪，涉及金額逾6億

? 2004年9月底，碧溪家居廣場開始拖欠投資者租金 ? 2004年10月，碧溪家居廣場悄然停業

? 2004年11月5日，碧溪家居廣場向投資者發出保證函，承認廣場三層以下在出售給投資者前抵押給銀行，相關商鋪無法辦理房產證，但保證將盡快補發所欠租金

? 2004年12月，9名投資者起訴碧溪家居廣場

? 2005年4月20日，豐臺區法院判決，投資者與碧溪家居廣場簽訂的合同無效，碧溪應在判決30天內退還投資者的購房款，但至今判決仍未執行 ? 2005年10月17日，北京警方以碧溪家居廣場涉嫌非法集資將董事長王寶平控制

? 2005年10月至今，投資者通過各種途徑維權，討要購房款

? 2007年1月13日，投資者岑建榮服毒自殺，遺書希望死后能拿回32萬的購房款

? 2008年6月18日，從北京產權交易所獲悉，北京房地產市場上紅極一時的產權投資商業碧溪家居廣場即將拍賣。

匯總：

4000個商鋪鋪位、6億人民幣的巨額投資，打了水漂。在北京房地產市場上紅極一時的碧溪家居廣場不僅讓數百名投資者血本無歸，而且成為北京甚至中國房地產市場最大的產權投資陷阱案例。

2003年，碧溪家居在全國范圍內銷售商鋪，并對外宣布了收益率。面積大約是13.34平米，單價當時是一萬二，承諾購買商鋪后每平米給租金是7塊錢，其中有3塊錢是由物業管理公司作為管理費用和一些運營費用收取，給每個業主的返利稅前利是每平米四塊錢，按季度，共358天返還。對租金的擔保是有兩塊收入，物業管理公司所收的費用中，有一部分錢作為風險基金；還有部分擔保就是同公司旗下的碧溪飯店的營業收入做擔保。這種“高收益、低風險”的形式使得許多投資者紛紛集資購買。

從碧溪家居給的受益方案來看，投資者的回報是以商鋪租金為主要來源。碧溪家居廣場以碧溪家居廣場未完成的6萬平方米二期工程和碧溪溫泉飯店的營業收入做擔保，因為任何經營都存在風險，營業收入具有不確定性，遇到營業情況頹廢時，擔保勢必難以執行。而且，只有當碧溪家居廣場對二期工程房產享有完全產權，并確定該工程沒有申請在建工程抵押貸款時，這6萬平米的工程才具備擔保資格，否則就是無效擔保。

泛亞事件：

泛亞有色金屬投資交易所于2011年成立,有正規手續,但它后來在其旗下名為日金寶的網上融資出現了巨大漏洞，延續了數年瘋狂的圍獵資本游戲。最終資金鏈斷裂，20多個省份的22萬投資者的430億元資金難以討回。

泛亞一直對外宣稱是全球規模最大的稀有金屬交易平臺，成立伊始，泛亞就把它的商業模式與國家稀土戰略安全捆綁在一起，推出了3種交易模式，第一種為保證金20%的訂金交易，屬于投資，高風險、高收益；第二種叫貨物抵押融資，也叫受托，主要賺取的是交易滯納金，不參與價格波動，固定收益，無風險；第三種叫全額預訂。其中，大多數投資者都選擇了第二種。因為泛亞在解釋第二種交易方式時，明確表示其具有固定收益、無風險的特點，年化利率最高能達13%。

關于收益來源，泛亞指出日金寶是基于泛亞有色金屬交易所供應鏈體系的一款互聯網金融產品，委托方為有色金屬貨物的購買方，受托方為“日金寶”的投資者，即一名投資者購買了“日金寶”，其實質是為有色金屬貨物的購買者（委托方）墊付貨款，委托方按日給受托方支付一定利息。但投資者名義上將資金借貿易商，實際上是借給泛亞有色金屬交易所，獲得萬分之3至萬分之3.75每日的收益。然后泛亞作為實際借出人將資金借給貿易商，收取萬分之5每日的利息。這么一來一回泛亞有色金屬交易所賺取萬分之1.25至萬分之2每日的收益。最后，貿易商用借來的錢支付貨款，取得貨物，并支付給泛亞有色金屬交易所每日萬分之5的利息。泛亞在這過程中賺取利差。當市場進入飽和狀態時，泛亞的收入無法增長，于是泛亞將從投資者手中集資來的錢直接從生產商手中買入有色金屬。泛亞本身擔當起了貿易商，它就需要支付給投資者每日萬分之3——萬分之3.75的利息。

