第一篇：領導干部的工作方法和領導藝術-董曉峰

領導干部的工作方法和領導藝術 ——公司中層領導干部崗位職務培訓輔導材料

董曉峰

根據公司中層領導干部培訓計劃，對領導干部的工作方法和領導藝術談一談個人的一些認識和體會，僅供同志們在學習和實踐中參考。

前言

俗話說：看人要看腦，諸事看領導。在職工中，領導是核心；在團隊中，領導是靈魂。做領導干部是許多人追求的目標，但干好領導卻不是一件容易的事。

我們常說領導是一門藝術，其實，領導不僅僅是一門藝術，還是一門學問。近年來，公司的發展越來越快，生產經營任務越來越繁重，各位領導干部，特別是我們今天在座的各位，平時工作大都非常繁忙，很少有空閑靜下心來學習，去充實自己，不斷提高自己的領導能力和水平，總結領導工 作的方法和思路，將其上升到領導藝術的更高層次，進而指導工作實踐。然而，如果長時間不努力學習一些領導方面的學問，我們將很快就會被知識透支和能力透支。因此，我們無論是從建設國際一流企業的角度出發，還是從做好一名中層領導干部的角度出發，都需要掌握科學的工作方法和領導藝術。

下面，我準備從四個方面來講：

一、做好領導工作的四個?度?

二、運用領導藝術應把握好五?性?

三、做好領導干部應鍛造四種?能力?

四、如何當好副職

第一講：做好領導工作的四個“度”

我認為用一兩個字來概括領導學或領導活動規律是很難 的，但是用一兩個字來概括領導藝術之要，還是有可能的。我覺得?度?字最能體現領導藝術的要義。無論是剛柔相濟，方圓結合，恩威并施，還是統籌兼顧，對立統一，相輔相成，都離不開一個?度?字，所以說，把?度?字理解透，能用好?度?，也就差不多把握了領導藝術的精髓。

正確把握?度?，用好?度?，必須確定一些基本觀點和準則，我認為有以下四點：

一是高度。高度是指看問題的層次，是用總體觀點看問題的思維方式，也可說是跳出問題看問題。蘇軾曾說過：?橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同。不識廬山真面目，只緣身在此山中。?總體觀點有別于全局觀點，全局觀點是以全局作為解決問題的終級標準，強調局部服從全局。而總體觀點則認為，無論全局或局部，還是對立面之間，都是總體中的一部分，必須統籌考慮，也就是要學會用?十個指頭彈鋼琴?。

二是角度。

這是指?度?是由多角度視野來確定的，單一的視角不可能構成?度?，而只能叫做?點或線?。在領導活動中，各方都會較多地考慮自己的?一畝三分地?。角度觀點告訴我們，領導活動中雖然只有甲乙雙方主體，但卻有六個角度：有一個客觀存在的甲方，有一個甲方自我意識的甲方，還有一個乙方評估的甲方；乙方也同樣如此。這六方面的角度都有可能不吻合，并且總是相互影響和作用的，角度的觀點要求我們在領導活動中遵循?三個尊重?，即尊重事實、尊重對方、尊重自己，而不能單方面地擴張自己的欲望。比如，在工作中，各個單位、各個部門以及班子之間相互協作的行為就需要角度觀點來思考，也就是我們常說的?換位思考?。我們知道，現代企業是有著精細分工的組織，各單位、各部門、每名員工不僅有各自的職能和需要，而且你中有我，我中有你，互相關聯，互相依存，不存在超越這種關系的單位和個人，這就需要協作。有這樣一則故事，說在森林中有一 群猴子，手中拿著長長的勺子到鍋里盛粥，由于勺子長，里面的粥吃不到自己嘴里，結果肚子更加饑餓，一位天使看見這一情況后說，你們相互用自己手中盛滿粥的勺子喂對方，結果他們都吃到了粥。這個故事告訴我們，在工作上為對方提供適當的方便，就是為自己提供方便，只有相互協作，才能共享成果。

三是尺度。

?度?是一種衡量標尺。尺寸有大小，具體問題有具體的?度?。尺度觀點認為，不要用?大度?去解決問題，?大度?可分解為若干?小度?。在領導活動中，雙方都要本著揚棄的思維去承認對方的利益，而不能簡單地否定。應該用辯證的否定觀點看待對方的利益訴求，肯定合理的，否定不合理的；肯定雙方都能接受的，保留雙方有分歧的。否定和肯定是用?度?過程中的兩個方面，對對方利益的否定過程，就是對自己利益的肯定過程。如果把對方的合理要求也否定了，不僅不能使自己的領導活動維持下去，而且還會導致關系雙方失衡；如果把自己的不合理要求當作正當利益肯定下來，不僅不能使對方服氣，還會破壞用?度?賴以存在的載體。所以，過度就會使領導活動走向失敗，而過度往往就是松緊、寬嚴的尺度太大。

四是適度。

這是指做任何事情都要注意到質和量的界限，善于根據質和量的關系，把握最佳的?度?。我們常說的?物極必反?、?否極泰來?、?欲速則不達?等，說的就是事情超過了一定的限度，就會改變原有的狀態，走向反面，發生質變。列寧在《共產主義運動中的?左?派幼稚病》一書中提出了一個著名論斷：只要再多走一小步，真理便會變成錯誤。這是共產主義運動歷史經驗的科學總結，也是一項高超的領導藝術，也就是大家常說的?水滿則溢，月滿則虧?的道理。要取得最佳的?度?，就是要走一步看一步。對許多事情，一時難以做到心中有?數?，更難以選擇最佳適度，就需要探索，逐漸由此及彼、由表及里、由淺入深，找到搞好某項工作的?火候?和?分寸?。而只走不看，不回顧，不總結，或者不研究前一步對后一步的影響，就會失度。

以上所講的四個?度?，是關于?度?自身的一些性質。顯然，?度?的性質比較廣泛，高水平的領導者會兼顧較多的?度?，領導藝術就比較高超；領導工作不得要領，主要是缺乏對?度?的把握。所以，領導藝術的精髓就在于認識?度?和用好?度?。

第二講：領導藝術運用應把握好五“性”

