第一篇：2010年水務公司人力資源分析報告

2010年水務公司人力資源分析報告企業內外部環境分析

1.1外部環境分析

2010年，國家將加大對于垃圾處理、重金屬污染治理特別是湘江流域治理的力度，在垃圾處理、工業廢水處理、河道治理方面將有大量環保工程上馬，為我公司2010年的業務開展提供了機會。

1.1.1 國家宏觀政策

環保市場規模在今后幾年將有較大突破，目前國家的環保政策開始惠及污水治理企業。主要的政策作用體現在：強化指標約束與污染監管，拓寬環保企業運營空間；政府投資與稅收優惠力度加大，改善企業運營環境；價格調整開始啟。

1.1.2市場

從行業周期來看，我國城市污水處理行業正處于快速成長期。從排放量方面來看，剔除降雨及水循環利用率的變動影響，近幾年我國城市污水排放量穩定在城市供水量的70%左右。城市供水從成長期向成熟期過度，城市供水量比較穩定，近5年來復合增長率為1%左右。與之相對應城市污水排放量也相對穩定，5年來復合增長率為1.2%左右。

1.1.3競爭對手

目前在湖南省內開展業務的水務公司中，湖南首創水務和湖南北控水務在BOT、TOT項目上已走在我們前面，長沙國禎、湖南湘牛環保、湖南恒凱環保是我公司的主要競爭對手。首創水務、北控水務為國內大型國有企業，資金和技術力量比較雄厚，但均為外省進入湖南不久的企業，在省內政府資源上比我公司要相對薄弱，在人員配備、運作機制沒有我們靈活。長沙國禎、湖南湘牛環保和湖南恒凱環保為省內企業，公司規模較小，項目操作上靈活性較大，但是在大項目運作和政府高層關系運作上不及我公司。

1.2內部環境分析

公司的優勢：

（1）公司隸屬于省內環保行業的龍頭企業的永清環保集團，在省內具有較高的知名度，對公司開展項目有幫助。

（2）與省內政府機關具有良好的關系基礎，特別是在長株潭地區，能有效利用政府資源開展大項目的運作。公司與部分地市環保部門的協作正在深入，為拓展地市級環保市場打

下基礎。

（3）公司依托集團公司的信譽和資金實力，在一定程度上可以獲取銀行貸款。公司的劣勢：

（1）環保相關資質等級低，受制于招標準入。

（2）公司缺少大型水務的運營業績（10萬噸/日以上）和垃圾處理業績，不利于爭取大型水務及垃圾處理工程。

（3）公司人員較多，管理成本高，在中小項目操作中缺乏價格競爭力。（4）公司注冊資金偏低，爭取銀行貸款不利。（5）公司技術實力一般，缺少垃圾處理方面人才。

（6）銷售人員隊伍不穩定，銷售人員整體素質不高，運作項目經驗不足。1.2.1經營情況

寧鄉項目以BOT模式操作，已導致公司資產負債率較高。

因為水務公司在資質和業績上與同行相比并不具備絕對優勢，為更好的競爭項目，2010年營銷操作擬以BOT和BT方式爭取訂單；然而BOT和BT方式需要公司擁有足夠的資金實力。而水務公司為新成立公司，注冊資金一般，公司無廠房設備等固定資產作抵押，從銀行貸款能力有限，如果大量以BOT或BT方式爭取項目，可能導致公司資金鏈斷裂。出現兩難局面，如果不以BOT和BT方式建設，可能難于獲得業主支持，而已BOT和BT方式開展建設，又存在金融風險。

公司從2008年開始在戰略上制定了不接收小型項目，不做墊資的項目，致使出現略小的項目不做，大項目又做不了得局面。從09年下半年至今公司尚未開展業務，致使公司財務狀況緊張，出現只出不進、銀行還貸緊張。人員信心不足，公司業績出現零的狀況。1.2.2管理狀況

隨著公司規模不斷擴大，許多規章制度已不適應公司快速發展的需要，有可能造成公司內部管理混亂，出現公司辦事效率下降，人事動蕩等風險。公司缺乏系統有效的管理體制，致使管理跟不上發展，形成“前人一走，后人尷尬，工作處于無序”的狀態，重復工作，浪費資源，不是制度管理而是典型的個人管理。1.2.3企業文化

公司的使命：提供專業的、創新的環保技術、產品和服務永續經營 回饋社會、愿景：做中國環保行業的持續領跑者。但是公司員工如果對公司沒有認同感和歸屬感，即使有這個

文化，也只是一句空泛的口號。和價值觀 1.2.4員工關懷

公司做得好的方面：定期組織員工開展拓展活動，增強員工凝聚力和團隊協作能力。關心員工健康狀況，組織員工進行體檢和開展疾病防治知識講座。年底開展春節文藝匯演，豐富了員工們的娛樂生活，同時也提高了公司的形象和影響力。