壟斷地位沒有如期到來。隨著2015年來股市轉好，大量資金贖回，泛亞終于無法完成兌付，開始限制每日兌付額度，到最后一分錢也拿不出來。

木樨園世貿商業

一個商業地產項目，在9年間，出現幾百位業主斷供、前后上千起司法訴訟、800多戶小業主極盡各種維權手段：靜坐、游行、上訪、起訴??圍繞北京木樨園世貿商業中心項目所產生的產權糾紛持續數年的拉鋸戰令人嘆為觀止。這場罕見的商業地產糾紛所牽涉的商業欺詐、一鋪多賣等至今迷霧重重。

木樨園世貿商業中心在2003年底對外出售，約有600多戶業主在2004年購買了該的商鋪，按照合同規定，產權辦理本應在2005年完成。在簽訂購房合同的當時，開發商還與業主簽訂了一份委托經營協議，開發商恒泰基業以‘統一經營、統一出租、統一管理’為由，與所有業主簽署了‘委托經營協議書’，分期向業主支付收益，年收益規定為購房款的10%，這份協議直接造成業主們的困局——掏錢買了商鋪，但至今沒有產權證，也沒有實際使用權。期間，多次拖欠租金的現象也屢次出現。

出現這種現象的原因是恒泰基業涉嫌一鋪多賣，從銀行獲得巨額貸款，最終導致資金斷裂。

第三篇：失敗例子TCL收購阿爾卡特失敗案例分析

失敗例子：跨國并購中的一道難題:TCL收購阿爾卡特失敗案例分析

一、TCI_收購阿爾卡特失敗案例的概述

2004年4月26日，TCL宣布吳定祥武漢紡織大學與法國阿爾卡特已經正式簽訂了

“股份認購協議”，雙方將組建一家合資企業T&A從事手機及相關產品和服務的研發、生產及銷售。這是中國在全球范圍內首次整合國際大公司的手機業務。當時的資料顯示，T&A總部設在香港，初始凈資產為l億歐元，TCL通訊出資5500萬歐元持有55％的股份，阿爾卡特出資4500萬歐元持有45％的股份，由李東生任董事長，萬明堅任CEO。2004年8月31日，合資公司T&A正式投入運營，原阿爾卡特投資中國的蘇州公司成為T&A的子公司。雙方對合資企業的運營最開始有很多期待，目標宏大。預期雙方的合作不僅將大大控制整體研發成本，同時可以更快速地推出創新和尖端產品，并提出了將采取“技術創新”和“開源節流”兩大策略，以實現雙方在交叉期銷售、采購、生產及研發領域的四大協l_J效應。對于這一并購案，輿論上也有很多宣傳，按照摩根斯丹利的研究報告，T&A成立后，TCL國內外手機的年銷量將達到2000萬部，一躍成為中國手機銷量第一、全球第七的手機生產制造商。

然而，這些只是美好的愿景，只是紙上談兵。當合資公司T&A開始運營之后，雙方的文化沖突就顯現出來了，無論是雙方的合作目標還是決策方式，管理制度、銷售策略及員工待遇方面，都存在難以彌合的文化價值差距。TCL面對雙方的文化差距或沖突，完全無力化解企業文化整合這道難題，而且越整合越糟糕，導致合資公司的經營狀況迅速惡化，并購后出現嚴重危機。

主要體現在以下幾方面：

1．并購后的虧損日益嚴重。并購之前，TCL在國內的手機市場處于上升態勢，而合并后的2004年國內手機銷量下降了23．3％，毛利潤同比下降了58．6％。

2．并購后的人才大量流失。合資公司T&A的嚴重虧損使得作為這次并購案的主要決策人和操盤手萬明堅難辭其咎，于2004年12月20日宣布因健康原因辭職，更嚴重的是，他的一些老部下也相繼選擇離開了TCL，包括TCL負責手機生產，研發和銷售的部門經理或部長。除了原TCL通訊的骨于大量流失外，到2004年底，T&A高層經理中的原阿爾卡特員工也基本離開了，到2005年3月前后，包括揚州公司在內的一線經理人員也相繼離職。