古人云：?運用之妙，存乎一心。?領導藝術和方法的運用充滿著辯證法的智慧和謀略，能否恰當和巧妙地加以運用，既考驗著領導者的智商，也考驗著領導者的情商。因此，在運用中必須充分彰顯以下特性。

一是原則性。

今天在座的都是各單位、各部門的黨政主要領導，我所要強調的是：堅定鮮明的原則立場是領導者必備的?第一要素?，是領導者處理各種利益關系必須堅持的根本準則，是領導者運籌帷幄的行為坐標，更是檢驗領導者政治素質高低的基本尺度。原則性主要體現在：一要有所為有所不為。?為?那些推進公司大發展、快發展的事，那些有利于增產提能、攻堅克難的事，不?為?那些做?無用功?、打?太極拳?的事，那些華而不實、好大喜功的事。二是要體現在?為?的方式和動機上。比如，低調不等于低沉，團結不等于結團，和諧不等于妥協，擺平不等于水平，沒事不等于本事，不張揚不等于不宣揚。領導者必須明白，原則性是團結與爭執的對立統一體，是建立在既團結又爭執，以爭執求團結基礎上的思想品格和領導作風。爭執只是手段，團結才是目的，這種爭執必須達到既外伸正義，又內求心安的雙重效果。

二是技巧性。

將宋玉《登徒子好色賦》中?增之一分則太長，減之一分則太短；著粉則太白，施朱則太赤?的比喻用在領導藝術上以啟迪思想智慧，具有借鑒意義。領導者的智慧是引領一個群體走向成功的法寶與基石。所謂領導者的特殊之處，無非就是在學識上要高人一籌，謀略上要多人一招，實踐上要先人一步，品德上要優人一分，自律上要嚴人一等。簡言之，就是要通過施展技巧最大限度地感召人、凝聚人和激勵人，從而使之追隨自己，這是領導力的重要體現，這種權威力量和人格力量會使追隨者為實現既定奮斗目標披肝瀝膽，殫精竭慮，要做到這一點，領導者必須具有統籌全局的謀劃藝術，善抓關鍵的決策藝術，剛柔相濟的統御藝術，繪制新篇的創造藝術。以批評為例：批評要注意合理性，不冤枉一個人；批評要注意特定性，不牽連其他人；批評要注意適度性，不惡意攻擊人；批評要注意時效性，不秋后算賬。

三是民主性。

《世界是平的》一書的作者托馬斯〃弗里德曼告訴我們，對于生活在全球化背景下的每一個人來說，在這樣一個逐漸變?平?的世界里，我們的思維方式、行為方式乃至生存方式正在發生著微妙而深刻的變化，民主已成為催生人際關系的?酵母?。在管理領域，民主的地位和作用，用美國學者海因〃溫特的話說，主要表現為指令型的領導與團隊的凝聚力呈負相關，支持型的領導與團隊的凝聚力呈正相關。對領導者來說，必須靠品德樹威，以人格魅力感召人；靠才干增威，以遠見卓識調動人；靠作為壯威，以良好風范凝聚人；靠清正固威，以良好形象贏得人。

四是人本性。

著名心理學家馬斯洛認為，被尊重和獲得榮譽是人的社會屬性中重要的精神需求。以人為本的理念不僅是科學發展觀的核心，也應當是實施科學領導的核心。只有把人既作為 發展的動力又作為發展的目標，既作為發展的手段又作為發展的靈魂，使尊重人、關心人、愛護人、體恤人成為領導者從事一切工作的出發點和落腳點，才能更大限度地挖掘人的潛能，激發人的活力，振奮人的精神，調動人的才智。領導科學中人本性的特性主要體現為：用人品感動人，用學識召喚人，用修養吸引人，用實力征服人，用行動影響人，用成功激勵人。管理學中有這樣一個理論觀點：人60%以上的創造激情是在科學的激勵機制作用下自覺主動地發揮出來的，而不是一味地靠強迫命令。?我要做?與?要我做?的效果大相徑庭。

五是創造性。

我們的企業目前正處于快速發展的關鍵時期，改革、建設、生產經營各項任務異常繁重，在領導活動中，必然會遇到各種各樣的新問題、新情況、新矛盾和新挑戰。按部就班、墨守成規的所謂?無為而治?早已不適應企業發展形勢的需要。只有敢于打破常規，突破習慣思維的束縛，才能進一步開闊視野，革故鼎新，開拓進取，創造出前所未有的業績。企業大發展、快發展呼喚各級領導者進行思維創新、方法創新、制度創新、環境創新，在實踐中不斷以創新提升領導力，增強凝聚力，推進執行力，激活發展力。比如，我們不但要制造世界一流產品，更要實現世界級的管理，創造出世界一流的企業文化，實現物質文明與精神文明雙豐收。

第三講：做好領導干部要鍛造四種“能力”

春秋戰國時期著名軍事家孫子認為：?將者，國之輔也。?后世兵家也提出：?兵者，國之大事，存亡之道，命在于將。?毛澤東更是強調：?正確的政治路線確定之后，干部就是決定的因素。?這些論述無不凸顯了手中握有權柄的領導干部的重任。而要成為一名稱職的領導干部，除了要具有優良的品德，求實的作風，頑強的意志外，還必須具有過硬的指揮能力。

指揮能力是主要領導干部及其領導機關對所屬單位和部門的各項工作進行計劃、組織、協調、控制的思維和調度的能力，是衡量領導干部素質的一種主要表現形式。要提高這種指揮能力，應做到如下幾點：

一是培養預測能力，做到先知先覺。

凡事預則立，不預則廢。在處臵各類事件時，影響和制約事態變化的因素很多，有些事態的變化和發展十分突然，如不提前做好策劃，就會導致全局失利。

領導者處臵事件的預見能力，來源于對形勢變化的超前意識，而超前意識又來源于領導者對事件產生、發展規律的把握，對主要問題的關注和理性分析判斷。一要正確地把握事件規律。突發事件的發生看似偶然，其實偶然中有其必然，都有先兆可尋，有端倪可察。事件的形成，都有一個?潛伏 —顯露—對立—對抗?的漸變過程。把握處臵事件的規律，就是要把握其?由隱藏到顯露，由對立到對抗，由小到大?的規律，從而未雨綢繆，防患未然，將突發事件消滅在萌芽狀態。二是要進行超前預測。具體運用這種分析判斷時，應該把握好?三個依據?，做好?三個預測?。其一，依據掌握的情況，預測任務對象變化發展趨勢。其二，依據現場情況，預測各種方案的可能性，以選擇最佳處臵方案。其三，依據事物發展規律，預測處臵過程中可能遇到的難點問題。

