第一篇：關于公司人力資源問題的分析和建議

關于公司人力資源問題的分析和建議 ——淺議公司在人力資源管理方面的改進

管理學之父彼得?德魯克說：“企業或事業唯一的真正資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作”。所謂人力資源也就是企事業單位獨立的經營團體所需人員具備的能力（資源）。而人力資源管理就是：企業運用現代管理方法，對人力資源的獲取（選人）、利用（用人）、開發（育人）、保持（留人）和等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。可見，要做好企業的人力資源管理工作，也就是要運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。

一、我公司目前人力資源現狀

目前公司在人力資源管理方面尚屬于處女地：沒有具體的管理體系和具體的動作方式，只是停留在比較原始的人事工作階段，一方面無任何制度體系，一直按照先前的慣例以及一些負責人的口頭方式來完成日常工作，導致人力資源工作的無章法、無秩序；另一方面，因為企業目前的戰略轉型以及長期來的非正規操作，導致人力資源部即無法滿足企業無發展需，又遺留了很多管理漏洞，給日常的人力資源管理工作帶來很多阻礙。

接下來我分別從人力資源各個板塊對我們目前人力資源工作進行分析

1、人力資源規劃

從上述五條內容可以看到，我公司在企業人員供給需求分析方面是比較薄弱的，僅僅是在需要用到人的時候才想起來，而往往在這個時候容易出現人才斷層，青黃不接。企業沒有進行過有效的企業各個方面對人員需求的認真研究，提前做好人才預警工作。在人力資源制度、流程方面的制定更是缺少規范，以致公司在許多涉及人力資源的問題時是無章可循，給公司在處理中造成更多的障礙和經濟損失，這種事例是舉不勝舉的，如員工與公司的訴訟、員工的嚴重違紀而無法處罰等都是典型的例子；在人力編制計劃上沒有很好的規劃，業務部門一方面喊著對人員的渴求，但是具體在各個崗位編制計劃并沒有很好的設計與規劃。而整體人力資源能到得到很好的管理首先是要有相應的組織機構的保證，管理條線要清晰，然后對其它工作給予保障，而目前在組織機構，仍就有待清晰明確化。

2、招聘管理

這項工作的基礎是建立在企業領導的用人觀點上和企業崗位職責的基本點上。而目前我公司缺少的基礎就是沒有相應的崗位職責和用人標準、用人規劃，這樣就給招聘工作帶來不確定性，只能想到一個崗位，在對這個崗位尚不完全定位的情況下就要開始招聘了，可想而知這樣的招聘是會有問題的。此外，如何建立一個完善的人次測評體系，也是企業目前迫切需要的。

3、培訓和開發

目前企業對于員工無職業生涯規劃，無任何員工升遷路徑。培訓開發一方面可以提升員工技能、綜合素質，也可以提升員工工作績效。培訓開發是員工自我成長和自我實現的一種激勵方式，而職業錨更能讓員工朝著企業人才需求的方向不斷的前進，進而在使員工不斷自我提升的同時企業也能做好人才梯隊建設，不斷為核心及管理崗位輸送相互匹配的人才，最終使企業和員工達到雙贏。相反如果沒有培訓機制，沒有員工職業生涯規劃，一方企業人才梯隊建設難以完成，另一方面優秀員工也會由于沒有職業規劃而流失。

4、薪酬管理

薪酬福利作為員工工作的回報，激勵機制的基礎，異常的敏感，如何建立一個對內公平、對外具有競爭性、經濟型，而且具備激勵效果的薪酬體系尤為重要。目前公司薪酬體系欠缺，基本屬于無規范化的體系狀態。主要問題體現在薪酬體系與市場嚴重脫軌，這樣帶來的后果是公司與市場不匹配，人員流動出現嚴重困難，人員進出不暢，不利于公司的發展。由于薪酬體系不健全，公司內部出現不均衡，有同崗不同薪的情況出現。由此造成員工心理上的不平衡，是不利因素，需要及時化解。而歷年來的增資與考評機制嚴重脫節造成薪資大鍋飯式的調整，嚴重破壞了薪酬的激勵效果。

5、績效管理

績效管理即是一個牽引機制，又是一個約束機制，更加是確保員工完成企業目標，使組織能保持健康，人才過濾篩選的一個管理工具。目前公司在這方面的問題比較大，公司基本上沒有用績效來考核員工，大家都是“按照自己的節奏，自由地工作、固定的拿工資”。因為崗位職責的不明確，績效無法進行有力地設置和考核，這是企業的大問題，形成了大鍋飯的形式。在人才沒有評估體系、崗位沒有嚴謹的設置的前提下，什么都是各級領導憑印象來做事，沒有評估的依據，人為的、主觀的意見占主導，這樣的管理、這樣的考核誰也不服。企業在沒有績效考評機制下，員工、干部升的遷無選拔憑據、公司發放獎金不能與員工的業績掛鉤、員工的淘汰也是講講而已，拿出讓員工信服的依據；這樣的后果是企業的執行力會十分低下，員工沒有原動力，只有領導的感覺與印象為主，最終造成優秀的員工流失，而不勝任的員工無法異動。