人員年齡結構年輕化，使得團隊及人才建設缺乏領頭人的有效指導，造成工作中經驗獲取時間過長，人員成長速度過慢，人員凝聚力不強。1.2.5薪酬福利

公司給予員工的有過節費、中餐補助、電話費補助、員工生日賀卡和禮金，五險一金。在勞保福利方面相對來說處于中低標準，從表面看，公司為員工購買五險一金，已經最大限度保障員工利益，但是卻在細節上出現不協調的音符，出于對試用期人員的不穩定性考慮，公司沒有為試用期員工購買保險，這一點上是存在用工風險的。這樣給新進員工對公司的信心和認同感有著相當的影響。2人力資源現狀分析 2.1員工總量分析

2009年底公司政策性人員核減計劃完成，由原先的103人（截止到2009年12月31日）減為現在的88人（2010年3月31日），其中寧鄉污水廠19人，炎陵污水廠14人，公司本部人員55人）。截止2009年11月30日，人員流失量超過50%，截止至2010年3月31日止核減人員為總人數的19%。截止至2010年3月31日止工作超過1年以上的僅16人，占現有總人數的18%，即82%的人員在公司服務不超過一年。由此可見人員流動的速度與數量。2.1.1人均產值分析

此表格人均產值有誤，未減成本，需財務提供數據，此數據待定 2.1.2人力成本分析

從人力成本上看，截止3月31日，人力成本（工資、餐補、公積金、社保）為3608.3元/人。

同時就公司在資質辦理中出現的相關資質人員缺乏的情況，因為公司對證件掛靠這一塊出價遠低于市場價，缺乏有效的競爭，所以相當一部分在職人員都不愿意將自己的證件放在公司，而是掛靠到外面。目前在人員資質方面公司處在一個非良性循環中，內部的人員因公司的費用遠低于市場價而外掛，公司方面卻不得不花大力氣大價錢到外尋找掛靠人員。2.2員工結構分析 2.2.1年齡結構分析

2.2.2學歷層次分析

2.2.3職稱構成分析

2.2.4職位比例分析（管理類：技術類：操作類）

2.3員工異動分析

2.3.1新進員工分析（需求較大的是哪些方向）

2.3.2離職員工分析（哪些崗位離職相對較多）

主動離職13人：污水廠4人，工程部3人，營銷部2人，原因為：尋求更好的發展（認為其他的地方更適合自己，認為薪酬比外部要低）3潛在風險與改進建議

年后公司人員流動主要為高層人員，總經理一職空缺，造成公司管理層的真空。雖然現在由集團副總裁和總工程師代為管理，但是終究缺乏領頭人，形成群龍無首的狀態。回顧上任總經理在行使權限中出現的問題，在公司決策方面、用人方面權限不夠，受多重領導限制。不能很好的施展自己的拳腳。目前由于公司缺乏領頭人，從去年到今年尚未開展業務，員工工作士氣低迷，公司財務運作緊張，人員動力不足，部分員工處于觀望狀態，對公司信心不足。人員用工風險較大，與勞動法相違背處較多，部分崗位，特別是工程部員工累計加班天數過高，最高已達92天，如有離職則牽涉到加班工資補償事宜。

建議：鑒于股份公司擬上市，公司在勞動用工上需要從源頭上避免風險，而不是事后補救。完善、規范的管理制度可以從源頭上避免用工風險，在管理上僅單方面的考慮公司利益并不能給公司帶來效益最大化，員工是企業有效運轉的內動力，只有采用雙贏的管理舉措，充分運用激勵機制，才能使企業成員素質不斷提高，業務不斷熟練，從而保持旺盛的工作干

勁，才能使企業健康、快速的發展。3.1關于人力資源戰略

從公司目前的情況看，公司除了招納部門空降精英，更需要從內部培養骨干人員，提升內部提拔制度，穩定公司人員核心力量。同時從源頭開始規范（人員編制、組織架構、人員配置—崗位說明—用工制度— 統一標準<薪酬>—管理制度）。統一管理層與員工的共同目標。3.2關于招聘

公司上年度的人員流動量超過50%，本季度雖然人員流動量比較低，但是公司不得不持續、長期招聘的現狀始終沒有得到改善。其中的兩個重要原因是，公司崗位設置隨意性高，部分崗位工作量不飽和，尤其是部門項目之間員工調配不得當；公司管理制度滯后，影響員工對公司的認同感和歸屬感及信心。

建議：根據崗位的職能和公司發展方向，制定年度人員編制及詳盡的崗位要求，嚴格在編制內進行招聘，任何對編制的改動都需經過集團審批。根據年度招聘計劃分解到季度，月度，根據崗位級別對招聘周期進行考核，這樣招聘計劃才能得到落實，也明確了負責招聘人員的考核方向。同時通過考核新員工試用期內離職率考核各用人主管，提高面試官選人的質量。3.3關于培訓

