第一篇：周三多《管理學原理與方法》第四版(復旦版)筆記

《管理學》――原理與方法

周三多（第四板）——復旦大學出版社 第一章 管理與管理學

第一節 人類的管理活動 第二節 管理的職能與性質 二：管理的自然屬性 不以人的意志為轉移，也不因社會制度形態的不同而有所改變，這完全是一種客觀存在。——管理的自然屬性。三：管理的社會屬性

1：科學技術的進步，經濟的快速發展，企業規模擴大，職能經理人出現，企業經營權和所有權分離

2：部分職工持有股票，企業所有權的人數增多。

3：西方發達國家的政府對本國經濟采取不同形式不同程度的干預 4：企業管理需要考慮消費者利益和社會生態環境的保護 第三節 管理者的角色與職能 一：管理者的角色

根據亨利。明茨伯格的一項廣為引用的研究，管理者扮演著十種角色，這十種角色可歸入三類。

人際角色：代表人角色、領導人角色、聯絡者角色 信息角色：監督者、發言人、傳播人

決策角色：企業家、干擾對付者、資源分配者、談判者 二：管理者的職能

羅伯特。卡次的研究，管理者必須具備三種技能

（一）技術技能

運用管理者所監督的專業領域中的過程，慣例、技術和工具的能力。

（二）人際技能

（三）概念技能 能把觀點設想出來，并加以處理以及將關系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把組織視為一個整體，并且了解組織各個部分的相互關系

（一）“泰羅”的科學管理理論——科學管理之父 泰羅創立的科學管理理論的主要管觀點

1：科學管理的根本目的——謀求最高工作效率

2：達到最高效率的重要手段——用科學的管理方法代替舊的經驗方法

3：實施科學管理的核心問題——要求人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底的改變 泰羅提出的以下管理制度

1：對工人提出科學的操作方法，以便合理利用工時，提高效率 2：在工資制度上實行差別計件制

3：對工人進行科學的選擇，培訓和提高

4：制定科學的工藝規程，并用文件形式固定下來以利推廣

5：使管理和勞動分離，把管理工作稱為計劃職能、工人的勞動稱為執行職能

代表作——《科學管理原理》1911年 亨利。甘特

重要貢獻之一是設計了一種用線條表示的計劃的因素成“甘特圖”

代表作——《工業的領導》1916，《工作組織》1919 布雷斯及他的妻子

兩人以進行“動作研究”而著稱

泰羅及其他同期先行者的理論和實踐構成了泰羅制。“泰羅制”著重解決的問題是用科學的方法提高生產現場的生產效率問題

（二）對“泰羅制”的評價

“泰羅制”應用在生產現場管理中效果顯著，但其推廣卻很不順利，遭到了資本家和工人的反對。“泰羅制”當時之所以遭到反對，一方面是因為社會上傳統意識的影響，另一方面是由于它本身也存在著弱點，我們應當用歷史的觀點客觀地評價。

1：它沖破了傳統地落后地經驗管理辦法，將科學引進了管理領域，創立了一套具體地科學管理方法

2：科學地管理方法和科學地操作程序使生產效率提高了二三倍，推動了生產地發展，適應了資本主義地發展。

3：由于管理職能于執行職能地分離，企業中開始有一些人專門從事管理工作

4：泰羅把人看成會說話的機器，只能按照管理人員的決定、指示、命令執行勞動，在體力技能上受很大的壓榨 缺陷

泰羅制是適應歷史發展的需要而產生的，同時也受到歷史條件和個人經歷的限制，它的科學管理所涉及的問題比較小，管理的內容比較窄，企業的財務、銷售、人事等方面的活動都沒有涉及。

（三）法約爾的“組織管理理論”

泰羅制在科學管理中的局限性主要是由法國的亨利。法約爾加以補充的。

“組織理論”的中心問題：組織結構和管理原則的合理化，管理人員職責分工的合理化。法約爾：認為要經營好一個企業，不僅要改善生產現場的管理，而且應當注意改善有關經營的六個方面的職能

技術職能、經營職能、財務職能、安全職能、會計職能、管理職能（計劃、組織、指揮、協調、控制）

14條原則1：分工 2：權力與責任 3：紀律 4：統一命令

5：統一領導 6：員工個人要服從整體 7：人員的報酬要公平 8：集權 9：等級鏈 10：秩序 11：公平 12：人員保持穩定 13：主動性 14：集體精神

法約爾的貢獻：在管理的范疇、管理的組織理論、管理的原則方面提出了嶄新的觀點 馬克斯。韋伯：德國社會學家，在組織體系和組織原則方面提出了若干新的理論 第三節 西方現代管理思想的發展 一：行為科學學派

（一）行為科學的由來

泰羅制的“科學管理“理論把人看成“經濟人”而行為科學把人看成“社會人”即：影響工人生產效率的因素除了物質條件外，還有人的工作情緒。行為科學——一門研究人類行為規律的科學

（二）“行為科學”的早期理論——人群關系論（代表人：梅奧）霍桑試驗

目的：找出工作條件對生產效率的影響，以尋求提高勞動生產率的途經

過程：試驗首先從變化現場工作的照明強度著手。研究人員將參加工作的工人分成兩組，一組為試驗組，一組為控制組。控制組一直在平常的照明強度下工作，而試驗組則給予不同的照明強度。當試驗組的照明強度逐漸增大時，試驗組的生產增長比例與控制組大致相同，當試驗組的照明強度逐漸降低時，試驗組的產量明顯下降。試驗表明，照明度的一般改變不是影響生產率的決定因素。后來再進行其他方面的試驗。觀點：1：企業的職工是社會人

2：滿足工人欲望，提高工人的士氣是提高生產效率的關鍵

3：企業中實際存在一種“非正式組織”——企業職工在共同工作和共同生產中必然產生相互之間的人群關系，產生共同的感情，自然形成一種行為準則和慣例，要求個人服從。這就構成了“非正式組織”

4：企業應采用新型的領導方法

影響：人群關系理論是“行為科學”管理學派的早期思想，它只強調要重視人的行為，而行為科學還要求進一步研究人的行為規律，找出產生不同行為的影響因素，探討如何控制人的行為以達到預定目標。

（三）“行為科學”學派的主要理論 1：需求層次理論——馬斯洛

尚未滿足的需要————為目標而驅使的行為————目標的滿足 馬斯洛的需要層次理論有兩個基本的觀點

a：一個人的需要取決于他已經得到什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為 b：人的需要都有輕重層次，某一需要得到滿足后，另一需要才出現 A：生理需要 B：安全需要

C：感情和歸屬需要 D：尊重需要 E：自我實現需要

缺點：缺乏客觀實際性

2：雙因素理論——赫茨伯格

赫茨伯格拋棄了傳統的觀點：滿意——（對立面）——不滿意 提出新觀點：滿意——沒有滿意——沒有不滿意——不滿意 調查認為：使職工感到滿意的因素都是工作的性質和內容方面的。而使他們不滿意的因素都是工作環境或者工作關系方面的。赫茨伯格把前面的因素叫激勵因素，后者叫保健因素（1）保健因素：當這類因素得到改善時，職工的不滿就會消除，但是，保健因素對職工起不到激勵的積極作用。

包括：企業的政策與行政管理、監督、與上級的關系、與同事的關系、工作安全 個人生活、工作條件等

（2）激勵因素：這些因素具備時可以起到明顯的激勵的作用，當這類因素不具備時，也不會造成職工的極大不滿。

包括：工作上的成就感、受到重視、提升、工作本身的性質、個人發展的可能性、職責 結論：激勵因素是以工作為中心的，即以對工作本身是否滿意，工作中個人是否有成就、是否得到提升為中心的。而保健因素則與工作的外部環境有關，屬于保證工作完成的基本條件。馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的雙因素理論有很大的相似性，馬斯洛的高需要層次即赫茨伯格的激勵因素。而為了維持生活所必須滿足的低層次需要相當于保健理論 3：X、Y理論

（1）X理論和Y理論——麥戈雷格

X理論的主要觀點：人的本性是壞的，一般人都好逸惡勞，盡可能逃避工作的特性，由于人有厭惡工作的特性，因此對大多數人來說，僅用獎勵的辦法是不夠的，必須進行強制、監督、指揮、對懲罰進行威脅，才能使他們努力地去完成工作目標。一般人胸無大志，通常滿足于平平穩穩地完成工作。

Y理論的主要觀點：人都是積極向上的，他們對工作的喜歡取決于他們把工作看成是一種滿足還是一種懲罰。人們在通常情況下愿意承擔責任，人們都熱衷于發揮自己的才能和制造性。結論：x理論假設較低層次的需要支配著個人的行為，y理論則假設高層次的需要支配著人的行為。麥戈雷格認為y理論比x理論更實際有效，因此他建議讓員工參加工作于決策。為員工提供富有挑戰性的工作。，建立良好的群體關（2）超Y理論——喬伊。洛爾斯

主要觀點：管理方式要由工作性質、成員素質等來決定 不同的人對管理方式的要求不同。有人希望有正規化的組織與規章條例來要求自己的工作，而不愿參與問題的決策去承擔責任。這種人歡迎以x理論來指導工作，有的人則需要更多的自治責任和發揮個人創造性的機會。這種人則歡迎用y理論來指導工作。4：Z理論——威廉。大內

主要觀點：認為企業管理當局與職工的利益是一致的，兩者的積極性可融為一體。管理的主要內容：a：企業對職工的雇傭應是長期的而不是短期的

b：上下結合制定決策，鼓勵職工參與企業的管理工作 c：實行個人責任制

d：上下級之間關系要融洽

e：對職工要進行知識全面的培訓，使職工有多方面工作的經驗。F：相對緩慢的評價和穩步提拔

G：控制機制要較為含蓄而不正規，但檢測手段要正規 三：“決策理論”學派

“決策理論”學派是以統計學和行為科學作為基礎的。“決策理論”學派主要觀點： 1：管理就是決策

2：決策分為程序性決策和非程序性決策（圖）

程序化決策：按既定的程序所進行的決策，往往可制定一個例行程序的

非程序化決策：新發生的，非結構性的，問題極為重要、復雜、沒有例行程序可循的決策。

（六）企業組織創新

1：企業內部組織結構由極端化向扁平化方向發展 2：建立學習型組織 3：規模經濟的傳統正在改變 4：虛擬公司正在代替傳統的實體型企業

第三章 管理的基本原理

一：系統的概念

是指若干相互聯系，相互作用的部分組成，在一定環境中具有特定功能的有機整體 二：系統的特征

1：集合性。這是系統最基本的特征。一個系統至少由兩個及兩個以上的系統構成。

2：層次性。系統的結構是有層次的，構成一個系統的子系統和子子系統分別處于不同的地位

3：相關性。系統內各要素之間相互依存，相互制約的關系，就是系統的相關性 三：系統原理要點 1：整體性原理——系統要素之間的相互關系及要素與系統之間的關系以整體為主進行協調，局部服從整體，使整體效果為最佳

2：動態性原理——系統作為一個運動著的有機體，其穩定狀態是相對的，運動狀態則是絕對的。3：開放性原理——明智的管理者都應當從開放性原理出發，充分估計外部與本系統的聯系，努力擴大本系統從外界吸入的物質，能量和信息

4：環境適應性原理——系統不是孤立的而是與外界不斷發生聯系的

5：綜合性原理——把系統的各部分各方面和各種因素聯系起來，考察其中的共同性和規律性

2個含義 a：系統目標的多樣性和綜合性 b：組織的產品是綜合而制造的 第三節 人本原理

——以人為中心的管理思想。20世紀末管理理論發展的主要特點 主要觀點：

一：職工是企業的主體

（一）要素發展階段——泰羅“科學管理”階段

早期的管理理論基本上限于把勞動者視為生產過程中的一個必不可少的因素。泰羅之 后的幾十年中所有對勞動和勞動力的研究大多都未擺脫把人視為機器附屬物的基本觀點和方法

（二）行為研究階段——馬斯洛、赫茨伯格等 二戰后，一部分管理學家和心理學家開始意識到勞動者的行為決定了企業的生產效率、質量和成本。勞動者的需要是多方面的，經濟需要只是其中的一種。

（三）主體研究階段

70年代以后企業界逐漸意識到職工在企業生產經營活動中的重要性，逐漸形成了以人為中心的管理思想。

二：有效管理的關鍵是職工參與 兩種不同的途經

1：高度集權，從嚴治廠，依靠嚴格的管理使得企業目標統一，行動一致，從而實現高的工作效率。

2：適度分權，民主治廠，依靠科學管理和職工參與使個人利益和企業利益聯系在一起，使職工為了共同的目標而自覺努力的奮斗，從而實現高的工作效率。

兩種途經的根本不同之處：a：前者職工處于被動地位，職工是管理的客體 b：后者職工處于主動地位，職工是管理的主體 三：現代管理的核心是使人性得到最完美的發展 四：管理是為人服務的

1：企業要在這種思想的指導下，研究市場需求的特點及發展趨勢，據此確定企業的經營和產品發展的方向。

2：企業要從用戶的角度出發，提高設備和材料的使用效率，降低成本 3：企業要在這種思想的指導下研究企業的消費者

總結：尊重人、依靠人、發展人、為了人是人本原理的基本內容和特點 第四節 責任原理 一：明確每個人的職責

挖掘人的潛能的最好的辦法是明確每個人的職責

1：職責的界限要清楚 2：職責中要包括橫向聯系的內容 3：職責要落實到人 二：職位設計和權限委任要合理

一個人對工作是否能做到完全負責取決于三個因素

1：權限 ：實行任何管理都要借助于一定的權力，沒有一定的權力任何人都不可能對工作實行真正的管理。

2：利益：完全負責意味著要承擔風險，任何的管理者在承擔風險的同時都要對收益進行權衡。這種利益不僅僅是物質利益，還包括精神利益。3：能力：能力是完全負責的關鍵因素。

職責和權限、利益、能力之間的關系遵守等邊三角形 三：獎懲要分明，公正而及時 第五節 效益原理

效益——管理的永恒主題。任何組織的管理都是為了獲得某種效益，效益的高低直接影響著組織的生存和發展 一：效益的概念

效益、效率、效果是既相互聯系又相互區別的概念

效果：由投入經過轉換而產出的成果，其中有的是效益的，有的是無效益的

效率：單位時間內所取得的效果的數量，反映了勞動時間的利用狀況，與效益有一定的聯系 效益：有效產出與投入之間的一種比例管理，可從社會和經濟兩個不同角度去考察，即社會效益和經濟效益。經濟效益比社會效益直接、明顯，可有效度量；社會效益則難以計量，只能借助于其他形式來間接考察 二：效益的評價

不同的主體可從不同的角度去評價，所以效益的評價沒有一個絕對的標準。不同的評價和標準得出的結論也不同，不同的評價都有它的長處和不足，應配合運用，以求獲得客觀公正的評價結果。三：效益的追求

