第一篇：管理學原理與方法筆記(周三多編寫,復旦出版社)[大全]

《管理學》――原理與方法

周三多（第四板）——復旦大學出版社

第一章 管理與管理學

第一節 人類的管理活動 一：人類活動的特點

1：目的性

人類正是在為實現預期目的的活動中，在不斷地勞動，思考，謀劃，設計和組織管理的過程中，逐步進化的。2：依存性：

人類的目的性來源于對外部環境和人類自身的相互依存關系。3：知識性

人類能從過去的實踐中學習，從前人的經驗中學習，并能把學到的知識加以記憶，積累，分析和推理，從而形成人類獨有的知識體系。二：管理的必要性

1：資源短缺將是一種長期的經濟現象，如何將有限的資源進行合理的利用，則是管理必須解決的問題。

2：科學技術是阻礙生產力的原因之一，實踐證明只有通過有效的發展，才能使科學技術真正轉化為生產力。

3：高度專業劃的社會分工是現代化國家和現代企業的的基礎，協調各種關系需要管理。4：實現社會企業的長期發展，需要靠全體成員的共同努力。

5：近幾年來，以計算機技術為基礎，信息網絡，互聯網等在中國各行各業中得到了空前迅速的應用和普及。三：管理的概念

幾種代表性的觀點 1：管理是由計劃，組織，指揮，協調及控制等只能為要素組成的活動過程?！s爾1916年提出

2：管理是指通過計劃工作，組織工作，領導工作和控制工作的諸過程來協調所有的資源，以使達到既定的目標。

3:管理是在某一組織中，為完成目標而從事的對人與物質資源的協調活動。

4：管理就是由一個或更多的人來協調他人活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果而進行的各種活動。

5：管理就是協調人際關系，激發人的積極性，以達到共同目標的一種活動。這種表述突出了人際關系和人的行為。

6：管理也是社會主義教育——毛澤東1964年提出 7：管理就是決策?！?978赫伯特。西蒙 綜合前人的研究，管理的概念可以概括為 a：管理的目的是為了實現預期的目標 b：管理的本質就是協調

c：協調必定產生在社會組織當中

d：協調的中心是人

e：協調的方法是多樣的，需要定性的理論和經驗，也需要定量的專門技術

第二節 管理的職能與性質

一：管理的職能

許多新的管理論和管理學實踐已一再證明：計劃、組織、領導、控制、創新這五種管理職能是一切管理活動最基本的職能。

（一）計劃

計劃：制定目標并確實為達成這些目標所必需的行動。組織中所有的管理者都必須從事計劃活動。

（二）組織

根據工作的要求與人員的特點，設計崗位，通過授權和分工，將適當的人員安排在適當的崗位上，用制度規定各個崗位的職責和上下左右的相互關系，形成一個有機的組織結構，使整個組織協調運轉——這就是組織的職能 組織目標決定著組織的具體形式和特點

（三）領導

指導人們的行為，通過溝通增強人們的相互理解，統一人們的思想和行動，激勵每個成員自覺地為實現組織目標而共同努力。

（四）控制

控制地實質就是使實踐活動符合與計劃，計劃就是控制地標準。

（五）創新

創新職能與上述各種管理職能不同，他本身并沒有某種特有的表現形式，他總是在與其他管理職能的結合中表現自身的存在與價值。二：管理的自然屬性

不以人的意志為轉移，也不因社會制度形態的不同而有所改變，這完全是一種客觀存在?！芾淼淖匀粚傩?。三：管理的社會屬性

1：科學技術的進步，經濟的快速發展，企業規模擴大，職能經理人出現，企業經營權和所有權分離

2：部分職工持有股票，企業所有權的人數增多。

3：西方發達國家的政府對本國經濟采取不同形式不同程度的干預 4：企業管理需要考慮消費者利益和社會生態環境的保護 第三節 管理者的角色與職能

一：管理者的角色

根據亨利。明茨伯格的一項廣為引用的研究，管理者扮演著十種角色，這十種角色可歸入三類。

人際角色：代表人角色、領導人角色、聯絡者角色 信息角色：監督者、發言人、傳播人

決策角色：企業家、干擾對付者、資源分配者、談判者 二：管理者的職能

羅伯特?？ù蔚难芯?，管理者必須具備三種技能

（一）技術技能

運用管理者所監督的專業領域中的過程，慣例、技術和工具的能力。

（二）人際技能

（三）概念技能 能把觀點設想出來，并加以處理以及將關系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把組織視為一個整體，并且了解組織各個部分的相互關系

第四節 管理學的對象與方法

一：管理學的研究對象

管理學的研究對象——各種管理工作中普遍適用的原理與方法 二：管理學的研究方法

三種：歸納法、試驗法、演繹法

（一）歸納法

通過對客觀存在的一系列典型事物（經驗）進行觀察，從掌握典型事物的典型特點、典型關系。典型規律入手，研究事物之間的因果關系，從中找出事物變化發展的一般規律。個別——一般

1：在管理學研究中，歸納法應用最廣，但其局限性也十分明顯 2：運用歸納法時應注意的幾點

a：弄清與研究事物相關的因素，以及系統的干擾因素 b：選擇好典型

c：按抽樣檢驗原理，保證樣本容量

d：調查問卷時應包括較多的信息數量，并作出簡單明確的答案。

（二）試驗法

（三）演繹法 一般——個別

第二章 管理思想的發展

第一節 中國傳統管理思想

一：中國傳統思想形成的社會文化背景 五千年的文化，根深蒂固的儒家思想都是中國的文化背景，在研究現代管理思想的時候，不能不首先研究中國傳統的管理思想 二：中國傳統管理思想的要點

中國傳統的管理思想分為1：宏觀管理的治國學——（財政賦稅、人口管理、貨幣管理、等）

2：微觀管理的治生學——（農副業、手工業、運輸、建筑工程等）

（一）順道——順應宏觀的治國理論和客觀的經濟規律

（二）重人——1：重人心向背2：重人才歸離

（三）人和——調整人際關系，講團結、上下和、左右和

（四）守信——信譽是人類社會人們之間建立穩定關系的基礎

（五）利器——“工欲善其事，必先利其器“

（六）求實——實事求是，一切從實際出發，是思想方法和行為的準則

（七）對策——運籌謀劃，以智取勝。兩個要點1：預測2：運籌

（八）節儉——理財和治生都提倡開源節流，勤儉治國

（九）法治——我國的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐漸演變成一套法治體系

第二節 西方傳統管理思想

一：西方早期管理思想的產生

1：亞當。斯密《國富論》1776（英國）認為：勞動是人民財富的源泉，各國人民每年消費的一切生活用品的源泉是本國人民每年的勞動。亞當。斯密在分析“勞動生產力”的因素時，特別強調了“分工”的作用。

2：查理。巴貝奇（英國）發展了亞當。斯密的觀點，提出了關于生產組織機構和經濟學方面的帶有啟發性的問題。巴貝奇提出了“邊際熟練”原則，——即對技藝水平、勞動強度定出界限，作為報酬的依據。

3：羅伯特。歐文（英國的空想主義家）

經過一系列的試驗，提出了“在工廠生產中重視人的因素”。歐文是人事管理的創始人

二：科學管理理論的產生和發展（19世紀末20世紀初）

（一）“泰羅”的科學管理理論——科學管理之父 泰羅創立的科學管理理論的主要管觀點

1：科學管理的根本目的——謀求最高工作效率

2：達到最高效率的重要手段——用科學的管理方法代替舊的經驗方法

3：實施科學管理的核心問題——要求人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底的改變

泰羅提出的以下管理制度

1：對工人提出科學的操作方法，以便合理利用工時，提高效率

2：在工資制度上實行差別計件制

3：對工人進行科學的選擇，培訓和提高

4：制定科學的工藝規程，并用文件形式固定下來以利推廣 5：使管理和勞動分離，把管理工作稱為計劃職能、工人的勞動稱為執行職能

代表作——《科學管理原理》1911年 亨利。甘特

重要貢獻之一是設計了一種用線條表示的計劃的因素成“甘特圖”

代表作——《工業的領導》1916，《工作組織》1919 布雷斯及他的妻子

兩人以進行“動作研究”而著稱

泰羅及其他同期先行者的理論和實踐構成了泰羅制?！疤┝_制”著重解決的問題是用科學的方法提高生產現場的生產效率問題

（二）對“泰羅制”的評價

“泰羅制”應用在生產現場管理中效果顯著，但其推廣卻很不順利，遭到了資本家和工人的反對?！疤┝_制”當時之所以遭到反對，一方面是因為社會上傳統意識的影響，另一方面是由于它本身也存在著弱點，我們應當用歷史的觀點客觀地評價。1：它沖破了傳統地落后地經驗管理辦法，將科學引進了管理領域，創立了一套具體地科學管理方法

2：科學地管理方法和科學地操作程序使生產效率提高了二三倍，推動了生產地發展，適應了資本主義地發展。

3：由于管理職能于執行職能地分離，企業中開始有一些人專門從事管理工作

4：泰羅把人看成會說話的機器，只能按照管理人員的決定、指示、命令執行勞動，在體力技能上受很大的壓榨

缺陷

泰羅制是適應歷史發展的需要而產生的，同時也受到歷史條件和個人經歷的限制，它的科學管理所涉及的問題比較小，管理的內容比較窄，企業的財務、銷售、人事等方面的活動都沒有涉及。

（三）法約爾的“組織管理理論”

泰羅制在科學管理中的局限性主要是由法國的亨利。法約爾加以補充的。

“組織理論”的中心問題：組織結構和管理原則的合理化，管理人員職責分工的合理化。

法約爾：認為要經營好一個企業，不僅要改善生產現場的管理，而且應當注意改善有關經營的六個方面的職能

技術職能、經營職能、財務職能、安全職能、會計職能、管理職能（計劃、組織、指揮、協調、控制）

14條原則1：分工

2：權力與責任 3：紀律 4：統一命令

5：統一領導 6：員工個人要服從整體 7：人員的報酬要公平

8：集權

9：等級鏈

10：秩序 11：公平

12：人員保持穩定 13：主動性 14：集體精神

法約爾的貢獻：在管理的范疇、管理的組織理論、管理的原則方面提出了嶄新的觀點

馬克斯。韋伯：德國社會學家，在組織體系和組織原則方面提出了若干新的理論

第三節 西方現代管理思想的發展

1：世界大戰結束后，工業發達的國家的勞工運動有了發展，勞資矛盾尖銳

2：企業規模在激烈競爭中迅速擴大 3：科學技術的個發展

4：職工隊伍的結構、文化程度都有了變化

社會經濟政治形勢的變化為企業管理提出了新的要求 a：突出了企業的經營決策問題 b：要求運用更先進的管理手段

c：要求管理理論和經營方法能充分調動人的積極性 一：行為科學學派

（一）行為科學的由來

泰羅制的“科學管理“理論把人看成“經濟人”而行為科學把人看成“社會人”即：影響工人生產效率的因素除了物質條件外，還有人的工作情緒。

行為科學——一門研究人類行為規律的科學

（二）“行為科學”的早期理論——人群關系論（代表人：梅奧）

霍桑試驗

目的：找出工作條件對生產效率的影響，以尋求提高勞動生產率的途經

過程：試驗首先從變化現場工作的照明強度著手。研究人員將參加工作的工人分成兩組，一組為試驗組，一組為控制組?？刂平M一直在平常的照明強度下工作，而試驗組則給予不同的照明強度。當試驗組的照明強度逐漸增大時，試驗組的生產增長比例與控制組大致相同，當試驗組的照明強度逐漸降低時，試驗組的產量明顯下降。試驗表明，照明度的一般改變不是影響生產率的決定因素。后來再進行其他方面的試驗。

觀點：1：企業的職工是社會人

2：滿足工人欲望，提高工人的士氣是提高生產效率的關鍵 3：企業中實際存在一種“非正式組織”——企業職工在共同工作和共同生產中必然產生相互之間的人群關系，產生共同的感情，自然形成一種行為準則和慣例，要求個人服從。這就構成了“非正式組織”

4：企業應采用新型的領導方法

影響：人群關系理論是“行為科學”管理學派的早期思想，它只強調要重視人的行為，而行為科學還要求進一步研究人的行為規律，找出產生不同行為的影響因素，探討如何控制人的行為以達到預定目標。

（三）“行為科學”學派的主要理論 1：需求層次理論——馬斯洛

尚未滿足的需要————為目標而驅使的行為————目標的滿足

馬斯洛的需要層次理論有兩個基本的觀點

a：一個人的需要取決于他已經得到什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為

b：人的需要都有輕重層次，某一需要得到滿足后，另一需要才出現

A：生理需要 B：安全需要

C：感情和歸屬需要 D：尊重需要

E：自我實現需要

缺點：缺乏客觀實際性

2：雙因素理論——赫茨伯格

赫茨伯格拋棄了傳統的觀點：滿意——（對立面）——不滿意 提出新觀點：滿意——沒有滿意——沒有不滿意——不滿意 調查認為：使職工感到滿意的因素都是工作的性質和內容方面的。而使他們不滿意的因素都是工作環境或者工作關系方面的。赫茨伯格把前面的因素叫激勵因素，后者叫保健因素

（1）保健因素：當這類因素得到改善時，職工的不滿就會消除，但是，保健因素對職工起不到激勵的積極作用。

包括：企業的政策與行政管理、監督、與上級的關系、與同事的關系、工作安全

個人生活、工作條件等（2）激勵因素：這些因素具備時可以起到明顯的激勵的作用，當這類因素不具備時，也不會造成職工的極大不滿。

包括：工作上的成就感、受到重視、提升、工作本身的性質、個人發展的可能性、職責

結論：激勵因素是以工作為中心的，即以對工作本身是否滿意，工作中個人是否有成就、是否得到提升為中心的。而保健因素則與工作的外部環境有關，屬于保證工作完成的基本條件。馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的雙因素理論有很大的相似性，馬斯洛的高需要層次即赫茨伯格的激勵因素。而為了維持生活所必須滿足的低層次需要相當于保健理論

3：X、Y理論

（1）X理論和Y理論——麥戈雷格

X理論的主要觀點：人的本性是壞的，一般人都好逸惡勞，盡可能逃避工作的特性，由于人有厭惡工作的特性，因此對大多數人來說，僅用獎勵的辦法是不夠的，必須進行強制、監督、指揮、對懲罰進行威脅，才能使他們努力地去完成工作目標。一般人胸無大志，通常滿足于平平穩穩地完成工作。

Y理論的主要觀點：人都是積極向上的，他們對工作的喜歡取決于他們把工作看成是一種滿足還是一種懲罰。人們在通常情況下愿意承擔責任，人們都熱衷于發揮自己的才能和制造性。

結論：x理論假設較低層次的需要支配著個人的行為，y理論則假設高層次的需要支配著人的行為。麥戈雷格認為y理論比x理論更實際有效，因此他建議讓員工參加工作于決策。為員工提供富有挑戰性的工作。，建立良好的群體關

（2）超Y理論——喬伊。洛爾斯

主要觀點：管理方式要由工作性質、成員素質等來決定 不同的人對管理方式的要求不同。有人希望有正規化的組織與規章條例來要求自己的工作，而不愿參與問題的決策去承擔責任。這種人歡迎以x理論來指導工作，有的人則需要更多的自治責任和發揮個人創造性的機會。這種人則歡迎用y理論來指導工作。

4：Z理論——威廉。大內

主要觀點：認為企業管理當局與職工的利益是一致的，兩者的積極性可融為一體。

管理的主要內容：a：企業對職工的雇傭應是長期的而不是短期的

b：上下結合制定決策，鼓勵職工參與企業的管理工作

c：實行個人責任制

d：上下級之間關系要融洽

e：對職工要進行知識全面的培訓，使職工有多方面工作的經驗。

F：相對緩慢的評價和穩步提拔

G：控制機制要較為含蓄而不正規，但檢測手段要正規

二：“管理科學”學派

（一）管理科學學派的特點

1：生產和經營各項領域的各項活動都以經濟效果好壞作為評價標準，即要求最小的消耗取得最大的經濟效益

2：使衡量的標準定量化，借助數學模型找出最優的實施方案和描述事物的現狀及發展規律，摒棄單憑經驗和自覺確定經營目標與方針的做法

3：依靠計算機進行各項管理

4：強調使用先進的科學理論和管理方法 主導思想：使用先進的數理方法及管理手段，使生產力得到最合理的組織以獲得最佳的經濟效益，而較少考慮人的行為因素

（二）數學模型與“管理科學”

1：根據模型的作用可分為：描述性模型和指示性模型 2：根據模型的變量種類分為：確定性模型和隨機性模型

（三）系統管理理論的應用

——把管理對象看作一個整體，是一個有機聯系的系統。研究企業管理的任何個別事物，都要從系統的整體出發，既要研究出此事物與系統內各組成部分之間的關系，又要研究此事物同系統外部環境的相互關系

系統的6要素：人、物質、財、任務、信息、設備。企業的具體組織是各式各樣的，但可按照理論將上述6個要素分為許多個系統，如技術子系統、財務子系統等！

三：“決策理論”學派

“決策理論”學派是以統計學和行為科學作為基礎的?！皼Q策理論”學派主要觀點：

1：管理就是決策

2：決策分為程序性決策和非程序性決策（圖）

程序化決策：按既定的程序所進行的決策，往往可制定一個例行程序的

非程序化決策：新發生的，非結構性的，問題極為重要、復雜、沒有例行程序可循的決策。

四：對現代管理理論的思考

五：新經濟時代管理思想的變革

新經濟時代的特征：信息化、網絡化、知識化、全球化

（一）管理思想的創新

傳統：以資源短缺性原理和投資收益遞減規律為理論基礎 新經濟時代：以知識的無限性和投資收益遞增規律為指導思想

（二）管理原則的創新

前四代管理思想的基本原則：

1：勞動的分工和再分工、自身利益（亞當。斯密）2：依據精細劃分的工作付酬（巴貝奇）

3：管理的分工和再分工、體力與腦力分離（泰羅）4：所有權和管理權分離（泰羅、韋伯）

5：每個人應該只有一個上司（法約爾）6：自動化運動

新經濟時代的管理的原則基礎：

1：對等的知識聯網 2：集成的過程

3：對話式工作 4：人類的時間與計時

5：建立虛擬企業與動態團隊

（三）經營目標創新 1：以可持續發展代替利潤最大化 2：以公司市場價值代替市場份額

（四）經營戰略創新

傳統的競爭戰略：“零和博弈” 信息時代：競爭與合作并存的“雙贏原則”

（五）生產系統創新

1990年代后由MPR和MPR2發展出EPR（企業資源計劃）EPR的核心思想：實現對整個供應鏈的有效管理，體現在以下三個方面

1：體現對整個供應鏈資源進行管理的思想 2：體現精益生產，同步工程和敏捷制造的思想。3：體現事先計劃和事中控制的思想

（六）企業組織創新

1：企業內部組織結構由極端化向扁平化方向發展 2：建立學習型組織

3：規模經濟的傳統正在改變 4：虛擬公司正在代替傳統的實體型企業

第三節 中國現代管理思想的發展

一：中國現代管理思想形成的歷史背景

（一）中國官僚資本企業和民族資本企業的管理

（二）我國革命根據地公營企業的管理

（三）全面學習西方的管理模式

（四）探索中國現在管理模式 二：社會主義經濟管理體制改革

（一）由國內管理向國際化管理轉化

（二）由科學管理向信息化管理轉化

（三）由首長管理向人性化管理轉化

（四）由政府管理向民營化管理轉化

（五）由封閉式實體管理向開放式虛擬管理轉化

第三章 管理的基本原理

第一節 管理原理的特征

一：管理原理的主要特征

——指對管理工作的實質內容進行科學分析總結而形成的基本真理，它是現實管理現象的抽象，是對各項管理制度和管理方法的高度綜合與概括

1：客觀性 2：概括性 3：穩定性 4：系統性

二：研究管理原理的意義

1：有助于提高管理工作的科學制，避免盲目性 2：有助于掌握管理的基本規律

3：有助于迅速找到解決管理問題的途經 第二節 系統原理

一：系統的概念

是指若干相互聯系，相互作用的部分組成，在一定環境中具有特定功能的有機整體

二：系統的特征

1：集合性。這是系統最基本的特征。一個系統至少由兩個及兩個以上的系統構成。

2：層次性。系統的結構是有層次的，構成一個系統的子系統和子子系統分別處于不同的地位

3：相關性。系統內各要素之間相互依存，相互制約的關系，就是系統的相關性

三：系統原理要點

1：整體性原理——系統要素之間的相互關系及要素與系統之間的關系以整體為主進行協調，局部服從整體，使整體效果為最佳

2：動態性原理——系統作為一個運動著的有機體，其穩定狀態是相對的，運動狀態則是絕對的。

3：開放性原理——明智的管理者都應當從開放性原理出發，充分估計外部與本系統的聯系，努力擴大本系統從外界吸入的物質，能量和信息

4：環境適應性原理——系統不是孤立的而是與外界不斷發生聯系的

5：綜合性原理——把系統的各部分各方面和各種因素聯系起來，考察其中的共同性和規律性

2個含義 a：系統目標的多樣性和綜合性

b：組織的產品是綜合而制造的 第三節 人本原理

——以人為中心的管理思想。20世紀末管理理論發展的主要特點 主要觀點：

一：職工是企業的主體

（一）要素發展階段——泰羅“科學管理”階段

早期的管理理論基本上限于把勞動者視為生產過程中的一個必不可少的因素。泰羅之

后的幾十年中所有對勞動和勞動力的研究大多都未擺脫把人視為機器附屬物的基本觀點和方法

（二）行為研究階段——馬斯洛、赫茨伯格等 二戰后，一部分管理學家和心理學家開始意識到勞動者的行為決定了企業的生產效率、質量和成本。勞動者的需要是多方面的，經濟需要只是其中的一種。

（三）主體研究階段

70年代以后企業界逐漸意識到職工在企業生產經營活動中的重要性，逐漸形成了以人為中心的管理思想。

二：有效管理的關鍵是職工參與

兩種不同的途經

1：高度集權，從嚴治廠，依靠嚴格的管理使得企業目標統一，行動一致，從而實現高的工作效率。

2：適度分權，民主治廠，依靠科學管理和職工參與使個人利益和企業利益聯系在一起，使職工為了共同的目標而自覺努力的奮斗，從而實現高的工作效率。

兩種途經的根本不同之處：a：前者職工處于被動地位，職工是管理的客體

b：后者職工處于主動地位，職工是管理的主體

三：現代管理的核心是使人性得到最完美的發展 四：管理是為人服務的 1：企業要在這種思想的指導下，研究市場需求的特點及發展趨勢，據此確定企業的經營和產品發展的方向。

2：企業要從用戶的角度出發，提高設備和材料的使用效率，降低成本

3：企業要在這種思想的指導下研究企業的消費者

總結：尊重人、依靠人、發展人、為了人是人本原理的基本內容和特點

第四節 責任原理 一：明確每個人的職責

挖掘人的潛能的最好的辦法是明確每個人的職責 1：職責的界限要清楚 2：職責中要包括橫向聯系的內容 3：職責要落實到人

二：職位設計和權限委任要合理

一個人對工作是否能做到完全負責取決于三個因素

1：權限 ：實行任何管理都要借助于一定的權力，沒有一定的權力任何人都不可能對工作實行真正的管理。

2：利益：完全負責意味著要承擔風險，任何的管理者在承擔風險的同時都要對收益進行權衡。這種利益不僅僅是物質利益，還包括精神利益。

3：能力：能力是完全負責的關鍵因素。

職責和權限、利益、能力之間的關系遵守等邊三角形 三：獎懲要分明，公正而及時 第五節 效益原理

效益——管理的永恒主題。任何組織的管理都是為了獲得某種效益，效益的高低直接影響著組織的生存和發展

一：效益的概念

效益、效率、效果是既相互聯系又相互區別的概念

效果：由投入經過轉換而產出的成果，其中有的是效益的，有的是無效益的

效率：單位時間內所取得的效果的數量，反映了勞動時間的利用狀況，與效益有一定的聯系

效益：有效產出與投入之間的一種比例管理，可從社會和經濟兩個不同角度去考察，即社會效益和經濟效益。經濟效益比社會效益直接、明顯，可有效度量；社會效益則難以計量，只能借助于其他形式來間接考察

二：效益的評價

不同的主體可從不同的角度去評價，所以效益的評價沒有一個絕對的標準。不同的評價和標準得出的結論也不同，不同的評價都有它的長處和不足，應配合運用，以求獲得客觀公正的評價結果。

三：效益的追求

1：管理效益的直接形態是通過經濟效益而得到表現的。

2：影響管理效益的因素很多，其中主題管理思想正確與否占有相當重要的地位。

3：追求局部效益必須同追求全局效益協調一致。4：管理應追求長期穩定的高效益。

5：建立管理活動的效益觀。第六節 倫理原理

倫理——是指導人與人相處的各種道德準則。在當今世界，一個組織要維持足夠長的生命力，不僅需要遵守法律，還需要遵守倫理規范或講究倫理。對于倫理的重視，有助于經濟組織取得較高的經濟利益。

一：倫理的重要性

舉例說明1：強生公司1982年案例 2：美國?？缮?989年案例

二：倫理的特性

1：非強制性——倫理靠社會輿論、傳統習慣和內心信念起作用，體現了自覺性和內在性

2：非官方性——倫理是約定俗成的，不需要通過行政命令或法定程序來制定

3：普適性——所有人都受倫理的指導、調節和約束 4：揚善性

三：倫理與法律的關系

倫理和法律在內容上相互滲透。倫理是不成文的法律，法律是最低程度的倫理。倫理和法律在作用上相互補充。倫理可以引導人們遵守法律，而法律可以作為維護倫理的威懾力量

四：倫理與效益的關系

企業的倫理經營不僅使除所有者之外的利益相關者（債權人、員工、顧客、供應者、競爭對手、社區和政府）的利益得到不同程度的增進，而且使企業自身的效益得到提高。

1：企業的倫理經營意味著企業注重維護利益相關者的利益，從而需付出一定的成本

2：倫理與效益的關系在某種程度上得到了實證研究的支持 3：歷史證明效益和倫理具有兼得的可能性

第四章 管理的基本方法

第一節 管理的方法論 一：管理方法的重要性——是在管理活動中為實現管理目標、保證管理活動順利進行所采取的工作方式 二：管理哲學——是關于管理的世界觀和方法論，是管理主客體矛盾運動規律的科學

管理哲學主要由以下幾個方面構成

1：管理的辨證法。2：管理的方法論 3：管哩文化 4：管理的科學價值觀 三：關于管理方法的分類

管理方法一般分為：管理的法律方法、行政方法、經濟方法、教育方法、技術方法。

第二節 管理的法律方法

一：法律方法的內容與實質

內容：通過各種法律、法令、條例和司法仲裁工作，調整社會經濟的總體活動和各企業單位在微觀活動中所發生的各種關系，以保證和促進社會經濟發展的管理方法

實質：體現全體人們的意志，并維護他們的根本利益，代表他們對社會經濟、政治、文化活動實行強制性的統一的管理

二：法律的特點與作用

嚴肅性、規范性、強制性 三：法律方法的正確運用 第三節 管理的行政方法 一：行政方法的內容和實質

內容：依靠行政組織的權威，運用命令、規定、指示、條例等行政手段按照行政系統和層次，以權威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法

實質：通過行政組織的職務和職位來進行管理

特別強調職責、職權、職位而并非個人的能力或特權 二：行政方法的特點和作用

1：權威性——行政方法所依托的基礎是管理機關和管理者的權威。2：強制性——行政權力機構和管理者所發出的命令、指示等對管理對象具有程度不同的強制性，行政方法就是通過這種強制性來達到指揮與控制的目的