公司做得好的方面：開展了消防知識培訓、疾病防治知識講座、一體化知識培訓、后勤人員培訓等。定期組織員工開展新員工拓展活動，增強員工凝聚力和團隊協作能力。

公司應開展更多類似培訓，以增強員工的綜合素質。部分專業方面的外部培訓可增加，讓員工感到在公司不僅在工作方面增加經驗還可以在公司學到跟多的專業知識。3.5員工關系

員工之間關系良好，但公司管理層與員工之間的溝通鏈接不強，甚至斷層，容易影響員工對公司的認同感和歸屬感。

同時招聘時承諾與工作后兌現不一致，又缺乏必要的溝通，導致員工的不滿增加，致使公司商業機密風險和勞動風險進一步增大。

第二篇：公司人力資源分析報告

**公司人力資源分析報告

一、**公司職責：

1、負責組織完成集團公司交辦的各項任務；

2、積極組織實施目標方案，確保完成全年任務；

3、分析和把握市場，全面負責蛋**司原料采購和產品銷售等經營工作；

4、全面負責**公司的安全與環保工作；

5、組織**公司的生產和化驗工作，做好設備管理與現場管理，并做好節能減排工作，以提高生產效率和降低生產成本；

6、負責**公司財務管理工作；

7、抓好**公司的制度建設，不斷完善機制，建立切合公司發展的新機制；

8、負責**公司地技術改革、新產品的研發工作；

9、負責**公司人力資源管理工作；

10、負責**公司日常管理工作；

11、重大事項上報總裁和董事會決策。

二、**公司07年人力資源狀況：

1、各部門定員變化以及原因分析

四、改善措施

2、正式工與臨時工轉化計劃表

1、要求人力資源部按照我公司上報的招聘計劃（見表）及時招聘合格人員到崗；

2、要求人力資源部按照我公司提報的培訓計劃組織或協調師資，尤其是講師為外聘老師的培訓計劃；對于師資為我公司內部管理者的培訓計劃，在培訓資料的選擇上人力資源部要進行指導和支持。

3、要求人力資源部加強員工專業技術職稱鑒定和晉級工作。

4、建議人力資源部制定任職資格與工資掛鉤的制度。

5、建議人力資源部為基層員工提供相關專業知識和技能學習的機會，提高基層員工的專業知識理論和技能水平。

**公司辦公室 2007年11月9日

附：**公司組織機構圖

**公司08年組織機構圖

第三篇：MT公司人力資源分析報告

MT公司人力資源分析報告

一、企業的性質

MT公司是一家主要生產醫藥、保健品、醫療器械等產品的民營企業。

二、企業的文化

存在的問題：公司的人員大部分是隨機招收或是通過不正常的方式招進來的，所以造成人員素質偏低，而且企業并沒有全面的進行文化建設活動，沒有形成一套系統的文化，使得員工的忠誠度較低，缺乏團隊凝聚力。文化對于企業的優勢功能就沒有充分發揮出來。

員工方面：無歸屬感，無約束性，無提升性，無差異性

員工間溝通少，缺乏交流，團隊能力弱

企業方面：人才結構單一，無人才結構設計

高管人員缺乏思想上的重視 各項規章制度不健全

建議：企業文化對形成企業內部凝聚力和外部競爭力起著非常重要的作用，所以要把企業的文化建設作為一項重要的人力資源活動來開展。首先，公司上下應該形成企業文化的共識，對公司而言，應該重視企業文化的建設和推進工作；其次，對高層領導者來說，對企業文化的重要性要有一定認識，積極推進文化建設；最后，作為員工，應該清楚企業文化的概念，主動培養自身的企業歸屬感。

三、企業的戰略目標

MT公司的戰略目標是在5內成為全國最具競爭力的醫藥企業。具體有兩個戰略：①發展戰略—跨越式趕超：建立強勢；提升能力；系統創新；快速超越。

②競爭戰略—目標集聚：以優勢產品集聚于發展前景廣闊的醫療器械、保健產品等行業，集聚于這些行業的重點用戶，集聚于這些用戶對重點品種的需求，從而使自身避開與其他企業的惡性競爭。

四、企業的人力資源現狀

1、人員結構（按職位層次）

***200150100500一線工人行政技術、文管理秘、人員銷售人員 MT公司共有員工672人，其中一線工人近六成，技術管理人員約占22.9%，為154人，其余均為行政、文秘和銷售人員，有115人。

下面著重分析企業的技術管理人員：

技術管理人員（高、中、基層管理人員）①職稱結構

79787776757473中高級職稱一般技術管理人員技術管理人員

從職稱結構來看，技術管理人員中中高級職稱的人員共有75人，占了約一半，技術力量相對較強。

建議：企業可以充分發揮強大的技術團隊力量優勢，提高企業的競爭力。

②學歷結構

本科以上學歷大專學歷大專以下學歷

由上圖可以反映出，公司技術管理人員中，大專及大專以下學歷的員工占大多數，本科及以上學歷所占比例較小，學歷結構較為合理，但總體文化層次偏低，知識結構單一，造成員工素質較低。

