第一篇：如何管理好員工[最終版]

管理員工秘訣

1、要有自己特有的核心技術和服務創意，形成核心競爭力，為客戶提供特有的利益點。

2、以下轉載一則管理員工的文章，供參考： 1．不能給員工畫大餅

企業不要制定不能實現的目標，應做到目標企業與員工雙贏，企業與員工是“一九開”、“二八開”還是“三七開”等等。2．人無完人，因此沒有缺點的人不是完美的人

老板及中高層管理人員應清楚認識“世上沒有這么多圣人”、“任何人都有犯錯誤的可能”。

3．不要隨便批評或找下級的茬，不要讓下屬帶情緒工作 下屬一旦帶著情緒，不應該出現的缺陷就會產生，這樣極易造成安全或其他利益的損失，最終結果對企業不利。

4．根據下屬的特點，制定合適的工作目標、量才而用、各得其所 老板及中高層管理人員應清楚：“世上無不能用之人”。

5．不要隨便懷疑某人，“用人不疑、疑人不用”這是很多成功企業及人士總結的，不會有錯；關鍵在于企業怎么監督檢查及監督檢查機制的完善，要從結果看動機。結果好怎能說動機不純呢？

6．不要認為員工不好，只要能完成合理目標(就算稱職的員工)就是好員工。

7．適合自己的方法才是最好的

我們國家學習海爾的“日事日畢、日清日高”有很多企業，有幾個學像了，有幾個成功了，反而還出大問題了。學知識、搞培訓正確，可怕的是亂學亂用(不適合企業的采用都叫亂用)。因此魯迅的“拿來

主義”的精華是“取其精華、去其糟粕”，這句話有很深的道理。8．經常加班的員工不一定是好員工

多數人認為：“你看，某某在加班了，好優秀，大家應向他學習。”其實不然，必須查明他(她)們加班的真正原因，才能談他(她)們的“好與不好”。

9．老板及管理者要有把握目標的能力

10．老板及管理者不要隨便制造不公平的事或閑話，一定要善待員工，對下屬不要過分苛刻，要想辦法給下級減壓，讓他(她)們愉快的工作，這樣才能出效益，打造企業文化；企業效益和文化不是吹(唱)出來的，而是做出來的。

11．最后重要的是：很多人認為“細節決定成敗”很有道理，其實這是非常片面的說辭

應該說是：“戰略決定細節、細節決定成敗”才完善。只有戰略正確、細節決定成功；如果戰略錯誤、細節將決定失敗！如環保抽污水一事就是如此。

注：以上員工泛指除老板以外的“所有打工者”。

撰稿人：朱旭日 2012-6-29

第二篇：怎樣管理好員工

怎樣管理好員工

把他們的工資和業務及日常工作表現聯系起來，制訂獎懲措施

管理名言

帶走我的員工，把我的工廠留下，不久后工廠就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會有個更好的工廠。

——安德魯·卡內基

重視員工的管理

1．員工管理的現狀

在實際管理工作中，人們過于重視管理者自身的帶頭示范作用，卻忽略了與顧客直接接觸的員工。在很多組織里，都把一切優惠條件和教育機會讓給管理者，很多管理者都有出國考察和培訓的機會。但是他們并沒有把相應的能力傳輸給下屬，以至于他的下屬所受到的教育機會較少，在平時的工作中也沒有接受特別的指正和訓練，所以當他們在面對市場和顧客時，顯得力不從心。

2．為什么要重視員工

管理者即使再有能力也沒有用，因為顧客所認識的通常都是面前的員工，而不是主管。在舊的觀念里面，通常是管理層來管理一家公司，但新的觀念認為，應該讓員工參與決策和管理。世界上有很多種汽車品牌，天津的夏利，上海的桑塔納，廣東的本田，湖北的雪鐵龍，每一輛汽車車型都是經過仔細考慮、精心設計的。那么為什么有的車型受歡迎而有的不受歡迎呢？這是因為在市場中消費者有不同的看法，設計者未能抓住消費者的不同喜好。所以盡管管理者在做決策，但是實際上市場的反應可能并不是這樣。而員工直接面對顧客，應該是讓員工去參與決策，管理者只是分配資源，而不是什么事情都由管理者來主導，這是所謂重視員工的一個原則。

正確處理顧客、員工與經理的關系

圖1－1 兩種不同觀念下經理、員工和顧客的關系

從圖1－1左邊可以看出，以前是經理人處在上面，員工和顧客處在底下，經理人在這個組織里是最重要的，這是計劃經濟時代的一種做法。但在市場經濟條件下卻不是這樣，這個關系是反過來的，如圖1－1的右邊所示，顧客站在最上面，員工面對顧客，經理人處在員工的底層，支持員工，這是新的觀念。

在我國，許多人都去過麥當勞、肯德基這樣的快餐店，也去過像沃爾瑪、家樂福這樣的超市，不是常常能看到經理或店長，但是每次都會看到在柜臺里負責結帳的員工。所以一個人對快餐店的想法，一定是那些端餐點的服務員；一個人對超市或量販店的想法，一定是負責結帳的服務員。這給人們一個很大的啟發，就是真正面對顧客的其實不是主管，而是員工。所以要正確處理經理人、員工、顧客的關系，要重視員工。

加強員工的培訓和教育

忠 告

◆應該是讓員工去參與決策，管理者只是分配資源，而不是什么事情都由管理者來主導。

◆真正面對顧客的其實不是主管，而是員工，所以要教育培訓好員工。

◆員工直接站在客戶面前，員工比經理重要，客戶比員工更重要。

1．讓員工真正接受市場經濟

中國的手機業發展非常迅速，中國是世界上最大的移動通迅市場，摩托羅拉、諾基亞、愛立信和西門子，這些公司都摩拳擦掌地要進入中國市場。在中國手機型號中，摩托羅拉和愛立信等公司并不是只想賣手機和設備，其實想做的是整個中國電信的運營。到現在為止中國還沒有完全開放這一市場，但是有一天會完全開放，因為中國已經加入了ＷＴＯ。

人們對中國移動、中國電信、中國聯通和中國網通等企業的看法，到它們的營業大廳看看就可以感覺得出來。我國雖然已完成了從計劃經濟向市場經濟的過渡，但社會主義市場經濟還很不規范、完善，仍需不斷改革。市場經濟是一個奮斗的目標，其實人們還沒有做到這一點。所以要讓員工真正接受市場經濟，按照市場經濟的規律來辦事。

2照顧好員工

世界上有三大快遞公司：敦豪（ＤＨＬ）、聯合包裹（ＵＰＳ）、聯邦快遞（ＦｅｄｅｒａｌＥｘｐｒｅｓｓ），他們都用速度來爭取客戶。

◆2003年ＵＰＳ獲得亞洲金獎，被稱為亞洲的最佳雇主。ＵＰＳ的亞洲區總裁講過：“公司要照顧好員工，員工就會照顧好客戶，進而照顧好公司的利潤”。換句話說，一家企業如果要有很好的利潤，首先必須要有很好的客戶；

要有很好的客戶，最起碼要有很好的員工。如果照顧不好員工，員工就不會照顧好公司的客戶，也就不可能照顧到公司的利潤。

◆聯合包裹在和敦豪、聯邦快遞競爭時，他們不會把眼睛盯在經理身上，而是把眼睛盯在他們的員工身上。這就說明他們先注意員工，再要求員工注意客戶，然后從客戶的身上去挖掘公司的利潤，這是非常重要的。

3．使用好員工

創辦了卡耐基管理的安德魯·卡耐基講過一句話：“帶走我的員工，把我的工廠留下，不久后工廠就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會有個更好的工廠”。所以和機器、設備、工廠等相比而言，最重要的是公司的員工。既然把員工看成是人力資源，就應該把他們看作是公司的財富。

