第一篇：周三多主編《管理學(xué)》詳細(xì)筆記

周三多主編《管理學(xué)》詳細(xì)筆記.txt兩個人吵架，先說對不起的人，并不是認(rèn)輸了，并不是原諒了。他只是比對方更珍惜這份感情。周三多《管理學(xué)》筆記 第一章 緒 論

一、管理的涵義人類的共同勞動資源（人、財(cái)、物、信息、時(shí)間）共同目標(biāo)

定義： 為實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)而進(jìn)行的計(jì)劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制（孔茨）或合理組織和有效利用有限資源以達(dá)到既定目標(biāo)的過程。

管理的實(shí)質(zhì)是一種手段、工具，不是目的。

管理的作用在于它的有效性，追求效率與效果的統(tǒng)一。效率是以較少的代價(jià)完成活動，涉及活動的方式。即正確地做事效果指目標(biāo)達(dá)成度，涉及活動的結(jié)果。即做正確的事 好的管理在于把對的事情做得更好。

低水平的管理表現(xiàn)在：1）無效率（某些政府部門的辦事程序）2）無效果（某些企業(yè)的庫存積壓產(chǎn)品）3）犧牲效率的效果

[例] 90年代中期，國家進(jìn)行了金融體制改革，國有銀行開始向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變，在這種形勢下，各行紛紛打算拓展自己的業(yè)務(wù)。某銀行也制定了一個長遠(yuǎn)規(guī)劃：通過不斷增設(shè)營業(yè)部，在五年之內(nèi)，把每年的儲蓄額提高到20億元。規(guī)劃中的另一個目標(biāo)是，一旦每年的儲蓄額達(dá)到20億，那么年利潤要達(dá)到2億元。經(jīng)過幾年的努力，該行在各地開設(shè)了20個營業(yè)部，而且在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)也達(dá)到了儲蓄額為20億元的目標(biāo)，只有一件事出了差錯：它不是賺了2億元，而是虧了近5000萬元，使自身陷入困境，連掉頭的機(jī)會也微乎其微。------答：有效果，無效率

二、管理的基本特征

1、管理是一種社會現(xiàn)象。（只要有人類社會存在，就有管理活動）

管理產(chǎn)生的二個條件： 1'二人以上的集體活動,共同的目標(biāo)管理是社會化勞動的產(chǎn)物，可追溯到原始社會。

2、管理的載體是組織，管理總是存在于一定的組織之中。什么是組織？

3、操作者：

管理者：有下屬向其匯報(bào)工作。

上層

包括

中層

共同任務(wù)：設(shè)計(jì)和維持一種環(huán)境，使人們努力工作以基層 實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。

4．管理的核心是處理各種人際關(guān)系。

5、管理的職能

法約爾： 計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制 孔 茨： 計(jì)劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制

6、管理工作的普遍性

管理工作具有普遍性，無論他在何處，所履行的職責(zé)有內(nèi)在共同性。?組織的類型（如企業(yè)、政府部門、學(xué)校）?組織的規(guī)模（如小公司與大公司）?組織中的層次 ?跨區(qū)域的可轉(zhuǎn)移性 計(jì)劃 組織 領(lǐng)導(dǎo) 控制

基層管理者 15% 24% 51% 10% 中層管理者 18% 33% 36% 13% 高層管理者 28% 36% 22% 14%

7、管理與經(jīng)營 管理 經(jīng)營

條件： 社會化勞動的產(chǎn)物 商品經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物 背景： 原始社會 奴隸社會末期 目的： 提高效率 提高效益

角度： 內(nèi)向性（資源的組織利用）外向性（環(huán)境）適用： 一切組織 企業(yè)

三、管理的性質(zhì)

1．管理的二重性：自然屬性：管理與生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的性質(zhì)。社會屬性：管理與生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系的性質(zhì)。（體現(xiàn)所有者意志）（上層建筑、社會文化）學(xué)習(xí)意義：（1）明確管理是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的辨證統(tǒng)一（2）大膽地引進(jìn)吸收（3）批判地吸收（4）因地制宜，因時(shí)制宜 2．管理的科學(xué)性和藝術(shù)性

科學(xué)性：反映管理實(shí)踐活動的客觀規(guī)律。管理理論來自于實(shí)踐，又指導(dǎo)實(shí)踐，有一套分析、解決問題的方法論。藝術(shù)性：即實(shí)踐性、創(chuàng)造性。是指在實(shí)踐中創(chuàng)造性地運(yùn)用管理理論知識的技巧，必須將管理理論與具體的實(shí)踐活動相結(jié)合。

到目前為止，管理是否是一門科學(xué)這一問題仍未得到回答。因?yàn)椋芾砻鎸Φ牟皇且淮斡忠淮慰梢栽O(shè)定完全相同條件的實(shí)驗(yàn)環(huán)境，而是分分秒秒都在變化著的內(nèi)外環(huán)境，因而不存在可以一次又一次重復(fù)驗(yàn)證的規(guī)律。

四、管理學(xué)

研究管理活動的規(guī)律和一般方法。

1．特點(diǎn)： 一般性、綜合性、歷史性、實(shí)踐性 2．學(xué)習(xí)方法：（1）唯物辨證法，克服形而上學(xué)。（集權(quán)與分權(quán)、獎勵與懲罰、民主與集中、自由與紀(jì)律等）（2）系統(tǒng)方法（3）理論聯(lián)系實(shí)際 *** 為什么要學(xué)習(xí)管理？

當(dāng)你開始職業(yè)生涯后：不是管理者，就是被管理者。

對管理者：理解管理過程是培養(yǎng)管理技能的基礎(chǔ)，可以使自己獲得成為有效的管理者的系統(tǒng)知識。

對被管理者：學(xué)習(xí)管理可以更好地理解上司的行為方式和組織的內(nèi)部運(yùn)作方式，適應(yīng)組織的需要。

思考題： 1．如何理解管理和管理者這二個概念？2．如何理解管理的科學(xué)性和藝術(shù)性？ 例1-1 管理工作的特性

A是某建筑公司安裝部經(jīng)理，B是安裝部下屬的管道安裝隊(duì)隊(duì)長。上個月，A吩咐B帶領(lǐng)一班人馬去某工地安裝一套管道系統(tǒng)。在工程驗(yàn)收時(shí)，發(fā)現(xiàn)這套管道存在嚴(yán)重的滲漏現(xiàn)象。公司經(jīng)理認(rèn)為A應(yīng)該對此負(fù)責(zé)，哪怕管道安裝時(shí)A正出差在外。同樣，A會認(rèn)為B必須對此負(fù)責(zé)，哪怕B已不拿扳頭干活。第二章 管理學(xué)的形成與發(fā)展

管理實(shí)踐活動 管理思想 管理理論 古代中國：“得民心者得天下”，秦始皇：“車同軌，字同文”希伯萊人的領(lǐng)袖摩西：授權(quán)原則和例外原則

一、管理學(xué)理論的萌芽（18、19世紀(jì)，工廠制度早期）1776年，亞當(dāng)?斯密的《國富論》：勞動分工理論。200 48000 Specialization：專業(yè)化 提高勞動熟練程度

Simplification：簡單化 3S’ 優(yōu)點(diǎn) 減少工作轉(zhuǎn)換時(shí)間 Standardization：標(biāo)準(zhǔn)化 利于發(fā)明專用工具、設(shè)備 1800年，Jr.Watt & Boulton： 蘇霍鑄造廠

實(shí)行： 分工、專業(yè)化、成本核算、醫(yī)療、福利制度 1810年，羅伯特?歐文：----“人事管理之父”

縮短勞動時(shí)間、禁止雇傭童工、改善生產(chǎn)、生活條件等。

1832年，查爾斯?巴貝奇：分工可減少工資支付提倡利潤分享制度

二、古典管理理論（19世紀(jì)末～20世紀(jì)30年代）

（一）科學(xué)管理:背景：美國的“管理運(yùn)動”,生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大與傳統(tǒng)管理之間的矛盾,勞資矛盾 ,效率低，生產(chǎn)能力利用率不到 60% ?代表人物：泰羅（Frederick W．Taylor，1856～1915）（1911年發(fā)表《科學(xué)管理原理》，1915年去世）?科學(xué)管理的中心問題：如何提高效率

泰羅認(rèn)為，造成效率低的原因主要是：工作指派和勞動方法不合理；分配不合理；組織和管理原因。

科學(xué)管理的主要內(nèi)容：

1)標(biāo)準(zhǔn)化操作方法（并用這種標(biāo)準(zhǔn)化方法來大批量培訓(xùn)工人）

2)工作定額原理（把按標(biāo)準(zhǔn)化方法完成的日工作量確定為工作定額）3)挑選、培訓(xùn)“第一流工人” 4)差別計(jì)件工資制

5)改進(jìn)管理方法： 計(jì)劃與執(zhí)行職能分開 實(shí)行職能工長制 例外原則

科學(xué)管理的其他代表人物：亨利?甘特、福特、吉爾布雷斯夫婦等。

泰勒的科學(xué)管理主要有兩大貢獻(xiàn)：一是管理要走向科學(xué)；二是勞資雙方的精神革命。

（二）法約爾的一般管理理論

法約爾（Henri Fayol，1841～1925），1916年發(fā)表《工業(yè)管理與一般管理》，他認(rèn)為，應(yīng)建立一套公認(rèn)的普遍驗(yàn)證過的原則、方法。主要內(nèi)容：

1．管理是經(jīng)營的職能之一

2．管理的五項(xiàng)職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制 3．十四條原則：（1）分工：用同樣的勞動得到更多更好的成果。

（2）權(quán)力和責(zé)任：凡行使職權(quán)的地方，就必須建立責(zé)任。責(zé)權(quán)對等原則

（3）紀(jì)律：紀(jì)律嚴(yán)明是有效開展組織活動的必要保證；紀(jì)律作為對協(xié)定的尊重，必須做到使勞資雙方都清楚明了、并為雙方接受。

（4）統(tǒng)一指揮：一個下屬只接受一個上司的命令。A B C（5）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)：對于目標(biāo)同一的活動只能在一個領(lǐng)導(dǎo)人和一項(xiàng)計(jì)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行。從整體利益。前提：二者一致！

（7）人員的報(bào)酬。要求：a.勞資雙方滿意 b.能激發(fā)熱情 c.公平（8）集中：權(quán)力的集中或分散無所謂好壞，只是尺度問題。

（9）等級制度：下級服從上級（一般不能違反，但應(yīng)與保持行動迅速相結(jié)合----“法約爾橋”）。

（10）秩序：“有其位，在其位”。

（11）公平：主管人員對其下屬應(yīng)仁慈、公平，才能使下屬表現(xiàn)出熱心、忠誠。（12）人員的穩(wěn)定： 經(jīng)驗(yàn)的積累需要時(shí)間（13）首創(chuàng)精神：鼓勵、激發(fā)員工的主動性、創(chuàng)造性，使組織充滿活力。（14）團(tuán)結(jié)：交流有助于團(tuán)結(jié)，禁止濫用書面聯(lián)系的方式。

（三）韋伯的組織理論 [德]韋伯：（Max Weber，1864－1920）終身是一個學(xué)者，研究范圍涉及政治、經(jīng)濟(jì)、歷史、宗教等。---“組織理論之父”

貢獻(xiàn)：提出所謂“理想的官僚組織體系”（Bureaucratic Model）（行政、科層）核心：設(shè)立公職。（權(quán)力的承襲通過職位，而不是依靠世襲或個人魅力）特點(diǎn)： 1）明確的分工 2）清晰的等級

3）詳盡的規(guī)章：強(qiáng)調(diào)規(guī)則化

4）非人格化的關(guān)系。理性意志代替?zhèn)€人情感

5）管理人員職業(yè)化：固定的薪金和明確的升遷制度

優(yōu)點(diǎn)： 1）穩(wěn)定2）高效（有助于杜絕任人唯親、組織渙散、人浮于事等現(xiàn)象）

三、行為科學(xué)階段（30年代后）?背景：

梅奧及其霍桑試驗(yàn)：（George Elton Myao，1880－1949）（1933年發(fā)表《工業(yè)文明中的人類問題》）人際關(guān)系學(xué)說的內(nèi)容：（1）工人是“社會人”，非單純的“經(jīng)濟(jì)人”（2）企業(yè)中存在著非正式組織。

（3）新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于通過滿足員工需求來達(dá)到組織目的。

四、現(xiàn)代管理理論的叢林（二戰(zhàn)后---60年代）孔茨稱其為“叢林”

1、社會系統(tǒng)學(xué)派

創(chuàng)始人：巴納德(chester 1．Barnard，1886－1961)，曾任新澤西貝爾電話公司總經(jīng)理, 1938年發(fā)表《經(jīng)理人員的職能》

觀點(diǎn)： 組織是一個社會協(xié)作系統(tǒng)，有三個基本要素：

共同的目標(biāo) :協(xié)作的意愿------取決于誘因與貢獻(xiàn)的平衡;信息溝通;?經(jīng)理人員的基本職能： 確定目標(biāo)、提供誘因、建立維持信息溝通網(wǎng)

2、決策理論學(xué)派

代表：H?西蒙（Harbert A．Simen,卡內(nèi)基?梅隆大學(xué)教授，1978年獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎）?主要觀點(diǎn)和貢獻(xiàn)：1）管理就是決策，決策貫穿于管理全過程。2）決策的準(zhǔn)則------“令人滿意” 3）程序化與非程序化決策

3、經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派

代表：德魯克（Peter?F?Drucher, 杜拉克）

主要觀點(diǎn)和貢獻(xiàn)： 1）應(yīng)以大企業(yè)的管理實(shí)踐作為主要研究對象 2）目標(biāo)管理

4、行為科學(xué)學(xué)派

創(chuàng)始人：梅奧 研究個體、群體、組織、領(lǐng)導(dǎo)行為。------“激勵”

5、管理科學(xué)學(xué)派 ?代表：伯法

?理論基礎(chǔ)： 運(yùn)籌學(xué) + 計(jì)算機(jī)（模型 + 程序）**管理過程學(xué)派 孔茨：Harald Kontz（60年代初）

主要觀點(diǎn)：管理是一個過程，包括計(jì)劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制等相互關(guān)聯(lián)的職能組成。

五、管理理論發(fā)展的新探索（60、70年代）—— 管理從分化走向統(tǒng)一。

1、系統(tǒng)管理理論（60年代中期后）理論基礎(chǔ)：一般系統(tǒng)論

主要觀點(diǎn)：組織是一個由許多相互依賴的因素組成的開放系統(tǒng)。

2、權(quán)變理論（70年代后）

管理思想和方法 = f（環(huán)境變量）比較： 古典理論：“假如X，那么Y” 權(quán)變理論：“假如X，那么Y，但只有在Z的情況下”（其中，Z為環(huán)境變量）

六、現(xiàn)代管理理論的主要特點(diǎn)

1、強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)化。

2、重視人的因素。

3、重視非正式組織。

4、強(qiáng)調(diào)效率與效果的統(tǒng)一。

5、強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新。

創(chuàng)新來自于矛盾和問題（單純依賴過去的經(jīng)驗(yàn)和方法解決不了時(shí)）事實(shí)上，管理從來就沒有停止過創(chuàng)新。“今天的管理者越來越關(guān)心如何鼓勵創(chuàng)新和變革，因?yàn)榻M織所處的環(huán)境已變得非常動態(tài)。”---Robbins

6、重視戰(zhàn)略。預(yù)見能力和競爭定位。***未來管理發(fā)展趨勢

科技發(fā)展：技術(shù)更新速度加快、I T的發(fā)展 國際化：市場國際化、跨文化 競爭：基于資源和顧客 環(huán)境日趨

勞動日益以知識為基礎(chǔ)：出現(xiàn)勞動雇傭資本現(xiàn)象 復(fù)雜、多變！人 ：價(jià)值觀和工作態(tài)度、需求的個性化

例2-1 如何進(jìn)行管理？ 在一個管理經(jīng)驗(yàn)交流會上，有二個廠的廠長分別論述了他們各自對如何進(jìn)行有效管理的看法。A廠長認(rèn)為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當(dāng)成自己的家，都把個人的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。因此，管理者有什么問題，都應(yīng)該與員工們商量解決；平時(shí)要十分注重對員工需求的分析，有針對性地給員工提供學(xué)習(xí)、娛樂的機(jī)會和條件；每月的黑板報(bào)上應(yīng)公布當(dāng)月過生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂；如果哪位員工生兒育女了，廠里應(yīng)派車接送，廠長應(yīng)親自送上賀禮。在A廠，員工們都普遍把企業(yè)當(dāng)成自己的家，全心全意地為企業(yè)服務(wù)，工廠日益興旺發(fā)達(dá)。

B廠長則認(rèn)為，只有實(shí)行嚴(yán)格的管理，才能保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須的各項(xiàng)活動的順利進(jìn)行。因此，企業(yè)要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制，建立嚴(yán)密的控制體系；注重上崗培訓(xùn)；實(shí)行計(jì)件工資制等。在B廠，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務(wù)，工廠發(fā)展迅速。

請問：這兩個廠長誰的觀點(diǎn)正確，為什么？ 案例2-2 管理問題分析

王中是一家冷凍食品廠廠長，該廠專門生產(chǎn)一種奶油特別多的冰淇淋。在過去的4年中，每年的銷售量都穩(wěn)步遞增。但是，今年的情況發(fā)生了較大變化，到8月份，累計(jì)銷量比去年同期下降17%，生產(chǎn)量比所計(jì)劃的少15%，缺勤率比去年高20%，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。王中認(rèn)為這種情況的發(fā)生，很可能與管理有關(guān)，但他不能確定發(fā)生這些問題的原因，也不知道應(yīng)該怎樣去改變這種情景。他決定去請教管理學(xué)家。

請問：具有不同管理思想（科學(xué)管理思想、行為管理思想、定量管理思想、權(quán)變管理思想）的管理專家，會認(rèn)為該廠的問題出在哪里，并提出怎樣的解決方法？ 思考題：

1．管理學(xué)經(jīng)歷了一個怎樣的發(fā)展過程？有何啟示？

2．你是否同意“管理思想的發(fā)展是由時(shí)代和當(dāng)時(shí)的條件決定的”這一說法？

3．你是否同意“重溫管理思想的歷史可以幫助一個人成為更好的管理者”這一說法？ 4．怎樣才能預(yù)測管理的發(fā)展趨勢？你認(rèn)為今后管理的發(fā)展趨勢會怎樣？ 第三章 計(jì)劃工作

一、計(jì)劃工作概述

1、含義

廣義：計(jì)劃的制定、執(zhí)行、檢查過程。狹義：計(jì)劃的制定（主要涉及目標(biāo)及途徑）正式計(jì)劃和非正式計(jì)劃 計(jì)劃工作的必要性：

?確定方向；計(jì)劃過程本身的價(jià)值： 明確干什么、怎么干？ 計(jì)劃意味著承諾、約束便于控制

2、計(jì)劃工作的性質(zhì)（1）目的性（2）首位性（3）普遍性（4）效率性（5）創(chuàng)造性

3、計(jì)劃的種類: ?按時(shí)間：長期、中期、短期計(jì)劃（如何銜接、協(xié)調(diào)？）

?按詳細(xì)程度：具體計(jì)劃與指導(dǎo)性計(jì)劃（取決于任務(wù)的明確性和環(huán)境變化的可預(yù)見性）?按職能：銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃、勞資計(jì)劃、技改計(jì)劃、新品開發(fā)、財(cái)務(wù)計(jì)劃等 ?按形式：（1）宗旨：組織存在的目的或使命。指向外部社會,Drucker：創(chuàng)造顧客。（2）目標(biāo),一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的具體成果。（企業(yè) —— 利潤、增長、穩(wěn)定、生存）（3）戰(zhàn)略為實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)所選擇的發(fā)展方向、行動方針及資源分配的總綱。核心?戰(zhàn)略總是針對競爭對手而言的；（處在競爭環(huán)境中的組織）?制定戰(zhàn)略的根本目的：取得競爭優(yōu)勢。“田忌賽馬”

（4）政策 指導(dǎo)和溝通決策思想的明文規(guī)定。政策是用來指導(dǎo)決策的；制定政策是鼓勵（而不是約束）下級自由處置（在一定范圍內(nèi)）；—— 越是高層，自由處置權(quán)越大。?制定政策有助于授權(quán)；?政策應(yīng)保持穩(wěn)定性和連續(xù)性，否則會使下級在決策中導(dǎo)致短期行為。

（5）程序,處理例行問題的步驟、方法、標(biāo)準(zhǔn)。—— 政策的實(shí)施往往要有相應(yīng)的程序。（6）規(guī)則,允許或不允許，必須或不必須等。

?規(guī)則與程序的區(qū)別：規(guī)則不規(guī)定時(shí)間順序，而程序可看作是一系列規(guī)則的總和。?規(guī)則、程序與政策的區(qū)別：不具有自由處置權(quán)。（旨在抑制思考）

（7）規(guī)劃,是綜合性計(jì)劃，包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、資源分配等，可大可小。特點(diǎn)：系統(tǒng)性

（8）預(yù)算,數(shù)字化計(jì)劃，使計(jì)劃更精確。

4、計(jì)劃工作的任務(wù)------5W1H What-----具體任務(wù)、要求 Where-----空間布局 Why-----宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略 Who------明確職責(zé) When----時(shí)間進(jìn)度 How-----政策、程序、規(guī)則

二、目標(biāo)與戰(zhàn)略

（一）目標(biāo)的性質(zhì)---計(jì)劃的基礎(chǔ)

1、目標(biāo)的層次性： 總目標(biāo)-----分目標(biāo)-----子目標(biāo)

環(huán)境層目標(biāo)：社會加于組織（公平競爭、環(huán)保、就業(yè)、納稅）組織層目標(biāo)：作為一個利益共同體（利潤、成長等）個人層目標(biāo)：：職務(wù)升遷、收入、工作環(huán)境、成就感等

2、目標(biāo)的多樣性（多重性）： 利潤與市場份額

3、目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)化：目標(biāo)與目標(biāo)之間相互聯(lián)系，需要協(xié)調(diào)。

4、目標(biāo)的可考核性： 定性：定量：

（二）目標(biāo)的作用

1、指明工作方向：

2、激勵作用：關(guān)鍵：（1）符合需要；（2）目標(biāo)的挑戰(zhàn)性

3、凝聚作用：關(guān)鍵：與個人目標(biāo)一致，體現(xiàn)共同利益。

4、考核作用：放棄主觀判斷。

（三）目標(biāo)管理（MBO）

P?德魯克1954在《管理的實(shí)踐》一書中提出。它把泰羅的科學(xué)管理與梅奧的人本思想結(jié)合在一起，是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法。企業(yè)全體成員的工作均以目標(biāo)為導(dǎo)向。

?出發(fā)點(diǎn)：使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，并以目標(biāo)激發(fā)熱情。

?特點(diǎn)：⑴ 強(qiáng)調(diào)自我參與：目標(biāo)是共同商定的，不是“上級下指標(biāo)，下級提保證”。⑵ 強(qiáng)調(diào)自我控制：業(yè)績反饋 ⑶ 注重成果第一：避免主觀

⑷ 促使權(quán)力下放：使失去控制的擔(dān)心成為多余！?目標(biāo)管理既是一種管理方法，又是一種激勵技術(shù)。

?問題： ⑴ 目標(biāo)難以確定。容易演變成數(shù)字游戲。⑵ 目標(biāo)短期化。⑶ “偽參與”問題⑷ 什么條件下適用？（人的素質(zhì)）

（四）戰(zhàn)略的制定（程序）—— 戰(zhàn)略的重要性：

案例 如果你從事機(jī)場租車業(yè)務(wù)，你怎么成功地與該行業(yè)的四巨頭 ——Hertz公司、Avis公司、國民（National）公司和預(yù)算（Budget）公司競爭？邁克爾?伊根（Michael Egan）作出了令人欽佩的回答。作為Alamo租車公司的主席，伊根實(shí)施了一項(xiàng)戰(zhàn)略，使Alamo公司在不到20年的時(shí)間里，成長為一家5億美元的公司，凈利潤額在全行業(yè)名列第二，僅次于Avis公司。伊根的戰(zhàn)略是集中于低價(jià)格和低成本—高營業(yè)額的經(jīng)營定位，以及租車給那些精打細(xì)算的顧客，正是這種戰(zhàn)略使Alamo公司領(lǐng)先于主要的競爭對手。

為了在機(jī)場轎車出租市場中取得一席之地，Alamo公司將其投資傾注于低價(jià)格的抉擇上，公司利用廣告到處宣傳它每日的租價(jià)低于競爭對手20%，并且不對行車?yán)锍填~外收費(fèi)。例如，周日在洛杉磯租Alamo公司的一輛雪弗萊Beretta牌轎車，日租金僅38美元且不收里程費(fèi)。而在Hertz公司租用同一牌號的車，每天租金51.93美元，而且還要至少提前3天預(yù)定，此外，Hertz公司對超過100英里還要每英里加收32美分的費(fèi)用。提供低價(jià)格的服務(wù)是一回事，但是怎么在如此低的價(jià)格下保持盈利呢？Alamo公司的回答是：將營業(yè)場所設(shè)置在高營業(yè)量和租金便宜的地點(diǎn)。Alamo公司在美國和英國只有105處營業(yè)場所，而Hertz公司的營業(yè)場所數(shù)量是Alamo公司的50倍，但Hertz公司出租的轎車數(shù)量僅為Alamo公司的4倍。所以，Alamo公司通過保持高營業(yè)額的方式使其成本保持在低水平上。此外，Alamo公司還將其管理費(fèi)用的支出控制在低水平上，這主要是通過將大多數(shù)服務(wù)臺設(shè)在機(jī)場大廳外面的臨近地點(diǎn)，從而避免了機(jī)場大廳內(nèi)天文數(shù)字般的租金。

1、問題的提出和目標(biāo)的確定 Drucker： 我們的企業(yè)是個什么企業(yè)？我們的企業(yè)將是個什么企業(yè)？我們的企業(yè)應(yīng)該是個什么企業(yè)？（誰是我們的顧客？他們到底需要什么？）—— 識別優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）

2、戰(zhàn)略分析（環(huán)境分析）

市場細(xì)分：發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會，確定目標(biāo)市場

行業(yè)分析：行業(yè)集中度、行業(yè)壁壘（規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專有技術(shù)、政府許可等）競爭對手分析：規(guī)模、資金、技術(shù)、戰(zhàn)略等。（競爭對手是一面鏡子，可看出本企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢）

發(fā)現(xiàn)機(jī)會（Opportunities）、威脅（Threats）“SWOT分析”

3、戰(zhàn)略選擇 基本類型有三種：（邁克爾?波特：M?Porter）（1）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：

美國有23%的企業(yè)采用這種戰(zhàn)略，如生產(chǎn)起重機(jī)的Harnischfeger公司，開始時(shí)它的市場份額只有15%，公司重新設(shè)計(jì)了起重機(jī)，使之便于生產(chǎn)，另外采用模塊化部件使之便于維修，同時(shí)降低材料消耗。公司采用大批量訂貨以節(jié)約成本。所有這些使公司生產(chǎn)出質(zhì)量過關(guān)的產(chǎn)品，而價(jià)格下降了15%，市場份額則迅速增加到25%。

（2）差別化戰(zhàn)略：在產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)形象等方面獨(dú)樹一幟。成功地實(shí)施這種戰(zhàn)略可以使顧客產(chǎn)生對名牌的信任，由此降低對價(jià)格的敏感程度，并使企業(yè)避開競爭。

（3）專一化戰(zhàn)略：集中資源于某一較小的細(xì)分市場。以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的對象服務(wù)，每一項(xiàng)職能化方針都要考慮這一中心思想。

將戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇的結(jié)果進(jìn)一步落實(shí)到產(chǎn)品組合、功能戰(zhàn)略、資源分配上。產(chǎn)品組合：廣度、深度、關(guān)聯(lián)度

功能戰(zhàn)略：針對行業(yè)中成功的關(guān)鍵因素 資源分配：優(yōu)先次序

5、戰(zhàn)略實(shí)施

組織、人員保證。Chandler：“結(jié)構(gòu)跟著戰(zhàn)略走”