1：管理效益的直接形態是通過經濟效益而得到表現的。

2：影響管理效益的因素很多，其中主題管理思想正確與否占有相當重要的地位。

3：追求局部效益必須同追求全局效益協調一致。4：管理應追求長期穩定的高效益。5：建立管理活動的效益觀。第六節 倫理原理

倫理——是指導人與人相處的各種道德準則。在當今世界，一個組織要維持足夠長的生命力，不僅需要遵守法律，還需要遵守倫理規范或講究倫理。對于倫理的重視，有助于經濟組織取得較高的經濟利益。一：倫理的重要性

舉例說明1：強生公司1982年案例 2：美國埃可森公司1989年案例 二：倫理的特性

1：非強制性——倫理靠社會輿論、傳統習慣和內心信念起作用，體現了自覺性和內在性 2：非官方性——倫理是約定俗成的，不需要通過行政命令或法定程序來制定 3：普適性——所有人都受倫理的指導、調節和約束 4：揚善性 三：倫理與法律的關系

倫理和法律在內容上相互滲透。倫理是不成文的法律，法律是最低程度的倫理。倫理和法律在作用上相互補充。倫理可以引導人們遵守法律，而法律可以作為維護倫理的威懾力量 四：倫理與效益的關系

企業的倫理經營不僅使除所有者之外的利益相關者（債權人、員工、顧客、供應者、競爭對手、社區和政府）的利益得到不同程度的增進，而且使企業自身的效益得到提高。1：企業的倫理經營意味著企業注重維護利益相關者的利益，從而需付出一定的成本 2：倫理與效益的關系在某種程度上得到了實證研究的支持 3：歷史證明效益和倫理具有兼得的可能性

第四章 管理的基本方法

第三節 管理的行政方法 一：行政方法的內容和實質 內容：依靠行政組織的權威，運用命令、規定、指示、條例等行政手段按照行政系統和層次，以權威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法 實質：通過行政組織的職務和職位來進行管理

特別強調職責、職權、職位而并非個人的能力或特權 二：行政方法的特點和作用

1：權威性——行政方法所依托的基礎是管理機關和管理者的權威。

2：強制性——行政權力機構和管理者所發出的命令、指示等對管理對象具有程度不同的強制性，行政方法就是通過這種強制性來達到指揮與控制的目的

3：垂直性——行政方法是通過行政層次來實施的，基本上屬于“條條“的縱向垂直管理 4：具體性 5：無償性 行政方法的作用

1：有利于組織內部統一目標，同意意志。2：行政方法是實施其他各種管理方法的必要手段

3：可以強化管理作用，便于發揮管理職能。4：行政方法便于處理特殊問題 三：行政方法的正確運用

1：管理者必須充分認識行政方法的本質是服務2：行政方法的管理效果為領導者水平所制約

3：信息在運用行政過程中是至關重要的

4：行政方法由于借助了職位的權力，所以對下屬有較強的約束力。，這種特點使得上級在使

用行政方法時忽視了下屬的正確意見和合理的要求，不利于充分調動各方面的積極性！。

。第六章 組織文化 第一節 組織文化的概念和基本特征 一：組織文化的概念 組織文化：指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規范和思維模式的總和

組織文化的任務：努力創造這些共同的價值觀念體系和共同的行為準則 二：組織文化的基本特征

組織文化在本質上屬于“軟文化”范疇，是組織自我意識所構成的文化體系。組織文化相比教社會文化和民主文化有它們的共同屬性和自己的不同之處。1：組織文化的核心是組織價值觀 2：組織文化的中心是以人為主體的人本文化 3：組織文化的管理方式是以柔性管理為主 4：組織文化的重要任務是增強集體凝聚力 第二節 組織文化的基本要素

迪爾和肯尼迪認為組織文化的構成要素有5種：環境條件、價值信仰、英雄人物、習俗禮儀、文化網絡

美國學者彼得斯和沃特曼認為組織文化得構成有7種要素：

經營戰略、組織結構、管理風格、工作程序、工作人員、技術能力、共同價值 現代系統論得觀點：組織文化得結構層次有3個：表層文化、中介文化、深層文化 表現形態：物質文化、管理文化、制度文化、生活文化、觀念文化

構成要素：組織精神、組織理念、組織價值觀、組織道德、組織素質、組織行為、組織制度、組織形象等。

從最能體現組織文化特征得角度看：組織文化得基本要素有 一：組織精神

經過經心培養和逐步形成的并為全體組織成員認同的思想境界、價值取向和主導意識，它反映了組織成員對本組織的的特征、地位、形象等 例：日本松下電器公司的“七精神”

美國國際商業機器公司的精神“IBM就是服務” 二：組織的價值觀

組織價值觀是指組織評判事物和指導行為的基本信念、總體觀點和選擇方針。它具有調節性、評判性、驅動性。

組織的價值觀具有不同的層次和類型，優秀的組織總會追求崇高的目標、高尚的社會責任和卓越創新的信念。

例：美國百事可樂公司認為“順利是最重要的” 三：組織形象 組織形象：指社會公眾和組織成員對組織、組織行為與組織各種活動成果的總體印象和總體評價，反映的是社會公眾對組織的承認程度，體現了組織的聲譽和知名度 其中對組織形象影響較大的因素有5個：

1：服務、產品形象 2：環境形象 3：成員形象 4：組織領導者形象 5：社會形象 第三節 組織文化的功能 一：自我凝聚功能 二：自我改造功能 三：自我調控功能 四：自我完善功能 五：自我延續功能

第四節 塑造組織文化的主要途經 一：選擇價值標準

組織價值觀是組織文化的核心和靈魂，選擇選擇正確的組織價值觀是塑造組織文化的首要問題

兩個前提：1：要立足于本組織的具體特點

2：要把握住組織價值觀與組織文化各要素之間的相互協調。選擇正確的組織價值標準要抓住4點：

1：組織價值標準要正確、明晰、科學、具有鮮明特點

2：組織價值觀和組織文化要體現組織的宗旨、管理戰略和發展方向 3：要使得組織文化標準和員工的基本素質相和諧 4：要堅持群眾路線，充分發揮群眾的創造精神 二：強化員工認同

1：充分利用一切宣傳工具和手段 2：樹立榜樣人物 3：培訓教育 三：提煉定格 1:精心分析

詳細分析和仔細比較實踐結果與規劃方案的差距，必要實踐吸收有關專家和員工和合理化意見。

2：全面歸納

刪除那些落后的，不為員工所認可的內容與形式，保留那些進步的為廣大員工接受的內容和形式。

3：精煉定格 四：鞏固落實

1：建立必要的制度 2：領導率先垂范 五：豐富發展

第八章 管理決策

決策是管理的本質，管理的各項職能——計劃、組織、領導、控制、創新都離不開決策 第一節 決策的定義、原則與依據 一：決策的定義

——決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程

1：決策的主體是管理者 2：決策的本質是一個過程，這一過程由多個步驟組成 3：決策的目的是解決問題或利用機會 二：決策的原則

1：決策遵循的是滿意原則，而不是最優原則。要使得決策達到最優，必須 a：容易獲得與決策有關的全部信息

b：真實了解全部信息的價值所在，據此控制所有可能的方案 c：準確預期到每個方案在未來的執行結果 2：現實中上述條件往往得不到滿足

三：決策的依據——信息（信息的數量和質量直接影響決策水平）第二節 決策的類型和特點 一：決策的類型

（一）長期決策和短期決策

1：長期決策：指有關組織今后發展方向的長遠性、全局性的重大決策，又稱“長期戰略決策”如：投資方向的選擇

2：短期決策：為實現長期戰略目標而采取的短期策略手段。又稱“短期戰術決策”如：物資儲備、生產中資源配置等問題。

（二）戰略決策、戰術決策與業務決策

1：戰略決策：涉及組織長遠發展和長遠目標的決策，具有長遠性和方向性，如：組織目標、方針的確定

2：戰術決策：又稱“管理決策”是在組織內貫徹的決策，屬于戰略執行過程中的具體決策。3：業務決策：日常生活中為提高生產效率、工作效率而作出的決策，只對組織產生局部影響。

（三）集體決策與個人決策

（四）初始決策和追蹤決策 初始決策是零起點決策，是在有關活動尚未進行情況下進行的決策。追蹤決策是非零點決策

（五）程序化決策與非程序化決策

1：程序化決策：涉及的是那些重復出現的，日常管理的“例行問題”

2：非程序化決策：涉及的是那些偶然發生的、性質和結構不明的具有重大影響的“例外問題”

（六）確定型決策、不確定型決策、風險型決策

1：確定型決策：是指在確定可控的條件下進行的決策。在決策中，每個方案只有一個確定的結果，最終選擇哪一個方案取決于對方案結果的直接比較

2：風險型決策：——“隨機決策”。在這種決策中，決策的結果有多種，決策者不知道會發生哪一種結果，但每種結果發生的概率已知。

3：不確定型決策：指在不穩定條件下進行的決策。在不確定型決策中，決策者不知道會出現多少種結果，也不知道每種結果發生的概率如何。二：決策的特點

1：目的性：任何決策都含有目標的確定 2：可行性：每個決策的方案都有一定的可行性

3：選擇性：決策的關鍵是選擇，沒有選擇就沒有決策 4：滿意性：決策的原則是“滿意”而不是“最優”

5：過程性：a：組織中的決策不是單項決策而是一系列決策的綜合 b：在這一系列的決策中，每個決策本身就是一個過程 6：動態性：決策的動態性與過程有關 第三節 決策的理論 一：古典決策理論

——又稱“規范決策理論”是基于“經濟人”的假設提出的，盛行與50年代以前 觀點：認為應該從經濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經濟利益

主要內容：1：決策者必須全面掌握有關決策環境的信息情報 2：決策者充分了解有關備選方案的情況

3：應建立一個合理的自上而下的執行命令的組織體系

4：決策者進行決策的目的始終都是在于使得本組織獲取最大的經濟利益 古典決策理論的假設：作為決策者的“管理者”都是“完全理性的”

古典決策理論忽視了非經濟因素在決策中的作用，不一定能指導實際的決策活動 二：行為決策理論

赫伯特。西蒙《管理行為》中提出“有限理性”“滿意原則”

發現：影響決策者的不僅有經濟因素，還有個人的行為表現：態度、情感、經驗等 主要內容：1：人的理性介于完全理性和非完全理性之間，即人是有限理性的

2：決策者在識別和發現問題中容易受知覺上的偏差的影響判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析

3：由于受決策時間和資源利用的限制，決策者只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不能做到全部了解。決策者的選擇的理性是有限的

4：在風險型決策中，與經濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態度很重要

5：決策者在決策中往往只求滿意的結果，而不愿費力尋求最佳方案 三：當代決策理論

核心內容：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程 第四節 決策的過程與影響因素 一：決策的過程

1：識別問題 2：確定決策的標準 3：給標準分配權重 4：擬定方案 5：分析方案 6：選擇方案 7：實施方案 8：評價決策效果 二：決策的影響因素

（一）環境

1：環境的特點影響著組織的活動選擇

2：對環境的習慣反映模式也影響著組織的活動選擇

（二）過去的決策

一般情況下，決策不是一張白紙上的初始決策而是對初始決策的完善和調整或改變

（三）決策者對風險的態度

決策者對風險的態度影響其對方案的選擇

（四）倫理

決策者是否重視倫理以及采用何種標準會影響其對待行為或事物的態度，進而影響其決策

（五）組織文化

組織文化影響成員對待變化的態度，進而影響一個組織對方案的選擇和實施

（六）時間

美國學者威廉把決策分為

1：時間敏感型決策：那些必須立刻迅速作出的決策

2：知識敏感型決策：對時間要求不高，而對質量要求較高的決策。如：組織中大部分的戰略決策

第五節 決策的方法 一：集體決策方法

（一）頭腦風暴法——比較常用的決策方法

方法：將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言

——創始人：英國心理學家“奧斯本”

4項原則：1：對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內

2：建議越多越好，在此階段，參與者不要考慮自己建議的質量，想到什么就應該所什么 3：鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎越好 4：可以補充和完善已有的建議以使得它更具有說服力 時間1——2小時；參加者5——6人為宜。

（二）名義小組技術

方法：召集一些有知識的人，把要解決的問題的關鍵內容告訴他們，并請他們獨立思考，要求每個人把自己的備選方案和意見寫下來，然后按順序陳述意見，再對所有方案進行投票。管理者最后仍有權決定是接受還是拒絕這一方案

（三）德爾菲技術 ——蘭德公司提出德

當企業面臨一個重大問題時：

步驟：1：設法取得有關專家德合作

2：把要解決的問題分別告訴專家們，請他們單獨發表自己德意見并對實現新技術突破所需德時間作出估計

3:在此基礎上，管理者收集并綜合反映專家們的意見，再把綜合意見反饋給各位專家。4：讓他們再次進行分析并發表意見。如此反復多次，最終形成代表專家組意見的方案 運用該技術的關鍵：

1：選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題和機會的性質 2：決定適當的專家人數，一般10～50人較好 3：擬定好意見征詢表

二：有關活動方向的決策方法

（一）經營單位組合分析法——美國波斯頓公司提出

⑴． BCG矩陣：橫軸代表市場份額份額；縱軸表示預計的市場增長

⑵． 現金：低增長，高市場份額 吉星：高增長，高市場份額 問號：高增長，低市場份額 瘦狗：低增長，低市場份額

⑶．BCG假定：累積學習曲線

如果公司能夠適當地生產產品和管理生產過程，則產品生產量積累的每一個顯著的嗇，都會帶來可預計的單位產品成本的下降。

（二）政策指導矩陣書p257頁 三：有關活動方案的決策方法

（一）確定型決策方法 在比較和選擇活動方案時，如果未來情況只有一種并為管理者所知，則須采取確定型決策方法

1：線性規劃 2：量本利分析

（二）風險型決策方法——決策樹法

（三）不確定型決策方法——1：小中取大法 2：大中取小法 3：最小最大后悔值法

第九章 計劃與計劃工作

第一節 計劃的概念及其性質 一：計劃的概念

很多管理界的學者都對“計劃”作了詳細的解釋。無論在名詞意義上還是在動詞意義上，計劃內容都包括

5W1H what 做什么？目標與內 why 為什么做？原因 who 誰去做 人員 where 何地做 地點

when 何時做 時間 how 怎樣做 方式、手段 二：計劃與決策（計劃與決策是兩個既相互區別又相互聯系的概念）決策：是關于組織活動方向、內容、形式的選擇

計劃：則是對組織內部不同部門和不同成員在一定時期內行動任務的具體安排 1：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續 2：在實際工作中，計劃和決策相互滲透，相互交織 三：計劃的性質

