第一篇：如何穩(wěn)定人才隊伍

完善措施穩(wěn)定技術(shù)人才隊伍

在以知識經(jīng)濟為基礎的財富創(chuàng)造系統(tǒng)中，社會經(jīng)濟發(fā)展所依賴的戰(zhàn)略資源重點已轉(zhuǎn)向人，人是企業(yè)技術(shù)進步和管理的根本保證。企業(yè)若要創(chuàng)造自己的核心競爭能力，必須有自己的核心技術(shù)、核心產(chǎn)品和核心管理，而這些核心的創(chuàng)造，關(guān)鍵在于人才，尤其是技術(shù)人才。

一、采油院人力資源概況

我院從事科研人員主要集中在機械采油、油田化學、環(huán)空測試、采氣工藝、新技術(shù)推廣等方面的五大研究所。從年齡分布上看35-45歲年齡階段的科研人員偏少，35歲以下年輕員工占用一定比重，以油化所為例，80后占到了60%。35-45歲正是黃金時期，是科研的骨干力量，這個年齡段人才的缺失，對于科研攻關(guān)的進行十分不利，同時青年人缺乏有經(jīng)驗的師傅的指導，其成長會受到影響。因此，骨干科研人才的流失是我院當前人才隊伍建設中存在的最嚴重問題。

二、人才隊伍存在的問題及原因

（一）存在的問題

人才是企業(yè)發(fā)展的根本，尤其對于技術(shù)密集型的企業(yè)來說，人才更是發(fā)展的重中之重。為此，我院不斷制定完善一系列有助于人才發(fā)展、成長的政策和措施，比如常年實行“師帶徒”，制定出臺科研獎勵辦法，根據(jù)需要制定每年的人才培訓計劃等。通過最近幾年我院對人才培養(yǎng)工作的投入和重視，人才對我院的發(fā)展起到極大的助推作用，但是我們也清楚的認識到，我院人才發(fā)展的總體水平與其他科研院所相比仍有差距。主要表現(xiàn)在年輕技術(shù)骨干流失率較高；專業(yè)技術(shù)人員缺少學習新理論、新知識的動力；人才隊伍建設還跟不上企業(yè)發(fā)展的需要，缺少尖子人才和高素質(zhì)的綜合管理人才。

1、高層次創(chuàng)新型科技人才緊缺。由于院部各項工作的持續(xù)發(fā)展，各所均出現(xiàn)人才不足的問題，尤其是缺乏能獨擋一面、專業(yè)技術(shù)扎實全面又善于經(jīng)營的項目負責人和學科帶頭人；機采、油化、環(huán)測等高素質(zhì)人才普遍缺乏；完井復合型人才嚴重不足。

2、科技人才結(jié)構(gòu)和布局不盡合理。階梯式的人才發(fā)展是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展之根本，雖然從2009 年開始，院每年均要引進5人左右的各類專業(yè)人才，促進了人才隊伍結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，但人才培養(yǎng)需要時間，中高層科研骨干人才缺失明顯，人才斷層現(xiàn)象十分嚴重。

3、科技人才激勵機制建設需要進一步加強。一是經(jīng)營管理考核制度不夠健全，缺乏科學的考核競爭機制；二是缺乏相對制度化的人才培養(yǎng)管理辦法；三是收入分配等與科技人才的工作業(yè)績關(guān)聯(lián)性不強，沒能充分發(fā)揮薪酬分配、企業(yè)福利職能的激勵效用，對于院發(fā)展稀缺的人才引進難，部分人才流失狀況沒能得到有效控制。

（二）原因分析

在一次科技人員思想狀況調(diào)查中，廣大科技人員認為，石油石化企業(yè)的最大優(yōu)勢是相對比較穩(wěn)定的工作和穩(wěn)定的收人待遇，相對緩慢的生活節(jié)奏，而對富有朝氣和進取心、追求自我、個性張揚的年輕科技人員而言，他們最看重的是事業(yè)，而不是享受。

他們認為企業(yè)管理相對落后，效益不夠顯著；企業(yè)內(nèi)部，論資排輩思想嚴重；競爭不夠公平合理；信息閉塞、缺乏學術(shù)交流；科技人員待遇偏低、報酬沒有與貢獻掛鉤；由于先天原因，石油企業(yè)相對遠離大都市，文化生活比較單調(diào)、貧乏。

在市場經(jīng)濟的浪潮中，人才日趨成為市場競爭的焦點，人才的流動性也逐漸增大，不穩(wěn)定的人才隊伍對企業(yè)的發(fā)展構(gòu)成了嚴峻挑戰(zhàn)，穩(wěn)定人才、留住人才已經(jīng)成為采油院實施人才戰(zhàn)略的關(guān)鍵。

三、穩(wěn)定人才隊伍的措施

（一）薪酬制度的完善，以待遇留人 首先，薪資體系的擬制。薪資水平的高低也代表一個企業(yè)總體經(jīng)營質(zhì)量的好壞，這是人才普遍關(guān)注的內(nèi)容之一。薪資變化一定要隨著階段性的績效考核結(jié)果掛鉤，既不是一成不變也不是隨時變化。但對于采油院來說，薪資體系不是我們能隨意制定的。

其次，獎懲制度的實施。只有獎罰分明，才會令行禁止，這個道理相信每一個人都知道。建議改進科技獎勵的方式，切實調(diào)動科技人員的積極性，鼓勵科技人員多出成果，出好成果。科技評獎方式要科學，評獎標準要便于操作，評獎要注重實效。尤其要避免長官意志，避免平衡評獎，避免因為評獎引起科技人員思想混亂和人際關(guān)系緊張甚至挫傷積極性的現(xiàn)象。企業(yè)應建立科技成果獎勵基金，做到隨時隨地獎勵科技有功人員，而不必拘泥于一年或幾年評一次獎。第三，晉升通道的構(gòu)建。人才通過自身優(yōu)秀的工作表現(xiàn)發(fā)展到一定階段就需要得到職位的晉升。人力資源部門應該及時根據(jù)人才工作表現(xiàn)和績效考評等綜合考量，給企業(yè)管理者提出意見和建議，使得真正優(yōu)秀的人才獲得相應的晉升。此外，還要根據(jù)每個人職業(yè)生涯規(guī)劃構(gòu)建不同的企業(yè)內(nèi)部晉升通道，比如管理序列、銷售序列、技術(shù)序列等，使得人才得以穩(wěn)定持續(xù)地為企業(yè)服務。

薪資、獎懲與晉升是所有企業(yè)穩(wěn)定人才隊伍的基本渠道和方法，作為國企的研究單位，采油院也不例外。采油院全面推行管理和技術(shù)崗位公開競爭制度，并堅持效率優(yōu)先，各種生產(chǎn)要素按貢獻大小參與分配的薪酬制度，從物質(zhì)上使人才的價值得到充分認可，從而達到穩(wěn)定人才的目標。