一家企業和一個國家一樣，從來沒聽說過是靠什么機器發展起來的，都是靠人發展起來的。一家公司有一兩百年的發展歷史，也都是靠人力資源累積起來的。機器、廠房、設備這些東西花錢都買得到，但是人力資源卻需要慢慢培養、開發。

東京迪斯尼樂園員工培訓案例

世界上有6個很大的迪斯尼樂園，在美國的佛州和加州這兩個迪斯尼營業都有一段歷史了，并創造了很好的業績。不過全世界開的最成功的、生意最好的，卻是日本東京迪斯尼。美國加州迪斯尼斯營業了25年，有2億人參觀；東京迪斯尼，最高記錄一年可以達到1，700萬人參觀。研究這個案例，看看東京迪斯尼是如何吸引回頭客的。

重視員工培養，引客回頭

開酒店或經營樂園，并不是希望客人只來一次。如果今天一對夫婦帶孩子逛樂園，這孩子長大了以后會再來嗎？他會帶他的男朋友或女朋友再來嗎？將來他又生了孩子，他的小孩子又會再來嗎？如果回答是肯定的，這才叫做引客回頭。住酒店也是同樣的道理，很少有酒店去注意到一名客人會不會來第二次和第三次，所以只強調讓客人來住店，卻沒有想到引客回頭。因此，東京迪斯尼要讓老客戶回頭，就得在這個問題上動腦筋。

到東京迪斯尼去游玩，人們不大可能碰到迪斯尼的經理，門口賣票和剪票的也許只會碰到一次，碰到最多的還是掃地的清潔工。所以東京迪斯尼對清潔員工非常重視，將更多的訓練和教育大多集中在他們的身上。

1.從掃地的員工培訓起

東京迪斯尼掃地的有些員工，他們是暑假工作的學生，雖然他們只掃兩個月時間，但是培訓他們掃地要花3天時間。

◆學掃地

第一天上午要培訓如何掃地。掃地有3種掃把：一種是用來扒樹葉的；一種是用來刮紙屑的；一種是用來撣灰塵的，這三種掃把的形狀都不一樣。怎樣掃樹葉，才不會讓樹葉飛起來？怎樣刮紙屑，才能把紙屑刮的很好？怎樣撣灰，才不會讓灰塵飄起來？這些看似簡單的動作卻都應嚴格培訓。而且掃地時還另有規定：開門時、關門時、中午吃飯時、距離客人15米以內等情況下都不能掃。這些規范都要認真培訓，嚴格遵守。

◆學照相

第一天下午學照相。十幾臺世界最先進的數碼相機擺在一起，各種不同的品牌，每臺都要學，因為客人會叫員工幫忙照相，可能會帶世界上最新的照相機，來這里度蜜月、旅行。如果員工不會照相，不知道這是什么東西，就不能照顧好顧客，所以學照相要學一個下午。

◆學包尿布

第二天上午學怎么給小孩子包尿布。孩子的媽媽可能會叫員工幫忙抱一下小孩，但如果員工不會抱小孩，動作不規范，不但不能給顧客幫忙，反而增添顧客的麻煩。抱小孩的正確動作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要頂住頸椎，以防閃了小孩的腰，或弄傷頸椎。不但要會抱小孩，還要會替小孩換尿布。給小孩換尿布時要注意方向和姿勢，應該把手擺在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面別上

別針，這些地方都要認真培訓，嚴格規范。

◆學辨識方向

第二天下午學辨識方向。有人要上洗手間，“右前方，約50米，第三號景點東，那個紅色的房子”；有人要喝可樂，“左前方，約150米，第七號景點東，那個灰色的房子”；有人要買郵票，“前面約20米，第十一號景點，那個藍條相間的房子”……顧客會問各種各樣的問題，所以每一名員工要把整個迪斯尼的地圖都熟記在腦子里，對迪斯尼的每一個方向和位置都要非常地明確。

訓練3天后，發給員工3把掃把，開始掃地。如果在迪斯尼里面，碰到這種員工，人們會覺得很舒服，下次會再來迪斯尼，也就是所謂的引客回頭，這就是所謂的員工面對顧客。

2.會計人員也要直接面對顧客

有一種員工是不太接觸客戶的，就是會計人員。迪斯尼規定：會計人員在前兩三個月中，每天早上上班時，要站在大門口，對所有進來的客人鞠躬，道謝。因為顧客是員工的“衣食父母”，員工的薪水是顧客掏出來的。感受到什么是客戶后，再回到會計室中去做會計工作。迪斯尼這樣做，就是為了讓會計人員充分了解客戶。

其它重視顧客、重視員工的規定：

◆怎樣與小孩講話

游迪斯尼有很多小孩，這些小孩要跟大人講話。迪斯尼的員工碰到小孩在問話，統統都要蹲下，蹲下后員工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一個高度，不要讓小孩子抬著頭去跟員工講話。因為那個是未來的顧客，將來都會再回來的，所以要特別重視。

◆怎樣對待丟失的小孩

從開業到現在的十幾年里，東京迪斯尼曾丟失過兩萬名小孩，但都找到了。重要的不是找到，而是在小孩子走丟后從不廣播。如果這樣廣播：“全體媽媽請注意，全體媽媽請注意，這邊有一個小孩子，穿著黑裙子白襯衫，不知道是誰家的小孩子，哭的半死……”所有媽媽都會嚇一跳。既然叫做樂園就不能這樣廣播，一家樂園一天到晚丟小孩子，誰還敢來。所以在迪斯尼里設下了10個托兒中心，只要看到小孩走丟了，就用最快的速度把他送到托兒中心。從小孩衣服、背包來判斷大概是哪里人，衣服上有沒有繡他們家族的姓氏；再問小孩，有沒有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，來判斷父母的年齡；有的小孩小的連媽媽的樣子都描述不出來，都要想辦法在網上開始尋找，盡量用最快的方法找到父母。然后用電車把父母立刻接到托兒中心，小孩正在喝可樂，吃薯條，啃漢堡，過得挺快樂，這才叫樂園。他們就這樣在十幾年里找到了兩萬名小孩，最難得的是從來不廣播。

◆怎樣送貨

迪斯尼樂園里面有喝不完的可樂，吃不完的漢堡，享受不完的三明治，買不完的糖果，但從來看不到送貨的。因為迪斯尼規定在客人游玩的地區里是不準送貨的，送貨統統在圍墻外面。迪斯尼的地下像一個隧道網一樣，一切食物、飲料統統在圍墻的外面下地道，在地道中搬運，然后再從地道里面用電梯送上來，所以客人永遠有吃不完的東西。這樣可以看出，迪斯尼多么重視客戶，所以客人就不斷去迪斯尼。去迪斯尼玩10次，大概也看不到一次經理，但是只要去一次就看得到他的員工在做什么。這就是前面講的，顧客站在最上面，員工去面對客戶，經理人站在員工的底下來支持員工，這個觀念人們應該建立起來。

香港的迪斯尼會更有“錢”途嗎

香港迪斯尼一開張，人們就會開始注意了。將來越南人、泰國人、馬來西亞人、新加坡人、印尼人，甚至于臺灣人、韓國人，是去東京迪斯尼，還是去香港迪斯尼？人們可以拭目以待。這就看誰的員工訓練比較成功，哪一個真正照顧客戶，客人就會在哪一家樂園里面經常光顧。這就是所謂的引客回頭，也就是員工要站在客戶面前，員工比經理重要，客戶比員工又更重要。