○許多人認(rèn)為，戰(zhàn)略是大企業(yè)的事情，實(shí)際上，就是白手起家的小企業(yè)也同樣需要戰(zhàn)略。案例 邁克爾?德爾早在上初中時(shí)，就對計(jì)算機(jī)著了迷。1983年，年僅18歲的德爾是德克薩斯大學(xué)的一名新生，他開始銷售磁盤驅(qū)動器和其他元器件，這些元器件是從有多余存貨的經(jīng)銷商手中買來的。他的第一批顧客是他的朋友和大學(xué)同學(xué)，隨后，德爾發(fā)現(xiàn)，他可以買到IBM-PC的機(jī)身，然后加裝一些元器件就會大幅度提高其性能。到1984年初，德爾每月銷售按顧客要求組裝的計(jì)算機(jī)和元器件，營業(yè)額達(dá)到50000到60000美元。這年夏天，德爾決定退學(xué)專門從事計(jì)算機(jī)生意。他專為醫(yī)生、律師和小企業(yè)組裝完整的PC計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，每月的銷售額上升到18萬美元，而且逐月遞增。9個月后，德爾計(jì)算機(jī)公司的銷售總額達(dá)到600萬美元，而且雇傭了39位員工。

德爾計(jì)算機(jī)公司與它的競爭者有哪些顯著的不同之處？高質(zhì)量的硬件、全方位的服務(wù)和技術(shù)支持，以及低廉的價(jià)格；德爾采用郵購和其他直銷技術(shù)向顧客銷售計(jì)算機(jī)，繞過了經(jīng)銷商；不僅如此，德爾可以嚴(yán)格地按顧客的要求設(shè)計(jì)和組裝計(jì)算機(jī)，并且在3天以內(nèi)送到顧客手中。1992年，德爾的雇員達(dá)到800人，每天處理8000多個銷售和服務(wù)電話，年銷售額接近2億美元。德爾本人也成了富翁，手中持有公司價(jià)值1.5億美元的股票。

制定戰(zhàn)略主要是一種管理藝術(shù)，是計(jì)劃工作最困難的部分，但還是有一些規(guī)律可循、有一些原則可依。

1、從社會需要出發(fā)。產(chǎn)品只是形式，是有壽命周期的，而需要則是永恒的。

2、把握時(shí)機(jī)

3、揚(yáng)長避短： 重在揚(yáng)長。

——多元化經(jīng)營：成功的關(guān)鍵是緊緊圍繞核心技術(shù)和中心市場

案例 華立集團(tuán)原是一家集體企業(yè)，從70年代的一家手工作坊起家，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，至90年代已發(fā)展成為我國機(jī)械行業(yè)的大型企業(yè)和電工儀器儀表行業(yè)骨干企業(yè)，尤其是主導(dǎo)產(chǎn)品電度表的產(chǎn)銷量居同行業(yè)首位，有一支實(shí)力較強(qiáng)的技術(shù)開發(fā)隊(duì)伍和經(jīng)驗(yàn)豐富的營銷隊(duì)伍。為進(jìn)一步拓展經(jīng)營領(lǐng)域，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，華立集團(tuán)從90年代初開始實(shí)施多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，通過自籌資金和銀行貸款等途徑，先后投資建成銅箔板有限公司、家用電器有限公司、食品飲料廠、塑膠廠、衛(wèi)星通信設(shè)備廠、房地產(chǎn)開發(fā)公司、汽車維修廠、空運(yùn)代理有限公司等。經(jīng)過幾年的發(fā)展，集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模迅速擴(kuò)大，經(jīng)營領(lǐng)域大大拓展，但一系列問題也隨之出現(xiàn)，除銅箔板有限公司和家用電器有限公司取得成功外，其余大部分投資項(xiàng)目均告失敗，尤其是食品飲料廠、衛(wèi)星通信設(shè)備廠、房地產(chǎn)開發(fā)公司等出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，汽車維修廠經(jīng)營困難，同時(shí)，由于國家緊縮銀根，銀行貸款受到限制，每年高達(dá)2000多萬元的利息使企業(yè)不堪重負(fù)，而且造成企業(yè)內(nèi)部資金嚴(yán)重不足，影響了主導(dǎo)產(chǎn)品電度表的發(fā)展。這一切，是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)初制定戰(zhàn)略時(shí)所未能料到的。出現(xiàn)上述問題的原因何在？你認(rèn)為應(yīng)該怎么辦？

4、出奇制勝：創(chuàng)新，打破常規(guī)，與眾不同。

5、集中資源：以較多的資源支持較少的選擇。取得局部優(yōu)勢，打殲滅戰(zhàn)。

6、量力而行：

三、決 策

1、含義 按一定目標(biāo)多方案選優(yōu)的過程。?決策必須有明確的目標(biāo)。“沒有目標(biāo)的決策是不存在的” ?決策是一個過程，是時(shí)期行為，非時(shí)點(diǎn)行為。?決策必須以大量的信息為基礎(chǔ)。

“科學(xué)的決策 = 90%的信息 + 10%的判斷” ?決策必須要有決策者（人）。

2、決策的程序

（1）確定目標(biāo)： 明確、盡可能量化（2）擬訂方案： 可行、盡可能多

（3）評價(jià)方案： “令人滿意” ；強(qiáng)調(diào)可執(zhí)行性（4）實(shí)施、評估： 把決策作為一個學(xué)習(xí)過程。

3、程序化決策：處理例行問題，有固定的程序、規(guī)則和方法 非程序化決策：處理例外問題，無先例可循。依賴于決策者的經(jīng)驗(yàn)、知識、價(jià)值觀（風(fēng)險(xiǎn)觀）、決斷能力

○企業(yè)高層管理者面臨的大多是非程序化決策，而中、基層面臨的大多為程序化決策。結(jié)構(gòu)不良 高層 非程序化決策 程序化決策 結(jié)構(gòu)良好 低層

○只要有可能，管理決策都應(yīng)該程序化。

案例 一家銷售額達(dá)幾十億美元的公司，在遍布美國的40多家工廠中都設(shè)有一個主計(jì)員（總會計(jì)師），每位主計(jì)員有3～6個監(jiān)督員向他匯報(bào)，并管理25～50個職員。你估計(jì)那些主計(jì)員能掙多少錢？如果你知道在1994年，大多數(shù)主計(jì)員的年薪僅為38000美元時(shí)，你會驚訝嗎？這對那種責(zé)任的報(bào)償似乎太低了，但公司已成功地把主計(jì)員的幾乎全部決策高度程序化了。大多數(shù)的主計(jì)員僅受過高中教育，他們并非聰明過人。然而，他們能遵從指導(dǎo)。公司已制定了一份4000頁的會計(jì)手冊，并且不斷更新。它告訴每一位主計(jì)員他遇到的絕大多數(shù)問題應(yīng)如何處理。如果問題和處理問題的程序在手冊里找不到的話，主計(jì)員就向總部請示。然后總部就會指導(dǎo)他該怎么做。總部在收到有關(guān)新問題的請示一個月后，原有手冊就被增補(bǔ)，以指導(dǎo)其他工廠可能會遇到同樣問題的主計(jì)員，這是不足為奇的。在這家公司中，高代價(jià)的人才集中在總部制定所有的非程序化會計(jì)決策。當(dāng)這些問題變?yōu)橹貜?fù)性問題時(shí)，他們就制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序并發(fā)給所有工廠的主計(jì)員。這樣，該公司在無須雇傭取得過大學(xué)文憑、碩士文憑或注冊會計(jì)師證書的有經(jīng)驗(yàn)人員的情況下，就能夠獲得一致的、勝任的決策。否則那些人的年薪要付65000美元或更多。

4、按決策主體：

（1）個人決策： 優(yōu)點(diǎn)：速度快、創(chuàng)造性好。缺點(diǎn)：決策質(zhì)量不高、可執(zhí)行性差。

（2）群體決策： 優(yōu)點(diǎn)： 更多的知識、經(jīng)驗(yàn)，群體對個體的助長作用，更易被接受、執(zhí)行。缺點(diǎn)：傾向于折衷、決策遲緩、責(zé)權(quán)分離。問題：（可能）個人控制、小群體意識（凝聚力過高）

○ 一般，在需要對問題迅速作出反應(yīng)時(shí)，個人決策是有效的；而在有關(guān)企業(yè)發(fā)展重大問題的決策上（往往不太急迫），群體決策更優(yōu)越。

○ 關(guān)于決策群體的大小，一般認(rèn)為5～7人為宜（奇數(shù)），這樣的群體大得足以使成員變換角色，卻又小得使不善辭令者積極參與討論。*** 作業(yè)思考題：

1、有人認(rèn)為，具體的、數(shù)量化的目標(biāo)實(shí)際上是一種制約，會削弱對持續(xù)改進(jìn)的追求。你是否贊成？為什么？

2、制定戰(zhàn)略的一般程序是怎樣的？能否嘗試制定你所在企業(yè)的戰(zhàn)略？

3、你是如何理解決策及決策過程的？

4、什么是目標(biāo)管理？它有哪些特點(diǎn)？ 第四章 組織工作

一、組織工作概述

1、組織

人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而形成的系統(tǒng)集合，共同目標(biāo)是組織存在的前提。組織可實(shí)現(xiàn)個人力量所無法達(dá)到的目標(biāo)

特征：分工與合作，以獲取專業(yè)化優(yōu)勢。

從本質(zhì)上說，組織是一種工具或手段，用得好，有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，反之，會阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

2、組織結(jié)構(gòu)

即組織的框架體系，是人們在組織內(nèi)進(jìn)行勞動分工和協(xié)調(diào)方式的總和。?復(fù)雜性：分工程度、對知識的依賴程度等。

?正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。?集權(quán)化：決策權(quán)的分布。

3、組織工作 的各項(xiàng)活動加以分類和歸并，設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)，確定并維護(hù)組織內(nèi)部關(guān)系的過程。?組織工作是一個過程：⑴ 確定目標(biāo)；⑵ 確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的各項(xiàng)活動、業(yè)務(wù)，并且分類、歸并；⑶ 部門化；⑷ 確定層次結(jié)構(gòu)；⑸ 確定職權(quán)關(guān)系；⑹ 維護(hù)、調(diào)整、變革。?組織工作的最終成果： 組織結(jié)構(gòu)圖 職務(wù)說明書

?組織工作是動態(tài)的： 隨組織內(nèi)外環(huán)境的變化而變化。4．組織理論的發(fā)展 1.古典組織理論：

以韋伯的官僚組織為代表。強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)化、規(guī)則化、穩(wěn)定性。—— 官僚型結(jié)構(gòu) 2．行為組織理論：

以利克特（R?Likert）的參與型組織為代表。強(qiáng)調(diào)組織設(shè)計(jì)應(yīng)考慮人的因素，能力的發(fā)揮，建立一個符合人際關(guān)系原則的組織。松散、分權(quán)、民主 —— 參與型結(jié)構(gòu) 3．權(quán)變組織理論

適用于所有情況的理想組織結(jié)構(gòu)是不存在的。組織設(shè)計(jì)取決于各種權(quán)變因素： a.戰(zhàn)略：A?Chandler：“結(jié)構(gòu)跟戰(zhàn)略走” 低成本戰(zhàn)略-----機(jī)械式結(jié)構(gòu) 多角化戰(zhàn)略-----有機(jī)式結(jié)構(gòu)

b.規(guī)模： 小規(guī)模-----集權(quán)化 大規(guī)模-----分權(quán)化 c.技術(shù)：佩羅（Charles Perrow）： 采用常規(guī)技術(shù)------機(jī)械式 非常規(guī)技術(shù)------有機(jī)式

d.環(huán)境： 穩(wěn)定-------機(jī)械式 不穩(wěn)定-------有機(jī)式 機(jī)械結(jié)構(gòu)與有機(jī)結(jié)構(gòu)的比較 特點(diǎn) 機(jī)械結(jié)構(gòu) 有機(jī)結(jié)構(gòu)

外部環(huán)境 穩(wěn)定、簡單、確定 變動、復(fù)雜、不確定 專業(yè)化程度 高 低

職權(quán)集中程度 集中于高層 集中于每一層中有能力的人 如何解決沖突 由領(lǐng)導(dǎo)解決 由相互作用解決 信息溝通 垂直溝通 橫向溝通 忠誠的對象 制度 任務(wù)和群體

影響力的基礎(chǔ) 建立在職權(quán)基礎(chǔ)上 建立在個人能力基礎(chǔ)上 規(guī)章制度 多 少

二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

任何一個組織結(jié)構(gòu)都必須解決三個相互關(guān)聯(lián)的問題： —— 部門、層次、職權(quán)的劃分。

（一）部門化

確定任務(wù)分配和責(zé)任的歸屬。

1、按職能劃分部門（有基本相似的專業(yè)知識）將相同性質(zhì)的工作合并在一起。---傳統(tǒng)、最普遍

優(yōu)點(diǎn)： 使各部門充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，有利于維護(hù)組織統(tǒng)一 缺點(diǎn)：協(xié)調(diào)困難，各部門易產(chǎn)生“隧道視野”。適用：組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少

2、按產(chǎn)品劃分部門

優(yōu)點(diǎn)：有利于產(chǎn)品改進(jìn)，有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào)

?缺點(diǎn)：部門化傾向（本位主義），管理費(fèi)用高（機(jī)構(gòu)重疊）?適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。

?產(chǎn)品部門化也適用于服務(wù)業(yè)，如會計(jì)事務(wù)所：稅務(wù)部、審計(jì)部、管理咨詢部等。

3、按地區(qū)劃分： 把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一部門。

原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難------社會文化環(huán)境方面 優(yōu)點(diǎn)：針對性強(qiáng)，能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應(yīng)。缺點(diǎn)：與總部之間協(xié)調(diào)困難（不易控制）

4、按顧客劃分： 前提：每個部門所服務(wù)的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。

5、按人數(shù)劃分：容易控制

6、綜合標(biāo)準(zhǔn)：實(shí)踐中往往幾種劃分方法結(jié)合在一起

（二）層次結(jié)構(gòu)

管理層次是隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大和關(guān)系的復(fù)雜化而產(chǎn)生的，與規(guī)模、管理幅度密切相關(guān)。

1、管理幅度：一個主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù)。管理幅度與層次成反比關(guān)系。層 次 1 1 1 2 4 8 3 16 64 4 64 512 5 256 4096 6 1024 7 4096 A B 層次=7 層次=5 管理人員=1365 管理人員=585（減少780人）影響管理幅度的因素： 1）管理者的素質(zhì)和能力 2）下屬的素質(zhì)和能力 3）工作相似性

4）環(huán)境： 穩(wěn)定---幅度大； 不穩(wěn)定---幅度小

5）計(jì)劃的完善程度、授權(quán)、人員空間分布、配備助手??

2、錐型結(jié)構(gòu)：tall structure 扁平型結(jié)構(gòu)： 優(yōu)點(diǎn)：上下級關(guān)系密切、信息縱向流通快、Flat structure 管理費(fèi)用低、下屬有較大自主性。缺點(diǎn)：監(jiān)督不充分、協(xié)調(diào)困難。

3、格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論

管理幅度以算術(shù)級數(shù)增加時(shí)，面臨的關(guān)系數(shù)將以幾何級數(shù)增加。

4、安東尼結(jié)構(gòu)： 層次結(jié)構(gòu)的特征描述

（三）職權(quán)的劃分

職權(quán)：職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限（核心是決策權(quán)）。職權(quán)是權(quán)力的一個子集。

1、直線職權(quán)：上下級之間的指揮、命令關(guān)系。“指揮鏈”。各級主管都擁有直線職權(quán)。line，有時(shí)把組織對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)負(fù)有主要責(zé)任的管理者稱為直線人員。

2、參謀職權(quán)：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權(quán)力。

?產(chǎn)生：源于直線人員對專業(yè)知識的需要，如財(cái)務(wù)、質(zhì)量、人事、公關(guān)等。“參謀建議，直線指揮”

3、職能職權(quán)：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權(quán)力。?其產(chǎn)生：直線人員由于專業(yè)知識不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們在某一職能范圍內(nèi)行使指揮權(quán)。

?職能職權(quán)只有在其職能范圍內(nèi)才有效。是一種有限指揮權(quán) 廠長 參謀職權(quán)

直線職權(quán) 財(cái)務(wù)科長 職能職權(quán) 車間、科室 直線職權(quán) 直線職權(quán) 員 工

工人、一般員工 邊界、范圍

（四）組織結(jié)構(gòu)類型

1、直線型結(jié)構(gòu)：（圖示：P178）

直線人員擁有全部職權(quán)，沒有參謀部門或職能部門。優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力集中，命令統(tǒng)一。缺點(diǎn)：直線人員負(fù)擔(dān)重。適用：小型組織

2、職能型結(jié)構(gòu)（圖示：P178）

各職能部門直接向下級發(fā)布命令，由泰羅發(fā)明，主要問題：“多頭領(lǐng)導(dǎo)”。

3、直線參謀型（圖示：P179）

各參謀部門僅提供咨詢建議，無指揮權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：命令統(tǒng)一，專業(yè)優(yōu)勢

缺點(diǎn)：直線人員負(fù)擔(dān)重，參謀部門積極性不高。

4、直線職能型（圖示：P180）

職能部門擁有業(yè)務(wù)指導(dǎo)和部分指揮權(quán)。在中小型企業(yè)中應(yīng)用較為普遍。

5、事業(yè)部制（圖示：P181）20年代美國通用汽車公司首創(chuàng)。

概念：各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場，實(shí)行自主經(jīng)營、獨(dú)立核算。按地區(qū)

特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營。走向分權(quán)（實(shí)際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列“自治”的小公司）優(yōu)點(diǎn)： 提高了組織的靈活性和適應(yīng)性，有利于高層擺脫日常事務(wù)，有利于企業(yè)內(nèi)部競爭，有利于全面型管理人才的培養(yǎng)，缺點(diǎn)： 獨(dú)立傾向，管理費(fèi)用高（機(jī)構(gòu)重疊、資源重復(fù)配置），特征：雙重指揮鏈 —— 打破了“命令統(tǒng)一”原則。

6、距陣制

優(yōu)點(diǎn)：增強(qiáng)組織的機(jī)動性和靈活性（項(xiàng)目小組）實(shí)現(xiàn)各種專業(yè)知識的有效結(jié)合。缺點(diǎn)：雙重指揮，協(xié)調(diào)困難，臨時(shí)性，人心不穩(wěn)

適用：創(chuàng)新任務(wù)較多、經(jīng)營復(fù)雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。

7、其它：

模擬分權(quán)制（大型化工企業(yè)，模擬事業(yè)部制以改善管理）

多維立體結(jié)構(gòu)（如道—科寧化學(xué)工業(yè)公司，按產(chǎn)品、職能、市場形成立體結(jié)構(gòu)）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（以合同為基礎(chǔ)、只有很小的中心組織）經(jīng)理小組 案例----耐克公司和皮爾?卡丹公司

卡丹公司是近年經(jīng)營消費(fèi)品最成功的廠商。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供應(yīng)商和制造公司，1991年到1992年度，其營業(yè)額達(dá)34億美元，其中3/4來自旅游鞋的銷售，純利潤高達(dá)3.2億美元，而1985年其凈利潤僅1300萬美元，7年內(nèi)增加了24倍，令人驚訝不已。它成功的關(guān)鍵就在于采用模塊化結(jié)構(gòu)。公司員工7000人，從總裁到普通工作人員，幾乎沒有一個人會做鞋，公司的全部精力都放在設(shè)計(jì)和銷售上，就連新設(shè)計(jì)出來的樣鞋也是在臺灣生產(chǎn)的，耐克的經(jīng)理人員跑遍全世界，專門去物色承包商。他們與當(dāng)?shù)刂菩瑥S聯(lián)系，拿出樣鞋給他們看，如果制鞋廠認(rèn)為可以做，雙方便就價(jià)格、產(chǎn)量、交貨期和質(zhì)量等進(jìn)行磋商。80年代，耐克公司先后終止了與菲律賓、馬來西亞、英國和愛爾蘭的幾家鞋廠的合作，而轉(zhuǎn)到韓國和臺灣。近幾年又轉(zhuǎn)向中國大陸、印度尼西亞和泰國等成本更低的國家。

皮爾?卡丹的輝煌已經(jīng)持續(xù)了30年，其經(jīng)營方式與耐克公司相似，幾乎沒有屬于自己的制衣工廠，而是將自己的設(shè)計(jì)方案和新樣衣承包給考察合格的企業(yè)生產(chǎn)、制做，成品由皮爾?卡丹檢驗(yàn)認(rèn)可后，就打上“皮爾?卡丹” 的商標(biāo)送往世界各地的時(shí)裝市場。1992年，全世界有800多家用“皮爾?卡丹”商標(biāo)生產(chǎn)服裝，而皮爾?卡丹每年從中獲得不少于30美元的收入。

（五）橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)

1．明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段 過程標(biāo)準(zhǔn)化 ；

相互調(diào)整 直接監(jiān)督 成果標(biāo)準(zhǔn)化 相互調(diào)整

技能標(biāo)準(zhǔn)化 ：在一個有相當(dāng)規(guī)模的組織，往往多種協(xié)調(diào)方式同時(shí)并存。2．協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì)

（1）結(jié)構(gòu)性方式： ?設(shè)立任務(wù)小組或委員會（TQC領(lǐng)導(dǎo)小組）設(shè)置聯(lián)絡(luò)員，設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門（綜合計(jì)劃辦）

（2）制度性方式：?管理工作標(biāo)準(zhǔn)化

?例會制度（早會、周會、月度會、季度會等）

?工序服從制度（上工序服從下工序、一般工序服從核心工序、輔助工序服從主體工序）?跨部門直接溝通（需注意建立匯報(bào)制度）?聯(lián)合辦公或現(xiàn)場調(diào)度

（3）人際關(guān)系方式： ?大辦公室制 ?領(lǐng)導(dǎo)接待日制 ?員工聯(lián)誼組織 案例----CMP、H.P

三、組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行

1、授權(quán)

一個主管人員不可能承擔(dān)所有的任務(wù)，正確地進(jìn)行授權(quán)，有助于更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。?授權(quán)的含義

上級將部分權(quán)力授予下級，并行使監(jiān)督權(quán)，下級負(fù)有匯報(bào)和完成任務(wù)之責(zé)。益處： 使上級從日常事務(wù)中解脫出來；調(diào)動下級的工作熱情；培養(yǎng)下級才能；發(fā)揮下屬專長，彌補(bǔ)上級才能之不足。

?授權(quán)的過程：①任務(wù)的指派；②權(quán)力的授予；③責(zé)任的明確；下級負(fù)工作責(zé)任，上級負(fù)最終責(zé)任。④監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)。

授權(quán)不等于授責(zé)！?有效的授權(quán)： 選好受權(quán)者：明確責(zé)權(quán)利：用好監(jiān)控權(quán)： 既不能失控，又不能干預(yù)。

?授權(quán)不同于分權(quán)： 系統(tǒng)地授權(quán),可收回 ?授權(quán)與代理、助理、分工之間的關(guān)系

2、集權(quán)與分權(quán)

集權(quán)與分權(quán)是相對的。集權(quán)的好處：（1）政策的統(tǒng)一（2）行政高效率 過分集權(quán)的弊端：（1）降低決策質(zhì)量（2）降低組織適應(yīng)能力（3）降低成員工作熱情 影響集權(quán)與分權(quán)的因素： — 決策的重要性或代價(jià) — 組織規(guī)模

— 組織形成的歷史： — 下級管理人員的素質(zhì)：

— 控制技術(shù)的發(fā)展： 防止失控往往是集中的借口。— 組織領(lǐng)導(dǎo)人的個性：

— 環(huán)境：困難時(shí)期和競爭加劇可能助長集權(quán)。如何平衡？斯隆（A?Sloan）：“政策制定與行政管理相分離，集中控制與分散經(jīng)營相結(jié)合”。

3、正確處理直線、參謀、職能人員的關(guān)系：參謀多謀，直線善斷。職能權(quán)力應(yīng)受到限制。

4、委員會：（集體決策機(jī)構(gòu)）?委員會管理的優(yōu)點(diǎn)：

缺點(diǎn)：— “組織重大決策的委員會制和執(zhí)行中的個人負(fù)責(zé)制”

四、組織工作的基本原理（P183）*** 作業(yè)思考題：

1、什么是組織工作？它包括哪些內(nèi)容？

2、什么是管理幅度？影響管理幅度的主要因素有哪些？

3、什么是事業(yè)部制？有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？

4、如何有效地授權(quán)？

5、實(shí)踐中如何處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系？

6、什么是職能職權(quán)？職能職權(quán)的出現(xiàn)是否違背組織內(nèi)部命令統(tǒng)一性原則？

7、試分析某公司的層次結(jié)構(gòu)、管理幅度、部門化類型。職務(wù)說明書（Y201）

職務(wù)名稱 市場部經(jīng)理 部 門 市場部

直接上司 營銷付總經(jīng)理 直接下屬 人員：5人 職位：市場推廣、公關(guān)助理、美工

職務(wù)概述 市場信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理；品牌推廣；廣告、宣傳；客戶接待；部門管理。工作目標(biāo) 建立全國性市場信息網(wǎng)絡(luò)，逐年提高本公司品牌的知名度和美譽(yù)度。工作職責(zé) 1）根據(jù)公司營銷策略，指導(dǎo)各區(qū)域辦事處制訂市場開發(fā)計(jì)劃；

2）負(fù)責(zé)對各辦事處在網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、市場信息的收集、公關(guān)活動、廣告宣傳等方面進(jìn)行專業(yè)性地指導(dǎo)和監(jiān)督；

3）直接負(fù)責(zé)與國家級設(shè)計(jì)院、政府有關(guān)部門的關(guān)系的建立，并督促區(qū)域辦事處與之進(jìn)行日常溝通、聯(lián)絡(luò)；

4）指導(dǎo)并監(jiān)督區(qū)域辦事處區(qū)域合作網(wǎng)絡(luò)（包括和單位與個人）的建立、維護(hù)與發(fā)展。并建立合作網(wǎng)絡(luò)檔案；

5）每月一次，向總經(jīng)理提交市場總體分析報(bào)告；

6）根據(jù)各區(qū)域市場的情況，計(jì)劃、指導(dǎo)、監(jiān)督辦事處開展區(qū)域的鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品推廣活動或品牌推廣活動。

7）根據(jù)客戶的重要程度分別制訂接待方案，承擔(dān)客戶接待工作； 8）負(fù)責(zé)各區(qū)域廣告、宣傳計(jì)劃的制訂，并負(fù)責(zé)組織實(shí)施。9）負(fù)責(zé)統(tǒng)一制作公關(guān)活動和廣告宣傳所需各類資料和物品；

10）負(fù)責(zé)各區(qū)域辦事處新聞稿件的征集、匯編，并于每月的25日前向總部辦公室傳遞。11）負(fù)責(zé)對各區(qū)域?qū)ν獍l(fā)布的V I系統(tǒng)各要素進(jìn)行管理。12）負(fù)責(zé)對本部門員工的工作情況進(jìn)行監(jiān)督、考核； 13）在本部門人員編制范圍內(nèi)，提出人員招聘、解聘、調(diào)動等建議； 14）批準(zhǔn)本部門員工的休假和1天以內(nèi)的事假，但本人例外。任職資格 1）教育水平：營銷或公關(guān)專業(yè)本科及以上學(xué)歷 2）工作經(jīng)驗(yàn)：從事營銷、公關(guān)或相關(guān)管理工作二年以上

3）特殊技能和能力：思維活躍，富有創(chuàng)意；良好的人際交往能力和表達(dá)能力； 4）個性品質(zhì)：為人熱情、開朗，熱愛交際，有良好的修養(yǎng)和風(fēng)度 工作情況 1）工作時(shí)間： 每天8小時(shí) 2）加班要求： 有時(shí)需要加班

3）該崗位其他條件或要求： 經(jīng)常需要出差 案例 制定得良好的計(jì)劃，常常因?yàn)楣芾砣藛T沒有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。而在某一時(shí)期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過了一、二年以后就不再合適。格里（Gerry）和莉洛?利茲（LiLo Leeds）是經(jīng)營CMP出版公司的一對夫婦，對此有著清楚的認(rèn)識。利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他們出版的10種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。更令人興奮的是，它們所服務(wù)的市場（計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保健）提供了公司成長的充足機(jī)會。但是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長的潛力就不會得到充分的利用。