二是鍛造洞察能力，隔山迷霧見花。

洞察和預測有一段心理過程的交叉，但又不同于單純的預測。二者的側重點不同，預測是指對同一事件變化過程進行符合客觀事物發展規律的順勢性推理；洞察是發現、鑒別和預測事物發展的趨勢，更多的是對眼前發生的單個場景或若干場景，綜合運用邏輯推理知識進行合乎常理的鑒別后，進而發現另一場景的瞬時性判斷，從紛繁復雜的關系中，從項目眾多的工作中，繞過層層迷霧，準確地辨明?花?在何處，做到見微知著。比如，精明的領導干部能夠從屬下員工反常的情緒變化看出其思想問題，能夠從項目推進速度判斷出前期準備工作情況，能夠從現場狀況包括員工精神風貌判斷出管理中存在的問題，等等。也就是說，洞察力是一種透過現象看本質的藝術，它來自于領導者的敬業精神，來自于事物之間的聯系，來自于對生活的思考和處世態度。

三是提高運籌能力，決勝千里之外。運籌能力是構成領導者組織指揮能力的核心。它包括兩個層面的內容，一個是思維上的策劃能力，一個是運作中策劃能力。這就要求領導者必須勤于思考，善于思考，不管遇到什么情況，處變而不驚，久勞而不倦，承受住各方壓力，保持頭腦清醒，分清主要與次要、一般與個別、主流與支流、本質與現象，從而揭示問題的癥結，找出解決的辦法。

在思維階段的策劃過程中，還伴隨著一些事務性工作的落實，這就是策劃的運作。它包括將策劃在大腦中的思維體現在工作計劃中，落實到前期準備工作中和員工的理解上，這也就是不打無準備之仗的道理。

四是增強控制能力，合力實現目標。

協調控制能力是領導者完成任務，組織指揮員工按照統一意圖和工作計劃協調一致、合力攻堅、有序行動的能力。能否完成任務，很大程度上取決于領導者能否引導員工形成合力。第一，領導者必須知人善任，使其能夠充分發揮主觀能動性。要用人所長，不求全責備；要科學組合，發揮整體效益。領導者應根據任務的特點將具有多種特長的人才合理地配臵在適當的崗位上，在知識、能力、性格、年齡等方面相濟互補，形成協調默契的有機整體。第二，領導者必須善于抓關鍵，區分各自職責，主動協調部屬，密切協同其他。在工作中，領導者要清楚自己的地位，把重心放在對全局起決定作用的幾個點上，不能眉毛胡子一把抓。第三，領導者必須發揮?磁鐵?的作用，提高隊伍的凝聚力。

第四講：如何當好副職

在座的各位，幾乎都經歷過副職這個崗位，副職領導既是一個重要角色，又是一個特殊角色。因為副職領導在領導班子中起著承上啟下的作用。副職到底是一個什么樣的崗位？手中的權力有多大？工作標準是什么？位臵在哪里？如何支持正職做好工作？這些問題都是副職領導應該思考的重要問題。

一是副職領導的角色與定位。

俗話說：?一個好漢三個幫。?再有能力的正職領導，也需要副手的支持和幫助。正職與副職，理論上說是同一個工作目標下的兩種不同角色。在領導班子中，副職發揮著承上啟下和分工負責的作用。副職領導的權威和地位是由副職發揮的作用來體現的，也就是?有為才有位?。從分管工作的性質看，當副職分管的工作遠離中心工作或該項工作的業務性較強時，由于班子中的其他成員包括一把手在內都感到不需要插手或插不上手，副職在自己分管工作方面的實際地位就較強，權威就較大；當副職分管工作是本單位的中心工作或重要工作時，由于這些工作本身就是班子全體成員特別是正職十分關注的，那么，副職在分管工作方面的實際地位和權威就會受到來自各方面不同程度的限制和影響。二是找準副職所處的方位。

副職要做好自己的工作，應當把握好自己所處的范圍，處理好與正職、同級和下屬三個方面的關系。

一要處理好與正職的關系。作為一個有責任感、有事業心的副職領導，要敢于向正職反映職工群眾的意見、要求和呼聲，切忌投上級所好，歪曲事實，一味討好。當副職與正職發生一般性意見分歧時，副職要做到既堅持原則，又注意說話藝術，善于避開直接沖突。我曾經在一次中層干部例會上說到：?既要敢說‘不’，又要會說‘不’，還要少說‘不’。?正職是領導班子中的核心，副職發揮輔佐作用，所以，副職應尊重正職，維護正職的權威，支持正職工作。當正職處于矛盾焦點，一時難以解決時，作為副職，要主動上前，勇于接觸矛盾，承擔責任，為正職排憂解難。副職只有擺正自己在班子中的位臵，設身處地地為正職著想，努力在工作中當好正職的參謀，才能搞好同正職的關系。

二要處理好與同級之間的關系。要互相補臺不拆臺。在領導班子中，每一個分管領導都期望自己的工作完成的出色，副職領導之間無論潛意識還是顯意識都存在競爭思想。副職領導之間只有本著相互尊重、理解、配合、協作的精神，積極溝通信息，交流思想，才能共同創造一個既有競爭氣氛又有協作精神的良好工作環境。在實際工作中應做到職責上分，思想上合；工作上分，目標上合；制度上分，關系上合；業務上分，效益上合；執行上分，督查上合。這樣才能避免 ?各吹各的號，各唱各的調?的現象，從而增強班子的整體功能。

三要處理好與下級的關系。副職對所分管工作的有效領導，主要是通過領導所屬部門的干部職工來實現的，因此，副職要善于調動分管部門干部職工的積極性。左右人際關系的因素固然很多，但情感是最重要的因素，在許多時候，情感可以為理性開道，引導某種理性出現。作為領導者，無論話講的多么動聽，若不是發自內心，不是憑著情感講出來的，就打動不了人心，對下屬沒有深厚的情感，就難以調動其工作熱情。