（一）計劃工作是為實現組織目標服務

“計劃工作”是對“決策工作”在時間和空間兩個維度上的進一步地展開和細化

（二）計劃工作是管理活動地基礎

（三）計劃工作具有普遍性和秩序性

（四）計劃工作要追求效率 第二節 計劃的類型 一：長期計劃和短期計劃

長期計劃：描述了組織在較長時期的發展方向和方針，繪制了組織長期發展的藍圖 短期計劃：具體地規定了組織地各個部門在目前地各個較短的時期階段，特別是最近的時段中

二：業務計劃、財務計劃、人事計劃

從職能空間分類，可將計劃劃分為業務計劃、財務計劃、人事計劃。三：戰略性計劃、戰術性計劃 戰略性計劃：指用于整體組織的，為組織較長時間設立總體目標和尋求組織在環境中的地位的計劃，具有整體性和長期性

戰術性計劃：規定總體目標如何實現的細節的目標

四：具體性計劃、指導性計劃

具體性計劃：具有明確規定的目標，不存在模棱兩可。

指導性計劃：規定一些一般的方針和行動原則，給予行動者較大的自由處置權 五：程序性計劃、非程序性計劃 西蒙把組織活動劃分為

1：例行活動：一些重復出現的工作，如訂貨，材料入庫等。解決這類問題的計劃叫程序性計劃

2：非例行活動：不重復出現或新出現的問題。解決這類問題沒有一成不變的決策方法和程序，解決這類問題的決策叫“非程序性決策”相應的計劃叫“非程序性計劃

上述是按照不同的標準劃分計劃的類型。一個計劃包括組織將來行動的目標和方式 哈羅德。孔茨從抽象到具體把計劃劃分為一個層次體系 抽象——具體

（一）目的或使命

指明一定德組織在社會上應起的作用，所處的地位，它決定組織的性質，決定此組織區別于彼組織的標志

如：大學的使命是教書育人和科學研究

（二）目標

進一步具體為組織一定時期的目標和各部門的目標 如：某大學最近3年培養了多少學生，發表了多少論文

（三）戰略

通過一系列的主要目標和政策去決定和傳達指望成為什么樣組織的情景

（四）政策

政策是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書

（五）程序

是制定處理未來活動的一種必要方法的計劃

（六）規則

1：規則是知道行動但不說明時間順序

2：可以把程序看作是一系列的規則，但是一條規則可能是也可能不是程序的組成部分。程序不同于規則

（七）方案（規劃）

一個綜合性的計劃，包括：目標、政策、程序、規則、任務分配、要采取的步驟、要使用的資源及其他因素。方案可大可小。

（八）預算

預算是一份用數字表示預期結果的報表 第三節 計劃的編制過程

一：確定目標：確定目標是決策工作的主要任務

二：認清現在：目的是尋求合理有效的通向對岸的途經——實現目標的途經

三：研究過去。研究過去不僅是從過去發生的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現在的一條規律

四：預測并有效地確定計劃重要地前提條件 五：擬定和選擇可行性行動地計劃 六：制定主要計劃

七：制定派生計劃：與基本計劃密切聯系的計劃

八：制定預算，用預算使計劃數字化

第十二章 計劃的實施

第一節 目標管理

一：目標管理的基本思想

1：企業的任務必須轉化位目標，企業管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業目標的實現

2：目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會一起來制訂共同的目標，確定彼此的成果責任。

3：每一個企業管理人員的分目標都是企業總目標對他的要求

4：管理人員和工人是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制

5：企業管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標 二：目標的性質 目標所具有的特征 1：目標的層次性：

組織目標形成一個有層次的體系，范圍從廣泛的組織戰略性目標到特定的個人目標。頂層：包含組織的遠景和使命的陳述 第二層次：組織的任務體系

基層：分公司的目標、部門和單位的目標、個人目標等 2：目標網絡

從某一具體目標的實施規劃的整體協調方面來進行工作。

內涵4點：a：目標和計劃很少是線性的，目標和規劃形成一個相互聯系著的網絡 b：主管人員必須確保目標網絡中的每個組成部分要相互協調。

C：組織中的每個部門在制訂自己部門的目標時，必須要與其他部門相協調 D：組織制訂各種目標時，必須要與許多約束因素相協調 3：目標的多樣性 4：目標的可考核性 目標考核的途經是：將目標量化。目標可考核的含義是，人們必須能夠回答出這樣的問題“在期末，我如何知道目標已經完成了？”

5：目標的可接受性

對于一個目標的完成者來說，如果目標是超過其能力所及的范圍，則該目標對其是沒有激勵作用的。

6：目標的挑戰性

具有挑戰性的目標更能激發員工的工作的潛力和斗志。目標的可接受性和挑戰性是對立統一的。

7：目標的伴隨信息反饋性

信息反饋：是把目標管理過程中。目標的設置、目標實施情況不斷地反饋給目標設置和實施地參與者，讓人員時刻知道組織對自己地要求和自己地貢獻。三：目標管理的過程

1：制訂目標（包括確定組織的總體目標和各部門的分目標）2：明確組織的作用 3：執行目標 4：成果評價 5：實行獎懲

6：制訂新目標并開始新的目標管理循環

第十三章 組織設計 第一節 組織設計的概述 一：問題的提出

組織設計的實質：是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工

（一）個人活動與集體活動

組織結構的必要性和重要性是隨著組織活動內容的復雜和參與活動的人員數量的增加而不斷提高的

（二）管理幅度、管理層次與組織結構的基本形態

“管理層次”與“管理幅度”的反比關系決定了兩種基本的管理組織的結構形態： 扁平結構形態、錐形結構形態

扁平結構：指組織規模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結構形態 優點：層次少，信息傳遞速度快，盡早發現信息反饋的問題，盡早解決，信息失真可能性小。缺點：a：主管不能對每位下屬有充分的了解 b：主管得到的信息太多，不利于及時利用

錐形結構：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細型的金字塔形態 優點與局限性正好與“扁平結構”相反

（三）影響管理幅度的因素 1：管理者和被管理者的工作能力

2：工作內容和性質a：主管所處的管理層次 b：下屬工作的相似性 c：計劃的完善程度 d：非管理事物的多少 3：工作條件a：助手的配備情況 b：信息手段的配備情況 c：工作地點的相近性 4：工作環境

（四）組織設計的任務

組織設計要完成以下三個步驟的工作

1：職務設計與分析 2：部門劃分 3：結構的形成 二：組織設計的原則

（一）因事設職和因人設職相結合的原則。1：組織設計往往不是全新的，進行再度調整時，要考慮“事事有人做”而非“人人有事做” 2：組織中的工作最終是要靠人完成的，不能完全招聘社會上的人員來滿足企業的所有需要。3：任何組織首先是人的集合，而非是事和物的集合

（二）權責對等的原則（職權和職責對等）

（三）命令統一的原則

“組織中的成員只能接受一個上司的領導”，但是這種原則也經常會受到破壞 第二節 組織設計的影響因素分析 一：經營環境對企業組織設計的影響 環境——“任務環境”和“一般環境”。“不確定性”是企業外部經營環境的主要特點，不確定性取決于環境的“復雜性”和“變動性”

環境特點及其變化對企業組織的影響主要表現在以下3個方面 1：對職務和部門設計的影響 2：對各部門關系的影響

3：對組織結構總體特征的影響

二：經營戰略對企業組織設計的影響

1：“保守型戰略”的企業領導可能認為，企業面臨的環境是較為穩定的，需求不再有大的增長變化。在組織設計上強調管理和生產的規范化程度。具體表現如下 a：實行以嚴格分工為特征的組織結構 b：高度的集權控制

c：規范化的規章和程序 d：以成本和效率為中心的嚴格的計劃體制 e：生產專家和成本控制專家在管理中，特別是在高層管理中占重要地位 f：信息溝通以縱向為主

2：“選擇風險型戰略”的領導則可能認為環境復雜多變，需求高速增長，市場變化很快，機遇和挑戰并存 組織結構特點

a：規范化較低的組織結構 b：分權的控制

c：計劃較廣泛而靈活 d：信息的溝通以橫向為主 e：高層管理主要由市場營銷專家和產品開發研究專家支配 3：“分析型戰略”介于前兩者之間

它力求在兩者之間保持適當的平衡，所以其組織結構設計兼具有剛性和柔性的特征 三：技術及其變化對企業組織設計的影響

（一）生產技術對企業組織的影響

1：經營成功的企業的組織結構，與其所屬的技術類型有著相互對應的關系

2：成功的單件小批生產和連續生產的組織具有柔性結構而成功的大批量生產的組織具有剛性結構

（二）信息技術對企業組織的影響

1：使組織結構呈現扁平化趨勢 2：對集權化和分權化可能帶來雙重影響 3：加強或改善了企業內部各部門間以及各部門內工作人員間的協調 4：要求給下屬以較大的工作自主權 5：提高專業人員比率 四：企業發展階段對企業組織設計的影響

1：創業階段——組織結構不正規，協調降低在最低限度 2：職能發展階段——組織結構建立在職能專業化的基礎上

3：分析階段——組織結構以產品或地區事業部為基礎來建立，目的是在企業內部建立“小企業”使后者按創業階段的特點來管理

4：參謀激增階段——行政管理增加了許多參謀助手，會影響組織中的統一命令 5：再集權階段

五：規模對企業組織設計的影響

考察規模對組織設計的影響要從以下幾個方面考慮

1：規范化 2：分權化 3：復雜性 4：專職管理人員的數量 第三節 部門化

組織結構中經常運用的部門劃分的標準是：職能、產品、地區 一：職能部門化（是一種傳統的普遍的組織形式）

優點：1：職能是劃分活動類型，從而設立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標準 2：有利于維護最高行政指揮的權威，有利于維護組織的統一性

3：由于各部門只負責一種類型的業務活動，有利于工作人員培訓，相互交流 局限性：1：不易知道產品結構的調整。

2：由于部門的負責人只從事某種專門業務的管理，缺乏總體的眼光，不利于高級管理人才的培養。

3：由于各部門的性質不同，使各部門之間的活動不協調，影響組織整體目標的實現

二：產品部門化

優勢：1：能使企業將多元化經營和專業化經營結合起來 2：有利于企業及時調整生產方向 3：有利于促進企業的內部競爭 4：有利于高層管理人才的培養 局限性：1：要有多個人去管理各個產品部 2：影響企業的統一指揮

3：各職能部門與總部管理機構重疊，管理費用增加，成本增加 三：區域部門化

——根據地理因素設立管理部門，把不同地區的經營業務和職責劃分為不同部門的經理 四：綜合標準與矩陣組織

矩陣組織有很大的彈性和適應性

優勢：1：可在短期內完成重要的任務

2：由于在項目中集中了各種人才，便于知識和意見的交流 3：成員來自于各部門，可促進部門間的協調和溝通 局限性：1：可能職員會產生臨時觀念，影響工作責任心 2：要接受命令，在工作中可能有時會感到無所適從 第四節 分權和集權 一：權利的性質與結構

定義為影響力的權力主要包括：1：專長權 2：個人影響力 3：制度權 專長權：指管理者具備某種專門知識或技能而產生的影響力

個人影響力：指個人的品質、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力

制度權：與管理的職務有關，由管理者在組織中地位所決定的影響力，實質是決策的權力 二：集權與分權的相對性

集權：指決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中 分權：指決策權在組織系統中較低管理層次的程度上分散 三：組織中的集權傾向

（一）集權傾向產生的原因

集權傾向主要與組織的歷史和領導的個性有關，但有時也可能是為了追求行政上的水平1：組織的歷史 2：領導的個性 3：政策的統一與行政的效率

（二）過分集權的弊端

1：降低決策的質量 2：降低組織的適應能力 3：降低組織成員的工作熱情 四：分權及其實現的途經

（一）分權的標志

1：決策的頻度：頻度越大，分權越高

2：決策的幅度：涉及的范圍、職能越多，分權越高 3：決策的重要性（決策的影響程度和決策涉及的費用）4：對決策的控制程度

（二）分權的影響因素 1：組織中有利于分權的因素

a：組織的規模 b：活動的分散性 c：培訓管理人員的需要 2：不利于分權的因素

a：政策的統一性 b：缺乏受過良好訓練的管理人員

（三）分權的途經

權力分散的兩個途經：1：組織設計的制度分配——制度分權 2：主管人員在工作中的授權

區別：1：制度分權是在詳細分析，認真論證的基礎上進行的，有一定的必然性，而授權則根據管理者的能力，下屬的特長而具有一定的伴隨性

2：制度分權是將權力分配給某一職位，而授權是將權力委任給某個下屬

3：制度分權主要是一條組織工作中的原則，以及在此原則指導下組織設計的縱向分工，而授權則主要是領導者在管理工作中的一種藝術 4：制度分權相對比較穩定

第十四章 人員配備

第一節 人員配備的任務、程序、原則 一：人員配備的任務

人員配備是為每個崗位配備適當的人，人員配備的任務可以從組織和個人這兩個不同的角度去考查

（一）從組織需要的角度考察

1：通過人員配備使組織系統開發運轉 2：為組織發展準備干部力量 3：維持成員對組織的忠誠

（二）從組織成員配備的角度考察

1：通過人員配備，使每個人的知識和能力得到公正的評價。

2：通過人員配備，使每個人的知識和能力得到不斷發展，素質得到不斷提高。二：人員的配備的工作內容和程序

（一）確定人員需要——主要以設計“職務數量和類型”為依據

（二）選配人員

（三）制度和實施人員培訓計劃 三：人員配備的原則

1：因事擇人的原則 2：因材器使的原則 3：人事動態平衡的原則 第二節 管理人員的選聘 一：管理人員需要量的確定

1：組織現有的規模、機構和崗位 2：管理人員的流動性 3：組織發展的需要 二：管理人員的來源

（一）外部招聘

優點：1：被聘干部具有“外來優勢”——沒有歷史包袱，組織成員只知道目前的工作能力和實質

2：有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系 3：能夠為組織帶來新鮮空氣

缺點：1：不熟悉組織的內部情況，缺乏一定的人事基礎 2：組織對應聘者的情況不能深入了解

3：外聘干部的最大局限性莫過于對內部成員的打擊

（二）內部提升

優點：1：利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調動組織成員的積極性 2：有利于吸引外部人才

3：有利于保證選拔工作的正確性 4：有利于受聘者迅速開展工作

缺點：1：引起同事的不滿 2：可能造成或“近親繁殖”的現象 三：管理人員選聘的標準（有兩點需要說明）

1：組織中不同層次不同職能的機構管理職務，需要完成不同的工作，要求職務擔任者具備不同的知識和技能

2：選聘管理干部的主要依據是貢獻還是能力？

（一）管理的欲望

（二）正直誠信的品質

（三）冒險的精神

（四）決策的能力

（五）溝通的能力 四：管理人員的選聘程序與方法 1：公開選聘 2：粗選

3：對粗選合格者進行知識與能力的考核 a：智力與知識測驗 b：競聘演講與答辯 c：案例分析與候選人實際能力考核 4：民意測驗 5：選定管理人員 第三節 管理人員的考評