3．并購后的合脊企業解體。

由于T&A難以經營下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通訊發布公告，正式宣布TCL將以換股形式，收購阿爾卡特持有合資公司的45％股份。至此，阿爾卡特正式退出T&A的經營與管理。這對雙方帶來的是巨大的傷痛，按照雙方的相關協議，阿爾卡特這次出售將承擔大約2．8億港元的資產縮水，折價幅度高達81％；而對于TCL來說，阿爾卡特離開之后，它

將獨自承擔4億元的虧損。合資企業的解體，也意味著TCL想通過合并后利用阿爾卡特的技術和品牌使自己占領國際手機市場的目標徹底落空。

二、TCL在合資企業文化整合中存在的問題

在跨國并購中，文化整合之所以困難，是因為對合資企業中的文化差距認識不清，整合方法不對，容易出問題。TCL在合資企業的文化整合中就存在諸多問題或難點。

1．企業發展目標上整合難。

TCL選中阿爾卡特，看重的是阿爾卡特手機的技術和品牌，阿爾卡特沒有生產工廠，只有研發和銷售體系，這是TCL手機最需要的平臺。TCL的如意算盤就是一心想通過合資公司的發展使自己成為全球手機領域里的國際知名制造商。而阿爾卡特在與TCL成立合資公司之前的三年半時間里一直處于虧損狀態，阿爾卡特同意建立和發展合資公司，只想減輕虧損，尋找復活的機會。雙方在企業發展目標上的文化價值追求有極大的差距，可以說南轅北轍，各懷“鬼胎”，這就注定了合資企業發生文化沖突不可避免。

2．企業經營決策上整合難。

TCL的文化一向鼓勵內部企業家精神，高層用人的標準就是用有創新精神，敢于冒險的人。合資企業成立之初，TCL從惠州選派了30人到阿爾卡特，占據了新組建公司的核心位置。這些人在企業的經營決策上仍按照TCL的方式發號施令，而在阿爾卡特職工的眼里，這種“內部企業家”的獨斷專行，就像“土皇帝”，沒有文化，也無法接受它。“內部企業家”自然就無法在法國員工的面前樹立起決策權威，最多也只能迫使一些法藉員工選擇離職。

3．企業管理制度上整合難。

阿爾卡特的員工大都受過良好的教育，十分看重管理的人性化，看重管理制度要為員工創造一種寬松而受到尊重的工作環境，他們習慣于按預先設定好的體制和程序做事，該工作就工作，該休息就休息。而TCL的管理文化近乎軍事化，決定了的事情就要迅速采取行動，強調員工對企業的奉獻和犧牲精神，強調員工需要加班就應該加班，等等。兩種管理文化或管理制度簡直水火不容，而整合的做法就是把TCL的一套硬性貫徹，結果只能使矛盾更加激化。

4．企業銷售方式上整合難。

本來TCL從一開始就想借助于阿爾卡特的銷售渠道經銷TCL手機，但合資企業成立后，TCL品牌的手機一直都沒有在阿爾卡特海外銷售渠道上出現，因為雙方在銷售方式上有很大的差距，體現了不同企業文化。阿爾卡特看重市場開發，看重銷售渠道的建設，銷售人員不直接做終端銷售，而是做市場分析，決定花錢請哪些經銷商來推銷；而TCL采用國內手機商的銷售方式，雇用很多銷售人員去直接做終端銷售，到處撒網，對銷售人員的要求不高，待遇也