6、勞動關系

員工關系管理存在于從員工進入公司到離開公司的整個過程中，員工關系管理的基礎是公司人力資源的制度流程的建設，而《員工手冊》有如公司憲法，是所有制度基礎。目前在用的《員工手冊》是2008年修訂的，里面的內容不夠詳盡，行為準則、獎懲規定不夠鮮明，這樣將出現對員工的行為無任何的規范約束機制，加大管理難度，讓例行的管理都變成個案管理，無章法無制度，人為因素較大。而對于工作流程方面，目前公司嚴重缺失，一個事件便是一個流程，領導不同流程不同，讓所有的事情顯得雜亂無序。而正是因為流程制度的確實，才會導致一系列的員工糾紛，一系列的上訪，如果我們在前期的管理便是制度化，規范化的操作，展現我們的公平公正公開，服務好員工，那么企業勞資糾紛及上方便會逐漸的減少。

二、人力資源管理工作的改進建議

以上便是我進入公司一個月以及與工廠人事部門同事了解到的公司人力資源管理的現在，下面我也分別從以上六個職能方面簡單的談談我的改進方案。

1、人力資源規劃

在人力資源規劃方面，我們首先要做的是各個部門內部的組織架構、條線管理的梳理，沒有合理的組織架構做支撐，工作系統便出現混亂，權責不清，有問題找不到責任人，容易出現推諉。在編制組織架構圖后，我們對我們的部門業務進行分析，合理的設置崗位，并根據崗位的所承擔的職責和應該具備的技能編寫崗位說明書，讓每個崗位清晰制度自己的業務職責，和應該具備的相應知識和技能要求。根據我們的組織架構、崗位設置和崗位說明書，結合年度必須完成的工作業績，我們要出具相應的人力編制計劃，進行定崗、定編。在我們的人員編制計劃確定后，我們應該對我們現有的人力資源進行盤點，什么樣的人是我們需要的，缺少的，市場上這樣的人員的供給情況如何？我們是選擇外部招聘還是選擇內部培養？為全年人力給出方向性建議。

2、招聘管理

根據人力規劃如果我們所需要的人員必須從外部招聘，那么我應該根據其崗位說明書，提煉一些核心的勝任力，并以勝任力作為標準和要求來知道招聘工作。在整個招聘緩解，人才的辨別尤為關鍵，所以我們必須建議一套較為科學合理的人才測評方面，首先將我們的面試逐漸結構化，再加入一些心理測測作為性向評估從來為人才的考評提供人格、價值觀等方面的建議。其次，我們應該借用一些更加全面的人次測評工具從多個角度多個唯獨進行人次的測評，比如：采用集體面試，無領導小組討論，現場文件筐的模擬處理？讓面試不斷的機構化，流程化，科學化，合理化。當然，通過一個面試很難全面真實的反應人才的實際能力，所以我們也應該建立合理的試用期考評機制，將試用期作為第二次面試，從而提高招聘的精準度。離職員工對于企業來講是一筆寶貴的財富，首先，我們應該總結分析，員工因為什么而離開？是薪酬？是對企業文化的不認同？對上級管理的不認同？同事關系？工作績效無法達成？公司沒有給到合理培訓晉升？等等，包括人才去向，是目前人才市場出現了改吧？還是去競爭對手了？等等各個方面的一些分析，從而反過來讓我們不對的調整工作中的各個環節，幫助我們不斷的自我完善和改進。

3、培訓管理

培訓管理即是員工激勵機制，又提升企業績效的方法，更加是企業的人才蓄水池。首先我們要為員工做好職業生涯規劃，為員工規劃好發展藍圖，讓他能在企業能看到美好的未來，愿意承載在企業這條大船上不斷貢獻自己的力量，與企業共同努力創造美好的未來。而在日常的工作當中，我們要對員工現有技能進行盤點，對員工做好培訓需求分析，是技能需要提升？還是工具使用需要培訓？還是綜合管理知識需要提升？根據企業對崗位核心勝任力要求和員工目前具備的能力進行對比，對需要提升的關鍵點，進行相應的培訓和指導。我們也應該對日常員工績效和潛力進行評估，對于具有提升潛質的優秀員工我們應該根據其職業生涯規劃，放入人次梯隊培養體系，為后備人才做好輸送。在整個企業的培訓機制建立中，我們應該打造一支內部講師隊伍，也要建立培訓知識庫，讓所有的培訓制度化、流程化讓所有的知識沉淀，不因為人員的異動而造成知識的異動。當然我們只對可培養員工進行培訓，而是否能接受相應的培訓也講是員工激勵的一種方式。