他們最初為CMP設(shè)立的組織，將所有重大決策都集中在他們手中，這樣的安排在早些年頭運(yùn)作得相當(dāng)好，但到1987年它已經(jīng)不再有效。利茲夫婦越來越難照看好公司。比如，想要見格里的人得早上8點(diǎn)就在他的辦公室外排隊(duì)等候。員工們越來越難得到對日常問題的答復(fù)。而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽誤。對于當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)來說，CMP已經(jīng)成長得太大了。

利茲夫婦認(rèn)識到了這個問題，著手重組組織。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實(shí)質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司），并分別配備一名獨(dú)立的經(jīng)理掌管各個單位。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)力去經(jīng)營和擴(kuò)展他們各自的分部。其次，利茲夫婦設(shè)立了一個出版委員會負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。利茲夫婦和每個分部的經(jīng)理都是該委員會的成員。分部經(jīng)理向出版委員會匯報(bào)工作，出版委員會則負(fù)責(zé)確保所有的分部都能按CMP的總戰(zhàn)略運(yùn)作。

這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來了明顯的效果。CMP現(xiàn)在總共出版14種刊物，年銷售額達(dá)到近2億美元。公司的收益持續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的30%的年增長率目標(biāo)不斷增加。

案例 要成功地精簡一個公司的組織機(jī)構(gòu)，其難度就好比教一只大象跳舞。但是，惠普公司剛退休的首席執(zhí)行官約翰?楊（John A?Young），卻贏得了妙計(jì)致勝的聲譽(yù)。

在1990年初，楊開始認(rèn)識到公司的行政機(jī)構(gòu)是如何拖延決策的過程。他聽說，公司在開發(fā)一組高速計(jì)算機(jī)工作站時(shí)，因?yàn)樵诩夹g(shù)決策問題上無休止地開會，結(jié)果使開發(fā)過程延期了一年多。惠普公司原先為促進(jìn)各工作小組之間的溝通和更好地評估各項(xiàng)決策而設(shè)立的38個內(nèi)部委員會，不僅增加了成本，還限制了創(chuàng)新和延緩了決策。比如，僅僅為公司開發(fā)出的第一代計(jì)算機(jī)軟件取個名字，竟用了9個委員會，近100人討論了7個月時(shí)間。

楊立即著手改革公司結(jié)構(gòu)以解決這一問題。他取消了公司的委員會機(jī)構(gòu)設(shè)置，并采取措施實(shí)現(xiàn)組織扁平化。他將計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)分為自治的2個集團(tuán)：一個集團(tuán)經(jīng)營通過代理商銷售個人微機(jī)、打印機(jī)和其它產(chǎn)品業(yè)務(wù)；另一個集團(tuán)負(fù)責(zé)向大顧客推銷計(jì)算機(jī)工作站和小型機(jī)。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個計(jì)算機(jī)集團(tuán)擁有自己的營銷隊(duì)伍。結(jié)果是令人鼓舞的。一位現(xiàn)在只要與3個委員會而不是38個委員會打交道的總經(jīng)理這樣評論說：“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產(chǎn)品更快地送出去”。數(shù)據(jù)也證實(shí)了楊重組機(jī)構(gòu)的成功：在1991和1992年間，惠普公司的季度利潤增加了40%。返回！7．某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個重要的工程項(xiàng)目合同，結(jié)果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被 另一家公司截走。由于此合同對公司經(jīng)營關(guān)系重大，董事會在討論其中失誤的責(zé)任時(shí)，存在以下幾種說法，你認(rèn)為哪一種說法最為合理？（）

A．總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)與督促檢查失職的責(zé)任。

B．總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務(wù)，就應(yīng)對談判承擔(dān)完全的責(zé)任。

C．若總經(jīng)理助手又進(jìn)一步將任務(wù)委托給其下屬，則也可不必承擔(dān)談判失敗的責(zé)任。

D．公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以，對談判的失敗完全沒有責(zé)任。第五章 人員配備

確定了計(jì)劃和組織結(jié)構(gòu)以后，組織目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵在于人員配備。

一、人力資源管理

人力資源 招聘 甄選 定向 考評 培訓(xùn) 職業(yè)發(fā)展 規(guī)劃 適應(yīng)

解聘 幫助員工獲得 成長與發(fā)展的機(jī)會

當(dāng)前評價(jià)：對現(xiàn)有人力資源狀況的考察。------依據(jù)：職務(wù)說明書（可以提升、經(jīng)過培養(yǎng)可提升、基本勝任、不勝任等）

未來評價(jià)：依據(jù)正常的人員流動、組織發(fā)展戰(zhàn)略等確定未來需要量。確定規(guī)劃方案：

二、選 聘 1．選聘的依據(jù)（1）職位的要求：（職務(wù)分析）------職務(wù)說明書 職務(wù)范圍、目標(biāo)、特別要求（出差）職務(wù)的相對重要性：

--比較法（通過關(guān)鍵職位）

--職位要素法：復(fù)雜性、責(zé)任大小--判斷時(shí)距法（賈克斯）：解決問題、作出決策所需時(shí)間越長，則該職位越重要。（2）素質(zhì)和能力： 素質(zhì)方面： 品德

智力、文化、專業(yè)知識、經(jīng)驗(yàn) 個性 身體

能力方面： 技術(shù)能力； 人事能力；

(H?Koontz)認(rèn)識、分析、解決問題的能力； 規(guī)劃決策能力

—— 實(shí)際中應(yīng)處理好的幾個關(guān)系：

關(guān)于德與才： “德才兼?zhèn)洹⒌聻榈谝弧?關(guān)于能力與貢獻(xiàn)： “職以能授，爵以功授” 關(guān)于文憑與水平：

關(guān)于經(jīng)驗(yàn)與年齡（結(jié)構(gòu)）： 2．選聘途徑

（1）外部招聘---形式：廣告、員工推薦、中介機(jī)構(gòu)推薦、學(xué)校分配等。---優(yōu)點(diǎn)：被聘者沒有歷史包袱；有利于平息內(nèi)部緊張； 為組織帶來新鮮空氣，避免近親繁殖

---缺點(diǎn)：被聘者不了解內(nèi)部情況；難以全面考察； 打擊內(nèi)部員工的熱情（升遷無望）（2）內(nèi)部提升---優(yōu)點(diǎn)：易全面考察 鼓舞員工士氣，培養(yǎng)員工忠誠 能較快勝任，迅速開展工作

---缺點(diǎn)：引發(fā)同事不滿；近親繁殖（不良風(fēng)氣得以繼承發(fā)揚(yáng)）一般，應(yīng)優(yōu)先考慮從內(nèi)部提升（除非內(nèi)部人選缺乏）；如從外部招聘，宜先放在較低的位置上看其表現(xiàn)。對某些職位而言，外聘也許是合適的，如中、高級營銷管理人員。3．選聘的程序、方法（1）粗選：申請表、面談

（2）測試：智力、性向、能力

（3）民意測驗(yàn)：判斷被接受程度（適用于內(nèi)部提升）（4）體格檢查：

（5）上級主管審批：上級主管對組織目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任，選人是其基本職責(zé)，并判斷能否與上級合作。人事部門只是提出建議或推薦。4．甄選的手段（替代物）?申請表：（履歷調(diào)查）

?面 談：對應(yīng)聘者的智力、動機(jī)強(qiáng)度、人際技巧等有較高 效度，但對面談?wù)呒懊嬲勗O(shè)計(jì)的要求較高。?筆 試：包括智商、個性、能力、興趣等方面。（一致性？）?評審中心法：公文處理、小組討論等

成功的選聘：所聘人員在以后工作中做出符合其職務(wù)要求的業(yè)績 失敗的選聘：錯誤的拒絕和錯誤的接受

三、考 評

●人事考評的用途： 由于人事測評具有多種用途，企圖只以一種綜合性測評來滿足多種需要是不現(xiàn)實(shí)的。

（1）確定獎金：工作業(yè)績（對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)）----“回顧性”（2）提薪：業(yè)績、態(tài)度、能力等----“展望性”（預(yù)計(jì)被考評者今后可能發(fā)揮多大作用）（3）職務(wù)調(diào)整（保留、調(diào)動、解聘等）：適應(yīng)性考察（素質(zhì)、智力、能力等）

（4）晉升：人事測評中最重要的部分。--全面評價(jià)（素質(zhì)、智力、能力、工作態(tài)度、成績等）

（5）績效反饋：反映組織對自己工作的承認(rèn)程度及今后努力方向。一個長期不進(jìn)行人事考評的組織會使員工逐步喪失工作熱情。（6）培訓(xùn)的依據(jù)：

（7）發(fā)現(xiàn)內(nèi)部問題：職責(zé)不明、關(guān)系不清。促進(jìn)內(nèi)部溝通：上下級明確要求及努力方向。●考評的內(nèi)容：

1)素質(zhì)：品德素質(zhì)、身體、個性等

2)智力：知識水平、學(xué)歷、觀察想象力、分析判斷力等

3)能力：專業(yè)能力、處事能力、組織能力、人際交往能力、創(chuàng)造能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、文字和口頭表達(dá)能力等

4)工作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀(jì)律性、協(xié)作性、責(zé)任性、出勤率等 5)工作業(yè)績：完成任務(wù)、工作效率、管理業(yè)績等。

注：把個人努力與部門成就區(qū)別開來（成績 = 能力 + 努力 + 環(huán)境影響）●考評的方式：（3600考核）自我考評： 上級考評：理解、執(zhí)行、解決問題能力 同事考評（相關(guān)部門考評）：協(xié)作精神 下級考評：領(lǐng)導(dǎo)、組織能力

●考評方法：業(yè)績記錄法、評分表、對比排序法等。●考評的要求：

?考評指標(biāo)客觀： 具體、明確、量化 ?考評方法可行： 方法易懂、結(jié)論可靠 ?考評時(shí)間適當(dāng)： 月、季、年、任期

?考評結(jié)果反饋： 反饋給被考評者，并允許作補(bǔ)充或申辯！

四、人員培訓(xùn)

組織的一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作，富有挑戰(zhàn)性。●培訓(xùn)的意義：

更新知識、發(fā)展能力 為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部

維持員工對組織的忠誠，穩(wěn)定隊(duì)伍。●培訓(xùn)方法： 理論培訓(xùn)：

工作輪換： 非管理工作輪換 管理工作輪換

設(shè)置助理職務(wù)： 給予觀察、實(shí)踐的機(jī)會

設(shè)置代理職務(wù)： 防止“彼得現(xiàn)象”產(chǎn)生（提升過頭）輔導(dǎo)：由上級傳、幫、帶

管理生涯成功要領(lǐng)：(S.Robbins)組織結(jié)構(gòu)扁平化，階梯減少

如組織成長緩慢、不景氣、衰退 業(yè)績評價(jià)、追隨成功 唯上不唯下？ “快車”

匯報(bào)、總結(jié)（群眾眼睛雪亮？ 技術(shù)、社會關(guān)系，價(jià)值體現(xiàn) 實(shí)際決定權(quán)

冒險(xiǎn)或保守，軍人風(fēng)度或儒家 良好的業(yè)績是基礎(chǔ)

選擇一個權(quán)力影響大的部門 作業(yè)思考題：

1、如何處理內(nèi)部提升與外部招聘之間的關(guān)系？

2、為什么要進(jìn)行人事考評？

3、為什么要進(jìn)行人員培訓(xùn)？如何培訓(xùn)？

4、要得到一匹好馬，有二種方法：一是讓所有的馬都跑起來，選擇跑在最前面的；二是先從這些馬中指定一匹，然后著力培養(yǎng)，使之成為好馬。你認(rèn)為哪種方法更好？為什么？

5、說到底，物色最合適的人選填補(bǔ)空缺職位是主管人員的職責(zé)，而不是人事部門的職責(zé)。你是否贊成這一說法？為什么？ 第六章 領(lǐng)導(dǎo)工作

一、概 述

1、什么是領(lǐng)導(dǎo)工作？

指導(dǎo)、影響下屬努力工作以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。?實(shí)質(zhì)：影響力

?領(lǐng)導(dǎo)工作的三要素： 領(lǐng)導(dǎo)工作 = f（領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境)?領(lǐng)導(dǎo)與管理：

管理是建立在合法的職權(quán)基礎(chǔ)上對下屬行為的指揮過程，下屬必須服從管理者的命令，但不一定盡力。領(lǐng)導(dǎo)則是一種影響力，使下屬自覺地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。管理的范圍較大，領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對較小

領(lǐng)導(dǎo)者的雙重角色：領(lǐng)導(dǎo)者必然是管理者；但管理者不一定是領(lǐng)導(dǎo)者，但應(yīng)努力成為領(lǐng)導(dǎo)者。

2、領(lǐng)導(dǎo)的作用

（1）指導(dǎo)作用：認(rèn)清環(huán)境、指明方向、統(tǒng)一思想認(rèn)識。（2）協(xié)調(diào)作用：步調(diào)一致

（3）激勵作用：以高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)誘發(fā)成員的事業(yè)心、忠誠感和獻(xiàn)身精神，激勵工作熱情。

3、領(lǐng)導(dǎo)者的影響力 來源：

（1）正式的權(quán)力----職權(quán)包括支配權(quán)：職責(zé)范圍內(nèi)擁有的決策指揮權(quán)、人事調(diào)配權(quán)等。強(qiáng)制權(quán)：與懲罰權(quán)相聯(lián)系，利用下屬懼怕懲罰的心理。

獎賞權(quán)：有權(quán)利用物質(zhì)的、精神的獎勵手段來換取下屬的遵從。職權(quán)通過組織正式渠道發(fā)揮作用，一旦領(lǐng)導(dǎo)者失去管理職位，這種影響力就大大削弱或消失。職權(quán)之所以被接受，是因?yàn)榇蠹依斫膺@種權(quán)力是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的。（2）非正式的權(quán)力----威信 ：由品德、知識、才能、個性等因素構(gòu)成。

二、溝通聯(lián)絡(luò)

1、概念

信息交流的過程。（消息、思想、觀點(diǎn)、態(tài)度、情感等）完整的溝通過程包括七個環(huán)節(jié)：

主體 編碼 媒體 譯碼 接受者 反應(yīng) 反饋 ?關(guān)鍵環(huán)節(jié)： 編碼、譯碼、媒體（渠道）。----溝通中的障礙主要發(fā)生在這三個環(huán)節(jié)。

?有效的溝通：接受者感知到的信息與發(fā)出者基本一致。有效的溝通 ≠ 意見一致！----爭論

2、溝通的方式

①口頭方式：交流深入、反饋及時(shí)；但易忘記，如果經(jīng)過多人則易失真。

②書面方式：正規(guī)、嚴(yán)密、準(zhǔn)確、持久；但費(fèi)時(shí)、缺乏反饋、文字表達(dá)要求高。③非語言文字方式：手勢、表情、語調(diào)、符號（紅綠燈）等。④電子媒體：閉路電視、計(jì)算機(jī)等。

案 例 作為圣迭戈醫(yī)院的護(hù)理部主任，Jenny 負(fù)責(zé)管理9名值班主管及115名注冊護(hù)士和護(hù)士助理。她講述了這樣一段親身經(jīng)歷：7月9日星期一剛上班，她就意識到自己犯了一個極大的錯誤。

Jenny大約早上6:05來到醫(yī)院，她看到一大群護(hù)士（要下夜班的和即將上早班的）正三三兩兩聚在一起激烈地討論著。當(dāng)她們看到Jenny走來時(shí)，立即停止了交談。這種突然的沉默和冰冷的注視，使Jenny明白自己正是談?wù)摰闹黝}，而且看來她們所說的不像是贊賞之辭。Jenny來到自己的辦公室，半分鐘后她的一名值班主管迪，馬考斯走了進(jìn)來。迪直言不諱地說：“Jenny，上周你發(fā)出的那些信對人們的打擊太大了，它使每個人都心煩意亂。” “發(fā)生了什么事？”，Jenny問道：“在主管會議上大家都一致同意向每個人通報(bào)我們單位財(cái)務(wù)預(yù)算的困難，以及裁員的可能性。我所做的只不過是執(zhí)行這項(xiàng)決議。” “可你說了些什么？”，迪顯然很失望，“我們需要為護(hù)士們的生計(jì)著想。我們當(dāng)主管的以為你會直接找護(hù)士們談話，告訴她們目前的困難，謹(jǐn)慎地透露這個壞消息，并允許她們提出疑問。那樣的話，可以在很大程度上減小打擊。而你卻寄給她們這種形式的信，并且寄到她們家里。天哪！周五她們收到信后，整個周末都處于極度焦慮之中。她們打電話告訴自己的朋友和同事，現(xiàn)在，傳言四起，我們處于一種幾乎騷亂的局勢中，我從沒見過員工的士氣如此低落。”

Jenny犯了一個錯誤，或者應(yīng)該說二個。首先，她所寄出的信件顯然未能成功地向員工們傳達(dá)她的意圖；其次，選擇信件作為媒體來傳遞她的這一信息是不合適的。有時(shí)以書面形式進(jìn)行溝通很有效，而有時(shí)口頭交流的效果更好。當(dāng)Jenny回過頭來反思這一舉動時(shí)，她得出結(jié)論：和許多人一樣，她傾向于回避口頭溝通，因?yàn)樗龑@種方式心存疑慮。遺憾的是，在這件事上這種疑慮恰恰阻礙了她選擇正確的媒體來傳遞信息。她知道這一消息會使員工產(chǎn)生恐慌和不安。在這種情況下，Jenny需要一種保證最大清晰度，并能使她和主管們迅速處理潛在危機(jī)的方法來傳遞信息。最好的方法是口頭傳達(dá)，而把這種未曾料到的壞消息以信件的形式寄至員工家中的決定，無疑是個極大的錯誤。

3、溝通在管理中的重要性

溝通與管理成效密切相關(guān)，管理者每天都離不開溝通，每件事都離不開溝通。決策前-----得到信息 決策后-----有效執(zhí)行；（最好的想法、最優(yōu)秀的計(jì)劃，不通過溝通都無法實(shí)施）

美國曾對500家公司中的191名總經(jīng)理作過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致失敗的最主要的原因并非技術(shù)能力的欠缺，而是缺乏溝通技能。

為了進(jìn)行有效的管理，有必要研究和掌握溝通的技能以及克服溝通障礙的方法。（你是什么不重要，重要的是別人認(rèn)為你是什么！）

4、正式溝通：

按正規(guī)組織程序進(jìn)行的溝通，包括上向、下向、橫向等。------權(quán)威但刻板！

非正式溝通：正式組織途徑以外的信息交流。

存在的必然性：滿足人們的需要（信息、情感、友誼、思想交流）。優(yōu)點(diǎn)：形式不拘，傳播速度快 缺點(diǎn)：難以控制 信息不確切易失真

影響組織凝聚力和人心穩(wěn)定

管理上的對策： 使正式溝通渠道暢通----正本清源 制止流言的唯一手段----澄清事實(shí) 避免使員工過分閑散、單調(diào) 培養(yǎng)員工的信任感。

5、溝通中障礙

（1）主觀障礙：個人的性格、知識差異、態(tài)度、不信任等，也包括有意歪曲、截留。（2）客觀障礙：社會文化背景不同；傳遞路線太長（中間層次太多）。

（3）溝通方式的障礙：語言方面、信息含糊混亂、方式不當(dāng)（如在大會上通知每人做一大串事情）。

（4）信息超負(fù)荷：文山會海

二、激 勵

即激發(fā)人的動機(jī)，以產(chǎn)生期望的行為。需要 動機(jī) 行為

?有沒有激勵，效果大不相同

------工作績效 = 能力 × 激勵水平

警覺性試驗(yàn)：辨別光強(qiáng)變化（誤差：試驗(yàn)組8次； 對比組24次）威廉?詹姆斯：按時(shí)計(jì)酬的員工僅發(fā)揮能力的20～30%（可保住飯碗）； 充分激勵后，可達(dá)到80～90% ?選擇的激勵方式不同，效果也大不相同 案例 1986年，Tina Irwin 創(chuàng)立了友誼卡片公司，她打算利用自己的商品設(shè)計(jì)特長來制造和銷售賀卡。當(dāng)然，她還希望開創(chuàng)更美好的未來。時(shí)至今日，Tina 的公司僅擁有員工12名，但年均利潤已超過10萬美元。

1993年3月，Tina決定讓員工共享公司的成功。她宣布，在即將來臨的6、7、8三個月中，友誼卡片公司星期五也成為休息日。這樣，所有員工將有三天的周末時(shí)間，而與此同時(shí)，他們?nèi)缘玫脚c五天工作制一樣的薪水。在實(shí)施三天周末制一個月后，一位Tina最信賴的員工向她坦白，他寧可得到加薪而不是額外的休息時(shí)間，而且他相信另有幾位員工與他的想法相同。

Tina十分驚訝。她的大多數(shù)員工不到30歲，而年均收入為35000美元，這已超過本鎮(zhèn)從事相似工作的員工收入的20%。對于她自己來說，如果年收入已達(dá)35000美元，再讓她在錢和休閑之間進(jìn)行選擇的話，她毫無疑問將選擇后者，她以為員工也會如此。不過Tina十分開朗，在接下來的大會上她召集了所有員工：

“你們是希望得到夏季的四天工作制呢還是希望得到4000美元的獎金？多少人贊成繼續(xù)實(shí)行四天工作制？”------6只手舉了起來，“多少人更愿意得到獎金？”------另外的6只手舉了起來。

（一）對人的認(rèn)識

1、“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)------X理論 麥格雷戈提出，觀點(diǎn)：P330------泰羅制 對策：“胡蘿卜加大棒”

2、“社會人”假設(shè) 霍桑試驗(yàn)中提出。觀點(diǎn)：P331 對策：重視員工的需求、關(guān)系、歸屬感、認(rèn)同感

3、“自我實(shí)現(xiàn)的人”假設(shè)------Y理論 馬斯洛提出，觀點(diǎn)：P332 對策：使工作安排富有意義、挑戰(zhàn)性、成就感。

4、“復(fù)雜人”假設(shè)------超Y理論 60年代末70年代初，觀點(diǎn)：P333 對策：權(quán)變理論

（二）激勵理論

1、馬斯洛的需要層次論

美國心理學(xué)家 A?Maslow 在1943年所著《人的動機(jī)理論》一書中提出，他認(rèn)為人的需要從低到高可分為五個層次：

①生理需要：衣、食、住等基本生存需要。

動 ②安全需要：對人身安全、生活工作保障的需要。物（買保險(xiǎn)、接受培訓(xùn)等）

性 管理措施：雇傭、勞保、退休金制度 ③社交需要： 友情需要： 歸屬需要：

社 ④尊重需要： 自尊（有信心、有能力勝任）會 他尊（地位、權(quán)力、榮譽(yù)、高收入等）

性 ⑤自我實(shí)現(xiàn)需要： 實(shí)現(xiàn)潛能和自我價(jià)值、成就個人理想和抱負(fù)、個性張揚(yáng)等。● 低一級需要得到基本滿足后，高一級需要成為行為驅(qū)動力。（衣食足，知榮辱）● 多種需要同時(shí)并存，其中優(yōu)勢需要主導(dǎo)人的行為。生理 安全 社交 尊重 自我實(shí)現(xiàn) 我國明朝一位文人：

終日奔波只為饑，方才一飽便思衣；衣食兩般皆具足，又想嬌容美貌妻； 娶得美妻生下子，恨無田地少根基；買到田園多廣闊，出入無船少馬騎； 槽頭扣了騾和馬，嘆無官職被人欺；縣丞主簿還嫌小，又要朝中掛紫衣； 作了皇帝求仙術(shù)，更想登天騎鶴飛。

2、麥克利蘭的成就激勵論（David C?McCleland）認(rèn)為：人除了生理需要外，還有三種需要： ①權(quán)力需要：影響、控制別人的愿望。②社交需要：相互交往、獲得友情

③成就需要：對挑戰(zhàn)性工作和事業(yè)成就的追求。

● 不同的人對三種需要的先后次序和重視程度不同。● 一個組織擁有高成就需要的人越多，成功的希望越大。特征：事業(yè)心強(qiáng)，獨(dú)立，敢于承擔(dān)責(zé)任；

視成就重于金錢（報(bào)酬只是衡量成就大小的標(biāo)志）； ● 可通過教育、培養(yǎng)造就高成就需要的人。

3、赫茨伯格的雙因素理論

50年代末美國心理學(xué)家(F?Herzberg)對匹茲堡地區(qū)11個企業(yè)、203名工程師和會計(jì)師進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)使他們滿意的因素與不滿的因素是不同的。保健因素：薪金、工作條件、人際關(guān)系 管理方式、公司政策等

激勵因素：挑戰(zhàn)性工作、責(zé)任、賞識 成就、晉升、成長機(jī)會等 不具備 具 備 保健因素

激勵因素 不滿 沒有不滿 沒有滿意 滿意

● 只有激勵因素的滿足，才能激發(fā)人的積極性。● 雙因素理論70年代后越來越受歡迎，但多數(shù)人認(rèn)為它適用于經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地區(qū)和權(quán)力階層。

4、弗魯姆的期望理論

美國心理學(xué)家（V?H?Vroom）1964年在《工作與激勵》一書中提出。激勵水平(M)= 效價(jià)(V)× 期望值(E)效價(jià)：對目標(biāo)價(jià)值的主觀評價(jià)。同一獎酬對不同的人有不同價(jià)值。期望值：對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性的主觀估計(jì)。努力 績效的可能性 績效 獎酬的可能性

應(yīng)用期望理論應(yīng)處理好的三個關(guān)系：

1）努力與績效的關(guān)系： 目標(biāo)不要太高或太低！2）績效與獎酬的關(guān)系： 多勞多得，說話算數(shù)！3）獎酬與滿足人們需要的關(guān)系： 多種獎勵方式！

5、亞當(dāng)斯的公平理論

美國心理學(xué)家（J?Adams）于1976年提出。主要用在分配上，即分配的合理性、公平性對員工積極性的影響。

員工激勵水平不僅受絕對報(bào)酬的影響，而且受相對報(bào)酬的影響。＝，＞或＜ 都會產(chǎn)生不公平

產(chǎn)生不公平感的原因： 獎勵制度本身引起,領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)不正 個人錯誤判斷：公平是一種主觀感受

（三）激勵方式

1、合理設(shè)計(jì)、分配工作

考慮員工特長、興趣；使工作豐富化。—--使工作本身成為激勵因素

2、獎勵

物質(zhì)的（1）獎勵應(yīng)針對員工的需要； 堅(jiān)持“物質(zhì)利益原則” 精神的（2）獎勵應(yīng)與業(yè)績掛鉤。堅(jiān)持“按勞分配原則”

3、增強(qiáng)員工自我激勵

思想政治工作；成就意識教育 案例 提拔錯了嗎？

朱彬是一家房地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理，他把公司里最好的推銷員李蘭提拔起來當(dāng)銷售部經(jīng)理。李蘭在這個職位上干得并不怎么樣，她的下屬說她待人不耐煩，幾乎得不到她的指點(diǎn)與磋商。李蘭也不滿意這項(xiàng)工作，當(dāng)推銷員時(shí)，她做成一筆生意就可立即拿到獎金，可當(dāng)了經(jīng)理后，她干得是好是壞取決于下屬們的工作，她的獎金也要到年終才能定下來。人們說她是被高度激發(fā)了，她擁有一幢價(jià)格昂貴的市區(qū)住房，開著奧迪車，全部收入都用在生活開銷上。李蘭現(xiàn)在和過去判若二人，朱彬被搞糊涂了。

一位管理咨詢專家被請來研究這一情況，他的結(jié)論是，對李蘭來說，銷售部經(jīng)理一職不是她所希望的，她不會賣力工作以祈求成功。請問：管理專家為什么會得出這一結(jié)論？ 案例 布拉德利服裝公司的激勵

艾麗斯?約翰遜（Alice Johnson）是布拉德利服裝公司（婦女服裝和衣著用品的生產(chǎn)者）的人事經(jīng)理，她剛從一個管理開發(fā)研究班回來，在那里對激勵和特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當(dāng)注意。她為馬斯洛的清晰的需要層次和赫茨伯格的激勵因素和保健因素理論所感動，認(rèn)為這個公司可以立即實(shí)際運(yùn)用它們。她欣賞這兩種激勵方法簡單易用，并且覺得公司的工資和薪水水平在本行業(yè)中間已是最好的了。她相信，公司應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵因素上。結(jié)果她說服公司的執(zhí)行委員會，去著手制訂了關(guān)于強(qiáng)調(diào)表彰、提升、更大的個人責(zé)任、成就并使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計(jì)劃。計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)幾個月之后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果并不如她所期望的那樣。