3：垂直性——行政方法是通過行政層次來實施的，基本上屬于“條條“的縱向垂直管理

4：具體性 5：無償性 行政方法的作用

1：有利于組織內部統一目標，同意意志。2：行政方法是實施其他各種管理方法的必要手段

3：可以強化管理作用，便于發揮管理職能。4：行政方法便于處理特殊問題

三：行政方法的正確運用

1：管理者必須充分認識行政方法的本質是服務2：行政方法的管理效果為領導者水平所制約

3：信息在運用行政過程中是至關重要的 4：行政方法由于借助了職位的權力，所以對下屬有較強的約束力。，這種特點使得上級在使

用行政方法時忽視了下屬的正確意見和合理的要求，不利于充分調動各方面的積極性！

第四節 管理的經濟方法

一：經濟方法的內容與實質

經濟方法：根據客觀經濟規律，運用各種經濟手段，調節不同主體之間的關系，以獲得較高的經濟效益和社會效益的管理方法。不同的經濟手段在不同的領域中發揮的作用不同。

（一）價格

價格是計量和評價勞動的社會標準，價格體系合理，是社會經濟活動能實現良性循環的一個十分重要的條件。

（二）稅收

稅收是國家取得收入的重要來源，也是國家宏觀調控和管理經濟重要手段之一。

（三）信貸

信貸是最為靈活、有效的經濟杠桿，是銀行存款、貸款等信用活動的總稱，具體的手段主要有：多貸、少貸、差別利率和貸款期限等。

（四）利潤

在市場經濟條件下，利潤是反映經濟組織經濟效益的綜合指標，利潤把企業的經濟利益和職工的經濟利益結合起來，促使職工從個人利益的角度去考慮企業的經營及其結果。

（五）工資

此經濟手段直接涉及到企業和勞動者個人的物質利益，正確使用它，對于調動企業的經營積極性和職工的個人積極性，有著重要的作用。

（六）獎金與罰款

獎金和罰款最重要的是嚴明，該獎即獎，當罰則罰。只有如此才能成為有效的管理手段。

管理的經濟方法的實質是圍繞物質利益，運用各種經濟手段正確處理好國家、集體與勞動者個人三者之間的經濟關系，最大限度的調動各方面的積極性、主動性、創造性和責任感。

二：經濟方法的特點

利益性、關聯性、靈活性、平等性 三：經濟方法的正確應用

1：注重經濟方法和教育方法的有機結合 2：注重經濟方法的綜合運用和不斷完善

第五節 管理的教育方法 一：教育方法的實質和任務

實質：按照一定的目的、要求對受教育者從多方面施加影響的一種有計劃的活動。

管理工作的任務：不斷地提高人地政治思想素質、文化知識素質、專業水平素質。

二：教育的主要內容

教育的目的：提高人的各方面的素質

主要內容：1：人生觀及道德教育 2：愛國主義和集體主義教育

3：民主、法治、紀律教育 4：科學文化教育 5：組織文化建設（組織文化：組織員工在較長時期的生產經營實踐中逐步形成的共有的價值觀、信念、行為準則及具有相應特色的行為方式、物質表現的總稱。在組織文化建設的指導思想上，必須突出管理的人本原理，堅持“以人為本”的原則）三：教育的方式

應少采用被動的講授教育，而多采用主動的小組討論、現場實習、和體驗實習等方法。

第六節 管理的技術方法

一：技術方法的內容與實質 技術方法：指組織中各個層次的管理者（高層管理者、中層管理者、基層管理者）根據管理活動的需要，自覺運用自己或他人掌握的各類技術，以提高管理的效率的管理方法。包括信息技術、決策技術、計劃技術、組織技術、控制技術。

實質：把技術融進管理中，；利用技術來輔助管理 1：根據不同的管理問題，運用不同的技術

2：在了解各種技術適用范圍的前提下，盡可能把所掌握的技術用到實處，發揮積極作用。

二：技術方法的特點與作用

（一）特點

1：客觀性（技術是客觀存在的，技術的結果是客觀存在的）2：規律性（技術是現實世界中普遍存在的客觀規律；技術的方法是有規律的）

3：精確性（只要基礎數據是正確的，技術的結果是精確的）4：動態性（在遇到新問題和新情況時要及時更新掌握的技術）

（二）作用

1：信息技術的應用可以提高獲取信息的速度和質量 2：決策技術的應用可以提高決策的速度和質量

3：計劃、組織和控制技術的采用可以提高有關職能的執行效率，促進管理過程的良性循環

三：技術方法的正確運用

1：技術方法不是萬能的，不能解決一切問題

2：管理者在解決管理問題是不能只依靠技術方法

3：要知道技術的價值所在和局限性，并讓技術專家參與進來，發揮長處，彌補不足。

第二篇 管理前提與本質

第五章 管理倫理

第一節 有關倫理的幾種觀點 一：功利主義倫理觀

功利主義的目標：為盡可能多的人提供盡可能多的利益。

例：他們認為解雇20％的員工是合理的，因為這樣剩下80％的人的工作更有保障，而且符合股東的利益

1：功利主義對效率和生產率有促進作用，符合利潤最大化原則 2：會造成資源配置的扭曲

二：權利至上的倫理觀

認為：決策在尊重和保護個人基本權利的前提下作出。例：當雇員揭發雇主違法時，應當對他們的言論自由加以保護 1：積極的一面：保護了個人的自由和隱私

2：消極的一面：接收這種觀點的管理者把個人自由的保護看的比工作的完成更重要。

三：公平原則的倫理觀

認為：管理者應該公平的實施規則 四：綜合社會契約的倫理觀

主張：把實證和規范兩種方法并入商業倫理中，即要求決策者在決策時要綜合考慮實證和規范兩方面的因素。

這種倫理觀綜合了兩種“契約”

1：經濟參與人當中的一般契約，這種契約規定了做生意的程序

2：一個社區中特定數量的人當中的較特定的契約，這種契約規定了哪些行為方式是可接受的。

研究表明：大多數人在做生意時，對倫理行為持功利主義態度。第二節 倫理管理的特征和影響倫理的因素

一：倫理管理的特征

合乎倫理的管理具有以下7個特征

1：把遵守倫理規范最為獲取組織利益的一種手段，更把其視為組織的一項責任

2：不僅從組織自身的角度出發，更從社會整體角度出發 3：尊重所有者以外的利益相關者的利益，善于處理組織與利益相關者的關系

4：不僅把人看作手段，更把人看作目的 5：超越了法律的要求，能讓企業取得卓越的成就 6：具有自律的特征 7：合乎倫理的管理以組織的價值觀為行為導向

二：影響管理倫理的因素

（一）道德發展階段 國外的研究表明：道德發展階段要經歷三個層次，每個層次又分為兩個階段

如課本圖p184頁

有關道德發展階段的研究表明：

1：人們依次通過六個階段，而不能跨越

2：道德發展可能中斷，可能停留在任何一個發展水平上 3：多數成年人的道德發展處在4階段以上

（二）個人特征

人們發現2個變量影響個人行為：“自我強度”和“控制中心” 自我強度：用來衡量一個人的信念強度。自我強度越高，克制沖動并遵守內心信念的可能性越大

控制中心：用來衡量人們在多大程度上是自己命運的主宰。具有內在控制中心的人認為他們自己控制自己，具有外在控制的人則認為生命中發生的任何事都是由運氣和機會決定的。

從倫理角度看：具有外在控制的人不大可能對自己的行為負責。

（三）結構變量

在不同的結構中，管理者在時間、競爭和成本等方面的壓力也不同，壓力越大越可能降低倫理標準

（四）組織文化

最有可能產生高倫理標準的組織文化是具有較強的控制能力以及風險和沖突承受能力的組織文化，處在這種文化中的管理者，具有進取心和創新精神。

與弱組織文化相比，強組織文化對管理者的影響更大

（五）問題強度 取決于以下6個因素

1：某種倫理行為對受害者的傷害有多大，對受益者的利益有多大

2：有多少人認為這種行為是善良和邪惡的 3：行為實際發生并造成的實際傷害的可能性有多大？

4：行為和其預期后果之間的時間間隔有多長？ 5：你覺得行為受害者與你的距離有多近？

6：倫理行為對有關人員的影響的集中程度如何？ 第三節 改善倫理行為的途經

1：挑選高道德素質的員工 2：建立倫理守則和決策規則 3：在倫理方面領導員工（高層管理者在言行方面是員工的表率，高層管理者可通過獎懲制度影響員工的倫理行為）

4：設定工作目標 5：對員工進行倫理教育

6：對績效進行全面評價 7：進行獨立的社會審計 8：提供正式的保護機制 第四節 倫理行為的具體表現

一：企業環境的倫理行為

1：保護環境 2：以“綠色產品”為研究和開發的主要對象 3：污染治理

二：企業對員工的倫理行為

1：不歧視員工 2：定期或不定期的培訓員工

3：營造一個良好的工作環境 4：善待員工的其他舉措 三：企業對顧客的倫理行為

1：提供安全的產品 2：提供正確的產品信息 3：提供售后服務 4：提供必要的指導 5：賦予顧客自主選擇的權利 四：企業對競爭對手的倫理行為

不壓制競爭，不搞惡心競爭，不通過不正當的手段搞垮對手 五：企業對投資者的倫理行為

為投資者帶來有吸引力的投資報酬；應將企業的財務狀況及時、準確的報告給投資者

六：企業對所在社區的倫理行為

企業不僅要為所在社區提供就業機會和創造財富，還要盡可能為所在社區作出貢獻。

第六章 組織文化 第一節 組織文化的概念和基本特征 一：組織文化的概念

組織文化：指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規范和思維模式的總和

組織文化的任務：努力創造這些共同的價值觀念體系和共同的行為準則

二：組織文化的基本特征

組織文化在本質上屬于“軟文化”范疇，是組織自我意識所構成的文化體系。組織文化相比教社會文化和民主文化有它們的共同屬性和自己的不同之處。1：組織文化的核心是組織價值觀 2：組織文化的中心是以人為主體的人本文化

3：組織文化的管理方式是以柔性管理為主 4：組織文化的重要任務是增強集體凝聚力

第二節 組織文化的基本要素

迪爾和肯尼迪認為組織文化的構成要素有5種：環境條件、價值信仰、英雄人物、習俗禮儀、文化網絡

美國學者彼得斯和沃特曼認為組織文化得構成有7種要素：

經營戰略、組織結構、管理風格、工作程序、工作人員、技術能力、共同價值

現代系統論得觀點：組織文化得結構層次有3個：表層文化、中介文化、深層文化

表現形態：物質文化、管理文化、制度文化、生活文化、觀念文化

構成要素：組織精神、組織理念、組織價值觀、組織道德、組織素質、組織行為、組織制度、組織形象等。

從最能體現組織文化特征得角度看：組織文化得基本要素有

一：組織精神

經過經心培養和逐步形成的并為全體組織成員認同的思想境界、價值取向和主導意識，它反映了組織成員對本組織的的特征、地位、形象等

例：日本松下電器公司的“七精神”

美國國際商業機器公司的精神“IBM就是服務”

二：組織的價值觀

組織價值觀是指組織評判事物和指導行為的基本信念、總體觀點和選擇方針。它具有調節性、評判性、驅動性。

組織的價值觀具有不同的層次和類型，優秀的組織總會追求崇高的目標、高尚的社會責任和卓越創新的信念。

例：美國百事可樂公司認為“順利是最重要的”

三：組織形象 組織形象：指社會公眾和組織成員對組織、組織行為與組織各種活動成果的總體印象和總體評價，反映的是社會公眾對組織的承認程度，體現了組織的聲譽和知名度

其中對組織形象影響較大的因素有5個： 1：服務、產品形象 2：環境形象 3：成員形象 4：組織領導者形象 5：社會形象

第三節 組織文化的功能 一：自我凝聚功能 二：自我改造功能 三：自我調控功能 四：自我完善功能

五：自我延續功能

第四節 塑造組織文化的主要途經

一：選擇價值標準

組織價值觀是組織文化的核心和靈魂，選擇選擇正確的組織價值觀是塑造組織文化的首要問題

兩個前提：1：要立足于本組織的具體特點

2：要把握住組織價值觀與組織文化各要素之間的相互協調。

選擇正確的組織價值標準要抓住4點：

1：組織價值標準要正確、明晰、科學、具有鮮明特點

2：組織價值觀和組織文化要體現組織的宗旨、管理戰略和發展方向

3：要使得組織文化標準和員工的基本素質相和諧 4：要堅持群眾路線，充分發揮群眾的創造精神

二：強化員工認同

1：充分利用一切宣傳工具和手段 2：樹立榜樣人物 3：培訓教育

三：提煉定格 1:精心分析

詳細分析和仔細比較實踐結果與規劃方案的差距，必要實踐吸收有關專家和員工和合理化意見。

2：全面歸納

刪除那些落后的，不為員工所認可的內容與形式，保留那些進步的為廣大員工接受的內容和形式。

3：精煉定格 四：鞏固落實

1：建立必要的制度 2：領導率先垂范 五：豐富發展

第七章 管理信息

第一節 信息概述 一：信息的定義

信息：數據經過加工處理后的結果

信息和數據既有區別也有聯系

數據：記錄客觀事物的性質，形態和數量特征的抽象符號。信息由數據生成，是數據經過加工處理后的結果

數據——加工處理——信息 二：對信息的評估

有兩類信息不值得管理者去獲得

1：信息的收益較高，而其獲得成本也更高 2：信息的獲取成本較低，但其收益更低

信息評估的關鍵：在于信息的收益和獲取成本進行預先估計，即進行成本——收益分析

在考察數據和信息的成本時需從兩方面著手

1：有形成本：可被精確量化的成本 2：無形成本：很難或不能被量化的成本

考察數據和信息的收益時也要從兩方面著手

1：有形收益：包括銷售額的上升、存活成本的下降以及可度量的勞動生產率的提高等。

2：無形收益：可能包括獲得信息能力的提高、士氣大振以及更好的顧客服務等。

三：有用信息的特征

（一）高質量 1：高質量的信息必須是精確的 2：排列有序，而不是雜亂無章的

3：信息傳遞的媒介對質量有重要影響

（二）及時 1：及時提供 2：反映當前情況

（三）安全1：范圍廣泛，從而可以使得管理者較全面的了解現狀

2：盡可能簡潔，但應該盡可能詳細 第二節 信息系統 一：概述

信息系統：為管理者提供了一種在組織內收集、處理、維持和分配信息的系統方法。

二：信息系統的要素

五個：輸入、處理、輸出、反饋、控制 輸入：系統所要處理的原始數據

處理：把原始數據加工或轉換成有用的信息的過程 輸出：系統處理后的結果

反饋：當管理者對輸出的結果不大滿意時，對輸入進行調整 控制：對輸入、處理、輸出、反饋進行監視，使得這些過程正常

三：信息系統的開發步驟

（一）系統調查：組織確定是否存在一個能被信息系統處理的問題或機會。

（二）系統分析：目的是確定信息系統的功能要求

1：考察分析當前使用的系統，評估組織的外部環境和組織的內部條件，評估最終用戶的要求

2：系統設計人員確定一系列功能要求(三)系統設計

1：設計用戶界面或人員和信息的交互點

2：產生數據，及其屬性和結構以及不同數據元素之間的關系，將數據輸入到數據庫中。

3：設計軟件系統——各種計算機程序

（四）系統實施

（五）系統維護

四：以計算機為基礎的信息系統在組織中的應用

1：電子數據處理和業務控制 2：管理信息系統和功能控制

3：決策支持系統和戰略計劃 第三節 其他信息技術

一：概述

有效的管理者必須緊密追蹤信息技術的發展，并在條件許可的情況下，及時將 信息技術引入組織中

二：電信和網絡

三：人工智能

1：專家系統：以知識為基礎的信息系統。它是以計算機為基礎的系統，從本質上講，專家系統是一種軟件，其中專家知識被用于輔助決策者在復雜的決策環境下進行決策

2：機器人：包括計算機智能并且利用了人工智能、工程學和生理學的研究知識。機器人通常用來重復地干同樣的工作，這樣工作效率大為提高。

四：辦公自動化

通常是以計算機為基礎的信息系統，它們被用來輔助組織在不同的個人、工作小組和組織之間進行電子文件和信息的收集、儲存、處理和傳遞

第八章 管理決策 決策是管理的本質，管理的各項職能——計劃、組織、領導、控制、創新都離不開決策

第一節 決策的定義、原則與依據 一：決策的定義

——決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程 1：決策的主體是管理者 2：決策的本質是一個過程，這一過程由多個步驟組成

3：決策的目的是解決問題或利用機會 二：決策的原則

1：決策遵循的是滿意原則，而不是最優原則。要使得決策達到最優，必須

a：容易獲得與決策有關的全部信息

b：真實了解全部信息的價值所在，據此控制所有可能的方案

c：準確預期到每個方案在未來的執行結果 2：現實中上述條件往往得不到滿足 三：決策的依據——信息（信息的數量和質量直接影響決策水平）

第二節 決策的類型和特點 一：決策的類型

（一）長期決策和短期決策

1：長期決策：指有關組織今后發展方向的長遠性、全局性的重大決策，又稱“長期戰略決策”如：投資方向的選擇

2：短期決策：為實現長期戰略目標而采取的短期策略手段。又稱“短期戰術決策”如：物資儲備、生產中資源配置等問題。

（二）戰略決策、戰術決策與業務決策

1：戰略決策：涉及組織長遠發展和長遠目標的決策，具有長遠性和方向性，如：組織目標、方針的確定

2：戰術決策：又稱“管理決策”是在組織內貫徹的決策，屬于戰略執行過程中的具體決策。

3：業務決策：日常生活中為提高生產效率、工作效率而作出的決策，只對組織產生局部影響。

（三）集體決策與個人決策

（四）初始決策和追蹤決策

初始決策是零起點決策，是在有關活動尚未進行情況下進行的決策。追蹤決策是非零點決策

（五）程序化決策與非程序化決策

1：程序化決策：涉及的是那些重復出現的，日常管理的“例行問題”

2：非程序化決策：涉及的是那些偶然發生的、性質和結構不明的具有重大影響的“例外問題”

（六）確定型決策、不確定型決策、風險型決策 1：確定型決策：是指在確定可控的條件下進行的決策。在決策中，每個方案只有一個確定的結果，最終選擇哪一個方案取決于對方案結果的直接比較 2：風險型決策：——“隨機決策”。在這種決策中，決策的結果有多種，決策者不知道會發生哪一種結果，但每種結果發生的概率已知。

3：不確定型決策：指在不穩定條件下進行的決策。在不確定型決策中，決策者不知道會出現多少種結果，也不知道每種結果發生的概率如何。

二：決策的特點

1：目的性：任何決策都含有目標的確定 2：可行性：每個決策的方案都有一定的可行性 3：選擇性：決策的關鍵是選擇，沒有選擇就沒有決策 4：滿意性：決策的原則是“滿意”而不是“最優” 5：過程性：a：組織中的決策不是單項決策而是一系列決策的綜合

b：在這一系列的決策中，每個決策本身就是一個過程

6：動態性：決策的動態性與過程有關

第三節 決策的理論 一：古典決策理論

——又稱“規范決策理論”是基于“經濟人”的假設提出的，盛行與50年代以前

觀點：認為應該從經濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經濟利益

主要內容：1：決策者必須全面掌握有關決策環境的信息情報

2：決策者充分了解有關備選方案的情況 3：應建立一個合理的自上而下的執行命令的組織體系

4：決策者進行決策的目的始終都是在于使得本組織獲取最大的經濟利益

古典決策理論的假設：作為決策者的“管理者”都是“完全理性的”

古典決策理論忽視了非經濟因素在決策中的作用，不一定能指導實際的決策活動

二：行為決策理論

赫伯特。西蒙《管理行為》中提出“有限理性”“滿意原則” 發現：影響決策者的不僅有經濟因素，還有個人的行為表現：態度、情感、經驗等

主要內容：1：人的理性介于完全理性和非完全理性之間，即人是有限理性的

2：決策者在識別和發現問題中容易受知覺上的偏差的影響判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析

3：由于受決策時間和資源利用的限制，決策者只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不能做到全部了解。決策者的選擇的理性是有限的

4：在風險型決策中，與經濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態度很重要

5：決策者在決策中往往只求滿意的結果，而不愿費力尋求最佳方案

三：當代決策理論

核心內容：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程

第四節 決策的過程與影響因素 一：決策的過程

1：識別問題 2：確定決策的標準 3：給標準分配權重 4：擬定方案 5：分析方案 6：選擇方案

7：實施方案 8：評價決策效果 二：決策的影響因素

（一）環境

1：環境的特點影響著組織的活動選擇

2：對環境的習慣反映模式也影響著組織的活動選擇

（二）過去的決策 一般情況下，決策不是一張白紙上的初始決策而是對初始決策的完善和調整或改變

（三）決策者對風險的態度

決策者對風險的態度影響其對方案的選擇

（四）倫理

決策者是否重視倫理以及采用何種標準會影響其對待行為或事物的態度，進而影響其決策

（五）組織文化

組織文化影響成員對待變化的態度，進而影響一個組織對方案的選擇和實施

（六）時間

美國學者威廉把決策分為

1：時間敏感型決策：那些必須立刻迅速作出的決策 2：知識敏感型決策：對時間要求不高，而對質量要求較高的決策。如：組織中大部分的戰略決策

第五節 決策的方法

一：集體決策方法

（一）頭腦風暴法——比較常用的決策方法

方法：將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言

——創始人：英國心理學家“奧斯本”

4項原則：1：對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內

2：建議越多越好，在此階段，參與者不要考慮自己建議的質量，想到什么就應該所什么

3：鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎越好 4：可以補充和完善已有的建議以使得它更具有說服力 時間1——2小時；參加者5——6人為宜。

（二）名義小組技術 方法：召集一些有知識的人，把要解決的問題的關鍵內容告訴他們，并請他們獨立思考，要求每個人把自己的備選方案和意見寫下來，然后按順序陳述意見，再對所有方案進行投票。管理者最后仍有權決定是接受還是拒絕這一方案

（三）德爾菲技術 ——蘭德公司提出德

當企業面臨一個重大問題時：

步驟：1：設法取得有關專家德合作

2：把要解決的問題分別告訴專家們，請他們單獨發表自己德意見并對實現新技術突破所需德時間作出估計

3:在此基礎上，管理者收集并綜合反映專家們的意見，再把綜合意見反饋給各位專家。

4：讓他們再次進行分析并發表意見。如此反復多次，最終形成代表專家組意見的方案

運用該技術的關鍵：

1：選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題和機會的性質

2：決定適當的專家人數，一般10～50人較好 3：擬定好意見征詢表

二：有關活動方向的決策方法

（一）經營單位組合分析法——美國波斯頓公司提出 ⑴． BCG矩陣：橫軸代表市場份額份額；縱軸表示預計的市場增長

⑵． 現金：低增長，高市場份額 吉星：高增長，高市場份額 問號：高增長，低市場份額 瘦狗：低增長，低市場份額

⑶．BCG假定：累積學習曲線

如果公司能夠適當地生產產品和管理生產過程，則產品生產量積累的每一個顯著的嗇，都會帶來可預計的單位產品成本的下降。

（二）政策指導矩陣書p257頁

三：有關活動方案的決策方法

（一）確定型決策方法 在比較和選擇活動方案時，如果未來情況只有一種并為管理者所知，則須采取確定型決策方法

1：線性規劃 2：量本利分析

（二）風險型決策方法——決策樹法

（三）不確定型決策方法——1：小中取大法 2：大中取小法 3：最小最大后悔值法

第九章 計劃與計劃工作

第一節 計劃的概念及其性質 一：計劃的概念

很多管理界的學者都對“計劃”作了詳細的解釋。無論在名詞意義上還是在動詞意義上，計劃內容都包括

5W1H what 做什么？目標與內 why 為什么做？原因

who 誰去做 人員 where 何地做 地點

when 何時做 時間 how 怎樣做 方式、手段

二：計劃與決策（計劃與決策是兩個既相互區別又相互聯系的概念）決策：是關于組織活動方向、內容、形式的選擇 計劃：則是對組織內部不同部門和不同成員在一定時期內行動任務的具體安排

1：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續

2：在實際工作中，計劃和決策相互滲透，相互交織 三：計劃的性質

（一）計劃工作是為實現組織目標服務

“計劃工作”是對“決策工作”在時間和空間兩個維度上的進一步地展開和細化

（二）計劃工作是管理活動地基礎

（三）計劃工作具有普遍性和秩序性

（四）計劃工作要追求效率 第二節 計劃的類型

一：長期計劃和短期計劃 長期計劃：描述了組織在較長時期的發展方向和方針，繪制了組織長期發展的藍圖

短期計劃：具體地規定了組織地各個部門在目前地各個較短的時期階段，特別是最近的時段中

二：業務計劃、財務計劃、人事計劃 從職能空間分類，可將計劃劃分為業務計劃、財務計劃、人事計劃。三：戰略性計劃、戰術性計劃 戰略性計劃：指用于整體組織的，為組織較長時間設立總體目標和尋求組織在環境中的地位的計劃，具有整體性和長期性

戰術性計劃：規定總體目標如何實現的細節的目標 四：具體性計劃、指導性計劃

具體性計劃：具有明確規定的目標，不存在模棱兩可。指導性計劃：規定一些一般的方針和行動原則，給予行動者較大的自由處置權

五：程序性計劃、非程序性計劃 西蒙把組織活動劃分為

1：例行活動：一些重復出現的工作，如訂貨，材料入庫等。解決這類問題的計劃叫程序性計劃

2：非例行活動：不重復出現或新出現的問題。解決這類問題沒有一成不變的決策方法和程序，解決這類問題的決策叫“非程序性決策”相應的計劃叫“非程序性計劃

上述是按照不同的標準劃分計劃的類型。一個計劃包括組織將來行動的目標和方式

哈羅德?？状膹某橄蟮骄唧w把計劃劃分為一個層次體系 抽象——具體

（一）目的或使命

指明一定德組織在社會上應起的作用，所處的地位，它決定組織的性質，決定此組織區別于彼組織的標志

如：大學的使命是教書育人和科學研究

（二）目標

進一步具體為組織一定時期的目標和各部門的目標

如：某大學最近3年培養了多少學生，發表了多少論文

（三）戰略

通過一系列的主要目標和政策去決定和傳達指望成為什么樣組織的情景

（四）政策

政策是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書

（五）程序

是制定處理未來活動的一種必要方法的計劃

（六）規則

1：規則是知道行動但不說明時間順序

2：可以把程序看作是一系列的規則，但是一條規則可能是也可能不是程序的組成部分。程序不同于規則

（七）方案（規劃）

一個綜合性的計劃，包括：目標、政策、程序、規則、任務分配、要采取的步驟、要使用的資源及其他因素。

方案可大可小。

（八）預算

預算是一份用數字表示預期結果的報表 第三節 計劃的編制過程

一：確定目標：確定目標是決策工作的主要任務 二：認清現在：目的是尋求合理有效的通向對岸的途經——實現目標的途經

三：研究過去。研究過去不僅是從過去發生的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現在的一條規律

四：預測并有效地確定計劃重要地前提條件 五：擬定和選擇可行性行動地計劃

六：制定主要計劃

七：制定派生計劃：與基本計劃密切聯系的計劃 八：制定預算，用預算使計劃數字化

第十章 戰略性計劃

戰略性計劃：指應用于具體組織的，為組織未來較長時期（5年以上）設立總體目標和尋求組織在環境中的地位的計劃

戰略性計劃的主要內容：1：遠景陳述和使命陳述 2：戰略定位 3：戰略選擇 4：通過制定一系列戰術性計劃將戰略計劃付諸實施

第一節 遠景和使命陳述

兩個主要內容：1：核心意識形態 2：遠大的愿景 一：核心價值觀

核心價值觀：是組織持久和本質的原則，它是一般的指導性原則。目光遠大的公司的核心價值觀不需要理性的或外在的理由，它們不隨趨勢和時尚的變化而變化

二：核心目標

企業存在的理由和目的，不是具體的目標或公司戰略。有效的核心目標反映了為公司工作的內在動力。三：BHAG目標

四：生動逼真的描述 第二節 戰略環境分析

戰略制定的原則：揚長避短、趨利弊害、滿足顧客

一：外部一般環境

1：政治環境：一個國家的社會制度、執政黨的性質、政府的方針、政策

2：社會環境：居民的教育水平、文化水平、宗教信仰和風俗習慣 3：經濟環境：宏觀環境，一個國家的人口數量及增長趨勢，國民收入等

微觀環境,企業所在地區或所服務地區的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況等。

4：技術環境：a：國家對科技開發的投資和支持重點 b：該領域技術發展動態和研究開發費用總額 c：技術轉移和技術商品化速度

d：專利及保護情況

5：自然環境：企業所處的地理位置和氣候狀況等。二：行業環境

1：行業競爭結構 2：行業內戰略群分析

（一）行業競爭結構分析 1：行業內現有對手研究

a：競爭對手基本情況研究 b：主要競爭對手研究 c：主要競爭對手的發展動向研究 2：入侵者研究

影響行業進入的障礙因素主要有

規模經濟、產品差別化、轉移成本、資本需求、在位優勢、政府投資

3：替代品生產商研究 a：判斷哪些產品是替代品 b：判斷哪些替代品可能對企業經營構成威脅

4：買方討價還價的能力研究 5：供應商的討價還價能力研究

（二）行業內戰略群分析

1：行業戰略群（戰略集團）屬于次行業

戰略群：某一行業內在某些戰略特征方面相同或相似的公司集合 行業戰略群在競爭利潤率方面的差異是由于“移動壁壘“的存在，與“進入壁壘”抵抗產業外的企業入侵的作用相似，“移動壁壘”阻止了產業內企業從一種戰略群向另一戰略群移動