第三篇：如何管理好80后員工

如何管理好80后員工

很多人覺得80后不負責任、動不動就跳槽，尤其是老板們對此非常頭痛。不少老板在我面前訴苦，說現在的年輕人太難管理。我與一些老板溝通之后發現，其實問題的根源不在80后員工身上，而來自于老板：因為老板們喜歡用自己的價值觀念去衡量80后，所以總是看他們不順眼。

什么是管理

在中國人的傳統觀念里，管理者就是管理部下的，而管理就是監督、發號施令，這是非常錯誤和片面的理解。我的一位剛離開跨國公司中國區高管崗位進了民營企業的好朋友談到，去民營企業最大的感受是大家對管理的理解完全不同。跨國公司的管理者一天到晚想的都是如何激勵、輔導部下，讓部下盡快成長、成才，成為有主人翁精神的好員工；民營企業的很多老板想的往往是如何降低成本、抓住市場機會、多賺錢，員工利益并不是他們考慮的重點。

當年我在跨國公司工作時，上司清楚地告訴我，管理者的角色不是報時，不是自己忙著干活，更不是展示自己干活的本領，而是要造鐘，要把精力放在育人上來，教會員工如何做事、決策。當然，不同層次管理者的時間分配是不同的，層次越高的管理者用在育人方面的時間應當越多。但是，在很多中國企業里，老板和高層管理者骨子里還有封建意識，認為“自己是官，員工是民”，認為聽話是員工的責任和義務，并把執行力曲解為聽話。“官本位”已經深入到中國社會的各個角落，不管在哪里都要分清楚民和官。

在中國，真正理解管理定義的人實在太少了。那么，管理的真諦究竟是什么呢？說穿了就是把員工的個人利益與企業的集體利益掛鉤，讓每一位員工為了自己的個人利益而努力奮斗、工作。只要員工為自己的利益努力拼搏，自然就為企業創造了價值，一個好的管理體系設計就基于這樣一個簡單的道理。至今我還記得20多年前第一次正式參加管理培訓時學到的“管理的定義”：通過他人把事情做好。所以，管理者要像父母關心子女那樣百般呵護員工，要想方設法教會員工做事，允許他們犯錯誤，給他們成長的空間和時間。

學會動力式管理

很多管理者認為，現在的80后脾氣太大，說輕了不管用，說重了就撂挑子不干了。我認為，管理者應在“如何贏得80后的心”這個問題上下工夫，放棄壓力式管理，學會動力式管理。80后的自我意識不是什么壞事，要善加利用。自我意識是覺醒的象征，一個人只有自我了，才會欣賞自己，才會發奮努力，才會努力爭取主動權、主導權、話語權。我堅信，80后終將成為顛覆中國市場格局、改變中國經濟成長模式、加速中國民主進程的一代。

為了管理員工，很多企業還在用打卡的方式記考勤。這是50年前西方企業用過的“笨辦法”，現在提倡“人性化管理”的企業已經不再用這種不信任的手段去監督員工。尤其是受過良好教育的知識型員工，他們需要被尊重并擁有一定的自主權。誰家里沒有點事情，誰路上不會遇到堵車，要站在員工的立場上去考慮問題。當然，如果一個人經常遲到、早退就另當別論了，這樣的人不值得尊重。但是，任何制度都不應當懲罰好人，不能因為極少數人的過錯而讓絕大多數人去承擔后果。

所以，很多事情不要“一刀切”，要有一定的靈活性。同時，打卡本身就是一個自欺欺人的方法：有些人按時去打卡，之后連辦公室門都不進馬上就走人，而系統里顯示這個人從不遲到、早退。在中國很多事情都是“上有政策、下有對策”，就是因為制訂政策的人高高在上，不替執行政策的人考慮，只圖自己方便。

我工作過的惠普公司創立至今已70多年，公司從來不記考勤，而是把員工當做值得信任的好人，用各種方法去啟發員工發自內心的認同感和責任心。惠普實行彈性工作制，讓大家根據自己的生活習慣和居住地遠近選擇適合自己的上下班時間。當員工感到被尊重時，如果表現不好會覺得慚愧。可以說，一個好的環境可以把壞人變成好人，一個壞的環境會把好人變成壞人，因此，營造一個好的環境至關重要。

假定“人性善”還是“人性惡”非常重要，因為企業所有的管理制度都以此為基礎。不過，假定“人性善”要有制度上的保障，一旦有人“不善”必須受到嚴懲。這就需要大家真正理解自由與權利的概念，很多發達國家的自由都建立在嚴格的自我約束的基礎上，沒有自我約束就沒有自由。作為企業，要盡可能給員工選擇權，讓他們根據自己的情況作出選擇、判斷，給他們自由。

責任與忠誠

很多人認為80后缺乏責任感，到底什么是責任？員工與企業各自應當承擔什么樣的責任？責、權、利一定是對等的，我們不能只強調責任和義務，不強調權利和監督。市場經濟講究的是“利益的平等交換”，企業與員工之間是一個契約關系，員工的責任要通過“崗位責任書”來明確，并通過科學的考評來判斷員工是否盡到了應盡的責任。員工盡到了責任，企業就必須給予相應的回報，責任和利益必須對等。一家企業連一個崗位責任書都不給員工，怎么可以說80后不負責任？到頭來“說你行你就行，說你不行你就不行”，衡量員工好壞的標準掌握在上司手中，員工唯有“以人為本”才能活得自在。

什么是忠誠？一個員工只要在公司上班，就要對企業、自己負責。“拿著公司的錢不干活跟偷沒有兩樣”，這是當年我的頂頭上司說過的一句話。忠誠并不是說員工不能主動離職，必須效忠一家企業，員工主動離職并不是背叛，每個人都可以為了自己的職業發展而尋求更好的機會。如果企業要求員工不能主動離職的話，就必須采用終身雇傭制——不管員工表現多差都不能被辭退，這樣才合理，忠誠應該是雙向、對等的。

員工的忠誠從何而來？我認為企業必須提供四種機會：做事的機會、學習的機會、晉升的機會、賺錢的機會。員工有權利跟企業博弈：一個企業不培養員工，員工就不會干活，工作效率就低，企業效益就差；一個企業把員工培養成才了，工作效率就高，企業效益也高，但是員工卻有可能跳槽。這是很多企業家的困惑，這個問題在任何國家、任何企業都存在，關鍵看你以什么樣的心態去面對。企業與其用各種方法阻止員工離職，不如想辦法提升企業的吸引力，讓員工為了自己的利益舍不得離開公司。

筆者在惠普公司前后工作15年，曾經三進三出惠普，每次進都有歡迎會，每次出都有歡送會。直到今天，我在惠普時的上司、同事都認為我是一個對企業忠誠的人。在離開惠普3年之后，我寫下了《笑著離開惠普》這本書，把惠普的管理實踐與中國企業分享，同時也把惠普的文化與理念傳播了出去。今天看來，我在惠普所得到的尊重、培訓、利益都是80后所期望的，如果哪家企業能像惠普這樣善待員工，就沒有不成功的道理。

很多人認為80后的頻繁跳槽是不負責任、太過于自我的表現，這些想法可以理解，但抱怨是沒用的，必須積極地想辦法應對。大家不妨逆向思考：什么情況下員工不跳槽？把這個問題想清楚，問題自然就解決了。要搞清楚這個問題就要去問80后員工，有多少中國企業每年都做員工滿意度調查？如果一家企業從來不做員工滿意度調查，就不可能知道員工關心什么、在乎什么、討厭什么。