服裝設(shè)計(jì)人員對計(jì)劃的反應(yīng)好象并沒有引起熱情。有些人覺得他們已經(jīng)有了一個挑戰(zhàn)性工作了，他們的成就感已由他們超過銷售定額實(shí)現(xiàn)了，他們的傭金支票就是對他們的表彰。并且對他們來說，所有這些新計(jì)劃都是浪費(fèi)時(shí)間。裁剪員、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人隨新計(jì)劃的實(shí)行而受到表彰，反應(yīng)良好；但是另外一些人則認(rèn)為是管理人員的詭計(jì)，要讓他們更加拚命工作而不增加任何工資。他們工會的企業(yè)代表同后面那些人的意見一致，公開批評這些計(jì)劃。

反應(yīng)是如此的懸殊，約翰遜女士受到公司最高層主管人員的不少批評，他們以為被一個過度熱心的人事經(jīng)理所欺騙了。

（1）你認(rèn)為這個計(jì)劃為什么會引起這么多的爭議？（2）如果你是約翰遜女士，你會做些什么？

三、領(lǐng)導(dǎo)理論

現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)理論可分為三類：性格理論；行為理論；權(quán)變理論

（一）性格理論

研究領(lǐng)導(dǎo)者的個性對領(lǐng)導(dǎo)有效性的影響。

研究方法：找出好的領(lǐng)導(dǎo)者與差的領(lǐng)導(dǎo)者、非領(lǐng)導(dǎo)者之間在個性特征方面的差異，再考察某個領(lǐng)導(dǎo)者是否具備這些特征，就可斷定他是不是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。吉賽利的研究：P354 ?性格理論自40年代后逐漸被放棄，原因是：性格難以測量；所得結(jié)論不一致；沒有考慮被領(lǐng)導(dǎo)者的情況等。

?性格理論并非一無是處，一些研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者的才智、廣泛的社會興趣、強(qiáng)烈的成就欲、對員工的關(guān)心尊重等確實(shí)與領(lǐng)導(dǎo)成效有密切關(guān)系。

（二）行為方式理論

出發(fā)點(diǎn)： 內(nèi)在特征 外在行為，依據(jù)行為方式可以對領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行分類。實(shí)際意義：

如果性格理論成功，可以指導(dǎo)組織為正式領(lǐng)導(dǎo)崗位選拔正確的人員；

如果行為理論成功，可找出領(lǐng)導(dǎo)成效的關(guān)鍵因素，從而通過訓(xùn)練使人們成為領(lǐng)導(dǎo)者。但至今還沒有一種行為理論能取得真正意義上的成功。

1、三分法------權(quán)威式、民主式、放任式 懷特、李皮特提出。

2、領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流（以領(lǐng)導(dǎo)人為中心 以下屬為中心）坦南鮑姆和施密特提出。

3、利克特的理論------“以工作為中心”和“以員工為中心” 并假設(shè)了四種管理方法：P358

4、二維構(gòu)面理論------“關(guān)懷”和“定規(guī)”

俄亥俄州立大學(xué)的研究，形成四種基本的領(lǐng)導(dǎo)方式：P360

5、管理方格理論------“關(guān)心生產(chǎn)”和“關(guān)心人”

布萊克和穆頓提出。實(shí)際上可看作是二維構(gòu)面理論的延伸。其中有五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：P361

6、雷定的三維構(gòu)面理論 三維構(gòu)面是：（1）任務(wù)導(dǎo)向；（2）關(guān)系導(dǎo)向；（3）領(lǐng)導(dǎo)效能 結(jié)論：四種領(lǐng)導(dǎo)方式中每一種都可能有效或缺乏效能。P364

7、阿吉里斯的不成熟-----成熟理論

有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助員工從不成熟轉(zhuǎn)變到成熟狀態(tài)。P359 *** 行為理論在確定領(lǐng)導(dǎo)行為類型與成功的績效之間的一致性關(guān)系上很不成功。該理論缺乏對影響成功與失敗的情景因素的考慮。

（三）權(quán)變理論

討論領(lǐng)導(dǎo)效能，必須考慮人的動機(jī)、態(tài)度及環(huán)境影響等。

1、菲德勒模型(Fred E Fiedler)領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性取決于各種因素的相互作用，其中最主要的三個因素： 1）職位權(quán)力：實(shí)際影響下屬的能力（獎勵、提升、工作分配、解雇等）2）任務(wù)結(jié)構(gòu)：是否明確，即任務(wù)的結(jié)構(gòu)化、程序化程度。

3）上下級關(guān)系：是否得到下屬的尊重、信任、愛戴。相互信任、喜歡的程度越高，領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就越大。

同時(shí)，將三種因素組合成8種類型：P366，認(rèn)為在最有利和最不利的情況下，任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)方式較為有效。而在其它情況下，關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)方式較有效。

2、豪斯的途徑----目標(biāo)理論（Robert House）

領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是指導(dǎo)、支持、幫助下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)并確保這些目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致。

3、赫塞、布蘭查德的情景理論（Paul Hersey & Kenneth Blanchard）建立在管理方格理論和不成熟----成熟理論基礎(chǔ)上。成熟度：自覺性、工作能力、承擔(dān)責(zé)任的愿望 高（參與式）（說服式）關(guān) 低工作 高工作 系 高關(guān)系 高關(guān)系 行

為 低工作 高工作 低關(guān)系 低關(guān)系

（授權(quán)式）（命令式）低 任務(wù)行為 高

成熟度： 成熟 不成熟

（四）領(lǐng)導(dǎo)方法與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)（略）案例 領(lǐng)導(dǎo)方式的確定

某廠的供銷部由供應(yīng)科、銷售科、車隊(duì)、倉庫、廣告制作科組成。當(dāng)A調(diào)任該部經(jīng)理時(shí)，聽到不少人反映廣告制作科、倉庫管理科遲到早退現(xiàn)象嚴(yán)重，勞動紀(jì)律很差，工作效率低。雖然經(jīng)過多次批評教育，成效不大，群眾反映很大。為了做好領(lǐng)導(dǎo)工作，A經(jīng)理對這二個科室進(jìn)行了調(diào)查分析，情況如下：

?文化水平及修養(yǎng)：廣告制作科的員工全是大專以上文化程度，平時(shí)工作認(rèn)真，干勁大，但較散漫；倉庫管理科的員工文化程度普遍較低，思想素質(zhì)較差。

?工作性質(zhì)：廣告制作是創(chuàng)造性工作，工作具有獨(dú)立性，好壞的伸縮性也較大，難于定量考核工作量；倉庫管理科是程序化工作，內(nèi)容固定，且必須嚴(yán)格規(guī)章制度執(zhí)行，工作量可以定量考核。

?工作時(shí)間：廣告制作工作有較強(qiáng)的連續(xù)性，不能以8小時(shí)來衡量，有時(shí)完成一項(xiàng)工作光靠上班8小時(shí)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的；而倉庫管理8小時(shí)內(nèi)的工作是關(guān)鍵，上下班的準(zhǔn)時(shí)性、工作時(shí)間不能隨意離開崗位是十分重要的，否則就會影響正常的收發(fā)貨物，有的還會直接影響車間的正常生產(chǎn)。

?廣告制作科的員工工作責(zé)任心強(qiáng)，有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識，有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和獲得成功的欲望，工作熱情較高；倉庫管理科的員工由于工作環(huán)境分散，工作單調(diào)，員工積極性不高。請問：根據(jù)以上情況，你認(rèn)為A經(jīng)理對這二個部門應(yīng)如何實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)？ *** 作業(yè)思考題：

1．你是如何理解領(lǐng)導(dǎo)工作的？

2．何為非正式溝通？有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？管理上有哪些對策？ 3．簡述弗魯姆期望理論的主要內(nèi)容。

4．如果你要為公司開發(fā)一種獎金制度，你將應(yīng)用哪些理論作為依據(jù)？請解釋。5．你認(rèn)為在研究領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性時(shí)，應(yīng)著重考慮哪些因素？ 6．什么是激勵？如何進(jìn)行有效的激勵？ 第七章 控制工作

一件事情，無論計(jì)劃做得多么完美，如果沒有令人滿意的控制系統(tǒng)，在實(shí)施過程中仍然會出問題。

一、控制的概念 找偏、糾偏。

即監(jiān)督各項(xiàng)活動按計(jì)劃進(jìn)行并糾正各種偏差的過程。

? 控制的概念來源于自然科學(xué)，但其原理完全適用于管理活動。

? 控制是每一位主管人員的職責(zé)。即使說制定標(biāo)準(zhǔn)的工作可以由計(jì)劃人員來做，收集信息、分析偏差的工作可以由財(cái)務(wù)人員、統(tǒng)計(jì)人員、銷售人員來做，但采取糾正措施的工作必須由主管人員來做，因?yàn)樗麄儗M織目標(biāo)和計(jì)劃承擔(dān)責(zé)任。? 控制工作的必要性： 環(huán)境的不確定性 組織活動的復(fù)雜性

管理失誤的不可避免性：認(rèn)識并糾正錯誤是管理水平提高的標(biāo)志。? 完善的控制系統(tǒng)有助于授權(quán)

二、控制的基本過程

1、確定標(biāo)準(zhǔn)------控制的依據(jù)

控制的目的是為了保證計(jì)劃及組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此標(biāo)準(zhǔn)必須從計(jì)劃中產(chǎn)生，計(jì)劃必須先于控制。

? 標(biāo)準(zhǔn)的形式：目標(biāo)、預(yù)算、程序、定額、???

如：麥當(dāng)勞公司的工作標(biāo)準(zhǔn)：顧客進(jìn)餐館后三分鐘內(nèi)服務(wù)員必須迎上前去接待顧客；事先準(zhǔn)備好的漢堡包必須在五分鐘內(nèi)熱好供應(yīng)顧客；服務(wù)員必須在顧客離開后五分鐘內(nèi)把餐桌打掃干凈。

? 有標(biāo)準(zhǔn)比沒有標(biāo)準(zhǔn)好，最好有明確、量化的標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn)必須準(zhǔn)確、合理。?

2、評定活動成效

將實(shí)際工作情況與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，找出差異，分析原因，作出評估。?關(guān)鍵：收集信息。------信息反饋與報(bào)告系統(tǒng)（要求：準(zhǔn)確、及時(shí)、可靠、適用）

?形式：個人的觀察、統(tǒng)計(jì)報(bào)告、口頭匯報(bào)、書面報(bào)告等。?定義可接受的偏差范圍： 允許上限 標(biāo)準(zhǔn) 可接受 偏差范圍 允許下限 t

3、采取糾正措施

改進(jìn)實(shí)際績效：改進(jìn)工作方法、組織和領(lǐng)導(dǎo)工作、人事調(diào)整等。修訂標(biāo)準(zhǔn)：即原有計(jì)劃不合理或環(huán)境已發(fā)生很大變化。

?前饋控制：預(yù)計(jì)可能的輸出結(jié)果來預(yù)先調(diào)整輸入量，既控制原因而非控制結(jié)果。是最好也是最難的控制方式。

如：提前招聘員工、適時(shí)增加原材料庫存 ?現(xiàn)場控制：主要為基層管理人員采用。?反饋控制：根據(jù)輸出結(jié)果來調(diào)整輸入，是最常用的控制方式。最終成果或中間成果（季度、月度檢查）2．間接控制：控制活動的過程和結(jié)果。直接控制：控制承擔(dān)活動任務(wù)的人。（假設(shè)：合格的管理者出的差錯少！）

四、控制系統(tǒng)的機(jī)能障礙

1．標(biāo)準(zhǔn)不合理：如重?cái)?shù)量輕質(zhì)量

2．僵硬地執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)：如注重經(jīng)費(fèi)使用限額，忽視經(jīng)費(fèi)使用的效果；

[例]：拉里?博弗撥打達(dá)拉斯急救部門的電話，要求幫助他呼吸困難的繼母。他已經(jīng)與護(hù)士兼出診大夫比莉?米利克在電話中爭論了15分鐘，其原因是他無法將他的繼母叫到電話機(jī)前說話。他告訴米利克護(hù)士，他的繼母在臥室并且不能說話了，而米利克堅(jiān)持說條例規(guī)定，她必須親自與病人交談后才能決定是否真的屬于急診。博弗一再強(qiáng)調(diào)他的繼母已不能說話，并請求米利克護(hù)士派一輛救護(hù)車來，而米利克則堅(jiān)定地要求與他繼母通話之后才能派救護(hù)車。在走投無路的情況下，經(jīng)過15分鐘的爭吵博弗不得不掛斷電話，他的繼母已經(jīng)死了。3．注重活動過程而不是結(jié)果：人們就會在活動過程上花費(fèi)時(shí)間，使之看起來不錯。4．篡改控制數(shù)據(jù)：拖延、隱瞞、篡改數(shù)據(jù)，使之對其有利。或制造假象，如“一切正常”

五、控制的方法

1．預(yù)算控制：經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算。------零基預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算 2．非預(yù)算控制：

?觀察：最古老、最直接的控制方式，能獲得第一手資料

?報(bào)告：統(tǒng)計(jì)報(bào)告、口頭匯報(bào)、書面報(bào)告；周、旬、月、季度報(bào)告 ?比率分析：財(cái)務(wù)比率、經(jīng)營比率、盈虧分析

?程序控制：決策程序、審批程序、作業(yè)程序等、計(jì)劃評審技術(shù) *** 作業(yè)思考題：

1．什么是控制？控制的基本過程是怎樣的？ 2．控制在管理職能中處于什么樣的地位？ 第八章 計(jì)劃的基礎(chǔ)

1． 計(jì)劃的定義-------計(jì)劃 是一個確定目標(biāo)和評估實(shí)現(xiàn)了佳方式的過程。

正式計(jì)劃。

非正式計(jì)劃。

2． 計(jì)劃的目的：指出方向。減少變化沖擊。

盡可能減少浪費(fèi)和冗余。設(shè)上標(biāo)準(zhǔn)以利于進(jìn)行控制。3． 計(jì)劃和債效

計(jì)劃與債效關(guān)系 1.一般地說，正式計(jì)劃通常與更高的利潤，更高的資產(chǎn)報(bào)酬率及其他積極的財(cái)務(wù)成果的聯(lián)系。

2.高質(zhì)量的計(jì)劃過程和適當(dāng)?shù)膶?shí)施過程比泛泛的計(jì)劃更可以導(dǎo)致較高的債效。

3.凡是正式計(jì)劃來能導(dǎo)致高債效的情況，一般都是因?yàn)榄h(huán)境的原因。4． 對計(jì)劃存在著的誤解 1．不準(zhǔn)確的計(jì)劃是在浪費(fèi)管理當(dāng)局的時(shí)間 2． 計(jì)劃消除變化 3．計(jì)劃降低靈活性 5．計(jì)劃的類型：

①以計(jì)劃的廣度分：戰(zhàn)略性計(jì)劃 應(yīng)用于整體組織，為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃。

作業(yè)計(jì)劃 規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃。

②計(jì)劃的時(shí)間框架分：短期計(jì)劃 長期計(jì)劃

③計(jì)劃的明確性分：具體性計(jì)劃 具有明確的目標(biāo)，不存在模棱兩可，沒有容易引起誤解的問題的計(jì)劃。

指導(dǎo)性計(jì)劃 只規(guī)定一些一般的方針，指出重點(diǎn)但不限定具體目標(biāo)上或是特定的行動成果上。

當(dāng)環(huán)境的不確定很高，以及當(dāng)組織處于生命周期的形成階段或衰退階段或衰退階段時(shí)，指導(dǎo)必計(jì)劃與具體性計(jì)劃更可取。6． 計(jì)劃的權(quán)變原因： 基層管理者作業(yè)計(jì)劃 ①．組織的層次 基層管理者戰(zhàn)備計(jì)劃

②．組織的生命周期 幼年期指導(dǎo)性計(jì)劃，短期計(jì)劃

成年期具體計(jì)劃，長期計(jì)劃

衰退期指導(dǎo)性計(jì)劃，短期計(jì)劃

③．環(huán)境的不確定性程度： 環(huán)境的不確定性越大，計(jì)劃更應(yīng)當(dāng)是指導(dǎo)性的，計(jì)劃期限也應(yīng)更短。

④．未來許諾的期限：管理者的計(jì)劃應(yīng)當(dāng)延伸到足夠遠(yuǎn)，以便在此期限中能夠?qū)崿F(xiàn)當(dāng)前的許諾，計(jì)劃對太長的期限 和太短的期限都是無效的。7．計(jì)劃的基礎(chǔ) 目標(biāo)

①． 目標(biāo)：指期望的成果，這些成果可能是個人的、小組的、或整個組織努力的結(jié)果。②． 時(shí)示的作用：目標(biāo)為所管理決策指明了方向，并且人微言輕標(biāo)準(zhǔn)可用來衡量實(shí)際的債效。③． 目標(biāo)的多重性：所有組織的目標(biāo)都是多重的，沒有一種單一的衡量尺度能有效地評價(jià)一個組織是否成功地履行 了它使命。④． 真實(shí)的目標(biāo)與宣稱目標(biāo)

⑴．宣稱的目標(biāo)：一個組織對其目標(biāo)的官方陳述；是要使公眾相信該組織打算做什么。真實(shí)目標(biāo)：

⑵．兩者關(guān)系：一個組織宣稱的目標(biāo)也許并非其真正的目標(biāo)，因?yàn)楣芾懋?dāng)局可能想告訴人們他們想聽的事情，也因?yàn)樾家惶滓阎模菀桌斫獾哪繕?biāo)比解釋實(shí)際的多重目標(biāo)要簡單得多。

⑤．傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)方法：

1．主題：目標(biāo)由組織的最高管理者設(shè)立，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個層次上。2.特點(diǎn)：是一種單向的過程：由上級給下級規(guī)定目標(biāo)，這種傳統(tǒng)方式假定最高管理者最了解的應(yīng)當(dāng)什么目標(biāo)，因?yàn)橹挥兴芩朴^組織的全貌。

3．缺點(diǎn)：目標(biāo)在處在自上而下分解過程中，喪失了清晰性和一致性。⑥．目標(biāo)管理（MBO）

1．主題：目標(biāo)由下級與上同共同決定，并且定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，而獎勵則是根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。

2．特點(diǎn)：MBO通過一種專門設(shè)計(jì)的過程目標(biāo)具有可操作性，這種過程一般接下級地將目標(biāo)分解到組織的各個單位，其目標(biāo)轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最終結(jié)果是一個目標(biāo)的層次結(jié)構(gòu)。3． 共同要素： 明確目標(biāo)。

參與決策。

規(guī)定期限。

反饋債效。

4．步驟： 1.約定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略。2．在經(jīng)營單位和職能部門之間分配主要的目標(biāo)。3．單位管理與其上同一道合作具體目標(biāo)。

4．在部門成員的合作下將具體目標(biāo)落實(shí)到最個人頭上。5．管理者與下級共同判定行動計(jì)劃并達(dá)成協(xié)議。6．實(shí)施行動計(jì)劃。

7．定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)人員反饋結(jié)果。8．通過基于債效的獎勵強(qiáng)化目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)

5．MBO的作用：MBO將目標(biāo)人微言輕一個激勵因素，讓人們確切了解對他們的期望，使他們參與自身目標(biāo)的設(shè)立過程，將他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展不斷地反饋給他們，以及根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的情況對他們進(jìn)行獎勵，這些因素增強(qiáng)了MB0的激勵作用。2．戰(zhàn)略管理層次：

①． 公司層戰(zhàn)略：尋求確定組織應(yīng)從事的事業(yè)組合。②． 事業(yè)層戰(zhàn)備：設(shè)計(jì)怎么在每一種事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)競爭。

⑴．戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）

代表一種單一的事業(yè)或相關(guān)的事業(yè)組合，每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位應(yīng)有自己獨(dú)特的使 命和競爭對手，這使得每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位有自己獨(dú)立組織的其它單位的戰(zhàn)略。

⑵．劃分事業(yè)單位原則 1.每一個事業(yè)單位服務(wù)于一種明確定義的產(chǎn)品細(xì)分市場，并具有明確定義的戰(zhàn)略。

2．事業(yè)組合中的每一個事業(yè)單位按照自身的能力 和競爭需要開發(fā)自己的戰(zhàn)略。3．必須與整體組織的能力和需要保持一致。

③． 職能層戰(zhàn)略：設(shè)計(jì)職能部門怎么支持事業(yè)層戰(zhàn)略 4． 戰(zhàn)略管理過程（步驟）

①． 確定組織當(dāng)前的宗旨，目標(biāo)和戰(zhàn)略。②． 分析環(huán)境。

③． 發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅。④． 分析組織的資源。⑤． 識別優(yōu)勢和架勢。

⑴．與眾不同的能力

決定為組織的競爭武器的獨(dú)特技能和資源。

⑵．步驟5關(guān)鍵部分：理解組織的文化和力量及它們賦于管理當(dāng)局人責(zé)任。⑥． 重新評價(jià)組織的宗旨和目標(biāo)

SWOT 把對組織的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅的分析結(jié)合在一起以便發(fā)掘組織可能發(fā)掘的細(xì)分市場。

⑦． 制定戰(zhàn)略。⑧． 實(shí)施戰(zhàn)略。⑨． 評價(jià)結(jié)果（控制）。5． 公司層戰(zhàn)略框架： ①． 總戰(zhàn)略框架

⑴ 穩(wěn)定性戰(zhàn)略

很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)包括持續(xù)地向同類型的確定提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報(bào)酬率記錄。

⑵．增長性戰(zhàn)略

提高組織經(jīng)營的層次，增長可通過直接擴(kuò)展，合并同業(yè)企業(yè)或多方面經(jīng)營的方式實(shí)現(xiàn)。⑶．收編戰(zhàn)略

減小經(jīng)營規(guī)律規(guī)模或是多元化經(jīng)營范圍。⑷．組合戰(zhàn)略

同時(shí)實(shí)行兩種或多樣戰(zhàn)略。②． 公司業(yè)務(wù)組合矩陣：

⑴． BCG矩陣：橫軸代表市場份額份額；縱軸表示預(yù)計(jì)的市場增長 ⑵．

第二篇：《管理學(xué)》周三多主編考試參考（推薦）

管理學(xué)習(xí)題及答案

一、概念題

1、概念技能

概念技能是指產(chǎn)生新想法并加以處理，以及將關(guān)系抽象化的思維能力。

2、精益管理

所謂精益思想，就是根據(jù)客戶需求定義企業(yè)的生產(chǎn)價(jià)值，按照價(jià)值流組織全部生產(chǎn)活動，使要保留下來的、創(chuàng)造價(jià)值的各個活動流動起來，讓用戶的需要拉動生產(chǎn)，而不是把生產(chǎn)硬推給用戶，暴露出價(jià)值流中所隱藏的muda，不斷完善，達(dá)到盡善盡美。

3、流程再造

業(yè)務(wù)流程再造對許多傳統(tǒng)的組織構(gòu)造原則提出了挑戰(zhàn)，將流程推到管理流程表的前列。通過重新設(shè)計(jì)流程，可以在流程績效的改善上去的飛躍，激發(fā)和增進(jìn)企業(yè)的競爭力。

4、核心資源

所謂核心資源是指由價(jià)值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的資源，他是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源。

5、核心能力

核心能力是組織內(nèi)的集體知識和集體學(xué)習(xí)，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力。一項(xiàng)能力可以界定為企業(yè)的核心能力，其必須滿足一下幾個條件：1）、不是單一技術(shù)和技能，而是一簇相關(guān)技術(shù)和技能的整合。2）、不是物理性資產(chǎn)。3）必須能創(chuàng)造顧客能看的關(guān)鍵價(jià)值。4）與對手相比，競爭上具有獨(dú)特性。5）超越特定的產(chǎn)品或部門范疇從而為企業(yè)創(chuàng)造同向新市場的通道。

6、組織結(jié)構(gòu)

所謂組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所做的制度安排。

7、管理幅度

管理幅度也成組織幅度，是指組織中上級主管能夠有效的指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。

8、管理層次

由于組織任務(wù)存在遞減性，從最高層的主管和最底的基層具體工作人員之間就形成了一定的層次，這種層次就成為組織層次。

9、集權(quán)

集權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層次系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說下級機(jī)構(gòu)和部門只能依據(jù)上級的決定、命令和知識辦事，一切行動必須服從上級指揮。

10、分權(quán)

指決策指揮權(quán)在組織層次系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。

11、授權(quán)

組織內(nèi)部為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級。

12、組織變革

組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化，及時(shí)明確組織活動的內(nèi)容或重點(diǎn)，并據(jù)此對組織中的崗位、機(jī)構(gòu)（崗位的組合）以及結(jié)構(gòu)（機(jī)構(gòu)間的權(quán)力配置）進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)組織發(fā)展的要求。

13、組織沖突

是指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價(jià)值觀等方面的不一致性所導(dǎo)致的彼此相抵觸、爭執(zhí)或攻擊的行為。

14、組織文化

一般而言文化有廣義和狹義：廣義的文化是指人類在在社會歷史實(shí)踐過程中創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的組合。其中物質(zhì)文化可稱為“器的文化和硬文化”，精神文化可稱為軟文化。

15、正強(qiáng)化

所謂正強(qiáng)化，就是獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

16、負(fù)強(qiáng)化

所謂負(fù)強(qiáng)化，就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為而消弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。

17、工作激勵

工作激勵是指通過分配適當(dāng)?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)員工內(nèi)在的工作熱情。

18、成果激勵

成果激勵是指在正確評估工作成果的基礎(chǔ)上給員工以合理的獎懲，以保證員工行為的良性循環(huán)。

19、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力就是指影響他人的能力，在組織中就是指排除各種障礙完成任務(wù)，達(dá)到目標(biāo)的能力。

20、法定性權(quán)力

是由個人在組織中的職位決定的，個人由于被任命擔(dān)任某一職位，因而獲得了相應(yīng)的法定權(quán)力和權(quán)威地位。

21、感召性權(quán)力

感召性權(quán)力是由于領(lǐng)導(dǎo)者擁有吸引別人的個性、品德、作風(fēng)而引起人們的認(rèn)同、欣賞、欽佩、羨慕而自愿的追隨和服從他。

22、非正式組織

企業(yè)成員在共同工作的過程中，相互間必然產(chǎn)生共同的感情、態(tài)度和傾向，形成共同的行為準(zhǔn)則和慣例。

23、溝通

溝通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在兩個或兩個以上的各人或群體中傳遞或交換的過程，目的是通過相互間的理解與認(rèn)同來使各人和群體間的認(rèn)知以及行為而相互適應(yīng)。

24、團(tuán)隊(duì)溝通

團(tuán)隊(duì)溝通是指組織中以工作團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)單位進(jìn)行信息交流和傳遞的方式。

25、管理創(chuàng)新

企業(yè)管理創(chuàng)新就是不斷根據(jù)市場和社會變化，重新調(diào)整人才、資本和科技要素，以知識創(chuàng)新適應(yīng)市場，滿足市場需求，同時(shí)達(dá)到自身的效益和社會責(zé)任的日標(biāo)的過程。這個過程也就是管理本身的過程，即管理過程就是知識創(chuàng)新的過程，管理就是創(chuàng)新

二、簡答題

1、組織中管理者需要扮演哪幾種角色

人際角色、信息角色額、決策角色、2、管理的主要職能是什么

決策與計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新

3、管理者需要哪些技能

技術(shù)技能、人際技能、概念技能

4、泰羅的“差別計(jì)件工資制”的主要特征

其主要內(nèi)容包括：通過時(shí)間和動作研究來制定有科學(xué)依據(jù)的工作定額；實(shí)行差別計(jì)件工資制

來鼓勵工人完成或超額完成工作定額；所謂差別計(jì)件工資制是指計(jì)件工資率隨完成定額的程度而上下浮動；工資支付對象是工人而不是職位，即根據(jù)工人的實(shí)際工作表現(xiàn)而不是根據(jù)工作類別來支付工資。