“移動壁壘”的高低決定行業內戰略群間的競爭激烈程度 四個因素：a：戰略群間的市場相互依賴程度 b：戰略群所建立的產品差異性

c：行業內戰略群的數目及其相對規模 d：各戰略群間的差異程度或離散程度

2：企業盈利率不僅取決于企業自身的實力而且取決于行業結構狀況及企業所處的戰略群狀況

a：行業特征 b：企業所處的戰略群分布圖 c：企業在戰略群中的地位

3：在戰略群分析時，可以繪制行業內戰略群分布圖 三：競爭對手

1：競爭對手研究的第一步——識別競爭對手

a：可以克服進入壁壘，進入本行業的企業。B：進入本行業可以產生明顯的協同效應的企業 C：其戰略實施而會自然地進入本行業的企業

D：那些通過向后向前一體化進入本行業的買方或貸方

2：競爭對手分析的目的——是識別在行業競爭可能成功的戰略的性質，競爭對手對各不同戰略可能做出的反映以及競爭對手對行業變遷及其更廣泛的環境變化可能作出的反應。

A：“未來目標”研究主要考察競爭對手的遠景和使命陳述

B：“假設”研究主要是考察競爭對手在本行業中經營的歷史，在其他行業經營的歷史，對本行業經營傳統的認識

C“現行戰略”研究主要考察競爭對手現行的基本戰略姿態，各職能戰略及發展戰略

D：“能力”研究主要考察競爭對手強弱之所在

四：企業自身

關于企業自身和競爭對手的比較可以借用波特的“價值鏈”分析法

企業的各種價值活動分為兩類：基本活動、輔助活動（圖課本p313頁）

基本活動：內部后勤、生產作業、外部后勤、市場營銷與銷售、顧客服務

輔助活動：企業基礎設施、人力資源管理、技術開發、采購 五：顧客（目標市場）

（一）總體市場分析

市場的主要特征可用a：市場容量b：市場交易便利程度 兩個指標描述

市場容量：決定企業發展的可能邊界。市場容量要界定地域和需求性質

市場交易便利程度（市場交易成本）反映市場交易的可實現程度。市場交易的便利程度主要取決于市場基礎建設，法規建設，產權制度和市場制度建設狀況等。市場總體分析不僅要注意分析經濟、基礎建設等硬件，更要注意分析政治、法律、社會等軟件。

（二）市場細分

市場細分：是將一個具體市場劃分為若干個具有不同特點的顧客群，每個顧客群需要相應的產品或市場組合。

1：市場細分可以分為以下三個階段

a：調查階段 b：分析階段 c：細分結果描述階段 2：典型的消費品市場細分變量有四類

a：地理因素 b：人口統計因素 c：心理特征因素 d：行為因素

3：典型的工業品市場細分變量有四類

a：地理因素 b：生產運作變量 c：采購方式因素 d：狀態因素

（三）目標市場確定

企業必須評價各細分市場并選擇企業所服務的目標市場

1：評價細分市場的主要目標 a：細分市場規模及其成長狀況 b：細分市場結構的吸引力 c：企業的目標和資源狀況

2：細分市場特征

可測量性、豐富性、可接近性、可實現性

（四）產品定位

產品定位：是企業為了滿足目標市場，確定產品的功能、質量、價格、包裝、銷售渠道、服務方式等等

相應的戰略選擇方式：搶先定位策略、領導定位策略、依附定位策略、空隙定位策略、重新定位策略

第三節 戰略選擇

戰略選擇的實質是企業選擇恰當的戰略，從而揚長避短，趨利弊害和滿足顧客

一：基本戰略姿態

基本戰略姿態選擇的基本原則：總成本領先戰略 特色優勢戰略

目標集聚戰略

二：核心能力在企業內外成長和擴張的戰略

一項能力能成為企業的核心能力必須通過三項檢驗

1：用戶價值：核心能力必須能夠使企業創造顧客可以識別的和看重的，而且在顧客價值創造中處于關鍵地位的價值

2：獨特性：與競爭對手相比，核心能力必須是企業所獨具的。3：延展性：核心能力必須是企業向新市場延展的基礎，企業可以通過對核心的延展而創造出豐富多彩的產品

核心能力在企業內部和外部擴張的戰略選擇 如圖課本p325

第十一章 企業資源計劃

第一節 物料資源計劃及制造資源計劃

企業資源計劃（ERP）是1990年代初提出。它是建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。

一：1960年代開環的物料需求計劃(MRP)MRP的基本任務：1：從最終產品的生產計劃（獨立需求）導出相關物料（原材料、零部件）的需求量和需求時間

2：根據物料的需求時間和生產周期來確定其開始生產的時間 MRP的基本內容：編制零件的生產計劃和采購計劃 二：1970年代閉環的物料需求計劃MRP

閉環MRP系統除了物料需求計劃外，還將生產能力需求計劃，車間作業計劃和采購作業計劃納入MRP,形成一個封閉的系統。如圖：書本P335頁。

三：1980年代制造資源計劃（MPR11）

1980年代，人們把銷售、采購、生產、財務、工程技術、信息等各個系統進行集成。并稱改系統為制造資源計劃。邏輯圖。課本P337

MRP11最大的成就在于把企業經營的主要信息進行集成。

1：在物料需求的基礎上向物料管理延伸，實施對物料的采購管理，包括采購計劃、進貨計劃等。

2：由于系統已經記錄了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基礎上擴展到產品成本核算。成本分析。

MRP11在企業實踐中取得了顯著的效果 第二節 企業資源計劃概念及其管理思想 一：1990年代企業資源計劃（ERP）

我們從管理思想、軟件產品。管理系統三個層次理解ERP

1：ERP是一套企業管理系統體系標準，其實質是在MRP11基礎上進一步發展而成的面向供應鏈的管理思想。

2：ERP是綜合應用了客戶機、關系數據庫結構‘圖形用戶界面、第四代語言，以管理企業整體資源的管理思想為靈魂的軟件產品。

3：ERP是整合了企業管理理念、業務流程。、基礎數據、人力物力與一體的企業資源管理系統

（一）ERP與企業資源

在企業發展中，人員、基礎設施、工作環境、信息、自然資源以及財務資源等相互作用構成了企業的資源系統。ERP系統的管理對象就是上述的各種資源及生產要素。通過ERP的使用，使企業的生產過程能及時、高質地完成客戶的訂單，最大限度的發揮資源的作用。

（二）ERP與MRP、MRP11

1：在資源管理范圍的差別：MRP11主要側重對企業內部人、財、物等資源的管理。ERP系統在MRP11的基礎上擴展了范圍

2：在生產方式管理方面的差別：ERP能很好地支持和管理混合型制造環境，滿足了企業這種多角化經營需求

3：在管理功能方面地差別：ERP除了MRP11的功能外還增加了支持整個供應鏈上物料流通體系中的供、產、需各個環節之間的運輸和倉庫管理。

4：在事務處理控制方面的差別

MRP11的時效性很差，ERP系統支持在線處理系統，售后服務 5：在跨國經營事務處理方面的差別

ERP系統應用完整的組織架構，可以支持跨國地區的應用需求。

（三）ERP與供應鏈管理與控制

二：ERP的管理思想

1：體現了對整個供應鏈資源進行管理的思想 2：體現精益生產、同步工程和敏捷制造的思想。3：體現事先計劃與事中控制的思想

第三節 企業資源計劃的構成

一：財務管理模塊

（一）會計核算

1：總帳模塊 2：應收帳款模塊 3：應付帳款模塊 4：現金管理模塊 5：固定資產核算模塊

6：多幣制模塊 7：工資核算模塊

（二）財務管理

——側重于財務計劃、控制分析和預測

二：生產控制管理模塊

這部分是ERP系統的核心所在，它將企業的整個生產過程有機地結合在一起。

1;主生產計劃 2： 物料需求計劃 3：能力需求計劃 4：車間控制 5：制造標準

三：物流管理

（一）分銷管理——應體現三大功能

1：對于客戶信息地管理和服務 2：對于銷售訂單地管理 3：對于銷售地統計與分析

（二）庫存控制——主要內容

1：為所有的物料建立庫存，決定何時訂貨采購，同時作為生產部門作生產計劃的依據。2：收到訂購物料，經過質量檢驗入庫，產品同樣檢驗入庫。3：收發料的日常業務處理工作

（五）采購管理

第四節 企業資源計劃的實施的過程

一：項目的前期工作（軟件安裝之前的階段）

（一）領導層培訓及ERP原理的培訓

（二）企業診斷

（三）需求分析，確定目標

（四）軟件選型

二：實施準備階段（包括數據和各種參數的準備和設置）

（一）項目組織

1：領導小組，由企業的總經理或首席執行官牽頭，并與相關的副總組成領導小組 2：項目實施小組：一般是由項目經理領導組織工作，其他成員應該由企業其他部門骨干組成。

3：業務組（團隊）工作的好壞是ERP實施能不能貫徹到基層的關鍵

4：咨詢顧問組和IT職能組

（二）數據準備

（三）軟件安裝調試

（四）軟件原型測試 三：模擬運行及用戶化

主要任務：1：模擬運行及用戶化 2：制定工作準則與工作規程 3：驗收 四：切換運行

五：新系統運行

第五節 業務流程再造與企業資源計劃 一：業務流程再造的概念

——BPR又稱業務流程重組。七個原則

1：圍繞結果而不是任務進行組織 2：讓使用流程最終產品的人參與流程的進行 3：將信息加工工作合并到真正產生信息的工作中去。

4：對于地理上分散的資源，按照集中在一起的情況來看待處理 5：將并行的活動聯系起來而不是將任務完成

6：在工作被完成的地方進行決策，將控制融入流程中 7：在信息源及時掌握信息

二：ERP實施中進行業務流程再造的必要性

1：ERP軟件的功能實現要求企業進行一定的業務流程再造 2：ERP軟件的應用目的的要求企業實施業務流程再造

3：ERP軟件的設計背景要求企業進行相應的業務流程再造 三：業務流程再造的過程

（一）觀念再造

1：組建BPR下組 2：制定計劃和開展必要的培訓和宣傳 3：找出核心流程 4：設立合理目標 5：建立項目實施團隊

（二）流程再造

1：培訓團隊 2：找出流程的結果和聯系 3： 分析并量化度量現有流程 4：再造活動效益判斷和標桿瞄準最佳實踐 5：業務流程的再設計

（三）組織再造

1：審評組織的人力資源：結構、能力、和動機 2：審評技術結構與技術能力 3：設計新的組織形式 4：建立新的技術基礎結構和技術應用

（四）試點和切換

1：選定試點流程和組建試點流程團隊 2：約定參見試點流程的顧客和供應商 3：啟動試點，對試點監督并提供支持 4：審評試點和來自其他流程團隊的反饋

（五）現遠景目標

第十二章 計劃的實施 第一節 目標管理

一：目標管理的基本思想

1：企業的任務必須轉化位目標，企業管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業目標的實現

2：目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會一起來制訂共同的目標，確定彼此的成果責任。

3：每一個企業管理人員的分目標都是企業總目標對他的要求

4：管理人員和工人是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制

5：企業管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標 二：目標的性質 目標所具有的特征

1：目標的層次性：

組織目標形成一個有層次的體系，范圍從廣泛的組織戰略性目標到特定的個人目標。頂層：包含組織的遠景和使命的陳述 第二層次：組織的任務體系

基層：分公司的目標、部門和單位的目標、個人目標等 2：目標網絡

從某一具體目標的實施規劃的整體協調方面來進行工作。

內涵4點：a：目標和計劃很少是線性的，目標和規劃形成一個相互聯系著的網絡 b：主管人員必須確保目標網絡中的每個組成部分要相互協調。

C：組織中的每個部門在制訂自己部門的目標時，必須要與其他部門相協調 D：組織制訂各種目標時，必須要與許多約束因素相協調 3：目標的多樣性

4：目標的可考核性 目標考核的途經是：將目標量化。目標可考核的含義是，人們必須能夠回答出這樣的問題“在期末，我如何知道目標已經完成了？”

5：目標的可接受性

對于一個目標的完成者來說，如果目標是超過其能力所及的范圍，則該目標對其是沒有激勵作用的。

6：目標的挑戰性

具有挑戰性的目標更能激發員工的工作的潛力和斗志。目標的可接受性和挑戰性是對立統一的。

7：目標的伴隨信息反饋性

信息反饋：是把目標管理過程中。目標的設置、目標實施情況不斷地反饋給目標設置和實施地參與者，讓人員時刻知道組織對自己地要求和自己地貢獻。三：目標管理的過程

1：制訂目標（包括確定組織的總體目標和各部門的分目標）2：明確組織的作用 3：執行目標 4：成果評價 5：實行獎懲 6：制訂新目標并開始新的目標管理循環 第二節 滾動計劃法

一：滾動計劃法的基本思想

這種方法是根據計劃的執行情況和環境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機結合起來

滾動計劃法可以避免這種不確定性可能帶來的不良后果 二：滾動計劃法的評價

滾動計劃法雖然使得計劃編制和實施工作的任務量加大，但優點十分明顯

1：計劃更加實際，并且使戰略性計劃的實施也更加切合實際

2：滾動計劃方法使長期計劃和中期計劃與短期計劃相互銜接

3：滾動計劃方法加強了計劃的彈性，這對于環境劇烈變化的時代來說尤為重要。第三節 網絡計劃技術

一：網絡計劃技術的基本步驟

原理：把一項工作或項目分成各種作業，然后根據作業順序進行排列，通過網絡對整個工作或項目進行統籌規劃和控制，以便用最小的人力物力財力，用最高的速度完成工作。網絡計劃技術的基本步驟：書本p378頁 二:網絡圖

在網絡圖中最基本的三個要素： 工序、事項、路線 圖：書本p379頁 三：網絡計劃技術的評價

1：能把整個工程的各個項目的時間順序和相互關系清晰的表明，并指出了完成任務的關鍵環節和路線

2：可對工程的時間進度與資源利用實施優化 3：可事先評價達到目標的可能性 4：便于組織與控制 5：易于操作，適用于各行各業和各種任務

第十三章 組織設計 第一節 組織設計的概述 一：問題的提出

組織設計的實質：是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工

（一）個人活動與集體活動

組織結構的必要性和重要性是隨著組織活動內容的復雜和參與活動的人員數量的增加而不斷提高的

（二）管理幅度、管理層次與組織結構的基本形態

“管理層次”與“管理幅度”的反比關系決定了兩種基本的管理組織的結構形態： 扁平結構形態、錐形結構形態

扁平結構：指組織規模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結構形態

優點：層次少，信息傳遞速度快，盡早發現信息反饋的問題，盡早解決，信息失真可能性小。缺點：a：主管不能對每位下屬有充分的了解 b：主管得到的信息太多，不利于及時利用

錐形結構：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細型的金字塔形態 優點與局限性正好與“扁平結構”相反

（三）影響管理幅度的因素 1：管理者和被管理者的工作能力

2：工作內容和性質a：主管所處的管理層次 b：下屬工作的相似性 c：計劃的完善程度 d：非管理事物的多少 3：工作條件a：助手的配備情況 b：信息手段的配備情況 c：工作地點的相近性 4：工作環境

（四）組織設計的任務

組織設計要完成以下三個步驟的工作

1：職務設計與分析 2：部門劃分 3：結構的形成 二：組織設計的原則

（一）因事設職和因人設職相結合的原則。

1：組織設計往往不是全新的，進行再度調整時，要考慮“事事有人做”而非“人人有事做” 2：組織中的工作最終是要靠人完成的，不能完全招聘社會上的人員來滿足企業的所有需要。3：任何組織首先是人的集合，而非是事和物的集合

（二）權責對等的原則（職權和職責對等）

（三）命令統一的原則

“組織中的成員只能接受一個上司的領導”，但是這種原則也經常會受到破壞 第二節 組織設計的影響因素分析

一：經營環境對企業組織設計的影響 環境——“任務環境”和“一般環境”?！安淮_定性”是企業外部經營環境的主要特點，不確定性取決于環境的“復雜性”和“變動性”

環境特點及其變化對企業組織的影響主要表現在以下3個方面 1：對職務和部門設計的影響 2：對各部門關系的影響

3：對組織結構總體特征的影響

二：經營戰略對企業組織設計的影響

1：“保守型戰略”的企業領導可能認為，企業面臨的環境是較為穩定的，需求不再有大的增長變化。在組織設計上強調管理和生產的規范化程度。具體表現如下 a：實行以嚴格分工為特征的組織結構 b：高度的集權控制

c：規范化的規章和程序 d：以成本和效率為中心的嚴格的計劃體制 e：生產專家和成本控制專家在管理中，特別是在高層管理中占重要地位 f：信息溝通以縱向為主

2：“選擇風險型戰略”的領導則可能認為環境復雜多變，需求高速增長，市場變化很快，機遇和挑戰并存 組織結構特點

a：規范化較低的組織結構 b：分權的控制

c：計劃較廣泛而靈活 d：信息的溝通以橫向為主

e：高層管理主要由市場營銷專家和產品開發研究專家支配 3：“分析型戰略”介于前兩者之間

它力求在兩者之間保持適當的平衡，所以其組織結構設計兼具有剛性和柔性的特征 三：技術及其變化對企業組織設計的影響

（一）生產技術對企業組織的影響

1：經營成功的企業的組織結構，與其所屬的技術類型有著相互對應的關系

2：成功的單件小批生產和連續生產的組織具有柔性結構而成功的大批量生產的組織具有剛性結構

（二）信息技術對企業組織的影響

1：使組織結構呈現扁平化趨勢 2：對集權化和分權化可能帶來雙重影響 3：加強或改善了企業內部各部門間以及各部門內工作人員間的協調 4：要求給下屬以較大的工作自主權 5：提高專業人員比率 四：企業發展階段對企業組織設計的影響

1：創業階段——組織結構不正規，協調降低在最低限度

2：職能發展階段——組織結構建立在職能專業化的基礎上

3：分析階段——組織結構以產品或地區事業部為基礎來建立，目的是在企業內部建立“小企業”使后者按創業階段的特點來管理

4：參謀激增階段——行政管理增加了許多參謀助手，會影響組織中的統一命令 5：再集權階段

五：規模對企業組織設計的影響

考察規模對組織設計的影響要從以下幾個方面考慮

1：規范化 2：分權化 3：復雜性 4：專職管理人員的數量 第三節 部門化

組織結構中經常運用的部門劃分的標準是：職能、產品、地區

一：職能部門化（是一種傳統的普遍的組織形式）

優點：1：職能是劃分活動類型，從而設立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標準 2：有利于維護最高行政指揮的權威，有利于維護組織的統一性

3：由于各部門只負責一種類型的業務活動，有利于工作人員培訓，相互交流 局限性：1：不易知道產品結構的調整。

2：由于部門的負責人只從事某種專門業務的管理，缺乏總體的眼光，不利于高級管理人才的培養。

3：由于各部門的性質不同，使各部門之間的活動不協調，影響組織整體目標的實現

二：產品部門化

優勢：1：能使企業將多元化經營和專業化經營結合起來 2：有利于企業及時調整生產方向 3：有利于促進企業的內部競爭 4：有利于高層管理人才的培養

局限性：1：要有多個人去管理各個產品部 2：影響企業的統一指揮

3：各職能部門與總部管理機構重疊，管理費用增加，成本增加 三：區域部門化

——根據地理因素設立管理部門，把不同地區的經營業務和職責劃分為不同部門的經理 四：綜合標準與矩陣組織

矩陣組織有很大的彈性和適應性

優勢：1：可在短期內完成重要的任務

2：由于在項目中集中了各種人才，便于知識和意見的交流 3：成員來自于各部門，可促進部門間的協調和溝通 局限性：1：可能職員會產生臨時觀念，影響工作責任心 2：要接受命令，在工作中可能有時會感到無所適從 第四節 分權和集權

一：權利的性質與結構

定義為影響力的權力主要包括：1：專長權 2：個人影響力 3：制度權 專長權：指管理者具備某種專門知識或技能而產生的影響力

個人影響力：指個人的品質、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力

制度權：與管理的職務有關，由管理者在組織中地位所決定的影響力，實質是決策的權力 二：集權與分權的相對性

集權：指決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中 分權：指決策權在組織系統中較低管理層次的程度上分散 三：組織中的集權傾向

（一）集權傾向產生的原因

集權傾向主要與組織的歷史和領導的個性有關，但有時也可能是為了追求行政上的水平1：組織的歷史 2：領導的個性 3：政策的統一與行政的效率

（二）過分集權的弊端

1：降低決策的質量 2：降低組織的適應能力 3：降低組織成員的工作熱情 四：分權及其實現的途經

（一）分權的標志

1：決策的頻度：頻度越大，分權越高

2：決策的幅度：涉及的范圍、職能越多，分權越高

3：決策的重要性（決策的影響程度和決策涉及的費用）4：對決策的控制程度

（二）分權的影響因素 1：組織中有利于分權的因素

a：組織的規模 b：活動的分散性 c：培訓管理人員的需要 2：不利于分權的因素

a：政策的統一性 b：缺乏受過良好訓練的管理人員

（三）分權的途經

權力分散的兩個途經：1：組織設計的制度分配——制度分權 2：主管人員在工作中的授權

區別：1：制度分權是在詳細分析，認真論證的基礎上進行的，有一定的必然性，而授權則根據管理者的能力，下屬的特長而具有一定的伴隨性

2：制度分權是將權力分配給某一職位，而授權是將權力委任給某個下屬

3：制度分權主要是一條組織工作中的原則，以及在此原則指導下組織設計的縱向分工，而授權則主要是領導者在管理工作中的一種藝術 4：制度分權相對比較穩定

第十四章 人員配備

第一節 人員配備的任務、程序、原則 一：人員配備的任務

人員配備是為每個崗位配備適當的人，人員配備的任務可以從組織和個人這兩個不同的角度去考查

（一）從組織需要的角度考察 1：通過人員配備使組織系統開發運轉 2：為組織發展準備干部力量 3：維持成員對組織的忠誠

（二）從組織成員配備的角度考察

1：通過人員配備，使每個人的知識和能力得到公正的評價。2：通過人員配備，使每個人的知識和能力得到不斷發展，素質得到不斷提高。

二：人員的配備的工作內容和程序

（一）確定人員需要——主要以設計“職務數量和類型”為依據

（二）選配人員

（三）制度和實施人員培訓計劃

三：人員配備的原則

1：因事擇人的原則 2：因材器使的原則 3：人事動態平衡的原則 第二節 管理人員的選聘

一：管理人員需要量的確定

1：組織現有的規模、機構和崗位 2：管理人員的流動性 3：組織發展的需要 二：管理人員的來源

（一）外部招聘

優點：1：被聘干部具有“外來優勢”——沒有歷史包袱，組織成員只知道目前的工作能力和實質

2：有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系 3：能夠為組織帶來新鮮空氣

缺點：1：不熟悉組織的內部情況，缺乏一定的人事基礎 2：組織對應聘者的情況不能深入了解

3：外聘干部的最大局限性莫過于對內部成員的打擊

（二）內部提升

優點：1：利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調動組織成員的積極性 2：有利于吸引外部人才

3：有利于保證選拔工作的正確性

4：有利于受聘者迅速開展工作

缺點：1：引起同事的不滿 2：可能造成或“近親繁殖”的現象 三：管理人員選聘的標準（有兩點需要說明）

1：組織中不同層次不同職能的機構管理職務，需要完成不同的工作，要求職務擔任者具備不同的知識和技能

2：選聘管理干部的主要依據是貢獻還是能力？

（一）管理的欲望

（二）正直誠信的品質

（三）冒險的精神

（四）決策的能力

（五）溝通的能力 四：管理人員的選聘程序與方法 1：公開選聘 2：粗選

3：對粗選合格者進行知識與能力的考核 a：智力與知識測驗 b：競聘演講與答辯 c：案例分析與候選人實際能力考核 4：民意測驗 5：選定管理人員 第三節 管理人員的考評

一：管理人員考評的目的和作用

1：為確定管理人員的工作報酬提供依據 2：為人事調整提供依據

3：為管理人員的培訓提供依據 4：有利于促進組織內部的溝通 二：管理人員考評的內容

（一）關于貢獻考評

貢獻考評——指考核和評估在一定期間內擔任某個職務的過程中對實現企業目標的貢獻。注意2個問題1：應盡可能把個人的努力和部門的成就區別開來。2：貢獻考評既是對下屬的考評也是對上級的考評

（二）關于能力考評

應從管理人員的決策能力、用人能力、溝通能力、創新精神和正派作風等方面進行考評 三：管理人員考評的工作程序的影響 考評工作對管理人員積極性的影響

1：考評結論直接反映了組織、上級、部屬、同行對自己的評價，從而反映了組織對自己努力的承認程度

2：組織根據考評結論而進行的分配或晉升方面的決策，會影響自己在組織中的地位和發展前景

a：確定考評內容 b：選擇考評者 c：分析考評結果，辨識誤差 d：傳達考評結果 e：根據考評結論，建立企業的人才檔案 第四節 管理人員的培訓

一：培訓與管理隊伍的穩定（相互促進）

1：培訓提供了個人發展的機會，能夠減少管理人員的離職 2：管理干部的穩定性，又能促進企業放心地進行人力投資 二：管理人員培訓地目標

——旨在提高管理隊伍素質，促進個人發展的培訓工作，必須實現以下四個方面的具體目標 1：傳遞信息 2：改變態度 3：更新知識 4：發展能力 三：管理人員的培訓方法

1：工作輪換 2：設置助理職務

3：臨時職務與“彼得原理”（課本p454頁）

第十五章 組織力量的整合 第一節 正式組織和非正式組織

一：正式組織的活動與非正式組織的產生 正式組織的活動以成本和效率為標準，要求組織成員為了提高活動效率和降低成本而確保形式上的合作，并以正式的物質與精神獎勵或懲罰來引導他們的行為。維系正式組織的是一種理性原則

非正式組織：主要以感情和融洽的關系為標準 二：非正式組織的影響

（一）非正式組織的積極作用 1：可以滿足職工的需要

2：人們在非正式組織中的接觸會使相互之間的關系更為和諧、融洽，從而易于產生和加強合作的精神。

3：非正式組織是一種非工作性的關系，但是他們對其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常受重視的。

4：非正式組織也是某種社會環境中存在的。

（二）非正式組織可能造成的危害

1：非正式組織的目標與正式組織的沖突，可能對正式組織的工作產生極為不利的影響。2：非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會束縛成員的發展。3：非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發展組織的惰性。

三：積極發揮非正式組織的作用

1：首先要認識到非正式組織存在的客觀必要性和必然性，鼓勵非正式組織存在

2：通過建立和宣傳正確的文化來影響非正式組織的行為規范，引導非正式組織提供積極的貢獻。

第二節 直線與參謀

一：直線、參謀及相互關系

直線關系：由管理幅度的限制而產生的管理層次之間的關系。

參謀關系：伴隨著直線關系產生的，組織的規模越大，活動越復雜，參謀人員的作用就越重要。

直線關系是一種指揮命令關系，授予直線人員的是決策和行動的權力，而參謀關系是一種服務和協助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力

二：直線與參謀的矛盾 ——在實踐中，直線與參謀的矛盾往往是組織缺乏效率的原因之一，考察這些低效率的組織的活動，有兩種傾向

1：雖然保持了命令的統一性，但參謀作用不能充分發揮。2：參謀作用發揮失當，破壞了統一指揮的原則 三：正確發揮參謀的作用

（一）明確職權關系

（二）授予必要的職能權力

授予職能權力：指直線下屬主管把原本屬于自己的指揮和命令直線下屬的某些權力授予有關的參謀部門或參謀人員行使，從而這些參謀部門不僅具有研究、咨詢和服務的責任，而且在某種職能范圍內具有一定的決策、監督、控制權。方式如下

1：參謀專家向他們的直線上司提出意見和建議，然后把建議作為指示傳達下級。2：參謀向直線下級傳達信息，并告訴后者如何利用信息。

（三）向參謀人員提供必要的條件

使他們能及時了解直線部門的活動進展情況，從而提出建議。第三節 委員會

一：運用委員會的理由

（一）綜合各種意見，提高決策的正確性。

1：集體討論可以產生數量更多的方案。2：委員會工作可以綜合各種不同的專門的知識。3：集體討論可以相互啟發，從而可以完善各種設想，以及決策的質量。

（二）代表各方利益，誘導成員的貢獻。

（三）協調各種職能，加強部門間的合作

（四）組織參與管理，調動執行者的積極性 二：委員會的局限性

1：時間上的延續 2：決策的折中性 3：權力和責任分離 三：提高委員會的工作效率

1：審慎使用委員會工作的形式 2：選擇合格的委員會成員 3：確定適當的委員會規模 4：發揮委員會主席的作用 5：考核委員會的工作 c＝a×b×t

c：會議的直接成本 a：與會者平均小時工資率 b：表示與會人數 t：會議延續的時間

第十六章 領導和領導者 第一節 領導的性質和作用 一：領導的含義

領導就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程

1：領導者必須有部下或追隨者 2：領導者擁有影響追隨者的能力 3：領導的目的是通過影響部下來達到企業的目標。

“管理”是建立在合法的，有報酬的和強制性的權力基礎上的，但是“領導”更多的是建立在個人影響權和專長權以及模范作用的基礎上。因此一個人可能既是管理者也是領導者。二：領導的作用