企業家和高層管理者遇到問題首先應從自身找原因，我相信，只要中國企業能摒棄傳統的封建意識，把80后員工當做自己的孩子來對待，員工就會報答企業，就會給企業創造價值。誰愿意整天跳槽？跳槽與離婚一樣對雙方都是傷害。企業家和經理人一定要明白80后員工跳槽的動機和原因是什么：絕大多數人跳槽不是因為錢少，而是因為得不到上司的賞識，得不到應有的尊重，看不到發展前景，這是當年我們通過調研得出的結論。而一個人去另外一個新單位，首先看重的卻是薪酬待遇，因為其他東西都是軟的、無法衡量的，且不能馬上看到。

一、對80后員工管理中遇到的問題

問題一，80后員工急功近利。如果他們就是不能達到他們的要求，很多時候他們會比較容易放棄，而且他們要求的理想定得高，卻給自己一個比較短的時間去達到這樣的一個理想，當他們遇到挫折的時候會感到特別失望。”

問題二，沒有明確的職業規劃。從象牙塔邁入職場的大學生們，經歷了找工作的忙碌和苦澀，大部分懷著憧憬走上了不同的工作崗位。剛剛走出校園，他們對于職場有希望，但是更多的是迷茫。

問題三，行動不聽指揮。我們大部份的經理、主管都是70后，都比較喜歡“聽話的、接受命令”的下屬，他們認為，我是主管，你是下屬，所有的事情必須聽從我的指揮與安排，至于為什么要這樣做，這不是你所過問的事情。而80后大膽、創新、獨立的個性特征，是不喜歡這種工作風格的，他們更想知道“為什么這樣做？”，更喜歡“能不能讓我試試？”的參與式管理風格。

問題四，不聽你講道理。80后最怕領導、家長講大道理，家長們講道理時通常會搬出古代、名人的故事，而這一切都不是發生在80后一代身邊的故事，受生活環境，知識結構的影響，他們無法接受這些思想與觀點。

問題五，對企業的忠誠度不高。“以廠為家、以司為家”在80后員工看來有點不可理解，家是給人安全、給人關愛、給人親情、給人避風的地方，企業呢，是給人壓力、給人復雜的人際關系的地方。在市場經濟時代，企業與雇員之間就是雇傭與被雇傭的關系，是一種等價交換的關系，當一方認為另一方是不等價交換時，一定會出現“婚變”。

問題六，80后的員工普遍的忍耐力都比較差。總覺得公司應該對自己的每一點成績都明察秋毫，要求絕對的公平，工資最好多拿一點，活最好少干一點。取得的成績不能得到及時的肯定，就會影響他們的情緒，如果他感到他的付出和獲得回報不公平，就會產生對企業的不滿。

問題七，缺少感恩意識。別指望80后的員工，流著淚，嘴里唱著“感恩的心”，還給你干活，他們覺得一切都是自己干出來的，憑什么要感激你？我又不是白拿錢。所以作為他們的領導，也不用為了他們不感激你的提拔和栽培而憤憤不平，只要確實在努力做事情，對不對你恭敬不用那么介意的。

問題八，對工作與生活有獨到的看法。80后員工不會將工作與生活截然分開，不喜歡生活享受被繁忙工作打亂，在工作與生活中希望處理的是簡單的人際關系，不關心職場政治斗爭，對權威也敢于挑戰。

問題九，朝秦暮楚，動輒跳槽。麥可思發布的《2010年大學生就業報告》指出，2009屆大學畢業生半年內的離職率，“211”院校是22％，非“211”本科院校是33％。大學畢業生首次就業后3年內跳槽率高達70％。

問題十，對金錢刺激的淡漠。80后青年是獨生子女，生活方面是父母照顧的，而且這代人也沒吃過什么苦，對金錢就不那么重視。但是更為重要的一點是他們認為，錢賺的多少并不是社會對個人評價的唯一標準，關鍵是你自己能否實現自己的理想，過自己想要的生活。其實自我價值的判斷比社會對你的評價更加重要，人是為自己的理想活著。幸福的概念就是盡量做自己愿意做的事情。

二、應對的策略： 要管理好80后員工，想用傳統的人力資源管理模式去規范、約束和改造他們，越來越困難了。我們要轉變管理觀念同時建立企業經理人制度和職業道德規范，而不是用拔高的理念去約束他們。”

應對策略一，溝通方式與時俱進。與80后員工的溝通方式確實有待改變，否則將困難重重。為此，關鍵要把握好兩點：“說真話，千萬不要打官腔;尊重他們。”具體做法：一是管理者應調整傳統過于含蓄的習慣性表達方式，選擇直接溝通方式，不過于拐彎抹角。二是與80后員工的溝通習慣同步，采用一些新式的方式，如電子郵件、QQ、手機短信等工具溝通。三是不要發號施令般去溝通，可采用尊重、關懷、平等的方式與他們進行溝通。

應對策略二，領導魅力當先。80后員工反感喜歡訓斥、推卸責任、玩弄權謀的管理者，他們需要尊重、關懷和真誠。對80后員工要更多地采取激勵、領導的管理方式，而不是傳統的硬性的管理方式，管理者也要努力成為一個具有號召力的領導者。因此，管理者需要改變傳統的管理觀念和領導形象，強化領導方式的人性化與科學化，努力把自己打造成魅力型的管理者。

應對策略三，淡化等級觀念。80后員工有很強的自尊心，而且一碰就可能導致彼此關系僵化甚至離職。因此，管理者應樹立起平等心態，改變高高在上的命令式領導方式，可采用商量方式去解決問題和布置任務，營造出彼此尊重、平等、寬松、包容、民主的企業文化氛圍。

應對策略四，拋開成見。管理者對80后員工已有很多成見，如不能吃苦、眼高手低、合作性差等。而80后員工則埋怨：“為什么沒幸遇到能懂我的上司?”因此，面對80后員工，我們不要首先就把他們標簽化。其實，80后員工希望得到尊重和肯定，獲得價值認同感。管理者需要拋開成見與認知誤區，用心去讀懂80后員工的真正需求。

應對策略五，企業文化快樂化。80后員工的職場觀念是：要工作，也要生活，更要快樂地工作和生活。二是獨立文化。80后員工說：“工作時全身心投入，回家后就不想工作的事。要不，多累啊。”企業需要改變上下班不分的習慣性思維，給他們以獨立的空間。這有利于幫助80后員工平衡好工作與生活的矛盾。

應對策略六，做好壓力管理。80后員工說：“我們大學畢業即失業。”他們承受的工作和社會壓力并不小，但外界卻指責他們抗壓能力差。因此，企業和管理者有必要做好他們的壓力管理。作為管理者，幫助他們做好職業生涯規劃;提供專業指導，幫助他們做好心理調節;營造良好的組織氛圍，幫助他們調節工作情緒;保持更大的包容心和耐心，允許他們適當犯錯，幫助他們提高自信心;幫助他們學會處理人際關系，以讓他們扮演好不同的社會角色等。

應對策略七，管好小情緒。80后員工往往因小情緒多而成為管理的“麻煩制造者”，要是處理不好，則容易“雞飛蛋打”。因此，管理者應加強管理技巧的運用，多采用鼓勵性而非譴責式的管理方式，如多引導、以朋友身份談心、夸獎等，以教練、家長、老師、同事、朋友等多重身份相結合加以正確引導。同時，管理者不要一味地要求他們來適應自己，而可以采取主動的姿態去適應他們。但適應不是遷就，而是原則性地開放與融合。

應對策略八，即時獎勵。80后員工的自尊心與成就感都比較強，而且沒有耐心長期等待公司未來可能變化的獎勵。80后員工的思想很簡單：你給我多少錢，我就給你做多少事，而且先給予我再做。這就出現了給予與付出之間的時間差。在這個環節中，管理者要調整的是自身，而不是80后員工，管理者要適當調整原有的馬拉松式激勵方式，要把即時獎勵、即時兌現常態化。