（二）科技項目的擔當，以事業(yè)留人

以事業(yè)留人，就是在工作中要敢于給科技人員壓擔子，通過多種措施，努力使其事業(yè)有成。對于每一位學有所成的科技人員來說，在生產(chǎn)經(jīng)營中建功立業(yè)無疑是最大的追求，然而石油石化企業(yè)由于種種原因所限，科技人員作用的發(fā)揮受到了限制。有的科技人員說，石油石化企業(yè)就像一輛戰(zhàn)車，上了這輛戰(zhàn)車，就只能跟著它的輪子轉(zhuǎn)了，很多時候，都感到有勁沒處使，有勁使不出。不少人在石油石化企業(yè)里是條“蟲”，忽然機緣巧合，跳出去了，才發(fā)現(xiàn)原來也是一條“龍”。其中有多種因素影響，但是企業(yè)體制的僵化、對人才資源的浪費無疑是個很重要的原因。

因此，領(lǐng)導要充分信任科技人員，敢于給科技人員定項目、壓擔子，人才只有在使用中才能不斷進步，發(fā)揮更大作用。建議對貢獻突出的科技人員提拔重用。讓其單獨負責某一方面工作，可以鍛煉其全面的工作能力，培養(yǎng)其綜合素質(zhì)和才能，能夠塑造專家型管理人員，培養(yǎng)復合型人才，同時也體現(xiàn)了對科技人才成績的充分肯定。要善于保護廣大普通科技人員的積極性。這是各級領(lǐng)導要高度重視的一項工作。領(lǐng)導要有寬廣的胸懷顯示容人的度量，有遠見卓識，有強烈的責任感。調(diào)查顯示，一些單位年終上報的科技進步項目、合理化建議項目中，在建議人和實施人名單中，領(lǐng)導的名字總是掛在前邊，真正干活的科技人員卻排在最末位，個別領(lǐng)導的個人行為讓科技人員無奈又心寒。科技人員多為年輕的知識分子，人無完人，也許有的恃才傲物，有的性格不太合群，有的說話比較直率等等，這就要求領(lǐng)導重在看主流、看大體而不應過于注重小節(jié)。

（三）激勵政策的應用，以感情留人

以感情留人就是要加大企業(yè)文化建設的力度，給科研人員以人文關(guān)懷。在“留人”的種種方法中，以感情留人無疑是最富成效的，也是一項不斷發(fā)展、不斷創(chuàng)新、永無止境的工作。一個人有可能在某個瞬間為名、利、前途等所困惑，然時過境遷之后，往往會覺得不值得那么執(zhí)著。但是一個人卻很難舍下心中的摯愛，如果能使科技人員充分深人地融人企業(yè)，當他們習慣了、適應了、愛上了企業(yè)和在企業(yè)中的生活，自己的生存發(fā)展與企業(yè)的生存發(fā)展息息相關(guān)，那么就會與企業(yè)榮辱與共，盡最大努力振興企業(yè)。為了吸引和留住人才，保持骨干技術(shù)人才的穩(wěn)定，采油院研究制定了專業(yè)技術(shù)人才管理辦法，擬對一批專業(yè)帶頭人、專業(yè)技術(shù)骨干、優(yōu)秀技術(shù)人員進行激勵，以確保技術(shù)人才、骨干隊伍的穩(wěn)定。由于工作量和工作強度的不斷加大，技術(shù)骨干在自己的工作崗位上承受著巨大的壓力，他們的健康也因此受到影響，引起了院領(lǐng)導的高度關(guān)注。為了讓他們能放松心情，調(diào)養(yǎng)身體，提高工作效率，采油院每年都會安排旅游、療休養(yǎng)等活動，作為對技術(shù)骨干的一種激勵，作為在全院倡導尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造的有效舉措。體現(xiàn)的則是院領(lǐng)導對優(yōu)秀員工的一種人文關(guān)懷，一種感情激勵，一種價值認同，對于穩(wěn)定技術(shù)骨干隊伍有著重要意義。曾有位職工感慨地說：“能去療養(yǎng)，對于我來說是一種莫大的榮譽，我感謝院領(lǐng)導和全體員工對我們的關(guān)懷。我想，在這樣一個尊重知識、尊重人才的企業(yè)里，你想不忠誠都沒有辦法。”

要盡量感受科技人員的思想情緒變化，細化工作方式方法。企業(yè)領(lǐng)導要積極改進工作方式方法，更多、更經(jīng)常地與科技人員交流、談心，感受科技人員敏感又富于變化的內(nèi)心世界，真正與他們交朋友，了解他們的內(nèi)心。

（四）培訓機會的增加，以希望留人

增加培訓機會就是要努力使科技人員的專業(yè)優(yōu)勢得到發(fā)揮，在學習上不斷進步，在事業(yè)上不斷進展，也是穩(wěn)定人才隊伍的一個有效辦法。據(jù)網(wǎng)上大學生就業(yè)情況調(diào)查統(tǒng)計，培訓機會在大學生的擇業(yè)過程中成為前三位考慮的因素。好的培訓可以增強人才的競爭力，提升人才的價值。

石油石化企業(yè)大都生活在比較封閉的環(huán)境里，科技人員除電視、廣播、報紙、網(wǎng)絡外，很少與外界進行學術(shù)和思想交流，長期下去，難免固步自封，思想僵化，專業(yè)知識陳舊。因此建立外出培訓制度很有必要。與此同時還要加強內(nèi)部學術(shù)交流和溝通，創(chuàng)造良好的學術(shù)氛圍。可以在企業(yè)內(nèi)部或者單位之間常設一塊陣地，搭建一個平臺，讓全體科技人員能夠充分自由地參與其中，開展學術(shù)爭鳴和討論，交流科研心得和體會，從而提高整體科研水平。

通過組織專業(yè)技術(shù)人員培訓、考試，采油院每年都有人獲得多個專業(yè)的職稱證書。對于應屆畢業(yè)生的到來，采油院每年自行舉辦崗前培訓班。此外，采油院還組織員工進行英語培訓，每年開展論文發(fā)布會，為人才隊伍的穩(wěn)定提供了一條重要渠道。

在一個企業(yè)，尤其是中國本土企業(yè)，人力資源部門職能能夠得到充分發(fā)揮，并認真細致地執(zhí)行到位，一支優(yōu)秀而穩(wěn)定的人才隊伍才能夠循序漸進的構(gòu)建完成，這樣才會為企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展奠定必要的基礎，企業(yè)才可能實現(xiàn)成為后起之秀或基業(yè)常青或追求卓越的夢想！各級領(lǐng)導就要真正為科技人員辦好事、辦實事，只有這樣，科技人員才能全身心地投人到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中去，也才會最終實現(xiàn)企業(yè)與科技人員的雙贏。

第二篇：關(guān)于穩(wěn)定衛(wèi)生人才隊伍

關(guān)于穩(wěn)定衛(wèi)生人才隊伍

在現(xiàn)代社會中，人才隊伍建設已經(jīng)是組織建設的重要工作，受到了各地黨政機關(guān)的重視。對于衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展來說，人才隊伍建設同樣是最強勁的持航源泉，科學合理的人才建設更是衛(wèi)生事業(yè)的有力保障。為貫徹落實衛(wèi)生部、國家發(fā)展改革委、財政部、人力資源社會保障部、教育部、中央編辦及相關(guān)文件精神，結(jié)合工作實際，對關(guān)于穩(wěn)定衛(wèi)生人才隊伍提出以下建議。