一：管理人員考評的目的和作用

1：為確定管理人員的工作報酬提供依據 2：為人事調整提供依據

3：為管理人員的培訓提供依據 4：有利于促進組織內部的溝通 二：管理人員考評的內容

（一）關于貢獻考評

貢獻考評——指考核和評估在一定期間內擔任某個職務的過程中對實現企業目標的貢獻。注意2個問題1：應盡可能把個人的努力和部門的成就區別開來。2：貢獻考評既是對下屬的考評也是對上級的考評

（二）關于能力考評

應從管理人員的決策能力、用人能力、溝通能力、創新精神和正派作風等方面進行考評 三：管理人員考評的工作程序的影響 考評工作對管理人員積極性的影響

1：考評結論直接反映了組織、上級、部屬、同行對自己的評價，從而反映了組織對自己努力的承認程度

2：組織根據考評結論而進行的分配或晉升方面的決策，會影響自己在組織中的地位和發展前景

a：確定考評內容 b：選擇考評者 c：分析考評結果，辨識誤差 d：傳達考評結果 e：根據考評結論，建立企業的人才檔案 第四節 管理人員的培訓

一：培訓與管理隊伍的穩定（相互促進）

1：培訓提供了個人發展的機會，能夠減少管理人員的離職 2：管理干部的穩定性，又能促進企業放心地進行人力投資 二：管理人員培訓地目標 ——旨在提高管理隊伍素質，促進個人發展的培訓工作，必須實現以下四個方面的具體目標 1：傳遞信息 2：改變態度 3：更新知識 4：發展能力 三：管理人員的培訓方法

1：工作輪換 2：設置助理職務

3：臨時職務與“彼得原理”（課本p454頁）

第十五章 組織力量的整合 第一節 正式組織和非正式組織

一：正式組織的活動與非正式組織的產生 正式組織的活動以成本和效率為標準，要求組織成員為了提高活動效率和降低成本而確保形式上的合作，并以正式的物質與精神獎勵或懲罰來引導他們的行為。維系正式組織的是一種理性原則

非正式組織：主要以感情和融洽的關系為標準 二：非正式組織的影響

（一）非正式組織的積極作用 1：可以滿足職工的需要

2：人們在非正式組織中的接觸會使相互之間的關系更為和諧、融洽，從而易于產生和加強合作的精神。

3：非正式組織是一種非工作性的關系，但是他們對其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常受重視的。

4：非正式組織也是某種社會環境中存在的。

（二）非正式組織可能造成的危害

1：非正式組織的目標與正式組織的沖突，可能對正式組織的工作產生極為不利的影響。2：非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會束縛成員的發展。3：非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發展組織的惰性。三：積極發揮非正式組織的作用

1：首先要認識到非正式組織存在的客觀必要性和必然性，鼓勵非正式組織存在

2：通過建立和宣傳正確的文化來影響非正式組織的行為規范，引導非正式組織提供積極的貢獻。

第二節 直線與參謀

一：直線、參謀及相互關系

直線關系：由管理幅度的限制而產生的管理層次之間的關系。

參謀關系：伴隨著直線關系產生的，組織的規模越大，活動越復雜，參謀人員的作用就越重要。

直線關系是一種指揮命令關系，授予直線人員的是決策和行動的權力，而參謀關系是一種服務和協助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力 二：直線與參謀的矛盾 ——在實踐中，直線與參謀的矛盾往往是組織缺乏效率的原因之一，考察這些低效率的組織的活動，有兩種傾向

1：雖然保持了命令的統一性，但參謀作用不能充分發揮。2：參謀作用發揮失當，破壞了統一指揮的原則 三：正確發揮參謀的作用

（一）明確職權關系

（二）授予必要的職能權力 授予職能權力：指直線下屬主管把原本屬于自己的指揮和命令直線下屬的某些權力授予有關的參謀部門或參謀人員行使，從而這些參謀部門不僅具有研究、咨詢和服務的責任，而且在某種職能范圍內具有一定的決策、監督、控制權。方式如下

1：參謀專家向他們的直線上司提出意見和建議，然后把建議作為指示傳達下級。2：參謀向直線下級傳達信息，并告訴后者如何利用信息。

（三）向參謀人員提供必要的條件

使他們能及時了解直線部門的活動進展情況，從而提出建議。第三節 委員會

一：運用委員會的理由

（一）綜合各種意見，提高決策的正確性。1：集體討論可以產生數量更多的方案。2：委員會工作可以綜合各種不同的專門的知識。3：集體討論可以相互啟發，從而可以完善各種設想，以及決策的質量。

（二）代表各方利益，誘導成員的貢獻。

（三）協調各種職能，加強部門間的合作

（四）組織參與管理，調動執行者的積極性 二：委員會的局限性

1：時間上的延續 2：決策的折中性 3：權力和責任分離 三：提高委員會的工作效率

1：審慎使用委員會工作的形式 2：選擇合格的委員會成員 3：確定適當的委員會規模 4：發揮委員會主席的作用 5：考核委員會的工作 c＝a×b×t

c：會議的直接成本 a：與會者平均小時工資率 b：表示與會人數 t：會議延續的時間 第十六章 領導和領導者 第一節 領導的性質和作用 一：領導的含義

領導就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程 1：領導者必須有部下或追隨者 2：領導者擁有影響追隨者的能力 3：領導的目的是通過影響部下來達到企業的目標。“管理”是建立在合法的，有報酬的和強制性的權力基礎上的，但是“領導”更多的是建立在個人影響權和專長權以及模范作用的基礎上。因此一個人可能既是管理者也是領導者。二：領導的作用

1：指揮作用 2：協調作用 3：激勵作用

具體作用：引導不同職工努力的朝同一目標，協調這些職工在不同時空的貢獻，激發職工的工作熱情，使他們在企業經營活動中保持高昂的積極性。第二節 理想的領導者與領導集體 一：領導者素質及條件

個人品質或特征決定領導效果的關鍵因素

傳統的領導特性理論：領導的品質使天生的，與實踐無關。如：偉人說 現代特性理論：品質特征是在后天的實踐中培養的

（一）思想素質

有強烈的事業心，責任感，創業精神。

（二）業務素質

知識：1：懂得市場經濟的基本原理

2：懂得管理的基本原理，方法，和各項專業管理的基本知識

3：懂得生產技術和有關的自然科學，技術科學的基本知識，熟知行業發展方向。4：懂得政治思想工作，心理學和人才學

5：應熟練應用計算機，信息管理系統和網絡。業務技能：1：較強的分析、判斷和概念能力。

2：決策能力 3：組織指揮和控制的能力 6：知善任的能力

4：溝通，協調企業內外各種關系的能力 5：不斷探索和創新的能力

（三）身體素質

二：經濟全球化對企業領導指出的新要求

建立遠景、信息決策、配置資源、有效溝通、激勵他人 人才培養、承擔責任、誠實教育、事業導向、快速學習三：領導集體的構成

（一）年齡結構

領導班子的年輕化，是現代企業的客觀要求，是組織現代化生產的需要。

（二）知識結構

——領導班子中不同成員的知識水平構成

（三）能力結構

領導的效能不僅與領導者的知識有關，而且與他運用的知識的能力有很大的關系

（四）專業結構

——領導班子中各位成員的配備應由各種專門的人才組成，形成一個合理的專業結構，從總體上強化這個班子的專業力量 第三節 領導方式及其理論 一：領導方式的基本類型

1：專權型領導——領導者個人決定一切，布置下屬執行

2：民主型領導——領導者發動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策。3：放任型領導——領導者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由 二：領導方式的連續統一體理論

美國學者坦南鮑姆提出了“領導方式的連續統一體理論”理論的基本內容如下 1：經理作出并宣布決策 2：經理“銷售”決策

3：經理提出計劃并允許提出問題 4：經理提出可以修改的暫定的計劃

5：經理提出問題，征求建議，作出決策 6：經理決定界限，讓團體作出決策 7：經理允許下屬在規定的界限內行使職權 三：管理方格論——布萊克、穆頓提出

——該理論用一張方格圖來表示，在此圖上，橫軸表示領導者對生產的關心，縱軸表示對生產的關心。每一軸劃分為9個小格，第一格代表關心程度最低，最后一格代表關心程度最高。如圖書本p496頁——列舉了5種典型的領導方式

9．1型方式（任務型）只注重任務的完成，不重視人的因素。這種領導是一種專權式的領導。

1．9型方式（鄉村俱樂部型）即特別關心職工，持此方式的領導者認為，只要職工精神愉快，生產自然會好。

5．5型方式（中庸之道型）既不過于注重人的因素，也不過于注重生產的因素，努力保持和諧和協調。

1．1型方式（貧乏型）對職工的關心和對生產的關心都很差，這種方式無疑會使企業失敗 9．9型方式（團隊型）對生產的關心和對人的關心都達到了最高點，在此方式下，職工在工作上希望相互協作，共同努力去實現企業的目標。，領導者誠心誠意的關心職工，努力使職工完成工作目標時，滿足職工的要求。四：權變理論 權變理論認為：不存在一種“普適”的領導方式，領導工作強烈的受到所處的各種客觀環境的影響。

領導和領導者是既定環境下的產物

s＝f（L、F、E）具體說領導方式是領導者特征、追隨者特征和環境的函數。領導者特征：主要指領導人的品質，價值觀和工作經歷

追隨者特征：主要指追隨者的個人品質，工作能力，價值觀等。

環境：主要指工作特性。組織特征、社會狀況、文化影響等。菲德勒德領導權變理論——是比較具有代表性的一種權變理論。該理論認為各種領導方式都可能在一定的環境內有效，這種環境是多種外部和內部因素的綜合作用體。

菲德勒把領導環境具體劃分為3個方面。即：職位權力，任務結構，上下級關系。

職位權力：領導者所處的職位具有的權威和權力的大小，或領導的決定權、強制權、獎勵權的大小。

任務結構：任務的明確程度和部下對這些任務的負責程度 上下級關系：群眾和下屬樂于追隨的程度。低LPC型——工作任務型的領導方式 高LPC型——人際關系型的領導方式 圖書本P499頁

第四節 領導藝術

領導藝術是一門博大精深的學問，其內涵極為豐富 一：做領導的本職工作

二：善于同下屬交談，傾聽下屬的意見

1：即使你不相信對方的說話內容時，也要悉心傾聽，善于分析 2：讓對方把話說話，不要打斷對方的談話，打斷對方的思路 3：鼓勵對方做進一步的解釋說明

4：仔細觀察對方的神態，捉摸對方的意思 5：要態度誠懇的對問題作出回答

6：領導者要控制直接的情緒，不能感情用事。三：爭取眾人的信任和合作

1：平易近人 2：信任對方 3：關心他人 4：一視同仁 四：做自己時間的主人

1：記錄自己的時間消耗 2：學會合理地使用時間 3：提高開會地效率

第十七章 激勵 第一節 激勵的性質 一：激勵與行為

美國心理學家認為：“一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力等構成可對人的激勵” 心理學家認為：人類的一切行動都是又某種動機引起的。激勵力＝某一行動結果的效價×期望值

效價：個人對達到某種預期成果的偏愛程度。期望值：某一具體行動可帶來某種預期成果的概率 二：內因與外因

外因：是事物變化的條件 內因：是事物變化的根據

根據此觀點：可以把人的行為（B）看成是其自身特點(P)及其所處環境(E)的函數

B＝f（P、E）因此，為了引導人們的行為達到激勵的目的，既要創造條件促進這些需要的滿足，也要采取措施改變個人行動的環境 第二節 激勵理論

一：需求層次理論——馬斯洛

美國心理學家馬斯洛需求層次理論的2個基本觀點

1：人是有需要的動物，其需要取決于它已經得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能影響行為

2：人的需要都是有輕重的某一層次得到滿足后，另一層次需要才出現

需要層次劃分為五級：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我實現需要 生理需要——最基本的生活要素，衣食住行等。

安全需要——1：現在的安全需要。如：就業保障2：未來的安全需要。如：失業后的生活保障

感情需要——人們希望在社會生活中受到別人的注意，接納，關心，友愛，在感情上有所歸屬

尊重需要——包括自尊和受別人尊重。自我實現需要——這是更高層次的需要，這種需要希望工作上有所成就，在事業上有所建樹，實現理想。

根據上述馬斯洛的需求層次理論的研究，我們認為人類需要具有多樣性、層次性、潛在性、可變性等特征。

二：期望理論——弗魯姆 認為：只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會采取這一特定行為。根據這一理論，人們對待工作的態度取決與對下述三種聯系的判斷 1：努力——績效的關系。付出多大的努力才能達到績效水平？

2：績效——獎賞的關系。當達到這一水平時，會得到什么樣的獎賞？ 3：獎賞——個人目標的關系。這一獎賞能否滿足個人的目標？ 期望理論的基礎是：自我利益 期望理論的核心是：雙向期望 三：公平理論——亞當斯

認為：人們會通過兩個方面來判斷獲得報酬的公平性

橫向比較：就是將“自己”與“別人”相比來判斷自己所獲得報酬的公平性。縱向比較：自己的目前和過去的比較 圖書本P522頁

四：強化理論——美國心理學家斯金納

認為：人的行為是其所獲得刺激的函數，如果這種行為對他有利，這種行為就會重復出現；若對他不利，這種行為會減弱至消失

（一）正強化

——獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現。

1：連續的，固定的強化 2：間斷的，時間和數量不固定的強化

（二）負強化

——懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為消弱直至消失，從而保證組織目標的實現不受干擾。五：激勵模式

1：個人是否努力以及努力的程度不僅取決于獎勵的價值，還受到個人覺察出來的努力和受到獎勵概率的影響

2：個人實際達到的績效不僅取決于努力的程度，還受到個人能力大小，以及任務的了解和理解的程度的影響

3：個人所應得到的報酬應當以實際達到的工作績效為價值標準。

4：個人對于受到的獎勵是否滿足以及滿意的程度如何，取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感覺

5：個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務的努力過程中。

第三節 激勵實務

其中常用的主要有四種：工作激勵、成果激勵、批評激勵以及培訓教育激勵 工作激勵：通過分配恰當的工作來激發職工內在的工作熱情

成果激勵：在正確評估工作成果的基礎上，給職工以合理獎懲，保證職工行為的良性循環 批評激勵：通過批評來激發職工改正錯誤行為的信心和決心

培訓教育激勵：通過思想文化教育和技術知識培訓，來增強其進取精神 一：委任恰當工作，激發職工內在的工作熱情 1：工作的分配要考慮到職工的特長和愛好 2：工作的分配要能激發職工的工作熱情