應對策略九，機制完善并透明。80后員工希望公司的制度完善和透明，因為在他們看來，完善與透明的公司制度可以減少被老板盤剝的機會，這樣的公司才值得信賴。因此，公司應制定明確的工作責權利，并按透明的績效考評方式去執行。同時，公司還應平衡好工作量和薪酬的關系，因為80后員工的態度是：“你給我多少工資，我就做多少事，多余的我愿意就做，不愿意也沒有義務貢獻。”這就要求管理者在管理上做到專業化與職業化。

應對策略十，忠誠于專業忠誠于自我。把“對企業忠誠”，改為“對專業忠誠及忠于自我”，這也正符合80后一代的性格特征，“忠誠于專業、忠誠于真理”，對錯誤的東西，對官僚的、落后的管理思想敢于說不，敢于直面問題；忠于自我，是指在忠誠于專業的基礎上實現自我的價值。各級管理不要期望80后員工對企業的忠誠，只要他們忠誠于專業忠誠于自我，當員工的個人價值在工作崗位上得以實現時，企業的價值也就實現了。

60年代的員工他們講理想、講責任、講激情；70年代的員工他們考慮的是回報與付出是否平衡的利益；而80年代的員工則是以快樂為導向。《周易》的管理思想是剛柔兼濟的，也就是說制度要硬，但手段要軟。每個分公司每個經營部都不可能一樣，各個企業應根據自己的特點，創造性的去開展工作，就能留住符合我們企業價值觀的人才。

業時代的思維是管理員工的屁股，所以只得到屁股；同理，如果你嘗試管理大腦，將得到大腦針對狂妄的“80后”員工：曾有個新來的員工，挺聰明。我便吹噓他很厲害，專門培養提高他的技術專長，三四個月他就成長起來了，大家也肯定了他的技能。于是，我提拔他做了個小干部，領導一個小組的工作。不想，他開始不尊重我了，顯得有些狂妄。因為公司的項目比較多，我就派給他不會的任務。面對這個新的工種，該員工水平明顯不行，作品質量不好，不能按時完成任務，積極性也明顯受挫。于是我鼓勵他要加把勁，幾個月后再調他回原來崗位，他就不狂妄了。針對自我的“80后”員工：我告訴有這種特性的員工，今天你的任務就是教這幾個人工作，你的貼圖很好，我要求你跟大家共享，命令你教給大家。你想把好的技術藏起來，那沒關系。我是技術專家，你先規劃個大綱，今天幾個步驟需要多長時間完成，把工作盡可能的細化，例如把1個問題分解成10個。跟你學的員工學完要作報告，針對每個原因責任到戶。你能做出來，別人做不出來，一找原因就知道你教沒教。

針對有創新精神的“80后”員工：一是讓他有機會學習，讓他做的東西有挑戰性。例如畫角色的，每一個步驟我都夸獎他，不能批評他，一批評可能就真不行了，他們抗打擊能力比較弱。我給他樹立很高的標準并鼓勵他。有這樣一個剛畢業的孩子，水平一般，逼迫她1個多月就達到了國際標準。

針對責任心不強的“80后”員工：80后通常對加班很反感，所以我們盡量不加班。我們有專門的軟件統計作品時間，例如規定4天時間做一個恐龍模型，要求準確率百分百，并滿足10多萬個多邊形數目。如此規定好任務與合理時間后，若完不成周六或周日補工時。

2樓 2010-06-23 14:40 回復

針對不負責任的“80后”員工：一個有能力的員工卻不按時完成工作，如果他做了80%我便不承認是80%，我就說是60%，我不在乎他是不是知道我是故意“整人”。剩下的40%我找別人（工資高的人）幫他做，從他工資中扣錢給接手的人，扣的會比較多。下次找機會我再交給他一個任務，告訴他 很重要，其實可能不重要。并且說這次會把上次他的損失補回來，他通常 alangmsn 核心會員 就會認真了。如果還是完不成，那就是他的壞毛病深入骨髓了，這樣骨子里不負責任的人就不要了。

針對“個性強”的“80后”員工：公司有一個固定的工作流程，每一個任務都要根據公司提供的方法做模型。如果你覺得自己的方法比公司現行方法好，并且證實可行，有相應獎金。不遵守還是用自己的方法，阻礙了工作進程就要按損失的時間扣工資。

針對“跳槽”的“80后”員工：我們現在是軟件控制下的流程化管理，任何一個底層員工流失對公司來說都沒什么問題。

總的來說，我們公司的80后是很好相處的一批年輕人，他們很單純也還不會玩心眼。很愛學習先進技術，最大的奢侈消費就在個人電腦升級上，這也是和我們職業有關系。要讓他們心甘情愿的服從命令并不難，要溝通，打開天窗說亮話，不順耳的話也要聽進去，絕不打擊報復。要寬容，小事不計較，不跟他們“摔臉子”。

當然這一切一切的施行，有個最重要的前提———就是我的老板充分放權

執行力差的根本原因

和外企的CEO們交流，談論最多的是戰略和策略的問題；而和國內醫藥企業家論道，感慨最多的卻是執行力的問題。有些企業家經常感到自己的好想法不能實現，具體表現在：

新的營銷策略已經開會說明了，一到下面就走樣；

即便確實按照公司的指示去做了，但就是產生不了預期的結果；

財務部對促銷費用審核非常嚴格，但年終核算時發現費用增加了但銷量沒增加；

大區經理都簽了目標責任書了，但還是完成不了任務；

公司員工都在忙，但就是不出成績；

一件小事吩咐下去3個月還解決不了，并且沒有主動的反饋，要等到自己過問才知道；

??

此時大部分企業家都認為公司執行力差是員工能力和態度的問題，這種觀點是不對的。執行力差是現象，管理不善才是本質。外企執行力強是現象，有提高員工執行力的機制才是本質。實際上可以這樣認為：

個別員工執行力差是員工的問題；公司整體執行力差就是老板的問題！

個別員工執行力差是能力的問題；公司整體執行力差就是管理的問題！6 通過對大量國內企業的研究并與外企進行對比，可以發現執行力差的原因不外乎以下五各方面：

2010-06-23 14:41 回復

alangmsn 核心會員

3樓

1、員工不知道干什么；

2、不知道怎么干；

3、干起來不順暢；

4、不知道干好了有什么好處；

5、知道干不好沒什么壞處；

1、員工不知道干什么

有的公司沒有明確的能夠落實的戰略規劃，沒有明確的營銷策略，甚至沒有營銷大綱，使員工得不到明確的指令；也有的公司營銷策略不符合市場需求，員工只好自發的進行修改；還有一些公司政策經常變，策略反復改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。

這就使員工的工作重點和公司脫節，公司的重要工作不能執行或完成。

2、不知道怎么干

外企的員工入職后一般都要經過嚴格的培訓，幾年前外企流行招聘非醫藥專業的大學生做代表，但是正式上崗前都要把產品知識爛熟于胸，都要經過1-2周的銷售技巧培訓，以后每年都有規定時長（如40小時/每年）的培訓。

而國內企業則不然，要么沒有培訓直接上崗，要么培訓沒有針對性和實操性，如有的公司對員工做勵志培訓和拓展訓練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；有的公司給低層員工做一些行業趨勢、宏觀戰略的培訓，也還是沒有交給他們方法。

當然，這里面還有一個比較普遍的深層次原因，就是中高層領導業務能力差，自己不知道怎么干，就沒法對下面的人說清楚，總監說不清，經理也說不清，最后是真正執行的最底層不會干，有苦說不出。