技術出身從事管理，缺乏專業的管理能力訓練，且學歷偏低，就出現了案例中一位高層領導的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂的情況，進而造成企業無法管理和不管理的現狀，影響企業的持續發展。

建議：首先，從外部招聘一批高學歷、工作經驗豐富的人才，使員工的知識結構呈現多樣化，并促進企業創新；其次，領導人的魅力能堅定信念，激勵員工付出更多努力，所以可以通過招聘專業的管理人員或者對企業內部的高層人員進行專業的管理能力訓練，來提高企業的管理水平。

③年齡結構 50-5940-4930-3924-29020406080技術管理人員年齡結構表

從員工的年齡結構來看，年齡在40~59歲的員工較多，青年員工的人數較少，年齡結構配備不合理。幾年之后，老員工就會面臨退休的問題，到時企業將會失去一大批人才，企業中的一些崗位就會出現人員空缺，影響企業的正常運營。

建議：對于年齡比較大的員工，要實行減員的措施，這樣就可以達到增效。企業中要加強對人才儲備的意識，對于企業來說，人才儲備在人力資源規劃中起著相當重要的作用。企業應首先做好人員需求分析，并制定相應的人員招聘計劃，以免出現職位空缺。

2、人員平均離職率

0.20.150.10.050平均離職率高層中層基層一般技術工人

企業生產工人離職率高達20%，技術管理人員和銷售人員離職率為5%，行政文秘類人員離職率為1%。

生產工人的離職率最高，對企業的忠誠度最低，一旦有人離職，企業就要及時的招聘人員填補空缺，對企業造成諸多損失：增加企業招聘、培訓新員工的成本；招聘期間的時間損失。

由案例中的數據分析可以得出，生產工人晉升的幾率比其他人員晉升的幾率要小，由于缺乏升職的機會，可能會使他們認為自己的工作得不到認可，不被重視，這是造成離職率高的一個原因。

建議：相對穩定的、高忠誠度的人力資源是企業的核心競爭力所在，決定著一個企業的興衰成敗。員工的離職率一直是困擾企業的一個難題。MT企業不要一味的考慮從外部招聘人才，更重要的是從內部出發。首先，對于員工要給予支持。企業管理層對員工給予支持的話，員工往往工作更加努力，他們的穩定性更高，更容易讓客戶感到滿意，能夠對企業的表現和長期發展作出更大的貢獻。其次，要體現融入。每個人(尤其是優秀的員工)都希望能感受到他們是公司成功道路上不可分割的一部分。管理層不僅要坦誠如一地與員工溝通公司的重要信息。而且，無論何時只要條件允許，都應盡量讓員工參與公司的決策流程。這樣，就能建立起一種企業文化，將領導的決策過程盡可能地下放到公司的基層。最后，企業要建立完善的晉升體系，提高員工的生產積極性，降低離職率。

3、人員招聘與配置分析

對于員工的招聘，公司隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現親情、家庭、聯姻等不正常的招收人員的現象，而且持續3年之久。這種招聘方式極為不合理，既容易造成因人設崗的情況產生，無法根據經營需要招聘人員，同時可能在企業內部形成小團體主義，有關系的人互相拉幫結派，分散企業的凝聚力，更會有一些渾水摸魚的現象出現。

企業在無人才結構設計的前提下，盲目地大量招收中醫藥方向的專業人才，并且安插在所有部門和機構中，這樣會導致企業的人才結構單一，使企業缺乏必要的創新思維，而且在配置人員方面，也沒有達到個人的能力與工作崗位相適應的要求。

總的來說，有以下幾點：

缺乏完整的人才結構計劃，沒有確定企業所需的人員類型及數量；

沒有事先制定企業的人員招聘計劃書，招聘工作無規范化、制度化、流程化，隨機性現象嚴重；

招聘人員仍偏重文憑和知識，對綜合素質缺乏界定并缺乏有效的評估工具； 無完整的崗位描述，導致人與崗不匹配、崗位重置、人員效率低下。無法把合適的人安排到合適的崗位上，不是因崗設人，而是因人設崗；

人員配置不明確。因為沒有對崗位進行工作分析，無法確定工作性質、復雜、難易程度，這樣導致人員無法合理配置。建議：適才而用，人事相符，人員合理配置。

第一步，建立健全公司整體的運營模式和業務流程，確定公司組織結構，分析部門職責，做到權責明確，職責清晰。

第二步，在業務流程和組織結構圖的基礎上建立一套完整的崗位描述，包括崗位職責、任職資格、配置人數、崗位關系、崗位考核關鍵指標、工作分析等等。第三步，起草招聘流程制度，明確招聘各環節相關部門的職責和要求，使得招聘工作制度化、流程化、規范化、書面化，避免不必要的扯皮現象。