4、薪酬管理

有效的薪酬制度對于企業來講便是一個很好的激勵制度，在定崗，定編后，我們就應該定薪。在薪酬體系搭建中，我們應該遵守薪酬的對外具有競爭性，對內具有公平性、激勵性，而又與企業的薪酬戰略方向、經濟性相適應的原則。首先，我們根據設置的崗位進行相應的市場調研，然后對我們的所有崗位進行相應的評估排序，根據市場情況和內部的評估排序，建立合理的薪酬體系。最后結合績效體系設計薪酬調整制度，合理有效的規范薪酬調整制度，讓薪酬的調整有據可依。

5、績效管理

績效是企業運用的核心，我們常常講：“企業倡導什么，我們就績效什么”足可見績效是使組織完成其目標的保障。首先，我們應該進行績效文化的宣導，讓員工了解績效能給員工帶來什么好的東西，慢慢灌輸績效概念。然后建立績效體系，從考評方面到績效面談，績效改進計劃，逐步講員工往企業所需要的方向引導。再次，我們應該對績效加以很好的運用。讓績效與薪酬、升遷異動、年度評優、人員去留掛鉤，讓績效真正成為員工的牽引和約束機制。

6、員工關系管理

員工關系管理是人力資源管理的最基礎但是又不可或缺的部分。所有的管理都應該建立在規范化和制度、流程化上面。所有我們應該從人力資源管理的基礎點出發，夯實基礎。完善《員工手冊》，建立規范，樹立規矩，讓員工按照我們想要的方向來發展。當然在這期間我，我們人力資源部們的同事也需要不斷的提升自己的專業技能，不能學習法律法規和相應的政策，提升日常的員工服務。當然，所有的體系、制度、規范光建立肯定不行，而是應該積極的宣傳，宣導，灌輸，并落地執行，才能起到真正的效果。

因為剛來公司1個月，與工廠人力資源共走人員面談1次，所以在對公司問題的認識深度和工作建議改進上肯定還很膚淺，還需要得到公司高層的不斷指導。以上在六在職能板塊中，我還有一些方面并沒有具體談到，我認為對于我們目前的情況，首先要做的是夯實基礎，在基礎上逐步的添磚加瓦，把人力資源的屋子慢慢搭建好，第三個階段便是在屋子的旁邊種好花草，不斷的修飾完善，讓人力資源部門能夠真正的成為企業的戰略合作伙伴，不斷從戰略角度出發來幫助企業實現其戰略目標。

（幫助員工勝任工作并發掘員工的最大潛能。）

1、理論學習；

2、項目評估；

3、調查與評估；

4、培訓與發展；

5、需求評估與培訓；

6、培訓建議的構成；

7、培訓、發展與員工教育；

8、培訓的設計、系統方法；

9、開發管理與企業領導，開發自己和他人；

10、項目管理：項目開發與管理慣例。D、績效管理

（不同的視角，不同的結局）

1、績效管理準備階段；

2、實施階段；

3、考評階段；

4、總結階段；

5、應用開發階段；

6、績效管理的面談；

7、績效改進的方法；

8、行為導向型考評方法；

9、結果導向型考評方法。績效機制：

E、薪資福利管理

（補償、激勵和收益員工激勵的最有效手段之一。）

1、薪酬；

2、構建全面的薪酬體系（崗位評價與薪酬等級、薪酬調查、薪酬計劃、薪酬結構、薪酬制度的制定、薪酬制度的調整、人工成本核算）；

3、福利和其它薪酬問題（福利保險管理、企業福利項目的設計、企業補充養老保險和補充醫療保險的設計）；

4、評估績效和提供反饋。

F、勞動關系

（實現企業和員工的共贏。）

1、就業法；

2、勞動關系和社會；

3、行業關系和社會；

4、勞資談判；

5、工會化和勞資談判（安全、保安和健康、安全和健康項目 安全和健康的工作環境 促進工作場所的安全和健康 管理執業健康和安全）人力資源管理與競爭

1、人力資源管理與競爭優勢；

2、人力資源管理的法令以及環境；

3、人力資源規劃；

4、工作分析；

5、人員招聘；

6、培訓和發展員工；

7、員工績效評估；

8、提高生產力方案。

1、人力資源管理四大支柱薄弱 1）人力資源管理機制

目前公司人力資源組織架構尚不清晰，條線較模糊，職責不夠清晰，造成很多人力資源職能并沒有真正落地，人力資源部僅僅是一個勞資核算部門。。。。。。。。。。。。。。2）人力資源管理制度

制度是保證組織運營的基礎，公司目前在人力資源管理無相關制度體系，比如：如何管理員工考勤？任何核算加班？如何管理休假？員工的獎懲、晉升、異動管理，員工的入離管理？等等無任何相關規定。這樣容易給公司帶來松散與懈怠。3）人力資源管理流程