二：正確評價工作，合理給予報酬，形成良性循環 三：掌握批評武器化消極為積極

1：明確批評目的 2：了解錯誤的事實 3：注意批評的方法 4：注意批評的效果 四：加強教育培訓，提高職工素質，增強進去精神

第十八章 溝通

第一節 組織中的溝通 一：溝通的重要性

1：溝通是協調各個體、各要素，使企業成為一個整體的凝聚劑。2：溝通是領導者激勵下屬，實現領導職能的基本途經。3：溝通是企業與外部建立聯系的橋梁。二：溝通過程

1：發送者必須向接受者傳達信息或者需要接受者提供信息。2：發送者將這些信息翻譯成接受者可以理解的一系列符號 3：將上述符號傳遞給接受者 4：接受者接受這些符號

5：接受者將這些符號翻譯成具有特定含義的信息。6：接受者理解信息的內容

7：發送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準確接受 三：溝通的類別

（一）按照功能劃分為：工具式溝通和感情式溝通

工具式溝通：是發送者將信息、知識、想法、要求傳達給接受者，目的是影響改變接受者的行為。

感情式溝通：溝通雙方表達感情，獲得對方精神上的同情和諒解，最終改善相互間的關系

（二）按照方法：

口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、體態語言溝通、電子媒介溝通等。比較圖：書本P544

（三）按照組織系統分為：正式溝通、非正式溝通 正式溝通：是以企業正式組織系統為渠道的信息傳遞

非正式溝通：以企業非正式組織系統或個人為渠道的信息傳遞

（四）按照方向分為：下行溝通、上行溝通、平行溝通

（五）按是否進行反饋分為：單向溝通和雙向溝通 四：非正式溝通及其管理

（一）非正式溝通的特點

交流速度比較快、信息比較準確、效率高、可以滿足職工的需要、有一定的片面性

（二）應正確對待非正式溝通

1：管理人員必須認識到它是一種重要的溝通方式，否認和消滅都是不可取的。2：可以充分利用非正式溝通為自己服務。

3：非正式溝通中的錯誤信息必須“以其人之道，還至其人之身”，通過非正式渠道進行更正。

五：企業中的溝通網絡

所謂溝通網絡——組織中溝通渠道的結構和類型。其中最基本的是：輪型和風車型

一般來說，選擇哪一種網絡取決于外部環境和溝通的目的。集權化的網絡：（y型和輪型）在較簡單的工作中比分權化的網絡有效。

分權化的網絡：適應于完成比較復雜的任務，便于信息交換和充分利用資源。第二節 溝通的障礙及其克服 一：有效溝通的障礙

（一）個人因素

個人因素主要包括兩類：1：接受的有選擇性 2：溝通技巧的差異

接受的有選擇性：是指人們拒絕或片面地接受與他們地期望不相一致的信息。溝通技巧的差異：如有些人不喜歡口頭表述，或有些人不善于聽別人的意見都會影響溝通的效果

（二）人際因素

人際因素包括：溝通雙方的相互信任，信息的可靠程度和表達者于接受者之間的相似程度 信息來源的可靠性取決于4個因素：誠實、能力、熱情、客觀

（三）結構因素

——主要包括地位差別，信息傳遞鏈、團體規模和空間約束 四個方面 1：地位的高低對溝通的方向和頻率有很大的影響

2：信息通過的等級越多，它到達目的地的時間也越長，信息失真的概率越大。3：當團體的規模較大時，人于人之間的溝通也相應地變得較為困難 4：空間約束不僅不利于他們工作間的交流，而且還限制了他們的溝通

（四）技術因素

——主要包括：非語言暗示，媒介的有效性和信息過量 二：如何克服溝通中的障礙

1：明了溝通的重要性，正確對待溝通

2：要學會：聽 3：創造一個相互信任，有利于溝通的小環境 4：縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息暢通無阻和完整性。5：職工代表大會——可以為廠長匯報工作提供良機

6：非管理工作組 7：建立特別委員會，定期加強上下級的溝通 8：加強平行溝通，促進橫向交流 第三節 沖突與談判 一：沖突的起源

人與人之間的差異是多種多樣的，可以大體分為3類

（一）溝通差異

文化背景不同，語義困難，誤解及溝通過程中噪聲的干擾都可能造成人們之間意見不一致

（二）結構差異

管理中發生的沖突大多是由于組織結構的差異引起的。組織越龐大，組織分化越復雜，組織整合越困難

（三）個體差異

每個人的社會背景、教育程度、修養等不同，塑造了每個人有不同的性格和價值觀，這些不同往往造成了合作和溝通的困難，成為沖突的根源 二：沖突處理

1：謹慎選擇好你相處理的沖突。2：仔細研究沖突雙方的代表人物 3：深入了解沖突的根源 4：妥善的選擇處理的方法 三：談判

——談判是雙方或多方為實現某種目標就有關條件達成協議的過程

優秀管理者的談判行為1：理性分析談判的事 2：理解你的談判對手 3：抱著誠意開始談判 4：堅定與靈活相結合

第十九章 控制與控制過程 第一節 控制原理

一：控制的必要性和基本原理

（一）環境的變化——企業外部的一切環境都在無時無刻發生著變化

（二）管理權力的分散——企業的分權程度越高，控制就越有必要

（三）工作能力的差異——即使企業制定了全面完善的計劃，經營環境在一定時期內也相對穩定，對經營活動的控制仍是必要的

（四）控制的基本原理 1：任何系統都是由因果關系鏈聯結在一起的元素的集合。元素之間的這種關系叫做“耦合” 2：為了控制耦合系統的運行，必須確定系統的控制標準Z 3：可以通過對系統的調節來糾正系統輸出與標準Z之間的偏差，從而實現對系統的控制 二：控制的類型

（一）確定控制標準Z值的方法，控制過程分為4類 1：程序控制：特點是：控制標準Z是時間t的函數 Z=f(t)2：跟蹤控制：特點是：控制標準Z值是控制對象所跟蹤的先行量的函數。假設“先行量”為W，則 Z=f(W)3自適應控制：特點是：沒有明確的先行量，控制標準Z值是過去時刻（或時期）已達狀態K的函數。Z=f(Kt)4最佳控制。特點是：控制標準Z值由某一目標函數的最大值或最小值構成。這種函數通常含有輸入量X、傳遞因子S和K及各種附加參數C Z=maxf(X、S、K、C)Z=minf(X、S、K、C)

（二）目標控制

1：預先控制——企業在生產經營活動開始之前進行的控制。控制的內容包括檢查資源的籌備情況，預測其利用效果等。

2：現場控制——企業經營過程開始以后，對活動中的人和事進行指導和監督 作用：可以指導下屬以正確的方法進行工作 可以保證計劃的執行和計劃目標的實現

3：成果控制——事后控制。指在一個時期的生產經營活動已經結束以后，對本期的資源利用狀況及其結果進行總結

成果控制主要包括：財務分析、成本分析、質量分析和職工成績評定等內容。第二節 控制的要求

有效的控制具有以下要求 一：適時控制 二：適度控制

（一）防止控制過多或、控制不足

（二）處理好全面控制與重點控制的關系

（三）使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益 三：客觀控制

控制工作應根據企業的實際狀況，采取必要的措施，或促進企業活動沿著原先的軌道繼續前進。因此有效的控制必須是客觀的，符合實際的。

1：控制過程中采用的檢查、測量的技術手段必須能正確地反映企業經營在時空上的變化程度與分布狀況，準確地判斷和評價企業各部門。

2：企業還必須定期地檢查過去規定的標準和計量規范，使之符合現時的要求 四：彈性控制

彈性控制一般與控制的標準有關。一般說彈性控制要求企業有彈性的計劃和彈性的衡量標準。

第三節 控制過程

控制的三個基本的環節的工作1：確立標準2：衡量成效 3：糾正偏差 一：確立標準

標準：人們檢查工作及其結果的規范。制定標準是控制的基礎。

（一）確定控制對象

（二）選擇控制的重點

美國通用電器公司關于關鍵績效領域，選擇了對企業經營成敗起決定作用的八個方面 1：獲利能力 2：市場地位 3：生產率 4：產品領導地位

5：人員發展 6：員工態度 7：公共責任 8：短期目標和長期目標的平衡

（三）制定標準的方法

企業可以使用的建立標準的方法有三種 1：利用統計方法來確定預期結果 2：根據評估建立標準 3：工程標準

二：衡量工作成效

（一）通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性

（二）確定適宜的衡量頻度

（三）建立信息反饋系統 三：糾正偏差

（一）找出偏差產生的主要原因。在找出原因之前，要判斷偏差的嚴重程度，是否足以構成對組織活動效率的威脅，從而值得去分析原因采取糾正措施

（二）確定糾偏措施的實施對象

需要糾正的可能是1：企業的活動。也可能是2：組織的計劃計劃的標準

（三）選擇恰當的糾偏措施

1：使糾偏方案雙重優化 2：充分考慮原先計劃實施的影響 3：注意消除人們對糾偏措施的疑慮

第二十章 控制方法

第一節 預算控制 一：預算的形式

（一）靜態預算與彈性預算

1：靜態預算是指為特定的作業水平編制的預算

2：彈性預算是指在成本按性質分類的基礎上，以業務量、成本和利潤之間的相互關系為依據，按照預算期內可能實現的各種業務水平編制的有伸縮性的預算。

彈性預算編制的步驟：a：選擇業務量的計量單位 b：確定適用的業務量范圍。

C：確定成本與產量之間的相互關系，應用多水平法、公式法和圖式法等把企業成本分解為固定、變動、半變動成本。D：確定預算期內各業務活動水平

e：編制預算，若企業事后按實際業務量編制彈性預算，可按實際業務水平編制 f：進行分析、評價、考核預算控制的執行情況

（二）增量預算與零基預算 1：增量預算——傳統的預算方法，又叫做“基線預算法“是以上年度的實際發生數為基礎，再結合預算期的具體情況加以調整，很少考慮某項費用是否必須發生，獲預算的數額是否正確。

在增量預算法下，預算編制單位的負責人常常竭力用完全年的預算指標。

2：零基預算——不受前一年預算水平的影響。它對現有的各項作業進行分析，并根據其對組織的需要和用途，決定作業的輕重緩急，每項費用進行成本－效益分析和評定等級，確定其開支的必要性、合理性和優先順序，并根據企業的資金可能，在預算中對各個項目進行綜合性費用預算。

缺點：費時費力。現實中每3～5年編制一次零基預算，以減少浪費和低效。二：預算的內容

收入預算、支出預算、現今預算、資金支出預算、資產負責預算

（一）收入預算：

主要內容是銷售預算——通過分析企業過去的銷售情況，目前和未來的市場需求特點及其發展趨勢，比較競爭對手和本企業的經營實力，確定企業在未來時期內為了實現目標利潤必須達到的銷售水平

（二）支出預算

收入預算和支持預算都是從財務角度計劃和預測了未來活動的成果以及為取得這些成果所付出的費用。

主要包括：1：直接材料預算 2：直接人工預算 3：附加費用預算

（三）現金預算

是對企業未來生產與銷售活動中現今的流入與流出進行預測，通常由財務部門編制。現金預算只能包括現今流程中的項

收入預算、支出預算、和現金預算都是屬于短期預算

（四）資金支出預算——長期預算

主要包括：1：用于新改造或擴充生產設施的支出

2：用于增加品種、完善產品性能或改進工藝的研究與開發支出 3：用于廣告宣傳、尋找顧客的市場支出等。

（五）資產負責預算——是對企業會計年度末期的財務狀況進行預測

1：通過分析流動資產與流動負責的比率，可以發現企業的財務安全性和償債能力的大小 2：通過將本期預算與上期實際發生的資產負責情況進行對比，可以發現企業財務狀況發生的變化，從而進行事前控制

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第二篇：周三多管理學原理筆記及試題

第一章 緒 論

一、管理的涵義人類的共同勞動資源（人、財、物、信息、時間）共同目標定義：為實現預定目標而進行的計劃、組織、人員配備、領導、控制（孔茨）或 合理組織和有效利用有限資源以達到既定目標的過程。“管理的實質是一種手段、工具，不是目的。”管理的作用在于它的有效性，追求效率與效果的統一。效率是以較少的代價完成活動，涉及活動的方式。即正確地做事效果指目標達成度，涉及活動的結果。即做正確的事好的管理在于把對的事情做得更好。低水平的管理表現在：1）無效率（某些政府部門的辦事程序）2）無效果（某些企業的庫存積壓產品）3）犧牲效率的效果[例] 90年代中期，國家進行了金融體制改革，國有銀行開始向商業銀行轉變，在這種形勢下，各行紛紛打算拓展自己的業務。某銀行也制定了一個長遠規劃：通過不斷增設營業部，在五年之內，把每年的儲蓄額提高到20億元。規劃中的另一個目標是，一旦每年的儲蓄額達到20億，那么年利潤要達到2億元。經過幾年的努力，該行在各地開設了20個營業部，而且在規定的時間內也達到了儲蓄額為20億元的目標，只有一件事出了差錯：它不是賺了2億元，而是虧了近5000萬元，使自身陷入困境，連掉頭的機會也微乎其微。------答：有效果，無效率

二、管理的基本特征

1、管理是一種社會現象。（只要有人類社會存在，就有管理活動）管理產生的二個條件： 二人以上的集體活動共同的目標管理是社會化勞動的產物，可追溯到原始社會。

2、管理的載體是組織，管理總是存在于一定的組織之中。什么是組織？

3、操作者：管理者：有下屬向其匯報工作。上層包括 中層 共同任務：設計和維持一種環境，使人們努力工作以基層 實現既定目標。4.管理的核心是處理各種人際關系。

5、管理的職能法約爾： 計劃、組織、指揮、協調、控制孔茨： 計劃、組織、人員配備、領導、控制

6、管理工作的普遍性管理工作具有普遍性，無論他在何處，所履行的職責有內在共同性。“組織的類型（如企業、政府部門、學校）”組織的規模（如小公司與大公司）“組織中的層次”跨區域的可轉移性計劃 組織 領導 控制基層管理者 15% 24% 51% 10%中層管理者 18% 33% 36% 13%高層管理者 28% 36% 22% 14%

7、管理與經營管理 經營條件： 社會化勞動的產物 商品經濟的產物背景： 原始社會 奴隸社會末期目的： 提高效率 提高效益角度： 內向性（資源的組織利用）外向性（環境）適用： 一切組織 企業

三、管理的性質1.管理的二重性：自然屬性：管理與生產力、社會化大生產相聯系的性質。社會屬性：管理與生產關系、社會制度相聯系的性質。（體現所有者意志）（上層建筑、社會文化）學習意義：（1）明確管理是生產力和生產關系的辨證統一（2）大膽地引進吸收（3）批判地吸收（4）因地制宜，因時制宜2.管理的科學性和藝術性科學性：反映管理實踐活動的客觀規律。管理理論來自于實踐，又指導實踐，有一套分析、解決問題的方法論。藝術性：即實踐性、創造性。是指在實踐中創造性地運用管理理論知識的技巧，必須將管理理論與具體的實踐活動相結合。到目前為止，管理是否是一門科學這一問題仍未得到回答。因為，管理面對的不是一次又一次可以設定完全相同條件的實驗環境，而是分分秒秒都在變化著的內外環境，因而不存在可以一次又一次重復驗證的規律。