5、甘特的“計(jì)件獎勵工資制”

即對于超額完成定額的工人，除了支付給他日工資，超額部分還以計(jì)件方式發(fā)給他獎金；對于完不成定額的工人，工程只支付給他日工資。

6、評價(jià)泰羅的“差別計(jì)件工資制”和甘特的“計(jì)件獎勵工資制”

7、崇尚道德的企業(yè)管理具有哪些典型的特征

合乎道德的管理不僅把遵守道德規(guī)范視作組織獲取利益的一種手段，而且更把其實(shí)做組織的一項(xiàng)責(zé)任；合乎道德的管理不僅從組織自身角度更應(yīng)從社會整體角度看問題；合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相關(guān)者的利益，善于處理組織與利益相關(guān)者的關(guān)系，也善于處理管理者與一般員工及一般員工內(nèi)部的關(guān)系；合乎都得管理不僅把人看做手段，更把人看做目的；合乎道德的管理超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就；合乎道德的具有自律的特征；以組織的價(jià)值觀為行為導(dǎo)向。

8、巴納德組織理論的經(jīng)理人員的職能是怎樣定義的建立并維護(hù)一個信息系統(tǒng)；使組織中每個人都能做出貢獻(xiàn)；明確組織的目標(biāo)

9、梅奧人際關(guān)系學(xué)說的主要貢獻(xiàn)

工人是社會人，而不是經(jīng)紀(jì)人；企業(yè)中存在著非正式性組織；生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。

10、系統(tǒng)管理理論的主要內(nèi)容

是指運(yùn)用系統(tǒng)理論中的范疇、原理，對組織中的管理活動和管理過程，特別是組織結(jié)構(gòu)和模式進(jìn)行分析的理論。組織是一個系統(tǒng)，是由相互聯(lián)系、相互依存的要素構(gòu)成的。系統(tǒng)在一定的環(huán)境下生存，與環(huán)境進(jìn)行物質(zhì)、能量和信息的交換。運(yùn)用系統(tǒng)觀點(diǎn)來考察管理的基本職能，可以提高組織的整體效率，使管理人員不至于只重視某些與自己有關(guān)的特殊職能而忽視了大目標(biāo)，也不至于忽視自己在組織中的地位和作用。

11、全面質(zhì)量管理的本質(zhì)特征

本質(zhì)是由顧客需求和期望驅(qū)動企業(yè)持續(xù)不斷改善管理理念，它包括以下幾個要點(diǎn)：關(guān)注顧客、注重持續(xù)改善、關(guān)注流程、精確測量、授權(quán)于員工。

12、學(xué)習(xí)型組織中領(lǐng)導(dǎo)者的角色

所謂學(xué)習(xí)型組織是指具有持續(xù)不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)和變革能力的組織，管理者的職責(zé)是調(diào)動別人、授權(quán)別人。領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師、仆人、教師。他們負(fù)責(zé)建立一種組織，能夠讓其他人不斷增進(jìn)了解復(fù)雜性、愿景和改善共同心智模式的能力，也就是領(lǐng)導(dǎo)者要對組織的學(xué)習(xí)負(fù)責(zé)。

13、提升員工道德修養(yǎng)的主要途徑有哪些

挑選搞到的素質(zhì)的員工、建立道德守則和決策原則、管理者在道德方面要領(lǐng)導(dǎo)員工、設(shè)定工作目標(biāo)、對員工進(jìn)行道德教育、對績效進(jìn)行全面評價(jià)、進(jìn)行獨(dú)立的社會審計(jì)、提供正式的保護(hù)機(jī)制。

14、組織設(shè)計(jì)原則

專業(yè)化分工的原則、統(tǒng)一指揮的原則、控制幅度的原則、權(quán)責(zé)對等原則、柔性經(jīng)濟(jì)原則

15、影響組織設(shè)計(jì)的因素

環(huán)境的影響、戰(zhàn)略的影響、技術(shù)與組織的規(guī)模

16、管理幅度與管理層級的關(guān)系

組織層級受到組織規(guī)模和組織幅度的影響，她與組織規(guī)模呈正比，組織規(guī)模越大，包括的人員越多，組織工作也月復(fù)雜，則層級也就越多，在組織規(guī)模已確定的條件下，組織層級與組織幅度成反比，即上級直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬越多，組織層級就越少，反則越多。

17、有效授權(quán)的要素

信息共享、提高授權(quán)對象的知識與技能、充分放權(quán)、獎勵績效

18、授權(quán)的原則

重要性原則、適度原則、權(quán)責(zé)一致原則、極差授權(quán)原則

19、組織變革外部環(huán)境的動因

宏觀社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、科技進(jìn)步的影響、環(huán)境資源的影響、競爭觀念的改變

20、組織變革內(nèi)部環(huán)境的動因

組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求、保障信息暢通的要求、克服組織低效率的要求、快速決策的要求、提高組織整體管理水平的要求

21、組織變革的類型

戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導(dǎo)性變革、以人為中心的變革

22、組織變革的目標(biāo)

提高組織的環(huán)境適應(yīng)性、提高管理者的環(huán)境適應(yīng)性、提高員工的環(huán)境適應(yīng)性

23、組織變革的主要內(nèi)容

人員變革、結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)與任務(wù)變革

24、如何有效地避免組織沖突

首先需要強(qiáng)調(diào)組織整體目標(biāo)的一致性，同時(shí)需要制定更高的行動目標(biāo)并加強(qiáng)團(tuán)體之間的溝通聯(lián)系，特別是要注意信息的反饋。

25、組織文化的主要特征

超個體的獨(dú)特性、相對穩(wěn)定性、融合繼承性、發(fā)展性

26、組織文化的結(jié)構(gòu)

淺層次的精神層、表層的制度系統(tǒng)、顯現(xiàn)層的組織文化載體

27、組織文化的核心內(nèi)容是什么

組織的價(jià)值觀、組織精神、倫理規(guī)范

28、組織文化的功能

整合功能、適應(yīng)功能、導(dǎo)向功能、發(fā)展功能、持續(xù)功能

29、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的主要來源

法定性權(quán)力、獎賞性權(quán)力、懲罰性權(quán)力、感召性權(quán)力、專長性權(quán)力

30、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論的主要觀點(diǎn)

該理論認(rèn)為各種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部與內(nèi)部因素的綜合作用體，具體化三個方面：即職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級關(guān)系。

31、五、論述題

依據(jù)考試范圍所涉及的相關(guān)理論，論述企業(yè)當(dāng)前所面臨的主要問題、熱點(diǎn)問題。樣題：企業(yè)如何承擔(dān)社會責(zé)任

企業(yè)如何承擔(dān)社會責(zé)任

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們認(rèn)識到企業(yè)需要承擔(dān)社會責(zé)任，而企業(yè)也認(rèn)識到，承擔(dān)一定的社會責(zé)任會使企業(yè)更有效率。

以下是我對企業(yè)如何承擔(dān)社會責(zé)任的一些看法。

首先，企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)并履行好經(jīng)濟(jì)責(zé)任，創(chuàng)造出更多的財(cái)富，履行好企業(yè)最基本的責(zé)任。而當(dāng)下中國企業(yè)最迫切要做就是在國家整個社會轉(zhuǎn)型的大潮中實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身產(chǎn)業(yè)升級。尤其

是要抓住機(jī)遇，提升國內(nèi)企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)鏈分工上的地位，增加企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)、終端零售等高利潤環(huán)節(jié)的影響；同時(shí)對原料采集、訂單處理、物流運(yùn)輸、批發(fā)等環(huán)節(jié)進(jìn)行整合壓縮。降低企業(yè)運(yùn)營成本，提高企業(yè)運(yùn)行效率。此外，隨著經(jīng)濟(jì)社會的快速發(fā)展，人們的消費(fèi)習(xí)慣變化加快，企業(yè)要對整個供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，提高企業(yè)對市場的反應(yīng)速度，縮短反應(yīng)時(shí)間。其次，企業(yè)要積極承擔(dān)法律責(zé)任。遵守法律、法規(guī)，包括環(huán)境保護(hù)法、消費(fèi)者權(quán)益法和勞動保護(hù)法。不得逃稅、漏稅、非法避稅。遵從合同、履行義務(wù)、誠信經(jīng)營、合法經(jīng)營。最后，企業(yè)要承擔(dān)生態(tài)和倫理責(zé)任。一方面，企業(yè)在運(yùn)營時(shí)要充分考慮社會成本，堅(jiān)持走可持續(xù)發(fā)展道路，曾強(qiáng)企業(yè)的長期盈利能力。另一方面，企業(yè)應(yīng)在進(jìn)行生產(chǎn)和提供服務(wù)時(shí)要充分考慮可能產(chǎn)生的外部性，減少對民眾造成的消極影響，同時(shí)也要加強(qiáng)管理保證企業(yè)內(nèi)部員工的安全和福利。加速技術(shù)升級和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，大力發(fā)展綠色產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)在環(huán)保意義上的代內(nèi)公平和代際公平。

第三篇：周三多的管理學(xué)筆記和詳細(xì)課件

周三多的管理學(xué)筆記和詳細(xì)課件

第一章 管理與管理學(xué)的基本問題 【學(xué)習(xí)目標(biāo)】： A.知識點(diǎn)：

1、掌握管理和組織的涵義

2、理解管理的性質(zhì)與特征

3、掌握管理的基本職能

4、掌握管理者的涵義及分類、掌握管理者的角色分配與技能要求

6、了解管理學(xué)的研究內(nèi)容、研究方法和特征 B.技能點(diǎn)：

1、理解并能解釋說明管理的基本概念

2、認(rèn)知并能有意識培養(yǎng)自己的管理素質(zhì)

3、理解并能運(yùn)用管理機(jī)制分析與解決實(shí)際管理問題 【教學(xué)建議】

本章重點(diǎn)是管理的基本概念、職能及管理者的角色分配與技能要求；管理學(xué)的研究內(nèi)容、特征與研究方法可由學(xué)生自學(xué)。講授是主要形式，并以討論及案例分析法加深學(xué)生的理解。【趣味閱讀】

留個缺口給別人 一位著名企業(yè)家在作報(bào)告，一位聽眾問：“你在事業(yè)上取得了巨大的成功，請問，對你來說，最重要的是什么？”

企業(yè)家沒有直接回答，他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，只是并沒有畫圓滿，留下一個缺口。他反問道：“這是什么？”“零”/“圈”/“未完成的事業(yè)”/“成功”，臺下的聽眾七嘴八舌地答道。

他對這些回答未置可否：“其實(shí)，這只是一個未畫完整的句號。你們問我為什么會取得輝煌的業(yè)績，道理很簡單：我不會把事情做得很圓滿，就像畫個句號，一定要留個缺口，讓我的下屬去填滿它。”

管理啟示：留個缺口給他人，并不說明自己的能力不強(qiáng)。實(shí)際上，這是一種管理的智慧，是一種更高層次上帶有全局性的圓滿。給猴子一棵樹，讓它不停地攀登；給老虎一座山，讓它自由縱橫。也許，這就是企業(yè) 管理用人的最高境界。【教學(xué)要點(diǎn)】

一、管理的基本問題

（一）管理的定義

亨利?法約爾：管理就是指計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。彼得?德魯克：管理是指一種以績效責(zé)任為基礎(chǔ)的專業(yè)職能。

赫伯持?A?西蒙：管理就是決策。（美國管理學(xué)家、1978年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者）唐納利：管理指由一個或更多的人來協(xié)調(diào)他人活動，以便收到個人單獨(dú)活動所不能收到的效果而進(jìn)行的各種活動。

泰羅：管理就是“確切地知道你要別人去干什么，并使他用最好的方法去干”。周三多：在社會組織中，為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，以人為中心進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動。芮明杰：管理是對組織的有限資源進(jìn)行有效整合，以達(dá)成組織既定目標(biāo)與責(zé)任的動態(tài)創(chuàng)造性活動。

（1）管理工作的中心是管理其它人，主要目的是通過其它人的收到工作效果。（2）管理通過協(xié)調(diào)其它人的進(jìn)行的。

（3）管理人員必須同時(shí)考慮兩個方面：一是其它人的活動，即其它人的工作；二是其它人，即人們。

管理是指一定組織中的管理者，通過實(shí)施計(jì)劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)與指揮、控制等職能來優(yōu)化配置人、財(cái)、物信息等資源，以有效實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的過程。

（二）管理的性質(zhì)

管理兩重性原理。一方面具有同生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性；另一方面具有同生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系的社會屬性。

（三）管理的基本要素

1、管理主體：管理者（1）管理者的含義 從廣義上講，管理者的含義應(yīng)是泛指所有執(zhí)行管理職能，并對組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)作出實(shí)質(zhì)性貢獻(xiàn)的人。（2）管理者的分類

按管理人員所處的組織層次分①高層管理者②中層管理者③基層管理者 按管理人員所從事的工作領(lǐng)域分①綜合管理人員②專業(yè)管理人員（3）管理者的角色與技能要求 管理者的角色 ①人際角色 ②信息角色 ③決策角色

（4）管理者的技能 ①專業(yè)技能 ②人際技能 ③概念技能

要成為有效的管理者，必須具備上述三種技能，缺一不可。

對于高層管理者，最重要的是概念技能，基層管理者最接近現(xiàn)場，專業(yè)技能格外重要。由于管理者的工作對象是人，因此人際技能對各個層次的管理者來說都是重要的

2、管理客體：被管理者即管理對象。三對象說：人、財(cái)、物。四對象說：人、財(cái)、物、事。

五對象說：人、財(cái)、物、時(shí)間、信息。

六對象說：人、財(cái)、物、時(shí)間、信息、事件。

七對象說：人、財(cái)、物、時(shí)間、空間、信息、事件。

3、管理目標(biāo)：管理目標(biāo)是管理活動預(yù)期達(dá)到的成果。它是管理工作的動因，管理活動的終點(diǎn)，是檢驗(yàn)管理效果的依據(jù)。管理目標(biāo)具有啟動行為、導(dǎo)向行為、調(diào)節(jié)行為、激勵行為和聚合行為的作用。

（四）管理職能

管理職能是管理者對管理對象實(shí)施管理的具體表現(xiàn)形式，即管理者的職責(zé)和功能。整個管理過程就是通過多個不同的管理職能而實(shí)現(xiàn)的。法約爾：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。

1、計(jì)劃

計(jì)劃就是對組織對未來的活動以及為了的資源供給與使用進(jìn)行的一種預(yù)先的籌劃。

2、組織

組織是管理者創(chuàng)建一個有助于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的工作關(guān)系結(jié)構(gòu)，以使組織成員能夠共同工作實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。

3、領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)是指管理者利用所賦予的職權(quán)和自身擁有的權(quán)利去指揮、影響、激勵組織成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作的一門藝術(shù)性很強(qiáng)的管理活動。科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)在管理職能中變得日益重要。

4、控制

控制是監(jiān)視各項(xiàng)活動以保證它們按組織計(jì)劃進(jìn)行并糾正各種重要偏差的過程。是為了保證組織各部門、各環(huán)節(jié)能按預(yù)定的要求運(yùn)作而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

二、管理學(xué)的基本問題

（一）管理學(xué)的研究對象和內(nèi)容

1、從管理學(xué)的二重性出發(fā)，著重從三個方面研究管理學(xué)

（1）生產(chǎn)力方面。主要研究生產(chǎn)力諸要素之間的關(guān)系，即合理組織生產(chǎn)力的問題。

（2）生產(chǎn)關(guān)系方面。主要研究如何正確處理組織中人與人之間的關(guān)系問題。（3）上層建筑方面。主要研究如何使組織內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境相適應(yīng)的問題。

2、著重從歷史的方面研究管理實(shí)踐、思想、理論的形成、演變、發(fā)展，知古鑒今。

3、著重從管理者出發(fā)研究管理過程。

（二）管理學(xué)的學(xué)習(xí)方法

1、了解管理學(xué)學(xué)科的特性，理解全書內(nèi)容。

管理學(xué)是一門新興的、綜合性的應(yīng)用學(xué)科，也是一門藝術(shù)。（1）管理學(xué)是一門新興學(xué)科。

（2）管理學(xué)是一門綜合性的學(xué)科。（3）管理學(xué)是一門應(yīng)用學(xué)科。（4）管理學(xué)是一門藝術(shù)。

2、把握管理學(xué)學(xué)科的體系，逐步深入

3、明確學(xué)習(xí)管理學(xué)的方法，結(jié)合實(shí)際綜合運(yùn)用（1）歸納法，又稱實(shí)證研究（2）演繹法

（3）比較研究法（4）試驗(yàn)研究法 【復(fù)習(xí)思考題】

1.管理的主要目的是什么？請你給出一個管理的定義，看看和書上的有什么不同？

2.有人說研究不研究管理的性質(zhì)對管理本身并沒有什么影響，你認(rèn)為對嗎？為什么？

3.學(xué)院的老師是管理者嗎？以管理職能和管理者角色的觀點(diǎn)進(jìn)行討論。

4.管理者應(yīng)具備哪些基本技能？不同層次的管理者所需要的技能的側(cè)重點(diǎn)有何不同？ 5.現(xiàn)代管理學(xué)的研究內(nèi)容有哪些？

6.某公司李總經(jīng)理在聽完張教授關(guān)于“管理與管理學(xué)”的講課之后，產(chǎn)生了兩個困惑：

①“管理有藝術(shù)性？我在工作中怎么沒發(fā)現(xiàn)？”

②“既然管理學(xué)是不精確的，那它對實(shí)踐還有指導(dǎo)意義嗎？” 你能幫他解決困惑嗎？ 【實(shí)訓(xùn)題】

1.分組就班級的管理現(xiàn)狀進(jìn)行討論，列出班級管理的優(yōu)缺點(diǎn)。

2.組織參觀某一企業(yè)，圍繞管理的基本內(nèi)容訪問相關(guān)管理人員。并做好記錄。

【案例分析】

汽車制造業(yè)的新一代管理者

第二章 管理思想 【教學(xué)要點(diǎn)】

一、我國古代管理思想

（一）內(nèi)圣外王----孔子的管理思想

1、民為本----群體本位的管理著眼點(diǎn)

2、求穩(wěn)定------孔子的管理目標(biāo)

3、中庸之道-----通權(quán)變達(dá)的管理藝術(shù)

4、德治-----言傳身教的管理實(shí)踐

5、孔子的人才管理思想

（二）無為而治------老子的管理思想

1、道：管理原則的不懈追求

2、以人為中心的管理

3、無為而治------老子管理思想的核心

4、軟性管理------無為的管理模式

（三）法治天下------韓非子的管理思想

1、事異備變------韓非子的變革管理思想

2、亂世重典------務(wù)法不務(wù)德的管理路線

3、入多與事功------韓非子的成本效益思想

4、治吏不治民------韓非子的分級管理體制

（四）兵法經(jīng)營------《孫子兵法》的管理思想

1、未戰(zhàn)廟算，以道為首------戰(zhàn)略計(jì)劃思想

2、知已知彼，百戰(zhàn)不殆------信息管理思想

3、因敵制勝，踐墨隨敵------靈活管理思想

4、上兵伐謀，出奇制勝------市場競爭謀略 孫子提出的競爭原則：（1）出奇制勝（2）兵貴神速

（3）將在外，君命有所不受（4）非利不動（5）疾而有徐

二、西方古代管理思想

1、大約在公元前5000年，蘇美爾人創(chuàng)建了一種類似“公司”性質(zhì)的管理機(jī)構(gòu)，來統(tǒng)一管理廟宇，并實(shí)現(xiàn)了把宗教禮儀活動與世俗話動分開各由一名高級祭司負(fù)責(zé)的雙頭控制制度。

2、埃及，則約在公元前5000年到公元前525年間建造了大批的金字塔。

3、古巴比倫人對管理思想的演進(jìn)做出了重大的貢獻(xiàn)。

4、古希臘人倡導(dǎo)民主協(xié)商式的管理，而且古希臘人還利用音樂來規(guī)定工作節(jié)奏，以減輕人的疲勞程度，最終達(dá)到增產(chǎn)增收的目的。

5、古羅馬人推行了集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的統(tǒng)治方式。

6、馬基雅維利(1469—1527)在《佛羅倫薩史》中滲透了大量的管理思想。

三、科學(xué)管理思想的萌芽

1、亞當(dāng)?斯密(1723—1790)的管理思想

2、詹姆士?小瓦特〔1769—1819〕的管理思想

3、羅伯特?歐文(1771—1858)的管理思想。

4、查爾斯?巴貝奇(1792—1871)的管理思想

5、丹尼爾?麥卡拉姆的管理思想

6、亨利?普爾的管理思想

第三章 管 理 理 論 【學(xué)習(xí)目標(biāo)】 A.知識點(diǎn)：

1、了解管理理論發(fā)展的基本過程

2、理解韋伯的行政組織理論

3、管理叢林時(shí)期的各個代表理論和管理的基本原理

4、掌握泰羅的科學(xué)管理理論

5、掌握法約爾的一般管理理論

6、掌握人際關(guān)系論的主要思想

7、掌握當(dāng)代具有代表性的管理理論 B.技能點(diǎn)：

1、初步具有應(yīng)用管理理論分析與處理實(shí)際管理問題的能力

2、能夠從管理思想的高度認(rèn)識與分析我國的企業(yè)改革 【教學(xué)建議】

本章重點(diǎn)的西方管理理論的演進(jìn)發(fā)展。可結(jié)合我國企業(yè)管理實(shí)際加以引導(dǎo)學(xué)習(xí)和分析。本章以講授為主。要求學(xué)生課外通過查閱資料的形式，補(bǔ)充認(rèn)識。

【趣味閱讀】 求道

有一個年輕人經(jīng)過千山萬水跋涉來到森林中的寺院，請求寺院里德高望重的住持收他為徒。住持鄭重地告訴他：“如果你真要拜我為師追求真道，你必須履行一些義務(wù)跟責(zé)任。”“我必須履行哪些義務(wù)和責(zé)任呢？”年輕人急切地問。“你必須每天從事掃地、煮飯、劈柴、打水、扛東西、洗菜??的工作。”“我拜你為師是為了習(xí)藝正道，而不是來做瑣碎的雜工、無聊的粗活的。”年輕人一臉不悅地丟下這句話，就悻悻然離開了寺院。管理啟示：正道不是高不可攀或莫測高深的理論，它隱藏在日常的工作瑣事及生活細(xì)節(jié)中；同樣的，管理的道理，隨處可得，只要認(rèn)真去從事，用心去體驗(yàn)，工作過程中自可深刻體悟管理的奧妙及意義。

【教學(xué)要點(diǎn)】

本章將從古典管理理論、行為科學(xué)理論、管理科學(xué)理論和管理變革理論四個方面，系統(tǒng)介紹西方管理理論的形成和發(fā)展，以及主要的管理理論和流派。

一、古典管理理論

管理自古有之。有人類活動，就有管理。在人類漫長的發(fā)展時(shí)期，人類積累了大量的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并創(chuàng)造了一些寶貴的管理思想，但長時(shí)間未能形成系統(tǒng)的管理思想。直至19世紀(jì)末20世紀(jì)初，隨著科技和生產(chǎn)力的飛速發(fā)展，出現(xiàn)了科學(xué)管理，標(biāo)志著人類系統(tǒng)的管理理論的誕生。在這之后的一百多年間，管理理論以極快地速度得到發(fā)展。

管理理論的發(fā)展歷程，大致經(jīng)歷了經(jīng)驗(yàn)管理與管理理論萌芽、古典管理理論、現(xiàn)代管理理論和現(xiàn)代管理理論的新發(fā)展階段。

古典管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展時(shí)期又被稱為科學(xué)管理思想發(fā)展階段，其間經(jīng)歷了19世紀(jì)末至20世紀(jì)的三四十年代。這一時(shí)期的管理理論主要是以泰羅的科學(xué)管理理論、法約爾的一般管理理論、韋伯的行政組織理論以及梅奧的人際關(guān)系理論為代表。這些管理思想的日漸成熟，是對社會化大生產(chǎn)發(fā)展初期管理思想較為系統(tǒng)的總結(jié)，標(biāo)志著管理科學(xué)的建立。

（一）科學(xué)管理理論

1、科學(xué)管理之父——泰羅

泰羅(1856—1915)，美國人，從工廠學(xué)徒干起，先后被提為工長、車間主任，直至總工程師。泰羅結(jié)合工廠的實(shí)踐，致力于研究如何提高勞動效率。1911年，他發(fā)表了《科學(xué)管理原理》一書，奠定了科學(xué)管理理論基礎(chǔ)，標(biāo)志著科學(xué)管理思想的正式形成，泰羅也因而被西方管理學(xué)界稱為“科學(xué)管理之父”。著作還有《計(jì)件工資制》和《車間管理》。

2、科學(xué)管理理論的基本內(nèi)容（1）科學(xué)管理的目的

第一，科學(xué)管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率。泰羅信為，最高的勞動生產(chǎn)率是工廠主與工人共同達(dá)到繁榮的基礎(chǔ)。它能使工人關(guān)心的較高的工資與工廠主關(guān)心的較低的勞動成本結(jié)合起來，從而使工廠主得到最高額的利潤，工人得到最高的工資，進(jìn)一步提高他們對擴(kuò)大再生產(chǎn)的興趣，促進(jìn)生產(chǎn)的繼續(xù)發(fā)展，工廠主和工人的共同富裕。

第二，為了達(dá)到最高勞動生產(chǎn)率，用科學(xué)管理代替舊的傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)管理。泰羅認(rèn)為，完善的組織管理，雖然是無形的，但比有形的設(shè)備更為寶貴。最完善的管理是一門科學(xué)，必須采用科學(xué)的方法，要把科學(xué)的方法應(yīng)用到一切管理活動中去，使管理制度化，建立明確的規(guī)定、條例，而不是尋找超人來管理業(yè)務(wù)。這是提高勞動生產(chǎn)率的關(guān)鍵。（2）科學(xué)管理的實(shí)質(zhì)

泰羅在1912年美國國會眾議院特別委員會聽證會上發(fā)表證詞時(shí)，針對當(dāng)時(shí)社會上對科學(xué)管理的錯誤理解和各種謬誤，對科學(xué)管理的實(shí)質(zhì)作了全面的解釋：“科學(xué)管理不是任何一種效率措施，不是一種取得效率的措施，也不是一批或一組取得效率的措施。它不是一種新的成本核算制度；它不是一種新的工資制度，它不是一種計(jì)件工資制度，它不是—種分紅制度：它不是一種獎金制度，它不是一種報(bào)酬職工的方式，它不是時(shí)間研究，它不是動作研究，也不是對工人動作的分析；它不是印刷大量的工作文件交給工人說：‘這是你的制度，你必須執(zhí)行’；它不是工長分工制，也不是職能工長制；它也不是普通工人在提到科學(xué)管理時(shí)就會想到的各種措施。??但我強(qiáng)調(diào)指出這些措施都不是科學(xué)管理，它們是科學(xué)管理的有用附件，因而也是其他管理制度有用的附件。”

“科學(xué)管理的實(shí)質(zhì)是在一切企業(yè)或機(jī)構(gòu)中的工人們的一次完全的思想革命---也就是這些工人，在對待他們的工作責(zé)任，對待他們的同事，對待他們的雇主的一次完全的思想革命，同時(shí)，也是管理方面的工長、廠長、雇主、董事會，在對他們的同事，他們的工人和對所有的日常工作問題責(zé)任上的一次完全的思想革命。沒有工人與管理人員雙方在思想上的一次完全的革命，科學(xué)管理就不會存在。” ①資方和工人雙方都要把注意力從盈余的分配轉(zhuǎn)到盈余的增加。用友好合作和互相幫助來代替對抗和斗爭。②用科學(xué)方法代替過去的經(jīng)驗(yàn)方法。（3）科學(xué)管理原理

第一、對工人操作的每個動作進(jìn)行科學(xué)研究，用以替代老的單憑經(jīng)驗(yàn)的辦法。第二、科學(xué)地挑選工人，并進(jìn)行培訓(xùn)和教育，使之成長。

第三、與工人們親密協(xié)作，以保證一切工作都按已發(fā)展起來的科學(xué)原則去辦。第四、資方和工人們之間在工作和職責(zé)上幾乎是均分的，資方把自己比工人更勝任的那部分工作承攬下來。（4）科學(xué)管理的制度和方法 ①工作定額