不高，導致阿爾卡特的銷售人員大量辭職。

5．企業員工待遇上整合難。

企業員工的薪酬待遇不儀涉及到員工的切身利益，還涉及到對員工能力或勞動貢獻的認可與尊重，阿爾卡特的員工一直享受穩定的高薪收入，這與法國的經濟發展程度和法國文化是相適應的，TCL在收購阿爾卡特之前就應該考慮到這一點。但合資企業成立后，TCL想把習慣采用的薪酬待遇方式，即相對較低底薪加上較高提成的方式強加在法方員工的身E，遭到了員工的強烈抵制，法國的工會也不答應。TCL在整合法藉員工高薪待遇方面失敗之后，被迫對兩國的員工采用了不同的薪酬方式，采用了雙重標準，這又導致國內員工的不滿，導致員工的忠誠度下降和離職率上升。

三、TCL收購阿爾卡特失敗案例的幾點啟示

第一，中國企業在跨國并購中不能盲目地推行“文化強勢”。企業跨國并購過程中的跨文化整合是一項非常復雜的工程，遭遇一定的人事變動或許本屬正常。然而TCL在并購后的整合中卻是多“整”少“合”，仿佛僅僅是把自己的企業文化整進來，把并購企業的文化給整出去，這顯然足欠妥的，也是非常忌諱的。盡管TCL在合資企業中處于控股地位，但不等于TCL擁有文化強勢，更不意味著TCL文化可以取代阿爾卡特文化。

第二，中國企業在跨國并購中不能移植國內的管理模式。從中國企業的文化特征看，一方面中國人對風險的接受程度高，另一方面義傾向于遠離權利中心，這就導致J，中國企業的成敗往往取決于企業最高領導。中國企業的管理模式，更多地體現了權力的威嚴和權利的推動，而不是預先設置好的管理制度或規則。而被并購的發達國家的企業中，企業員工更習慣于服從管理規則而不是個人權力，這些國家的企業中、高層管理人員通常把自己定位于民族文化的代表精英，更不愿意在文化整合上做出任何有損于民族文化的決策。TCL在合資企業建立之初，就派出30人的管理團體空降到阿爾卡特，并按照國內的管理模式改造企業，結果導致雙方管理文化沖突激化，導致企業文化整合難度陡增。

第三。中國企業在跨國并購中必須把人力資源的整合放在首位。企業并購是否真正成功，很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業的人力資源。只有把共同的價值觀植根于所有員工的心中，才會真正實現并購的成功。TCL企圖用簡單而倉促的人事變動來代替企業的人力資源整合，代替建立企業共同的價值觀，并購失敗自然在情理之中。1993年思科在收購第一家公司后，開始了大規模的收購行動，十多年間并購了70多家大小公司，最多時，同時收購整合6家公司。一般來說，企業并購后的員工離職率平均超過20％，而思科只有2％左右。思科岡此成為行業內以并購實現成長的最成功的企業之一。究其“秘方”，是由于思科對人力資源整合的重視和把握，比如在并購團隊中設有思科“文化警察”來負責評估并購對象的企

業文化和思科文化的兼容性，這種做法值得我國企業學習。

第四，中國企業在跨國并購中必須為文化整合做好事前的周密準備。任何成功的跨國并購，事前都必須要做好充分的調查分析，特別是對雙方的文化差距要有清醒的認識，要制定文化整合的可行方案。像TCL并購阿爾卡特完全是倉促上陣，毫無事前調查或準備，所以，TCL對于企業文化整合，有的是“強權”，缺的耐心。殊不知并購更意味著兩家企業制約與反制約、限制與反限制之“戰斗”的開始，強權只能導致沖突，最后使并購步履維艱。我國企業若能在并購國外企業之前有更多的國際化準備，或者若能用一顆平常心來對待跨國并購的文化整合，那么收效應該會更好。

第四篇：A公司投資失敗案例分析

A公司投資失敗案例分析

一、案例背景

A公司于2010年12月經上級批準注冊，注冊資本1000萬元，其中，母公司控股52%，自然人控股48%。

公司組織架構合理，內設辦公室、財會部、銷售部（貿易部）、體系運行監管部、供應保障部、水煮調理工廠、冷凍工廠，管理人員（不在生產一線）44人（含母公司負擔費用3人），生產旺季一線職工200多人，淡季職工70-80人。