四、管理學研究管理活動的規律和一般方法。1.特點： 一般性、綜合性、歷史性、實踐性2.學習方法：（1）唯物辨證法，克服形而上學。（集權與分權、獎勵與懲罰、民主與集中、自由與紀律等）（2）系統方法

（3）理論聯系實際*** 為什么要學習管理？當你開始職業生涯后：不是管理者，就是被管理者。對管理者：理解管理過程是培養管理技能的基礎，可以使自己獲得成為有效的管理者的系統知識。對被管理者：學習管理可以更好地理解上司的行為方式和組織的內部運作方式，適應組織的需要。思考題：1.如何理解管理和管理者這二個概念？2.如何理解管理的科學性和藝術性？例1-1 管理工作的特性A是某建筑公司安裝部經理，B是安裝部下屬的管道安裝隊隊長。上個月，A吩咐B帶領一班人馬去某工地安裝一套管道系統。在工程驗收時，發現這套管道存在嚴重的滲漏現象。公司經理認為A應該對此負責，哪怕管道安裝時A正出差在外。同樣，A會認為B必須對此負責，哪怕B已不拿扳頭干活。請問：A和B為什么要對這一失誤負責？他們究竟該負什么責任？第二章 管理學的形成與發展管理實踐活動 管理思想

管理理論古代中國：“得民心者得天下”，秦始皇：“車同軌，字同文”希伯萊人的領袖摩西：授權原則和例外原則

一、管理學理論的萌芽（18、19世紀，工廠制度早期）1776年，亞當“斯密的《國富論》：勞動分工理論。200 48000Specialization：專業化 提高勞動熟練程度Simplification：簡單化 3S’ 優點 減少工作轉換時間Standardization：標準化 利于發明專用工具、設備1800年，Jr.Watt & Boulton： 蘇霍鑄造廠實行： 分工、專業化、成本核算、醫療、福利制度1810年，羅伯特”歐文：----“人事管理之父”縮短勞動時間、禁止雇傭童工、改善生產、生活條件等。1832年，查爾斯“巴貝奇：分工可減少工資支付提倡利潤分享制度

二、古典管理理論（19世紀末~20世紀30年代）

（一）科學管理”背景：美國的“管理運動”生產規模的擴大與傳統管理之間的矛盾勞資矛盾效率低，生產能力利用率不到 60%“代表人物：泰羅（Frederick W.Taylor，1856~1915）（1911年發表《科學管理原理》，1915年去世）”科學管理的中心問題：如何提高效率泰羅認為，造成效率低的原因主要是：工作指派和勞動方法不合理；分配不合理；組織和管理原因。“科學管理的主要內容：1)標準化操作方法（并用這種標準化方法來大批量培訓工人）2)工作定額原理（把按標準化方法完成的日工作量確定為工作定額）3)挑選、培訓“第一流工人”4)差別計件工資制5)改進管理方法：計劃與執行職能分開實行職能工長制例外原則”科學管理的其他代表人物：亨利“甘特、福特、吉爾布雷斯夫婦等。”泰勒的科學管理主要有兩大貢獻：一是管理要走向科學；二是勞資雙方的精神革命。

（二）法約爾的一般管理理論法約爾（Henri Fayol，1841~1925），1916年發表《工業管理與一般管理》，他認為，應建立一套公認的普遍驗證過的原則、方法。“主要內容：1.管理是經營的職能之一2.管理的五項職能：計劃、組織、指揮、協調、控制

3.十四條原則：（1）分工：用同樣的勞動得到更多更好的成果。（2）權力和責任：凡行使職權的地方，就必須建立責任。責權對等原則（3）紀律：紀律嚴明是有效開展組織活動的必要保證；紀律作為對協定的尊重，必須做到使勞資雙方都清楚明了、并為雙方接受。（4）統一指揮：一個下屬只接受一個上司的命令。A BC（5）統一領導：對于目標同一的活動只能在一個領導人和一項計劃的指導下進行。（6）個人利益服從整體利益。前提：二者一致！（7）人員的報酬。要求：a.勞資雙方滿意 b.能激發熱情 c.公平（8）集中：權力的集中或分散無所謂好壞，只是尺度問題。（9）等級制度：下級服從上級（一般不能違反，但應與保持行動迅速相結合----“法約爾橋”）。（10）秩序：“有其位，在其位”。（11）公平：主管人員對其下屬應仁慈、公平，才能使下屬表現出熱心、忠誠。（12）人員的穩定：經驗的積累需要時間（13）首創精神：鼓勵、激發員工的主動性、創造性，使組織充滿活力。（14）團結：交流有助于團結，禁止濫用書面聯系的方式。

（三）韋伯的組織理論[德]韋伯：（Max Weber，1864-1920）終身是一個學者，研究范圍涉及政治、經濟、歷史、宗教等。---“組織理論之父”貢獻：提出所謂“理想的官僚組織體系”（Bureaucratic Model）（行政、科層）核心：設立公職。（權力的承襲通過職位，而不是依靠世襲或個人魅力）特點： 1）明確的分工2）清晰的等級3）詳盡的規章：強調規則化4）非人格化的關系。理性意志代替個人情感5）管理人員職業化：固定的薪金和明確的升遷制度優點： 1）穩定2）高效（有助于杜絕任人唯親、組織渙散、人浮于事等現象）

三、行為科學階段（30年代后）”背景：“梅奧及其霍桑試驗：（George Elton Myao，1880-1949）（1933年發表《工業文明中的人類問題》）”人際關系學說的內容：（1）工人是“社會人”，非單純的“經濟人”（2）企業中存在著非正式組織。

（3）新型的領導能力在于通過滿足員工需求來達到組織目的。

四、現代管理理論的叢林（二戰后---60年代）孔茨稱其為“叢林”

1、社會系統學派“創始人：巴納德(chester 1.Barnard，1886-1961)，曾任新澤西貝爾電話公司總經理, 1938年發表《經理人員的職能》”觀點： 組織是一個社會協作系統，有三個基本要素：共同的目標協作的意愿------取決于誘因與貢獻的平衡信息溝通“經理人員的基本職能：確定目標、提供誘因、建立維持信息溝通網

2、決策理論學派”代表：H“西蒙（Harbert A.Simen,卡內基”梅隆大學教授，1978年獲得諾貝爾經

濟學獎）“主要觀點和貢獻：1）管理就是決策，決策貫穿于管理全過程。2）決策的準則------“令人滿意”3）程序化與非程序化決策

3、經驗主義學派”代表：德魯克（Peter“F”Drucher, 杜拉克）“主要觀點和貢獻：1）應以大企業的管理實踐作為主要研究對象2）目標管理

4、行為科學學派”創始人：梅奧研究個體、群體、組織、領導行為。------“激勵”

5、管理科學學派“代表：伯法”理論基礎： 運籌學 + 計算機（模型 + 程序）**管理過程學派孔茨：Harald Kontz（60年代初）主要觀點：管理是一個過程，包括計劃、組織、人員配備、領導、控制等相互關聯的職能組成。

五、管理理論發展的新探索（60、70年代）—— 管理從分化走向統一。

1、系統管理理論（60年代中期后）理論基礎：一般系統論主要觀點：組織是一個由許多相互依賴的因素組成的開放系統。

2、權變理論（70年代后）管理思想和方法 = f（環境變量）比較： 古典理論：“假如X，那么Y”權變理論：“假如X，那么Y，但只有在Z的情況下”（其中，Z為環境變量）

六、現代管理理論的主要特點

1、強調系統化。

2、重視人的因素。

3、重視非正式組織。

4、強調效率與效果的統一。

5、強調創新。創新來自于矛盾和問題（單純依賴過去的經驗和方法解決不了時）事實上，管理從來就沒有停止過創新。“今天的管理者越來越關心如何鼓勵創新和變革，因為組織所處的環境已變得非常動態。”---Robbins6、重視戰略。預見能力和競爭定位。***未來管理發展趨勢“科技發展：技術更新速度加快、I T的發展”國際化：市場國際化、跨文化“競爭：基于資源和顧客 環境日趨”勞動日益以知識為基礎：出現勞動雇傭資本現象 復雜、多變！“ 人：價值觀和工作態度、需求的個性化例2-1 如何進行管理？在一個管理經驗交流會上，有二個廠的廠長分別論述了他們各自對如何進行有效管理的看法。A廠長認為，企業首要的資產是員工，只有員工們都把企業當成自己的家，都把個人的命運與企業的命運緊密聯系在一起，才能充分發揮他們的智慧和力量為企業服務。因此，管理者有什么問題，都應該與員工們商量解決；平時要十分注重對員工需求的分析，有針對性地給員工提供學習、娛樂的機會和條件；每月的黑板報上應公布當月過生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂；如果哪位員工生兒育女了，廠里應派車接送，廠長應親自送上賀禮。在A廠，員工們都普遍把企業當成自己的家，全心全意地為企業服務，工廠日益興旺發達。B廠長則認為，只有實行嚴格的管理，才能保證實現企業目標所必須的各項活動的順利進行。因此，企業要制定嚴格的規章制度和崗位責任制，建立嚴密的控制體系；注重上崗培訓；實行計件工資制等。在B廠，員工們都非常注意遵守規章制度，努力工作以完成任務，工廠發展迅速。請問：這兩個廠長誰的觀點正確，為什么？案例2-2 管理問題分析王中是一家冷凍食品廠廠長，該廠專門生產一種奶油特別多的冰淇淋。在過去的4年中，每年的銷售量都穩步遞增。但是，今年的情況發生了較大變化，到8月份，累計銷量比去年同期下降17%，生產量比所計劃的少15%，缺勤率比去年高20%，遲到早退現象也有所增加。王中認為這種情況的發生，很可能與管理有關，但他不能確定發生這些問題的原因，也不知道應該怎樣去改變這種情景。他決定去請教管理學家。請問：具有不同管理思想（科學管理思想、行為管理思想、定量管理思想、權變管理思想）的管理專家，會認為該廠的問題出在哪里，并提出怎樣的解決方法？思考題：1.管理學經歷了一個怎樣的發展過程？有何啟示？2.你是否同意“管理思想的發展是由時代和當時的條件決定的”這一說法？3.你是否同意“重溫管理思想的歷史可以幫助一個人成為更好的管理者”這一說法？4.怎樣才能預測管理的發展趨勢？你認為今后管理的發展趨勢會怎樣？第三章 計劃工作

一、計劃工作概述

1、含義廣義：計劃的制定、執行、檢查過程。狹義：計劃的制定（主要涉及目標及途徑）正式計劃和非正式計劃計劃工作的必要性：”確定方向；“計劃過程本身的價值：明確干什么、怎么干？計劃意味著承諾、約束”便于控制

2、計劃工作的性質（1）目的性（2）首位性（3）普遍性（4）效率性（5）創造性

3、計劃的種類“按時間：長期、中期、短期計劃（如何銜接、協調？）”按詳細程度：具體計劃與指導性計劃（取決于任務的明確性和環境變化的可預見性）“按職能：銷售計劃、生產計劃、供應計劃、勞資計劃、技改計劃、新品開發、財務計劃等”

按形式：（1）宗旨：組織存在的目的或使命。指向外部社會Drucker：創造顧客。（2）目標一定時期內要達到的具體成果。（企業 —— 利潤、增長、穩定、生存）（3）戰略為實現長遠目標所選擇的發展方向、行動方針及資源分配的總綱。核心“戰略總是針對競爭對手而言的；（處在競爭環境中的組織）”制定戰略的根本目的：取得競爭優勢。“田忌賽馬”（4）政策指導和溝通決策思想的明文規定。“政策是用來指導決策的；”制定政策是鼓勵（而不是約束）下級自由處置（在一定范圍內）；—— 越是高層，自由處置權越大。“制定政策有助于授權；”政策應保持穩定性和連續性，否則會使下級在決策中導致短期行為。（5）程序處理例行問題的步驟、方法、標準。—— 政策的實施往往要有相應的程序。（6）規則允許或不允許，必須或不必須等。“規則與程序的區別：規則不規定時間順序，而程序可看作是一系列規則的總和。”規則、程序與政策的區別：不具有自由處置權。（旨在抑制思考）（7）規劃是綜合性計劃，包括目標、政策、程序、規則、資源分配等，可大可小。特點：系統性（8）預算數字化計劃，使計劃更精確。

4、計劃工作的任務------5W1HWhat-----具體任務、要求 Where-----空間布局Why-----宗旨、目標、戰略 Who------明確職責When----時間進度 How-----政策、程序、規則

二、目標與戰略

（一）目標的性質---計劃的基礎

1、目標的層次性： 總目標-----分目標-----子目標環境層目標：社會加于組織（公平競爭、環保、就業、納稅）組織層目標：作為一個利益共同體（利潤、成長等）個人層目標：：職務升遷、收入、工作環境、成就感等

2、目標的多樣性（多重性）： 利潤與市場份額

3、目標的網絡化：目標與目標之間相互聯系，需要協調。

4、目標的可考核性： 定性：定量：

（二）目標的作用

1、指明工作方向：

2、激勵作用：關鍵：（1）符合需要；（2）目標的挑戰性

3、凝聚作用：關鍵：與個人目標一致，體現共同利益。

4、考核作用：放棄主觀判斷。

（三）目標管理（MBO）P“德魯克1954在《管理的實踐》一書中提出。它把泰羅的科學管理與梅奧的人本思想結合在一起，是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法。企業全體成員的工作均以目標為導向。”出發點：使個人目標與組織目標一致，并以目標激發熱情。“特點：⑴ 強調自我參與：目標是共同商定的，不是“上級下指標，下級提保證”。⑵ 強調自我控制：業績反饋⑶ 注重成果第一：避免主觀⑷ 促使權力下放：使失去控制的擔心成為多余！”目標管理既是一種管理方法，又是一種激勵技術。“問題： ⑴ 目標難以確定。容易演變成數字游戲。⑵ 目標短期化。⑶ “偽參與”問題⑷ 什么條件下適用？（人的素質）