1：指揮作用 2：協調作用 3：激勵作用

具體作用：引導不同職工努力的朝同一目標，協調這些職工在不同時空的貢獻，激發職工的工作熱情，使他們在企業經營活動中保持高昂的積極性。第二節 理想的領導者與領導集體

一：領導者素質及條件

個人品質或特征決定領導效果的關鍵因素

傳統的領導特性理論：領導的品質使天生的，與實踐無關。如：偉人說 現代特性理論：品質特征是在后天的實踐中培養的

（一）思想素質

有強烈的事業心，責任感，創業精神。

（二）業務素質

知識：1：懂得市場經濟的基本原理

2：懂得管理的基本原理，方法，和各項專業管理的基本知識

3：懂得生產技術和有關的自然科學，技術科學的基本知識，熟知行業發展方向。4：懂得政治思想工作，心理學和人才學 5：應熟練應用計算機，信息管理系統和網絡。

業務技能：1：較強的分析、判斷和概念能力。

2：決策能力 3：組織指揮和控制的能力 6：知善任的能力 4：溝通，協調企業內外各種關系的能力 5：不斷探索和創新的能力

（三）身體素質

二：經濟全球化對企業領導指出的新要求

建立遠景、信息決策、配置資源、有效溝通、激勵他人 人才培養、承擔責任、誠實教育、事業導向、快速學習三：領導集體的構成

（一）年齡結構

領導班子的年輕化，是現代企業的客觀要求，是組織現代化生產的需要。

（二）知識結構

——領導班子中不同成員的知識水平構成

（三）能力結構

領導的效能不僅與領導者的知識有關，而且與他運用的知識的能力有很大的關系

（四）專業結構

——領導班子中各位成員的配備應由各種專門的人才組成，形成一個合理的專業結構，從總體上強化這個班子的專業力量 第三節 領導方式及其理論

一：領導方式的基本類型

1：專權型領導——領導者個人決定一切，布置下屬執行

2：民主型領導——領導者發動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策。3：放任型領導——領導者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由 二：領導方式的連續統一體理論

美國學者坦南鮑姆提出了“領導方式的連續統一體理論”理論的基本內容如下 1：經理作出并宣布決策 2：經理“銷售”決策

3：經理提出計劃并允許提出問題 4：經理提出可以修改的暫定的計劃

5：經理提出問題，征求建議，作出決策 6：經理決定界限，讓團體作出決策 7：經理允許下屬在規定的界限內行使職權 三：管理方格論——布萊克、穆頓提出

——該理論用一張方格圖來表示，在此圖上，橫軸表示領導者對生產的關心，縱軸表示對生產的關心。每一軸劃分為9個小格，第一格代表關心程度最低，最后一格代表關心程度最高。如圖書本p496頁——列舉了5種典型的領導方式

9．1型方式（任務型）只注重任務的完成，不重視人的因素。這種領導是一種專權式的領導。

1．9型方式（鄉村俱樂部型）即特別關心職工，持此方式的領導者認為，只要職工精神愉快，生產自然會好。

5．5型方式（中庸之道型）既不過于注重人的因素，也不過于注重生產的因素，努力保持和諧和協調。

1．1型方式（貧乏型）對職工的關心和對生產的關心都很差，這種方式無疑會使企業失敗 9．9型方式（團隊型）對生產的關心和對人的關心都達到了最高點，在此方式下，職工在工作上希望相互協作，共同努力去實現企業的目標。，領導者誠心誠意的關心職工，努力使職工完成工作目標時，滿足職工的要求。四：權變理論

權變理論認為：不存在一種“普適”的領導方式，領導工作強烈的受到所處的各種客觀環境的影響。

領導和領導者是既定環境下的產物

s＝f（L、F、E）具體說領導方式是領導者特征、追隨者特征和環境的函數。領導者特征：主要指領導人的品質，價值觀和工作經歷

追隨者特征：主要指追隨者的個人品質，工作能力，價值觀等。環境：主要指工作特性。組織特征、社會狀況、文化影響等。菲德勒德領導權變理論——是比較具有代表性的一種權變理論。該理論認為各種領導方式都可能在一定的環境內有效，這種環境是多種外部和內部因素的綜合作用體。

菲德勒把領導環境具體劃分為3個方面。即：職位權力，任務結構，上下級關系。職位權力：領導者所處的職位具有的權威和權力的大小，或領導的決定權、強制權、獎勵權的大小。

任務結構：任務的明確程度和部下對這些任務的負責程度 上下級關系：群眾和下屬樂于追隨的程度。低LPC型——工作任務型的領導方式 高LPC型——人際關系型的領導方式

圖書本P499頁

第四節 領導藝術

領導藝術是一門博大精深的學問，其內涵極為豐富 一：做領導的本職工作

二：善于同下屬交談，傾聽下屬的意見

1：即使你不相信對方的說話內容時，也要悉心傾聽，善于分析 2：讓對方把話說話，不要打斷對方的談話，打斷對方的思路 3：鼓勵對方做進一步的解釋說明

4：仔細觀察對方的神態，捉摸對方的意思 5：要態度誠懇的對問題作出回答

6：領導者要控制直接的情緒，不能感情用事。三：爭取眾人的信任和合作

1：平易近人 2：信任對方 3：關心他人 4：一視同仁 四：做自己時間的主人

1：記錄自己的時間消耗 2：學會合理地使用時間 3：提高開會地效率

第十七章 激勵 第一節 激勵的性質

一：激勵與行為

美國心理學家認為：“一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力等構成可對人的激勵” 心理學家認為：人類的一切行動都是又某種動機引起的。激勵力＝某一行動結果的效價×期望值

效價：個人對達到某種預期成果的偏愛程度。期望值：某一具體行動可帶來某種預期成果的概率 二：內因與外因

外因：是事物變化的條件 內因：是事物變化的根據

根據此觀點：可以把人的行為（B）看成是其自身特點(P)及其所處環境(E)的函數 B＝f（P、E）因此，為了引導人們的行為達到激勵的目的，既要創造條件促進這些需要的滿足，也要采取措施改變個人行動的環境 第二節 激勵理論

一：需求層次理論——馬斯洛

美國心理學家馬斯洛需求層次理論的2個基本觀點

1：人是有需要的動物，其需要取決于它已經得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能影響行為

2：人的需要都是有輕重的某一層次得到滿足后，另一層次需要才出現

需要層次劃分為五級：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我實現需要 生理需要——最基本的生活要素，衣食住行等。

安全需要——1：現在的安全需要。如：就業保障2：未來的安全需要。如：失業后的生活保障

感情需要——人們希望在社會生活中受到別人的注意，接納，關心，友愛，在感情上有所歸屬

尊重需要——包括自尊和受別人尊重。

自我實現需要——這是更高層次的需要，這種需要希望工作上有所成就，在事業上有所建樹，實現理想。

根據上述馬斯洛的需求層次理論的研究，我們認為人類需要具有多樣性、層次性、潛在性、可變性等特征。

二：期望理論——弗魯姆

認為：只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會采取這一特定行為。根據這一理論，人們對待工作的態度取決與對下述三種聯系的判斷 1：努力——績效的關系。付出多大的努力才能達到績效水平？

2：績效——獎賞的關系。當達到這一水平時，會得到什么樣的獎賞？ 3：獎賞——個人目標的關系。這一獎賞能否滿足個人的目標？ 期望理論的基礎是：自我利益 期望理論的核心是：雙向期望

三：公平理論——亞當斯

認為：人們會通過兩個方面來判斷獲得報酬的公平性

橫向比較：就是將“自己”與“別人”相比來判斷自己所獲得報酬的公平性。縱向比較：自己的目前和過去的比較

圖書本P522頁

四：強化理論——美國心理學家斯金納

認為：人的行為是其所獲得刺激的函數，如果這種行為對他有利，這種行為就會重復出現；若對他不利，這種行為會減弱至消失

（一）正強化

——獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現。

1：連續的，固定的強化 2：間斷的，時間和數量不固定的強化

（二）負強化

——懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為消弱直至消失，從而保證組織目標的實現不受干擾。五：激勵模式

1：個人是否努力以及努力的程度不僅取決于獎勵的價值，還受到個人覺察出來的努力和受到獎勵概率的影響

2：個人實際達到的績效不僅取決于努力的程度，還受到個人能力大小，以及任務的了解和理解的程度的影響

3：個人所應得到的報酬應當以實際達到的工作績效為價值標準。

4：個人對于受到的獎勵是否滿足以及滿意的程度如何，取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感覺

5：個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務的努力過程中。第三節 激勵實務

其中常用的主要有四種：工作激勵、成果激勵、批評激勵以及培訓教育激勵

工作激勵：通過分配恰當的工作來激發職工內在的工作熱情

成果激勵：在正確評估工作成果的基礎上，給職工以合理獎懲，保證職工行為的良性循環 批評激勵：通過批評來激發職工改正錯誤行為的信心和決心

培訓教育激勵：通過思想文化教育和技術知識培訓，來增強其進取精神 一：委任恰當工作，激發職工內在的工作熱情 1：工作的分配要考慮到職工的特長和愛好 2：工作的分配要能激發職工的工作熱情

二：正確評價工作，合理給予報酬，形成良性循環

三：掌握批評武器化消極為積極

1：明確批評目的 2：了解錯誤的事實 3：注意批評的方法 4：注意批評的效果 四：加強教育培訓，提高職工素質，增強進去精神

第十八章 溝通

第一節 組織中的溝通

一：溝通的重要性

1：溝通是協調各個體、各要素，使企業成為一個整體的凝聚劑。

2：溝通是領導者激勵下屬，實現領導職能的基本途經。3：溝通是企業與外部建立聯系的橋梁。

二：溝通過程

1：發送者必須向接受者傳達信息或者需要接受者提供信息。2：發送者將這些信息翻譯成接受者可以理解的一系列符號 3：將上述符號傳遞給接受者

4：接受者接受這些符號

5：接受者將這些符號翻譯成具有特定含義的信息。6：接受者理解信息的內容

7：發送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準確接受

三：溝通的類別

（一）按照功能劃分為：工具式溝通和感情式溝通

工具式溝通：是發送者將信息、知識、想法、要求傳達給接受者，目的是影響改變接受者的行為。

感情式溝通：溝通雙方表達感情，獲得對方精神上的同情和諒解，最終改善相互間的關系

（二）按照方法：

口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、體態語言溝通、電子媒介溝通等。

比較圖：書本P544

（三）按照組織系統分為：正式溝通、非正式溝通 正式溝通：是以企業正式組織系統為渠道的信息傳遞 非正式溝通：以企業非正式組織系統或個人為渠道的信息傳遞

（四）按照方向分為：下行溝通、上行溝通、平行溝通

（五）按是否進行反饋分為：單向溝通和雙向溝通 四：非正式溝通及其管理

（一）非正式溝通的特點

交流速度比較快、信息比較準確、效率高、可以滿足職工的需要、有一定的片面性

（二）應正確對待非正式溝通

1：管理人員必須認識到它是一種重要的溝通方式，否認和消滅都是不可取的。

2：可以充分利用非正式溝通為自己服務。

3：非正式溝通中的錯誤信息必須“以其人之道，還至其人之身”，通過非正式渠道進行更正。

五：企業中的溝通網絡

所謂溝通網絡——組織中溝通渠道的結構和類型。其中最基本的是：輪型和風車型

一般來說，選擇哪一種網絡取決于外部環境和溝通的目的。集權化的網絡：（y型和輪型）在較簡單的工作中比分權化的網絡有效。

分權化的網絡：適應于完成比較復雜的任務，便于信息交換和充分利用資源。

第二節 溝通的障礙及其克服 一：有效溝通的障礙

（一）個人因素

個人因素主要包括兩類：1：接受的有選擇性 2：溝通技巧的差異

接受的有選擇性：是指人們拒絕或片面地接受與他們地期望不相一致的信息。

溝通技巧的差異：如有些人不喜歡口頭表述，或有些人不善于聽別人的意見都會影響溝通的效果

（二）人際因素

人際因素包括：溝通雙方的相互信任，信息的可靠程度和表達者于接受者之間的相似程度

信息來源的可靠性取決于4個因素：誠實、能力、熱情、客觀

（三）結構因素

——主要包括地位差別，信息傳遞鏈、團體規模和空間約束 四個方面

1：地位的高低對溝通的方向和頻率有很大的影響

2：信息通過的等級越多，它到達目的地的時間也越長，信息失真的概率越大。

3：當團體的規模較大時，人于人之間的溝通也相應地變得較為困難

4：空間約束不僅不利于他們工作間的交流，而且還限制了他們的溝通

（四）技術因素

——主要包括：非語言暗示，媒介的有效性和信息過量 二：如何克服溝通中的障礙

1：明了溝通的重要性，正確對待溝通

2：要學會：聽 3：創造一個相互信任，有利于溝通的小環境

4：縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息暢通無阻和完整性。

5：職工代表大會——可以為廠長匯報工作提供良機

6：非管理工作組 7：建立特別委員會，定期加強上下級的溝通

8：加強平行溝通，促進橫向交流 第三節 沖突與談判

一：沖突的起源

人與人之間的差異是多種多樣的，可以大體分為3類

（一）溝通差異

文化背景不同，語義困難，誤解及溝通過程中噪聲的干擾都可能造成人們之間意見不一致

（二）結構差異

管理中發生的沖突大多是由于組織結構的差異引起的。組織越龐大，組織分化越復雜，組織整合越困難

（三）個體差異

每個人的社會背景、教育程度、修養等不同，塑造了每個人有不同的性格和價值觀，這些不同往往造成了合作和溝通的困難，成為沖突的根源

二：沖突處理

1：謹慎選擇好你相處理的沖突。2：仔細研究沖突雙方的代表人物

3：深入了解沖突的根源 4：妥善的選擇處理的方法 三：談判

——談判是雙方或多方為實現某種目標就有關條件達成協議的過程

優秀管理者的談判行為1：理性分析談判的事 2：理解你的談判對手

3：抱著誠意開始談判 4：堅定與靈活相結合第十九章 控制與控制過程 第一節 控制原理

一：控制的必要性和基本原理

（一）環境的變化——企業外部的一切環境都在無時無刻發生著變化

（二）管理權力的分散——企業的分權程度越高，控制就越有必要

（三）工作能力的差異——即使企業制定了全面完善的計劃，經營環境在一定時期內也相對穩定，對經營活動的控制仍是必要的

（四）控制的基本原理

1：任何系統都是由因果關系鏈聯結在一起的元素的集合。元素之間的這種關系叫做“耦合”

2：為了控制耦合系統的運行，必須確定系統的控制標準Z 3：可以通過對系統的調節來糾正系統輸出與標準Z之間的偏差，從而實現對系統的控制

二：控制的類型

（一）確定控制標準Z值的方法，控制過程分為4類

1：程序控制：特點是：控制標準Z是時間t的函數 Z=f(t)

2：跟蹤控制：特點是：控制標準Z值是控制對象所跟蹤的先行量的函數。假設“先行量”為W，則

Z=f(W)

3自適應控制：特點是：沒有明確的先行量，控制標準Z值是過去時刻（或時期）已達狀態K的函數。

Z=f(Kt)

4最佳控制。特點是：控制標準Z值由某一目標函數的最大值或最小值構成。這種函數通常含有輸入量X、傳遞因子S和K及各種附加參數C

Z=maxf(X、S、K、C)

Z=minf(X、S、K、C)

（二）目標控制

1：預先控制——企業在生產經營活動開始之前進行的控制。控制的內容包括檢查資源的籌備情況，預測其利用效果等。

2：現場控制——企業經營過程開始以后，對活動中的人和事進行指導和監督

作用：可以指導下屬以正確的方法進行工作

可以保證計劃的執行和計劃目標的實現

3：成果控制——事后控制。指在一個時期的生產經營活動已經結束以后，對本期的資源利用狀況及其結果進行總結

成果控制主要包括：財務分析、成本分析、質量分析和職工成績評定等內容。

第二節 控制的要求

有效的控制具有以下要求 一：適時控制 二：適度控制

（一）防止控制過多或、控制不足

（二）處理好全面控制與重點控制的關系

（三）使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益 三：客觀控制

控制工作應根據企業的實際狀況，采取必要的措施，或促進企業活動沿著原先的軌道繼續前進。因此有效的控制必須是客觀的，符合實際的。

1：控制過程中采用的檢查、測量的技術手段必須能正確地反映企業經營在時空上的變化程度與分布狀況，準確地判斷和評價企業各部門。

2：企業還必須定期地檢查過去規定的標準和計量規范，使之符合現時的要求

四：彈性控制

彈性控制一般與控制的標準有關。一般說彈性控制要求企業有彈性的計劃和彈性的衡量標準。

第三節 控制過程

控制的三個基本的環節的工作1：確立標準2：衡量成效 3：糾正偏差

一：確立標準

標準：人們檢查工作及其結果的規范。制定標準是控制的基礎。

（一）確定控制對象

（二）選擇控制的重點

美國通用電器公司關于關鍵績效領域，選擇了對企業經營成敗起決定作用的八個方面

1：獲利能力 2：市場地位 3：生產率 4：產品領導地位

5：人員發展 6：員工態度 7：公共責任 8：短期目標和長期目標的平衡

（三）制定標準的方法

企業可以使用的建立標準的方法有三種 1：利用統計方法來確定預期結果 2：根據評估建立標準 3：工程標準

二：衡量工作成效

（一）通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性

（二）確定適宜的衡量頻度

（三）建立信息反饋系統

三：糾正偏差

（一）找出偏差產生的主要原因。在找出原因之前，要判斷偏差的嚴重程度，是否足以構成對組織活動效率的威脅，從而值得去分析原因采取糾正措施

（二）確定糾偏措施的實施對象

需要糾正的可能是1：企業的活動。也可能是2：組織的計劃計劃的標準

（三）選擇恰當的糾偏措施

1：使糾偏方案雙重優化 2：充分考慮原先計劃實施的影響

3：注意消除人們對糾偏措施的疑慮

第二十章 控制方法

第一節 預算控制 一：預算的形式

（一）靜態預算與彈性預算

1：靜態預算是指為特定的作業水平編制的預算

2：彈性預算是指在成本按性質分類的基礎上，以業務量、成本和利潤之間的相互關系為依據，按照預算期內可能實現的各種業務水平編制的有伸縮性的預算。

彈性預算編制的步驟：a：選擇業務量的計量單位 b：確定適用的業務量范圍。

C：確定成本與產量之間的相互關系，應用多水平法、公式法和圖式法等把企業成本分解為固定、變動、半變動成本。

D：確定預算期內各業務活動水平

e：編制預算，若企業事后按實際業務量編制彈性預算，可按實際業務水平編制

f：進行分析、評價、考核預算控制的執行情況

（二）增量預算與零基預算

1：增量預算——傳統的預算方法，又叫做“基線預算法“是以上年度的實際發生數為基礎，再結合預算期的具體情況加以調整，很少考慮某項費用是否必須發生，獲預算的數額是否正確。

在增量預算法下，預算編制單位的負責人常常竭力用完全年的預算指標。

2：零基預算——不受前一年預算水平的影響。它對現有的各項作業進行分析，并根據其對組織的需要和用途，決定作業的輕重緩急，每項費用進行成本－效益分析和評定等級，確定其開支的必要性、合理性和優先順序，并根據企業的資金可能，在預算中對各個項目進行綜合性費用預算。

缺點：費時費力?，F實中每3～5年編制一次零基預算，以減少浪費和低效。

二：預算的內容

收入預算、支出預算、現今預算、資金支出預算、資產負責預算

（一）收入預算：

主要內容是銷售預算——通過分析企業過去的銷售情況，目前和未來的市場需求特點及其發展趨勢，比較競爭對手和本企業的經營實力，確定企業在未來時期內為了實現目標利潤必須達到的銷售水平

（二）支出預算

收入預算和支持預算都是從財務角度計劃和預測了未來活動的成果以及為取得這些成果所付出的費用。

主要包括：1：直接材料預算 2：直接人工預算 3：附加費用預算

（三）現金預算

是對企業未來生產與銷售活動中現今的流入與流出進行預測，通常由財務部門編制。

現金預算只能包括現今流程中的項

收入預算、支出預算、和現金預算都是屬于短期預算

（四）資金支出預算——長期預算

主要包括：1：用于新改造或擴充生產設施的支出

2：用于增加品種、完善產品性能或改進工藝的研究與開發支出 3：用于廣告宣傳、尋找顧客的市場支出等。

（五）資產負責預算——是對企業會計年度末期的財務狀況進行預測

1：通過分析流動資產與流動負責的比率，可以發現企業的財務安全性和償債能力的大小

2：通過將本期預算與上期實際發生的資產負責情況進行對比，可以發現企業財務狀況發生的變化，從而進行事前控制

三：預算的作用及其局限性

作用：1：使企業在不同時期的活動效果和不同部門的經營績效具有可比性。

2：預算的編制為企業的各項活動確立了財務標準

3：通過為不同職能部門和職能活動編制預算，也為協調企業活動提供了依據。

4：數量形式的預算標準大大方便了控制過程中的績效衡量工作。局限性：1：只能幫助企業控制那些可以用貨幣計量的活動，不能對那些不能計量的企業文化、企業形象的改善加以重視

2：編制預算通常參照上期的預算項目和標準，從而會忽視本期活動的實際需要。

3：在企業的外部環境不斷變化中，編制收入和支出的預算有點不合時宜。

4：對于項目預算和部門預算一般限制了費用的支出，使得主管在活動中精打細算，不可超支，因此不能做任何想做的事情。

第二節 非預算控制

非預算控制主要有：比率分析、審計分析、損益控制、投資報酬率控制等

一：比率分析

（一）財務比率

1：流動比率——企業流動資產和流動負責的比率。反映了企業流動負責的能力

2：負責比率——企業負責總額和資產總額的比率。反映了企業所有者提供的資金與外部債權人提供的資金的比率關系

3：盈利比率——企業利潤與銷售額或全部資金等相關因素的比例關系。反映了企業在一定時期從事某種經營活動的盈利程度

主要包括：銷售利潤率、資金利潤率

（二）經營比率——活力比率。是與資源利用有關的幾種比例關系。反映了企業經營效率的高低

第二篇：管理學原理與方法筆記(周三多編寫,復旦出版社)

《管理學》――原理與方法

周三多（第四板）——復旦大學出版社

第一章 管理與管理學

第一節 人類的管理活動 一：人類活動的特點

1：目的性

人類正是在為實現預期目的的活動中，在不斷地勞動，思考，謀劃，設計和組織管理的過程中，逐步進化的。2：依存性：

人類的目的性來源于對外部環境和人類自身的相互依存關系。3：知識性

人類能從過去的實踐中學習，從前人的經驗中學習，并能把學到的知識加以記憶，積累，分析和推理，從而形成人類獨有的知識體系。二：管理的必要性

1：資源短缺將是一種長期的經濟現象，如何將有限的資源進行合理的利用，則是管理必須解決的問題。

2：科學技術是阻礙生產力的原因之一，實踐證明只有通過有效的發展，才能使科學技術真正轉化為生產力。

3：高度專業劃的社會分工是現代化國家和現代企業的的基礎，協調各種關系需要管理。4：實現社會企業的長期發展，需要靠全體成員的共同努力。

5：近幾年來，以計算機技術為基礎，信息網絡，互聯網等在中國各行各業中得到了空前迅速的應用和普及。三：管理的概念

幾種代表性的觀點 1：管理是由計劃，組織，指揮，協調及控制等只能為要素組成的活動過程?！s爾1916年提出

2：管理是指通過計劃工作，組織工作，領導工作和控制工作的諸過程來協調所有的資源，以使達到既定的目標。

3:管理是在某一組織中，為完成目標而從事的對人與物質資源的協調活動。

4：管理就是由一個或更多的人來協調他人活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果而進行的各種活動。

5：管理就是協調人際關系，激發人的積極性，以達到共同目標的一種活動。這種表述突出了人際關系和人的行為。

6：管理也是社會主義教育——毛澤東1964年提出 7：管理就是決策。——1978赫伯特。西蒙 綜合前人的研究，管理的概念可以概括為 a：管理的目的是為了實現預期的目標 b：管理的本質就是協調

c：協調必定產生在社會組織當中

d：協調的中心是人

e：協調的方法是多樣的，需要定性的理論和經驗，也需要定量的專門技術

第三篇：周三多《管理學原理與方法》第四版(復旦版)筆記

《管理學》――原理與方法

周三多（第四板）——復旦大學出版社 第一章 管理與管理學

第一節 人類的管理活動 第二節 管理的職能與性質 二：管理的自然屬性 不以人的意志為轉移，也不因社會制度形態的不同而有所改變，這完全是一種客觀存在?！芾淼淖匀粚傩?。三：管理的社會屬性

1：科學技術的進步，經濟的快速發展，企業規模擴大，職能經理人出現，企業經營權和所有權分離

2：部分職工持有股票，企業所有權的人數增多。

3：西方發達國家的政府對本國經濟采取不同形式不同程度的干預 4：企業管理需要考慮消費者利益和社會生態環境的保護 第三節 管理者的角色與職能 一：管理者的角色

根據亨利。明茨伯格的一項廣為引用的研究，管理者扮演著十種角色，這十種角色可歸入三類。

人際角色：代表人角色、領導人角色、聯絡者角色 信息角色：監督者、發言人、傳播人

決策角色：企業家、干擾對付者、資源分配者、談判者 二：管理者的職能

羅伯特。卡次的研究，管理者必須具備三種技能

（一）技術技能

運用管理者所監督的專業領域中的過程，慣例、技術和工具的能力。

（二）人際技能

（三）概念技能 能把觀點設想出來，并加以處理以及將關系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把組織視為一個整體，并且了解組織各個部分的相互關系

（一）“泰羅”的科學管理理論——科學管理之父 泰羅創立的科學管理理論的主要管觀點

1：科學管理的根本目的——謀求最高工作效率

2：達到最高效率的重要手段——用科學的管理方法代替舊的經驗方法

3：實施科學管理的核心問題——要求人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底的改變 泰羅提出的以下管理制度

1：對工人提出科學的操作方法，以便合理利用工時，提高效率 2：在工資制度上實行差別計件制

3：對工人進行科學的選擇，培訓和提高

4：制定科學的工藝規程，并用文件形式固定下來以利推廣

5：使管理和勞動分離，把管理工作稱為計劃職能、工人的勞動稱為執行職能

代表作——《科學管理原理》1911年 亨利。甘特

重要貢獻之一是設計了一種用線條表示的計劃的因素成“甘特圖”

代表作——《工業的領導》1916，《工作組織》1919 布雷斯及他的妻子

兩人以進行“動作研究”而著稱

泰羅及其他同期先行者的理論和實踐構成了泰羅制?！疤┝_制”著重解決的問題是用科學的方法提高生產現場的生產效率問題

（二）對“泰羅制”的評價

“泰羅制”應用在生產現場管理中效果顯著，但其推廣卻很不順利，遭到了資本家和工人的反對?！疤┝_制”當時之所以遭到反對，一方面是因為社會上傳統意識的影響，另一方面是由于它本身也存在著弱點，我們應當用歷史的觀點客觀地評價。

1：它沖破了傳統地落后地經驗管理辦法，將科學引進了管理領域，創立了一套具體地科學管理方法

2：科學地管理方法和科學地操作程序使生產效率提高了二三倍，推動了生產地發展，適應了資本主義地發展。

3：由于管理職能于執行職能地分離，企業中開始有一些人專門從事管理工作

4：泰羅把人看成會說話的機器，只能按照管理人員的決定、指示、命令執行勞動，在體力技能上受很大的壓榨 缺陷

泰羅制是適應歷史發展的需要而產生的，同時也受到歷史條件和個人經歷的限制，它的科學管理所涉及的問題比較小，管理的內容比較窄，企業的財務、銷售、人事等方面的活動都沒有涉及。

（三）法約爾的“組織管理理論”

泰羅制在科學管理中的局限性主要是由法國的亨利。法約爾加以補充的。

“組織理論”的中心問題：組織結構和管理原則的合理化，管理人員職責分工的合理化。法約爾：認為要經營好一個企業，不僅要改善生產現場的管理，而且應當注意改善有關經營的六個方面的職能

技術職能、經營職能、財務職能、安全職能、會計職能、管理職能（計劃、組織、指揮、協調、控制）

14條原則1：分工 2：權力與責任 3：紀律 4：統一命令

5：統一領導 6：員工個人要服從整體 7：人員的報酬要公平 8：集權 9：等級鏈 10：秩序 11：公平 12：人員保持穩定 13：主動性 14：集體精神

法約爾的貢獻：在管理的范疇、管理的組織理論、管理的原則方面提出了嶄新的觀點 馬克斯。韋伯：德國社會學家，在組織體系和組織原則方面提出了若干新的理論 第三節 西方現代管理思想的發展 一：行為科學學派