一、樹立正確導向，確保衛(wèi)生人才隊伍穩(wěn)定

衛(wèi)生人才隊伍穩(wěn)定是保障醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)正常運行的必要條件，也是影響全面推進分級診療和保障全民健康有效覆蓋的重要因素，加強衛(wèi)生工作，優(yōu)化衛(wèi)生資源布局，將專業(yè)技術(shù)和道德建設作為人才衡量和培養(yǎng)的雙重標準，保持人才隊伍穩(wěn)定，推動衛(wèi)生健康事業(yè)更加均衡、高質(zhì)量發(fā)展。各區(qū)衛(wèi)生計生行政部門和市直各醫(yī)療衛(wèi)生單位要切實加強對人才流動和人才檔案的管理，禁止采取另建檔案等違規(guī)做法調(diào)入人員。無論是衛(wèi)生人才中心還是上下屬相關(guān)的單位部門，設立專業(yè)的人才領(lǐng)導組織，形成科學的管理體系，采用信息數(shù)據(jù)化的方式，明確各個崗位的工作責任，完善人才工作責任體系。

二、營造良好環(huán)境，完善人才激勵機制

要建立與崗位職責要求相適應的收入分配激勵機制，在公立醫(yī)院薪酬制度改革政策框架內(nèi)，按照“兩個允許”的要求，合理核定績效工資總量，擴大內(nèi)部分配自主權(quán)，向關(guān)鍵和緊缺崗位、高風險和高強度崗位、高層次人才、業(yè)務骨干和作出突出成績的醫(yī)務人員傾斜，向人民群眾急需且專業(yè)人才短缺的專業(yè)傾斜。可以鼓勵衛(wèi)生工作人員進行專業(yè)進修，也可以參加專業(yè)學習班、講座、專家匯報等形式進行專業(yè)學習，參觀和考察相關(guān)的醫(yī)療機構(gòu)，幫助各級醫(yī)療機構(gòu)規(guī)劃不同崗位的人才考核指標。完善績效考核機制，堅持多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，保證基層骨干醫(yī)生和“369人才工程”引進人才的待遇與縣級醫(yī)院同資歷醫(yī)生收入水平相銜接。持續(xù)完善醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)運行機制，努力為專業(yè)技術(shù)人才尤其是學科帶頭人營造鼓勵創(chuàng)新、公平公正的發(fā)展環(huán)境，創(chuàng)造條件配備團隊、增添設備，在職稱晉升、評優(yōu)評先方面給予傾斜，引導人才長期穩(wěn)定服務，注重對人才的長期激勵。

三、加強監(jiān)督管理，遏制衛(wèi)生人才非正常流動

各區(qū)衛(wèi)生計生行政部門和市直各醫(yī)療衛(wèi)生單位要加強對人才流動的監(jiān)督管理，堅持激勵與約束并重，對流動人才前期培養(yǎng)的投入進行合理補償。為穩(wěn)定醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)人才隊伍，避免醫(yī)療衛(wèi)生單位之間相互挖搶人才，對未經(jīng)同級行政主管部門批準從下級醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)調(diào)入人員的單位，根據(jù)省衛(wèi)計委的規(guī)定，要按工作年限每年XX萬元的標準補償給調(diào)出單位作為人才培養(yǎng)費。對凡不能及時向醫(yī)療衛(wèi)生調(diào)出機構(gòu)繳納人才補償資金的，同級衛(wèi)生計生行政部門應協(xié)調(diào)同級財政部門從該單位預算經(jīng)費或?qū)ｍ椊?jīng)費中扣繳。并取消當年重點專科建設評審資格、科研項目申報資格、評先評優(yōu)等。對從下級機構(gòu)調(diào)入的人員在職稱聘用時，屬于基層衛(wèi)生序列的應重新評審，屬于全省衛(wèi)生序列的給予低一級聘用。按照分級管理原則，各級衛(wèi)生計生行政部門負責督查所屬醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)落實人才流動的補償，對執(zhí)行政策不到位的縣區(qū)和單位給予通報批評，取消評先評優(yōu)資格，并約談其主要負責人。

各區(qū)衛(wèi)生計生行政部門和各醫(yī)療衛(wèi)生單位要切實加強對人才工作的領(lǐng)導，充分認識人才是綜合醫(yī)改能否取得成功的關(guān)鍵因素;科學制定人才規(guī)劃，確保衛(wèi)生人才隊伍穩(wěn)定健康發(fā)展。落實領(lǐng)導干部聯(lián)系服務專家制度，幫助衛(wèi)生人才解決實際問題。加強社會主義核心價值觀教育，大力倡導“敬佑生命、救死扶傷、甘于奉獻、大愛無疆”的職業(yè)精神。

二〇一八年二月四日

第三篇：保證相關(guān)人才隊伍穩(wěn)定的策略

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基于知識管理的人力資源管理思路

一、知識管理整合人力資源管理

我們處于一個迅速變革和逐步開放的年代，變革使我們需要大量的新理論和思維來處理所面臨合的與以往大相徑庭的問題，而開放又使我們在進行思考的同時也可以參照外部的經(jīng)驗。在這種情況下，應該如何策劃、設計、組織和實施既能兼容目前國家人事制度要求、適合當前改革的形勢、又具有一定前瞻性的人力資源管理體系，是當前所有從事人力資源管理的人員所面臨的挑戰(zhàn)。

在知識經(jīng)濟時代，知識是組織利潤源最大、最基本的支持要素，組織知識就是組織的核心利潤源，而組織知識即核心利潤源掌握在組織員工手中。所以將知識管理與人力資源管理有機地結(jié)合起來，開展基于知識管理的人力資源管理將成為組織建立和保持核心競爭力的重要手段。

目前知識管理還沒有一個被大家廣泛接受的定義，通常來講知識管理是運用信息技術(shù)手段將人與知識充分結(jié)合，并且創(chuàng)造知識分享的文化，以加速員工學習、創(chuàng)造、使用知識提高組織核心價值觀的管理方法。其目標是提高組織所有知識的共享水平和知識創(chuàng)新能力。人既是知識創(chuàng)新的主體，又是知識的載體，因此說對人的管理是知識管理的核心內(nèi)容。人力資源管理將“人”看作海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業(yè)用途。學知網(wǎng)（http://www.china-study.net）專注于提供優(yōu)質(zhì)的管理培訓課程與服務。

是最重要的資源，旨在使人適其所，人盡其才，使組織的成長配合個人能力的發(fā)展，使組織的目標與個人的目標有機地統(tǒng)一。

基于知識管理的人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的責任，還依賴于組織的知識管理體系。人力資源管理部門的責任是根據(jù)組織的戰(zhàn)略和發(fā)展需要，根據(jù)組織內(nèi)部知識的狀況，分析研究對知識的需求，通過人才的招聘、培育、使用和開發(fā)滿足組織運作需要，并通過建立制度、形成文化，實現(xiàn)人力資源管理策略。而知識管理部門的主要責任是建立和維護知識共享的平臺，作為知識共享的技術(shù)保障，在知識共享平臺上完成知識的匯總、分析、加工和發(fā)布，是知識共享的具體實施部門。