該公司采用“基地+公司”發展模式，發展成為省從事農產品加工出口的龍頭企業，2011年農產品出口額全省100強，被省認定為農業科技型企業。公司建有無公害生產基10000多畝，其中淺水藕7000多畝，葉菜類400多畝，其他作物3600多畝。產品涉及洋蔥切片、蓮藕、大根、胡蘿卜、牛蒡、草莓等34個品種，主要銷往日、韓等東南亞國家。

2016年末，公司資產總額4000萬元，其中固定資產原值5000萬元，凈值3000萬元。負債總額8000萬元，凈資產-4000萬元，資產負債率高達200%，已嚴重資不抵債。

2016年，A公司全面停止運營，職工按法定程序解除勞動關系。

二、存在問題：

（一）人力資源管理方面

董事長聘用自然人股東作為公司總經理，總經理家庭直系血親關系人員擔任總經理助理、供應保障部部長、統計、銷售部部長，翻譯材料采購員等崗位，涉控材料采購入庫、生產管理、費用結算、銷售及貨款回收等方面。管理層中大中專以上學歷有專

業技術年輕人居多，他們分布在各個重要崗位，制定的崗位職責中只涉及到懲處措施。出現產品質量問題受到經濟處罰，每人罰600---1000元不等；僅2015年上半年因受處罰或溝通不到位造成離崗管理人員達10余人次。人才流動性大，各個崗位更換頻繁，崗位技術掌握程度低，增加企業培訓成本。

2010-2016年，一線車間季節性勞動用工，既未簽訂勞動合同，也未參加任何社會保險，財務人員在會計核算車間一線工資時沒有通過“應付職工薪酬”科目，直接按品種列入生產成本。

（二）財務管理方面

財務部長由控股方母公司委派，其他人員由公司自行招聘。執行公司財務管理制度。在農產品收購入賬時，缺乏充分價格依據；財務對經濟業務（包括采購采購、存貨、固定資產購進、費用管理等）核算、票據審核把關不嚴；會計科目運用不規范，結轉銷售成本人為偏低，虛增利潤，會計信息不準確。

（三）資金運轉方面

截止2016年12月31日，A公司負債中，欠母公司母公司款項合計7000萬元，占公司負債總額的87.5%。2010-2016年間，該公司之所以得以運轉持續經營，不是依靠自身發展，而是依靠母公司云臺母公司不斷為其輸送血液，提供借款。

（四）原料采購、存貨管理方面

原材料收購質量不高，合格率低，收購價格有時不合理，采購人員存在越權收購現象，產成品出品率不高；部分產品有害物質超標仍然正常入庫；在沒有訂單情況下，仍大批量生產，部分產品長期積壓；超過保質期的存貨，已沒有使用價值；已銷售的產品，部分有害物質超標，客商退回重新加工；由于發貨不認真，造成錯發、重發，這些都增加了原材料成本、生產成本、期間費

用。這些現象導致存貨擠壓嚴重。

（五）固定資產投資方面

A公司成立之初，預計投資2000萬元，有商業規劃書和項目書。2009-2015年期間，該公司針對投資問題，共召開了6次董事會，至2015年12月，實際投資總額達5000萬元，其中土建部分1500萬元，安裝部分2500萬元，超出初期投資規劃近3000萬元，無總體設計方案，投資超出部分無項目可行性報告和明確的投資概算。項目竣工投入使用已多年，未做竣工決算審計和財務決算審計。公司根據客戶某一項偶然性商品需求而增加生產線，投入以后只生產一兩批次產品就長期停用，缺乏長遠規劃造成設備閑置。A生產線、B配置生產線、C生產線、1#--6#冷庫已長期停用，每年閑置設備和房屋的折舊費用近100萬元，無形中增加企業負擔。

（六）銷售及款項回收方面

公司大部分業務外銷，客商大多為為日韓，由總經理、貿易部部長等極少數人集中掌控，無其他拓展項目。銷售款項回收緩慢。

三、公司運營失敗原因：

（一）母公司管理層

在A公司運行過程中，母公司黨委違規對該公司借款，其中本部借款進行了集體決策研究，部分借款事項也向集團進行了報告。但是云龍房產公司向A公司借款未經母公司領導班子集體研究，違反了《江蘇農墾“三重一大”制度實施意見》相關規定；同時，母公司對所借出的資金，存在的損失風險缺乏充分估計，在該公司不能按時還款情況下，仍持續對其借款。