第四步，招聘人員時應注意年齡結構問題，老中青人員比例要協調，也要注意招聘渠道的多樣化，避免招聘來的人才結構單一。

第五步，在崗位配置中，要做到因崗設人，把合適的人配置到相應的崗位上。

4、人員培訓分析

在員工培訓方面，主要是：缺乏完整的選擇和培養人才的規章；培訓工作無制度化、系統化、規范化；培訓中過多地注重學歷教育，缺乏以素質為基礎的系統發展計劃；公司缺乏對員工能力的開發和個人發展指導，沒有為員工設計晉升路線，缺少員工職業生涯規劃。培訓作為企業人力資源管理的重要職能未得到發揮，不能滿足企業發展的經營戰略需求，也不能滿足員工的自我發展需求。培訓的不足使得公司不能整體提升員工知識和技能，無法起到增強企業競爭力和凝聚力的作用，結果是使企業缺乏優秀人才，缺乏競爭優勢。

建議：建立完善的人才培養制度，首先對人才進行需求分析，確定培訓目標并確立培訓計劃。接著實施培訓，在這個過程中，要注重發掘員工潛力，培養員工的長期競爭力，促進員工和企業的共同發展。

對員工的培訓要有針對性，結合企業和員工的特點，為員工設計晉升路線，并制作職業生涯規劃，這樣既有利于員工個人的發展，提升他對企業的歸屬感，增加工作積極性，又有利于企業自身的發展，增添企業活力。

5、績效考核分析

績效考核是企業人力資源管理的核心。通過績效考核，可以發現員工工作績效中存在的優點和不足，從而決定是強化員工的正確的行為還是要采取措施來幫助員工改進績效，進而提高員工所在部門的工作績效，實現企業的戰略目標。因此，績效考核制度是否合理、考核過程是否公平都決定著考核工作的有效性，從而決定企業人力資源管理工作的水平。

MT 公司的績效考核沒有建立詳細、完整、規范的績效考核及其實施管理制度，各級管理人員和員工對考核沒有明確的認識，致使績效考核工作的信度和效度不高。

部門中職能分割，沒有將各部門員工的績效指標相聯系，部門間服務意識和合作精神不夠強。

未采用目標管理的方式，員工對應達到的目標不明確，造成能力的浪費?？冃гu估的結果與其他人力資源管理活動聯結不夠緊密，只是部分薪酬與績效掛鉤，并不能對員工提供有效反饋，高層領導也沒有將績效評估的結果與企業的人事變動相聯系。

缺乏反饋，員工就不知道自己哪些方面做得好，哪些方面做得不好，無法改進工作，員工的工作積極性也得不到正常發揮，看不到績效考核對他們有什么益處，對績效考核的實施也沒有認同感，從而不利于良好企業文化的形成。

建議：

MT公司在建立科學合理的績效管理體系時應具備5個基本要素：

⑴明確一致且令人鼓舞的戰略方針； ⑵進取性強而可衡量的目標；

⑶與目標相適應的高效組織結構；

⑷透明而有效的績效溝通、績效評價與反饋； ⑸迅速而廣泛的績效成績應用。

在績效考評過程中，先確定考評指標，指標選擇要合理，盡量選擇可量化指標，同時要保證各部門之間的考評指標相聯系。接著確定考評方法，對于一線人員采用以實際產出結果為對象的考評方法，從事管理或服務工作的人員采用以行為或品質特征為導向的考評方法，對于總經理、管理人員和專業人員，采用以結果為導向的考評方法。實施考評過程中，要注意考評的準確和公正。最后，要加強考評結果的反饋，采用靈活多變的因人而異的信息反饋方式，選擇確定有理、有利、有節的面談策略，確保績效反饋的有效性。

6、薪酬與福利分析

MT公司的薪酬分配中存在“大鍋飯”現象，不能充分體現績效導向理念，沒有充分發揮績效的作用，按績效定薪酬，薪酬分配的無差異性，使得薪酬失去了對員工的基本的激勵作用。

薪酬缺乏與市場的聯結，使人工成本大幅度提高。薪酬過高，使企業負擔加重，過低，又會使企業缺乏競爭優勢，無法吸引優秀人才。不了解同行業、同地區的薪酬水平，使得薪酬對內不具有吸引力，對外缺乏競爭力。

薪酬福利體系不完善，無系統性的薪酬福利制度。員工沒有合適的福利優待，可能會產生不滿情緒，造成工作效率下降。

建議：制定在內部公平性和外部競爭性一體化基礎上的薪酬管理目標和政策。根據職位不同、承擔的責任不同、在工作中扮演的角色不同，重新調整薪資結構，使公司薪資結構與同行業、同職業基本一致；根據公司實際逐步完善員工福利待遇體系，提高團隊的穩定性；根據公司經營情況和市場薪資水平不斷調整公司薪資水平；企業應當充分考慮自己的財務實力和實際支付能力，對人工成本進行必要的控制；建立健全薪酬激勵機制，將企業與員工長期、中短期經濟利益有機的結合在一起，促進公司與員工結成利益關系的共同體，謀求企業與員工的共同發展。