基于知識管理的人力資源管理方案需要通過人力資源管理工作，鼓勵員工通過個人學習和團隊工作不斷消化和吸收獲取的組織內(nèi)外的顯性知識，進而創(chuàng)造新的隱性知識，提升組織的核心競爭力，實現(xiàn)組織與個人的共同成長與發(fā)展，另一方面，要提供必要的環(huán)境和條件，使員工愿意并且能夠?qū)⒋鎯υ谒麄冾^腦中的知識貢獻出來，實現(xiàn)組織內(nèi)部的知識共享，將員工個人的知識轉(zhuǎn)化為組織的知識，在相互溝通與交流中使個人知識相互補充、相互完善，使其作用最大化，即最大限度地發(fā)揮知識的作用。這需要人力資源管理一方面注重員工個性化的發(fā)揮，另一方面又激勵參與和分享，倡導“團隊精神”。因此，知識管理和人力資源管理整合的內(nèi)涵在于通過培訓、評價、激勵等人力資源管理方法形成一種相互學習、廣泛交流的組織文化和工作環(huán)境，創(chuàng)建海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業(yè)用途。學知網(wǎng)（http://www.china-study.net）專注于提供優(yōu)質(zhì)的管理培訓課程與服務。

一種知識共享的工作模式和工作機制，即在共同的組織文化下，員工將自己在工作中甚至在社會活動中積累的個人“隱性知識”交給組織的知識共享管理部門，通過組織知識平臺的匯總、分析和加工，在知識共享平臺上轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織的“顯性知識”，并以本組織特有的形式發(fā)布，使其他員工得以學習、消化和吸收，從而使有利于組織文化和組織發(fā)展的知識逐步轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€組織的知識，從而實現(xiàn)知識由“個人隱性”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖M織顯性”的質(zhì)變，從根本上為組織發(fā)展戰(zhàn)略服務。

二、在人力資源管理貫徹知識管理

人力資源管理概括起來可以包括四項主要工作，即招才、育才、用才、留才，這四項主要工作均涉及到組織的三類人員，即員工、管理者和人力資源管理人員，管理工作又涉及到兩個方面，即：組織發(fā)展所需要的知識技能和對知識共享文化的認同，人力資源管理應始終圍繞一個核心內(nèi)容，即知識共享。下面就這些方面的基本思路進行概要的分析和說明。2.1招才

“招才”是組織吸引和錄用善于利用知識、創(chuàng)造知識的員工。招聘一般應在組織戰(zhàn)略需要或發(fā)展要求方面所需的知識在組織內(nèi)部不具備或不充分、可由外部補充或內(nèi)部調(diào)整時進行。應在對內(nèi)部人力資源狀況進行充分分析的基礎上，選擇內(nèi)部或外部招聘。應避免組織內(nèi)部人才得不到有效使用且又從外部海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業(yè)用途。學知網(wǎng)（http://www.china-study.net）專注于提供優(yōu)質(zhì)的管理培訓課程與服務。

招聘具備同樣知識和技能的員工的情況發(fā)生，因為這樣不僅會造成人才的積壓和浪費，更為嚴重的是還會極大地挫傷內(nèi)部員工的積極性。

對于組織的知識共享來講，招聘是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是“入口”。“組織價值鏈其實是一條知識鏈……新的管理理念把人作為具有特定競爭力的知識節(jié)點。”人力資源招聘和選拔就是盡力尋求各個節(jié)點上“最合適不過”的人。對于管理者來講，在招聘前應提出所需人才的具體知識和技能要求，在具體的招聘過程中應積極參與，確認擬聘員工的知識和技能是否滿足工作的需要；對于擬聘員工，則主要是評價其是否具備了所需的知識和技能，并考察其所具備的合作意識、是否能夠溝通并認同知識共享的文化；人力資源管理人員主要負責具體實施招聘，使用特定的工具對待聘人員進行考察，除確認待聘員工滿足組織的基本需要外，還需要與相關(guān)管理者考察其所具備的隱性知識與組織需要的符合性，招聘過程應安排必要的測試，測試可以包括知識結(jié)構(gòu)及應用能力、創(chuàng)新能力、整合能力、合作意識和溝通技巧等，這些測試應有相對固定的工具或方法，以保證考察的客觀性和可比性。2.2 育才

育才就是造就學習型組織和學習型個人。人才培育是一項非常復雜的工作，絕不是掌握相關(guān)知識的人就能夠輕而易舉地將這些知識傳播甚至是“拷貝”給其他人，組織缺乏的往往是能夠承擔此類角色并擁有專門教育能力的人或平臺。整合了知識管理的人力資源管理方案在于管理者、員工和人力資源管海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業(yè)用途。學知網(wǎng)（http://www.china-study.net）專注于提供優(yōu)質(zhì)的管理培訓課程與服務。

理人員能夠利用知識管理的理念，在組織所建立的知識共享平臺上實施對員工（既包括新員工，也包括老員工）的培育工作，知識共享平臺應有助于縮短員工的學習曲線，并使新員工能夠盡快投入實際工作、老員工能夠根據(jù)組織的發(fā)展需要優(yōu)化自己的知識結(jié)構(gòu)。

站在培育角度，管理者應注重員工對于知識共享的組織文化的認同引導和使用知識共享平臺上的知識或技能的培育，一方面，管理者應根據(jù)員工崗位的需求向其提供必要的知識和技能方面的指導，有意識地引導員工使用知識共享平臺上已有的知識和技能并貢獻自己的隱性知識，另一方面還應注重對員工溝通、交流與合作精神的培育，因為這是知識共享的基礎。對于員工來講，參與、學習和相互交流是非常重要的，這將促進知識共享平臺的發(fā)展、作用的發(fā)揮以及學習氣氛的形成，并在這一過程中實現(xiàn)組織知識效能的最大化和個人最大程度的發(fā)展。人力資源管理人員的主要作用是跟蹤、考察知識共享平臺的運作，通過對平臺所有的知識與組織戰(zhàn)略和發(fā)展需要的知識對比，發(fā)現(xiàn)需要完善的方面或持續(xù)改進組織知識結(jié)構(gòu)的機會，從外部引入必要的知識，如通過安排培訓班、持續(xù)引入專業(yè)人員或知識、建立組織運作所需要的“快捷工具箱”等方式彌補內(nèi)部知識共享平臺的不足。2.3 用才

在人才使用過程中應重視合作意識和團隊精神。知識之間緊密的邏輯聯(lián)系決定了組織價值鏈上各個節(jié)點的相互聯(lián)系是很強的，對于具體工作，特別是知海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業(yè)用途。學知網(wǎng)（http://www.china-study.net）專注于提供優(yōu)質(zhì)的管理培訓課程與服務。

識型工作往往需要團隊與項目合作（如工作模式是為跨專業(yè)、跨職能、跨部門的、甚至沒有固定的工作場所、而是通過信息、網(wǎng)絡組成虛擬工作團隊或項目團隊進行的工作），這類項目需要員工的合作意識和團隊精神。整合了知識管理的人力資源管理方案就是要充分發(fā)揮知識共享平臺的作用，在組織的戰(zhàn)略實現(xiàn)和個人的發(fā)展需要兩個方面取得共識和一致，從而使人力資源開發(fā)與知識管理達到和諧統(tǒng)一。