在公司治理上，存在治理結構虛化問題，母公司由于沒有

相關專業人才，且考慮自然人股東是合作方，對總經理的選聘任用存在一定缺陷；沒有制定相關的制度來規范和考核總經理的履職行為；對A公司監管不力，對自然人股東過度信任乃至放任，造成公司實際由總經理一人掌控運行，生產經營任其一人說了算，導致投資失誤，A、B等生產線設備和廠房閑置，內部管理混亂，產品質量事故頻發，致使公司長期虧損，嚴重資不抵債。

（二）公司自身

公司自成立之日起，制定了一套比較規范的內部控制制度，各個部門、各個崗位都有相關的職責。為促進公司管理規范化，2015年，母公司又與南大內控課題組合作，在該公司原有制度基礎上，將內控制度加以完善。但是，該制度在執行過程中，并未真正落實生根，致使制度成為一種擺設。

1、人力資源管理方面

在管理層中，由總經理一人掌控，采用家族式管理模式，直系血親關系充斥關鍵崗位，不相容崗位之間失去相互制約功能；排斥異己，導致有利于公司發展的建議無法得到采用，裙帶關系影響公司規范運行。母公司為了加強對A公司管理，累計向該公司派出人員15名，任職有副總經理、財務部長、會計、倉庫保管等。但是由于公司總經理對母公司派進人員嚴重不信任，公司關鍵崗位人員均由總經理一人安排，母公司所派人員不能有效開展工作，導致部分人員（含財務部長、副經理、其他管理人員）在短時間內被迫辭職離開公司。

一線職工的錄用，公司管理層法律意識淡薄，沒有按照勞動法的規定，為職工辦理相關社會保險，存在僥幸心理，從不交社會保險方面節約勞動力成本。

2、財務管理方面

母公司派出的財務經理，沒有真正發揮財務的核算、反映、監督職能，未能履行好監管職責，不能堅持原則，對該公司出現的經營失誤、長期虧損、管理混亂等現象不能及時向主管部門匯報，不能及時真實、準確向母公司提供會計信息。

3、原材料收購及存貨管理

把關不嚴，造成生產成本過高，致使一定程度浪費。從基地-訂單-供應-品質檢驗-驗收-入庫-生產-產成品入庫-保管-發貨--保質期預警，缺乏科學的可控管理措施，造成原材料收購沒有采用市場訂單合同，質量不高，收購價格存在不合理想象，在原材料檢驗過程中帶有人為因素，殘次品超標材料入庫，產成品出品率不高；檢驗流程把關不嚴，存在批量成品有害指標超標；在沒有訂單情況下，部分產品長期積壓；超過保質期存貨，沒有提前預警，致使浪費嚴重。

4、固定資產投資方面

盡管該公司成立之初投資都經過董事會研究或報集團審批，但是缺乏總體設計方案和科學預算，在決策機制上缺乏規劃管理，沒有具體的計劃和科學性，總體投資大大超出開始的投資估算。

一是預算管理不到位。前期投資缺乏科學充分的市場調研，沒有充分考慮以預計收入為起點，控制成本費用為重點，以目標利潤為主線，貫串企業整個經濟活動中，導致盲目過快投資，造成動產、不動產投資規模偏大，部分機器設備缺乏實用性和可操作性，產能不達標，一次性使用，長期閑置，無形中增加制造成本。二是工程建設不規范。工程建設違反國有企業內控制度中招投標有關規定，總經理越權擅自發包工程和結算，沒有按工程招投標程序進行公開招標、施工、監督、驗收和竣工審計，違規操

作。

5、銷售及款項回收方面

總經理一人說了算，無法引進銷售人才，客商被極少數個人壟斷，銷售和貨款的回收由一人控制，不受制度約束。銷售提成按銷售量制定，沒有與貨款回收掛鉤。

四、采取的對策及措施

2016年7月開始，A公司進入停止運營狀態，該單位已召開董事會，針對如何處理該公司資產、債務、人力資源等方面問題，制定了方案，形成決議，報母公司黨委審批。該公司的人員已正常分流；應收款、存貨、固定資產、負債全部開始清理，必要時候請中介機構或其他機構介入，按法定正常程序處理。