最后，我簡單講一下新走上領導崗位的年輕干部如何快速成長。

近年來，隨著我們公司的快速發展，選拔干部的力度也隨之加大，有越來越多的年輕干部走上了領導崗位。這些同志工作干勁大，朝氣蓬勃，但相對來說，經驗較少，閱歷不深，在有些方面還有待于進一步錘煉。除了我上面所講的一些基本工作方法外，對年輕干部來說，更重要的是必須不斷加強學習與實踐。

一是加強學習。年輕干部走上新的崗位后，身份變了，職責變了，無論從思維方式，還是行為方式上都與過去所從事的工作有所不同。要盡快進入?角色?，更直接、更有效的方法是加強學習。一方面，要向書本學習，學習履行崗位職務所需要的相關知識，除了專業知識外，還要學習文史哲 知識，使自己成為?專才?基礎上的?通才?，完善自己的知識結構，拓寬視野，提升站位，學會站在不同的角度看問題，提高辯證思維能力；另一方面，要虛心向他人學習，從他人身上汲取有用、適用、管用的東西，如：言談舉止、人際交往、工作方法、品德修養，等等，用心去體驗、領會和感悟優秀的上級領導在這些方面的經驗，做個?有心人?。

二是注重實踐。實踐出真知，要把向書本、向他人學到的東西大膽用于工作實踐，提高感性認識，真正把學到的東西變成自己的經驗，通過日積月累，不斷豐富自己，完善自己，這些經驗既要靠實踐，又要靠領悟，通過反復比較，選取對提升自我最為切用的。

第二篇：不斷提高領導藝術改進工作方法

不斷提高領導藝術改進工作方法

2014年05月26日 07:22 來源：學習時報 作者：趙長茂 字號

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《干在實處 走在前列》一書是習近平同志在擔任浙江省委書記期間對如何推進浙江新發展所做的系統思考，這本書既“記錄”和“表達”了他在浙江工作期間的經歷和體驗，同時展現了習近平同志一以貫之的領導風格。習近平同志在書中強調，“在處理復雜經濟利益關系和各種社會矛盾中，領導方法和工作方法十分重要。方法對頭，事半功倍，方法失當，事倍功半”。習近平同志關于領導藝術和領導方法的論述，主要集中于以下幾個方面。

堅持走群眾路線。走群眾路線，是我們黨長期堅持的工作方法。習近平同志在長期從事領導工作的實踐中形成了以下新的重要認識：領導藝術說到底是做群眾工作的藝術。他說：“黨的正確的方針政策只有被群眾理解、為群眾接受，才能變成改造客觀世界的物質力量。我們的方針再正確，如果不被群眾理解，也難以貫徹施行。”在如何對待群眾這個問題上，要講兩句話，“第一句話，干部要相信和依靠群眾，但又不能做群眾的尾巴，第二句話，干部要教育和引導群眾，但千萬不能站到群眾的對立面”。取得群眾的信任，是做好領導工作的基本前提。在領導和群眾關系的處理上，習近平同志認為，“領導在與群眾的矛盾中始終處于主要方面”。即使群眾方面是錯誤的，領導方面是正確的，矛盾的主要方面也在領導，在于領導對群眾的說服教育工作沒有到位，在于領導的工作措施不適應于群眾。要掌握和善用“一把鑰匙開 一把鎖”的工作方法，因地、因時、因事、因人而異地開展工作。

堅持調查研究。重視調查研究，是習近平同志的一貫作風，他把調查研究看成是“一門科學”“一門藝術”，并努力踐行之。他認為，充分的調查研究是科學決策的前提。“調查研究多了，情況了然于胸，才能夠找出解決問題、克服困難的辦法，作出正確決策，推進工作落實”；調查研究是“了解情況”“推動工作”“聯系群眾、為民辦事”“自我學習提高”等“四個過程”的統一。習近平同志在浙江工作期間，高度重視調查研究并身體力行，跑遍了浙江的山山水水，為我們各級領導干部樹立了典范。

堅持民主集中制。堅持民主集中制，是科學決策的制度保證。能不能、善不善于堅持民主集中制，是領導干部特別是一把手素質能力高低的重要體現。習近平同志認為，“一個高明的領導，講究領導藝術，知關節，得要領，把握規律，掌握節奏，舉重若輕”，“一把手領導藝術的重要體現是有容人之氣度、納諫之雅量，充分發揮黨內民主”，“善于把‘多種聲音’協調為‘一首樂曲’”。值得注意的是，習近平同志在這里強調的是，要“善于把‘多種聲音’協調為‘一首樂曲’”，而不是“一種聲音”。

堅持有所為，有所不為。習近平同志在書中講道：“有為與無為不是對立的，而是統一的。有為不是包辦代替，無為也不是放任自流，無為是為了更好地有為，做到不該管的事情放手不管，該管的事情集中精力堅決管好。”因為，任何領導干部的精力和能力都是有限的，如果事事親力親為，什么都管，該放手的不放手，主次不分，眉毛胡子一把抓，是不可能做好領導工作的。

習近平同志關于領導藝術和領導方法的論述，具有很強的時代感和現實針對性，充滿了辯證思維，為各級領導干部提高領導藝術、改進領導方法提供了新的營養。

第三篇：基層工會干部工作方法與領導藝術

基層工會干部工作方法與領導藝術

作 者：王明哲

出版社：中央文獻出版社

出版日期：$shop_shopday

開 本：16開

冊 數：1冊

光盤數：0

定價：8元

優惠價：7元

進入20世紀，書籍已成為傳播知識、科學技術和保存文化的主要工具。隨著科學技術日新月異地發展，傳播知識信息手段，除了書籍、報刊外，其他工具也逐漸產生和發展起來。但書籍的作用，是其他傳播工具或手段所不能代替的。在當代, 無論是中國，還是其他國家，書籍仍然是促進社會政治、經濟、文化發展必不可少的重要傳播工具。