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第四篇：人力資源分析報告

人力資源分析報告（第二季度）

第一部分 人力資源狀況綜述

1.人力資源總述：

區域部門總經辦管理部財務部東莞總部商務部市場部客戶中心銷售中心技術部實習生東莞總部匯總蘇州分公司銷售科技術部管理部總計季初人數當季入職當季離職087429*********00117異動情況調入***調離***平調***晉升***降職***季末人數***1152管理人員非管理人人數01212***2員人數0552***040蘇州分公司匯總總述公司現有在職人數為52人，第二季度離職17人，入職2人。

2.離職分析

東莞--離職情況部門總經辦管理部財務部商務部市場部客戶中心銷售中心技術部實習生離職人數季末人數040015402離職率0.0%36.4%0.0%0.0%25.0%45.5%26.7%0.0%40.0%28.1%0773361123整體離職率蘇州--離職情況部門銷售科技術部管理部離職人數季末人數100整體離職率713離職率12.5%0.0%0.0%8.3%營銷人員與非營銷人員離職比例部門離職人數所占比例

非營銷人員4營銷人員1323.5%76.5% 1 / 5 總述：東莞公司離職人員16人，整體離職率28.1%；蘇州分公司離職1人，整體離職率8.3%；整個公司離職合計17人，整體離職率為24.6%，人員流動率較大。其中非營銷人員離職4人，占比23.5%，營銷人員離職13人，占比76.5%。由此可見，營銷人員流動率較大，非營銷人員較穩定。下半年需提高營銷人員穩定性。

3.入職分析

公司本季度共入職2人，入職率為2.9%，遠遠低于離職率，這與公司經營方針及業務方向的重大調整有關。

第二部分 現有人員分布分析

1.在職分析

東莞--管理人員與非管理人員比例部門總經辦管理部財務部商務部市場部客戶中心銷售中心技術部實習生合計管理人員01212131011非管理人員05521581330蘇州--管理人員與非管理人員比例部門銷售科技術部管理部合計管理人員非管理人員100161310

營銷人員與非營銷人員比例部門人數所占比例

非營銷人員22營銷人員3042.3%57.7%總述：公司現有人員52人，其中東莞公司管理人員11人，非管理人員30人；蘇州分公司管理人員1人，非管理人員10人。營銷人員為30人，比例為57.7%，非營銷人員為22人，比例為42.3%。非營銷人員相對比較飽和，根據公司現有經營方針及業務方向，商務部、財務部需進行人員精簡（僅代表管理部意見），具體是否需要精簡人員，還需進一步與各部門負責人對各部門崗位及其工作進行盤點后研究決定。營銷人員因其流動率較大，急需補充人員，以便滿足業務開發需求。

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第三部分 本部門工作匯報

1.制度建設

本季度新制定了績效、稽核兩大管理制度，自4月起實施。同時修訂了《薪酬管理辦法》、《營銷序列薪資計算辦法》，優化了薪資結構，解決了薪資不平衡問題；《考勤管理辦法》、《出差管理辦法》、《報銷管理辦法》、《業務招待管理辦法》同時做了修訂，優化完善了管理流程，加強了對出勤及費用的管控；完善《樣料申請流程》、《銷售報價流程》，簡化了作業程序。

2.招聘達成

本季度各部門需求如下：管理部司機一名、奧能人事主管一名，內地人員兩名。本季度合計到職人員共4名，管理部司機一名，奧能人事主管一名，內地人員到職兩人，招聘完成率100%。同時銷售中心，大客戶中心于6月提出人員需求各兩名，已啟動招聘。本季度合計搜索篩選簡歷350份，電話面試105人，到公司面試28人，成功錄用4人。

3.培訓達成

本月共安排16場培訓。其中內訓15場，外訓1場；制度類培訓9場，案例分享類2場，材料介紹3場，技能提升類3場；平均參與率90%以上，培訓工作按計劃有序進行。

4.文化建設

外部宣傳：安排參加南城區趣味運動會，取得了優勝獎，再一次提高了公司在社會上的知名度。

內部建設：端午節組織了福利發放，提升了員工的歸屬感；增加了管理看板，使公司各項指標達成透明化；更換了宣傳標語，進一步優化辦公環境。因公司經營方針的調整，文化建設腳步有所放慢，但仍在細微處有所提升。

5.管理提升

管理模式：導入月度工作計劃及總結會議，加強對各部門工作的管理及監督；導入月度經營分析會議，加強了對公司各項指標達成的公開度，使各項數據有據可依，以達到降低成本，提升利潤的目的。推行釘釘辦公軟件，提高了辦公效率，使信息溝通更有效，更便捷，更節省了辦公成本，提升了團隊的管理。