母公司黨委本著實事求是的原則，針對借款、投資管理等方面的問題，認真查找問題根源所在，積極推動問題整改；加強對母公司本部及控股企業管理，推動管理水平再上新臺階。

（一）推進從嚴治黨，全面落實主體責任和監督責任。加強對母公司黨員干部的教育和監管，堅決貫徹落實省農墾集團公司干部管理有關文件精神，紀檢加大對執行中央八項規定、省委十項規定、集團若干規定精神情況排查力度，發現違規違紀行為，堅決依規依紀查處；進一步完善母公司“三重一大”集體決策制度并與考核掛鉤，在決策環節上，堅決按“三重一大”管理制度集體決策重大事項、重大項目、大額資金使用、人事任免；完善控股企業董事會、總經理辦公會議事規則，明確權責邊界、決策程序。

（二）加強對國有資產監管力度，防止國有資產流失。加強內控體系建設，制定信用、銷售與收款制度，完善投資、經營、存貨、采購與付款等管理制度，防范企業經營和管理風險。嚴格執行內控制度，開展定期或不定期制度執行情況檢查，發現

風險問題，及時制定措施整改，推動內控制度執行落地生根，提高企業執行力。

所有項目實行統一管理。進一步完善固定資產投資管理制度，規范投資事前、事中、事后管理流程。嚴格履行項目決策程序，持續跟蹤投資項目的實施，加強對重大變更事項的監督與管理，落實項目后續評價管理。

健全完善合同管理流程，加大對重大合同的法律審核和動態監督管理。對本部及下屬企業合同管理情況實行摸底、排查，糾正合同管理過程中存在的問題。實施合同簽訂法律顧問制度，實行全場合同統一歸口刮泥，完善合同授權程序，建立合同管理臺賬和合同檔案。

（三）健全公司治理機制，防止控股企業治理虛化。

規范職業經理人選聘，嚴格執行《江蘇農墾職業經理人管理暫行辦法》，制定《云臺母公司職業經理人管理制度》，實行經理人契約化管理，加強對職業經理人考核，規法其履職行為。對已經出現風險事件的A公司，已采取相應措施，進行清理整頓，并啟動相關法律程序進行資產處理，盡量減少損失。對參股僵尸企業，制定詳細清理整合計劃；對造成重大損失的相關責任人進行問責追責。

（四）加強對母公司控股企業管理，確保國有資產保值增值。

1、在管理模式上：建立現代企業管理制度，聘請職業經理人，實現所有權與經營權分離，健全法人治理結構，嚴格職業經理人考核管理，實現能崗匹配，建立生態管理體制，實現科學運作。

2、在人力資源管理方面：納入母公司人力資源部統一管理，由母公司統一建立管理人員檔案、統一人才招聘、統一派駐。注

意崗位之間關系回避制度。

3、在財務管理方面：所有財務人員納入母公司財會部管理，統一派遣，統一考核，加強對該公司財務人員業務指導，注重德才兼備。

4、在應收款管理方面：制定銷售與貨款回收掛鉤制度，確定可行激勵辦法，調動業務人員工作激情。

5、在存貨管理方面：⑴嚴把檢測質量關，從外觀、質量、價格應符合合同條款要求，杜絕殘、次品原材料入庫。⑵加強對存貨保管人員培訓，加強領用存管理。杜絕無手續領用存貨現象。⑶嚴格執行存貨最高、最低庫存量預警機制；執行存貨保質期預警機制，根據存貨保質期合理確定預警天數。制定針對存貨管理方面相關人員考核制度，對達到存貨數量最高、最低預警值，在存貨保質期到期前一定時間，存貨保管、財務人員有義務及時向領導匯報，便于及時采取應對措施。⑷針對不同品種制定產品成品率、半成品率，制定生產獎懲措施，有效控制損失浪費.6、在固定資產管理方面：進行充分科學市場調研，加強投資的可行性研究，論證充分，論據充足；嚴格按制度規定管理資產。母公司要加強對資產的動態管理，定期實地檢查，確保臺賬與實物相符，確保信息準確無誤。