3、干起來不順暢

如果士兵在前線打仗，后勤給養供應不上，通訊中段，請求支援但是指揮部沒有反應，負傷了得不到快速的救護，那士兵的斗志顯然會受到很大的影響。

公司亦然，2000元的促銷費用要給經理批，經理批完總監批，總監批完副總批，副總批完財務批，財務批完老板批。結果總監出差耽誤了15天，副總出差耽誤了15天，財務不懂業務，搞不懂這筆錢該花不該花，也不想去求證，就把這事擱置了1個月，最后這筆錢終于批下來了，但是用了3個月，已經不需要做促銷了。申請者一開始要不斷的解釋為什么花這筆錢，然后又要不斷的解釋為什么不花，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主動做事了。

4、不知道干好了有什么好處

古代作戰時，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會下一道命令：城破后3天內士兵可以隨意燒殺搶掠。結果士氣大振，一天城破。

國內醫藥企業也大都有對員工的激勵措施，尤其是對銷售更是必不可少的。但是在制定激勵政策時卻往往犯一個錯誤，就是把政策制定的太過復雜，使員工很難算出來下個月自己花多少精力達到什么結果就能拿多少獎金。這樣就使激勵政策的作用大打折扣。

銷售永遠都是只看眼前的，這是工作性質決定的，當眼前的好處看不到時自然就沒有太大的興致去做。

5、知道干不好沒什么壞處

如果只有“城破后3天內士兵可以隨意燒殺搶掠”的承諾而沒有“當逃兵立斬”的規定，肯定會有一部分士兵找機會開溜，從而動搖軍心。

知道干不好沒什么壞處來自于三個方面：一是沒有評估；二是考核指標不合理；三是處罰不重或沒有處罰。

很多部門的工作成果不適合用硬性的指標來考核，比如財務部、市場部和后勤部就很難設定直接的評價指標，這些部門的工作就需要懂業務的高管根據經驗評估，如果高管沒有能力做出公允的評估，內驅力不強的員工就可能懈怠工作。

考核指標不合理是國內企業最常犯的嚴重錯誤，突出表現在定性指標太多，諸如團隊精神、創新能力、忠誠度等等五花八門，這些指標的考核分帶有太多的人為因素，而實際生活中又偏偏有一個共性的現象，就是“業務能力強的人往往不太聽話，不干活的人往往人緣比較好”，這會造成什么后果呢？不干活的人照樣能夠獲得很高的綜合評分，個人利益不受影響。

處罰不重或沒有處罰也比較常見，有的是親緣、血緣、地緣關系，能放一馬就放一馬；有的是自己的人，當然不能處罰；有的雖然是民企但是保留著國企作風，你好我好大家好。當罰而不罰嚴重破壞了游戲規則，“榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的”。

清楚了執行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到“目標明確、方法可行、流程合理、激勵到位、考核有效”。

4樓 2010-06-23 14:42 回復、目標明確

對于銷售業務線來說，目標明確就是要落實指標。指標定的準確、能落實，是做預算、定政策、激勵考核的基礎，是銷售管理中最重要的事。

alangmsn 核心會員 還遠遠不夠，銷售指標要想既準確又能落實必須層層分解，直到不能再分。

處方藥還要繼續分解到醫院、科室、主力處方醫生，根據門診量推算醫生每天的處方量，然后逐步倒推。OTC同理要分解到門店、促銷員或關系好的店員，根據門店的客流量倒推出。

對于其他部門來說，想做到目標明確也要用數據說話，如對生產要求“殘次品率不能超過2%”遠比說“追求卓越品質、服務人類健康”有用；對客服部門要求“客戶要求當天回復，3天內必須解決”遠比說“客戶是上帝”有用。

使目標明確的另一個輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內容、期望結果、完成時限、可用資源、負責人、主要協助人等，簽字生效。工作單在兩種情況下會發揮明顯的作用：一是跨部門協作時。由于各部門都有自己的重點工作和業務側重，所以各個部門對工作的理解很難一致，并且協作的工作容易被本部門的工作擠占而造成拖延。比如，市場部和生 產部就包裝改進問題的合作中就可用到，包裝如何改動，尺寸、色值、字體、字號等等很多細節，如果單純電話溝通會有很多歧義，寫出工作單就很清楚，從而提高工作效率。二是中層管理者給執行者下達指令時，由于執行者的業務能力限制可能對該指令不能完全理解，也有可能中層管理者自己都沒有想清楚，而執行者又不敢仔細問，造成執行不利。比如，產品經理對醫學部說“請你寫一個咱們產品的宣傳幻燈，下個月學術會議上要用”，這就是一個不明確的指令。應該說明參會者級別以便設計難度、說明醫生有哪些科室的以便有所側重、要說明重點突出的產品信息以免偏離今年的推廣主題、應該說明誰來講以便早作準備、應該限定最后期限以便醫學部合理安排時間。

所以，工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚，而不是為了簽字落實責任。

2、方法可行

岳飛靠發明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀術的拐子馬。如果沒有這個可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。執行層的任務既然是執行，管理者就應該假設他們沒有思想，從而對其提供具體的操作方法。

制定一個可行的方法需要決策、支持、反饋三個環節有效配合。

首先決策不能是根據領導的意愿拍腦門決定，而是要結合市場情況充分論證；

支持可以是高級員工給下屬的業務指導，也可以是專業的內部或外部培訓，其中需要注意的是，對于執行層來說，傳授工具和方法遠比傳遞思想更重要，勵志培訓不會帶來多少業務增長，解決問題更多是靠方法而非熱情；

任何一個方法總有不足之處，執行中的反饋有助于使其進一步完善。

3、流程合理

在大多數企業里，流程在形式上沒有問題，而是在執行中表現出不合理。不合理的原因有兩個：（1）外行管內行；（2）責權利不對等。

比如有些企業里營銷老總不掌握業務代表的人事權，招聘和辭退都是人力資源說了算，這樣如何保證代表的工作能力，又如何處理不該留用的員工，又怎么能保障執行力？這是外行管內行的典型表現。

責權利不對等則造成了工作互相推諉，人人都管，人人都管不了，最終所有小事都推到老板那里。比如，本文提到的2000元促銷費的問題，應該地區經理就有決策權，最起碼營銷總監也應該有決策權，但是由于沒有賦予他這項權利，才造成了簡單的事情都變復雜了。所以，要想使流程合理，首先要轉變管理思想，一是老板要適度放權，二是部門之間要強化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能讓外行管內行。

4、激勵到位

所謂的激勵到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現到位。

激勵力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、公司里有承受力。

激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化。兌現到位就是公司說的話一定要算數，因為公司原因造成的中途政策變化不能影響業務人員的獎金。

5、考核有效

考核有效要做到三點：一是考核要真正發揮導向作用；二是避免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴格執行不能估息。

所以說，執行力差是老板的問題，是管理的問題。要提高執行力，必須轉變管理思想，完善管理工具，最起碼要做好上述五個方面的工作

第四篇：如何管理好80后員工

如何管理好80后員工

面對80后員工帶來的管理困惑，老板們應摒棄傳統的“官本位”思想，像父母關心 子女那樣呵護他們，采取“動力式管理”并最終“贏得80后的心”.很多人覺得80后不負責任、動不動就跳槽，尤其是老板們對此非常頭痛。不少老板在我面前訴苦，說現在的年輕人太難管理。我與一些老板溝通之后發現，其實問題的根源不在80后員工身上，而來自于老板：因為老板們喜歡用自己的價值觀念去衡量80后，所以總是看他們不順眼。