（一）行為科學的由來

泰羅制的“科學管理“理論把人看成“經濟人”而行為科學把人看成“社會人”即：影響工人生產效率的因素除了物質條件外，還有人的工作情緒。行為科學——一門研究人類行為規律的科學

（二）“行為科學”的早期理論——人群關系論（代表人：梅奧）霍桑試驗

目的：找出工作條件對生產效率的影響，以尋求提高勞動生產率的途經

過程：試驗首先從變化現場工作的照明強度著手。研究人員將參加工作的工人分成兩組，一組為試驗組，一組為控制組?？刂平M一直在平常的照明強度下工作，而試驗組則給予不同的照明強度。當試驗組的照明強度逐漸增大時，試驗組的生產增長比例與控制組大致相同，當試驗組的照明強度逐漸降低時，試驗組的產量明顯下降。試驗表明，照明度的一般改變不是影響生產率的決定因素。后來再進行其他方面的試驗。觀點：1：企業的職工是社會人

2：滿足工人欲望，提高工人的士氣是提高生產效率的關鍵

3：企業中實際存在一種“非正式組織”——企業職工在共同工作和共同生產中必然產生相互之間的人群關系，產生共同的感情，自然形成一種行為準則和慣例，要求個人服從。這就構成了“非正式組織”

4：企業應采用新型的領導方法

影響：人群關系理論是“行為科學”管理學派的早期思想，它只強調要重視人的行為，而行為科學還要求進一步研究人的行為規律，找出產生不同行為的影響因素，探討如何控制人的行為以達到預定目標。

（三）“行為科學”學派的主要理論 1：需求層次理論——馬斯洛

尚未滿足的需要————為目標而驅使的行為————目標的滿足 馬斯洛的需要層次理論有兩個基本的觀點

a：一個人的需要取決于他已經得到什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為 b：人的需要都有輕重層次，某一需要得到滿足后，另一需要才出現 A：生理需要 B：安全需要

C：感情和歸屬需要 D：尊重需要 E：自我實現需要

缺點：缺乏客觀實際性

2：雙因素理論——赫茨伯格

赫茨伯格拋棄了傳統的觀點：滿意——（對立面）——不滿意 提出新觀點：滿意——沒有滿意——沒有不滿意——不滿意 調查認為：使職工感到滿意的因素都是工作的性質和內容方面的。而使他們不滿意的因素都是工作環境或者工作關系方面的。赫茨伯格把前面的因素叫激勵因素，后者叫保健因素（1）保健因素：當這類因素得到改善時，職工的不滿就會消除，但是，保健因素對職工起不到激勵的積極作用。

包括：企業的政策與行政管理、監督、與上級的關系、與同事的關系、工作安全 個人生活、工作條件等

（2）激勵因素：這些因素具備時可以起到明顯的激勵的作用，當這類因素不具備時，也不會造成職工的極大不滿。

包括：工作上的成就感、受到重視、提升、工作本身的性質、個人發展的可能性、職責 結論：激勵因素是以工作為中心的，即以對工作本身是否滿意，工作中個人是否有成就、是否得到提升為中心的。而保健因素則與工作的外部環境有關，屬于保證工作完成的基本條件。馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的雙因素理論有很大的相似性，馬斯洛的高需要層次即赫茨伯格的激勵因素。而為了維持生活所必須滿足的低層次需要相當于保健理論 3：X、Y理論

（1）X理論和Y理論——麥戈雷格

X理論的主要觀點：人的本性是壞的，一般人都好逸惡勞，盡可能逃避工作的特性，由于人有厭惡工作的特性，因此對大多數人來說，僅用獎勵的辦法是不夠的，必須進行強制、監督、指揮、對懲罰進行威脅，才能使他們努力地去完成工作目標。一般人胸無大志，通常滿足于平平穩穩地完成工作。

Y理論的主要觀點：人都是積極向上的，他們對工作的喜歡取決于他們把工作看成是一種滿足還是一種懲罰。人們在通常情況下愿意承擔責任，人們都熱衷于發揮自己的才能和制造性。結論：x理論假設較低層次的需要支配著個人的行為，y理論則假設高層次的需要支配著人的行為。麥戈雷格認為y理論比x理論更實際有效，因此他建議讓員工參加工作于決策。為員工提供富有挑戰性的工作。，建立良好的群體關（2）超Y理論——喬伊。洛爾斯

主要觀點：管理方式要由工作性質、成員素質等來決定 不同的人對管理方式的要求不同。有人希望有正規化的組織與規章條例來要求自己的工作，而不愿參與問題的決策去承擔責任。這種人歡迎以x理論來指導工作，有的人則需要更多的自治責任和發揮個人創造性的機會。這種人則歡迎用y理論來指導工作。4：Z理論——威廉。大內

主要觀點：認為企業管理當局與職工的利益是一致的，兩者的積極性可融為一體。管理的主要內容：a：企業對職工的雇傭應是長期的而不是短期的

b：上下結合制定決策，鼓勵職工參與企業的管理工作 c：實行個人責任制

d：上下級之間關系要融洽

e：對職工要進行知識全面的培訓，使職工有多方面工作的經驗。F：相對緩慢的評價和穩步提拔

G：控制機制要較為含蓄而不正規，但檢測手段要正規 三：“決策理論”學派

“決策理論”學派是以統計學和行為科學作為基礎的?！皼Q策理論”學派主要觀點： 1：管理就是決策

2：決策分為程序性決策和非程序性決策（圖）

程序化決策：按既定的程序所進行的決策，往往可制定一個例行程序的

非程序化決策：新發生的，非結構性的，問題極為重要、復雜、沒有例行程序可循的決策。

（六）企業組織創新

1：企業內部組織結構由極端化向扁平化方向發展 2：建立學習型組織 3：規模經濟的傳統正在改變 4：虛擬公司正在代替傳統的實體型企業

第三章 管理的基本原理

一：系統的概念

是指若干相互聯系，相互作用的部分組成，在一定環境中具有特定功能的有機整體 二：系統的特征

1：集合性。這是系統最基本的特征。一個系統至少由兩個及兩個以上的系統構成。

2：層次性。系統的結構是有層次的，構成一個系統的子系統和子子系統分別處于不同的地位

3：相關性。系統內各要素之間相互依存，相互制約的關系，就是系統的相關性 三：系統原理要點 1：整體性原理——系統要素之間的相互關系及要素與系統之間的關系以整體為主進行協調，局部服從整體，使整體效果為最佳

2：動態性原理——系統作為一個運動著的有機體，其穩定狀態是相對的，運動狀態則是絕對的。3：開放性原理——明智的管理者都應當從開放性原理出發，充分估計外部與本系統的聯系，努力擴大本系統從外界吸入的物質，能量和信息

4：環境適應性原理——系統不是孤立的而是與外界不斷發生聯系的

5：綜合性原理——把系統的各部分各方面和各種因素聯系起來，考察其中的共同性和規律性

2個含義 a：系統目標的多樣性和綜合性 b：組織的產品是綜合而制造的 第三節 人本原理

——以人為中心的管理思想。20世紀末管理理論發展的主要特點 主要觀點：

一：職工是企業的主體

（一）要素發展階段——泰羅“科學管理”階段

早期的管理理論基本上限于把勞動者視為生產過程中的一個必不可少的因素。泰羅之 后的幾十年中所有對勞動和勞動力的研究大多都未擺脫把人視為機器附屬物的基本觀點和方法

（二）行為研究階段——馬斯洛、赫茨伯格等 二戰后，一部分管理學家和心理學家開始意識到勞動者的行為決定了企業的生產效率、質量和成本。勞動者的需要是多方面的，經濟需要只是其中的一種。

（三）主體研究階段

70年代以后企業界逐漸意識到職工在企業生產經營活動中的重要性，逐漸形成了以人為中心的管理思想。

二：有效管理的關鍵是職工參與 兩種不同的途經

1：高度集權，從嚴治廠，依靠嚴格的管理使得企業目標統一，行動一致，從而實現高的工作效率。

2：適度分權，民主治廠，依靠科學管理和職工參與使個人利益和企業利益聯系在一起，使職工為了共同的目標而自覺努力的奮斗，從而實現高的工作效率。

兩種途經的根本不同之處：a：前者職工處于被動地位，職工是管理的客體 b：后者職工處于主動地位，職工是管理的主體 三：現代管理的核心是使人性得到最完美的發展 四：管理是為人服務的

1：企業要在這種思想的指導下，研究市場需求的特點及發展趨勢，據此確定企業的經營和產品發展的方向。

2：企業要從用戶的角度出發，提高設備和材料的使用效率，降低成本 3：企業要在這種思想的指導下研究企業的消費者

總結：尊重人、依靠人、發展人、為了人是人本原理的基本內容和特點 第四節 責任原理 一：明確每個人的職責

挖掘人的潛能的最好的辦法是明確每個人的職責

1：職責的界限要清楚 2：職責中要包括橫向聯系的內容 3：職責要落實到人 二：職位設計和權限委任要合理

一個人對工作是否能做到完全負責取決于三個因素

1：權限 ：實行任何管理都要借助于一定的權力，沒有一定的權力任何人都不可能對工作實行真正的管理。

2：利益：完全負責意味著要承擔風險，任何的管理者在承擔風險的同時都要對收益進行權衡。這種利益不僅僅是物質利益，還包括精神利益。3：能力：能力是完全負責的關鍵因素。

職責和權限、利益、能力之間的關系遵守等邊三角形 三：獎懲要分明，公正而及時 第五節 效益原理

效益——管理的永恒主題。任何組織的管理都是為了獲得某種效益，效益的高低直接影響著組織的生存和發展 一：效益的概念

效益、效率、效果是既相互聯系又相互區別的概念

效果：由投入經過轉換而產出的成果，其中有的是效益的，有的是無效益的

效率：單位時間內所取得的效果的數量，反映了勞動時間的利用狀況，與效益有一定的聯系 效益：有效產出與投入之間的一種比例管理，可從社會和經濟兩個不同角度去考察，即社會效益和經濟效益。經濟效益比社會效益直接、明顯，可有效度量；社會效益則難以計量，只能借助于其他形式來間接考察 二：效益的評價

不同的主體可從不同的角度去評價，所以效益的評價沒有一個絕對的標準。不同的評價和標準得出的結論也不同，不同的評價都有它的長處和不足，應配合運用，以求獲得客觀公正的評價結果。三：效益的追求

1：管理效益的直接形態是通過經濟效益而得到表現的。

2：影響管理效益的因素很多，其中主題管理思想正確與否占有相當重要的地位。

3：追求局部效益必須同追求全局效益協調一致。4：管理應追求長期穩定的高效益。5：建立管理活動的效益觀。第六節 倫理原理

倫理——是指導人與人相處的各種道德準則。在當今世界，一個組織要維持足夠長的生命力，不僅需要遵守法律，還需要遵守倫理規范或講究倫理。對于倫理的重視，有助于經濟組織取得較高的經濟利益。一：倫理的重要性

舉例說明1：強生公司1982年案例 2：美國?？缮?989年案例 二：倫理的特性

1：非強制性——倫理靠社會輿論、傳統習慣和內心信念起作用，體現了自覺性和內在性 2：非官方性——倫理是約定俗成的，不需要通過行政命令或法定程序來制定 3：普適性——所有人都受倫理的指導、調節和約束 4：揚善性 三：倫理與法律的關系

倫理和法律在內容上相互滲透。倫理是不成文的法律，法律是最低程度的倫理。倫理和法律在作用上相互補充。倫理可以引導人們遵守法律，而法律可以作為維護倫理的威懾力量 四：倫理與效益的關系

企業的倫理經營不僅使除所有者之外的利益相關者（債權人、員工、顧客、供應者、競爭對手、社區和政府）的利益得到不同程度的增進，而且使企業自身的效益得到提高。1：企業的倫理經營意味著企業注重維護利益相關者的利益，從而需付出一定的成本 2：倫理與效益的關系在某種程度上得到了實證研究的支持 3：歷史證明效益和倫理具有兼得的可能性

第四章 管理的基本方法

第三節 管理的行政方法 一：行政方法的內容和實質 內容：依靠行政組織的權威，運用命令、規定、指示、條例等行政手段按照行政系統和層次，以權威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法 實質：通過行政組織的職務和職位來進行管理

特別強調職責、職權、職位而并非個人的能力或特權 二：行政方法的特點和作用

1：權威性——行政方法所依托的基礎是管理機關和管理者的權威。

2：強制性——行政權力機構和管理者所發出的命令、指示等對管理對象具有程度不同的強制性，行政方法就是通過這種強制性來達到指揮與控制的目的

3：垂直性——行政方法是通過行政層次來實施的，基本上屬于“條條“的縱向垂直管理 4：具體性 5：無償性 行政方法的作用

1：有利于組織內部統一目標，同意意志。2：行政方法是實施其他各種管理方法的必要手段

3：可以強化管理作用，便于發揮管理職能。4：行政方法便于處理特殊問題 三：行政方法的正確運用

1：管理者必須充分認識行政方法的本質是服務2：行政方法的管理效果為領導者水平所制約

3：信息在運用行政過程中是至關重要的

4：行政方法由于借助了職位的權力，所以對下屬有較強的約束力。，這種特點使得上級在使

用行政方法時忽視了下屬的正確意見和合理的要求，不利于充分調動各方面的積極性！。

。第六章 組織文化 第一節 組織文化的概念和基本特征 一：組織文化的概念 組織文化：指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規范和思維模式的總和

組織文化的任務：努力創造這些共同的價值觀念體系和共同的行為準則 二：組織文化的基本特征

組織文化在本質上屬于“軟文化”范疇，是組織自我意識所構成的文化體系。組織文化相比教社會文化和民主文化有它們的共同屬性和自己的不同之處。1：組織文化的核心是組織價值觀 2：組織文化的中心是以人為主體的人本文化 3：組織文化的管理方式是以柔性管理為主 4：組織文化的重要任務是增強集體凝聚力 第二節 組織文化的基本要素

迪爾和肯尼迪認為組織文化的構成要素有5種：環境條件、價值信仰、英雄人物、習俗禮儀、文化網絡

美國學者彼得斯和沃特曼認為組織文化得構成有7種要素：

經營戰略、組織結構、管理風格、工作程序、工作人員、技術能力、共同價值 現代系統論得觀點：組織文化得結構層次有3個：表層文化、中介文化、深層文化 表現形態：物質文化、管理文化、制度文化、生活文化、觀念文化

構成要素：組織精神、組織理念、組織價值觀、組織道德、組織素質、組織行為、組織制度、組織形象等。

從最能體現組織文化特征得角度看：組織文化得基本要素有 一：組織精神

經過經心培養和逐步形成的并為全體組織成員認同的思想境界、價值取向和主導意識，它反映了組織成員對本組織的的特征、地位、形象等 例：日本松下電器公司的“七精神”

美國國際商業機器公司的精神“IBM就是服務” 二：組織的價值觀

組織價值觀是指組織評判事物和指導行為的基本信念、總體觀點和選擇方針。它具有調節性、評判性、驅動性。

組織的價值觀具有不同的層次和類型，優秀的組織總會追求崇高的目標、高尚的社會責任和卓越創新的信念。

例：美國百事可樂公司認為“順利是最重要的” 三：組織形象 組織形象：指社會公眾和組織成員對組織、組織行為與組織各種活動成果的總體印象和總體評價，反映的是社會公眾對組織的承認程度，體現了組織的聲譽和知名度 其中對組織形象影響較大的因素有5個：

1：服務、產品形象 2：環境形象 3：成員形象 4：組織領導者形象 5：社會形象 第三節 組織文化的功能 一：自我凝聚功能 二：自我改造功能 三：自我調控功能 四：自我完善功能 五：自我延續功能

第四節 塑造組織文化的主要途經 一：選擇價值標準

組織價值觀是組織文化的核心和靈魂，選擇選擇正確的組織價值觀是塑造組織文化的首要問題

兩個前提：1：要立足于本組織的具體特點

2：要把握住組織價值觀與組織文化各要素之間的相互協調。選擇正確的組織價值標準要抓住4點：

1：組織價值標準要正確、明晰、科學、具有鮮明特點

2：組織價值觀和組織文化要體現組織的宗旨、管理戰略和發展方向 3：要使得組織文化標準和員工的基本素質相和諧 4：要堅持群眾路線，充分發揮群眾的創造精神 二：強化員工認同

1：充分利用一切宣傳工具和手段 2：樹立榜樣人物 3：培訓教育 三：提煉定格 1:精心分析

詳細分析和仔細比較實踐結果與規劃方案的差距，必要實踐吸收有關專家和員工和合理化意見。

2：全面歸納

刪除那些落后的，不為員工所認可的內容與形式，保留那些進步的為廣大員工接受的內容和形式。

3：精煉定格 四：鞏固落實

1：建立必要的制度 2：領導率先垂范 五：豐富發展

第八章 管理決策

決策是管理的本質，管理的各項職能——計劃、組織、領導、控制、創新都離不開決策 第一節 決策的定義、原則與依據 一：決策的定義

——決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程

1：決策的主體是管理者 2：決策的本質是一個過程，這一過程由多個步驟組成 3：決策的目的是解決問題或利用機會 二：決策的原則

1：決策遵循的是滿意原則，而不是最優原則。要使得決策達到最優，必須 a：容易獲得與決策有關的全部信息

b：真實了解全部信息的價值所在，據此控制所有可能的方案 c：準確預期到每個方案在未來的執行結果 2：現實中上述條件往往得不到滿足

三：決策的依據——信息（信息的數量和質量直接影響決策水平）第二節 決策的類型和特點 一：決策的類型

（一）長期決策和短期決策

1：長期決策：指有關組織今后發展方向的長遠性、全局性的重大決策，又稱“長期戰略決策”如：投資方向的選擇

2：短期決策：為實現長期戰略目標而采取的短期策略手段。又稱“短期戰術決策”如：物資儲備、生產中資源配置等問題。

（二）戰略決策、戰術決策與業務決策

1：戰略決策：涉及組織長遠發展和長遠目標的決策，具有長遠性和方向性，如：組織目標、方針的確定

2：戰術決策：又稱“管理決策”是在組織內貫徹的決策，屬于戰略執行過程中的具體決策。3：業務決策：日常生活中為提高生產效率、工作效率而作出的決策，只對組織產生局部影響。

（三）集體決策與個人決策

（四）初始決策和追蹤決策 初始決策是零起點決策，是在有關活動尚未進行情況下進行的決策。追蹤決策是非零點決策

（五）程序化決策與非程序化決策

1：程序化決策：涉及的是那些重復出現的，日常管理的“例行問題”

2：非程序化決策：涉及的是那些偶然發生的、性質和結構不明的具有重大影響的“例外問題”

（六）確定型決策、不確定型決策、風險型決策

1：確定型決策：是指在確定可控的條件下進行的決策。在決策中，每個方案只有一個確定的結果，最終選擇哪一個方案取決于對方案結果的直接比較

2：風險型決策：——“隨機決策”。在這種決策中，決策的結果有多種，決策者不知道會發生哪一種結果，但每種結果發生的概率已知。

3：不確定型決策：指在不穩定條件下進行的決策。在不確定型決策中，決策者不知道會出現多少種結果，也不知道每種結果發生的概率如何。二：決策的特點

1：目的性：任何決策都含有目標的確定 2：可行性：每個決策的方案都有一定的可行性

3：選擇性：決策的關鍵是選擇，沒有選擇就沒有決策 4：滿意性：決策的原則是“滿意”而不是“最優”

5：過程性：a：組織中的決策不是單項決策而是一系列決策的綜合 b：在這一系列的決策中，每個決策本身就是一個過程 6：動態性：決策的動態性與過程有關 第三節 決策的理論 一：古典決策理論

——又稱“規范決策理論”是基于“經濟人”的假設提出的，盛行與50年代以前 觀點：認為應該從經濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經濟利益

主要內容：1：決策者必須全面掌握有關決策環境的信息情報 2：決策者充分了解有關備選方案的情況

3：應建立一個合理的自上而下的執行命令的組織體系

4：決策者進行決策的目的始終都是在于使得本組織獲取最大的經濟利益 古典決策理論的假設：作為決策者的“管理者”都是“完全理性的”

古典決策理論忽視了非經濟因素在決策中的作用，不一定能指導實際的決策活動 二：行為決策理論

赫伯特。西蒙《管理行為》中提出“有限理性”“滿意原則”

發現：影響決策者的不僅有經濟因素，還有個人的行為表現：態度、情感、經驗等 主要內容：1：人的理性介于完全理性和非完全理性之間，即人是有限理性的

2：決策者在識別和發現問題中容易受知覺上的偏差的影響判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析

3：由于受決策時間和資源利用的限制，決策者只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不能做到全部了解。決策者的選擇的理性是有限的

4：在風險型決策中，與經濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態度很重要

5：決策者在決策中往往只求滿意的結果，而不愿費力尋求最佳方案 三：當代決策理論

核心內容：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程 第四節 決策的過程與影響因素 一：決策的過程

1：識別問題 2：確定決策的標準 3：給標準分配權重 4：擬定方案 5：分析方案 6：選擇方案 7：實施方案 8：評價決策效果 二：決策的影響因素

（一）環境

1：環境的特點影響著組織的活動選擇

2：對環境的習慣反映模式也影響著組織的活動選擇

（二）過去的決策

一般情況下，決策不是一張白紙上的初始決策而是對初始決策的完善和調整或改變

（三）決策者對風險的態度

決策者對風險的態度影響其對方案的選擇

（四）倫理

決策者是否重視倫理以及采用何種標準會影響其對待行為或事物的態度，進而影響其決策

（五）組織文化

組織文化影響成員對待變化的態度，進而影響一個組織對方案的選擇和實施

（六）時間

美國學者威廉把決策分為

1：時間敏感型決策：那些必須立刻迅速作出的決策

2：知識敏感型決策：對時間要求不高，而對質量要求較高的決策。如：組織中大部分的戰略決策

第五節 決策的方法 一：集體決策方法

（一）頭腦風暴法——比較常用的決策方法

方法：將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言

——創始人：英國心理學家“奧斯本”

4項原則：1：對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內

2：建議越多越好，在此階段，參與者不要考慮自己建議的質量，想到什么就應該所什么 3：鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎越好 4：可以補充和完善已有的建議以使得它更具有說服力 時間1——2小時；參加者5——6人為宜。

（二）名義小組技術

方法：召集一些有知識的人，把要解決的問題的關鍵內容告訴他們，并請他們獨立思考，要求每個人把自己的備選方案和意見寫下來，然后按順序陳述意見，再對所有方案進行投票。管理者最后仍有權決定是接受還是拒絕這一方案

（三）德爾菲技術 ——蘭德公司提出德

當企業面臨一個重大問題時：

步驟：1：設法取得有關專家德合作

2：把要解決的問題分別告訴專家們，請他們單獨發表自己德意見并對實現新技術突破所需德時間作出估計

3:在此基礎上，管理者收集并綜合反映專家們的意見，再把綜合意見反饋給各位專家。4：讓他們再次進行分析并發表意見。如此反復多次，最終形成代表專家組意見的方案 運用該技術的關鍵：

1：選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題和機會的性質 2：決定適當的專家人數，一般10～50人較好 3：擬定好意見征詢表

二：有關活動方向的決策方法

（一）經營單位組合分析法——美國波斯頓公司提出

⑴． BCG矩陣：橫軸代表市場份額份額；縱軸表示預計的市場增長

⑵． 現金：低增長，高市場份額 吉星：高增長，高市場份額 問號：高增長，低市場份額 瘦狗：低增長，低市場份額

⑶．BCG假定：累積學習曲線

如果公司能夠適當地生產產品和管理生產過程，則產品生產量積累的每一個顯著的嗇，都會帶來可預計的單位產品成本的下降。

（二）政策指導矩陣書p257頁 三：有關活動方案的決策方法

（一）確定型決策方法 在比較和選擇活動方案時，如果未來情況只有一種并為管理者所知，則須采取確定型決策方法

1：線性規劃 2：量本利分析

（二）風險型決策方法——決策樹法

（三）不確定型決策方法——1：小中取大法 2：大中取小法 3：最小最大后悔值法

第九章 計劃與計劃工作

第一節 計劃的概念及其性質 一：計劃的概念

很多管理界的學者都對“計劃”作了詳細的解釋。無論在名詞意義上還是在動詞意義上，計劃內容都包括

5W1H what 做什么？目標與內 why 為什么做？原因 who 誰去做 人員 where 何地做 地點

when 何時做 時間 how 怎樣做 方式、手段 二：計劃與決策（計劃與決策是兩個既相互區別又相互聯系的概念）決策：是關于組織活動方向、內容、形式的選擇

計劃：則是對組織內部不同部門和不同成員在一定時期內行動任務的具體安排 1：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續 2：在實際工作中，計劃和決策相互滲透，相互交織 三：計劃的性質

（一）計劃工作是為實現組織目標服務

“計劃工作”是對“決策工作”在時間和空間兩個維度上的進一步地展開和細化

（二）計劃工作是管理活動地基礎

（三）計劃工作具有普遍性和秩序性

（四）計劃工作要追求效率 第二節 計劃的類型 一：長期計劃和短期計劃

長期計劃：描述了組織在較長時期的發展方向和方針，繪制了組織長期發展的藍圖 短期計劃：具體地規定了組織地各個部門在目前地各個較短的時期階段，特別是最近的時段中

二：業務計劃、財務計劃、人事計劃

從職能空間分類，可將計劃劃分為業務計劃、財務計劃、人事計劃。三：戰略性計劃、戰術性計劃 戰略性計劃：指用于整體組織的，為組織較長時間設立總體目標和尋求組織在環境中的地位的計劃，具有整體性和長期性

戰術性計劃：規定總體目標如何實現的細節的目標

四：具體性計劃、指導性計劃

具體性計劃：具有明確規定的目標，不存在模棱兩可。

指導性計劃：規定一些一般的方針和行動原則，給予行動者較大的自由處置權 五：程序性計劃、非程序性計劃 西蒙把組織活動劃分為

1：例行活動：一些重復出現的工作，如訂貨，材料入庫等。解決這類問題的計劃叫程序性計劃

2：非例行活動：不重復出現或新出現的問題。解決這類問題沒有一成不變的決策方法和程序，解決這類問題的決策叫“非程序性決策”相應的計劃叫“非程序性計劃

上述是按照不同的標準劃分計劃的類型。一個計劃包括組織將來行動的目標和方式 哈羅德。孔茨從抽象到具體把計劃劃分為一個層次體系 抽象——具體

（一）目的或使命

指明一定德組織在社會上應起的作用，所處的地位，它決定組織的性質，決定此組織區別于彼組織的標志

如：大學的使命是教書育人和科學研究

（二）目標

進一步具體為組織一定時期的目標和各部門的目標 如：某大學最近3年培養了多少學生，發表了多少論文

（三）戰略

通過一系列的主要目標和政策去決定和傳達指望成為什么樣組織的情景

（四）政策

政策是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書

（五）程序

是制定處理未來活動的一種必要方法的計劃

（六）規則

1：規則是知道行動但不說明時間順序

2：可以把程序看作是一系列的規則，但是一條規則可能是也可能不是程序的組成部分。程序不同于規則

（七）方案（規劃）

一個綜合性的計劃，包括：目標、政策、程序、規則、任務分配、要采取的步驟、要使用的資源及其他因素。方案可大可小。

（八）預算

預算是一份用數字表示預期結果的報表 第三節 計劃的編制過程

一：確定目標：確定目標是決策工作的主要任務

二：認清現在：目的是尋求合理有效的通向對岸的途經——實現目標的途經

三：研究過去。研究過去不僅是從過去發生的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現在的一條規律

四：預測并有效地確定計劃重要地前提條件 五：擬定和選擇可行性行動地計劃 六：制定主要計劃

七：制定派生計劃：與基本計劃密切聯系的計劃

八：制定預算，用預算使計劃數字化

第十二章 計劃的實施

第一節 目標管理

一：目標管理的基本思想

1：企業的任務必須轉化位目標，企業管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業目標的實現

2：目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會一起來制訂共同的目標，確定彼此的成果責任。

3：每一個企業管理人員的分目標都是企業總目標對他的要求

4：管理人員和工人是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制

5：企業管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標 二：目標的性質 目標所具有的特征 1：目標的層次性：