（四）戰略的制定（程序）—— 戰略的重要性：案例 如果你從事機場租車業務，你怎么成功地與該行業的四巨頭 ——Hertz公司、Avis公司、國民（National）公司和預算（Budget）公司競爭？邁克爾”伊根（Michael Egan）作出了令人欽佩的回答。作為Alamo租車公司的主席，伊根實施了一項戰略，使Alamo公司在不到20年的時間里，成長為一家5億美元的公司，凈利潤額在全行業名列第二，僅次于Avis公司。伊根的戰略是集中于低價格和低成本—高營業額的經營定位，以及租車給那些精打細算的顧客，正是這種戰略使Alamo公司領先于主要的競爭對手。為了在機場轎車出租市場中取得一席之地，Alamo公司將其投資傾注于低價格的抉擇上，公司利用廣告到處宣傳它每日的租價低于競爭對手20%，并且不對行車里程額外收費。例如，周日在洛杉磯租Alamo公司的一輛雪弗萊Beretta牌轎車，日租金僅38美元且不收里程費。而在Hertz公司租用同一牌號的車，每天租金51.93美元，而且還要至少提前3天預定，此外，Hertz公司對超過100英里還要每英里加收32美分的費用。提供低價格的服務是一回事，但是怎么在如此低的價格下保持盈利呢？Alamo公司的回答是：將營業場所設置在高營業量和租金便宜的地點。Alamo公司在美國和英國只有105處營業場所，而Hertz公司的營業場所數量是Alamo公司的50倍，但Hertz公司出租的轎車數量僅為Alamo公司的4倍。所以，Alamo公司通過保持高營業額的方式使其成本保持在低水平上。此外，Alamo公司還將其管理費用的支出控制在低水平上，這主要是通過將大多數服務臺設在機場大廳外面的臨近地點，從而避免了機場大廳內天文數字般的租金。

1、問題的提出和目標的確定Drucker： 我們的企業是個什么企業？

我們的企業將是個什么企業？我們的企業應該是個什么企業？（誰是我們的顧客？他們到底需要什么？）—— 識別優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）

2、戰略分析（環境分析）市場細分：發現市場機會，確定目標市場行業分析：行業集中度、行業壁壘（規模經濟、專有技術、政府許可等）競爭對手分析：規模、資金、技術、戰略等。（競爭對手是一面鏡子，可看出本企業的優勢和劣勢）—— 發現機會（Opportunities）、威脅（Threats）“SWOT分析”

3、戰略選擇基本類型有三種：（邁克爾“波特：M”Porter）（1）總成本領先戰略：美國有23%的企業采用這種戰略，如生產起重機的Harnischfeger公司，開始時它的市場份額只有15%，公司重新設計了起重機，使之便于生產，另外采用模塊化部件使之便于維修，同時降低材料消耗。公司采用大批量訂貨以節約成本。所有這些使公司生產出質量過關的產品，而價格下降了15%，市場份額則迅速增加到25%。（2）差別化戰略：在產品、服務、企業形象等方面獨樹一幟。成功地實施這種戰略可以使顧客產生對名牌的信任，由此降低對價格的敏感程度，并使企業避開競爭。（3）專一化戰略：集中資源于某一較小的細分市場。以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的對象服務，每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。

4、戰略規劃將戰略分析和戰略選擇的結果進一步落實到產品組合、功能戰略、資源分配上。產品組合：廣度、深度、關聯度功能戰略：針對行業中成功的關鍵因素資源分配：優先次序

5、戰略實施組織、人員保證。Chandler：“結構跟著戰略走”○許多人認為，戰略是大企業的事情，實際上，就是白手起家的小企業也同樣需要戰略。案例邁克爾“德爾早在上初中時，就對計算機著了迷。1983年，年僅18歲的德爾是德克薩斯大學的一名新生，他開始銷售磁盤驅動器和其他元器件，這些元器件是從有多余存貨的經銷商手中買來的。他的第一批顧客是他的朋友和大學同學，隨后，德爾發現，他可以買到IBM-PC的機身，然后加裝一些元器件就會大幅度提高其性能。到1984年初，德爾每月銷售按顧客要求組裝的計算機和元器件，營業額達到50000到60000美元。這年夏天，德爾決定退學專門從事計算機生意。他專為醫生、律師和小企業組裝完整的PC計算機系統，每月的銷售額上升到18萬美元，而且逐月遞增。9個月后，德爾計算機公司的銷售總額達到600萬美元，而且雇傭了39位員工。德爾計算機公司與它的競爭者有哪些顯著的不同之處？高質量的硬件、全方位的服務和技術支持，以及低廉的價格；德爾采用郵購和其他直銷技術向顧客銷售計算機，繞過了經銷商；不僅如此，德爾可以嚴格地按顧客的要求設計和組裝計算機，并且在3天以內送到顧客手中。1992年，德爾的雇員達到800人，每天處理8000多個銷售和服務電話，年銷售額接近2億美元。德爾本人也成了富翁，手中持有公司價值1.5億美元的股票。

（五）戰略制定的原則制定戰略主要是一種管理藝術，是計劃工作最困難的部分，但還是有一些規律可循、有一些原則可依。

1、從社會需要出發產品只是形式，是有壽命周期的，而需要則是永恒的。

2、把握時機

3、揚長避短： 重在揚長。——多元化經營：成功的關鍵是緊緊圍繞核心技術和中心市場案例 華立集團原是一家集體企業，從70年代的一家手工作坊起家，經過二十多年的發展，至90年代已發展成為我國機械行業的大型企業和電工儀器儀表行業骨干企業，尤其是主導產品電度表的產銷量居同行業首位，有一支實力較強的技術開發隊伍和經驗豐富的營銷隊伍。為進一步拓展經營領域，擴大企業規模，華立集團從90年代初開始實施多角化經營戰略，通過自籌資金和銀行貸款等途徑，先后投資建成銅箔板有限公司、家用電器有限公司、食品飲料廠、塑膠廠、衛星通信設備廠、房地產開發公司、汽車維修廠、空運代理有限公司等。經過幾年的發展，集團經營規模迅速擴大，經營領域大大拓展，但一系列問題也隨之出現，除銅箔板有限公司和家用電器有限公司取得成功外，其余大部分投資項目均告失敗，尤其是食品飲料廠、衛星通信設備廠、房地產開發公司等出現嚴重虧損，汽車維修廠經營困難，同時，由于國家緊縮銀根，銀行貸款受到限制，每年高達2000多萬元的利息使企業不堪重負，而且造成企業內部資金嚴重不足，影響了主導產品電度表的發展。這一切，是集團領導當初制定戰略時所未能料到的。出現上述問題的原因何在？你認為應該怎么辦？

4、出奇制勝：創新，打破常規，與眾

不同。

5、集中資源：以較多的資源支持較少的選擇。取得局部優勢，打殲滅戰。

6、量力而行：

三、決 策

1、含義按一定目標多方案選優的過程。”決策必須有明確的目標。“沒有目標的決策是不存在的”“決策是一個過程，是時期行為，非時點行為。”決策必須以大量的信息為基礎。“科學的決策 = 90%的信息 + 10%的判斷”"決策必須要有決策者（人）。

2、決策的程序（1）確定目標： 明確、盡可能量化（2）擬訂方案： 可行、盡可能多（3）評價方案： “令人滿意” ；強調可執行性（4）實施、評估： 把決策作為一個學習過程。

3、程序化決策：處理例行問題，有固定的程序、規則和方法非程序化決策：處理例外問題，無先例可循。依賴于決策者的經驗、知識、價值觀（風險觀）、決斷能力○企業高層管理者面臨的大多是非程序化決策，而中、基層面臨的大多為程序化決策。結構不良 高層非程序化決策程序化決策結構良好 低層○只要有可能，管理決策都應該程序化。案例 一家銷售額達幾十億美元的公司，在遍布美國的40多家工廠中都設有一個主計員（總會計師），每位主計員有3~6個監督員向他匯報，并管理25~50個職員。你估計那些主計員能掙多少錢？如果你知道在1994年，大多數主計員的年薪僅為38000美元時，你會驚訝嗎？這對那種責任的報償似乎太低了，但公司已成功地把主計員的幾乎全部決策高度程序化了。大多數的主計員僅受過高中教育，他們并非聰明過人。然而，他們能遵從指導。公司已制定了一份4000頁的會計手冊，并且不斷更新。它告訴每一位主計員他遇到的絕大多數問題應如何處理。如果問題和處理問題的程序在手冊里找不到的話，主計員就向總部請示。然后總部就會指導他該怎么做。總部在收到有關新問題的請示一個月后，原有手冊就被增補，以指導其他工廠可能會遇到同樣問題的主計員，這是不足為奇的。在這家公司中，高代價的人才集中在總部制定所有的非程序化會計決策。當這些問題變為重復性問題時，他們就制定標準作業程序并發給所有工廠的主計員。這樣，該公司在無須雇傭取得過大學文憑、碩士文憑或注冊會計師證書的有經驗人員的情況下，就能夠獲得一致的、勝任的決策。否則那些人的年薪要付65000美元或更多。

4、按決策主體：

（1）個人決策： 優點：速度快、創造性好。缺點：決策質量不高、可執行性差。（2）群體決策： 優點： 更多的知識、經驗，群體對個體的助長作用，更易被接受、執行。缺點：傾向于折衷、決策遲緩、責權分離。問題：（可能）個人控制、小群體意識（凝聚力過高）○ 一般，在需要對問題迅速作出反應時，個人決策是有效的；而在有關企業發展重大問題的決策上（往往不太急迫），群體決策更優越。○ 關于決策群體的大小，一般認為5~7人為宜（奇數），這樣的群體大得足以使成員變換角色，卻又小得使不善辭令者積極參與討論。*** 作業思考題：

1、有人認為，具體的、數量化的目標實際上是一種制約，會削弱對持續改進的追求。你是否贊成？為什么？

2、制定戰略的一般程序是怎樣的？能否嘗試制定你所在企業的戰略？

3、你是如何理解決策及決策過程的？

4、什么是目標管理？它有哪些特點？

第三篇：周三多管理學 第三章 全球化與管理

周三多管理學 第三章 全球化與管理

一、全球化內涵

（一）世界層面上的全球化內涵：指國家日益增長的緊急相互依賴性，反映在商品、服務、資本和信息等方面不斷增長的跨國流通上。

（二）國家或地區層面上的全球化內涵：指一個國家或地區的經濟與世界其他領域之間的聯系程度。衡量某個國家或地區的經濟全球化的一些關鍵性指標包括：進出口額占GDP得比例、國外直接投資和有價證券的進出流動額等。

（三）產業層面上的全球化內涵：指某一產業在全球化范圍內的擴張和活動，以及在全球國家或地區間相互依賴的程度。衡量產業全球化的關鍵指標包括：該產業跨國貿易額在世界總產值中所占的百分比，該產業跨國投資額在該產業實現的投資額中所占的百分比等。測量公司的全球化程度和測量國家或地區的全球化程度用跨國指數和國際化指數。

（四）企業層面上的全球化內涵:指公司在各國或地區的收入分而和資產擴展的程度，以及與各國家或地區的資本、商品和信息的跨國或地區交流程度

二、國際化經營中的環境

全球化與管理者全球化的管理者主要關心的是不同文化之間的人和對來自不同國家或地區的管理者的管理方式的比較。管理這要了解全球化管理的環境，即一般環境（主要是國家和文化）和任務環境（主要是供應商、競爭對手、銷售商、顧客和勞動力市場與工會），以及理解這些環境因素對管理的影響 全球化管理的環境因素:

（一）全球化的一般環境

1、政治與法律環境

（1）國家政治體制：指東道國國家的國體和證券的組織形式及其有關制度。（2）政治的穩定性：東道國證據的穩定性以及社會的安定狀況

（3）政府對外來經營者的態度：通常反映在政府對外資政策上，主要是政府對外國企業的鼓勵和限制程度，對國外經營者所提供的便利條件和優惠措施，對外國企業生產經營活動的干預程度，以及對外國企業的經營政策的連續性和穩定性

（4）法律環境：本國和東道國頒布的各項法規，以及各國之間締結的貿易條約，協定和國際貿易法規等。

2、經濟和技術環境。經濟體制包括三種類型：自由市場經濟、命令經濟和混合型經濟。（1）經濟體制和經濟政策。價格與數量由供求關系所決定，資源由市場進行配置。（2）經濟發展水平及發展潛力

（3）市場規模及其準入程度 衡量市場規模指標：人口數量及其增長速度、人口分布狀況 人均國民收入水平等（4）技術發展水平

（5）社會基礎設施：指一個國家或地區的交通運輸條件、能源供應、通信設施和商業基礎設施

3、文化環境。文化因素是指企業所在國家或地區中人們的處事態度、價值取向、道德行為準則等

反映文化環境的指標：

（1）權力距離（2）不確定性的避免（3）個人主義或集體主義（4）男性化或女性化（5）長期導向或短期導向

（二）全球化的任務環境

1、供應商

2、銷售商

3、顧客

4、競爭對手

5、勞動力市場及工會

三、全球化管理者的關鍵能力

（一）全球化管理者必須具有的四種能力：

國際商務知識、文化適應能力、視角轉化能力、創新能力。

（二）管理者如何培養全球化管理的管家能力 從經歷中學習，從工作任務中學習，從關系中學習

四、全球化經營的進入方式決策

（一）出口

⑴間接出口：一種與目標市場聯系較為松散的進入方式是國際化經營的初級階段，適合于中小企業和剛剛介入對外貿易活動的企業

⑵直接出口：是出口階段的高級形式。貿易對象時海外中間商。分銷商、和最終消費者

（二）非股權安排：是國際化經營的第二階段，特征：不以股權控制為目標，并且所涉及的財務風險小，包括：

⑴特許：當事人一方將技術、商標、或專利的使用權轉讓給另一方，由后者按合同規定使用交易行為

⑵合同制造：指企業利用目標市場和場上現有的設備和條件生產規定產品的經營方式。與許可貿易的區別在于：該企業仍保有合同制造產品的營銷權和售后服務權。⑶管理合同：通過目標市場的某一企業提供管理技術，或負責該企業的經營管理等，介意進入海外市場的一種方式。

（三）國際直接投資：以控股權為目的的國際資本流動，控股權的獲得是通過股權的占有來實現的。包括： ⑴合資進入

特點：①共同投資，股權有個方案一定比例擁有②共同經營 自負盈虧 共擔風險 缺點：①銀投資這個投資方的動機不同，因而在經營目標、經營戰略等難以協調一致

②由于不能獨立的掌握對企業完全的經營自主權，因此在整體的經營戰略上會受到一定程度的制約 ⑵獨資進入

特點：①不存在于其他投資者利益沖突的問題，可享受完全的經營自主權②有利于企業在跨國經營中整體戰略的制定有利于企業在資源和生產配置、利益實現方面進行最佳問題調整 ③有利于母公司對子公司的控制，使母子公司之間協調統一④保證母公司轉移給子公司的技術資產不易擴散

⑶新建進入：至國際企業在對外投資過程中，通過建立一個新的企業進入國外市場的行為 優勢：①有利于與跨國企業整體戰略的整合②有利于母公司對子公司的管理和控制 缺點：形成生產能力所需要的投入大、周期長。

⑷購并進入：指國際企業通過收購投資所在國的企業的股份或購買企業產權已達到控制被收購企業、進入東道國市場的目的。實施購并戰略的基本點是以占有被購并企業的股份份額，獲得被購并企業的控股權，從而達到對被購并企業的實際控股。跨國購并的方式有：①橫向購并②縱向并購③混合購并