什么是管理

在中國人的傳統觀念里，管理者就是管理部下的，而管理就是監督、發號施令，這是非常錯誤和片面的理解。我的一位剛離開跨國公司中國區高管崗位進了民營企業的好朋友談到，去民營企業最大的感受是大家對管理的理解完全不同。跨國公司的管理者一天到晚想的都是如何激勵、輔導部下，讓部下盡快成長、成才，成為有主人翁精神的好員工；民營企業的很多老板想的往往是如何降低成本、抓住市場機會、多賺錢，員工利益并不是他們考慮的重點。

當年我在跨國公司工作時，上司清楚地告訴我，管理者的角色不是報時，不是自己忙著干活，更不是展示自己干活的本領，而是要造鐘，要把精力放在育人上來，教會員工如何做事、決策。當然，不同層次管理者的時間分配是不同的，層次越高的管理者用在育人方面的時間應當越多。但是，在很多中國企業里，老板和高層管理者骨子里還有封建意識，認為“自己是官，員工是民”，認為聽話是員工的責任和義務，并把執行力曲解為聽話。“官本位”已經深入到中國社會的各個角落，不管在哪里都要分清楚民和官。

在中國，真正理解管理定義的人實在太少了。那么，管理的真諦究竟是什么呢？說穿了就是把員工的個人利益與企業的集體利益掛鉤，讓每一位員工為了自己的個人利益而努力奮斗、工作。只要員工為自己的利益努力拼搏，自然就為企業創造了價值，一個好的管理體系設計就基于這樣一個簡單的道理。至今我還記得20多年前第一次正式參加管理培訓時學到的“管理的定義”:通過他人把事情做好。所以，管理者要像父母關心子女那樣百般呵護員工，要想方設法教會員工做事，允許他們犯錯誤，給他們成長的空間和時間。

學會動力式管理

很多管理者認為，現在的80后脾氣太大，說輕了不管用，說重了就撂挑子不干了。我認為，管理者應在“如何贏得80后的心”這個問題上下工夫，放棄壓力式管理，學會動力

式管理。80后的自我意識不是什么壞事，要善加利用。自我意識是覺醒的象征，一個人只有自我了，才會欣賞自己，才會發奮努力，才會努力爭取主動權、主導權、話語權。我堅信，80后終將成為顛覆中國市場格局、改變中國經濟成長模式、加速中國民主進程的一代。

為了管理員工，很多企業還在用打卡的方式記考勤。這是50年前西方企業用過的“笨辦法”，現在提倡“人性化管理”的企業已經不再用這種不信任的手段去監督員工。尤其是受過良好教育的知識型員工，他們需要被尊重并擁有一定的自主權。誰家里沒有點事情，誰路上不會遇到堵車，要站在員工的立場上去考慮問題。當然，如果一個人經常遲到、早退就另當別論了，這樣的人不值得尊重。但是，任何制度都不應當懲罰好人，不能因為極少數人的過錯而讓絕大多數人去承擔后果。

所以，很多事情不要“一刀切”，要有一定的靈活性。同時，打卡本身就是一個自欺欺人的方法：有些人按時去打卡，之后連辦公室門都不進馬上就走人，而系統里顯示這個人從不遲到、早退。在中國很多事情都是“上有政策、下有對策”，就是因為制訂政策的人高高在上，不替執行政策的人考慮，只圖自己方便。

我工作過的惠普公司創立至今已70多年，公司從來不記考勤，而是把員工當做值得信任的好人，用各種方法去啟發員工發自內心的認同感和責任心。惠普實行彈性工作制，讓大家根據自己的生活習慣和居住地遠近選擇適合自己的上下班時間。當員工感到被尊重時，如果表現不好會覺得慚愧。可以說，一個好的環境可以把壞人變成好人，一個壞的環境會把好人變成壞人，因此，營造一個好的環境至關重要。

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假定“人性善”還是“人性惡”非常重要，因為企業所有的管理制度都以此為基礎。不過，假定“人性善”要有制度上的保障，一旦有人“不善”必須受到嚴懲。這就需要大家真正理解自由與權利的概念，很多發達國家的自由都建立在嚴格的自我約束的基礎上，沒有自我約束就沒有自由。作為企業，要盡可能給員工選擇權，讓他們根據自己的情況作出選擇、判斷，給他們自由。

責任與忠誠

很多人認為80后缺乏責任感，到底什么是責任？員工與企業各自應當承擔什么樣的責任？責、權、利一定是對等的，我們不能只強調責任和義務，不強調權利和監督。市場經濟講究的是“利益的平等交換”，企業與員工之間是一個契約關系，員工的責任要通過“崗位責任書”來明確，并通過科學的考評來判斷員工是否盡到了應盡的責任。員工盡到了責任，企業就必須給予相應的回報，責任和利益必須對等。一家企業連一個崗位責任書都不給員工，怎么可以說80后不負責任？到頭來“說你行你就行，說你不行你就不行”，衡量員工好壞的標準掌握在上司手中，員工唯有“以人為本”才能活得自在。

什么是忠誠？一個員工只要在公司上班，就要對企業、自己負責。“拿著公司的錢不干活跟偷沒有兩樣”，這是當年我的頂頭上司說過的一句話。忠誠并不是說員工不能主動離職，必須效忠一家企業，員工主動離職并不是背叛，每個人都可以為了自己的職業發展而尋求更好的機會。如果企業要求員工不能主動離職的話，就必須采用終身雇傭制--不管員工表現多差都不能被辭退，這樣才合理，忠誠應該是雙向、對等的。

員工的忠誠從何而來？我認為企業必須提供四種機會：做事的機會、學習的機會、晉升的機會、賺錢的機會。員工有權利跟企業博弈：一個企業不培養員工，員工就不會干活，工作效率就低，企業效益就差；一個企業把員工培養成才了，工作效率就高，企業效益也高，但是員工卻有可能跳槽。這是很多企業家的困惑，這個問題在任何國家、任何企業都存在，關鍵看你以什么樣的心態去面對。企業與其用各種方法阻止員工離職，不如想辦法提升企業的吸引力，讓員工為了自己的利益舍不得離開公司。

筆者在惠普公司前后工作15年，曾經三進三出惠普，每次進都有歡迎會，每次出都有歡送會。直到今天，我在惠普時的上司、同事都認為我是一個對企業忠誠的人。在離開惠普3年之后，我寫下了《笑著離開惠普》這本書，把惠普的管理實踐與中國企業分享，同時也把惠普的文化與理念傳播了出去。今天看來，我在惠普所得到的尊重、培訓、利益都是80后所期望的，如果哪家企業能像惠普這樣善待員工，就沒有不成功的道理。

很多人認為80后的頻繁跳槽是不負責任、太過于自我的表現，這些想法可以理解，但抱怨是沒用的，必須積極地想辦法應對。大家不妨逆向思考：什么情況下員工不跳槽？把這個問題想清楚，問題自然就解決了。要搞清楚這個問題就要去問80后員工，有多少中國企業每年都做員工滿意度調查？如果一家企業從來不做員工滿意度調查，就不可能知道員工關心什么、在乎什么、討厭什么。

企業家和高層管理者遇到問題首先應從自身找原因，我相信，只要中國企業能摒棄傳統的封建意識，把80后員工當做自己的孩子來對待，員工就會報答企業，就會給企業創造價值。誰愿意整天跳槽？跳槽與離婚一樣對雙方都是傷害。企業家和經理人一定要明白80后員工跳槽的動機和原因是什么：絕大多數人跳槽不是因為錢少，而是因為得不到上司的賞識，得不到應有的尊重，看不到發展前景，這是當年我們通過調研得出的結論。而一個人去另外一個新單位，首先看重的卻是薪酬待遇，因為其他東西都是軟的、無法衡量的，且不能馬上看到。