6.人員具體分工

本部門現有架構如下：行政人事總監1人，人事專員2人，行政專員1人，司機2人，合計6人。各個崗位日常工作分工如下：

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序號*********26272829303******4454647企業文化工會團建文化活動文化宣傳會議管理福利管理績效薪酬薪資核算培訓輸出績效薪酬政策績效管理稽核管理培訓培訓組織招聘輸出培訓規劃招聘人員招聘勞動合同人事管理考勤管理管理部 工作事務清單（第二季度）模塊行政人事管理內容人事管理行政管理基礎人事管理不斷完善公司的后勤支持具體事務根據公司經營方針，不斷調整修訂相關管理制度入職/離職人事手續辦理、資料更新、檔案管理、人事異動手續辦理月度人事報表，包括在職、離職分析，指模的錄入與注銷日常考勤數據的監控、整理、匯出員工請假、調休及考勤異常的審核處理職能部門、技術部加班管理入離職合同的簽訂、續簽&清理勞動年審的辦理不定時工時制備案通過人才網站進行招聘-卓博人才網、前程無憂，其他途徑招聘招聘范圍天行健、奧能、嘉翰、科創、內地面試接待、資料填寫及安排（含初試、復試）初試及特殊崗位筆試報道跟進及人才庫管理形成招聘報告根據經營計劃，制定培訓預算及課程規劃培訓課件PPT的制作，培訓課程的通知，安排各類制度培訓的組織培訓講師的挖掘、培養管理類、技術類培訓考核銷售類培訓心得報告培訓出勤率、課時、學分統計根據公司經營管理需求，制定、調整更新公司績效薪酬類管理制度、方案調薪及薪酬整體性調整每月全體員工績效考核指標達成的核算、匯總績效數據共享的建立月度稽核工作，形成稽核報告新客戶銷量統計客戶明細表月度薪酬總表（含當月新增、調整，及福利薪酬變更）應補應扣統計表社會保險（新增及停保、社保繳費報表）商業保險（新增、停保、保險申報）電話補助、工齡工資、電腦補助等福利薪酬管理福利發放（過節費、過節禮品及福利品）早會PPT制作，組織月度各類會議通知發放組織會議崗要整理工會組織申報、資料提交等相關行政事務市區工會活動安排的響應與參加市區團委的資料提交與日常聯絡市區團委活動的響應與參加活動的籌備組織企業文化墻設計、更新、宣傳管理看板資料更新責任人劉玲劉玲鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐謝萍謝萍謝萍謝萍謝萍謝萍謝萍謝萍謝萍謝萍謝萍謝萍謝萍劉玲劉玲謝萍劉玲謝萍鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐謝萍謝萍謝萍謝萍謝萍謝萍謝萍謝萍面試管理 4 / 5

序號4849505************9808***汪生事項其他汪生辦公室汪生住所貴州天行健客戶訴訟私家車管理業務車管理行政管理證照類行政雜項IT管理行政采購行政費用管理部 工作事務清單（第二季度）模塊內容具體事務匯成1401物業費、水電費、清潔費深圳萬駿匯物業費、水電費，及招租事宜臺灣辦公室物業費、水電費快遞費統計、繳納電話費、網絡費的統計機票預訂（含內地人員）費用辦公用品采購及管理服務器管理、ERP管理公司郵箱管理（新增、注銷、日常使用）辦公設備日常管理（新增更換、日常維護、耗材更換）電腦維修維護管理快遞的簽收、分發座機分配、通訊錄更新茶水間管理（飲用水、冰箱、微波爐）行政接待（泡茶、訂餐、住宿）5S管理辦公室綠化樣料室管理居住證辦理（東莞、深圳）營業執照年審（天行健、輝成行）港澳通行證新增、年審、注銷（東莞、深圳）日常派車調度（捷達、皮卡）商務車管理加油卡充值及分配.月費用統計粵通卡分配及費用核算車輛管理/車輛安排/日常車輛檢查車輛維修跟蹤及費用統計用車補助費用統計核算日常派車調度合作律師事務所對接律師函、起訴等流程制定與培訓具體案件的跟進、匯報勞動糾紛的處理人事招聘其他臨時事務飲用水的預訂管理費、水電費的繳納衛生打理責任人陳展浩陳展浩陳展浩陳展浩陳展浩謝萍鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐陳展浩陳展浩陳展浩陳展浩陳展浩陳展浩陳展浩陳展浩陳展浩陳展浩陳展浩劉玲謝萍謝萍劉玲、鐘曉桐劉玲、謝萍全體鐘曉桐鐘曉桐謝萍、鐘曉桐全體其他臨時任務人事、行政任務總述：本部門現有人員架構恰好能滿足公司人力資源、行政事項的建設，各崗位工作量飽和，事項繁瑣復雜，各崗位缺一不可，互補互助。