管理者在員工的使用過程中應起到考察、發(fā)掘和帶領(lǐng)的作用，即管理者應持續(xù)地考察員工的素質(zhì)和技能，發(fā)掘其所擁有的隱性知識，通過共享的組織文化使其融入并積極參與到知識共享的體系中，在組織所建立的知識共享平臺上，在員工吸收和學習組織中已有的顯性知識的同時，貢獻自己所掌握或新獲得的隱性知識，為組織帶來持續(xù)的活力，管理者還應使知識的貢獻與共享形成習慣，成為一個知識共享和組織與個人共同進步良性循環(huán)。知識共享平臺在充分考慮到組織發(fā)展戰(zhàn)略需要的同時，也應考慮到員工個人的社會需求，如個人的興趣愛好、社交需要等，這不僅可以豐富當前人力資源管理“以人為本”的內(nèi)容，也會增強知識共享平臺的吸引力。對于人力資源管理人員，其主要工作是利用知識共享平臺完善對員工績效的考核及優(yōu)秀人才的選拔與使用，包括具體的實施和制度的建設與完善。2.4留才

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在知識經(jīng)濟時代，組織的人力資源管理戰(zhàn)略應該從單純地留住人才和使用人才方面轉(zhuǎn)變?yōu)槿绾伪３趾蛢?yōu)化組織的整體知識結(jié)構(gòu)及其與發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)。在現(xiàn)階段，知識雖然還主要表現(xiàn)在組織內(nèi)部員工及組織知識共享平臺上的隱性知識和顯性知識，但對于外部知識也應有足夠的認識，即如何正確使用外部的知識和技能，以彼之長，補己之短。同時，組織整體知識結(jié)構(gòu)與組織發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)只能是相對的，這不僅受限于在人才方面的“資源有限”，還與因不斷學習、知識共享所形成的動態(tài)的組織知識結(jié)構(gòu)和組織根據(jù)市場形勢和顧客需求進行動態(tài)的發(fā)展策略調(diào)整有關(guān)。因此在人力資源管理的“留”方面，更主要地表現(xiàn)在知識的保持和團隊甚至整個組織知識結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。在管理者和員工角度，管理者應考慮根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略和市場策略需要出發(fā)，不斷地引入新的知識或?qū)χR的需求，以促進員工不斷的學習和進步，在適應工作發(fā)展的同時，滿足組織發(fā)展的需要，這就要求知識共享平臺應具備一定的前瞻性，通過對某些問題或知識的引入、引導和探討，實現(xiàn)優(yōu)化組織知識結(jié)構(gòu)的目的，對于關(guān)鍵但暫時無法實現(xiàn)在知識共享平臺“編碼”共享的知識，應使用傳統(tǒng)的人力資源管理方案，保證相關(guān)人才隊伍的穩(wěn)定。對于人力資源管理人員來講，提供更靈活、適應組織發(fā)展要求和時代要求、與知識管理相匹配的管理制度（特別是績效考核、薪酬制度和晉升機制方面）是至關(guān)重要的。

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以上從四個方面對知識時代人力資源管理與知識管理整合進行了初步探討，提出了基本思路，也是通過學習知識管理的一點點認識，更類似于“紙上談兵”，今后希望在實際工作中通過實踐和總結(jié)加以完善和修正。

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第四篇：種子企業(yè)如何穩(wěn)定自身人才隊伍—李鵬飛

院管理科學研究論文

種子企業(yè)如何穩(wěn)定自身人才隊伍

摘要：在現(xiàn)代種業(yè)市場經(jīng)濟體制下，種子從業(yè)人員的想法更趨于現(xiàn)實，很少能夠選擇終身服務的合適單位，頻繁流動，導致我省種子企業(yè)人才很不穩(wěn)定，嚴重威脅了我省種業(yè)安全。本文結(jié)合明天種業(yè)增量重組后的一系列管理經(jīng)驗，探討適合我省種子企業(yè)的動態(tài)管理模式，以期達到穩(wěn)定企業(yè)人才隊伍、維護種子企業(yè)有序經(jīng)營的目的。

關(guān)鍵詞：種業(yè)安全；種業(yè)人員流動；人才激勵；服務化、親情化管理。

一、穩(wěn)定種子企業(yè)人才隊伍的重要性分析

穩(wěn)定的種子企業(yè)人才隊伍是有效保證我省種子企業(yè)體制改革、產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營、售后服務等農(nóng)業(yè)種子安全問題的重要基礎力量。然而，一方面我省經(jīng)濟發(fā)達，從事農(nóng)業(yè)競爭優(yōu)勢很小，大學生等高素質(zhì)人才在種業(yè)就業(yè)率偏低；另一方面，我國種子企業(yè)起步較晚，企業(yè)發(fā)展相對不穩(wěn)定，導致很難留住人才。隨著省外種子企業(yè)主體越來越多的加入，我省種業(yè)勞動者有了更多流動途徑的同時，也給省內(nèi)種子企業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定帶來隱患。

從近年來的綜合情況來看，我省種業(yè)勞動者流動率偏高，主要是集中在種業(yè)技術(shù)工種和新入職不久的大學畢業(yè)生行列中。一般來講，春節(jié)獎金發(fā)放過后一般就是種業(yè)勞動者流動的小高峰。盤點我省種子從業(yè)人員，能在一家公司工作持續(xù)5年以上的屈指可數(shù)，尤其是中小型企業(yè)，除了老總外，公司人員年年更新。人才的頻繁流動使得種子從業(yè)人員走到哪都有老同事，出現(xiàn)了“我省種業(yè)是一家”的尷尬局面。1 / 7

院管理科學研究論文

種子企業(yè)員工頻繁流動，雖對引進人才種子企業(yè)有一定的推動作用，但是對流失人才的種子企業(yè)造成很大損失，尤其是熟練技術(shù)工種的人員離職，企業(yè)在30日內(nèi)很難找到替代人員。在勞動者擁有充分自由離職權(quán)的基礎上，有道德的員工還是按照正常手續(xù)交接，素質(zhì)差點的勞動者領(lǐng)了當月工資就走，讓企業(yè)手足無措。

中共中央“十二五”計劃中提出，充分發(fā)揮科技第一生產(chǎn)力和人才第一資源作用，發(fā)展現(xiàn)代種業(yè)、安全農(nóng)業(yè)。雖然目前我省種子企業(yè)內(nèi)都不乏核心人才，但是一人成木，萬人才能成林。在省外大型企業(yè)對我省一流種業(yè)人才競爭激烈的背景下，我們的種子企業(yè)更需要運用各種管理、激勵等措施，既要留得住人才，又要及時培育出新的人才。由此可見，謀生存求發(fā)展，建立起以人為本，親情化、服務化的動態(tài)種業(yè)管理模式，已成為各類種子企業(yè)迫在眉睫的任務之一。