詳細介紹：

本書借鑒國內許多模范職工之家工會干部的成功工作經驗，列舉給基層工會干部近百個工作方法與領導藝術，都進行系統分析和解答，并相應提供一整套解決方案。內容涵蓋工會工作的各個層面。內容通俗實用，可操作性強，使工會干部工作效果事半功倍。本書出版以來特別受到基層工會干部的歡迎。

基層工會干部工作方法與領導藝術

基層工會干部工作方法與領導藝術

基層工會干部工作方法與領導藝術

本書借鑒國內許多模范職工之家工會干部的成功工作經驗，列舉給基層工會干部近百個工作方法與領導藝術，都進行系統分析和解答，并相應提供一整套解決方案。內容涵蓋工會工作的各個層面。內容通俗實用，可操作性強，使工會干部工作效果事半功倍。本書出版以來特別受到基層工會干部的歡迎。

作 者：王明哲

出版社：中央文獻出版社

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開 本：16開

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第四篇：董明教授說領導藝術

董明教授：領導用人與激勵藝術

董明：國家行政學院公共管理教研部公共政策教研室主任，是清華、北大、復旦等著名高校客座教授。他經常為中央各部委及地方各部門作大型專題報告，深受好評。他曾經在美國公共管理專業排名第一的馬克斯韋爾學院做訪問學者，具有深厚的理論功底和很高的學術造詣，并著有《公共行政概論》《中國行政發展》《中國干部人事管理》《面向21世紀中國人事管理工作實務》《中國人力資源開發全書》《東方理論與中國現代化之路》等多部著作。

董明以《領導用人與激勵藝術》為題，從如何識別人才、如何尋求人才、如何吸引人才、怎樣使用人才和保護人才等五個方面，闡述了領導用人與激勵藝術。他認為，領導應有識別人才之眼、尋求人才之渴、吸引人才之法、使用人才之術、保護人才之魄。人才選準之后，領導者應當講究用人之方，一是利益基本均衡，要為下屬搞好利益基本均衡，讓其感到貢獻與報酬相當，使之心理平衡；二是性格互補，即利用下屬性格方面的長處，使其在工作中充分發揮作用；三是能位相稱，即能力與職位相稱；四是資歷相隨，即在兩個或幾個人能力相當的情況下，可以靈活決定；五是兼容，即對單位內部不同情況都要兼容。

董明認為，做領導首先眼光要好，即所謂的知人善任。一個好領導就是善于把下屬的長處和優點發揮出來。要懂得人心，把握人性。能夠常常換位思考來體諒下屬，有寬廣的心胸和氣量。事實證明，得以施展空間的“千里馬”往往會跑得更快。

董明說，當好領導，還要勇于擔當，勇于保護下屬。要讓人才對本部門本單位產生“士為知己者死”的知遇之情。這樣，“一把手”才能帶領本部門本單位的人不斷有所突破。另外，就如何使用人才方面，董明說出了自己多年研究的心得和體會——要使下屬的貢獻與報酬相當。如何判斷做沒做到這一點？董教授給了一個簡單的判斷標準，即：看是否做到了手下的大多數人在背后說你待他們不薄。

董明教授語言的質樸無華與犀利，思維在因勢利導中出新，能于人之所常見常道中一層層引出深義，讓人知其一后再知其二，這就是董明老師講學的風格。

幾點火花：

1、人人有敬畏權力和權威的本能、本性。這是正常心理。這是等級制度的基礎。民主是相對的，不平等的等級制度是絕對的，可能也是必須的。

2、為員工“洗腦”，有時是必需的。說得好聽一點，發展企業文化，以文化凝聚人心，是必需的。

3、組織本身有生命，有自己的特點甚至發展規律，順之可壯，逆之則敗。土壤比領導更重要。如溫州之經商氛圍，歷任領導均被同化。身為組織的一員，不要與組織對抗。如果想對抗組織，需要組建或加入另一組織，才可以攻擊你原來的組織。

4、斯格恩說：真理與人的利益沖突時，真理也是謬誤。（勝為王，捉著老鼠就是好貓，實踐是檢驗真理唯一標準。）

5、人類是自私的動物。真正徹底的環保方法，是人類全都死光光，還一個和諧的地球。

人類在自然界中，是沒有道德可言的。在人類社會中，道德僅是麻醉品，是迷惑大眾的工具，是一種影響眾人心靈的手段。

6、人性就是以己推人。把握人心的第一步，是洞悉自己的心理。將心比心，可以準確地理解和揣摩別人。識人就是識人心，人心就是識自己。例應如何理解作為普通人的森繁孔。

7、人性，其實是混合著善與惡的。見孟子與荀子學說。惡性約占三分之二，善性約占三分之一。人人有私心，適當滿足之，可以調動積極性。多數人，在不影響自己利益的情況下，愿意行善。地震中救人者，多數是剎那之間，來不及考慮，就靠本能去護住了別人，社會義務或職務義務在這里會影響本能反應。如果這是一道選擇題，災難發生后令時間停止，讓當事人細細想幾天，勾畫一下自己死以后家人如何傷心，十幾年后活著的人會如何評價自己的死，然后，再令時間恢復，則少有人會選擇舍命救人。捐款也一樣，將自己一半財富甚至全部財富捐出來的人，極少，是另類，從某種角度講，也是不合常理、不太正常的，號召大家向他們學習肯定也不合適。

8、說你行，你就行，不行也行，反之亦然，不服不行。西方人說，上級說YES你說NO，你肯定GO，滾蛋。可見東西方人的人性是一樣的。

9、有用的人，就是人才。垃圾是放錯了位置的人才。如許國璋。人才不是全才，道德可以有缺陷。楊振寧和李政道的糾紛，可以看出二人中至少有一人很卑鄙，可是二人都是人才。愛因斯坦至少有11個情人，不影響他思想的深刻。我們身邊的人，包裝一下，也可以成為英雄，偉人。傳奇人物是包裝過的常人，常人是因種種原因沒被包裝的奇人、偉人。

10、被領導者，一般以是非曲折作為評判事情的標準。領導者，一般以利弊得失作為決策的標準。視角不同，本能反應不同，因此往往矛盾。有趣的是，領導一般表面上仍標榜自己是按是非曲折作為行事標準的，有時連他們自己都是受騙者。