購并的優勢：①有利于企業迅速進入目標市場，購并方式可以省掉建廠時間，從而可以迅速建立起國外的產銷體系。②有利于節省企業的資金投入③有利于充分利用被購并企業的現有資源。④有利于降低行業進入障礙

缺點：①無形資產的價值難以準確估價②國際企業對被購并企業的有效控制和管理

五、全球化經營的組織模式

（一）全球化的壓力

產品需求的同質性? ? ?降低成本和全球戰略協調的競爭對手的出現

（二）當地化的壓力

不同國家的習慣不同，不同國家之間分銷渠道和銷售方式的差異，東道國政府在經濟和政治上的要求

（三）全球化組織模式的選擇 有四種 ：

⑴國際組織模式：是一種有母公司開發現有的核心能力并傳播到子公司的戰略模式。?母公司向世界各地的子公司轉移技術和知識，它不能為子公司提供最大程度的自由使它們能夠根據當地的情況作出反應，通常不能以規模經濟實現低成本。

⑵多國組織模式：特點①對資產與責任都實行分權②在非正式人際協調基礎上用簡單財務系統進行的管理思想③將公司海外經營是為相互獨立業務所構成的投資組合的主導思想。優點是允許子公司根據當地市場的情況作出反應，很少需要公司總部來進行協調和指導。缺點是較高的制造成本和重復工作。

⑶全球組織模式：由母公司集中決策，并對海外的大部分業務實行嚴格的控制。適合低成本全球競爭戰略的公司。低成本，規模經濟，協調成本比較高。

⑷跨國組織模式：特點：將某些職能集中在最能節約成本的地方，把其他一些職能交給子公司以便更多的適應當地的情況，并促進子公司之間的交流以及技術的轉移。職能的集中與分散有機結合，較高的協調成本。

第四篇：周三多管理學第三版期末考試試卷

周三多管理學第三版期末模擬試卷

一、單項選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分）1.在管理的基本職能中，屬于首位的是（）。A.計劃 B.組織 C.領導 D.控制 2.政策指導矩陣屬于（）。

A.集體決策方法 B.有關活動方向的決策方法 C.風險型的決策方法 D.定量決策方法

3.要確保“事有人做，人有事做；事得其人，人得其事”，需做好管理中的（）工作。

A.計劃 B.組織 C.領導 D.控制 4.根據明茨伯格的“十角色理論”，管理者在人際關系方面主要扮演（）角色。A.監聽者 B.傳播者 C.聯絡者 D.發言人 5.企業通過加強市場營銷，提高現有產品或服務在現有市場上的市場份額，這是（）戰略。

A.市場開發 B.產品開發 C.市場滲透 D.成本領先 6.樂觀決策原則的理論基礎是（）。A.假定未來狀態中的最有利情況必然發生 B.假定未來狀態中的最不利情況必然發生 C.假定未來狀態中的最有利情況肯定不發生 D.假定未來狀態中的各種情況以同等可能發生 7.要明確企業計劃的外部條件，關鍵是（）。

A.定量預測 B.定性預測 C.環境預測 D.銷售預測 8.考察一個組織分權程度的關鍵在于（）。

A.按地域設立部門 B.按職能設立部門

C.按顧客設立部門 D.決策權或命令權是保留還是下放 9.某企業在成立之時根據業務活動的相似性設立了生產、營銷、財力等各個管理部門，近年來，隨著企業的發展壯大，產品由原來的單一品種發展出三個大的品種，它們的制造工藝和用戶特點有很大不同，因此各個部門的主管都感覺到管理上有諸多不便。在這種情況下，企業應當進行如下組織結構調整。（）

A.按職能標準劃分部門 B.按產品劃分部門 C.按地區劃分部門 D.設立矩陣組織 10.下列不屬于組織結構特性的是（）。

A.復雜性 B.分權性 C.規范性 D.集權性 11.如果組織面對的是競爭程度較高的市場，那么下列通常不是其決策重點的是（）。

A.如何密切關注競爭對手的動向 B.如何對競爭對手的行為做出快速反應 C.如何才能不斷向市場推出新產品 D.如何降低生產成本

12.某企業規定，員工上班遲到一次，扣發當月50%的獎金，自此規定出臺之后，員工遲到現象基本消除，這是哪一種強化方式？（）

A.正強化 B.負強化 C.懲罰 D.忽視 13.需要層次理論認為人的需要分為五個層次，它們從低到高的順序是（）。A.生理的、安全的、社交的、尊重的和自我實現的需要 B.安全的、生理的、社交的、尊重的和自我實現的需要 C.自我實現的、尊重的、社交的、安全的和生理的需要 D.生理的、尊重的、安全的、社交的和自我實現的需要 14.促使人們去做某件事的激勵力的大小，取決于（）。

A.目標價值 B.實現目標的可能性 C.前兩者的乘積 D.前兩者之和 15.控制工作得以開展的前提條件是（）。

A.建立控制標準 B.分析偏差原因 C.采取矯正措施 D.明確問題性質

16.“根據過去工作的情況，去調整未來活動的行為。”這句話是對下述哪種控制的描述？（）

A.前饋控制 B.反饋控制 C.現場控制 D.實時控制 17.領導者采用何種領導風格，應當視其下屬的“成熟”程度而定。當某一下屬有能力也有意愿負擔工作責任，學識和經驗較多時，領導對于這種下屬應采取如下哪種領導方式？（）

A.指導型 B.推銷型 C.參與型 D.授權型 18.合理安排、使用和調配人員的基本依據是（）。

A.人事選拔 B.績效評估 C.人事監督 D.人員培訓 19.團隊型的領導在工作中主要表現出（）。

A.更多地關心職工的工作與生活和較少地注意管理效率的提高 B.既不大關心職工的工作與生活，也不注意組織管理效率的提高 C.雖不大關心職工的工作與生活，但卻非常注意管理效率的提高 D.在更多地關心職工的工作與生活的同時，也非常注意管理效率的提高

20.公司總經理把產品銷售的責任和權力委派給一位副總經理M，但同時又要求各地經銷部的經理直接向公司總會計師K匯報當天的銷售指標，K可以直接向各地經銷部經理下達指令。總經理的這種做法違反了管理中的（）原則？

A.責權對等原則 B.統一指揮原則 C.分權管理原則 D.專業管理原則

四、簡答題（本大題共5小題，每小題8分，共40分）

1.何謂管理?如何理解管理的具體含義? 2.根據經營單位組合分析法，企業經營業務狀況可以分為哪四種類型，有什么特點？ 3.何謂控制?為什么要進行管理控制?

4.菲德勒權變理論的主要觀點是什么? 5.組織變革過程包括哪些階段?

五、案例分析題（本大題共3小題，前兩個小題7分，第三小題6分，共20分）

比特麗公司是美國一家大型聯合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經營著9000多種產品，其中許多產品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產品。公司每年的銷售額達90多億美元。

多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發展自己的積極進取戰略，因而取得了迅速的發展。公司的傳統做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產品，使其成為聯合公司一個新產品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產管理結構，這些都不受聯合公司的限制和約束。由于實行了這種戰略，公司變成由許多沒有統一目標，彼此又沒有什么聯系的分公司組成的聯合公司。

1976年，負責這個發展戰略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。

新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發展。根據他新制定的戰略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業公司。

據德姆的說法，公司除了面臨發展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過1萬元的分公司經理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管

理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯絡人聯系幾個單位的方法，即集權管理的方法。

公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動，因此造成聯合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。請運用所學知識回答以下問題：

1.比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎？ 2.你對德姆的激勵方法有何看法？

3.參謀人員有何作用？如何協調直線和參謀人員之間的關系？

參考答案

四、簡答題（本大題共5小題，每小題8分，共40分）

1.何謂管理?如何理解管理的具體含義?答：管理是組織中的如下活動或過程：通過信息獲取、決策、計劃、組織、領導、控制和創新等職能的發揮來分配、協調包括人力資源在內的一切可以調用的資源，以實現單獨的個人無法實現的目標。對這一定義可作進一步解釋：(1)管理的載體是組織。(2)管理的本質是活動或過程，而不是其他。(3)管理的對象是包括人力資源在內的一切可以調用的資源。(4)管理的職能是信息獲取、決策、計劃、組織、領導、控制和創新。(5)管理的目的是為了實現既定的目標，而該目標僅憑個人的力量是無法實現的。2．經營單位組合分析方法：

由波士頓咨詢公司提出，以相對競爭地位和業務增長率為維度，相對競爭地位體現在市場占有率上，決定了企業的銷售量、銷售額和贏利能力。業務增長率反映業務增長的速度，影響投資的回收期限。

a)瘦狗型：經營單位市場份額和業務增長率都較低，只能帶來很少的現金和利潤，甚至可能虧損

b)幼童型：經營單位業務增長率較高，目前市場占有率較低，需要大量現金。有前途：投入必要的資金，使其向“明星”型轉變；無前途。

c)金牛型：市場占有率較高，而業務增長率較低，為企業帶來較多的利潤，同

時需要較少的資金投資。

d)明星型：市場占有率和業務增長率都較高。

3.控制是管理工作的最重要職能之一。它是企業計劃與實際作業動態相適應的管理職能。控制的必要性在于：(1)環境的變化。完全靜態環境是不存在的。企業外部的一切每時每刻都在發生著變化。這些變化必然要求企業對原先制定的計劃，從而對企業經營的內容作相應的調整。(2)管理權力的分散。只要企業經營達到一定規模，企業主管就不可能直接地、面對面地組織和指揮全體員工的勞動。企業分權程度越高，控制就越有必要。(3)工作能力的差異。即使企業制定了全面完善的計劃，經營環境在一定時期內也相對穩定，對經營活動的控制也仍然是必要的。這是由不同組織成員的認識能力和工作能力的差異所造成的。

4．權變理論認為不存在一種“普遍適用”的領導方式或領導風格，領導工作強烈地受到領導者所處的客觀環境的影響。提出領導方式是領導者特征、追隨者特征和環境的函數：S=f（L，F，E）

S－領導方式，L－領導者特征，F－追隨者的特征，E－環境

菲德勒將權變理論具體化為三個方面，即職位權力、任務結構和上下級關系。菲德勒認為環境的好壞對領導的目標有重大影響。對低LPC 型領導來說，比較重視工作任務的完成。如果環境較差，他將首先保證完成任務；當環境較好時，任務能夠完成，這時他的目標將是搞好人際關系。對高LPC 型領導來說，比較重視人際關系。如果環境較差，他將首先將人際關系放在首位；如果環境較好時，人際關系也比較融洽，這時他將追求完成工作任務。權變理論告訴管理者，在日常的管理活動中，管理方法要隨著環境靈活改變。

5．組織變革過程包括哪些階段?組織變革的過程包括解凍一變革一再凍結三個階段。①解凍階段。這是改革前的心理準備階段。組織在解凍期間的中心任務是改變員工原有的觀念和態度，組織必須通過積極的引導，激勵員工更新觀念、接受改革并參與其

中。②變革階段。這是變革過程中的行為轉換階段。組織要把激發起來的改革熱情轉化為改革的行為。③再凍結階段。這是變革后的行為強化階段，其目的是要通過對變革驅動力和約束力的平衡，使新的組織狀態保持相對的穩定。

五、案例分析題（本大題共3小題，前兩個小題7分，第三小題6分，共20分）

1、比特麗公司可以在分權方面做得更好。現在的比特麗公司分權程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權與分權，只有在現在的基礎上適度集權才能形成更大的整體合力。

2、你對德姆的激勵方法有何看法？

德姆的激勵方法可能難以達到理想的結果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進，一是提高物質的額度，這樣對分公司經理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質獎勵和精神獎勵相結合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們取得的成績和他們對不同需要的追求程度而定，物質獎勵和精神獎勵結合起來才能發揮最大的作用。

3、參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協調直線和參謀人員之間的關系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應盡可能的獨立提出建議，直線主管不應過多干涉。

第五篇：周三多管理學第二章案例分析

第二章 管理思想的發展

案例 ：自我改善的柔性管理

1。試分析三洋柔性管理模式的內涵。

大連三洋的柔性化的員工管理是以嚴格規范管理為基礎，以高素質的員工隊伍為條件，突出員工自我管理的主體，強化管理的應變能力。

柔性的員工管理的精髓是“愛人”。三洋制冷的柔性管理，是以尊重人的價值，發揮人的才能，承認人的勞動為精髓，通過不斷提高的員工高素質帶來產品的高質量、生產的高效率、企業的高效益、員工的高收入。這種“五高”模式是以人為本，以高質量、高效率、高效益為目標，最終又以員工的高收入為歸宿的價值鏈。大連三洋的柔性管理是一個功能齊全的系統。在這個系統中企業的價值系統是綱，組織系統、員工管理、現場管理、營銷管理是目，綱舉而目張。從表面上看，這里，一切都是柔性的，從組織結構到現場管理直至營銷活動，一切都但是變化著的，實際上，比起企業制度約束和紀律監督來，企業的價值觀更富有“剛”性。向用戶提供一流產品和服務是剛性的，以此為手段之實現服務社會，造福人類的宗旨是剛性的。價值系統的構建為企業發展搭造了創新活動的舞臺，為實現的最高目標，企業的各個系統可以盡情發揮，以柔克剛。

以人為本進行“自我改善”是柔性化管理的核心內容。傳統管理是以“管人”為核心來運作的，所謂制度、紀律是企圖通過對人的活動的限制達到管物的目的。在這種管理思想下，人是物的附庸。其弊端是：嚴格執行某項規章制度勢必降低組織活動的靈活性，影響組織與外部環境的協調。將員工置于消極被動的狀態，缺乏主動參與管理、參與決策的意識，限制了其積極性與創造性。組織的僵化與工作的量化的同時也造成了員工的惰性，使員工一味只求完成份內的工作。而柔性化管理的“自我改善”，以滿足員工的高層次需要為目標，能深層次地激發員工的工作動機，增強員工的主人翁責任感，使其不僅自覺提高各自的工作標準，而且愿意挖掘具潛能，發揮其天賦，做出超常的工作成就。其次是有利于組織內部形成集體主義協作精神，從而有利于知識在企業內部的傳播和轉化，這些對以“管理大腦”為核心的知識管理來說顯得尤為重要。再就是，以人為本的柔性化管理能夠適應消費者的變化，在新的社會條件下，人們的消費觀念、消費習慣和審美情趣處在不斷的變化之中。滿足消費者的個性化需求，更加需要生產柔性化和精細化。像大連三洋實行的“質量三保證”“柔性化營銷”都是贏得最終消費者的有力武器。

柔性化管理在企業價值觀下的自我約束、自我改善，并不是拋開企業制度。柔性化管理也是以“剛性管理”的一些內容為前提和基礎的，可以想象，沒有規章制度約束的企業必然是無序的、混亂的，柔性管理也必然喪失其立足點。在某種意義上來說，柔性管理是剛性管理的“潤滑劑”，是剛管性理的“升華”。