組織目標形成一個有層次的體系，范圍從廣泛的組織戰略性目標到特定的個人目標。頂層：包含組織的遠景和使命的陳述 第二層次：組織的任務體系

基層：分公司的目標、部門和單位的目標、個人目標等 2：目標網絡

從某一具體目標的實施規劃的整體協調方面來進行工作。

內涵4點：a：目標和計劃很少是線性的，目標和規劃形成一個相互聯系著的網絡 b：主管人員必須確保目標網絡中的每個組成部分要相互協調。

C：組織中的每個部門在制訂自己部門的目標時，必須要與其他部門相協調 D：組織制訂各種目標時，必須要與許多約束因素相協調 3：目標的多樣性 4：目標的可考核性 目標考核的途經是：將目標量化。目標可考核的含義是，人們必須能夠回答出這樣的問題“在期末，我如何知道目標已經完成了？”

5：目標的可接受性

對于一個目標的完成者來說，如果目標是超過其能力所及的范圍，則該目標對其是沒有激勵作用的。

6：目標的挑戰性

具有挑戰性的目標更能激發員工的工作的潛力和斗志。目標的可接受性和挑戰性是對立統一的。

7：目標的伴隨信息反饋性

信息反饋：是把目標管理過程中。目標的設置、目標實施情況不斷地反饋給目標設置和實施地參與者，讓人員時刻知道組織對自己地要求和自己地貢獻。三：目標管理的過程

1：制訂目標（包括確定組織的總體目標和各部門的分目標）2：明確組織的作用 3：執行目標 4：成果評價 5：實行獎懲

6：制訂新目標并開始新的目標管理循環

第十三章 組織設計 第一節 組織設計的概述 一：問題的提出

組織設計的實質：是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工

（一）個人活動與集體活動

組織結構的必要性和重要性是隨著組織活動內容的復雜和參與活動的人員數量的增加而不斷提高的

（二）管理幅度、管理層次與組織結構的基本形態

“管理層次”與“管理幅度”的反比關系決定了兩種基本的管理組織的結構形態： 扁平結構形態、錐形結構形態

扁平結構：指組織規模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結構形態 優點：層次少，信息傳遞速度快，盡早發現信息反饋的問題，盡早解決，信息失真可能性小。缺點：a：主管不能對每位下屬有充分的了解 b：主管得到的信息太多，不利于及時利用

錐形結構：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細型的金字塔形態 優點與局限性正好與“扁平結構”相反

（三）影響管理幅度的因素 1：管理者和被管理者的工作能力

2：工作內容和性質a：主管所處的管理層次 b：下屬工作的相似性 c：計劃的完善程度 d：非管理事物的多少 3：工作條件a：助手的配備情況 b：信息手段的配備情況 c：工作地點的相近性 4：工作環境

（四）組織設計的任務

組織設計要完成以下三個步驟的工作

1：職務設計與分析 2：部門劃分 3：結構的形成 二：組織設計的原則

（一）因事設職和因人設職相結合的原則。1：組織設計往往不是全新的，進行再度調整時，要考慮“事事有人做”而非“人人有事做” 2：組織中的工作最終是要靠人完成的，不能完全招聘社會上的人員來滿足企業的所有需要。3：任何組織首先是人的集合，而非是事和物的集合

（二）權責對等的原則（職權和職責對等）

（三）命令統一的原則

“組織中的成員只能接受一個上司的領導”，但是這種原則也經常會受到破壞 第二節 組織設計的影響因素分析 一：經營環境對企業組織設計的影響 環境——“任務環境”和“一般環境”?！安淮_定性”是企業外部經營環境的主要特點，不確定性取決于環境的“復雜性”和“變動性”

環境特點及其變化對企業組織的影響主要表現在以下3個方面 1：對職務和部門設計的影響 2：對各部門關系的影響

3：對組織結構總體特征的影響

二：經營戰略對企業組織設計的影響

1：“保守型戰略”的企業領導可能認為，企業面臨的環境是較為穩定的，需求不再有大的增長變化。在組織設計上強調管理和生產的規范化程度。具體表現如下 a：實行以嚴格分工為特征的組織結構 b：高度的集權控制

c：規范化的規章和程序 d：以成本和效率為中心的嚴格的計劃體制 e：生產專家和成本控制專家在管理中，特別是在高層管理中占重要地位 f：信息溝通以縱向為主

2：“選擇風險型戰略”的領導則可能認為環境復雜多變，需求高速增長，市場變化很快，機遇和挑戰并存 組織結構特點

a：規范化較低的組織結構 b：分權的控制

c：計劃較廣泛而靈活 d：信息的溝通以橫向為主 e：高層管理主要由市場營銷專家和產品開發研究專家支配 3：“分析型戰略”介于前兩者之間

它力求在兩者之間保持適當的平衡，所以其組織結構設計兼具有剛性和柔性的特征 三：技術及其變化對企業組織設計的影響

（一）生產技術對企業組織的影響

1：經營成功的企業的組織結構，與其所屬的技術類型有著相互對應的關系

2：成功的單件小批生產和連續生產的組織具有柔性結構而成功的大批量生產的組織具有剛性結構

（二）信息技術對企業組織的影響

1：使組織結構呈現扁平化趨勢 2：對集權化和分權化可能帶來雙重影響 3：加強或改善了企業內部各部門間以及各部門內工作人員間的協調 4：要求給下屬以較大的工作自主權 5：提高專業人員比率 四：企業發展階段對企業組織設計的影響

1：創業階段——組織結構不正規，協調降低在最低限度 2：職能發展階段——組織結構建立在職能專業化的基礎上

3：分析階段——組織結構以產品或地區事業部為基礎來建立，目的是在企業內部建立“小企業”使后者按創業階段的特點來管理

4：參謀激增階段——行政管理增加了許多參謀助手，會影響組織中的統一命令 5：再集權階段

五：規模對企業組織設計的影響

考察規模對組織設計的影響要從以下幾個方面考慮

1：規范化 2：分權化 3：復雜性 4：專職管理人員的數量 第三節 部門化

組織結構中經常運用的部門劃分的標準是：職能、產品、地區 一：職能部門化（是一種傳統的普遍的組織形式）

優點：1：職能是劃分活動類型，從而設立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標準 2：有利于維護最高行政指揮的權威，有利于維護組織的統一性

3：由于各部門只負責一種類型的業務活動，有利于工作人員培訓，相互交流 局限性：1：不易知道產品結構的調整。

2：由于部門的負責人只從事某種專門業務的管理，缺乏總體的眼光，不利于高級管理人才的培養。

3：由于各部門的性質不同，使各部門之間的活動不協調，影響組織整體目標的實現

二：產品部門化

優勢：1：能使企業將多元化經營和專業化經營結合起來 2：有利于企業及時調整生產方向 3：有利于促進企業的內部競爭 4：有利于高層管理人才的培養 局限性：1：要有多個人去管理各個產品部 2：影響企業的統一指揮

3：各職能部門與總部管理機構重疊，管理費用增加，成本增加 三：區域部門化

——根據地理因素設立管理部門，把不同地區的經營業務和職責劃分為不同部門的經理 四：綜合標準與矩陣組織

矩陣組織有很大的彈性和適應性

優勢：1：可在短期內完成重要的任務

2：由于在項目中集中了各種人才，便于知識和意見的交流 3：成員來自于各部門，可促進部門間的協調和溝通 局限性：1：可能職員會產生臨時觀念，影響工作責任心 2：要接受命令，在工作中可能有時會感到無所適從 第四節 分權和集權 一：權利的性質與結構

定義為影響力的權力主要包括：1：專長權 2：個人影響力 3：制度權 專長權：指管理者具備某種專門知識或技能而產生的影響力

個人影響力：指個人的品質、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力

制度權：與管理的職務有關，由管理者在組織中地位所決定的影響力，實質是決策的權力 二：集權與分權的相對性

集權：指決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中 分權：指決策權在組織系統中較低管理層次的程度上分散 三：組織中的集權傾向

（一）集權傾向產生的原因

集權傾向主要與組織的歷史和領導的個性有關，但有時也可能是為了追求行政上的水平1：組織的歷史 2：領導的個性 3：政策的統一與行政的效率

（二）過分集權的弊端

1：降低決策的質量 2：降低組織的適應能力 3：降低組織成員的工作熱情 四：分權及其實現的途經

（一）分權的標志

1：決策的頻度：頻度越大，分權越高

2：決策的幅度：涉及的范圍、職能越多，分權越高 3：決策的重要性（決策的影響程度和決策涉及的費用）4：對決策的控制程度

（二）分權的影響因素 1：組織中有利于分權的因素

a：組織的規模 b：活動的分散性 c：培訓管理人員的需要 2：不利于分權的因素

a：政策的統一性 b：缺乏受過良好訓練的管理人員

（三）分權的途經

權力分散的兩個途經：1：組織設計的制度分配——制度分權 2：主管人員在工作中的授權

區別：1：制度分權是在詳細分析，認真論證的基礎上進行的，有一定的必然性，而授權則根據管理者的能力，下屬的特長而具有一定的伴隨性

2：制度分權是將權力分配給某一職位，而授權是將權力委任給某個下屬

3：制度分權主要是一條組織工作中的原則，以及在此原則指導下組織設計的縱向分工，而授權則主要是領導者在管理工作中的一種藝術 4：制度分權相對比較穩定

第十四章 人員配備

第一節 人員配備的任務、程序、原則 一：人員配備的任務

人員配備是為每個崗位配備適當的人，人員配備的任務可以從組織和個人這兩個不同的角度去考查

（一）從組織需要的角度考察

1：通過人員配備使組織系統開發運轉 2：為組織發展準備干部力量 3：維持成員對組織的忠誠

（二）從組織成員配備的角度考察

1：通過人員配備，使每個人的知識和能力得到公正的評價。

2：通過人員配備，使每個人的知識和能力得到不斷發展，素質得到不斷提高。二：人員的配備的工作內容和程序

（一）確定人員需要——主要以設計“職務數量和類型”為依據

（二）選配人員

（三）制度和實施人員培訓計劃 三：人員配備的原則

1：因事擇人的原則 2：因材器使的原則 3：人事動態平衡的原則 第二節 管理人員的選聘 一：管理人員需要量的確定

1：組織現有的規模、機構和崗位 2：管理人員的流動性 3：組織發展的需要 二：管理人員的來源

（一）外部招聘

優點：1：被聘干部具有“外來優勢”——沒有歷史包袱，組織成員只知道目前的工作能力和實質

2：有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系 3：能夠為組織帶來新鮮空氣

缺點：1：不熟悉組織的內部情況，缺乏一定的人事基礎 2：組織對應聘者的情況不能深入了解

3：外聘干部的最大局限性莫過于對內部成員的打擊

（二）內部提升

優點：1：利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調動組織成員的積極性 2：有利于吸引外部人才

3：有利于保證選拔工作的正確性 4：有利于受聘者迅速開展工作

缺點：1：引起同事的不滿 2：可能造成或“近親繁殖”的現象 三：管理人員選聘的標準（有兩點需要說明）

1：組織中不同層次不同職能的機構管理職務，需要完成不同的工作，要求職務擔任者具備不同的知識和技能

2：選聘管理干部的主要依據是貢獻還是能力？

（一）管理的欲望

（二）正直誠信的品質

（三）冒險的精神

（四）決策的能力

（五）溝通的能力 四：管理人員的選聘程序與方法 1：公開選聘 2：粗選

3：對粗選合格者進行知識與能力的考核 a：智力與知識測驗 b：競聘演講與答辯 c：案例分析與候選人實際能力考核 4：民意測驗 5：選定管理人員 第三節 管理人員的考評

一：管理人員考評的目的和作用

1：為確定管理人員的工作報酬提供依據 2：為人事調整提供依據

3：為管理人員的培訓提供依據 4：有利于促進組織內部的溝通 二：管理人員考評的內容

（一）關于貢獻考評

貢獻考評——指考核和評估在一定期間內擔任某個職務的過程中對實現企業目標的貢獻。注意2個問題1：應盡可能把個人的努力和部門的成就區別開來。2：貢獻考評既是對下屬的考評也是對上級的考評

（二）關于能力考評

應從管理人員的決策能力、用人能力、溝通能力、創新精神和正派作風等方面進行考評 三：管理人員考評的工作程序的影響 考評工作對管理人員積極性的影響

1：考評結論直接反映了組織、上級、部屬、同行對自己的評價，從而反映了組織對自己努力的承認程度

2：組織根據考評結論而進行的分配或晉升方面的決策，會影響自己在組織中的地位和發展前景

a：確定考評內容 b：選擇考評者 c：分析考評結果，辨識誤差 d：傳達考評結果 e：根據考評結論，建立企業的人才檔案 第四節 管理人員的培訓

一：培訓與管理隊伍的穩定（相互促進）

1：培訓提供了個人發展的機會，能夠減少管理人員的離職 2：管理干部的穩定性，又能促進企業放心地進行人力投資 二：管理人員培訓地目標 ——旨在提高管理隊伍素質，促進個人發展的培訓工作，必須實現以下四個方面的具體目標 1：傳遞信息 2：改變態度 3：更新知識 4：發展能力 三：管理人員的培訓方法

1：工作輪換 2：設置助理職務

3：臨時職務與“彼得原理”（課本p454頁）

第十五章 組織力量的整合 第一節 正式組織和非正式組織

一：正式組織的活動與非正式組織的產生 正式組織的活動以成本和效率為標準，要求組織成員為了提高活動效率和降低成本而確保形式上的合作，并以正式的物質與精神獎勵或懲罰來引導他們的行為。維系正式組織的是一種理性原則

非正式組織：主要以感情和融洽的關系為標準 二：非正式組織的影響

（一）非正式組織的積極作用 1：可以滿足職工的需要

2：人們在非正式組織中的接觸會使相互之間的關系更為和諧、融洽，從而易于產生和加強合作的精神。

3：非正式組織是一種非工作性的關系，但是他們對其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常受重視的。

4：非正式組織也是某種社會環境中存在的。

（二）非正式組織可能造成的危害

1：非正式組織的目標與正式組織的沖突，可能對正式組織的工作產生極為不利的影響。2：非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會束縛成員的發展。3：非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發展組織的惰性。三：積極發揮非正式組織的作用

1：首先要認識到非正式組織存在的客觀必要性和必然性，鼓勵非正式組織存在

2：通過建立和宣傳正確的文化來影響非正式組織的行為規范，引導非正式組織提供積極的貢獻。

第二節 直線與參謀

一：直線、參謀及相互關系

直線關系：由管理幅度的限制而產生的管理層次之間的關系。

參謀關系：伴隨著直線關系產生的，組織的規模越大，活動越復雜，參謀人員的作用就越重要。

直線關系是一種指揮命令關系，授予直線人員的是決策和行動的權力，而參謀關系是一種服務和協助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力 二：直線與參謀的矛盾 ——在實踐中，直線與參謀的矛盾往往是組織缺乏效率的原因之一，考察這些低效率的組織的活動，有兩種傾向

1：雖然保持了命令的統一性，但參謀作用不能充分發揮。2：參謀作用發揮失當，破壞了統一指揮的原則 三：正確發揮參謀的作用

（一）明確職權關系

（二）授予必要的職能權力 授予職能權力：指直線下屬主管把原本屬于自己的指揮和命令直線下屬的某些權力授予有關的參謀部門或參謀人員行使，從而這些參謀部門不僅具有研究、咨詢和服務的責任，而且在某種職能范圍內具有一定的決策、監督、控制權。方式如下

1：參謀專家向他們的直線上司提出意見和建議，然后把建議作為指示傳達下級。2：參謀向直線下級傳達信息，并告訴后者如何利用信息。

（三）向參謀人員提供必要的條件

使他們能及時了解直線部門的活動進展情況，從而提出建議。第三節 委員會

一：運用委員會的理由

（一）綜合各種意見，提高決策的正確性。1：集體討論可以產生數量更多的方案。2：委員會工作可以綜合各種不同的專門的知識。3：集體討論可以相互啟發，從而可以完善各種設想，以及決策的質量。

（二）代表各方利益，誘導成員的貢獻。

（三）協調各種職能，加強部門間的合作

（四）組織參與管理，調動執行者的積極性 二：委員會的局限性

1：時間上的延續 2：決策的折中性 3：權力和責任分離 三：提高委員會的工作效率

1：審慎使用委員會工作的形式 2：選擇合格的委員會成員 3：確定適當的委員會規模 4：發揮委員會主席的作用 5：考核委員會的工作 c＝a×b×t

c：會議的直接成本 a：與會者平均小時工資率 b：表示與會人數 t：會議延續的時間 第十六章 領導和領導者 第一節 領導的性質和作用 一：領導的含義

領導就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程 1：領導者必須有部下或追隨者 2：領導者擁有影響追隨者的能力 3：領導的目的是通過影響部下來達到企業的目標?！肮芾怼笔墙⒃诤戏ǖ?，有報酬的和強制性的權力基礎上的，但是“領導”更多的是建立在個人影響權和專長權以及模范作用的基礎上。因此一個人可能既是管理者也是領導者。二：領導的作用

1：指揮作用 2：協調作用 3：激勵作用

具體作用：引導不同職工努力的朝同一目標，協調這些職工在不同時空的貢獻，激發職工的工作熱情，使他們在企業經營活動中保持高昂的積極性。第二節 理想的領導者與領導集體 一：領導者素質及條件

個人品質或特征決定領導效果的關鍵因素

傳統的領導特性理論：領導的品質使天生的，與實踐無關。如：偉人說 現代特性理論：品質特征是在后天的實踐中培養的

（一）思想素質

有強烈的事業心，責任感，創業精神。

（二）業務素質

知識：1：懂得市場經濟的基本原理

2：懂得管理的基本原理，方法，和各項專業管理的基本知識

3：懂得生產技術和有關的自然科學，技術科學的基本知識，熟知行業發展方向。4：懂得政治思想工作，心理學和人才學

5：應熟練應用計算機，信息管理系統和網絡。業務技能：1：較強的分析、判斷和概念能力。

2：決策能力 3：組織指揮和控制的能力 6：知善任的能力

4：溝通，協調企業內外各種關系的能力 5：不斷探索和創新的能力

（三）身體素質

二：經濟全球化對企業領導指出的新要求

建立遠景、信息決策、配置資源、有效溝通、激勵他人 人才培養、承擔責任、誠實教育、事業導向、快速學習三：領導集體的構成

（一）年齡結構

領導班子的年輕化，是現代企業的客觀要求，是組織現代化生產的需要。

（二）知識結構

——領導班子中不同成員的知識水平構成

（三）能力結構

領導的效能不僅與領導者的知識有關，而且與他運用的知識的能力有很大的關系

（四）專業結構

——領導班子中各位成員的配備應由各種專門的人才組成，形成一個合理的專業結構，從總體上強化這個班子的專業力量 第三節 領導方式及其理論 一：領導方式的基本類型

1：專權型領導——領導者個人決定一切，布置下屬執行

2：民主型領導——領導者發動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策。3：放任型領導——領導者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由 二：領導方式的連續統一體理論

美國學者坦南鮑姆提出了“領導方式的連續統一體理論”理論的基本內容如下 1：經理作出并宣布決策 2：經理“銷售”決策

3：經理提出計劃并允許提出問題 4：經理提出可以修改的暫定的計劃

5：經理提出問題，征求建議，作出決策 6：經理決定界限，讓團體作出決策 7：經理允許下屬在規定的界限內行使職權 三：管理方格論——布萊克、穆頓提出

——該理論用一張方格圖來表示，在此圖上，橫軸表示領導者對生產的關心，縱軸表示對生產的關心。每一軸劃分為9個小格，第一格代表關心程度最低，最后一格代表關心程度最高。如圖書本p496頁——列舉了5種典型的領導方式

9．1型方式（任務型）只注重任務的完成，不重視人的因素。這種領導是一種專權式的領導。

1．9型方式（鄉村俱樂部型）即特別關心職工，持此方式的領導者認為，只要職工精神愉快，生產自然會好。

5．5型方式（中庸之道型）既不過于注重人的因素，也不過于注重生產的因素，努力保持和諧和協調。

1．1型方式（貧乏型）對職工的關心和對生產的關心都很差，這種方式無疑會使企業失敗 9．9型方式（團隊型）對生產的關心和對人的關心都達到了最高點，在此方式下，職工在工作上希望相互協作，共同努力去實現企業的目標。，領導者誠心誠意的關心職工，努力使職工完成工作目標時，滿足職工的要求。四：權變理論 權變理論認為：不存在一種“普適”的領導方式，領導工作強烈的受到所處的各種客觀環境的影響。

領導和領導者是既定環境下的產物

s＝f（L、F、E）具體說領導方式是領導者特征、追隨者特征和環境的函數。領導者特征：主要指領導人的品質，價值觀和工作經歷

追隨者特征：主要指追隨者的個人品質，工作能力，價值觀等。

環境：主要指工作特性。組織特征、社會狀況、文化影響等。菲德勒德領導權變理論——是比較具有代表性的一種權變理論。該理論認為各種領導方式都可能在一定的環境內有效，這種環境是多種外部和內部因素的綜合作用體。

菲德勒把領導環境具體劃分為3個方面。即：職位權力，任務結構，上下級關系。

職位權力：領導者所處的職位具有的權威和權力的大小，或領導的決定權、強制權、獎勵權的大小。

任務結構：任務的明確程度和部下對這些任務的負責程度 上下級關系：群眾和下屬樂于追隨的程度。低LPC型——工作任務型的領導方式 高LPC型——人際關系型的領導方式 圖書本P499頁

第四節 領導藝術

領導藝術是一門博大精深的學問，其內涵極為豐富 一：做領導的本職工作

二：善于同下屬交談，傾聽下屬的意見

1：即使你不相信對方的說話內容時，也要悉心傾聽，善于分析 2：讓對方把話說話，不要打斷對方的談話，打斷對方的思路 3：鼓勵對方做進一步的解釋說明

4：仔細觀察對方的神態，捉摸對方的意思 5：要態度誠懇的對問題作出回答

6：領導者要控制直接的情緒，不能感情用事。三：爭取眾人的信任和合作

1：平易近人 2：信任對方 3：關心他人 4：一視同仁 四：做自己時間的主人

1：記錄自己的時間消耗 2：學會合理地使用時間 3：提高開會地效率

第十七章 激勵 第一節 激勵的性質 一：激勵與行為

美國心理學家認為：“一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力等構成可對人的激勵” 心理學家認為：人類的一切行動都是又某種動機引起的。激勵力＝某一行動結果的效價×期望值

效價：個人對達到某種預期成果的偏愛程度。期望值：某一具體行動可帶來某種預期成果的概率 二：內因與外因

外因：是事物變化的條件 內因：是事物變化的根據

根據此觀點：可以把人的行為（B）看成是其自身特點(P)及其所處環境(E)的函數

B＝f（P、E）因此，為了引導人們的行為達到激勵的目的，既要創造條件促進這些需要的滿足，也要采取措施改變個人行動的環境 第二節 激勵理論

一：需求層次理論——馬斯洛

美國心理學家馬斯洛需求層次理論的2個基本觀點

1：人是有需要的動物，其需要取決于它已經得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能影響行為

2：人的需要都是有輕重的某一層次得到滿足后，另一層次需要才出現

需要層次劃分為五級：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我實現需要 生理需要——最基本的生活要素，衣食住行等。

安全需要——1：現在的安全需要。如：就業保障2：未來的安全需要。如：失業后的生活保障

感情需要——人們希望在社會生活中受到別人的注意，接納，關心，友愛，在感情上有所歸屬

尊重需要——包括自尊和受別人尊重。自我實現需要——這是更高層次的需要，這種需要希望工作上有所成就，在事業上有所建樹，實現理想。

根據上述馬斯洛的需求層次理論的研究，我們認為人類需要具有多樣性、層次性、潛在性、可變性等特征。

二：期望理論——弗魯姆 認為：只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會采取這一特定行為。根據這一理論，人們對待工作的態度取決與對下述三種聯系的判斷 1：努力——績效的關系。付出多大的努力才能達到績效水平？

2：績效——獎賞的關系。當達到這一水平時，會得到什么樣的獎賞？ 3：獎賞——個人目標的關系。這一獎賞能否滿足個人的目標？ 期望理論的基礎是：自我利益 期望理論的核心是：雙向期望 三：公平理論——亞當斯

認為：人們會通過兩個方面來判斷獲得報酬的公平性

橫向比較：就是將“自己”與“別人”相比來判斷自己所獲得報酬的公平性?？v向比較：自己的目前和過去的比較 圖書本P522頁

四：強化理論——美國心理學家斯金納

認為：人的行為是其所獲得刺激的函數，如果這種行為對他有利，這種行為就會重復出現；若對他不利，這種行為會減弱至消失

（一）正強化

——獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現。

1：連續的，固定的強化 2：間斷的，時間和數量不固定的強化

（二）負強化

——懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為消弱直至消失，從而保證組織目標的實現不受干擾。五：激勵模式

1：個人是否努力以及努力的程度不僅取決于獎勵的價值，還受到個人覺察出來的努力和受到獎勵概率的影響

2：個人實際達到的績效不僅取決于努力的程度，還受到個人能力大小，以及任務的了解和理解的程度的影響

3：個人所應得到的報酬應當以實際達到的工作績效為價值標準。

4：個人對于受到的獎勵是否滿足以及滿意的程度如何，取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感覺

5：個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務的努力過程中。

第三節 激勵實務

其中常用的主要有四種：工作激勵、成果激勵、批評激勵以及培訓教育激勵 工作激勵：通過分配恰當的工作來激發職工內在的工作熱情

成果激勵：在正確評估工作成果的基礎上，給職工以合理獎懲，保證職工行為的良性循環 批評激勵：通過批評來激發職工改正錯誤行為的信心和決心

培訓教育激勵：通過思想文化教育和技術知識培訓，來增強其進取精神 一：委任恰當工作，激發職工內在的工作熱情 1：工作的分配要考慮到職工的特長和愛好 2：工作的分配要能激發職工的工作熱情

二：正確評價工作，合理給予報酬，形成良性循環 三：掌握批評武器化消極為積極

1：明確批評目的 2：了解錯誤的事實 3：注意批評的方法 4：注意批評的效果 四：加強教育培訓，提高職工素質，增強進去精神

第十八章 溝通

第一節 組織中的溝通 一：溝通的重要性

1：溝通是協調各個體、各要素，使企業成為一個整體的凝聚劑。2：溝通是領導者激勵下屬，實現領導職能的基本途經。3：溝通是企業與外部建立聯系的橋梁。二：溝通過程

1：發送者必須向接受者傳達信息或者需要接受者提供信息。2：發送者將這些信息翻譯成接受者可以理解的一系列符號 3：將上述符號傳遞給接受者 4：接受者接受這些符號

5：接受者將這些符號翻譯成具有特定含義的信息。6：接受者理解信息的內容

7：發送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準確接受 三：溝通的類別

（一）按照功能劃分為：工具式溝通和感情式溝通

工具式溝通：是發送者將信息、知識、想法、要求傳達給接受者，目的是影響改變接受者的行為。

感情式溝通：溝通雙方表達感情，獲得對方精神上的同情和諒解，最終改善相互間的關系

（二）按照方法：

口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、體態語言溝通、電子媒介溝通等。比較圖：書本P544

（三）按照組織系統分為：正式溝通、非正式溝通 正式溝通：是以企業正式組織系統為渠道的信息傳遞

非正式溝通：以企業非正式組織系統或個人為渠道的信息傳遞

（四）按照方向分為：下行溝通、上行溝通、平行溝通

（五）按是否進行反饋分為：單向溝通和雙向溝通 四：非正式溝通及其管理

（一）非正式溝通的特點

交流速度比較快、信息比較準確、效率高、可以滿足職工的需要、有一定的片面性

（二）應正確對待非正式溝通

1：管理人員必須認識到它是一種重要的溝通方式，否認和消滅都是不可取的。2：可以充分利用非正式溝通為自己服務。

3：非正式溝通中的錯誤信息必須“以其人之道，還至其人之身”，通過非正式渠道進行更正。

五：企業中的溝通網絡

所謂溝通網絡——組織中溝通渠道的結構和類型。其中最基本的是：輪型和風車型

一般來說，選擇哪一種網絡取決于外部環境和溝通的目的。集權化的網絡：（y型和輪型）在較簡單的工作中比分權化的網絡有效。

分權化的網絡：適應于完成比較復雜的任務，便于信息交換和充分利用資源。第二節 溝通的障礙及其克服 一：有效溝通的障礙

（一）個人因素

個人因素主要包括兩類：1：接受的有選擇性 2：溝通技巧的差異

接受的有選擇性：是指人們拒絕或片面地接受與他們地期望不相一致的信息。溝通技巧的差異：如有些人不喜歡口頭表述，或有些人不善于聽別人的意見都會影響溝通的效果

（二）人際因素

人際因素包括：溝通雙方的相互信任，信息的可靠程度和表達者于接受者之間的相似程度 信息來源的可靠性取決于4個因素：誠實、能力、熱情、客觀

（三）結構因素

——主要包括地位差別，信息傳遞鏈、團體規模和空間約束 四個方面 1：地位的高低對溝通的方向和頻率有很大的影響

2：信息通過的等級越多，它到達目的地的時間也越長，信息失真的概率越大。3：當團體的規模較大時，人于人之間的溝通也相應地變得較為困難 4：空間約束不僅不利于他們工作間的交流，而且還限制了他們的溝通