泰羅把每一個工作都分成盡可能多的簡單的基本動作，把其中沒用的動作去掉，同時(shí)，選擇最適用的工具、機(jī)器，然后通過對最熟練工人每一個操作動作的觀察，選擇出每一個基本動作的最快和最好的方法，把時(shí)間記錄下來。再加上必要的休息時(shí)間和其他延誤的時(shí)間，得到完成這些操作的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。這就是“合理的日工作量”，它構(gòu)成了每個工作日標(biāo)準(zhǔn)定額的基礎(chǔ)。標(biāo)準(zhǔn)定額是對工作進(jìn)行管理的依據(jù)。

②人事培訓(xùn)制度

科學(xué)地選擇“第一流的工人”，并循序漸進(jìn)地培訓(xùn)“第一流的工人”。所謂“第一流的工人”，泰羅認(rèn)為，那些能夠工作而不想工作的人，不能成為我們所說的“第一流的工人”；但人具有不同的稟賦和才能，只要工作對他合適，都能成為第一流的工人。如身強(qiáng)力壯的人，干重活是第一流的，但干精細(xì)活就不是第一流的。而心靈手巧的女工雖然不能干重活，但干精細(xì)活卻是第一流的。泰羅認(rèn)為健全的人事管理的基本原則是：使工人的能力同工作相配合。企業(yè)管理當(dāng)局的責(zé)任在于為雇員找到他最適合的工作，培訓(xùn)他成為第一流的工人，激勵他們盡最大的力量來工作。

③實(shí)行刺激性的差別計(jì)件工資制度

所謂“差別計(jì)件工資制”是指按照工人是否完成其定額而采取不同的工資率。如果工人的生產(chǎn)沒有完成定額，就按“低”工資率付給，為正常工資率的80％，如果工人的生產(chǎn)超過了定額，則按“高”工資率付給，為正常工資率的125％。而且不僅超額部分按“高”工資率計(jì)算，全部生產(chǎn)都按這個“高”工資率計(jì)算。這種工資制度使資方的工資支出雖然增加了，但由于勞動生產(chǎn)率的提高大于工資提高的幅度，所以對資方還是有利的。例如，在搬運(yùn)生鐵中，工人的平均日工資從1.15美元提高到1.85美元，增加62％，但是產(chǎn)量從每天每人十二點(diǎn)五噸增加到四十七噸，達(dá)2.76倍。④把計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開，改變原來的那種經(jīng)驗(yàn)工作法，代之以科學(xué)的方法。所謂經(jīng)驗(yàn)工作法，就是每個工人用什么方法操作，使用什么工具等，都由本人根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)來決定。所以工效的高低，取決于個人所采用的操作方法和工具是否合理，以及本人技術(shù)熟練和努力的程度。

科學(xué)方法就是在實(shí)驗(yàn)和研究的基礎(chǔ)上制定出標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，并采用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、設(shè)備等。

泰羅主張把計(jì)劃職能從工人的工作中分離出來，由專業(yè)的計(jì)劃部門去做，工人只負(fù)責(zé)操作。專業(yè)計(jì)劃部門的任務(wù)是：進(jìn)行調(diào)查研究，以便為定額和操作方法提供科學(xué)的依據(jù)，根據(jù)調(diào)查研究的結(jié)果制訂出有科學(xué)依據(jù)的定額和標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法、工具，擬出計(jì)劃并發(fā)布指示及命令，對“標(biāo)準(zhǔn)”和“實(shí)際情況”進(jìn)行比較，以便進(jìn)行有效的控制。至于現(xiàn)場的工人和工頭，則從事執(zhí)行的職能，即按照計(jì)劃部門制定的操作方法、工具和指示從事實(shí)際的操作，不得自行改變操作方法。⑤實(shí)行職能組織制

將管理的工作予以細(xì)分，使所有的管理者只承擔(dān)一兩種管理的職能。泰羅設(shè)計(jì)出了八個職能工長，代替原來的一個工長，其中四個在計(jì)劃部門、四個在車間。每個職能工長負(fù)責(zé)某一方面的工作，在其職能范圍內(nèi)，可以直接向工人發(fā)出命令。泰羅認(rèn)為，這種職能工長制有三個優(yōu)點(diǎn)：一是對管理者(職能工長)的培養(yǎng)只要花費(fèi)較少的時(shí)間；二是管理者的職責(zé)明確，可提高效率；三是低工資助工人也可以從事比較復(fù)雜的工作，從而降低每個單位的工資支出，降低整個企業(yè)的生產(chǎn)費(fèi)用（因?yàn)椴僮饔?jì)劃已由計(jì)劃部門擬訂，工具和操作法都已標(biāo)準(zhǔn)化，車間現(xiàn)場的職能工長只需進(jìn)行指揮監(jiān)督）。但是，這種職能組織結(jié)構(gòu)，因違反“統(tǒng)一指揮”的原則而沒有得到推廣。⑥實(shí)行例外原理

泰羅認(rèn)為，規(guī)模小的單位可采用上述職能組織原理，規(guī)模比較大的單位，還需要運(yùn)用例外原理。所謂例外原理，就是高層次主管人員為了減輕處理紛繁事務(wù)的負(fù)擔(dān)，把處理一般日常事務(wù)的權(quán)力授予下級管理人員，高層次主管人員只保留對例外事項(xiàng)(即重要事項(xiàng))的決策和監(jiān)督權(quán)，如基本政策的制定和重要人事的任免等。【閱讀資料】 搬鐵塊試驗(yàn)

原來每個工人每天搬運(yùn)量: 12T 實(shí)驗(yàn)后每個工人每天搬運(yùn)量:47.5T 原來每個工人每天工資實(shí)驗(yàn)后每個工人每天工資

1.15 1.85 鐵鍬試驗(yàn)

實(shí)驗(yàn)前:干不同的活拿同樣的鍬 鏟不同的東西每鍬重量不一樣 應(yīng)當(dāng)有一個效率最高的重量 實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)22P時(shí)效率最高 鏟不同的東西拿不同的鍬 生產(chǎn)效率得到提高

3、今天的管理者如何應(yīng)用科學(xué)管理理論 泰羅與其他的科學(xué)管理先驅(qū)者們開發(fā)出的改進(jìn)生產(chǎn)效率的指南，仍然被今天的組織所使用著。當(dāng)管理者分析基本的工作任務(wù)時(shí)，他們運(yùn)用時(shí)間與動作研究以消除浪費(fèi)的動作，選擇最佳的有資格的工人從事特定的工作，設(shè)計(jì)基于產(chǎn)出的刺激性報(bào)酬體系，這都是在應(yīng)用科學(xué)管理原則。但是當(dāng)前的管理實(shí)踐并不局限于科學(xué)管理方法，事實(shí)上我們能夠看到來自于將要討論的下一個理論與思想的應(yīng)用，即法約爾的一般管理理論和韋伯的行政組織理論 【案例3.1】

聯(lián)合郵包服務(wù)公司的科學(xué)管理

聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇傭了15萬員工，平均每天將900萬個包裹發(fā)送到美國各地和180個國家。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨，“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”，UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)地培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。讓我們以送貨司機(jī)的工作為例，介紹一下他們的管理風(fēng)格。

UPS的工業(yè)工程師們對每一位司機(jī)的行駛路線進(jìn)行了時(shí)間研究，并對每種送貨、暫停和取貨活動都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿院子、上樓梯、中間休息喝咖啡時(shí)間，甚至上廁所時(shí)間，將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)中，從而給出每一位發(fā)動機(jī)每天中工作的詳細(xì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。

為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)定的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，他們松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動機(jī)，拉起緊急制動，把變速器推到１檔上，為送貨車完畢的啟動離開作好準(zhǔn)備，這一系列動作嚴(yán)絲合縫。然后，司機(jī)從駕駛室 出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把他記在腦子里，然后以每秒３英尺的速度快步跑到顧客的門前，先敲一下門以免浪費(fèi)時(shí)間找門鈴。送完貨后，他們回到卡車上的路途中完成登錄工作。

這種刻板的時(shí)間表是不是看起來有點(diǎn)繁瑣？也許是，它真能帶來高效率嗎？毫無疑問！生產(chǎn)率專家公認(rèn)，UPS是世界上效率最高的公司之一。舉例來說吧，聯(lián)邦捷運(yùn)公司平均每人每天不過取送80件包裹，而UPS卻是130件。在提高效率方面的不懈努力，看來對UPS的凈利潤產(chǎn)生發(fā)積極的影響。雖然這是一家未上市的公司，但人們普遍認(rèn)為它是一家獲利豐厚的公司。

聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）為獲得最佳效率所采用的程序并不是UPS創(chuàng)造的，他們實(shí)際上是科學(xué)管理的成果。

討論內(nèi)容：結(jié)合聯(lián)合郵包服務(wù)公司的實(shí)際討論科學(xué)管理的核心內(nèi)容

張瑞敏的OEC管理方法運(yùn)用了泰羅的管理思想，詳情請登陸海爾網(wǎng)站：http://www.tmdps.cn/企業(yè)經(jīng)營理念

閱讀：《海爾是海------張瑞敏的管理藝術(shù)》第95-128頁

（二）法約爾的一般管理理論

1、一般管理理論代表：法約爾

法約爾(1841—1925)，法國人，曾長期在企業(yè)中擔(dān)任高級管理職務(wù)。1916年，法約爾發(fā)表了《工業(yè)管理和一般管理》一書，提出了他的一般管理理論。法約爾對管理理論的突出貢獻(xiàn)是：從理論上概括出了一般管理的職能、要素和原則，把管理科學(xué)提到一個新的高度，使管理科學(xué)不僅在工商業(yè)界受到重視，而且，對其他領(lǐng)域也產(chǎn)生了重要影響。

2、法約爾一般管理理論的主要思想（1）企業(yè)經(jīng)營活動的類別 六大類： 技術(shù)活動——指生產(chǎn)、制造、加工等； 商業(yè)活動——指購買、銷售、交換等；

財(cái)務(wù)活動——指資金的籌集、運(yùn)用和控制等；

會計(jì)活動——指盤點(diǎn)、制作財(cái)務(wù)報(bào)表、成本核算、統(tǒng)計(jì)等； 安全活動——指維護(hù)設(shè)備和保護(hù)職工的安全等； 管理活動——指計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。

企業(yè)內(nèi)無論是高層領(lǐng)導(dǎo)，還是普通工人，每個人或多或少都要從事這六項(xiàng)活動，只不過是隨著職務(wù)的高低和企業(yè)的大小不同而各有側(cè)重。高層人員工作中管理活動所占比重較大，而在直接的生產(chǎn)工作和事務(wù)性活動中管理活動較少。法約爾認(rèn)為，人的管理能力可以通過教育來獲得，所以他很強(qiáng)調(diào)管理教育的必要性和可能性。

（2）管理的五個基本職能

法約爾首次把管理活動劃分為計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制五項(xiàng)職能，揭示了管理的本質(zhì)，并對這五大職能進(jìn)行了詳細(xì)的分析。計(jì)劃就是探索未來和制定行動方案；組織就是建立企業(yè)的物質(zhì)和社會雙重結(jié)構(gòu)；協(xié)調(diào)就是連接、聯(lián)合、調(diào)和所有的活動及力量；控制就是注意一切是否按已制定的規(guī)章和下達(dá)的命令進(jìn)行。（3）管理的十四項(xiàng)原則

法約爾使用“原則”，而不使用“定律”、“規(guī)則”等詞，因?yàn)椋⒉话压芾碓瓌t看成是固定不變的。他提出下列十四條管理原則：

①分工：根據(jù)傳統(tǒng)的“勞動專業(yè)化”的原則，分工的好處可以減少浪費(fèi)，提高生產(chǎn)率。法約爾認(rèn)為，勞動分工，不僅適用于技術(shù)性勞動，同樣適用于管理方面的工作，適用于職能的專業(yè)化和權(quán)限的劃分。②權(quán)力與責(zé)任：權(quán)力指的是發(fā)布命令并使人服從的力量。法約爾把管理人員的職務(wù)權(quán)力(法定權(quán)力)與個人權(quán)力(非法定權(quán)力)相區(qū)別。職務(wù)權(quán)力是由職位產(chǎn)生的，個人權(quán)力則來源于個人的智慧、經(jīng)驗(yàn)、道德、領(lǐng)導(dǎo)能力、資歷等。后者是前者不可少的條件。一個好的管理人員以他的個人權(quán)力來補(bǔ)充他的職務(wù)權(quán)力。他還提出“權(quán)力與責(zé)任對等”的概念，即兩者必須隨時(shí)保持相等。行使權(quán)力就必然產(chǎn)生責(zé)任，權(quán)力與責(zé)任應(yīng)該相一致。③紀(jì)律：紀(jì)律就是服從企業(yè)中各方達(dá)成的協(xié)議。不良的紀(jì)律通常總是來自不良的領(lǐng)導(dǎo)。

④統(tǒng)一指揮：一個職工在任何活動中，都只能接受一個上級的指揮。

⑤統(tǒng)一指導(dǎo)：凡具有同一目標(biāo)的各種活動，只能在一個主管和一個計(jì)劃下進(jìn)行，只有在一個良好的組織結(jié)構(gòu)下才能有效。它是統(tǒng)一行動，協(xié)同力量、集中力量的重要條件，沒有統(tǒng)一指導(dǎo)就談不上統(tǒng)一指揮。⑥個人利益服從整體利益：組織的目標(biāo)包涵個人的或群體的目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)這一原則，就要克服愚昧、野心、自私、懶惰、軟弱和一切企圖把個人或小集團(tuán)置于組織之上從而導(dǎo)致沖突的個人情緒。

⑦職工的報(bào)酬：一項(xiàng)報(bào)酬制度必須具備幾個條件：必需能確保公平的待遇，應(yīng)對有貢獻(xiàn)的職工進(jìn)行獎勵，獎勵不得超過合理的界限。

⑧集權(quán)化：集權(quán)化作為一種管理制度，本身無所謂好或壞。集權(quán)化程度不是千篇一律的，它應(yīng)根據(jù)組織的規(guī)模、條件和管理人員以及職工的素質(zhì)而定。⑨組織等級：一個組織機(jī)構(gòu)由最高層到最基層所經(jīng)歷的層次結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)，實(shí)際是一條權(quán)力線，這是自上而下和自下而上確保指揮統(tǒng)一、傳遞信息的必經(jīng)途徑。為了克服由于統(tǒng)一指揮而產(chǎn)生的信息傳遞的延誤，法約爾提出了一項(xiàng)所謂“跳板原則”，人稱“法約爾橋”。

圖3-1 跳板原理

在一個等級制度表現(xiàn)為E—A—I雙梯結(jié)構(gòu)的企業(yè)里，假設(shè)E部門與I部門發(fā)生聯(lián)系，以常規(guī)的方法就需要沿著等級路線攀登從E到A的階梯，然后再從A下降到I，這個過程中每一級都要停頓。然后再反向從I經(jīng)過A回到原出發(fā)點(diǎn)E。顯然，通過E—I這一“跳板”直接從E到I，問題就簡單多了。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人D與H允許他們各自的下屬E與I直接聯(lián)系，E與I又能及時(shí)地向他們各自的領(lǐng)導(dǎo)人匯報(bào)他們所共同商定的事情，溝通就既快又便捷，而且維持了等級制度的原則。（想一想：C到G的情況是不是也一樣呢？）

⑩秩序：凡事都各有其位，并且都各在其位。即每一件事有一定位置，每一個人有一定職位，各得其所。每個職工都必須處在他能最好地作出貢獻(xiàn)的職位上。(11)公平：合情加上合理，則為公平。用這一原則對待已建立的規(guī)則，對待職工，可以鼓勵職工傾其全部的忠誠和熱心履行他們的職責(zé)。組織領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該對各級主管灌輸公平的意識。(12)職工的穩(wěn)定：如果人事不斷變動，工作將永遠(yuǎn)得不到良好的完成。一般來說，成功的組織，管理人員是穩(wěn)定的。上級管理人員應(yīng)該鼓勵職工，特別是管理人員，長期承擔(dān)分配的任務(wù)。

(13)首創(chuàng)精神：這是行動的動力，必須大力提倡，充分鼓勵首創(chuàng)精神。但是，應(yīng)以不違背職權(quán)和紀(jì)律為限。(14)集體精神：一個組織機(jī)構(gòu)中的集體精神，應(yīng)該視其集體成員之間的協(xié)調(diào)和團(tuán)結(jié)程度而定。在法約爾看來，加強(qiáng)集體精神的最有效方法，在于嚴(yán)格的統(tǒng)一指揮。

分析內(nèi)容：法約爾是怎樣將管理學(xué)說與管理人員的職能聯(lián)系起來的？

（三）馬克斯?韋伯的行政組織理論

1、行政組織理論之父：馬克斯?韋伯

韋伯(1864—1920)，德國著名社會學(xué)家。對社會學(xué)、宗教學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和政治學(xué)有廣泛的興趣，并發(fā)表過著作《社會和經(jīng)濟(jì)理論》，書中提出了理想行政組織體系理論，由此被人們稱為“組織理論之父”。

韋伯指出，任何組織都必須有某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。只有理性——合法的權(quán)力才宜于作為理想組織體系的基礎(chǔ)。他在管理學(xué)上的主要貢獻(xiàn)是提出了理想的行政組織體系模式。

2、韋伯管理思想的主要內(nèi)容

韋伯的理想的行政組織體系的主要特征有：

（1）實(shí)現(xiàn)勞動分工，明確規(guī)定每一個成員的權(quán)力和責(zé)任，并且把這些權(quán)力和責(zé)任作為正式職責(zé)而使之合法化。

（2）各種公職或職位按權(quán)力等級組織起來，形成一個指揮鏈或者等級原則。（3）根據(jù)通過正式考試或者訓(xùn)練和教育而獲得的技術(shù)資格來挑選組織中所有的成員。（4）所有擔(dān)任公職的人都是任命的，而不是選出的(在某種情況下整個單位的負(fù)責(zé)人除外，例如，選舉產(chǎn)生的公共關(guān)系負(fù)責(zé)人)。

（5）行政管理人員領(lǐng)取固定的“薪金”，他們是“專職的”公職人員。（6）行政管理人員不是他所管轄的那個企業(yè)的所有者。

（7）行政管理人員要遵守有關(guān)他的官方職責(zé)的嚴(yán)格規(guī)則、紀(jì)律和制約。這些規(guī)則和制約將不受個人情感的影響，而且毫無例外地普遍適用于各種情況。

3、今天的管理者如何應(yīng)用一般行政管理

法約爾一般管理理論與馬克斯?韋伯的行政組織理論，主要觀點(diǎn)聚焦在整體的組織上，我們可將其統(tǒng)稱為“一般行政管理理論”。我們今天的一些管理思想和實(shí)踐實(shí)際上可以直接追溯到一般行政管理學(xué)者的貢獻(xiàn)。例如，管理工作的職能理論就是法約爾的貢獻(xiàn)。盡管管理工作的權(quán)變觀點(diǎn)認(rèn)為適用于所有類型組織的原則是不存在的，但法約爾的14條管理原則始終是一個參考的框架。從這個框架出發(fā)，許多當(dāng)今的管理概念和理論，如計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制都是從這里引申出來的。馬克斯?韋伯的行政組織理論是試圖將一些理想的組織原型公式化，以用于組織的設(shè)計(jì)。雖然韋伯的行政組織的一些特征仍然出現(xiàn)在今天的大型組織中，但他的模型在今天看來并不具有普遍性。當(dāng)代的許多管理者感到官僚行政組織過于強(qiáng)調(diào)勞動分工、正式規(guī)則和規(guī)章制度，以及非個人的原則和應(yīng)用，從而剝奪了雇員個人的創(chuàng)造性和組織快速響應(yīng)日益增長的動態(tài)的環(huán)境的能力。盡管如此，對于具有高度柔性的專業(yè)人才的組織，如通用電氣公司和思科系統(tǒng)公司，某種官僚行政組織機(jī)制對于確保資源的有效利用仍然是必要的。【閱讀資料】 古利克的貢獻(xiàn)

泰羅等一些前驅(qū)者創(chuàng)立的古典管理理論為以后許多管理學(xué)者所研究、傳播并加以系統(tǒng)化，其中作出較為突出貢獻(xiàn)的是英國管理學(xué)者厄威克和美國管理學(xué)者古利克。厄威克的主要著作有《管理的要素》、《組織的科學(xué)原則》、《管理備要》等。他提出了自認(rèn)為適用于一切組織的十條原則：目標(biāo)原則、專業(yè)化原則、協(xié)調(diào)原則、職權(quán)原則、職責(zé)原則、明確性原則、一致性原則、管理寬度原則、平衡原則和連續(xù)性原則。古利克的主要著作之一是他和厄威克合編的《管理科學(xué)論文集》。在這本論文集中，他把古典管理學(xué)派有關(guān)管理職能的理論加以系統(tǒng)化而提出了有名的“POSDCRB”七職能論：計(jì)劃、組織、人事、指揮、協(xié)調(diào)、報(bào)告和預(yù)算。

分析內(nèi)容：

一個生產(chǎn)時(shí)期結(jié)束了，你的企業(yè)有優(yōu)點(diǎn)，也有不足，你需要一個進(jìn)一步發(fā)展的報(bào)告。當(dāng)你的下屬問你：“您看我應(yīng)該怎樣寫這份報(bào)告？”時(shí)，你會怎樣回答？ 請?jiān)诙喾N回答中選出你認(rèn)為最好的？（你的建議是怎樣的？）

（四）古典管理理論的系統(tǒng)化

1、厄威克的成就：八項(xiàng)管理原則：

(1)目標(biāo)原則，即所有的組織都應(yīng)該表現(xiàn)出一個目標(biāo)。(2)相符原則，即權(quán)力和責(zé)任必須相等。

(3)職責(zé)原則，即上級對所屬的下級的工作的職責(zé)是絕對的。(4)等級原則，即管理組織要有一定的層次。

(5)控制廣度原則，即每一個上級領(lǐng)導(dǎo)人所管轄的相互之間有工作聯(lián)系的下級人員不應(yīng)超過五或六人。

(6)專業(yè)化原則，即每個人的工作應(yīng)限制為一種單一的職能。(7)協(xié)調(diào)原則。

(8)明確性原則，即對于每項(xiàng)職務(wù)都要有明確的規(guī)定。

2、古里克的貢獻(xiàn)(1)計(jì)劃Planning。即為了實(shí)現(xiàn)組織所設(shè)定的目標(biāo)，制定出所要做的事情的綱要，以及如何做的方法。

(2)組織Organizing。為了實(shí)現(xiàn)組織所設(shè)定的目標(biāo)，就必須建立權(quán)力的正式機(jī)構(gòu)和組織體系，并規(guī)定各級的職責(zé)范圍和協(xié)作關(guān)系。(3)人事Staffing。包括有關(guān)職工的選擇、訓(xùn)練、培養(yǎng)和恰當(dāng)安排等方面的職能。(4)指揮Directing。包括對下屬的領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督和激勵。

(5)協(xié)調(diào)Coordinating。這是為了使組織各部門之間工作和諧、步調(diào)協(xié)同，共同實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

(6)報(bào)告Reporting。包括下級對上級的報(bào)告和上級對下級的考核調(diào)查和審核。(7)預(yù)算Budgeting。包括財(cái)務(wù)計(jì)劃、會計(jì)、控制等。

二、行為科學(xué)理論

（一）人際關(guān)系學(xué)說（前期的行為科學(xué)理論）

1、霍桑試驗(yàn)

（1）早期的霍桑試驗(yàn)（2）后期的霍桑試驗(yàn)

2、人際關(guān)系學(xué)說

通過霍桑試驗(yàn)，梅奧等人提出了人際關(guān)系學(xué)說，其主要論點(diǎn)如下：（1）職工是“社會人”

（2）正式組織中存在“非正式組織

（3）新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿足度，以提高職工的士氣，從而提高勞動生產(chǎn)率

（二）人性理論

1、麥格雷戈的x理論----y理論 x理論的三點(diǎn)假設(shè)：

(1)一般人有一種不喜歡工作的本性，只要可能，他就會逃避工作。

(2)由于人類不喜歡工作的本性，對于絕大多數(shù)人必須加以強(qiáng)迫、控制、指揮，以懲罰相威脅，以便使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而付出適當(dāng)?shù)呐Α?/p>

(3)一般人寧愿受指揮，希望逃避責(zé)任，較少有野心，對安全的需要高于一切。y理論的假設(shè)是：

(1)運(yùn)用體力和腦力從事工作如同游戲和休息一樣正常

(2)外部的控制和懲罰的威脅并不是使人們朝向達(dá)到組織的目標(biāo)而努力的唯一手段，人們在為他們承諾的目標(biāo)工作時(shí)，將能進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制。(3)致力于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)聯(lián)系在一起的報(bào)酬在起作用(4)一般人在恰當(dāng)條件下，不僅能學(xué)著接受而且會尋求責(zé)任

(5)在解決組織的問題中，多數(shù)人都具有發(fā)揮相當(dāng)高的想象力、敏捷力和創(chuàng)造力的才能

(6)在現(xiàn)代工業(yè)生活的條件下，一般人的潛在的智力只是部分地得到發(fā)揮。

2、莫爾斯與羅爾施的超y理論

Y理論不一定在任何條件下都比X理論優(yōu)越，管理方式要與工作性質(zhì)、成員素質(zhì)等情況決定。

（1）人們懷著各種需要加入工作組織，而且有不同的需要類型（2）不同的人對管理方式的要求是不同的

（3）組織目的、工作性質(zhì)、員工素質(zhì)對組織結(jié)構(gòu)和管理方式有很大的影響（4）當(dāng)一個目標(biāo)達(dá)到后，可以繼續(xù)激起職工的勝任感，使之為達(dá)到新的更高的目標(biāo)面努力。

（三）需要、動機(jī)、激勵理論

1、馬斯洛的需要層次理論。人的需要分為生理的需要、安全的需要、社交的需要、自尊的需要以及自我實(shí)現(xiàn)的需要等五個層次，當(dāng)某一層次的需要滿足之后，該需要就不再具有激勵作用。在任何時(shí)候，主管人員都必須隨機(jī)制宜地對待人們的各種需要。

2、赫茨伯格的雙因素理論。影響人們行為績效的因素可分為“保健因素”與“激勵因素”，前者指“得到后則沒有不滿，得不到則產(chǎn)生不滿”的因素，后者指“得到后則感到滿意，得不到則沒有不滿”的因素。主管人員必須抓住能促使職工滿意的因素。

3、麥克萊蘭的成就需要理論。任何—個組織及每個代表了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而集合在一起的工作群體、不同層次的人具有不同的需要，因此，主管人員要根據(jù)不同人的不同需要來激勵，尤其應(yīng)設(shè)法提高人們的成就需要。

激勵理論主要有內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論、行為修正型激勵理論等。

（四）領(lǐng)導(dǎo)理論

1、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論

2、領(lǐng)導(dǎo)行為理論

3、領(lǐng)導(dǎo)情境理論又稱為領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論

三、現(xiàn)代管理理論

（一）現(xiàn)代管理理論概述

1、現(xiàn)代管理理論產(chǎn)生與發(fā)展的時(shí)期。現(xiàn)代管理理論產(chǎn)生與發(fā)展的時(shí)期為20世紀(jì)30年代到70年代。

2、現(xiàn)代管理理論產(chǎn)生的背景。這一階段開始于20世紀(jì)30年代，但管理理論顯著發(fā)展是始于第二次世界大戰(zhàn)之后。背景：