目前公司在人力資源管理方面無清晰的管理流程，目前凡與人力資源相關工作，基本按照日常習慣在操作與運行，無規定，無流程，往往造成工作上的很多疏忽與漏洞，也給人力資源工作帶來很大的被動性，這樣將會給公司未來的管理帶來很大的隱患。4）人力資源管理技術

目前公司人力資源部門人員專業化程度較低，要么來自其他部門，要么其他部門的兼職人員，根本沒有辦法將國家的有關人力資源政策很好的解讀，更不要說正確的應用。這樣一些人力資源方面一些有利于企業的措施根本被忽視，比如：如何合理的為員工避稅，也不能用一些專業的方法為公司解決人力資源方面的問題。

2、人力資源管理四大機制不夠健全 1）人才牽引機制

人才牽引機制包括：崗位績效指標、培訓開發體系、職位說明書與任職資格、企業文化與價值體系。目前公司在人才牽引機制上面，僅僅只有薪酬激勵，其他機制嚴重缺失。績效體系：

培訓開發體系：培訓即幫助企業提升員工的專業技能、綜合素質，提升員工的產能，又是員工激勵的一種手段。目前公司培訓體系較弱，一方面造成了嚴重的人員斷層現現象，另一方那些具備優秀潛能的員工因為無法得到一些 2）人才激勵機制 人次激勵機制包括薪酬激勵體系、職業生涯與升遷異動機制。

薪酬體系：目前公司薪酬體系欠缺，基本屬于無規范化的體系狀態。主要問題體現在我公司的薪酬體系與市場嚴重脫軌，對外不具競爭性，這樣帶來的后果是公司與市場不匹配，人員流動出現嚴重困難，人員進出不暢，不利于公司的發展。再縱觀公司內部，由于薪酬體系不健全，竟然出現了公司內部的不均衡，對內不具公平性，有同崗不同薪的情況出現。由此造成員工心理上的不平衡，是不利因素，需要及時化解。再到每年度的增資，公司無任何考評機制，只做整體提升，嚴重違背“多勞多得”公平性原則及薪酬的激勵性原則，導致出現大鍋飯及加薪前后一個樣，嚴重喪失了薪酬的績效效果。

職業生涯與升遷異動機制：目前員工并未建立一個良好的員工職業生涯通道，也無任何的升遷異動機制，這樣將導致員工在公司唯一的訴求便是薪酬，而考慮人力成本問題，薪酬的激勵效果非常有限，這樣最終將導致優秀員工流失，人才梯隊斷層，而績效表現較差的員工又不能很好的從組織中淘汰出來。3）人才約束機監督制

人次約束監督機制包括：目標責任體系（績效管理）、任職資格體系（崗位說明書）、行為規范與制度。績效管理體系：這方面的問題較大，公司基本上沒有用績效來考核員工，大家都是“自由地工作、拿工資”，崗位職責不明確，績效無法進行有力地設置和考核。這是企業的大問題，形成了大鍋飯的形式。在人才沒有評估體系、崗位沒有嚴謹的設立，什么都是各級領導憑印象來做事，沒有評估的依據，人為的、主觀的意見占主導，這樣的管理、這樣的考核誰也不服。可見現在公司的績效管理是基本空白。實際現狀明顯：員工、干部的晉升無機制、也無憑據、公司發放獎金不能與員工的業績掛鉤、員工的淘汰也是講講而已，并無依據；這樣的后果是企業的執行力會十分低下，員工沒有原動力，只有領導的印象為主。任職資格體系：《崗位說明書》為招聘、錄用提供依據，為員工工作提供目標，是績效考核的基本依據。目前公司各個崗位幾乎都沒有《崗位說明書》，這樣我們在招聘、錄用、判斷人才是否勝任上無據可依，員工對于自己在崗位上所有完成的工作目標，所應該具備的能力、條件并不知曉。