（四）技術因素

——主要包括：非語言暗示，媒介的有效性和信息過量 二：如何克服溝通中的障礙

1：明了溝通的重要性，正確對待溝通

2：要學會：聽 3：創造一個相互信任，有利于溝通的小環境 4：縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息暢通無阻和完整性。5：職工代表大會——可以為廠長匯報工作提供良機

6：非管理工作組 7：建立特別委員會，定期加強上下級的溝通 8：加強平行溝通，促進橫向交流 第三節 沖突與談判 一：沖突的起源

人與人之間的差異是多種多樣的，可以大體分為3類

（一）溝通差異

文化背景不同，語義困難，誤解及溝通過程中噪聲的干擾都可能造成人們之間意見不一致

（二）結構差異

管理中發生的沖突大多是由于組織結構的差異引起的。組織越龐大，組織分化越復雜，組織整合越困難

（三）個體差異

每個人的社會背景、教育程度、修養等不同，塑造了每個人有不同的性格和價值觀，這些不同往往造成了合作和溝通的困難，成為沖突的根源 二：沖突處理

1：謹慎選擇好你相處理的沖突。2：仔細研究沖突雙方的代表人物 3：深入了解沖突的根源 4：妥善的選擇處理的方法 三：談判

——談判是雙方或多方為實現某種目標就有關條件達成協議的過程

優秀管理者的談判行為1：理性分析談判的事 2：理解你的談判對手 3：抱著誠意開始談判 4：堅定與靈活相結合

第十九章 控制與控制過程 第一節 控制原理

一：控制的必要性和基本原理

（一）環境的變化——企業外部的一切環境都在無時無刻發生著變化

（二）管理權力的分散——企業的分權程度越高，控制就越有必要

（三）工作能力的差異——即使企業制定了全面完善的計劃，經營環境在一定時期內也相對穩定，對經營活動的控制仍是必要的

（四）控制的基本原理 1：任何系統都是由因果關系鏈聯結在一起的元素的集合。元素之間的這種關系叫做“耦合” 2：為了控制耦合系統的運行，必須確定系統的控制標準Z 3：可以通過對系統的調節來糾正系統輸出與標準Z之間的偏差，從而實現對系統的控制 二：控制的類型

（一）確定控制標準Z值的方法，控制過程分為4類 1：程序控制：特點是：控制標準Z是時間t的函數 Z=f(t)2：跟蹤控制：特點是：控制標準Z值是控制對象所跟蹤的先行量的函數。假設“先行量”為W，則 Z=f(W)3自適應控制：特點是：沒有明確的先行量，控制標準Z值是過去時刻（或時期）已達狀態K的函數。Z=f(Kt)4最佳控制。特點是：控制標準Z值由某一目標函數的最大值或最小值構成。這種函數通常含有輸入量X、傳遞因子S和K及各種附加參數C Z=maxf(X、S、K、C)Z=minf(X、S、K、C)

（二）目標控制

1：預先控制——企業在生產經營活動開始之前進行的控制。控制的內容包括檢查資源的籌備情況，預測其利用效果等。

2：現場控制——企業經營過程開始以后，對活動中的人和事進行指導和監督 作用：可以指導下屬以正確的方法進行工作 可以保證計劃的執行和計劃目標的實現

3：成果控制——事后控制。指在一個時期的生產經營活動已經結束以后，對本期的資源利用狀況及其結果進行總結

成果控制主要包括：財務分析、成本分析、質量分析和職工成績評定等內容。第二節 控制的要求

有效的控制具有以下要求 一：適時控制 二：適度控制

（一）防止控制過多或、控制不足

（二）處理好全面控制與重點控制的關系

（三）使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益 三：客觀控制

控制工作應根據企業的實際狀況，采取必要的措施，或促進企業活動沿著原先的軌道繼續前進。因此有效的控制必須是客觀的，符合實際的。

1：控制過程中采用的檢查、測量的技術手段必須能正確地反映企業經營在時空上的變化程度與分布狀況，準確地判斷和評價企業各部門。

2：企業還必須定期地檢查過去規定的標準和計量規范，使之符合現時的要求 四：彈性控制

彈性控制一般與控制的標準有關。一般說彈性控制要求企業有彈性的計劃和彈性的衡量標準。

第三節 控制過程

控制的三個基本的環節的工作1：確立標準2：衡量成效 3：糾正偏差 一：確立標準

標準：人們檢查工作及其結果的規范。制定標準是控制的基礎。

（一）確定控制對象

（二）選擇控制的重點

美國通用電器公司關于關鍵績效領域，選擇了對企業經營成敗起決定作用的八個方面 1：獲利能力 2：市場地位 3：生產率 4：產品領導地位

5：人員發展 6：員工態度 7：公共責任 8：短期目標和長期目標的平衡

（三）制定標準的方法

企業可以使用的建立標準的方法有三種 1：利用統計方法來確定預期結果 2：根據評估建立標準 3：工程標準

二：衡量工作成效

（一）通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性

（二）確定適宜的衡量頻度

（三）建立信息反饋系統 三：糾正偏差

（一）找出偏差產生的主要原因。在找出原因之前，要判斷偏差的嚴重程度，是否足以構成對組織活動效率的威脅，從而值得去分析原因采取糾正措施

（二）確定糾偏措施的實施對象

需要糾正的可能是1：企業的活動。也可能是2：組織的計劃計劃的標準

（三）選擇恰當的糾偏措施

1：使糾偏方案雙重優化 2：充分考慮原先計劃實施的影響 3：注意消除人們對糾偏措施的疑慮

第二十章 控制方法

第一節 預算控制 一：預算的形式

（一）靜態預算與彈性預算

1：靜態預算是指為特定的作業水平編制的預算

2：彈性預算是指在成本按性質分類的基礎上，以業務量、成本和利潤之間的相互關系為依據，按照預算期內可能實現的各種業務水平編制的有伸縮性的預算。

彈性預算編制的步驟：a：選擇業務量的計量單位 b：確定適用的業務量范圍。

C：確定成本與產量之間的相互關系，應用多水平法、公式法和圖式法等把企業成本分解為固定、變動、半變動成本。D：確定預算期內各業務活動水平

e：編制預算，若企業事后按實際業務量編制彈性預算，可按實際業務水平編制 f：進行分析、評價、考核預算控制的執行情況

（二）增量預算與零基預算 1：增量預算——傳統的預算方法，又叫做“基線預算法“是以上的實際發生數為基礎，再結合預算期的具體情況加以調整，很少考慮某項費用是否必須發生，獲預算的數額是否正確。

在增量預算法下，預算編制單位的負責人常常竭力用完全年的預算指標。

2：零基預算——不受前一年預算水平的影響。它對現有的各項作業進行分析，并根據其對組織的需要和用途，決定作業的輕重緩急，每項費用進行成本－效益分析和評定等級，確定其開支的必要性、合理性和優先順序，并根據企業的資金可能，在預算中對各個項目進行綜合性費用預算。

缺點：費時費力?，F實中每3～5年編制一次零基預算，以減少浪費和低效。二：預算的內容

收入預算、支出預算、現今預算、資金支出預算、資產負責預算

（一）收入預算：

主要內容是銷售預算——通過分析企業過去的銷售情況，目前和未來的市場需求特點及其發展趨勢，比較競爭對手和本企業的經營實力，確定企業在未來時期內為了實現目標利潤必須達到的銷售水平

（二）支出預算

收入預算和支持預算都是從財務角度計劃和預測了未來活動的成果以及為取得這些成果所付出的費用。

主要包括：1：直接材料預算 2：直接人工預算 3：附加費用預算

（三）現金預算

是對企業未來生產與銷售活動中現今的流入與流出進行預測，通常由財務部門編制。現金預算只能包括現今流程中的項

收入預算、支出預算、和現金預算都是屬于短期預算

（四）資金支出預算——長期預算

主要包括：1：用于新改造或擴充生產設施的支出

2：用于增加品種、完善產品性能或改進工藝的研究與開發支出 3：用于廣告宣傳、尋找顧客的市場支出等。

（五）資產負責預算——是對企業會計末期的財務狀況進行預測

1：通過分析流動資產與流動負責的比率，可以發現企業的財務安全性和償債能力的大小 2：通過將本期預算與上期實際發生的資產負責情況進行對比，可以發現企業財務狀況發生的變化，從而進行事前控制

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第四篇：管理學原理與方法周三多復旦第五版手寫筆記1

周三多《管理學原理與方法》復旦第五版手寫筆記

第五版只在第四版、三版最后加了點內容，所以第四版也同樣適用這個筆記?？佳锌疾┢谥衅谀┩ㄓ谩？床磺宓脑捑蛯ORD視圖顯示比列調為200%。

此筆記為138高分考研學姐總結的手寫紙質筆記，以上為前三章的內容。是將手寫筆記掃描后截的圖。想要完整紙質版的聯系企鵝：二零九九九三六六零三。您可任意指定章節頁數看質量后再決定。以下為之后每章的前三行，筆記共65頁。

第五篇：周三多《管理學原理與方法》

第一篇

前言 第一章 管理與管理學 第一節

人類的管理活動

一：人類活動的特點 1：目的性

人類正是在為實現預期目的的活動中，在不斷地勞動，思考，謀劃，設計和組織管理的過程中，逐步進化的。2：依存性：

人類的目的性來源于對外部環境和人類自身的相互依存關系。3：知識性

人類能從過去的實踐中學習，從前人的經驗中學習，并能把學到的知識加以記憶，積累，分析和推理，從而形成人類獨有的知識體系。

二：管理的必要性

1：資源短缺將是一種長期的經濟現象，如何將有限的資源進行合理的利用，則是管理必須解決的問題。

2：科學技術是阻礙生產力的原因之一，實踐證明只有通過有效的發展，才能使科學技術真正轉化為生產力。

3：高度專業化的社會分工是現代化國家和現代企業的的基礎，協調各種關系需要管理。4：實現社會、企業的長期穩定發展，需要靠全體成員的共同努力。

5：近幾年來，以計算機技術為基礎，信息網絡，互聯網等在中國各行各業中得到了空前迅速的應用和普及。管理模式需要創新。

三：管理的概念 幾種代表性的觀點

1：管理是由計劃，組織，指揮，協調及控制等只能為要素組成的活動過程?！s爾1916年提出

2：管理是指通過計劃工作，組織工作，領導工作和控制工作的諸過程來協調所有的資源，以使達到既定的目標。

3:管理是在某一組織中，為完成目標而從事的對人與物質資源的協調活動。

4：管理就是由一個或更多的人來協調他人活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果而進行的各種活動。

5：管理就是協調人際關系，激發人的積極性，以達到共同目標的一種活動。這種表述突出了人際關系和人的行為。

6：管理也是社會主義教育——毛澤東1964年提出 7：管理就是決策?！?978赫伯特。西蒙 綜合前人的研究，管理的概念可以概括為 a：管理的目的是為了實現預期的目標 b：管理的本質就是協調 c：協調必定產生在社會組織當中 d：協調的中心是人

e：協調的方法是多樣的，需要定性的理論和經驗，也需要定量的專門技術

運用管理者所監督的專業領域中的過程，慣例、技術和工具的能力。

（二）人際技能

（三）概念技能

能把觀點設想出來，并加以處理以及將關系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把組織視為一個整體，并且了解組織各個部分的相互關系

第四節

管理學的對象與方法

一：管理學的研究對象

管理學的研究對象——各種管理工作中普遍適用的原理與方法

二：管理學的研究方法

三種：歸納法、試驗法、演繹法

（一）歸納法

通過對客觀存在的一系列典型事物（經驗）進行觀察，從掌握典型事物的典型特點、典型關系。典型規律入手，研究事物之間的因果關系，從中找出事物變化發展的一般規律：個別——一般

1：在管理學研究中，歸納法應用最廣，但其局限性也十分明顯 2：運用歸納法時應注意的幾點

a：弄清與研究事物相關的因素，以及系統的干擾因素 b：選擇好典型

c：按抽樣檢驗原理，保證樣本容量

d：調查問卷時應包括較多的信息數量，并作出簡單明確的答案。

（二）試驗法

（三）演繹法

一般——個別

第二章

管理思想的發展 第一節

中國傳統管理思想

一：中國傳統思想形成的社會文化背景

五千年的文化，根深蒂固的儒家思想都是中國的文化背景，在研究現代管理思想的時候，不能不首先研究中國傳統的管理思想

二：中國傳統管理思想的要點 中國傳統的管理思想分為

1：宏觀管理的治國學——（財政賦稅、人口管理、貨幣管理、等）2：微觀管理的治生學——（農副業、手工業、運輸、建筑工程等）

（一）順道——順應宏觀的治國理論和客觀的經濟規律

（二）重人——1：重人心向背2：重人才歸離

（三）人和——調整人際關系，講團結、上下和、左右和

（四）守信——信譽是人類社會人們之間建立穩定關系的基礎

（五）利器——“工欲善其事，必先利其器“

（六）求實——實事求是，一切從實際出發，是思想方法和行為的準則

（七）對策——運籌謀劃，以智取勝。兩個要點1：預測2：運籌

（八）節儉——理財和治生都提倡開源節流，勤儉治國

（九）法治——我國的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐漸演變成一套法治體系

西方傳統管理思想

一：西方早期管理思想的產生

1：亞當。斯密《國富論》1776（英國）

認為：勞動是人民財富的源泉，各國人民每年消費的一切生活用品的源泉是本國人民每年的勞動。亞當。斯密在分析“勞動生產力”的因素時，特別強調了“分工”的作用。2：查理。巴貝奇（英國）

發展了亞當。斯密的觀點，提出了關于生產組織機構和經濟學方面的帶有啟發性的問題。巴貝奇提出了“邊際熟練”原則，——即對技藝水平、勞動強度定出界限，作為報酬的依據。

3：羅伯特。歐文（英國的空想主義家）

經過一系列的試驗，提出了“在工廠生產中重視人的因素”。歐文是人事管理的創始人

二：科學管理理論的產生和發展（19世紀末20世紀初）

（一）“泰羅”的科學管理理論——科學管理之父 泰羅創立的科學管理理論的主要管觀點 1：科學管理的根本目的——謀求最高工作效率

2：達到最高效率的重要手段——用科學的管理方法代替舊的經驗方法

3：實施科學管理的核心問題——要求人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底的改變 泰羅提出的以下管理制度

1：對工人提出科學的操作方法，以便合理利用工時，提高效率 2：在工資制度上實行差別計件制 3：對工人進行科學的選擇，培訓和提高

4：制定科學的工藝規程，并用文件形式固定下來以利推廣

社會經濟政治形勢的變化為企業管理提出了新的要求 a：突出了企業的經營決策問題 b：要求運用更先進的管理手段

c：要求管理理論和經營方法能充分調動人的積極性 一：行為科學學派

（一）行為科學的由來

泰羅制的“科學管理“理論把人看成“經濟人”而行為科學把人看成“社會人”即：影響工人生產效率的因素除了物質條件外，還有人的工作情緒。行為科學——一門研究人類行為規律的科學

（二）“行為科學”的早期理論——人群關系論（代表人：梅奧）霍桑試驗

目的：找出工作條件對生產效率的影響，以尋求提高勞動生產率的途經

過程：試驗首先從變化現場工作的照明強度著手。研究人員將參加工作的工人分成兩組，一組為試驗組，一組為控制組?？刂平M一直在平常的照明強度下工作，而試驗組則給予不同的照明強度。當試驗組的照明強度逐漸增大時，試驗組的生產增長比例與控制組大致相同，當試驗組的照明強度逐漸降低時，試驗組的產量明顯下降。試驗表明，照明度的一般改變不是影響生產率的決定因素。后來再進行其他方面的試驗。觀點：1：企業的職工是社會人

2：滿足工人欲望，提高工人的士氣是提高生產效率的關鍵

3：企業中實際存在一種“非正式組織”——企業職工在共同工作和共同生產中必然產生相互之間的人群關系，產生共同的感情，自然形成一種行為準則和慣例，要求個人服從。這就構成了“非正式組織”

4：企業應采用新型的領導方法

影響：人群關系理論是“行為科學”管理學派的早期思想，它只強調要重視人的行為，而行為科學還要求進一步研究人的行為規律，找出產生不同行為的影響因素，探討如何控制人的行為以達到預定目標。

（三）“行為科學”學派的主要理論 1：需求層次理論——馬斯洛

尚未滿足的需要————為目標而驅使的行為————目標的滿足 馬斯洛的需要層次理論有兩個基本的觀點

a：一個人的需要取決于他已經得到什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為 b：人的需要都有輕重層次，某一需要得到滿足后，另一需要才出現 A：生理需要 B：安全需要 C：感情和歸屬需要 D：尊重需要 E：自我實現需要 缺點：缺乏客觀實際性 2：雙因素理論——赫茨伯格

赫茨伯格拋棄了傳統的觀點：滿意——（對立面）——不滿意 提出新觀點：滿意——沒有滿意——沒有不滿意——不滿意

調查認為：使職工感到滿意的因素都是工作的性質和內容方面的。而使他們不滿意的因素都是工作環境或者工作關系方面的。赫茨伯格把前面的因素叫激勵因素，后者叫保健因素（1）保健因素：當這類因素得到改善時，職工的不滿就會消除，但是，保健因素對職工起不到激勵的積極作用。

4：強調使用先進的科學理論和管理方法

主導思想：使用先進的數理方法及管理手段，使生產力得到最合理的組織以獲得最佳的經濟效益，而較少考慮人的行為因素

（二）數學模型與“管理科學”

1：根據模型的作用可分為：描述性模型和指示性模型 2：根據模型的變量種類分為：確定性模型和隨機性模型

（三）系統管理理論的應用

——把管理對象看作一個整體，是一個有機聯系的系統。研究企業管理的任何個別事物，都要從系統的整體出發，既要研究出此事物與系統內各組成部分之間的關系，又要研究此事物同系統外部環境的相互關系

系統的6要素：人、物質、財、任務、信息、設備。企業的具體組織是各式各樣的，但可按照理論將上述6個要素分為許多個系統，如技術子系統、財務子系統等！

三：“決策理論”學派

“決策理論”學派是以統計學和行為科學作為基礎的。“決策理論”學派主要觀點： 1：管理就是決策

2：決策分為程序性決策和非程序性決策

程序化決策：按既定的程序所進行的決策，往往可制定一個例行程序的

非程序化決策：新發生的，非結構性的，問題極為重要、復雜、沒有例行程序可循的決策。

四：對現代管理理論的思考 五：新經濟時代管理思想的變革

新經濟時代的特征：信息化、網絡化、知識化、全球化

（一）管理思想的創新

傳統：以資源短缺性原理和投資收益遞減規律為理論基礎 新經濟時代：以知識的無限性和投資收益遞增規律為指導思想

（二）管理原則的創新 前四代管理思想的基本原則：

1：勞動的分工和再分工、自身利益（亞當。斯密）

2：依據精細劃分的工作付酬（巴貝奇）

3：管理的分工和再分工、體力與腦力分離（泰羅）

4：所有權和管理權分離（泰羅、韋伯）5：每個人應該只有一個上司（法約爾）

6：自動化運動

新經濟時代的管理的原則基礎：

1：對等的知識聯網

2：集成的過程

3：對話式工作

4：人類的時間與計時 5：建立虛擬企業與動態團隊

（三）經營目標創新

1：以可持續發展代替利潤最大化

2：以公司市場價值代替市場份額

（四）經營戰略創新

9二戰后，一部分管理學家和心理學家開始意識到勞動者的行為決定了企業的生產效率、質量和成本。勞動者的需要是多方面的，經濟需要只是其中的一種。

（三）主體研究階段

70年代以后企業界逐漸意識到職工在企業生產經營活動中的重要性，逐漸形成了以人為中心的管理思想。

二：有效管理的關鍵是職工參與 兩種不同的途經

1：高度集權，從嚴治廠，依靠嚴格的管理使得企業目標統一，行動一致，從而實現高的工作效率。

2：適度分權，民主治廠，依靠科學管理和職工參與使個人利益和企業利益聯系在一起，使職工為了共同的目標而自覺努力的奮斗，從而實現高的工作效率。兩種途經的根本不同之處：

a：前者職工處于被動地位，職工是管理的客體 b：后者職工處于主動地位，職工是管理的主體

三：現代管理的核心是使人性得到最完美的發展

四：管理是為人服務的

1：企業要在這種思想的指導下，研究市場需求的特點及發展趨勢，據此確定企業的經營和產品發展的方向。

2：企業要從用戶的角度出發，提高設備和材料的使用效率，降低成本 3：企業要在這種思想的指導下研究企業的消費者

總結：尊重人、依靠人、發展人、為了人是人本原理的基本內容和特點

第四節 責任原理

一：明確每個人的職責

挖掘人的潛能的最好的辦法是明確每個人的職責 1：職責的界限要清楚

2：職責中要包括橫向聯系的內容

3：職責要落實到人

二：職位設計和權限委任要合理

一個人對工作是否能做到完全負責取決于三個因素

1：權限 ：實行任何管理都要借助于一定的權力，沒有一定的權力任何人都不可能對工作實行真正的管理。

2：利益：完全負責意味著要承擔風險，任何的管理者在承擔風險的同時都要對收益進行權衡。這種利益不僅僅是物質利益，還包括精神利益。3：能力：能力是完全負責的關鍵因素。

職責和權限、利益、能力之間的關系遵守等邊三角形

三：獎懲要分明，公正而及時

第五節

效益原理

112約

3：信息在運用行政過程中是至關重要的

4：行政方法由于借助了職位的權力，所以對下屬有較強的約束力。，這種特點使得上級在使

用行政方法時忽視了下屬的正確意見和合理的要求，不利于充分調動各方面的積極性！

第四節

管理的經濟方法

一：經濟方法的內容與實質

經濟方法：根據客觀經濟規律，運用各種經濟手段，調節不同主體之間的關系，以獲得較高的經濟效益和社會效益的管理方法。不同的經濟手段在不同的領域中發揮的作用不同。

（一）價格

價格是計量和評價勞動的社會標準，價格體系合理，是社會經濟活動能實現良性循環的一個十分重要的條件。

（二）稅收

稅收是國家取得收入的重要來源，也是國家宏觀調控和管理經濟重要手段之一。

（三）信貸

信貸是最為靈活、有效的經濟杠桿，是銀行存款、貸款等信用活動的總稱，具體的手段主要有：多貸、少貸、差別利率和貸款期限等。

（四）利潤

在市場經濟條件下，利潤是反映經濟組織經濟效益的綜合指標，利潤把企業的經濟利益和職工的經濟利益結合起來，促使職工從個人利益的角度去考慮企業的經營及其結果。

（五）工資

此經濟手段直接涉及到企業和勞動者個人的物質利益，正確使用它，對于調動企業的經營積極性和職工的個人積極性，有著重要的作用。

（六）獎金與罰款

獎金和罰款最重要的是嚴明，該獎即獎，當罰則罰。只有如此才能成為有效的管理手段。管理的經濟方法的實質是圍繞物質利益，運用各種經濟手段正確處理好國家、集體與勞動者個人三者之間的經濟關系，最大限度的調動各方面的積極性、主動性、創造性和責任感。

二：經濟方法的特點

利益性、關聯性、靈活性、平等性 三：經濟方法的正確應用

1：注重經濟方法和教育方法的有機結合2：注重經濟方法的綜合運用和不斷完善 第五節

管理的教育方法 一：教育方法的實質和任務

實質：按照一定的目的、要求對受教育者從多方面施加影響的一種有計劃的活動。管理工作的任務：不斷地提高人地政治思想素質、文化知識素質、專業水平素質。二：教育的主要內容

教育的目的：提高人的各方面的素質

主要內容：1：人生觀及道德教育

2：愛國主義和集體主義教育

3：民主、法治、紀律教育 4：科學文化教育

5：組織文化建設

（組織文化：組織員工在較長時期的生產經營實踐中逐步形成的共有的價值觀、信念、行為準則及具有相應特色的行為方式、物質表現的總稱。在組織文化建設的指導思想上，必

415有關道德發展階段的研究表明： 1：人們依次通過六個階段，而不能跨越

2：道德發展可能中斷，可能停留在任何一個發展水平上 3：多數成年人的道德發展處在4階段以上

（二）個人特征

人們發現2個變量影響個人行為：“自我強度”和“控制中心”

自我強度：用來衡量一個人的信念強度。自我強度越高，克制沖動并遵守內心信念的可能性越大

控制中心：用來衡量人們在多大程度上是自己命運的主宰。具有內在控制中心的人認為他們自己控制自己，具有外在控制的人則認為生命中發生的任何事都是由運氣和機會決定的。從倫理角度看：具有外在控制的人不大可能對自己的行為負責。

（三）結構變量

在不同的結構中，管理者在時間、競爭和成本等方面的壓力也不同，壓力越大越可能降低倫理標準

（四）組織文化

最有可能產生高倫理標準的組織文化是具有較強的控制能力以及風險和沖突承受能力的組織文化，處在這種文化中的管理者，具有進取心和創新精神。與弱組織文化相比，強組織文化對管理者的影響更大

（五）問題強度 取決于以下6個因素

1：某種倫理行為對受害者的傷害有多大，對受益者的利益有多大

2：有多少人認為這種行為是善良和邪惡的 3：行為實際發生并造成的實際傷害的可能性有多大？

4：行為和其預期后果之間的時間間隔有多長？ 5：你覺得行為受害者與你的距離有多近？ 6：倫理行為對有關人員的影響的集中程度如何？

第三節

改善倫理行為的途經

1：挑選高道德素質的員工

2：建立倫理守則和決策規則

3：在倫理方面領導員工（高層管理者在言行方面是員工的表率，高層管理者可通過獎懲制度影響員工的倫理行為）

4：設定工作目標

5：對員工進行倫理教育 6：對績效進行全面評價

7：進行獨立的社會審計 8：提供正式的保護機制

第四節 倫理行為的具體表現

一：企業環境的倫理行為

1：保護環境

2：以“綠色產品”為研究和開發的主要對象

3：污染治理

二：企業對員工的倫理行為

1：不歧視員工

2：定期或不定期的培訓員工 3：營造一個良好的工作環境

4：善待員工的其他舉措

三：企業對顧客的倫理行為

1：提供安全的產品

2：提供正確的產品信息

718

第三節

組織文化的功能 一：自我凝聚功能 二：自我改造功能 三：自我調控功能 四：自我完善功能 五：自我延續功能

第四節

塑造組織文化的主要途經 一：選擇價值標準

組織價值觀是組織文化的核心和靈魂，選擇選擇正確的組織價值觀是塑造組織文化的首要問題

兩個前提：1：要立足于本組織的具體特點

2：要把握住組織價值觀與組織文化各要素之間的相互協調。選擇正確的組織價值標準要抓住4點：

1：組織價值標準要正確、明晰、科學、具有鮮明特點

2：組織價值觀和組織文化要體現組織的宗旨、管理戰略和發展方向 3：要使得組織文化標準和員工的基本素質相和諧 4：要堅持群眾路線，充分發揮群眾的創造精神

二：強化員工認同

1：充分利用一切宣傳工具和手段

2：樹立榜樣人物

3：培訓教育

三：提煉定格 1:精心分析

詳細分析和仔細比較實踐結果與規劃方案的差距，必要實踐吸收有關專家和員工和合理化意見。2：全面歸納

刪除那些落后的，不為員工所認可的內容與形式，保留那些進步的為廣大員工接受的內容和形式。3：精煉定格

四：鞏固落實

1：建立必要的制度 2：領導率先垂范

五：豐富發展

管理信息

第一節

信息概述 一：信息的定義

信息：數據經過加工處理后的結果 信息和數據既有區別也有聯系

數據：記錄客觀事物的性質，形態和數量特征的抽象符號。信息由數據生成，是數據經過加工處理后的結果

數據——加工處理——信息

二：對信息的評估

有兩類信息不值得管理者去獲得

1：信息的收益較高，而其獲得成本也更高

2：信息的獲取成本較低，但其收益更低 信息評估的關鍵：在于信息的收益和獲取成本進行預先估計，即進行成本——收益分析 在考察數據和信息的成本時需從兩方面著手

1：有形成本：可被精確量化的成本

2：無形成本：很難或不能被量化的成本 考察數據和信息的收益時也要從兩方面著手

1：有形收益：包括銷售額的上升、存活成本的下降以及可度量的勞動生產率的提高等。2：無形收益：可能包括獲得信息能力的提高、士氣大振以及更好的顧客服務等。

三：有用信息的特征

（一）高質量

1：高質量的信息必須是精確的 2：排列有序，而不是雜亂無章的 3：信息傳遞的媒介對質量有重要影響

（二）及時

1：及時提供

2：反映當前情況

（三）安全1：范圍廣泛，從而可以使得管理者較全面的了解現狀

2：盡可能簡潔，但應該盡可能詳細

第二節

信息系統 一：概述

信息系統：為管理者提供了一種在組織內收集、處理、維持和分配信息的系統方法。

二：信息系統的要素

五個：輸入、處理、輸出、反饋、控制 輸入：系統所要處理的原始數據

處理：把原始數據加工或轉換成有用的信息的過程 輸出：系統處理后的結果

反饋：當管理者對輸出的結果不大滿意時，對輸入進行調整 控制：對輸入、處理、輸出、反饋進行監視，使得這些過程正常

三：信息系統的開發步驟

（一）系統調查：組織確定是否存在一個能被信息系統處理的問題或機會。

（二）系統分析：目的是確定信息系統的功能要求

1：考察分析當前使用的系統，評估組織的外部環境和組織的內部條件，評估最終用戶的要求

2：系統設計人員確定一系列功能要求

1221：目的性：任何決策都含有目標的確定

2：可行性：每個決策的方案都有一定的可行性 3：選擇性：決策的關鍵是選擇，沒有選擇就沒有決策

4：滿意性：決策的原則是“滿意”而不是“最優”