7、在采購與付款方面：嚴格按物資采購管理制度執行，防止權力集中，讓制度執行流于形式。

8、在產品銷售方面：建議制定激勵措施，積極引進銷售人才，加大市場開發力度。

9、在薪酬管理方面：采取參照地區同行業平均水平，實行年薪制加浮動獎金。

1、管理人員，普通管理人員浮動部分由所

在部門績效考核確定，領導型人才按經營業績的一定比例確定浮動部分。

2、營銷人員，浮動部分按所銷售產品的一定比例提成。

3、普通員工，根據市場價格，采用成本倒推法，實行“基本工資+績效浮動”的彈性體制。按產品加工的工藝流程，逐一倒推。

A公司紀委 2017年11月20日

第五篇：80%的人投資創業失敗的原因

80%的人投資創業失敗的原因

80%的人投資創業失敗的原因之一(自以為是)：

你會發現但凡身上有些錢的人，第一個念頭想的就是怎么讓錢去生錢，80%的投資創業者就是因為忽略了一個細節，辛辛苦苦攢下來的錢一下變成改革開放錢。他們看著那些形容得非常誘人的項目，好像就是看到將來坐在家數錢一樣，腦子里的燈泡一下子亮了起來。20%的人投資創業成功的原因就是多了一個心眼，知道自己是什么料，知道自己適合做什么，不適合做什么。有時候當你看到身邊的一些朋友，身上有點錢的時候，不聽勸告，自以為是，投資了自認為可以賺錢的項目，結果不是失敗一蹶不振，就是又要重新開始。用“活該”兩個字是完全詮釋不了他們。用“命衰”兩個字感覺又不夠科學。

80%的人投資創業失敗的原因之二(腦子進水)：

我們有一些正在創業中的老板學員，就是因為腦子進水投資創業失敗，他們都有一個共同點，就是手上本來正在操作一個熟悉的項目，并且一直在持續盈利。然后想賺更多錢，于是把賺到的錢投資到其他行業里去，結果就像投進大海一樣，連個響聲都沒有。有時候你真的不明白這些人腦子在想什么，只能用腦子進水來形容。本來自己正在操作的項目，非常熟悉和精通，有一套成熟的盈利系統，等于是今天花1元錢就能賺到2元錢，花10元錢就賺20元錢一樣，把賺到的錢繼續投進去，不就一直利滾利下去了嘛，還沒事找事找。

即便想涉及到其他行業和領域，就跟這個行業和領域里有經驗的人合作就行了，何必自找折騰。成功的商人一輩子只做一件事情，只賣一個產品。只能說這些人不是腦子進水就是太貪心了。

80%的人投資創業失敗的原因之三(僥幸心理)：

也許他們也懂自己不擅長這個領域，這個項目，但是他們看到這個項目背后的有人利潤，于是抱著僥幸的心理投資創業，這個跟賭博沒有區別。很多人定義投資就是賭博，按這樣來說的話巴菲特豈不是世界賭神啦？這種定義只能出自低級思維的人口里。投資創業是建立在一定規律和科學的前提下，除非你是賭棍出生。

如果你有兩萬塊錢，其實可以這樣投資，不要把雞蛋全部投資在一個籃子里，你可以把2萬元分成4000元投資一個項目的方式，這樣你就會有5次機會，成功率也會更高。除非你有7層以上的把握這個項目能成功，不然還是保守點好。

80%的人投資創業失敗的原因之四(錢太多了)：

80%的人投資創業失敗的原因之四就是沒有加我的【扣1428218550】，不跟你開玩笑，也沒那閑情，每天我都在忙著自己的事情，你也不一定能加進我。如果發現加進，你只能另請高明了。有一句話叫做“物極必反”，80%的投資創業者總想擠進20%的人群里，結果20%的人卻變成了80%的人。有些是被擠出去的，有一些是物極必反造成的，就是因為錢太多了，經驗太多了，已經到忘我的境界了，這其實是不好的現象，禍果也是自己釀成的，只能用無語來形容。想成為一位優秀的投資創業者，不僅需要講究一些方法和技巧，更重要的要有一個好的態度。物極必反的規律祝你早日投資失敗，這樣你離成功就不遠了。