?生產(chǎn)力的發(fā)展，導(dǎo)致了企業(yè)生產(chǎn)過程的自動化、連續(xù)化，以及生產(chǎn)社會化程度的空前提高；企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，出現(xiàn)一些大的跨國公司，市場競爭的激烈，市場環(huán)境的變化多端，這些都對企業(yè)管理提出了更高的要求，管理日趨復(fù)雜。?科學(xué)技術(shù)以前所未有的速度迅猛發(fā)展，既對管理提出新的要求，又為管理提供全新的技術(shù)支持，科技成果被廣泛采用。?隨著社會的進(jìn)步，人在生產(chǎn)經(jīng)營中的作用越來越重要，發(fā)揮人的積極性與創(chuàng)造性已成為現(xiàn)代管理的核心問題。正是在這樣的背景下，一大批全新的管理思想與理論被應(yīng)用于管理實(shí)踐，并得到迅速發(fā)展。3.現(xiàn)代管理理論發(fā)展的脈絡(luò)。現(xiàn)代管理理論產(chǎn)生與發(fā)展的基本脈絡(luò)：?管理理論的分散化。進(jìn)入50年代以后，管理理論出現(xiàn)了一種分散化的趨勢，形成了諸多的學(xué)派，被稱之為管理理論的“熱帶的叢林”。?理理論的集中化趨勢。進(jìn)入60年代后，管理理論的研究又出現(xiàn)一種集中化的趨勢，學(xué)者們先提出系統(tǒng)管理理論，力求建立統(tǒng)一的管理理論；后來又提出更加靈活地適應(yīng)環(huán)境變化的權(quán)變管理理論。

（二）主要學(xué)派的貢獻(xiàn) 管理理論的分散化

1、管理科學(xué)

（1）管理科學(xué)產(chǎn)生的背景。

（2）管理科學(xué)的由來。管理科學(xué)是泰羅科學(xué)管理理論的繼續(xù)和發(fā)展。（3）管理科學(xué)的特點(diǎn)。它強(qiáng)調(diào)以運(yùn)籌學(xué)、系統(tǒng)工程、電子技術(shù)等科學(xué)技術(shù)手段解決管理問題，著重于定量研究，力圖利用科學(xué)技術(shù)工具，為管理決策尋得一個有效的數(shù)量解。

（4）管理科學(xué)理論的主要觀點(diǎn)有：

l管理科學(xué)的核心就是尋求決策的科學(xué)化。

l注重定量分析，在管理決策中廣泛應(yīng)用數(shù)學(xué)工具和數(shù)量模型，認(rèn)為決策的過程就是建立和運(yùn)用數(shù)學(xué)模型的過程。l廣泛使用電子計(jì)算機(jī)。

2、管理理論的熱帶叢林 進(jìn)入20世紀(jì)50年代，現(xiàn)代管理思想的發(fā)展異常活躍，眾多的學(xué)者，從不同方向、不同角度，采用不同方法研究管理問題，各樹一幟，建立了許多管理理論學(xué)派，形成了管理理論研究的分散化。美國管理學(xué)者孔茨和奧唐奈將這種現(xiàn)象稱之為“熱帶的叢林”。管理理論的熱帶叢林主要包括以下學(xué)派： l管理過程學(xué)派（或稱管理程序?qū)W派）l經(jīng)驗(yàn)學(xué)派

l人類行為學(xué)派 l社會系統(tǒng)學(xué)派 l決策理論學(xué)派 l數(shù)理學(xué)派

l交流中心學(xué)派 l管理科學(xué)學(xué)派 A、規(guī)劃論 B、庫存論 C、排隊(duì)論

D、對策論又稱博弈論 E、網(wǎng)絡(luò)分析 l權(quán)變理論學(xué)派

（三）管理理論的集中化趨勢 １系統(tǒng)管理理論

系統(tǒng)管理學(xué)派盛行于20世紀(jì)60年代。代表人物為美國管理學(xué)者卡斯特、羅森茨韋克和約翰遜。卡斯特的代表作為《系統(tǒng)理論和管理》。

l系統(tǒng)管理學(xué)說的基礎(chǔ)是普通系統(tǒng)論。系統(tǒng)論的主要思想是：?系統(tǒng)是由相互聯(lián)系的要素構(gòu)成的。系統(tǒng)的各個組成部分既是獨(dú)立存在的，又是相互關(guān)聯(lián)的、相互依存的。?系統(tǒng)的整體性。系統(tǒng)的各組成部分不是可以分離的簡單集聚，而是按一定規(guī)律、一定方式組成的整體。?系統(tǒng)的等級性。每一個系統(tǒng)都?xì)w屬于一個更大的系統(tǒng)，而每個系統(tǒng)內(nèi)部又存在著組成這一系統(tǒng)的分系統(tǒng)。

l卡斯特等人的系統(tǒng)學(xué)說。是以普通系統(tǒng)理論為基礎(chǔ)的，包括系統(tǒng)哲學(xué)、系統(tǒng)管理和系統(tǒng)分析三個方面。?系統(tǒng)哲學(xué)。這是一種基于系統(tǒng)觀念的思想方法，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)是一種有組織的或綜合的整體，強(qiáng)調(diào)各個組成部分之間的關(guān)系。?系統(tǒng)管理。是一種以系統(tǒng)論為指導(dǎo)的管理方式。認(rèn)為組織本身是一個以人為主體的人造系統(tǒng)。因此，要把企業(yè)作為一個系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)與經(jīng)營，使企業(yè)的各部分、各種資源，按照系統(tǒng)的要求進(jìn)行組織的運(yùn)行。?系統(tǒng)分析。這是一種按系統(tǒng)論思想解決問題或決策的方法和技術(shù)。主要包括：對一個問題的認(rèn)識，確定有關(guān)變量，分析和綜合各種因素，確定最有的解決方法和行動計(jì)劃。

2、權(quán)變管理理論

（1）權(quán)變理論產(chǎn)生的背景。

（2）盧桑斯的權(quán)變管理學(xué)說。基本思路是：先確定有關(guān)的環(huán)境條件，然后根據(jù)權(quán)變關(guān)系的理論，求得與之相應(yīng)的管理觀念和技術(shù)，以最有效地實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。他提出一個觀念性的結(jié)構(gòu)，并用矩陣圖來加以表示。這一結(jié)構(gòu)由環(huán)境、管理觀念與技術(shù)、它們兩者之間的權(quán)變關(guān)系等三部分組成。①環(huán)境。即指企業(yè)所處的外部環(huán)境。環(huán)境通常為自變量，管理者總是要依據(jù)外部環(huán)境的特點(diǎn)與變化采取相應(yīng)的管理手段。這里所說的環(huán)境變量，既包括組織的外部環(huán)境，也包括組織的內(nèi)部環(huán)境。②管理觀念與技術(shù)。這是觀念結(jié)構(gòu)中的自變量。盧桑斯巴過去的所有管理理論劃分為四種學(xué)說：過程學(xué)說、計(jì)量學(xué)說、行為學(xué)說和系統(tǒng)學(xué)說。他主張把這四種學(xué)說結(jié)合起來，根據(jù)不同環(huán)境，加以靈活運(yùn)用。③權(quán)變關(guān)系。權(quán)變關(guān)系是指兩個或兩個以上的變數(shù)之間的函數(shù)關(guān)系。也就是環(huán)境變量與管理變量之間存在的函數(shù)關(guān)系。即：如果環(huán)境條件一定，那么就必須采用與之相適應(yīng)的管理原理、方法和技術(shù)，以有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

分析內(nèi)容：

1、對同一組織，要保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，你更傾向選擇那一派理論？

2、為什么說——管理就是決策？

3、管理需要規(guī)范，更需要靈活和實(shí)事求是。對嗎？

四、現(xiàn)代管理思想的新發(fā)展——三種代表性的理論 進(jìn)入20世紀(jì)80年代以后，管理出現(xiàn)了深刻的變化與全新的格局，管理出現(xiàn)一些全新的發(fā)展趨勢。

（一）戰(zhàn)略管理思想

1、戰(zhàn)略管理理論產(chǎn)生的背景。

2、戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展。安索夫(Ansoff)的《公司戰(zhàn)略》(1965)一書的問世，開創(chuàng)了戰(zhàn)略規(guī)劃的先河。到1976年，安索夫的《從戰(zhàn)略規(guī)則到戰(zhàn)略管理》出版，標(biāo)志著現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論體系的形成。他認(rèn)為，戰(zhàn)略管理注重的是動態(tài)的管理，是對決策與實(shí)施并重的管理。勞倫斯與羅斯奇合著的《組織與環(huán)境》（1969），系統(tǒng)論述了企業(yè)組織與外部環(huán)境關(guān)系，提出公司要有應(yīng)變計(jì)劃，以求在變化及不確定的環(huán)境中得以生存；卡斯特(F?E?Kast)與羅森茨韋克(J?E?Resenzweig)的《組織與管理——系統(tǒng)權(quán)變的觀點(diǎn)》（1979），主張?jiān)谄髽I(yè)管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機(jī)應(yīng)變，組織應(yīng)在穩(wěn)定性、持續(xù)性、適應(yīng)性、革新性之間保持動態(tài)的平衡。

3、波特與《競爭戰(zhàn)略》。邁克爾?波特(M?E?

orter)是美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的教授，兼任許都大公司的咨詢顧問。1980年，他的著作《競爭戰(zhàn)略》，把戰(zhàn)略管理的理論推向了頂峰，該書被美國《幸福》雜志標(biāo)列的全美500家最大企業(yè)的經(jīng)歷、咨詢顧問及證券分析家們奉為必讀的“圣經(jīng)”。該書的重要貢獻(xiàn)：?提出對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭對手進(jìn)行分析的一般模型，即五種競爭力(新進(jìn)入者的威脅、替代品威脅、買方侃價(jià)能力、供方侃價(jià)能力和現(xiàn)有競爭對手的競爭)分析模型。?提出企業(yè)構(gòu)建競爭優(yōu)勢的三種基本戰(zhàn)略。即尋求降低成本的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；使產(chǎn)品區(qū)別競爭對手的差異化戰(zhàn)略；集中優(yōu)勢占領(lǐng)少量市場的集中化戰(zhàn)略。?價(jià)值鏈的分析。波特認(rèn)為企業(yè)的生產(chǎn)是一個創(chuàng)造價(jià)值的過程，企業(yè)的價(jià)值鏈就是企業(yè)所從事的各種活動——設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運(yùn)以及支持性活動——的集合體。價(jià)值鏈能為顧客生產(chǎn)價(jià)值，同時(shí)能為企業(yè)創(chuàng)造利潤。

（二）“學(xué)習(xí)型組織”理論

1、“學(xué)習(xí)型組織”理論產(chǎn)生的背景。20世紀(jì)90年代以來，知識經(jīng)濟(jì)的到來，使信息與知識成為重要的戰(zhàn)略資源，相應(yīng)誕生了學(xué)習(xí)型組織理論。“學(xué)習(xí)型組織”理論是美國麻省理工學(xué)院教授彼得?圣吉在其著作《第五項(xiàng)修煉》中提出來的。彼得?圣吉認(rèn)為，有兩個加速的趨勢在加速管理的變革：一是全球一體化的競爭增加了變化的速度；二是組織技術(shù)的根本變化促進(jìn)了管理的變化。傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)是用來管理以機(jī)器為基礎(chǔ)的技術(shù)；而新的組織卻是一指示為基礎(chǔ)的，即組織設(shè)計(jì)的是用來處理思想和信息。從而認(rèn)為，傳統(tǒng)的組織類型已經(jīng)越來越不適應(yīng)現(xiàn)代環(huán)境發(fā)展的要求，現(xiàn)代企業(yè)是一個系統(tǒng)，這個系統(tǒng)可以通過不斷學(xué)習(xí)來提高生存和發(fā)展的能力。這一理論的提出，受到了全世界管理學(xué)界的高度重視，許多現(xiàn)代化大企業(yè)，乃至其他組織，包括城市，紛紛采用這一理論，努力建成“學(xué)習(xí)型企業(yè)”、“學(xué)習(xí)型城市“等”。

2、“學(xué)習(xí)型組織”的定義及其特點(diǎn) “學(xué)習(xí)型組織”主要具有五大特點(diǎn):（1）精簡（2）扁平化（3）有彈性

（4）善于不斷學(xué)習(xí)（5）自主管理

3、“學(xué)習(xí)型組織”的基本思想。彼得?圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中明確指出：“九十年代最成功的企業(yè)將會是‘學(xué)習(xí)性組織’，因?yàn)槲磥砦ㄒ怀志玫膬?yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快。”他認(rèn)為“未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。” 學(xué)習(xí)型組織正是人們從工作中獲得生命意義、實(shí)現(xiàn)共同愿望和獲取競爭優(yōu)勢的組織藍(lán)圖。學(xué)習(xí)型組織，是更適合人性的組織模式。這種組織由一些學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)組成，有崇高而正確的核心價(jià)值、信心和使命，具有強(qiáng)韌的生命力與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的動力，不斷創(chuàng)新，持續(xù)蛻變，從而，保持長久的競爭優(yōu)勢。彼得?圣吉提出的五項(xiàng)修煉是：（1）追求自我超越。（2）改善心智模式。（3）建立共同遠(yuǎn)景目標(biāo)。（4）開展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。

（5）鍛煉系統(tǒng)思考能力。這是整個五項(xiàng)修煉的基石。他提出系統(tǒng)思考是“看見整體”的一項(xiàng)修煉。

討論內(nèi)容：傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)與新的組織設(shè)計(jì)的主要差別。

（三）企業(yè)再造理論

1、企業(yè)再造理論產(chǎn)生的背景。進(jìn)入20世紀(jì)七八十年代，市場競爭日趨激烈，企業(yè)面臨嚴(yán)重的挑戰(zhàn)；知識經(jīng)濟(jì)的到來與信息革命使企業(yè)原有組織模式受到巨大沖擊。面對這些挑戰(zhàn)與壓力，企業(yè)只有在更高層次上進(jìn)行根本性的改革與創(chuàng)新，才能真正增強(qiáng)企業(yè)自身的競爭力，走出低谷。1993年，企業(yè)再造理論的創(chuàng)始人原美國麻省理工學(xué)院教授邁克爾?哈默(M?Hammer)博士與詹姆斯?昌佩(J?Champy)合著了《再造企業(yè)——管理革命的宣言書》一書，正式提出了企業(yè)再造理論。1995年，昌佩又出版了《再造管理》。哈默與昌佩提出應(yīng)在新的企業(yè)運(yùn)行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng)未來的生存發(fā)展空間。這一全新的思想震動了管理學(xué)界，企業(yè)再造的思潮迅速在美國興起，并快速傳到日本、歐洲，乃至全世界。

2、企業(yè)再造的基本含義。企業(yè)再造，按照哈默與昌佩所下的定義，是指“為了飛越地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等重大的現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)營基準(zhǔn)，對工作流程（business process）作根本的重新思考與徹底翻新”。這也就是為適應(yīng)新的世界競爭環(huán)境，企業(yè)必須拋棄已成慣例的運(yùn)營模式和工作方法，以工作流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營、管理及運(yùn)營方式。

3、企業(yè)再造的指導(dǎo)思想、原則和基本策略(1)以顧客為中心(2)以員工為中心

(3)以效率和效益為中心

根據(jù)上述原則，企業(yè)再造的基本策略是：（1）將幾道工序合并

（2）將完成幾道工序的人員組合成小組或團(tuán)隊(duì)來共同工作,重新構(gòu)造新流程（3）將連續(xù)和平行式流程改為同步工程

4、企業(yè)再造流程的過程。企業(yè)再造流程的過程大致分為四個階段：（1）診斷原有流程

（2）選擇需要再造的流程。（3）了解準(zhǔn)備再造的流程。（4）重新設(shè)計(jì)企業(yè)流程。

海爾是第一個走出國門的中國家電企業(yè)，應(yīng)該說它很成功。可是，讓人不可思議的是：早在幾年前，它就悄悄造起了自己的反。在1998年9月8日，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏就在一次中層干部會上提出“業(yè)務(wù)流程再造”的概念。而此時(shí)，中國家電業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)正酣。哈默說：“流程再造是一場革命，它意味著企業(yè)一切從頭開始，一切從零開始。” 張瑞敏說：“流程再造對海爾來說，就是徹底打破原有的束縛著我們繼續(xù)創(chuàng)新、繼續(xù)發(fā)展的東西。這包括我們已經(jīng)習(xí)慣了的管理模式，我們輕車熟路的流程，包括原來的成功。”

因?yàn)槭澜缱钚碌墓芾砝碚撈毡檎J(rèn)為，企業(yè)再造適用于三類企業(yè)： 第一類是問題叢生，已經(jīng)面臨危機(jī)的企業(yè)； 第二類是業(yè)績不錯，但潛伏著危機(jī)的企業(yè)； 第三類是正處于發(fā)展高峰，再造是為了構(gòu)建新的競爭優(yōu)勢，大幅度超越競爭對手，搶占下一輪競爭的制高點(diǎn)。海爾的再造，無疑屬于第三類。

請鏈接：搜狐首頁 >> 財(cái)經(jīng)首頁 >> 經(jīng)理人會所 >> 中小企業(yè) 【復(fù)習(xí)思考題】 １、基于互聯(lián)網(wǎng)的練習(xí)：利用互聯(lián)網(wǎng)找出五個對古典管理理論發(fā)展作出過生要貢獻(xiàn)的個人和事件，如弗雷德里克．W．泰羅、吉爾布雷思夫婦、馬克斯?韋伯同亨利?法約爾等。打印人搜索到的結(jié)果并注明使用的網(wǎng)址。

2、科學(xué)管理與當(dāng)今的管理實(shí)踐有什么關(guān)系？

3、描述泰羅對科學(xué)管理的貢獻(xiàn)。

4、描述法約爾的管理原則并將其與泰羅的科學(xué)管理原則進(jìn)行比較。

5、馬克斯?韋伯的行政組織理論對管理實(shí)踐的貢獻(xiàn)是什么？

6、你認(rèn)為古典管理理論在現(xiàn)代社會中還具有實(shí)踐價(jià)值嗎？

7、王東同學(xué)在學(xué)完本章內(nèi)容后認(rèn)為：泰羅和法約爾給了我們一些明確的管理原則，而權(quán)變理論卻說一切取決于當(dāng)時(shí)的情境，我們一下倒退了七、八十年，從一套明確的原則又回到一套不明確的和模糊的指導(dǎo)方針上去了。你是否同意這種說法，為什么？

8、除了課本上的理論外，你還接觸過其他的當(dāng)代管理理論嗎？如果有，請告訴你的老師和同學(xué)。【實(shí)訓(xùn)題】

在老師的帶領(lǐng)下，到某一企業(yè)了解企業(yè)管理的內(nèi)部制度和實(shí)際操作情況，看看體現(xiàn)了哪些管理理論。并試著提出相應(yīng)的改革措施。【案例3.2】

聯(lián)想——中國第一個學(xué)習(xí)型組織

聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)建于1984年，現(xiàn)已發(fā)展成為擁有19家國內(nèi)分公司，21家海外分支機(jī)構(gòu)，近千個銷售網(wǎng)點(diǎn)，職工6000余人，凈資產(chǎn)16億元，以聯(lián)想電腦、電腦主板、系統(tǒng)集成、代理銷售、工業(yè)投資和科技園區(qū)六大支柱產(chǎn)業(yè)為主的技工貿(mào)一體、多元化發(fā)展的大型信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。1997年銷售總額達(dá)125億元人民幣，并在各主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域都取得了顯著成績，其中聯(lián)想電腦闖入亞太十強(qiáng)排名第五，聯(lián)想QDI主板躋身世界板卡供應(yīng)第三位，聯(lián)想系統(tǒng)集成公司成為國內(nèi)優(yōu)秀系統(tǒng)集成企業(yè)之一。1995年至1997年連續(xù)三年在全國電子百強(qiáng)企業(yè)中排名第二，全國高新技術(shù)百強(qiáng)企業(yè)排名第一，聯(lián)想的成功原因是多方面的，但不可忽視的一點(diǎn)是，聯(lián)想具有極富特色的組織學(xué)習(xí)實(shí)踐，使得聯(lián)想能順應(yīng)環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、管理方式，從而健康成長。

早期，聯(lián)想從與惠普(HP)的合作中學(xué)習(xí)到了市場運(yùn)作、渠道建設(shè)與管理方法，學(xué)到了企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，對于聯(lián)想成功地跨越成長中的管理障礙大有裨益；現(xiàn)在，聯(lián)想積極開展國際、國內(nèi)技術(shù)合作，與計(jì)算機(jī)界眾多知名公司，如英特爾(Intel)、微軟、惠普、東芝等，保持著良好的合作關(guān)系，并從與眾多國際大公司的合作中受益匪淺。

除了能從合作伙伴那里學(xué)到東西之外，聯(lián)想還是一個非常有心的“學(xué)習(xí)者”，善于從競爭對手、本行業(yè)或其他行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)以及顧客等各種途徑學(xué)習(xí)。柳傳志有句名言：“要想著打，不能蒙著打。”這句話的意思是說，要善于總結(jié)，善于思考，不能光干不總結(jié)。

分析：

1、聯(lián)想是一個什么樣的公司？

2、他有幾種學(xué)習(xí)方式？

3、你如何概括？

提示：

1、聯(lián)想是一個非常善于從合作中學(xué)習(xí)的公司；聯(lián)想是一個非常善于從自己過去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的公司。

2、從合作中學(xué)習(xí)；向他人學(xué)習(xí)；從自己過去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。

第四章 決 策 【學(xué)習(xí)目標(biāo)】

重點(diǎn)掌握決策方法

1、盈虧平衡分析。

2、決策樹方法 【教學(xué)難點(diǎn)】

盈虧平衡分析與決策樹方法各自的優(yōu)缺點(diǎn)。【案例4.1】 經(jīng)營決策

行 業(yè)：飲食業(yè)

主 題：經(jīng)營決策；創(chuàng)業(yè)

中國平安保險(xiǎn)公司廣州分公司（壽險(xiǎn)）

1997年，趙亞平大學(xué)畢業(yè)加入中國平安保險(xiǎn)公司廣州分公司（壽險(xiǎn)），在基層鍛煉了六個月后被安排到人事部。分公司總經(jīng)理十分欣賞趙亞平的才干，兩年后提升為培訓(xùn)部新產(chǎn)品推廣室主任。趙亞平富有成效的工作和創(chuàng)新精神受到分公司上下的一致好評。2001年10月，分公司銷售處經(jīng)理職務(wù)空缺，他成為分公司同類位置上最年輕的經(jīng)理。2002年1月，中山支公司銷售經(jīng)理跳槽，趙亞平被任命為中山支公司的銷售經(jīng)理。3月，中山支公司總經(jīng)理辭職，趙亞平又被任命為中山支公司總經(jīng)理兼任銷售經(jīng)理。部分骨干員工跳槽使中山支公司銷售隊(duì)伍發(fā)生信心危機(jī)，人心浮動，公司已走到崩潰的邊緣！趙亞平應(yīng)該怎么辦？ 【教學(xué)要點(diǎn)】

一、決策及分類

（一）決策的涵義與重要性

1、決策的涵義。決策是指管理者為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，運(yùn)用科學(xué)理論和方法從若干個可行性方案中選擇或綜合出優(yōu)化方案，并加以實(shí)施的活動總稱。

管理決策，從廣義上講，包括調(diào)查研究、預(yù)測、分析研究問題，設(shè)計(jì)與選擇方案，直至付諸實(shí)施等一系列活動。

在狹義上，決策僅指對未來行動方案的抉擇行為。

2、決策的重要性。決策的重要性主要體現(xiàn)以下兩方面：(1)決策是計(jì)劃職能的核心。履行計(jì)劃職能，最核心的環(huán)節(jié)是進(jìn)行決策。(2)決策事關(guān)工作目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，乃至組織的生存與發(fā)展。因?yàn)闆Q策失誤，必然導(dǎo)致管理與經(jīng)營行為的失敗。

（二）決策的類型

1、按決策的作用范圍可分為：(1)戰(zhàn)略決策，指有關(guān)組織長期發(fā)展等重大問題的決策。(2)戰(zhàn)術(shù)決策，指有關(guān)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的方式、途徑措施的決策。(3)業(yè)務(wù)決策，指組織為了提高日常業(yè)務(wù)活動效率而做出的決策。

2、按決策的時(shí)間可分為：(1)中長期決策，一般為3-5年，甚至?xí)r間更長。(2)短期決策，一般在1年以內(nèi)。

3、按照制定決策的層次可分為：(1)高層決策，指組織中最高層管理人員作出的決策。(2)中層決策，指組織內(nèi)處于高層和基層之間的管理人員所作的決策。(3)基層決策，指基層管理人員所作的決策。

4、按決策的重復(fù)程度可分為：

(1)程序化決策，指按原已規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的決策，如簽訂購銷合同等。

(2)非程序化決策，指對不經(jīng)常發(fā)生的業(yè)務(wù)工作和管理工作所作的決策，如新產(chǎn)品開發(fā)決策等。

5、按決策的時(shí)態(tài)，可分為：(1)靜態(tài)決策，指一次性決策，即對所處理的問題一次性敲定處理辦法，如公司決定購買一批商品等；(2)動態(tài)決策，指對所要處理的問題進(jìn)行多期決策，在不斷調(diào)整中決策，如公司分三期進(jìn)行投資項(xiàng)目的決策等。

6、按決策問題具備的條件和決策結(jié)果的確定性程度可分為：(1)確定型決策(2)風(fēng)險(xiǎn)型決策(3)不確定型決策

7、按決策行為劃分：（1）個體決策

① 影響決策過程的個體因素 個人的感知方式，特別是經(jīng)驗(yàn)

個人的價(jià)值觀、道德標(biāo)準(zhǔn)、行為準(zhǔn)則 ② 個體決策的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：決策速度快；責(zé)任明確

缺點(diǎn)：容易出現(xiàn)因循守舊、先入為主等問題（2）群體決策

① 影響決策過程的群體因素

特有的群體心理現(xiàn)象：如輿論、從眾現(xiàn)象、默契、情緒、士氣等 ② 群體決策的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：可以掌握更多的信息；更多的可選方案；參與決策使參與者更好地了解制定的決策方案，使?jié)M意度提高，利于決策的實(shí)施。

缺點(diǎn)：決策所用的總時(shí)間一般比個人決策要長；過多地依賴群體決策，會限制管理者采取迅速、必要行動的能力；容易出現(xiàn)責(zé)任不清的問題。討論：“從眾現(xiàn)象”

二、決策程序

由于決策所要解決的問題復(fù)雜多樣，決策的程序也不盡相同，但一般都遵循一些基本程序，如圖4.1所示。

1、調(diào)查與分析

2、設(shè)計(jì)備選方案

3、選擇決策方案

4、審查與反饋

圖4.1決策程序

三、定性決策方法

決策的“硬”方法與“軟”方法 定性決策方法

暢談會法，又稱頭腦風(fēng)暴法； 征詢法；

方案前提分析法。

四、定量決策方法

定量決策方法，即決策的硬方法，可以分為靜態(tài)決策分析法和動態(tài)決策分析法。這里主要介紹靜態(tài)決策分析法。

1、確定型決策方法

（1）盈虧平衡分析的基本模型。它是研究生產(chǎn)、經(jīng)營一種產(chǎn)品達(dá)到不盈不虧時(shí)的產(chǎn)量或收入決策問題。這個不盈也不虧的平衡點(diǎn)即為盈虧平衡點(diǎn)。顯然，生產(chǎn)量低于這個產(chǎn)量時(shí)，則發(fā)生虧損；超過這個產(chǎn)量時(shí)，則獲得盈利。如圖4.2所示，隨著產(chǎn)量的增加，總成本與銷售額隨之增加，當(dāng)?shù)竭_(dá)平衡點(diǎn)A時(shí)，總成本等于銷售額(即總收入)，此時(shí)不盈利也不虧損，正對應(yīng)此點(diǎn)的產(chǎn)量口即為平衡點(diǎn)產(chǎn)量；銷售額只即為平衡點(diǎn)銷售額。同時(shí)，以A點(diǎn)為分界，形成虧損與盈利兩個區(qū)域。此模型中的總成本是由固定成本和變動成本構(gòu)成的。按照是以平衡產(chǎn)量Q還是以平衡點(diǎn)銷售額R作為分析依據(jù)，可將盈虧平衡分析法劃分為盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量(銷量)法和盈虧平衡點(diǎn)銷售額法。

成本?銷售額 銷售額

總成本

平衡點(diǎn) 盈利 R A

總固定成本

虧損

0 Q 產(chǎn)量（銷量）

圖4.2盈虧平衡分析基本模型

（2）盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量(銷量)法。即以盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量或銷量作為依據(jù)進(jìn)行分析的方法。其基本公式為：

式中：Q為盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量(銷量)； C為總固定成本； P為產(chǎn)品價(jià)格； V為單位變動成本。