二、種子企業(yè)人員流動原因分析

造成我省種子企業(yè)勞動者流動率偏高的原因大致有以下幾點。

1、外部條件不高導致了勞動者流動。種業(yè)效益前景和社會地位等外部條件是影響員工去留問題的重要因素。如單位效益不好、行業(yè)無良好發(fā)展前景、社會地位較低、其他行業(yè)的用工量增加都有可能使種子企業(yè)員工產(chǎn)生離職意向。

2、內(nèi)部體制不完善導致了勞動者流動。我省種業(yè)單位普遍還處于多小散亂的狀態(tài)，尤其是大部分中小型種業(yè)的薪酬和培訓體系沒有形成系統(tǒng)的模式，這是影響種業(yè)勞動者去留的關(guān)鍵因素。新入職的種業(yè)勞動者可能對職業(yè)生涯常常抱有得到更好發(fā)展的期望，但現(xiàn)實薪 2 / 7 院管理科學研究論文

資、晉升、培訓機會有限等原因，可能使他們會產(chǎn)生離職意向；而工作一段時間之后的知識型勞動者一般會將其所得與單位內(nèi)外部及自己所做貢獻相比較，如果比較后感覺到不公平，單位又沒有相應調(diào)整機制的打算，就有可能使他們選擇離開。

3、種業(yè)單位人才提升的長期艱苦性導致了勞動者流動。種業(yè)單位產(chǎn)品復雜性和工作特殊性表明了其產(chǎn)業(yè)包涵的博大精深，除了植物品種的特征特性眾多外，還要了解土壤栽培、植保氣象、農(nóng)業(yè)機械、農(nóng)產(chǎn)品收購等類綜合農(nóng)藝知識。對志存高遠的高校畢業(yè)生來說，從事種業(yè)工作很難在短時間內(nèi)取得成績，當理想與現(xiàn)實稍有差距，就會自由流動，重新?lián)駱I(yè)。三、一般種子企業(yè)的應對策略

我國種子行業(yè)自2000年《種子法》實施后，才步入現(xiàn)代種業(yè)市場經(jīng)濟體制，我省目前的種子企業(yè)大多數(shù)都是原國有種子公司、科研院所人員組建成立的，很多政策還沒有完全脫離原國有模式，在市場經(jīng)濟體制下相對滯后，管理亦是如此，對待員工流動的常用的辦法可能往往有以下幾種：

（1）、提高薪水和福利待遇來挽留已有離職傾向的員工，但在加重了單位成本負擔的同時還給下次問題帶來隱患；

（2）、采取虛設職務的辦法，但大部分中小型種業(yè)的內(nèi)部機構(gòu)比較簡單，名分較高實權(quán)較少，團隊組織建設仍然不穩(wěn)定；

（3）、堅持種業(yè)特有的文化攻勢較少，尤其是在新引進人才隊伍中，隨著蜜月期過后，磨合期就或多或少的出現(xiàn)問題；

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（4）、采取強制扣押種業(yè)勞動者的人事檔案、種子檢驗員等執(zhí)業(yè)證書或收取保證金等方式，其行為無疑是違法勞動法律規(guī)定的，也讓員工和單位之間產(chǎn)生隔閡。

四、穩(wěn)定我省種子企業(yè)的員工隊伍的應對策略

在我省農(nóng)業(yè)種子市場環(huán)境總體良好發(fā)展的前提下，分析種業(yè)勞動者流動的原因肯定是多種多樣的，注重企業(yè)自身實力的提升、引進培育優(yōu)良品種、加強員工物質(zhì)福利待遇等非常重要。但針對種子行業(yè)的特殊性，筆者認為，種子企業(yè)改變自身管理模式，建立良好的激勵措施，也不失為一種行之有效地辦法。筆者結(jié)合江蘇明天種業(yè)科技有限公司增量重組后的一系列管理經(jīng)驗，整理出了一套服務化、親情化的管理、激勵模式，力圖改善我省種子企業(yè)內(nèi)部勞動者流動的問題。

1、服務——重視公司服務，將公司政策轉(zhuǎn)化為公司服務。人對獲取服務的接納程度遠遠超過被動管理，將企業(yè)政策用制度執(zhí)行所達到的效果遠遠不及將其轉(zhuǎn)化為服務。明天種業(yè)改制后，專門成立綜合服務部，將公司的各項政策轉(zhuǎn)化為公司服務，在有效服務的基礎上，充分發(fā)揮了管理的作用，同時服務部門運用所得的經(jīng)驗及時調(diào)整公司的政策，因為沒有任何一個管理體制和框架能夠長期的使領(lǐng)導和員工都滿意。這樣員工在工作時，感受到的不是公司制度管理，而是舒適的公司服務，既有利于員工對公司政策的執(zhí)行，又有利于員工對公司的忠誠度，更好的穩(wěn)定了公司內(nèi)部勞動者隊伍。

2、互動——創(chuàng)造和維持一個穩(wěn)定的企業(yè)互動環(huán)境，實現(xiàn)共同目標。

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院管理科學研究論文

工作群體中的社會互動與實際工作任務中的組織一樣能產(chǎn)生影響。在企業(yè)里，讓每個個體以群體的方式一起工作，能夠有效率和有效能的履行職責，發(fā)掘并利用人力和物力等各種資源，實現(xiàn)共同目標。明天種業(yè)改制后，非常重視公司工會、員工黨組織和團組織，并充分發(fā)揮了起作用。這樣，除了工作部門劃分以外，運用三條相關(guān)紐帶將處在各個部門的不同員工緊密的聯(lián)系在了一起，既增強了員工之間的溝通互動，同時也提高了團隊的凝聚力，穩(wěn)定了公司內(nèi)部勞動者隊伍。

3、授權(quán)——獨裁型老板或軍事化組織，向功能化管理轉(zhuǎn)變。人類的社會和心理需要同對金錢的需要一樣，全部是有效的激勵。明天種業(yè)改制后，將部門細化，并注重授權(quán)，從總經(jīng)理到基層員工，將工作分解給每一個人，讓每個人的價值都得到自我實現(xiàn)，每個個體通過完成量化的指標和任務后，深刻的體會到自己為公司的貢獻以及自己在公司的重要性，并在每一個環(huán)節(jié)結(jié)束后，都會對表現(xiàn)優(yōu)異的團隊和個體給予一定的精神和物質(zhì)獎勵，激發(fā)員工的工作積極性和上進心，并達到穩(wěn)定公司內(nèi)勞動者隊伍的效果。

4、評估——建構(gòu)起相對完善的種業(yè)單位內(nèi)部評估設計體制。任何時候，都不容忽視人對自己成長的需求，企業(yè)建立相對完善的內(nèi)部評估體制更容易穩(wěn)固員工隊伍。明天種業(yè)改制后，采取了一系列的內(nèi)部激勵、評估體系，并取得了良好的效果。

（1）、短期激勵、長期激勵相結(jié)合的辦法。明天種業(yè)自重組后，為每一位員工都量身制定了職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并有專門的人員輔助員工進行階段性評估，為員工都明確努力方向，確定奮斗目標，最終 5 / 7 院管理科學研究論文