11、軍師智囊型、參謀型人才：可在朋友及朋友之友中尋找，結交。可助己出謀劃策，談私人前程。不如意事常八九，這個世界上想得開的人是少數，需要這樣的朋友互相幫助互相啟發。

12、公關型人才：應變能力強，思想可以不深刻。要八面玲瓏，借毛變色。可用之。

13、人品：大事可以試出一個人的能力，小事可以試出一個人的人品。一件小事，不宜否定一個人的全部，但一件小事，有可能試出對方的確人品不錯。人品較好有三個標準：不吃里扒外；執行命令不打折扣；與人為善，愿意從善意的角度去揣摩別人，與人交往。

14、喝酒，有酒品。豪爽型，動輒過量，耿直，可交，不可重用。自控型，不扭捏，存理智，可交，可重用。心術不正型，有量而故意保留，喜歡灌醉別人，此類人不可交，不可重用。打牌時有牌品，開車時有車品，均可折射出人品的一部分。

15、愿意展示優秀的一面，掩飾劣處，是每個人的本能。全面了解下屬，很難，只能盡量做。可以裝糊涂以了解真相，如明知某事，故意詢之，看對方如何展示。有時需要裝糊涂而不去了解真相，按利弊得失原則處理事情。如章鴻李不查北洋走私案。有時，不作為是就最好的作為，不協調就是最好的協調。小事及派別之爭，須睜一只眼閉一只眼，絕對不要參與調和。

16、人才多傲。應容之，尊之，禮賢下士，為其提供施展抱負的平臺，駕馭之，為己所用。氣量大的領導很少，但氣量大是優秀領導的首要條件。氣量大小與道德無關，梟雄多有大氣量，照樣可成大事。如凱世袁對待狂人楊度，張之洞對幕下辜鴻民。

17、收買人心，和贏得人心，是同一做法的兩種說法，沒有任何區別。應鍛煉氣量，讓人才來去自由，放長線，釣大魚。待10個人才不薄，9個終離你而去，仍有10%成功，這個比例已經很喜人了。一直這么做下去，則人才濟濟。劉備三顧茅廬，表面上對孔明低聲下氣，有屈辱，可是換回的是孔明為劉家賣了幾十年的命。顯然，劉備遠比孔明聰明，劉備才是真正的贏家。

18、官場中，人上有人。公司負責人，卻似一國之主，在市場領域中是不折不扣的KING。因此必須學用人之道，而且要學得更多。

19、抽象肯定，具體否定，典型的例子是命革大化文中喊著口號整人的例子。國家是抽象的，沒有具體的人是國家，國家是無數具體人的集合。從這個意義上講，員工說“我不聽領導的，我聽國家的”，是典型的詭辯。多數時候，領導代表的就是國家，大國或小國。

20、劉邦善用人，“天下利，共享之”，終成大事。項羽做得不好。領導肯定有好處，把應得的部分收入囊中，并無不可，而可得可不得的部分，最好拿出來與下屬共享，則可收買人心。若身為領導，私心太重，必失道寡助。如紅塔集團老總很得人心，入獄后很快保釋，現在生活悠然。

21、不可用犯錯的多少來評價人的能力。不工作不犯錯，做得多，做得新，才容易出錯。不犯錯的下屬，或者在撒謊，或者無所作為，因此是不稱職的。

22、偉人不過功過四六開，常人，五五開已經不低了。要勇于承擔責任，并寬容別人。領導應保護下屬，吃小虧，得大便宜，利于下屬忠心耿耿，關鍵時刻，士為知己者死。如吳儀提拔兩位副市長。

23、辯證法不應成為“變戲法”，只做文字游戲。

24、中國人，仕途往往是第一選擇。仕途無望，才選擇經商，當學者。如溫州市長下海經商之事。權力本身，可提供一種滿足感，快感。當官，須有能力、有下級擁護、有上級賞識、有機遇，四者缺一不可。前三者相對可控，第四樣可遇難求。

25、領導應只管大事，不去管小事。管太多小事，累，且易失去權威。權力少用，才更有權威。

26、群體內的協調，第一原則是“利益均衡”。利益是否均衡的金標準：大多數下屬（不必100%），在背后（非當面），認為領導對待下屬不薄（不必評價相當高）。

27、貢獻與報酬應相稱。講奉獻而不給報酬，可以自己去做，但不能要求下屬這樣去做。有時高薪的確可養廉，否則多干而少得，人心不平，易貪，易人心渙散。

28、領導手中必須有糖，以之獎勵，否則不可能調動下屬積極性。錢，提拔重用，單位利益，證明個人能力，均可為糖。

29、利用下屬的優點，避免下屬的缺點，僅僅及格。真正優秀的領導，有時能夠創造條件，將下屬的缺點和不足作為長處來使用。小偷可以當間諜，黑客可當網絡警察。

30、一山不容二虎。給單位配領導班子時，不應把兩個能力和個性都比較強的人安排在一起。在領導的位置上，強強聯合是不可能的，必成二虎勢，漸漸對立，爭權奪利。

31、論資排輩有弱點，但可量化，可操作性較強。僅要求能位相稱，極易引起混亂，因人人心中一把尺，很難有公認的衡量標準。

32、事業單位，面對的是既定員工，不能辭退，無法改造，只能適應之，引導之。這時更可看出高明領導的管理水平。

33、單位小團體，或者小派別，應重視，沒法消除之，消除之亦無必要。只要不影響自己的權威，各派內斗可以故意無視之。千萬勿試圖調和。如果必須出面，則只講大道理，講套話，保持完全中立，不評論具體事情。

34、上級是否信任你，標準是，感情上是否認可你。《韓非子》是科學管理方面很好的一本書。感情好，與感情不好，就相同的表現可以得出相反的結論。工作與感情是不可能完全分開的。注意，拍馬屁有一定好處，但總的看，弊大于利。鐵打的衙門流水的官，主要領導更換一般挺快，拍馬者一旦失寵，下場不佳。尤其是小人得志的人，失志后，下場更是悲慘。盡量不要做領導的“紅人”親信，要避免太露鋒芒。如某省第一秘李爭（音）案例。