5：過程性：a：組織中的決策不是單項決策而是一系列決策的綜合 b：在這一系列的決策中，每個決策本身就是一個過程 6：動態性：決策的動態性與過程有關

第三節

決策的理論 一：古典決策理論

——又稱“規范決策理論”是基于“經濟人”的假設提出的，盛行與50年代以前 觀點：認為應該從經濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經濟利益

主要內容：1：決策者必須全面掌握有關決策環境的信息情報

2：決策者充分了解有關備選方案的情況

3：應建立一個合理的自上而下的執行命令的組織體系

4：決策者進行決策的目的始終都是在于使得本組織獲取最大的經濟利益 古典決策理論的假設：作為決策者的“管理者”都是“完全理性的”

古典決策理論忽視了非經濟因素在決策中的作用，不一定能指導實際的決策活動 二：行為決策理論

赫伯特。西蒙《管理行為》中提出“有限理性”“滿意原則”

發現：影響決策者的不僅有經濟因素，還有個人的行為表現：態度、情感、經驗等 主要內容：1：人的理性介于完全理性和非完全理性之間，即人是有限理性的

2：決策者在識別和發現問題中容易受知覺上的偏差的影響判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析

3：由于受決策時間和資源利用的限制，決策者只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不能做到全部了解。決策者的選擇的理性是有限的

4：在風險型決策中，與經濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態度很重要

5：決策者在決策中往往只求滿意的結果，而不愿費力尋求最佳方案 三：當代決策理論

核心內容：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程

第四節

決策的過程與影響因素 一：決策的過程

1：識別問題

2：確定決策的標準 3：給標準分配權重

4：擬定方案 5：分析方案

6：選擇方案 7：實施方案

8：評價決策效果 二：決策的影響因素

（一）環境

1：環境的特點影響著組織的活動選擇

2：對環境的習慣反映模式也影響著組織的活動選擇

（二）過去的決策

一般情況下，決策不是一張白紙上的初始決策而是對初始決策的完善和調整或改變

（三）決策者對風險的態度

4⑶．BCG假定：累積學習曲線

如果公司能夠適當地生產產品和管理生產過程，則產品生產量積累的每一個顯著的嗇，都會帶來可預計的單位產品成本的下降。

（二）政策指導矩陣書p257頁

三：有關活動方案的決策方法

（一）確定型決策方法

在比較和選擇活動方案時，如果未來情況只有一種并為管理者所知，則須采取確定型決策方法

1：線性規劃 2：量本利分析

（二）風險型決策方法——決策樹法

（三）不確定型決策方法——1：小中取大法 2：大中取小法

3：最小最大后悔值法

第九章

計劃與計劃工作 第一節

計劃的概念及其性質 一：計劃的概念

很多管理界的學者都對“計劃”作了詳細的解釋。無論在名詞意義上還是在動詞意義上，計劃內容都包括

5W1H what 做什么？目標與內

why 為什么做？原因

who 誰去做

人員

where 何地做 地點

when 何時做 時間

how 怎樣做

方式、手段 二：計劃與決策（計劃與決策是兩個既相互區別又相互聯系的概念）決策：是關于組織活動方向、內容、形式的選擇

計劃：則是對組織內部不同部門和不同成員在一定時期內行動任務的具體安排 1：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續 2：在實際工作中，計劃和決策相互滲透，相互交織 三：計劃的性質

（一）計劃工作是為實現組織目標服務

“計劃工作”是對“決策工作”在時間和空間兩個維度上的進一步地展開和細化

（二）計劃工作是管理活動地基礎

（三）計劃工作具有普遍性和秩序性

（四）計劃工作要追求效率

第二節

計劃的類型 一：長期計劃和短期計劃

長期計劃：描述了組織在較長時期的發展方向和方針，繪制了組織長期發展的藍圖 短期計劃：具體地規定了組織地各個部門在目前地各個較短的時期階段，特別是最近的時段中

二：業務計劃、財務計劃、人事計劃

從職能空間分類，可將計劃劃分為業務計劃、財務計劃、人事計劃。三：戰略性計劃、戰術性計劃

戰略性計劃：指用于整體組織的，為組織較長時間設立總體目標和尋求組織在環境中的地位的計劃，具有整體性和長期性

戰術性計劃：規定總體目標如何實現的細節的目標 四：具體性計劃、指導性計劃

具體性計劃：具有明確規定的目標，不存在模棱兩可。

指導性計劃：規定一些一般的方針和行動原則，給予行動者較大的自由處置權 五：程序性計劃、非程序性計劃 西蒙把組織活動劃分為

1：例行活動：一些重復出現的工作，如訂貨，材料入庫等。解決這類問題的計劃叫程序性計劃

2：非例行活動：不重復出現或新出現的問題。解決這類問題沒有一成不變的決策方法和程序，解決這類問題的決策叫“非程序性決策”相應的計劃叫“非程序性計劃 上述是按照不同的標準劃分計劃的類型。一個計劃包括組織將來行動的目標和方式 哈羅德?？状膹某橄蟮骄唧w把計劃劃分為一個層次體系 抽象——具體

（一）目的或使命

指明一定德組織在社會上應起的作用，所處的地位，它決定組織的性質，決定此組織區別

728行業戰略群在競爭利潤率方面的差異是由于“移動壁壘“的存在，與“進入壁壘”抵抗產業外的企業入侵的作用相似，“移動壁壘”阻止了產業內企業從一種戰略群向另一戰略群移動

“移動壁壘”的高低決定行業內戰略群間的競爭激烈程度

四個因素：a：戰略群間的市場相互依賴程度 b：戰略群所建立的產品差異性

c：行業內戰略群的數目及其相對規模 d：各戰略群間的差異程度或離散程度 2：企業盈利率不僅取決于企業自身的實力而且取決于行業結構狀況及企業所處的戰略群狀況

a：行業特征 b：企業所處的戰略群分布圖 c：企業在戰略群中的地位

3：在戰略群分析時，可以繪制行業內戰略群分布圖 三：競爭對手

1：競爭對手研究的第一步——識別競爭對手 a：可以克服進入壁壘，進入本行業的企業。B：進入本行業可以產生明顯的協同效應的企業 C：其戰略實施而會自然地進入本行業的企業

D：那些通過向后向前一體化進入本行業的買方或貸方

2：競爭對手分析的目的——是識別在行業競爭可能成功的戰略的性質，競爭對手對各不同戰略可能做出的反映以及競爭對手對行業變遷及其更廣泛的環境變化可能作出的反應。A：“未來目標”研究主要考察競爭對手的遠景和使命陳述

B：“假設”研究主要是考察競爭對手在本行業中經營的歷史，在其他行業經營的歷史，對本行業經營傳統的認識

C“現行戰略”研究主要考察競爭對手現行的基本戰略姿態，各職能戰略及發展戰略 D：“能力”研究主要考察競爭對手強弱之所在 四：企業自身

關于企業自身和競爭對手的比較可以借用波特的“價值鏈”分析法 企業的各種價值活動分為兩類：基本活動、輔助活動（圖課本p313頁）基本活動：內部后勤、生產作業、外部后勤、市場營銷與銷售、顧客服務 輔助活動：企業基礎設施、人力資源管理、技術開發、采購 五：顧客（目標市場）

（一）總體市場分析

市場的主要特征可用a：市場容量b：市場交易便利程度 兩個指標描述 市場容量：決定企業發展的可能邊界。市場容量要界定地域和需求性質

市場交易便利程度（市場交易成本）反映市場交易的可實現程度。市場交易的便利程度主要取決于市場基礎建設，法規建設，產權制度和市場制度建設狀況等。

市場總體分析不僅要注意分析經濟、基礎建設等硬件，更要注意分析政治、法律、社會等軟件。

（二）市場細分

市場細分：是將一個具體市場劃分為若干個具有不同特點的顧客群，每個顧客群需要相應的產品或市場組合。

1：市場細分可以分為以下三個階段

a：調查階段 b：分析階段 c：細分結果描述階段 2：典型的消費品市場細分變量有四類

a：地理因素 b：人口統計因素 c：心理特征因素 d：行為因素

3：典型的工業品市場細分變量有四類

031ERP系統應用完整的組織架構，可以支持跨國地區的應用需求。

（三）ERP與供應鏈管理與控制 二：ERP的管理思想

1：體現了對整個供應鏈資源進行管理的思想 2：體現精益生產、同步工程和敏捷制造的思想。

3：體現事先計劃與事中控制的思想 第三節

企業資源計劃的構成 一：財務管理模塊

（一）會計核算

1：總帳模塊 2：應收帳款模塊 3：應付帳款模塊 4：現金管理模塊

5：固定資產核算模塊

6：多幣制模塊 7：工資核算模塊

（二）財務管理

——側重于財務計劃、控制分析和預測 二：生產控制管理模塊

這部分是ERP系統的核心所在，它將企業的整個生產過程有機地結合在一起。1;主生產計劃

2： 物料需求計劃 3：能力需求計劃 4：車間控制 5：制造標準

三：物流管理

（一）分銷管理——應體現三大功能

1：對于客戶信息地管理和服務

2：對于銷售訂單地管理 3：對于銷售地統計與分析

（二）庫存控制——主要內容

1：為所有的物料建立庫存，決定何時訂貨采購，同時作為生產部門作生產計劃的依據。2：收到訂購物料，經過質量檢驗入庫，產品同樣檢驗入庫。3：收發料的日常業務處理工作

（五）采購管理

第四節

企業資源計劃的實施的過程 一：項目的前期工作（軟件安裝之前的階段）

（一）領導層培訓及ERP原理的培訓

（二）企業診斷

（三）需求分析，確定目標

（四）軟件選型

二：實施準備階段（包括數據和各種參數的準備和設置）

（一）項目組織

1：領導小組，由企業的總經理或首席執行官牽頭，并與相關的副總組成領導小組 2：項目實施小組：一般是由項目經理領導組織工作，其他成員應該由企業其他部門骨干組成。

3：業務組（團隊）工作的好壞是ERP實施能不能貫徹到基層的關鍵 4：咨詢顧問組和IT職能組

（二）數據準備

（三）軟件安裝調試

（四）軟件原型測試 三：模擬運行及用戶化

334這種方法是根據計劃的執行情況和環境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機結合起來

滾動計劃法可以避免這種不確定性可能帶來的不良后果 二：滾動計劃法的評價

滾動計劃法雖然使得計劃編制和實施工作的任務量加大，但優點十分明顯 1：計劃更加實際，并且使戰略性計劃的實施也更加切合實際 2：滾動計劃方法使長期計劃和中期計劃與短期計劃相互銜接

3：滾動計劃方法加強了計劃的彈性，這對于環境劇烈變化的時代來說尤為重要。第三節

網絡計劃技術 一：網絡計劃技術的基本步驟

原理：把一項工作或項目分成各種作業，然后根據作業順序進行排列，通過網絡對整個工作或項目進行統籌規劃和控制，以便用最小的人力物力財力，用最高的速度完成工作。網絡計劃技術的基本步驟：書本p378頁 二:網絡圖

在網絡圖中最基本的三個要素： 工序、事項、路線 圖：書本p379頁 三：網絡計劃技術的評價

1：能把整個工程的各個項目的時間順序和相互關系清晰的表明，并指出了完成任務的關鍵環節和路線

2：可對工程的時間進度與資源利用實施優化

3：可事先評價達到目標的可能性

4：便于組織與控制

5：易于操作，適用于各行各業和各種任務

第十三章 組織設計 第一節

組織設計的概述 一：問題的提出

組織設計的實質：是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工

（一）個人活動與集體活動

組織結構的必要性和重要性是隨著組織活動內容的復雜和參與活動的人員數量的增加而不斷提高的

（二）管理幅度、管理層次與組織結構的基本形態

“管理層次”與“管理幅度”的反比關系決定了兩種基本的管理組織的結構形態： 扁平結構形態、錐形結構形態

扁平結構：指組織規模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結構形態 優點：層次少，信息傳遞速度快，盡早發現信息反饋的問題，盡早解決，信息失真可能性小。

缺點：a：主管不能對每位下屬有充分的了解 b：主管得到的信息太多，不利于及時利用

錐形結構：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細型的金字塔形態 優點與局限性正好與“扁平結構”相反

（三）影響管理幅度的因素 1：管理者和被管理者的工作能力

2：工作內容和性質a：主管所處的管理層次 b：下屬工作的相似性

c：計劃的完善程度

d：非管理事物的多少 3：工作條件a：助手的配備情況

b：信息手段的配備情況 c：工作地點的相近性 4：工作環境

（四）組織設計的任務

組織設計要完成以下三個步驟的工作

1：職務設計與分析 2：部門劃分

3：結構的形成 二：組織設計的原則

（一）因事設職和因人設職相結合的原則。

1：組織設計往往不是全新的，進行再度調整時，要考慮“事事有人做”而非“人人有事做” 2：組織中的工作最終是要靠人完成的，不能完全招聘社會上的人員來滿足企業的所有需要。3：任何組織首先是人的集合，而非是事和物的集合

（二）權責對等的原則（職權和職責對等）

（三）命令統一的原則

“組織中的成員只能接受一個上司的領導”，但是這種原則也經常會受到破壞 第二節

組織設計的影響因素分析 一：經營環境對企業組織設計的影響

環境——“任務環境”和“一般環境”?！安淮_定性”是企業外部經營環境的主要特點，不確定性取決于環境的“復雜性”和“變動性”

環境特點及其變化對企業組織的影響主要表現在以下3個方面 1：對職務和部門設計的影響 2：對各部門關系的影響 3：對組織結構總體特征的影響 二：經營戰略對企業組織設計的影響

1：“保守型戰略”的企業領導可能認為，企業面臨的環境是較為穩定的，需求不再有大的

2：有利于企業及時調整生產方向

3：有利于促進企業的內部競爭

4：有利于高層管理人才的培養 局限性：1：要有多個人去管理各個產品部

2：影響企業的統一指揮

3：各職能部門與總部管理機構重疊，管理費用增加，成本增加 三：區域部門化

——根據地理因素設立管理部門，把不同地區的經營業務和職責劃分為不同部門的經理 四：綜合標準與矩陣組織 矩陣組織有很大的彈性和適應性 優勢：1：可在短期內完成重要的任務

2：由于在項目中集中了各種人才，便于知識和意見的交流

3：成員來自于各部門，可促進部門間的協調和溝通 局限性：1：可能職員會產生臨時觀念，影響工作責任心

2：要接受命令，在工作中可能有時會感到無所適從 第四節

分權和集權 一：權利的性質與結構

定義為影響力的權力主要包括：1：專長權 2：個人影響力 3：制度權 專長權：指管理者具備某種專門知識或技能而產生的影響力

個人影響力：指個人的品質、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力

制度權：與管理的職務有關，由管理者在組織中地位所決定的影響力，實質是決策的權力 二：集權與分權的相對性

集權：指決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中 分權：指決策權在組織系統中較低管理層次的程度上分散 三：組織中的集權傾向

（一）集權傾向產生的原因

集權傾向主要與組織的歷史和領導的個性有關，但有時也可能是為了追求行政上的水平1：組織的歷史 2：領導的個性

3：政策的統一與行政的效率

（二）過分集權的弊端

1：降低決策的質量 2：降低組織的適應能力 3：降低組織成員的工作熱情 四：分權及其實現的途經

（一）分權的標志

1：決策的頻度：頻度越大，分權越高

2：決策的幅度：涉及的范圍、職能越多，分權越高 3：決策的重要性（決策的影響程度和決策涉及的費用）4：對決策的控制程度

（二）分權的影響因素 1：組織中有利于分權的因素

a：組織的規模 b：活動的分散性 c：培訓管理人員的需要 2：不利于分權的因素

a：政策的統一性

b：缺乏受過良好訓練的管理人員

（三）分權的途經

權力分散的兩個途經：1：組織設計的制度分配——制度分權 2：主管人員在工作中的授權

區別：1：制度分權是在詳細分析，認真論證的基礎上進行的，有一定的必然性，而授權則

940a：智力與知識測驗

b：競聘演講與答辯 c：案例分析與候選人實際能力考核 4：民意測驗 5：選定管理人員 第三節

管理人員的考評 一：管理人員考評的目的和作用

1：為確定管理人員的工作報酬提供依據

2：為人事調整提供依據 3：為管理人員的培訓提供依據

4：有利于促進組織內部的溝通 二：管理人員考評的內容

（一）關于貢獻考評

貢獻考評——指考核和評估在一定期間內擔任某個職務的過程中對實現企業目標的貢獻。注意2個問題1：應盡可能把個人的努力和部門的成就區別開來。2：貢獻考評既是對下屬的考評也是對上級的考評

（二）關于能力考評

應從管理人員的決策能力、用人能力、溝通能力、創新精神和正派作風等方面進行考評 三：管理人員考評的工作程序的影響 考評工作對管理人員積極性的影響

1：考評結論直接反映了組織、上級、部屬、同行對自己的評價，從而反映了組織對自己努力的承認程度

2：組織根據考評結論而進行的分配或晉升方面的決策，會影響自己在組織中的地位和發展前景

a：確定考評內容 b：選擇考評者

c：分析考評結果，辨識誤差 d：傳達考評結果 e：根據考評結論，建立企業的人才檔案 第四節

管理人員的培訓

一：培訓與管理隊伍的穩定（相互促進）

1：培訓提供了個人發展的機會，能夠減少管理人員的離職 2：管理干部的穩定性，又能促進企業放心地進行人力投資 二：管理人員培訓地目標

——旨在提高管理隊伍素質，促進個人發展的培訓工作，必須實現以下四個方面的具體目標

1：傳遞信息

2：改變態度

3：更新知識

4：發展能力 三：管理人員的培訓方法 1：工作輪換

2：設置助理職務

3：臨時職務與“彼得原理”（課本p454頁）

第十五章 組織力量的整合 第一節

正式組織和非正式組織 一：正式組織的活動與非正式組織的產生

正式組織的活動以成本和效率為標準，要求組織成員為了提高活動效率和降低成本而確保形式上的合作，并以正式的物質與精神獎勵或懲罰來引導他們的行為。維系正式組織的是一種理性原則

非正式組織：主要以感情和融洽的關系為標準 二：非正式組織的影響

（一）非正式組織的積極作用 1：可以滿足職工的需要

2：人們在非正式組織中的接觸會使相互之間的關系更為和諧、融洽，從而易于產生和加強合作的精神。

3：非正式組織是一種非工作性的關系，但是他們對其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常受重視的。

4：非正式組織也是某種社會環境中存在的。

（二）非正式組織可能造成的危害

1：非正式組織的目標與正式組織的沖突，可能對正式組織的工作產生極為不利的影響。2：非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會束縛成員的發展。3：非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發展組織的惰性。三：積極發揮非正式組織的作用

1：首先要認識到非正式組織存在的客觀必要性和必然性，鼓勵非正式組織存在

2：通過建立和宣傳正確的文化來影響非正式組織的行為規范，引導非正式組織提供積極的貢獻。

第二節

直線與參謀 一：直線、參謀及相互關系

直線關系：由管理幅度的限制而產生的管理層次之間的關系。

參謀關系：伴隨著直線關系產生的，組織的規模越大，活動越復雜，參謀人員的作用就越重要。

直線關系是一種指揮命令關系，授予直線人員的是決策和行動的權力，而參謀關系是一種服務和協助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力 二：直線與參謀的矛盾

——在實踐中，直線與參謀的矛盾往往是組織缺乏效率的原因之一，考察這些低效率的組織的活動，有兩種傾向

1：雖然保持了命令的統一性，但參謀作用不能充分發揮。2：參謀作用發揮失當，破壞了統一指揮的原則 三：正確發揮參謀的作用

（一）明確職權關系

（二）授予必要的職能權力

授予職能權力：指直線下屬主管把原本屬于自己的指揮和命令直線下屬的某些權力授予有關的參謀部門或參謀人員行使，從而這些參謀部門不僅具有研究、咨詢和服務的責任，而且在某種職能范圍內具有一定的決策、監督、控制權。方式如下

1：參謀專家向他們的直線上司提出意見和建議，然后把建議作為指示傳達下級。2：參謀向直線下級傳達信息，并告訴后者如何利用信息。

（三）向參謀人員提供必要的條件

使他們能及時了解直線部門的活動進展情況，從而提出建議。

3442：民主型領導——領導者發動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策。3：放任型領導——領導者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由 二：領導方式的連續統一體理論

美國學者坦南鮑姆提出了“領導方式的連續統一體理論”理論的基本內容如下 1：經理作出并宣布決策 2：經理“銷售”決策

3：經理提出計劃并允許提出問題 4：經理提出可以修改的暫定的計劃 5：經理提出問題，征求建議，作出決策 6：經理決定界限，讓團體作出決策 7：經理允許下屬在規定的界限內行使職權 三：管理方格論——布萊克、穆頓提出

——該理論用一張方格圖來表示，在此圖上，橫軸表示領導者對生產的關心，縱軸表示對生產的關心。每一軸劃分為9個小格，第一格代表關心程度最低，最后一格代表關心程度最高。

如圖書本p496頁——列舉了5種典型的領導方式

9．1型方式（任務型）只注重任務的完成，不重視人的因素。這種領導是一種專權式的領導。

1．9型方式（鄉村俱樂部型）即特別關心職工，持此方式的領導者認為，只要職工精神愉快，生產自然會好。

5．5型方式（中庸之道型）既不過于注重人的因素，也不過于注重生產的因素，努力保持和諧和協調。

1．1型方式（貧乏型）對職工的關心和對生產的關心都很差，這種方式無疑會使企業失敗 9．9型方式（團隊型）對生產的關心和對人的關心都達到了最高點，在此方式下，職工在工作上希望相互協作，共同努力去實現企業的目標。，領導者誠心誠意的關心職工，努力使職工完成工作目標時，滿足職工的要求。四：權變理論

權變理論認為：不存在一種“普適”的領導方式，領導工作強烈的受到所處的各種客觀環境的影響。

領導和領導者是既定環境下的產物

s＝f（L、F、E）具體說領導方式是領導者特征、追隨者特征和環境的函數。領導者特征：主要指領導人的品質，價值觀和工作經歷 追隨者特征：主要指追隨者的個人品質，工作能力，價值觀等。環境：主要指工作特性。組織特征、社會狀況、文化影響等。

菲德勒德領導權變理論——是比較具有代表性的一種權變理論。該理論認為各種領導方式都可能在一定的環境內有效，這種環境是多種外部和內部因素的綜合作用體。菲德勒把領導環境具體劃分為3個方面。即：職位權力，任務結構，上下級關系。職位權力：領導者所處的職位具有的權威和權力的大小，或領導的決定權、強制權、獎勵權的大小。

任務結構：任務的明確程度和部下對這些任務的負責程度 上下級關系：群眾和下屬樂于追隨的程度。低LPC型——工作任務型的領導方式 高LPC型——人際關系型的領導方式 圖書本P499頁 第四節

領導藝術

領導藝術是一門博大精深的學問，其內涵極為豐富 一：做領導的本職工作

二：善于同下屬交談，傾聽下屬的意見

6定行為。根據這一理論，人們對待工作的態度取決與對下述三種聯系的判斷 1：努力——績效的關系。付出多大的努力才能達到績效水平？ 2：績效——獎賞的關系。當達到這一水平時，會得到什么樣的獎賞？ 3：獎賞——個人目標的關系。這一獎賞能否滿足個人的目標？ 期望理論的基礎是：自我利益 期望理論的核心是：雙向期望 三：公平理論——亞當斯

認為：人們會通過兩個方面來判斷獲得報酬的公平性

橫向比較：就是將“自己”與“別人”相比來判斷自己所獲得報酬的公平性?？v向比較：自己的目前和過去的比較 圖書本P522頁

四：強化理論——美國心理學家斯金納

認為：人的行為是其所獲得刺激的函數，如果這種行為對他有利，這種行為就會重復出現；若對他不利，這種行為會減弱至消失

（一）正強化

——獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現。

1：連續的，固定的強化 2：間斷的，時間和數量不固定的強化

（二）負強化

——懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為消弱直至消失，從而保證組織目標的實現不受干擾。五：激勵模式

1：個人是否努力以及努力的程度不僅取決于獎勵的價值，還受到個人覺察出來的努力和受到獎勵概率的影響

2：個人實際達到的績效不僅取決于努力的程度，還受到個人能力大小，以及任務的了解和理解的程度的影響

3：個人所應得到的報酬應當以實際達到的工作績效為價值標準。

4：個人對于受到的獎勵是否滿足以及滿意的程度如何，取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感覺

5：個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務的努力過程中。第三節 激勵實務

其中常用的主要有四種：工作激勵、成果激勵、批評激勵以及培訓教育激勵 工作激勵：通過分配恰當的工作來激發職工內在的工作熱情

成果激勵：在正確評估工作成果的基礎上，給職工以合理獎懲，保證職工行為的良性循環 批評激勵：通過批評來激發職工改正錯誤行為的信心和決心

培訓教育激勵：通過思想文化教育和技術知識培訓，來增強其進取精神 一：委任恰當工作，激發職工內在的工作熱情 1：工作的分配要考慮到職工的特長和愛好 2：工作的分配要能激發職工的工作熱情

二：正確評價工作，合理給予報酬，形成良性循環 三：掌握批評武器化消極為積極

1：明確批評目的 2：了解錯誤的事實

3：注意批評的方法 4：注意批評的效果 四：加強教育培訓，提高職工素質，增強進去精神

第十八章 溝通 第一節 組織中的溝通 一：溝通的重要性

1：溝通是協調各個體、各要素，使企業成為一個整體的凝聚劑。2：溝通是領導者激勵下屬，實現領導職能的基本途經。3：溝通是企業與外部建立聯系的橋梁。二：溝通過程

1：發送者必須向接受者傳達信息或者需要接受者提供信息。2：發送者將這些信息翻譯成接受者可以理解的一系列符號 3：將上述符號傳遞給接受者 4：接受者接受這些符號

5：接受者將這些符號翻譯成具有特定含義的信息。6：接受者理解信息的內容

7：發送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準確接受 三：溝通的類別

（一）按照功能劃分為：工具式溝通和感情式溝通

工具式溝通：是發送者將信息、知識、想法、要求傳達給接受者，目的是影響改變接受者的行為。

感情式溝通：溝通雙方表達感情，獲得對方精神上的同情和諒解，最終改善相互間的關系

（二）按照方法：

口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、體態語言溝通、電子媒介溝通等。比較圖：書本P544

（三）按照組織系統分為：正式溝通、非正式溝通 正式溝通：是以企業正式組織系統為渠道的信息傳遞 非正式溝通：以企業非正式組織系統或個人為渠道的信息傳遞

（四）按照方向分為：下行溝通、上行溝通、平行溝通

（五）按是否進行反饋分為：單向溝通和雙向溝通 四：非正式溝通及其管理

（一）非正式溝通的特點

交流速度比較快、信息比較準確、效率高、可以滿足職工的需要、有一定的片面性

（二）應正確對待非正式溝通

1：管理人員必須認識到它是一種重要的溝通方式，否認和消滅都是不可取的。2：可以充分利用非正式溝通為自己服務。

3：非正式溝通中的錯誤信息必須“以其人之道，還至其人之身”，通過非正式渠道進行更正。

五：企業中的溝通網絡

所謂溝通網絡——組織中溝通渠道的結構和類型。其中最基本的是：輪型和風車型

一般來說，選擇哪一種網絡取決于外部環境和溝通的目的。

集權化的網絡：（y型和輪型）在較簡單的工作中比分權化的網絡有效。分權化的網絡：適應于完成比較復雜的任務，便于信息交換和充分利用資源。第二節 溝通的障礙及其克服 一：有效溝通的障礙

（一）個人因素

個人因素主要包括兩類：1：接受的有選擇性 2：溝通技巧的差異

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