行為規范制度：《員工手冊》是每家企業行為規范管理的基本法，目前公司在用的還是08年修改的版本，相關的規定條律已經不能很好的滿足現在公司管理的需要。

4）人才競爭淘汰機制

人次競爭淘汰機制即年度績效考評機制，包括：競爭上崗、人才退出。

二、人力資源建設方案

第二篇：人力資源問題改進建議

管理評審人力資源問題整改建議

1、缺少對一線員工素質低下的分析；

改進建議：年公司每季度做人力資源分析，包括人員素質評估、員工流動率分析、定崗

定編合理性等內容。

2、加強對員工培訓的管理；

改進措施：1）使培訓根據公司發展目標及個人職業生涯規劃相結合，實施培訓滿意度

調查，對培訓進行有效監控。

2）建立階梯式培訓，使培訓有層級、有步驟地貫穿在各個崗位。

3）提高各崗位專業培訓，尤其是工程設備管理培訓。

3、人力資源政策宣傳不到位，不透明；

改進措施：在新員工入職培訓中增加人力資源政策講解；對新出臺的人事政策，應通過

《員工論壇》或培訓的形式講解。

4、管理人員與員工脫離，溝通不到位。

措施：增強每個人職業危機感、壓力感；

激勵分渠道進行，走行政、技術、能力等線路；

增強與員工溝通渠道，緩解釋放心理壓力。

5、人力資源整體計劃與前瞻性非常不足。

措施：年人力資源規劃，按著集團統一的格式進行人力資源系統規劃。

6、員工的提升空間不明確；

改進措施：進行崗位價值評估，公開公司崗位設置及用人標準。使人員按照標準提升自

己，并采取競聘、自薦、評估等方式進行崗位使用。

第三篇：民營企業人力資源分析及建議

民營企業人力資源分析及建議

民營企業人力資源分析及建議

中國加入wto，世界經濟一體化發展，整個經濟環境迫切需要占95%數量的民營企業快速向現代化企業邁進，提高自身競爭力，以適應全球經濟一體化的需要，民營企業已經成為社會主義經濟的重要組成部分。

民營企業與國有企業相比，在資金、信息、技術和其他相關資源方面均稍處于劣勢。因此，提高企業的人力資源管理便成了民營企業發展的關鍵。然而，由于民營企業的發展背景和淵源，民營企業的人力資源管理十分復雜，要取得突破顯然很難。我國有許多民營企業自誕生起就存在人才方面的先天不足，而其發展過程中則由于低水平的管理模式和落后的管理意識，以及制度上的缺陷，使得人力資源管理成為難以逾越的屏障，也成為民營企業進一步發展的障礙，從而導致由盛即衰。中國民營企業目前的平均壽命僅有2.9年，從誕生、發展、鼎盛到衰敗生命周期極短。

在市場經濟的條件下，企業之間的競爭往往是決策水平和人才素質的競爭。企業領導者怎樣選好人、用好人，最大限度的調動人的積極性、創造性和主觀能動性，使企業的骨干力量形成一個團結合作、奮發向上的優秀團隊，這是一個企業是否能夠在市場經濟的汪洋大海中乘風破浪、勝利前進的關鍵。

民營企業要做好人力資源管理，首先必須認識到人力資源管理不只是企業人力資源部門的事，所有管理者，上至總經理下到每個主管以至員工都應承擔人力資源管理責任，并強調企業管理者應成為人力資源管理專家。因為人力資源管理是一項全局性工作，其各項職責如招聘管理、績效考核、薪酬管理、培訓規劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與；同時，各級管理者直接承擔著下屬的輔導培養、企業文化建設等職責；員工也越來越多地負起自我管理的責任。因此，如果認為人力資源工作只是人力資源部門的事情，員工的高流失率等是人力資源部失職的看法是片面、錯誤的。其次，做好人力資源管理，更重要的還是企業高層領導者的重視、支持甚至親自推動。一些民營企業寄希望于參加一兩次培訓，或請咨詢公司在某個操作點上提出一兩個改進方案是很難奏效的，這種零散、不完整的管理方式正是企業人力資源工作效果不明顯的主要原因。

企業的人力資源管理，應從選人、育人、用人及留人等幾個方面著手，逐步建立起完善的人力資源管理體系。

一、招聘人才的天平應向無資歷有潛力的新手傾斜

招聘人才的天平應向無資歷有潛力的新手傾斜，這是民營企業彌補外部挖掘人才弱勢的現實選擇。眾所周知，工作經驗是應聘者最可寶貴的財富，絕大多數的企業都青睞于富有工作經驗的應聘者，他們豐富的經歷、熟練的業務技能、成熟的心理素質以及龐大的人際關系網絡，都無疑會在應聘中為他們增添更多的砝碼。然而，民營企業受自身各方面因素所限，不足以吸引更多富有工作經驗的高質量人才。這樣的人才即使來到企業工作，也未必呆得長久，反而容易造成企業人力資源的不穩定性。實際上，與工作經驗相比，員工的工作方式、工作態度，尤其是發展潛力對企業來講更為重要。就民營中小企業而言，只要不是應急性人才，并有足夠的時間培訓，應招收沒有資歷但有發展后勁與潛力的新手，一切從頭開始學習，包括新的知識技能、工作方式與工作態度、對企業文化的認同、對企業的歸屬感等等。另外，這些新手一般比較年輕，精力旺盛，學習效率高，而且也很謙虛，會真正腳踏實地地工作、學習，為企業的發展及個人的發展予以更多的關注和投入。

二、應重在內部培養

在珠三角的許多民營企業，人才管理就是把人視作蠟燭，不停地燃燒直至告別社會舞臺。而實際上，人才已成為一種資源，人好比蓄電池，可以不斷地充電、放電。真正的人才管理強調人和崗位適配，強調人才的二次開發。對人才的管理不僅是讓他為企業創造財富，同時也要讓他尋找到最適合的崗位，最大限度地發揮自身潛能，體現個人價值，實現人的全面發展。