讓員工實現(xiàn)小我，公司突破大我。

（2）、體制競優(yōu)。明天種業(yè)自重組后，摒棄舊的管理模式，在人才應用上不斷創(chuàng)新，通過“雙項選擇”、“競聘上崗”等方式，給每個員工都提供了機會，合理的統(tǒng)籌了員工的能力與資歷的關(guān)系，并在不斷的評估中適時大膽的調(diào)整部門和職位，既增強了企業(yè)內(nèi)部活力，同時也提高每一位員工的上進心，達到穩(wěn)定了人才隊伍的效果。

（3）、互幫互助模式。公司自重組以來，非常重視對年輕隊伍的培養(yǎng)，公司不僅組織年輕員工參加各種各樣的培訓和考取各類職業(yè)證書，并且還建立了一對一的輔導模式和小組互助模式，并納入員工考核計劃，確保每一位員工都能夠在其他老師的帶領(lǐng)下成長，不僅穩(wěn)定了人才隊伍，同時還提高了員工的成長速度。

5、溝通——開放性的溝通，讓員工對公司做出真實的反應并增加員工的忠誠。

溝通是雙向的，開放性的溝通意味著所有消息都統(tǒng)一公開公布，不是各工作部門各自分別傳遞信息，領(lǐng)導可以在任何時間與員工分享思想和感受，員工會忠誠、正直的做出反應。明天種業(yè)改制后，經(jīng)常以茶話會、懇談會等形式召開探討會議，在會中，由公司領(lǐng)導層和員工直接進行氣氛融洽的面對面溝通、交流，既增加了員工同領(lǐng)導的親密感，同時也增進了員工的企業(yè)歸屬感，穩(wěn)定了公司人才隊伍。

綜上所述，種子企業(yè)只有改變管理模式，才能夠留的住人才，穩(wěn)定自身人才隊伍。在任何精確地管理計劃中，人的因素不容忽視，種業(yè)單位不僅是“造種”的企業(yè)，更是“造人”的企業(yè)，從造字學的角度上 6 / 7

院管理科學研究論文

看，“企”業(yè)無人則“止”。種業(yè)通過實施服務化、親情化的動態(tài)管理模式，不僅可以減少員工流失現(xiàn)象，同時還能增強企業(yè)凝聚力，為企業(yè)注入活力。員工是公司的第一“客戶”，員工從公司得到什么樣的服務就會將公司的服務帶給公司客戶，種子企業(yè)在穩(wěn)定員工隊伍的同時也能夠穩(wěn)定自己的客戶群體，給自己帶來效益。總而言之，全面協(xié)調(diào)可持續(xù)的科學發(fā)展觀，平衡種子企業(yè)和員工的雙方利益博弈的最佳點，才能促進我省種子企業(yè)內(nèi)部和諧，最終達到穩(wěn)定人才隊伍的目標，推動我省種子企業(yè)快速發(fā)展。

江蘇明天種業(yè)科技有限公司：李鵬飛

2011年4月14日

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第五篇：提高醫(yī)院軟實力從穩(wěn)定人才隊伍入手

提高醫(yī)院軟實力從穩(wěn)定人才隊伍入手

內(nèi)容摘要：人才是醫(yī)院發(fā)展的核心要素。我院是一所二級甲等綜合性醫(yī)院，開放床位1000余張，在職員工1100多人，硬件方面已初具三級醫(yī)院規(guī)模，但軟件建設有待進一步加強，尤其是人才隊伍現(xiàn)狀不夠令人滿意。為進一步提高醫(yī)院綜合實力，加快醫(yī)院發(fā)展步伐，提高醫(yī)療服務水平和質(zhì)量，早日向三級醫(yī)院邁進，必須更新人才觀念，實施人才興院工程，通過加強組織領(lǐng)導、完善相關(guān)制度、重視梯隊建設、實施分類培養(yǎng)、營造良好環(huán)境等舉措，吸引一批優(yōu)秀人才，培養(yǎng)一批適宜人才，留住一批合格人才，到2015年，使我院人才隊伍實現(xiàn)總量適度增長、配置基本達標、結(jié)構(gòu)漸趨合理、素質(zhì)明顯提高、專科實力顯著增強的發(fā)展目標，為創(chuàng)建三級醫(yī)院提供強有力的人力資源保障。

關(guān)鍵詞：軟實力；穩(wěn)定；人才隊伍

“治院之道，唯在用人”，人才是醫(yī)院發(fā)展的核心要素。我院是一所二級甲等綜合性醫(yī)院，2011年下半年醫(yī)院進行了整體搬遷，目前開放床位1000余張，在職員工1100多人，硬件方面已初具三級醫(yī)院規(guī)模，但人才隊伍現(xiàn)狀不夠令人滿意，如：高學歷人才缺乏，人才分布不平衡，人才流動性較大，有些專科人才梯隊不夠合理，等等。為進一步提高醫(yī)院綜合實力，加快醫(yī)院發(fā)展步伐，提高醫(yī)療服務水平和質(zhì)量，早日向三級醫(yī)院邁進，必須更新人才觀念，實施人才興院工程，采取有效措施穩(wěn)定人才隊伍，努力在全院形成尊重人才、珍惜人才、人盡其才、才盡其用的良好氛圍。

一、加強領(lǐng)導，完善制度

把加強人才隊伍建設工作做為醫(yī)院工作的一項重要內(nèi)容來抓，成立醫(yī)院人才建設工作領(lǐng)導小組，建立健全院領(lǐng)導聯(lián)系專科專家制度，建立和完善人才引進、培訓考核、人才評價等組織及相關(guān)制度。

二、有序引進人才，保持適度增長

根據(jù)醫(yī)院實際需求，近三年里，每年補充50名左右專業(yè)技術(shù)人員，保持人才數(shù)量適度增長。臨床專業(yè)以碩士以上學歷為主，醫(yī)技科室以本科學歷為主，成熟型人才以本科學歷、中級職稱為主，護理以專科學歷為主。在職培養(yǎng)博士生是高學歷人才培養(yǎng)切實可行的重要途徑。在引進高學歷醫(yī)學人才的同時，擇優(yōu)選拔、培養(yǎng)非衛(wèi)生技術(shù)人才，為醫(yī)院發(fā)展提供強有力的保障。

三、重視管理人才隊伍建設

加強醫(yī)院管理干部建設是醫(yī)院人才隊伍建設的首要因素，沒有一流的管理人才，很難培養(yǎng)出一流的專業(yè)人才。

1、重視中層干部選拔與管理，建立起干部能進能出、職務能上能下、待遇能高能低的充滿生機和活力的運行機制，充分調(diào)動中層干部的主動性、積極性和創(chuàng)造性，給醫(yī)院發(fā)展帶來生機和活力。

2、有計劃、有步驟的組織中層干部參加各類培訓或考察交流，不斷提高管理意識，創(chuàng)新管理思路，樹立以人為本的管理理念，用好身邊的每一個人。

3、完善干部考核評價機制。對中層干部德、能、勤、績實行定期考核評價，并將考核結(jié)果與本人年終職務津貼掛鉤，用考核促管理，向管理要效益，提高中層干部創(chuàng)新意識、競爭意識和服務意識。