35、與上級領導比較好的關系是“等距離外交”，即與所有領導均保持相同距離的良好

關系，經常反省，太遠需時，太近需退。上層變動無人知曉，以不變應萬變，基礎良好，則易始終受重用。凡三朝元老之類的人，均深諳此道。《曾國藩》不錯。曾國藩有“外圣內王”風格，內心純正，外部手段圓滑，掌握等距離外交原則很成功。

36、如果與上級在個人恩怨方面有沖突，解決方法：一，辭職，走人。二，忍氣吞聲，心理壓抑。三，從心底認為上級是正確的。第三種方法較好。上級權力大，可為己所用，有時權力大者就是正確的；換位思考，找領導的優點與自己缺點相比較，可用此法自強；應存感恩之心，始終從善意的角度來考慮問題，則心態樂觀，心胸開闊，與人為善。

37、與平級部門協調，應互相尊重，互相支持。與人方便，自己方便，這時動力才足。本質上不是為了高尚，只是為了自私。人脈關系也是生產力。感情交流是必須的，如請上海市長去國家行政學院講課一事。再如溫州人的團結，如猶太人。

38、妥協分為兩種，一種是非原則性妥協，一般是小事情。第二種是原則性妥協，實際上，原則性妥協有時是必須的，因為有時，談判成功才是最大的原則，其他所謂的原則都應為之讓路。如朱基熔談加入世貿時的策略。

39、溝通是必要的。員工掌握一線資料，上級獲得這些真相很重要。如非典時的失誤原因。情感交流很重要，只有彼此真的愿意交往，才會有效溝通。領導積極與下屬主動溝通，一般來說下屬會受寵若驚，此乃人性。要花最少的時間了解最多的情況，在員工面前要成功扮演角色，“作秀”要盡量自然得體。勿讓謠言四起。瞞不住的信息，早早公開，可掌握主動。民憤是政治詞語，不是法律詞語。如三鹿事件；處死前藥監局長等事。

40、在領導那里，文字功底已經不太重要，因為自有代筆者。但說話藝術，尤其是現場致詞，臨場發揮，很能看出水平，可以充分贏得民眾分。據說，李口才一般，實能力出眾，但民眾分不高；朱口才絕好，能力一般，但民眾分極高。此即口才之利。

41、講話，要自己相信自己講的，違心話可以故意避開不說，凡是說的話，都是發自內心的。有些口號可以僅為包裝，內容是自己的觀點。如清嵐李講話。把復雜的問題講簡單了，才見功力。好的演講，前三分鐘就能抓住人心。聽眾不喜歡聽，只說明講課者水平太低。要以理服人，此理乃常理，而不是所謂的真理。凡做出超常理事情的人，或者是瘋子，或者是別有用心的人。如烹子供齊桓公享用之人。要讓下屬從常理角度理解自己。如尼克松在受賄案及水門事件中的不同策略。再例陪審團制度，讓普通人依常理推測案情，由常人斷案。

42、絕對不能和下屬吵架，聲高傳出，極影響權威。不必話說絕，不必急于答復下屬，可以充分研究后再回答。可以給雙方一點時間，各自思考一下，沉淀一下，然后再交流。可以該處分仍處分，但一直好言相勸，處分是針對某件事的，不是針對整個人，要充分尊重下屬的尊嚴，允許他們被處分后適當發泄情緒。事情可以照做，話不宜說絕；態度可以溫和，處罰可以照舊。

43、劉邦率兵不內行，但率將內行，故為帥才。韓信帶兵內行，僅為將才。劉邦管好10將，即可掌控天下。組織系統中，應一級管一級，能放權處均放權，則能干好，且干得輕松不累。胡，僅管好8個常委加2個軍委即可，權雖大，事情不必多，更不必全才，事事懂。好的領導可以沒有其他長處，僅有領導才能。好的領導，一定會有一大群智商高于自己的下屬為己所用，為自己“賣命”。

44、要學劉備，不應學孔明。孔明智商高，劉備情商高。情商可以學，智商不易學。劉備無別才能，但會用人，手下文武大臣不少，均可為己所用。劉備待人真誠，所謂摔孩子收買人心，乃心胸狹窄之人的誤解。真正好的領導，必然真誠對待下屬，仁厚結交，因為騙下屬，僅可一時成功，不可能騙一生一世，尤其當下屬的智商比自己還高時。孔明事無巨細均用心，造成兩個悲劇，一是自己活活累死，二是后繼乏人，自己太強，不能培養出諸多人才。孔明不諳用人之道，情商不高，是將才，非帥才，敗乃必然。

45、授權，有大學問。好的領導都善于授權。如西點軍校考試排長的題目。一把手直

接抓普通職工，或者架空副手直接管科室主任，累，且不能培養人才，易引起副手和下屬怨恨。武大郎開店有問題，有時武松開店存在同樣的問題。磨刀不誤砍柴功，下屬就是領導的刀，培養下屬，鍛煉下屬，給下屬壓力和動力，給下屬滿足感，省事省力，何樂不為。好的領導，能不干的活就不干，能不管的事就不管。把小事全授權出去，騰出精力來管大事，謀發展。如松下幸之助，每日1小時冥想時間。

46、授權要注意，忠誠是第一位的，不必怕任人惟親，而應舉賢不避親，從親信中選賢，這是必須的。如美國總統可以給6000余人任意授權。授權不能過度，三種權力不可放手：事關組織前途的決策權；重要崗位的人事任免權；財權。另外，權力不可集中交給一個人，即使這個人極端忠誠也是不可以的。因為風險太大，且，人是會變的，很多人初本忠誠，因得到授權，即在短時間內腐敗變質，野心膨脹。權力的腐蝕性極強。如齊桓公不敢給管仲太大權力，再如林，初極忠，被毛所逼，實際上70年才變質。