企業獲取人才的途徑有兩種:外部挖掘和內部培養。外部挖掘的優點是能夠保證企業及時獲取所需要的人才，為企業帶來活力；其缺點是成本相對較高，缺乏實力的企業往往望而卻步，另外，它不利于調動企業內部人員的積極性，不利于內部人力資源的穩定性。內部培養的優點是對員工有著一定的激勵作用，所培訓和提拔的員工對企業比較熟悉，管理成本相對較低；其缺點在于培訓周期往往很長、成才率不高以及容易出現近親繁殖的不良后果等等。在我國，民營中小企業要獲取人才，比較現實的選擇應該定位在內部培養上。這種培養的內涵是廣義的，不僅僅是專業知識、技能的培養，而且應該特別重視員工對企業歸屬感的培養，這樣才有助于提高人才對企業的特異適應性和企業人力資源的穩定性。為了實現這樣的目標，民營企業應從企業文化建設、員工職業生涯發展設計、內升制、雇用新手、情感管理等方面去培養。只有注重加強這方面的學習和研究，才能真正以最低的成本和最可行的途徑為本企業的人才庫不斷輸入新鮮血液。

三、要重視情感管理

情感管理是文化管理的主要內容，是一項重要的親和工程。情感管理注重員工的內心世界，其核心是激發職工的正向情感，消除職工的消極情緒，通過情感的雙向交流和溝通來實現有效的管理，它從內心深處來激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神，使他們真正能做到心情舒暢、不遺余力地為企業開拓新的優良業績。這種情感力量，是一種內在的自律性因素，它可以深入到人的內心世界，有效地規范和引導員工的行為，使員工樂于工作，產生“士為知己者死”的心理效應。情感管理雖然是軟性管理，但所激發的深層次的內在精神動力卻是相當巨大的。知識經濟時代是一個軟性因素占主導地位的時代，管理者一味地依靠指揮和控制是難以達到滿意效果的。傳統管理觀念將管理的時空范圍定位在企業，而現代企業已開始將管理的范圍向企業以外延伸。“沒有滿意的員工就不會有滿意的顧客”，這是現代企業管理者的共識。傳統企業曾以犧牲員工滿意來保證顧客滿意和“企業滿意”，實踐證明，這樣做只有一時之功而無長久之效。就大多數企業而言，其薪酬、福利、名氣、社會地位等可能不盡如人意，但“情”能補拙，使員工切身體會到一種歸屬感和責任感，從而將其個人發展與企業發展融為一體，心甘情愿地為企業繁榮貢獻智慧和才華。

四、要建立科學合理的人才吸納機制和考評機制

民營企業雖然受各種客觀條件的限制，難以吸引優秀人才，但更應積極創造條件，營造尊重知識、尊重人才的良好氛圍。

第四篇：人力資源存在的問題和建議

人力資源建設相對滯后。

一是人員編制和總量不足。全縣衛生系統共核定事業編制2277名，實有人員2813人，在編人員1831人，臨聘人員982人，其中：縣屬單位編制1177名，在編851人，臨聘人員610人（其中：縣醫院編制800人、在編504人、臨聘409；中醫院編制260人、在編250人、臨聘153人；保健院編制45人、在編42人、臨聘46人；疾控中心編制50人、在編48人、臨聘2人；衛生監督所編制14人、在編14人）；基層單位編制1100人、在編970人、臨聘372；全縣總臨聘人員占到總人員的三分之一以上，因編制緊，無法解決人員身份問題。隨著醫改的推進，縣醫院按照三甲醫院1000張床位標準應配人員編制1600人；中醫院按照二級綜合醫院300張床位標準應配人員編制450人；疾控中心按《重慶市衛生資源配置標準》每千人配置0.14人下限指標應配人員編制126人；保健院《重慶市衛生資源配置標準》每千人配置0.12人下限指標應配人員編制108人；衛生監督所《衛生部關于切實落實監管職責進一步加強食品安全與衛生監督工作的意見》規定每萬名常住人口配備1-1.5人標準應配人員編制75人；基層單位按照《重慶市衛生資源配置標準》每千人配置

1.4人指標應配人員編制1300人。全縣總的編制和人員數量嚴重不足。

建議：為適應醫改工作的要求和工作任務的有效落實，按照衛生資源配置標準和要求，增加核定醫療衛生機構的編制數量。特別要向基層醫療衛生機構傾斜，適時以靈活的方式解決臨聘人

員入編問題。

二是人員結構不合理。在人員配置上縣屬單位人員數量超過了50%以上；在學歷結構上本科及以上學歷只占23.7%，專科學歷占39.8%，中專及以下學歷還占36.5%；在職稱結構上高級職稱占7.4%，中級職稱占24.1%，初級職稱及以下占68.6%；在年齡結構上41－45歲占14.4%，46歲及以上占28.1%，人員配置不平衡、學歷偏低、職稱偏低，年齡結構老化，人員素質不高致全縣服務能力不足，服務水平不高。