4、建立有序的進退機制。管理隊伍的活力來自于干部的合理流動和優(yōu)化組合。要建立正常的競崗、輪崗、辭職、離職的干部管理聘任制度。

四、依靠業(yè)務骨干，加強梯隊建設

1、目標：對專科骨干進行分類選拔、培養(yǎng)，在全院形成具有較高學術(shù)水平、專科特色突出、知識結(jié)構(gòu)合理的各專科人才梯隊。

1）學科帶頭人（簡稱“Ⅰ類人才”）：各專業(yè)學科選拔1-2名能在本學科領(lǐng)域有較高的學術(shù)影響力，具有突出的創(chuàng)新能力和發(fā)展?jié)摿Γ⒛芷鸬綄W科核心作用的學科帶頭人，并進行任期考核。

2）專科專家（簡稱“Ⅱ類人才”）：各專業(yè)學科培養(yǎng)1-2名能系統(tǒng)掌握專科理論體系，具有扎實的診治能力和技術(shù)水平，在本學科處于領(lǐng)先地位的專家。

3）專科骨干（簡稱“Ⅲ類人才”）：各專科培養(yǎng)2-3名具有學科特色和較高診療水平的專業(yè)技術(shù)骨干。

以上三類人才每三年選拔一次。

2、選拔條件：熱愛本職，有良好職業(yè)道德、嚴謹?shù)闹螌W態(tài)度和較強的事業(yè)心，同時應有一定的組織協(xié)調(diào)能力，并具有本科以上學歷。

1）學科帶頭人(Ⅰ類人才)：具有副高及以上技術(shù)職稱，2011年以來承擔市局級以上科研課題（第一負責人），在學術(shù)研究上勇于探索，在本學科能起核心作用，具有創(chuàng)新精神，具備較強的臨床、科研、教學能力，同科室員工認可度大于85%。

2）專科專家(Ⅱ類人才)：具有副高及以上技術(shù)職稱，從事臨床工作不少于10年（其中病房工作累計不少于5年），2011年以來承擔區(qū)級以上科研課題（主要負責人），在臨床醫(yī)療工作中形成明顯的診療特色，療效突出，同科室員工認可度大于85%。

3）專科后備人才(Ⅲ類人才)：具有中級及以上職稱，在專科工作中具有一定經(jīng)驗和特色，年齡在40周歲(含40周歲)以下，同科室員工認可度大于85%。

3、選拔程序：采取個人申報與科室推薦相結(jié)合的方法，各科室應結(jié)合專科業(yè)務發(fā)展方向和人才培養(yǎng)規(guī)劃，根據(jù)推薦條件，按照“公開、平等、競爭、擇優(yōu)”的原則，對申報人進行內(nèi)部選拔，提出Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ類人才推薦人選。

4、組織管理：各層次人才選拔、培養(yǎng)與考核工作由醫(yī)院人才建設領(lǐng)導小組組織實施，人事科負責日常管理與考核。培養(yǎng)對象經(jīng)過三年的培養(yǎng)，成績合格者頒發(fā)合格證書，優(yōu)秀者納入“醫(yī)院人才庫”，跟蹤考察，并為其進一步成長創(chuàng)造必要的條件。

五、實施分類培養(yǎng)，優(yōu)化人才隊伍結(jié)構(gòu)

1、借助“江蘇省人民醫(yī)院技術(shù)支持醫(yī)院”、“市第一醫(yī)院集團醫(yī)院”強有力的技術(shù)支持，有計劃安排各專科業(yè)務骨干去上級醫(yī)院進修學習，使業(yè)務技能得到進一步提升。邀請專家教授來院開展講學、查房、讀片、手術(shù)演示等活動。

2、重視對高學歷人才的培養(yǎng)，對初進院工作的初、中級職稱人員應安排高一級層次專科醫(yī)生帶教，并充分發(fā)揮高學歷人才在教學、科研等方面的特長，促進自身業(yè)務水平不斷提高，帶動醫(yī)院相關(guān)專科發(fā)展。

3、繼續(xù)教育是培養(yǎng)人才的重要途徑。采用不同形式開展醫(yī)學繼續(xù)教育。一是充分發(fā)揮院內(nèi)專家的傳、幫、帶作用。每月邀請院內(nèi)專家進行1-2次全院性講課，副高以上職稱聽課率達60％以上，中級職稱聽課率70％以上，初級職稱聽課率達80％以上。二是積極鼓勵科室內(nèi)的小講課。各科室每周都要組織科內(nèi)開展小講課、疑難病例討論、技術(shù)講座等多種形式的學習。三是聘請國內(nèi)知名專家來院進行講學和技術(shù)指導。

4、對臨床醫(yī)學專業(yè)畢業(yè)生實行先輪轉(zhuǎn)再定科制度。對新分配畢業(yè)生進行輪轉(zhuǎn)，輪轉(zhuǎn)完畢后，實行“雙向選擇制”定科，即由臨床科室與住院醫(yī)師本人進行雙向選擇定科。定科一年后，如果科主任對該醫(yī)師工作不滿意，可以退回醫(yī)務科待崗，進行二次雙向選擇。連續(xù)兩次被退回的，醫(yī)院將予以解聘。

5、鼓勵職工在職讀研、讀博，利用業(yè)余時間提高學歷層次和專業(yè)理論水平，支持本院技術(shù)骨干在省市級學術(shù)團體兼職，注重發(fā)揮學術(shù)團體在人才培養(yǎng)方面的獨特作用。

六、完善激勵機制，營造和諧溫馨環(huán)境

1、積極爭取上級人事部門支持，重新核定人員編制，使更多專業(yè)技術(shù)人員有編制，有崗位，穩(wěn)定人才隊伍，減少人才外流。

2、每年提取一定比例的資金建立人才基金，用于選派優(yōu)秀醫(yī)務人員到國內(nèi)甚至國外知名醫(yī)院進修、學習和深造。進修重點以擬在本院開展的新技術(shù)、新項目為主。外出人員學習回來后要向全院講授所學的內(nèi)容、體會及外院一些先進的管理經(jīng)驗等。醫(yī)院也要對外出人員開展新技術(shù)情況進行評估。

3、完善收入分配制度，強化分配激勵功能。不同崗位、不同級別，有不同的崗位績效工資。建立按崗位和級別定酬、按績效定酬，靈活有效的分配機制。實行以科室核算為基礎，以績效考核為手段，以質(zhì)量控制為依據(jù)，以系數(shù)分配為杠桿的收入分配模式。在分配中真正體現(xiàn)向醫(yī)療一線傾斜，向優(yōu)秀人才傾斜的政策，實行異崗異薪、異級異薪。徹底打破干多干少一個樣，干好干壞一個樣，干與不干一個樣的分配模式。

4、堅持精神獎勵和物資獎勵相結(jié)合，以經(jīng)濟獎勵為主導的人才激勵機制，并在評優(yōu)評先、晉升職稱、進修學習時予以優(yōu)先考慮。

通過以上一系列舉措，吸引一批優(yōu)秀人才，培養(yǎng)一批適宜人才，留住一批合格人才，到2015年，使我院人才隊伍實現(xiàn)總量適度增長、配置基本達標、結(jié)構(gòu)漸趨合理、素質(zhì)明顯提高、專科實力顯著增強的發(fā)展目標，為創(chuàng)建三級醫(yī)院提供強有力的人力資源保障。