47、授權要把握下屬的心理承受能力，太難太易皆不可。如背水一戰案例，須小心兵變，下屬殺領導而降。如張飛之死。

48、獎罰之道，必須掌握。獎之不當，不如不獎。百姓有時就是白眼狼，端碗吃肉，放碗罵娘。人一般不比過去的自己，而與身邊人比。相對公平，可心理平衡。如果大家只比收獲，不比奉獻，則貪得無厭，領導一邊給下屬好處一邊被下屬罵。定標準，達標而獎，獎之令其感恩，才是正道。處罰也是管理所必需的，該翻臉時就應翻臉，否則沒辦法帶隊伍。必要時要抓典型，殺雞給猴看。如溫州某集團滕廠長重整企業所用方法。但這種強硬手段，只可偶用，勿濫用，如果全是鐵腕統治，則下屬必有狗急跳墻者，久之效果不佳。柔性軟控制應該常用，如杯酒釋兵權之例，取之實權，給以虛職，或明升暗降，奪之以權但給之以錢等。

第五篇：董文峰工作總結

個人總結（2014年）

光陰荏苒、時間飛逝，轉眼間2014年在緊張忙碌中過去了。回首2014年的工作，這一年是緊張的一年，也是充實的一年，有碩果累累的喜悅，也有遇到困難和挫折時惆悵，時光過得飛快，不知不覺中在項目上的近大半年（與在公司的短短的時間內）的工作中，經歷了很多酸甜苦辣，認識了很多良師益友，獲得了很多經驗教訓，感謝領導給了我成長的空間、勇氣和信心。在這寶貴年的時間里，通過自身的不懈努力，在工作上取得了一定的成果，但也存在了諸多不足。展望新歲，在新的一年里，我將總結經驗、吸取教訓，付出更大的努力，以更加奮發有為的精神狀態和扎扎實實的工作作風投入到工作中當去…回顧過去的一年，現將工作總結如下：

一、順義項目部：

1、解決工地生活區用電，（因春節前沒有把電纜問題處理好），建設單位按春節前定的要求更換新電纜，因施工中挖破口所造成跳闡，推不上闡等現象，請專業人員用專業儀器儀表測試后得出結果并解決問題。因處理及時此事建設單位暫時不在追究。

2、現場安全文明施工：做到層層把關及時處理，不留隱患，受到各參建單位及政府部門的一致好評。

3、勞務管理：

1通過各種方法促使人員進場實名制登記造冊，○2安全教育培訓考試合格方可上崗、○3所有勞務人員簽定勞務合同、○4對于施工現場全方位晝夜值班考勤，并每天勞務人員及工班○組長必須簽字確認等，做到防患于未然。

4、質量處理方面，對于春節前施工過的主體偏差過大的部位，與勞務施工方多次協調、權衡利弊、不留后患、都逐級妥善處理。

5、進度方面，在施工過程中，頂著各方面的壓力，帶病深夜在攪拌站摧促混凝土等等，最終沒有耽誤業主裝糧。

6、資料方面，資料員連續多人調動替換、沒有正常交接，經過晝夜加班在原有的基礎上重做，達到最終合格滿意移交完成。

7、為最終結算配合方面，不費花費精力權衡與取舍，做好配合結算外各項工作，不影響結算工作程序順利進行。

8、工程質量保修方面，與甲方巧妙溝通，結合現場實際情況，做到按質保合同履約，我方投入費用降到最低，業主能滿意接受。

當然 這也是大家共同努力下取得的結果。本項目存在著一些的潛在問題，沒有按照施工合同按時交工，無限期的把工期拖延長達幾個月之久，在這方面我也有不可推卸責任。

二、入職公司工作內容

這段短短時間內，對公司的前景發展看好，我積極主動的與公司領導及同事相輔相成，共同學習，撐握技能，有決心有信心把公司項目按績效考核工作落到實處。就說公司員工每日工作回報、上班、開會守時、衛生值日等，我來到公司雖說時間較短，但我必須起到帶動作用，別看這些小事情，足以可衡量公司的管理水平，公司花大價款與時間投入了各項活動，制度制定、崗位職責討論、績效文件及技能培訓等，讓員工都能認識到公司管理改革走向正規的決心，可這樣一來，一部分人接受不了，思想有情緒，工作消極，對自已工作范圍內的事情也是得過且過，計劃的工作完成遙遙無期，此事關系到公司的發展與成敗利鈍，員工很可能的大量流失，即不流失，工作效率也極低。在這方面我也有責任，沒有好好的宣傳公司的方針、目標，對一部分員工沒有做到教育思想統一的認識。

1、學習：在新的一年里所有的地方都是需要學習的，多聽、多看、多想、多做、多溝通，向每一個員工學習他們身上的優秀工作習慣，豐富的專業技能，配合著實際工作不斷的進步，不論在什么環境下，我都相信這兩點：一是三人行必有我師，二是天道酬勤。在公司工作的這段時間中，有時候深刻的體會到，把自己所有的精力都投入進去，技術管理工作都不可能做到完美程度，畢竟技術管理工作太繁雜，人手少，但多付出一些，2、管理：要以績效管理為導向，做到全面撐控項目的全過程動態控制，提高公司效益。

三、2015年工作計劃

1、撐握投標中技術方案（施工組織設計）的編制工作（根據考核文件要求每月完成一套技術方案）

2、施工管理方面落到實處，有效的撐控項目施工的全過程，使施工項目健康運行。

3、真正把考核文件運用到實際工作中，不斷學習，不斷改進

4、管理能力：提高組織能力和領導能力，改善工作條件、提升領導方式，遵守按業績付酬的原則、給個人成長創造機會，5、培養人才：吸納、培養、激勵、回報和留住高能力、高品格和有奉獻精神的人才，報酬與為公司的高效經營所作出的貢獻相符合，與本行業的工資獎金相比有競爭力。

6、支持：本部門需要配置3人以上懂技術、懂管理，熟悉投標過程與施實。

工程質量是企業的命脈，質量是企業的信譽，質量是由管理而實現，質量是由人而操作，質量是一組固有特性滿足要求的程度

結束語：總結是一面鏡子，通過總結可以全面地對過去一年的成績與教訓、長處與不足、困難與機遇的進行客觀評判，為下一步工作理清思路，明確目標，制訂措施，提供參考和保障。從而對困難有清醒的認識和深刻的分析，找到解決困難的方法，對機遇要有較強的洞察力，及早做好搶抓機遇的各項準備。

董文峰

二〇一五年一月二十六日星期一