完

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第五篇：人力資源分析報告

2015人力資源分析報告

為了更好地完善公司的人事制度改革，為公司走向規范化、科學化管理之路提供依據，完善管理體制及調動員工積極性。通過調查、分析，基本清楚公司人力資源管理的現狀，并對公司在人力資源管理各個環節中出現的問題進行了重點分析，形成了以下報告。

本報告分為兩大部分，第一部分分析公司人力資源現狀；第二部分著重分析公司在人力資源管理方面存在的問題。

第一部分：人力資源狀況綜述

公司的人力資源現狀:

根據公司前期提供的人員情況分析，公司現有員工XXX人，其中，公司機關XX人，男，XX人，女,XX人，取得專業技術職稱的有XX人，大專以上文化程度XX人；物流配送公司XX人，男，XX人，女,XX人，取得專業技術職稱的有XX人，大專以上文化程度XX人。公司人員結構基本符合公司市場、技術方面以及相應管理需求對人才的基本要求，目前崗位配置合理，基本滿足公司各崗位人員需求。公司管理隊伍的年齡結構較為合理，以結構缺陷主要是管理人員非本專業出身，缺乏專業的管理方面的訓練，真正學企業管理的卻沒有。

-１識基本上還停留在傳統的人事管理上，人力資源管理與公司的發展戰略尚處于行政事務性結合階段，尚未起到為企業高層戰略決策提供依據、充當助手的作用。缺乏各類人員的專業知識、技能培訓；

在對員工輕培訓重市場，說多做少。公司管理層未形成參與人力資源管理的理念，人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應該是所有直接部門經理的一項日常性工作，但目前公司管理層對此認識不夠。

組織結構

企業組織結構應為企業戰略服務，它又受企業所處環境、技術、任務類型性質、人員情況等因素制約。企業組織結構應通盤考慮相關因素的系統作用，并對相關因素的變動進行設計、調整。依此設計思想衡量，公司在進行組織結構設計的時候沒有樹立的思想，未能根據企業所處環境、技術、戰略、任務類型性質、人員情況等因素的變化隨時進行組織結構調整。表現為：部門協調機制不健全、部門之間缺乏交流和合作等。

人力資源規劃

1、缺乏發展觀、動態觀

人力資源規劃是一項持續的、動態的工作，必須和公司的發展戰略緊密結合，隨著公司戰略目標的改變，不斷地進行調整和完善，平衡人力資源的供給和需求，使公司對環境

-３依據。

1、對工作分析的重要性缺乏認識

公司在理論上不清楚工作分析的基礎性作用，實踐上未利用（也無法利用）工作分析的信息于人力資源管理實踐。由于公司沒有認識到工作分析是人力資源管理的一項基礎性工作，更沒有認識到工作分析是一項科學性、技術性很強的工作，因此公司從未進行過規范、科學的工作分析。

2、缺乏對部門職責的科學界定

部門職責是工作分析的基礎之一，先對部門職責進行科學界定，然后將部門職責分解到部門中各位任職者，才能制定出科學的崗位職責。公司只對幾個部門制定了比較粗略的部門職責，缺乏科學性。可見，公司應重新科學地界定部門職責，才能制定出客觀、合理的崗位職責。

3、對工作職責的描述不明確

首先，公司原有的崗位職責描述過于籠統、程式化，未能明確地界定任職者的權力、責任、義務，在實際工作中已經發生了責任不明，遇到問題相互推諉的現象。

4、缺少對工作環境、休息時間和工作條件的分析 依據人力資源管理的原理，按工作環境、休息時間和工作條件對員工績效的實現、薪酬設計具有制約作用。關注任職者的工作職責，缺乏對工作環境、休息時間和工作條件的分析，不能為員工的績效的提高和改進、薪酬設計提供相應

-５會產生不公平感，經歷公平緊張，這時員工往往會采取一些不利于工作的行動，如減少產出、辭職等，來恢復自己的公平感。一般來說，員工在進行比較時通常考慮的因素有：技能、學歷、資歷、經驗、能力、業績、工作環境、工作責任等。

管理規章制度

公司在管理規章制度上做的不夠詳細，導致員工獎懲不明，難以激發員工工作上的公平感、滿足感和成就感。企業文化

企業文化是企業中長期形成的共同理想、基本價值觀、作風、生活習慣和行為規范的總稱，是企業管理層倡導、培植并身體力行的結果，它通過各種方式灌輸到全體員工的日常行為中去，日積月累地逐步形成，對形成企業內部凝聚力和外部競爭力起著非常重要的作用。

從公司目前的情況看來，企業文化建設存在的主要問題有：

第一：公司上下尚末形成企業文化立業的共意、共識。表現在，從上至下，企業文化意識程度依次遞減只有管理層對企業文化的重要性具有一定認識，員工倒認為與己無關或關系不大，認為是公司管理層的事情。

第二：缺乏企業文化建設。企業文化建設及其形成依賴于反復的倡導、訓練、灌輸和強化。要真正形成公司先進的-７