建議：靈活進人渠道，保持各醫療衛生機構每年及時招錄各類專業技術人員。適時調整招錄方式，考試招聘不分具體招聘單位報名，考生根據考試總成績從高到低的順序選擇招錄單位。完善人才培養方式，建立專項培訓基金，支持對基層醫療機構專業技術人員到縣級醫院免費培訓。

三是人才引進難。近幾年來雖引進了一些衛生人才，但高層次人才、學科帶頭人、專業人才總量偏少，與相鄰區縣同級醫院相比仍有很大差距。政府雖出臺了《梁平縣高層次人才獎勵辦法（試行）》，但落實政策還有一定難度，主要是承接高層次人才載體不多、留住人才環境不夠優、機制體制不夠靈。到校招收的大學本科畢業及研究生到單位工作不到半年或一年自動辭職，有的在外地進修學習回來才剛剛發揮作用，因薪酬較低，被上級醫院挖去。致使招聘培養成本高，效率低。再加上崗位設置不夠合理，使專業技術人員職稱上不去。又加上，全市各區縣競相挖人才，已引進的部分也面臨外流之憂。

建議：在人才引進方面，進一步細化高層次人才獎勵措施，便于靈活和可操作性，建立對于引進到基層衛生院普通高校全日制本科生、中級以上職稱、臨床醫學及急需專業人員給予一定的引進費，對到偏遠鄉鎮衛生院工作的，在轉正定級確定工資時參照老少偏窮地區標準提高薪級工資標準。拓寬接納載體，以優勢項目為載體，形成優勢項目帶動人才引進培養的態勢。形成項目建設與人才培養的有效對接，不斷提升創新能力和核心競爭力。

第五篇：公司人力資源現狀分析

2010年公司人力資源

現狀分析

截至2011年1月份，公司共有員工1056人，其中高級管理人員7人，中層管理人員43人，普通員工1006人。銷售人員26人，占2.46%，管理崗位人員212人，占20.07%。

1.管理人員

公司有高級管理人員7名，平均年齡45.7，年齡結構較為合理，本科及以上學歷（第一學歷，以下同）4名，總體教育程度較高。缺陷主要是較多人技術出身從事管理，缺乏專業的管理方面的訓練，優勢是對公司生產運行方面的細節了解較多。

中層管理人員43名，平均年齡41.5，年齡構成合理，本科及以上學歷13名，占30.2%，全部為技術類專業無管理類和行政類專業。提拔方式為企業內部選拔，有利于激勵員工奮發向上，留住人才，提高企業內部凝聚力。中高級管理人員共計50名，占總數的4.73%。管理崗位（包括經理辦不含司機、供銷不含司機、財務、市場部、人力資源、審計、生計、工會不含圖書管理員、設備、安全、調度、科技及車間辦公室人員和工段長以上崗位）共計212人，占20%，本科學歷17人，大專12人，其他學歷183人，如下圖。管理崗位是干部提拔的主要供應源，而學歷構成不高，加之單一的干部提拔方式（僅內部提拔無外部選聘），不能保證公司未來發展對中級管理人員的需求，所以提高中高級以外其他管理人員的教育程度是保證公司未來干部供給不斷層的當務之急。注：本科及以上學歷應占25%以上，公司目前8%，偏低，未來人力資源規劃中應逐步提高管理崗位中大專以上學歷者的比例。

2.行政人員和一線工人

公司一線工人（包括長期停車人員）為725人，非一線人員331人，比例為2.19：1，考慮到公司現狀，無研發行為，銷售范圍較窄，行政管理機構相對而言較為臃腫。氯堿行業為資本密集型行業，自動化程度高，直接操作人員需求較少，公司以后發展趨勢應為適當壓縮行政服務人員，大幅減少一線人員。但結合公司發展戰略，新區建成后，當前富余人員有可能向新區轉移，直接提供熟練員工，避免新區投產后突然造成的人力資源供給不足。銷售人員26人，占2.46%，公司產品為無差別產品，在滿足行業或國家標準的前提下，各個廠家的產品基本沒有大的區別，主要競爭力表現在價格差異方面。受產品制約（銷售量大，價值低），遠距離運輸中運費將占成本的大部分，公司產品目前銷售范圍局限在周邊地區，銷售人員無需在更遠的地區進行銷售推廣，在公司沒有推出新的產品或給與目前產品更高的附加值之前，銷售人員的設置符合公司現狀。

公司無專職研發部門，僅在需要時臨時以項目小組的形式設立，較為靈活，有效降低了經營成本，但也制約了公司的創新能力。現公司正處在二次創業的關鍵階段，科技研發和創新這一職能也應固化，制定專門的部門執行。