第五篇：如何管理好80后員工

如何管理好80后員工

很多人覺得80后不負責任、動不動就跳槽，尤其是老板們對此非常頭痛。不少老板訴苦說現在的年輕人太難管理。我與一些老板溝通之后發現，其實問題的根源不在80后員工身上，而來自于老板：因為老板們喜歡用自己的價值觀念去衡量80后，所以總是看他們不順眼。

什么是管理

在中國人的傳統觀念里，管理者就是管理部下的，而管理就是監督、發號施令，這是非常錯誤和片面的理解。我的一位剛離開跨國公司中國區高管崗位進了民營企業的好朋友談到，去民營企業最大的感受是大家對管理的理解完全不同。跨國公司的管理者一天到晚想的都是如何激勵、輔導部下，讓部下盡快成長、成才，成為有主人翁精神的好員工；民營企業的很多老板想的往往是如何降低成本、抓住市場機會、多賺錢，員工利益并不是他們考慮的重點。

當年我在跨國公司工作時，上司清楚地告訴我，管理者的角色不是報時，不是自己忙著干活，更不是展示自己干活的本領，而是要造鐘，要把精力放在育人上來，教會員工如何做事、決策。當然，不同層次的管理者的時間分配是不同的，層次越高的管理者用在育人方面的時間應當越多。但是，在很多中國企業里，老板和高層管理者骨子里還有封建意識，認為“自己是官，員工是民”，認為聽話是員工的責任和義務，并把執行力曲解為聽話。那么，管理的真諦究竟是什么呢？說穿了就是把員工的個人利益與企業的集體利益掛鉤，讓每一位員工為了自己的個人利益而努力奮斗、工作。只要員工為自己的利益努力拼搏，自然就為企業創造了價值，一個好的管理體系設計就基于這樣一個簡單的道理。至今我還記得20多年前第一次正式參加管理培訓時學到的“管理的定義”：通過他人把事情做好。所以，管理者要像父母關心子女那樣百般呵護員工，要想方設法教會員工做事，允許他們犯錯誤，給他們成長的空間和時間。

學會動力式管理

很多管理者認為，現在的80后脾氣太大，說輕了不管用，說重了就撂挑子不干了。我認為，管理者應在“如何贏得80后的心”這個問題上下工夫，放棄壓力式管理，學會動力式管理。80后的自我意識不是什么壞事，要善加利用。自我意識是覺醒的象征，一個人只有自我了，才會欣賞自己，才會發奮努力，才會努力爭取主動權、主導權、話語權。我堅信，80后終將成為顛覆中國市場格局、改變中國經濟成長模式、加速中國民主進程的一代。為了管理員工，很多企業還在用打卡的方式記考勤。這是50年前西方企業用過的“笨辦法”，現在提倡“人性化管理”的企業已經不再用這種不信任的手段去監督員工。尤其是受過良好教育的知識型員工，他們需要被尊重并擁有一定的自主權。誰家里沒有點事情，誰路上不會遇到堵車，要站在員工的立場上去考慮問題。當然，如果一個人經常遲到、早退就另當別論了，這樣的人不值得尊重。但是，任何制度都不應當懲罰好人，不能因為極少數人的過錯而讓絕大多數人去承擔后果。所以，很多事情不要“一刀切”，要有一定的靈活性。

惠普公司創立至今已70多年，從來不記考勤，而是把員工當做值得信任的好人，用各種方法去啟發員工發自內心的認同感和責任心。惠普實行彈性工作制，讓大家根據自己的生活習慣和居住地遠近選擇適合自己的上下班時間。當員工感到被尊重時，如果表現不好會覺得慚愧。可以說，一個好的環境可以把壞人變成好人，一個壞的環境會把好人變成壞人，因此，營造一個好的環境至關重要。

假定“人性善”還是“人性惡”非常重要，因為企業所有的管理制度都以此為基礎。不過，假定“人性善”要有制度上的保障，一旦有人“不善”必須受到嚴懲。這就需要大家真正理解自由與權利的概念，很多發達國家的自由都建立在嚴格的自我約束的基礎上，沒有自我約束就沒有自由。作為企業，要盡可能給員工選擇權，讓他們根據自己的情況作出選擇、判斷，給他們自由。

責任與忠誠

很多人認為80后缺乏責任感，到底什么是責任？員工與企業各自應當承擔什么樣的責任？責、權、利一定是對等的，我們不能只強調責任和義務，不強調權利和監督。市場經濟講究的是“利益的平等交換”，企業與員工之間是一個契約關系，員工的責任要通過“崗位責任書”來明確，并通過科學的考評來判斷員工是否盡到了應盡的責任。員工盡到了責任，企業就必須給予相應的回報，責任和利益必須對等。一家企業連一個崗位責任書都不給員工，怎么可以說80后不負責任？到頭來“說你行你就行，說你不行你就不行”，衡量員工好壞的標準掌握在上司手中，員工唯有“以人為本”才能活得自在。

什么是忠誠？一個員工只要在公司上班，就要對企業、自己負責。“拿著公司的錢不干活跟偷沒有兩樣”，這是當年我的頂頭上司說過的一句話。忠誠并不是說員工不能主動離職，必須效忠一家企業，員工主動離職并不是背叛，每個人都可以為了自己的職業發展而尋求更好的機會。如果企業要求員工不能主動離職的話，就必須采用終身雇傭制——不管員工表現多差都不能被辭退，這樣才合理，忠誠應該是雙向、對等的。

員工的忠誠從何而來？我認為企業必須提供四種機會：做事的機會、學習的機會、晉升的機會、賺錢的機會。員工有權利跟企業博弈：一個企業不培養員工，員工就不會干活，工作效率就低，企業效益就差；一個企業把員工培養成才了，工作效率就高，企業效益也高，但是員工卻有可能跳槽。這是很多企業家的困惑，這個問題在任何國家、任何企業都存在，關鍵看你以什么樣的心態去面對。企業與其用各種方法阻止員工離職，不如想辦法提升企業的吸引力，讓員工為了自己的利益舍不得離開公司。

筆者在惠普公司前后工作15年，曾經三進三出惠普，每次進都有歡迎會，每次出都有歡送會。直到今天，我在惠普時的上司、同事都認為我是一個對企業忠誠的人。今天看來，我在惠普所得到的尊重、培訓、利益都是80后所期望的，如果哪家企業能像惠普這樣善待員工，就沒有不成功的道理。

很多人認為80后的頻繁跳槽是不負責任、太過于自我的表現，這些想法可以理解，但抱怨是沒用的，必須積極地想辦法應對。大家不妨逆向思考：什么情況下員工不跳槽？把這個問題想清楚，問題自然就解決了。要搞清楚這個問題就要去問80后員工，有多少中國企業每年都做員工滿意度調查？如果一家企業從來不做員工滿意度調查，就不可能知道員工

關心什么、在乎什么、討厭什么。

企業家和高層管理者遇到問題首先應從自身找原因，我相信，只要中國企業能摒棄傳統的封建意識，把80后員工當做自己的孩子來對待，員工就會報答企業，就會給企業創造價值。誰愿意整天跳槽？跳槽與離婚一樣對雙方都是傷害。企業家和經理人一定要明白80后員工跳槽的動機和原因是什么：絕大多數人跳槽不是因為錢少，而是因為得不到上司的賞識，得不到應有的尊重，看不到發展前景，這是當年我們通過調研得出的結論。而一個人去另外一個新單位，首先看重的卻是薪酬待遇，因為其他東西都是軟的、無法衡量的，且不能馬上看到。（來源：《銷售與市場·管理版》；高建華著）