3.公司年齡構成公司有男性員工718人，平均年齡40.4歲，平均退休年齡57.5；女性338人，平均年齡35.7歲，平均退休年齡48。各年齡段人數具體如下表：

可以看出35-45歲人員大約占了小二分之一，他們工作經驗豐富，業務技能純熟，受企業文化影響長久，年富力強，是企業建設發展的中堅力量，公司目前的年齡構成以這部分人為主，說明公司正處于壯年時期，適齡人力資源儲備豐富，可供下一步戰略發展所需。45-55歲人員占24%，他們豐富的工作經驗是公司不可多得的寶貴財富，且較低的流動性有利于公司的平穩發展，但經驗增加的同時也降低了對新事物、新技能的接受和學習能力。25-35之間的員工將是公司未來10年發展的主要力量，他們普遍學歷較高，有較強的學習和可塑性，接受新事物的能力強，但目前僅占公司22%，所占比例偏低。綜上，可以看出公司人員構成以中年人為主，中青年（<=35）人只占約三分之一，年齡結構偏大，這是一個40多年發展歷史的國有企業帶來的必然結果，公司必須在宏觀上進行調控，提高中青年人的比例，與公司未來的發展戰略相適應。

4.公司學歷構成公司總體學歷水平偏低，全公司本科生有71人，大專有147人，加起來只占2成，學歷構成是考核人力資源素質的主要方面，較高學歷構成的人力資源有培訓成本低和人員綜合素質高的特點，公司新區建設走的是擴張發展戰略，需要大量優秀的操作人員和技術人員。招聘大量的高素質人才將是公司人力資源戰略中長久堅持的一項重要內容。

5.公司人力資源培訓

以內部培訓為主，以年為周期制定培訓計劃，對部分有特殊要求的人員進行外部培訓，培訓流于形式，多為應付上級檢查，職工對此也不太接受，學習不到切實內容。培訓內容多為綱領性的文件，缺乏操作性的條文。

6.公司人力資源流動性分析

退休與辭職是公司人員流動性的主要原因，2010年公司共辭職47人，與公司經營受金融危機影響，個人收入大幅下滑有主要關系，另外，職工對公司前景持不樂觀態度也是導致辭職激增的一大原因。

下圖是公司2011年至2020年各年退休人數：

公司每年招聘的人員除補充退休和辭職人員外（公司規模沒有變化的情況），還應結合下一步戰略發展要求。當前公司的主要招聘源為員工子女、應屆畢業生招聘和退伍軍人。退伍軍人為政治任務，不予討論。2010年共招收新員工40名，其中本科7人（外招），專科33人（職工子女），學歷構成較高，但是部分內招人員所學專業和公司需求有偏差（多為計算機和會計專業），為雙輸，企業得不到所需人才，個人也因專業限制發展困難較多。如有可能公司對內招人員專業應加以引導，實現雙贏。應屆學生、子女或退伍軍人到企業后都是從零學起，容易很快的同化，接受企業文化并融入其中，但單一的招聘方式決定了單一的人力資源供給，而且新員工到熟練員工至少要4-5年的時間，新思維和不同的見解也會逐漸減少。社招人員有不同企業工作的經驗，他們的加入必然會帶來新思維、與公司原有文化不同的東西，但缺點也是顯然的：較難管理，融入公司有一定過渡，流動性大。

公司2010年人均收入約3.2元，人均可支配收入約2.7萬，而山東省2010年人均可支配收入約2萬（山東省數據水分較大，按2009年數據推的），且這還是城鎮人均收入，包括了所有非農戶口的收入。可見公司人均收入水平僅略高于省人均收入，不具備足夠吸引力。化工行業的特點又決定了公司生產環境高危、有毒有害的特點，工作環境方面也不具備留住人力資源的優勢。針對以上原因，公司可以對人力資源進行甄別，確定對公司發展和長遠規劃起中堅作用的人才，在分配制度上加以傾斜，讓這部分人感到公司重視他們，被尊重，提高忠誠度。

職業培訓是高端人力資源的一項重要需求，不斷提高自身能力是這部分人除卻收入外另一重視的方面。公司可以加大對高端人力資源的教育投入，不斷提高他們的工作能力、技巧。這項投入雖然是顯性的，回報是隱形的，不易立即顯現的，但對公司的長遠發展有積極影響。而且在服務期內合法的要求補償培訓金也會增大這部分人的違約成本（培訓費在稅前扣除，即企業花67元培訓可以要求100元的違約補償），加大跳槽難度。另外，明確勞動合同中的競業禁止條款（原合同太籠統），也會大大降低高端人力資源跳槽帶來的倒戈。

7.公司人力資源績效考核

工資與獎金是公司績效考核的主要方面。工資N年沒有變化，各個崗位無論工作性質還是工作環境均有了較大的變化，有的崗位消失了，還有新興的崗位，顯然現行工資制度已經與公司的現形勢不相適應了。朝三暮四的改革顯然不涉及根本，需要下狠力氣進行改革。獎金分配建議車間采取行管的測評方式，以整個車間為基礎進行獎金浮動測評，而不是工段為單位進行分配。