當(dāng)要獲得一定的目標(biāo)利潤時(shí)，其公式為： 式中：B為預(yù)期的目標(biāo)利潤額；

Q為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤B時(shí)的產(chǎn)量或銷量。

例：某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其總固定成本為200000元；單位產(chǎn)品變動成本為10元；產(chǎn)品銷價(jià)為15元。

求：(1)該廠的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量應(yīng)為多少?(2)如果要實(shí)現(xiàn)利潤20000元時(shí)，其產(chǎn)量應(yīng)為多少? 解：（1）40 000(件)即當(dāng)生產(chǎn)量為40000件時(shí)，處于盈虧平衡點(diǎn)上。(2)44 000(件)即當(dāng)生產(chǎn)量為44000件時(shí)，企業(yè)可獲利20000元。

2、風(fēng)險(xiǎn)決策方法 在風(fēng)險(xiǎn)型決策中，決策者對未來可能出現(xiàn)何種自然狀態(tài)不能確定，但其出現(xiàn)的概率可以大致估計(jì)出來。風(fēng)險(xiǎn)型決策常用的方法是決策樹分析法。決策樹法的涵義 指借助樹形分析圖，根據(jù)各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率及方案預(yù)期損益，計(jì)算與比較各方案的期望值，從而抉擇最優(yōu)方案的方法。下面結(jié)合實(shí)例介紹這一方法的運(yùn)用。例：某公司計(jì)劃未來3年生產(chǎn)某種產(chǎn)品，需要確定產(chǎn)品批量。根據(jù)預(yù)測估計(jì)，這種產(chǎn)品的市場狀況的概率是暢銷為0.2；一般為0.5；滯銷為0.3。現(xiàn)提出大、中、小三種批量的生產(chǎn)方案，求得最大經(jīng)濟(jì)效益的方案。（詳細(xì)內(nèi)容見書）

決策樹分析法的基本步驟

(1)從左向右畫出決策樹圖形。首先從左端決策點(diǎn)出發(fā)，按備選方案引出相應(yīng)的方案枝(用“—”表示)，每條方案枝上注明所代表的方案；然后，每條方案枝到達(dá)一個方案結(jié)點(diǎn)(用“○”表示)，再由各方案結(jié)點(diǎn)引出各個狀態(tài)枝(也稱作概率枝，用“—”表示)，并在每個狀態(tài)枝上注明狀態(tài)內(nèi)容及其概率；最后，在狀態(tài)枝末端(用“△”表示)注明不同狀態(tài)下的損益值。決策樹完成后，再在下面注明時(shí)間長度。如圖4.3所示。

(2)計(jì)算各種狀態(tài)下的期望值。根據(jù)表4.1數(shù)據(jù)資料計(jì)算如下：

表4.1 各方案損益值表 單位:萬元

自然狀態(tài) 損益值

方案 需求量 較高

需求量 一般 需求量 較低

需求量 很低

A方案 70 50 30 20 B方案 100 80 20-20 C方案 85 60 25 5

圖4.3 決策樹圖

大批量生產(chǎn)期望值=【40×0.2+30×0.5+(-10)×0.3】×3=60（萬元）中批量生產(chǎn)期望值=【30×0.2+20×0.5+8×0.3】×3=55.2(萬元)小批量生產(chǎn)期望值=【20×0.2+18×0.5+14×0.3】×3=51.6(萬元)(3)選擇最佳方案。不確定型決策方法

不確定型決策是在對未來自然狀態(tài)完全不能確定的情況下進(jìn)行的。由于決策主要靠決策者的經(jīng)驗(yàn)、智慧和風(fēng)格，便產(chǎn)生不同的評選標(biāo)準(zhǔn)，因而形成了多種具體的決策方法。例：某公司計(jì)劃生產(chǎn)一種新產(chǎn)品。該產(chǎn)品在市場上的需求量有四種可能：需求量較高、需求量一般、需求量較低、需求量很低。對每種情況出現(xiàn)的概率均無法預(yù)測。現(xiàn)有三種方案：A方案是自己動手，改造原有設(shè)備；B方案是全部更新，購進(jìn)新設(shè)備；C方案是購進(jìn)關(guān)鍵設(shè)備，其余自己制造。該產(chǎn)品計(jì)劃生產(chǎn)5年。據(jù)測算，各個方案在各種自然狀態(tài)下5年內(nèi)的預(yù)期損益見表3.2。（答案詳見教材）●樂觀法(大中取大法)。這種方法決策是建立在決策者對未來形勢估計(jì)非常樂觀的基礎(chǔ)之上的，即認(rèn)為極有可能出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)，于是爭取好中取好。具體方法是：先從每個方案中選擇一個最大的收益值，即A方案70萬元，B方案100萬元，C方案85萬元；然后，再從這些方案的最大收益中選擇一個最大值，即B方案的100萬元作為決策方案，如表3.3所示。●悲觀法(小中取大法)。這種方法決策是建立在決策者對未來形勢估計(jì)非常悲觀的基礎(chǔ)上的，故從最壞的結(jié)果中選最好的。其具體方法是：先從每個方案中選擇一個最小的收益值，即A方案20元；B方案-20元，C方案5萬元；然后，從這些最小收益值中選取數(shù)值最大的方案(A方案20萬元)作為決策方案。●平均法(等概率法)。這種方法決策是將未來不明的自然狀態(tài)出現(xiàn)的可能完全等同地加以看待，因此，沒各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率都相同，從而將其轉(zhuǎn)化成風(fēng)險(xiǎn)型決策。

●后悔值法(大中取小法)。這種方法的基本思想是如何使選定決策方案后可能出現(xiàn)的后悔達(dá)到最小，即蒙受的損失最小。各種自然狀態(tài)下的最大收益值與實(shí)際采用方案的收益值之間的差額，叫做后悔值。這種決策方法的步驟是：先從各種自然狀態(tài)下找出最大收益值；再用各個方案的收益值去減最大收益值，求得后悔值；然后，從各個方案后悔值中找出最大后悔值，并從中選擇最大后悔值最小的方案為決策方案。如表4.1所示，三個方案最大后悔值分別為30、40、20。因?yàn)镃方案的最大后悔值最小(20)，故選中該方案。上述四種方法，在實(shí)際中往往是同時(shí)運(yùn)用。并將用四種方法決策被選中次數(shù)最多的方案作為決策方案。【本章小結(jié)】主要講授決策的分類，掌握決策的程序和確定型決策盈虧平衡分析等方法；風(fēng)險(xiǎn)型決策主要決策樹方法；非確定型決策有樂觀法、悲觀法、平均法、后悔值法等。【自我評估】

你的直覺能力如何？

對下面的每一個問題，選出你第一意向的答案，然后在此答案上畫圈。你誠實(shí)地去做。

1、當(dāng)你希望從事第一個項(xiàng)目時(shí)，你希望：

a、知道問題是什么，但由你自由地決定如何解決他； b、在你動手前，得到如何問題的明確指示。

2、當(dāng)你從事一個胡蘿卜時(shí)，你愿意和你一起工作的同事是： a、講示實(shí)際的；b、富于想象的。

3、你取欣賞的人是：

a、有創(chuàng)造精神的；b、細(xì)心的。

4、你選擇的朋友肢是：

a、認(rèn)真的和勤奮工作的；b、激動的和容易動感情的。

5、當(dāng)你向你的同事征求問題的建議時(shí)，你會：

a、如果他對你的基本假設(shè)提出懷疑，你極少或決不感到惱火； b、如果他對你的基本假設(shè)提出懷疑，你常會感到惱火。

6、一天工作 開始時(shí)，你經(jīng)常：

a、很少制定或遵循具體的計(jì)劃；b、首先制定一個要遵循的計(jì)劃。

7、當(dāng)你和數(shù)字打交道時(shí)，你發(fā)現(xiàn)你：

a、很少或從不會發(fā)生實(shí)質(zhì)性差錯；b、經(jīng)常發(fā)生實(shí)質(zhì)性差錯。

8、你覺得你：

a、一天工作中很少做白日夢，即使做了，你也確實(shí)不喜歡這樣； b、一天中常做白日夢并以此為樂。

9、當(dāng)你處理問題時(shí)：

a、你寧愿遵照搭救或規(guī)則，如果有的話；b、如果有的話，你常避開指示和規(guī)則。

10、當(dāng)你謀略將一些事物組合在一起時(shí)，你寧愿： a、一步一步寫出如何組合它們的說明；

b、當(dāng)組合它們時(shí)先設(shè)想一下事物組合好以后的樣子。

11、你發(fā)現(xiàn)最使你惱火的人看上去是： a、沒有條理的；b、有條理的。

12、當(dāng)你必須處理一個意想不到的危機(jī)時(shí)：

a、你形勢感到焦慮；b、你對形勢的挑戰(zhàn)感到興奮。第五章 計(jì) 劃 【學(xué)習(xí)目標(biāo)】 A.知識點(diǎn)

1、了解計(jì)劃及目標(biāo)的含義

2、了解計(jì)劃工作的特征和作用

3、掌握計(jì)劃、決策的程序 B.技能點(diǎn)：

1、分析和判斷、確定管理問題的能力

2、培養(yǎng)計(jì)劃能力

3、確定并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力 【案例5.1】

喬森家具公司五年目標(biāo)

喬森家具公司是喬森先生在本世紀(jì)中期創(chuàng)建的，開始時(shí)主要經(jīng)營臥室和會客室家具，取得了相當(dāng)?shù)某晒ΓS著規(guī)模的擴(kuò)大，自70年代開始，公司又進(jìn)一步經(jīng)營餐桌和兒童家具。1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。到1985年，公司臥室家具方面的銷售量比1975年增長了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營方面一直不得法，面臨著嚴(yán)重的困難。

喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開一次公司中、高層管理人員會議，研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。1985年12月14日，公司又召開了每年一次的例會，會議由董事長兼總經(jīng)理約翰先生主持。約翰先生在會上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問題，并對此進(jìn)行了嚴(yán)厲的批評，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。與此同時(shí)，他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目標(biāo)。具體包括：

1、臥室和會客室家具銷售量增加20％；

2、餐桌和兒童家具銷售量增長100％；

3、總生產(chǎn)費(fèi)用降低10％；

4、減少補(bǔ)缺職工人數(shù)3％；

5、建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)達(dá)到年銷售額500萬美元。

這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長制定這些目標(biāo)的真實(shí)意圖。盡管約翰開始承接父業(yè)時(shí)，對家具經(jīng)營還頗感興趣。但后來，他的興趣開始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)。為此，他努力尋找機(jī)會想以一個好價(jià)錢將公司賣掉。為了能提高公司的聲望和價(jià)值，他準(zhǔn)備在近幾年狠抓一下經(jīng)營，改善公司的績效。托馬斯副總經(jīng)理意識到自己歷來與約翰董事長的意見不一致，因此在會議上沒有發(fā)表什么意見。會議很快就結(jié)束了，大部分與會者都帶著反應(yīng)冷淡的表情離開了會場。托馬斯便垂頭喪氣，但他仍想會后找董事長就公司發(fā)展目標(biāo)問題談?wù)勛约旱目捶ā?/p>

【教學(xué)要點(diǎn)】

一、計(jì)劃的性質(zhì)與意義

（一）計(jì)劃的定義與內(nèi)容

1、計(jì)劃的定義。計(jì)劃是組織根據(jù)環(huán)境的需要和自身的特點(diǎn)，確定組織在未來一定時(shí)期內(nèi)的目標(biāo)，并通過計(jì)劃的編制、執(zhí)行和監(jiān)督來協(xié)調(diào)、組織各類資源以順利達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的過程。

計(jì)劃有廣義和狹義之分，廣義的計(jì)劃包括預(yù)測、決策和具體計(jì)劃；狹義的計(jì)劃僅指具體計(jì)劃。5W2H：

What：做什么，計(jì)劃的內(nèi)容、要求和重點(diǎn)。Why：為什么做，計(jì)劃的理由和意義。Who：誰去做，計(jì)劃的人員安排。

Were：何地做，計(jì)劃實(shí)施的地點(diǎn)、場所。

When：何時(shí)做，計(jì)劃活動的開始時(shí)間、進(jìn)度安排和完成時(shí)間。How：如何做，實(shí)施計(jì)劃的手段。

2、計(jì)劃的內(nèi)容

（1）確定組織目標(biāo)。（2）制定戰(zhàn)略

（3）制定各層次的具體計(jì)劃體系

（二）計(jì)劃的作用

（1）為組織成員指明方向，協(xié)調(diào)組織活動。（2）預(yù)測未來，減少變化的沖擊。（3）減少重疊和浪費(fèi)性的活動。（4）設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)以利于控制。

二、計(jì)劃的類型與表現(xiàn)形式

（一）計(jì)劃的類型

1、按計(jì)劃的期限劃分：短期計(jì)劃、中期計(jì)劃和長期計(jì)劃。

2、按計(jì)劃的廣度劃分：戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃。

3、按計(jì)劃的明確性程度劃分：指導(dǎo)性計(jì)劃和具體計(jì)劃。

4、按制定計(jì)劃的組織層次劃分：高層管理計(jì)劃、中層管理計(jì)劃和基層管理計(jì)劃。

5、按組織的職能業(yè)務(wù)劃分：生產(chǎn)計(jì)劃、營銷計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃和人事計(jì)劃等。

（二）計(jì)劃的表現(xiàn)形式

1、使命

2、目標(biāo)

3、戰(zhàn)略

4、政策

5、程序

6、規(guī)則

7、方案

8、預(yù)算

三、計(jì)劃的權(quán)變因素和應(yīng)急計(jì)劃

（一）計(jì)劃的權(quán)變因素

1、組織的層次

2、組織的發(fā)展階段

3、環(huán)境的不確定性程度

4、來來承諾的期限

（二）應(yīng)急計(jì)劃

四、計(jì)劃編制的流程和方法

（一）計(jì)劃編制的流程

1、估量機(jī)會：估量機(jī)會是在實(shí)際的計(jì)劃工作開始之前就著手進(jìn)行的，是對將來可能出現(xiàn)的機(jī)會加以估計(jì)，并在清楚全面地了解這些機(jī)會的基礎(chǔ)上，進(jìn)行初步的探討。

2、確定目標(biāo)：目標(biāo)是存在的依據(jù)，在確定目標(biāo)的過程中，要說明基本方針和達(dá)到的目標(biāo)是什么，要告訴人們戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)劃和預(yù)算的任務(wù)，要指出工作的重點(diǎn)。

3、確定前提條件：確定前提條件，就是要對組織未來的內(nèi)外部環(huán)境和所具備的條件進(jìn)行分析和預(yù)測，弄清計(jì)劃執(zhí)行過程中可能存在的有利條件和不利條件。

4、確定備選方案：方案不是越多越好，計(jì)劃工作者往往要通過數(shù)學(xué)方法和計(jì)算機(jī)來擇優(yōu)，排除希望最小的方案。

5、評價(jià)備選方案：評價(jià)備選方案就是要根據(jù)計(jì)劃目標(biāo)和前提來權(quán)衡各種因素，比較各個方案的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，對各個方案進(jìn)行評價(jià)。

6、選擇方案：選擇可行方案就是選擇行為過程，正式通過方案。

7、制定派生計(jì)劃：派生計(jì)劃就是總計(jì)劃下的分計(jì)劃。

8、編制預(yù)算：編制預(yù)算，使計(jì)劃數(shù)字化，即將選定的方案用數(shù)字更加具體地表現(xiàn)出來。

（二）計(jì)劃編制方法

1、滾動計(jì)劃法

2、運(yùn)籌學(xué)方法

3、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)

網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)包括以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)制定計(jì)劃的各種方法，如關(guān)鍵路線法(LPM)、計(jì)劃評審技術(shù)(PERT)和組合網(wǎng)絡(luò)法(NT)等。

第六章 組織設(shè)計(jì) 【學(xué)習(xí)目標(biāo)】 A.知識點(diǎn)：

1、了解組織與組織工作的含義、特點(diǎn)

2、理解組織工作的原則

3、理解組織文化的作用、形式

4、掌握組織結(jié)構(gòu)形式

5、掌握組織文化的含義、內(nèi)容 B.技能點(diǎn)：

1、具備組織結(jié)構(gòu)優(yōu)劣分析及選擇能力

2、具備初步的團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力

3、具有初步的組織文化分析與設(shè)計(jì)能力 【教學(xué)建議】

本章重點(diǎn)是組織結(jié)構(gòu)和組織文化的建設(shè)。難點(diǎn)是對團(tuán)隊(duì)建設(shè)的理解。采取講授、調(diào)查、案例分析相結(jié)合的方法。注意培養(yǎng)學(xué)生“文化中人”的意識。【趣味閱讀】 差 別

兩個同齡的年輕人同時(shí)受雇于一家店鋪，并且拿同樣的薪水。可是，一段時(shí)間以后，叫阿諾德的那個小伙子青云直上，而個叫布魯諾的小伙子卻在原地踏步。布魯諾很不滿意老板的不公正待遇。終于有一天他到老板那兒發(fā)牢騷了。老板一邊耐心地聽著他的抱怨，一邊在心里盤算著怎么向他解釋清楚他和阿諾德之間的差別——“布魯諾先生，”老板開口說話了，“您現(xiàn)在到集市上去看一下，看看今天早上有什么賣的。”布魯諾從集市上回來向老板匯報(bào)說，今早集市上只有一個農(nóng)民拉了一車土豆在賣。“有多少？”老板問。布魯諾趕緊戴上帽子又跑到集市上，然后回來告訴老板一共40袋土豆。“價(jià)格是多少？”布魯諾又第三次跑到集市上問來了價(jià)格。

“好吧，”老板對他說，“現(xiàn)在請您坐在這把椅子上一句話也不要說，看看別人怎么說？”阿諾德很快就從集市上回來了，向老板匯報(bào)說到現(xiàn)在為止只有一個農(nóng)民在賣土豆，一共40口袋，價(jià)格是多少，土豆的質(zhì)量很不錯，他帶回來一個讓老板看看。這個農(nóng)民一個小時(shí)后還會弄來幾箱西紅柿，據(jù)他看價(jià)格非常公道。昨天他們鋪?zhàn)拥奈骷t柿賣得很快，庫存已經(jīng)不多了。他想怎么便宜的西紅柿老板肯定會要進(jìn)一些的，所以他不僅帶回了一個西紅柿做樣品，而且把哪個農(nóng)民也帶來了，他現(xiàn)在正在外面等者回話呢。

此時(shí)，老板轉(zhuǎn)向了布魯諾，說，“現(xiàn)在您肯定知道為什么阿諾德的薪水比您高了吧？”管理啟示：組織內(nèi)的分工是因人而異的，成員的重要性由能力和貢獻(xiàn)來決定。能力有區(qū)別，貢獻(xiàn)有大小，好的組織能讓恰當(dāng)?shù)娜嗽谇‘?dāng)?shù)奈恢冒l(fā)揮恰當(dāng)?shù)淖饔谩?/p>

【教學(xué)建議】

一、組織的定義與類型

（一）組織的定義

巴納德將組織定義為“有意識地加以協(xié)調(diào)的兩個或兩個以上的人活動或力量的協(xié)作系統(tǒng)”。一些學(xué)者將組織區(qū)分為有形和無形，即組織機(jī)構(gòu)與組織活動。在這里，主要是指組織結(jié)構(gòu)，包括以下涵義：（1）組織是一個實(shí)體。（2）組織有確定的目標(biāo)。（3）組織有精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)。（4）組織與外部環(huán)境相聯(lián)系。

（二）組織的類型

1、按組織的形成方式分為：正式組織與非正式組織

2、實(shí)體組織與虛擬組織

3、機(jī)械式組織與有機(jī)式組織

二、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)與原則

（一）組織設(shè)計(jì)的任務(wù)

1、職務(wù)設(shè)計(jì)與分析

2、部門劃分

3、結(jié)構(gòu)的形成

（二）組織設(shè)計(jì)的原則

1、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則

2、權(quán)責(zé)對等的原則

3、命令統(tǒng)一的原則

三、組織設(shè)計(jì)的相關(guān)因素

組織設(shè)計(jì)受到許多因素影響，最主要的有以下幾種：

（一）戰(zhàn)略因素

（二）規(guī)模因素

1、創(chuàng)業(yè)階段

2、職能發(fā)展階段

3、分權(quán)階段

4、參謀激增階段

5、再集權(quán)階段

（三）技術(shù)因素

技術(shù)尤其是信息技術(shù)對組織的影響，主要表現(xiàn)在：

1、組織結(jié)構(gòu)方面，由非信息化組織向信息化組織轉(zhuǎn)化

2、在組織性質(zhì)方面，由單一的實(shí)體組織轉(zhuǎn)型為實(shí)體組織與虛擬組織的共存

（四）環(huán)境因素

1、對職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的影響

2、對各部門關(guān)系的影響

3、對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響

四、部門化

（一）職能部門化

（二）產(chǎn)品部門化

（三）區(qū)域部門化

五、管理幅度與管理層次

（一）管理幅度與管理層次的含義及其關(guān)系

1、管理幅度。管理幅度是指一名管理者直接管理下級的人數(shù)。一個管理者的管理幅度是有一定限制的。管理幅度過小，會造成資源的浪費(fèi)；而管理幅度過大，又難以實(shí)現(xiàn)有效的控制。

決定管理幅度的主要因素有：?管理工作的性質(zhì)與難度；?管理者的素質(zhì)與管理能力；?被管理者的素質(zhì)與工作能力；?工作條件與工作環(huán)境。

古典學(xué)者主張窄小的跨度，通常不超過6人，以便對下屬保持緊密控制。

2、管理層次。管理層次是指組織內(nèi)部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的組織等級。管理層次的產(chǎn)生是由管理幅度的有限性引起的。正是由于有效管理幅度的限制，才必須通過增加管理層次來實(shí)現(xiàn)對組織的控制。組織層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。它與組織規(guī)模成正比。組織規(guī)模越大，包括的成員越多，則組織層次越多；反之，組織層次越少。在組織規(guī)模既定的條件下，與管理幅度成反比。管理幅度越大，組織層次越少；反之，亦然。

3、管理幅度與管理層次之間存在反比關(guān)系。對于一個人員規(guī)模既定的組織，管理者有較大的管理幅度，意味著可以有較少的管理層次；而管理者的管理幅度較小時(shí)，則意味著該組織有較多的管理層次。舉例說明 1992年，沃爾瑪超過希爾斯公司成為美國的第一號零售商。管理大師Tom Peters早在幾年前就預(yù)見到這一結(jié)果。他說：“希爾斯不會有機(jī)會的，一個12層次的公司無法與一個3個層次的公司抗?fàn)帯！盤eters也許有點(diǎn)夸大其辭，但這個結(jié)論清楚地放映了近年來出現(xiàn)的管理幅度來設(shè)計(jì)扁平結(jié)構(gòu)的趨勢。

（二）管理幅度、組織層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)

1、扁平結(jié)構(gòu)。扁平結(jié)構(gòu)是指在組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。

2、錐型結(jié)構(gòu)。錐型結(jié)構(gòu)是管理幅度較小、從而管理層次較多的高、尖、細(xì)的金宇塔形態(tài)。

（三）管理幅度的影響因素

在某一特定的情況下，管理幅度多大合適呢?這主要取決于以下幾個因素：

1、管理者的能力

管理者的綜合能力、理解能力、表達(dá)能力強(qiáng)，就可以迅速地把控問題的關(guān)鍵，就下屬的請示提出恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)建議，并使下屬明確理解，從而縮短與每一位下屬接觸所需的時(shí)間，管理幅度就可以大—些，反之則小。

2、下屬的成熟程度

下級具有符合要求的能力，訓(xùn)練有素，則無需管理者事事指點(diǎn)，從而減少向上司請示的頻率，管理者的管理幅度就可加大，反之則小。

3、工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度

若下屬的工作基本類同，指導(dǎo)就方便；若下屬的工作性質(zhì)差異很大，就需要個別指導(dǎo)，管理幅度就小。

4、工作條件

助手的配備情況、信息手段的配備情況等都會影響到管理者從事管理工作所需的時(shí)間，若配備有助手、信息手段先進(jìn)、工作地點(diǎn)相近，則管理幅度可大些。

5、工作環(huán)境

組織環(huán)境穩(wěn)定與否會影響組織活動的內(nèi)容和政策的調(diào)整頻率與幅度。

六、權(quán)力的分配

（一）直線權(quán)力、參謀權(quán)力和職能權(quán)力

（二）集權(quán)與分權(quán)（1）決策的重要性（2）組織的規(guī)模

（3）控制技術(shù)的發(fā)展程度（4）人才的素質(zhì)（5）組織成長（6）環(huán)境的影響

（三）組織授權(quán)

七、組織的基本結(jié)構(gòu)

（一）直線制組織結(jié)構(gòu)

特點(diǎn)：各種職能垂直逐層排列，不進(jìn)行專業(yè)分工。

優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)：層次簡單，指揮統(tǒng)一，責(zé)權(quán)明確，但權(quán)力過于集中。

圖6.1直線制組織結(jié)構(gòu)形式

（二）職能制組織結(jié)構(gòu) 特點(diǎn)：按職能分工。

優(yōu)點(diǎn)：合理反映企業(yè)的職能，符合專業(yè)化原則，簡化了訓(xùn)練，加強(qiáng)了高級主管的控制。即專業(yè)化管理。

缺點(diǎn)：只有高層對利潤負(fù)責(zé)，管理人員發(fā)展受限制，各職能間缺乏協(xié)調(diào)，部門間相互牽制。即本位主義。

圖6.2 職能制

（三）直線職能制組織結(jié)構(gòu)

特點(diǎn)：以直線制為基礎(chǔ)，設(shè)置職能部門從事專業(yè)管理，職能部門不對下屬下達(dá)指示，只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。

圖6.3直線——職能制組織結(jié)構(gòu)形式

優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一指揮，職能管理專業(yè)化。

缺點(diǎn)：職能部門權(quán)限劃分困難，職能部門橫向聯(lián)系差。

（四）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

特點(diǎn)：在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品（在多種經(jīng)營的大企業(yè)）、地區(qū)（規(guī)模較大或業(yè)務(wù)分布較廣的企業(yè)）或市場劃分為相對獨(dú)立的經(jīng)營單位。在集中領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行分權(quán)管理。即集中政策，分散管理。

圖6.4事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式

優(yōu)點(diǎn)：讓基層管理人員負(fù)責(zé)，有利于調(diào)動基層管理人員的積極性，有利于訓(xùn)練全能經(jīng)理，注重當(dāng)市場問題，提供當(dāng)?shù)鼗a(chǎn)品和服務(wù)，提高了企業(yè)的適應(yīng)性。缺點(diǎn)：本位主義，難以協(xié)調(diào)和控制，機(jī)構(gòu)重疊，管理人員浪費(fèi)，需要較多的全能經(jīng)理。

（五）矩陣制組織結(jié)構(gòu)

特點(diǎn)：在職能制的基礎(chǔ)上，增加一個橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，成縱向的“指揮----職能”，橫向的“指揮----目標(biāo)”的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。矩陣中的人員在業(yè)務(wù)上服從橫向領(lǐng)導(dǎo)，圖6.5矩陣制制組織結(jié)構(gòu)形式

縱向行政隸屬關(guān)系。橫向是臨時(shí)性的。

優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了縱橫協(xié)調(diào)關(guān)系，可以同時(shí)完成多項(xiàng)任務(wù)，增加了組織的適應(yīng)性，便于集中有關(guān)專業(yè)人員攻關(guān)。

缺點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)上的雙重性，易造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，責(zé)任不清。學(xué)生討論：

就你所了解的組織或工作，指出矩陣制所適應(yīng)的對象 【復(fù)習(xí)思考題】

1.什么是組織？從事組織工作應(yīng)遵循哪些原則？

2.“員工喜歡在扁平的、分權(quán)的組織中工作”，你認(rèn)為是這樣的嗎？為什么？ 3.事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點(diǎn)是什么？有何優(yōu)缺點(diǎn)？

4.如果你是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，你會重視企業(yè)文化的建設(shè)嗎？為什么？ 5.如何理解現(xiàn)代企業(yè)中提倡的“團(tuán)隊(duì)精神”？

6.“一位管理者在組織工作職能上做些什么，取決于他或她所處的組織層次”，請對此進(jìn)行解釋。【實(shí)訓(xùn)題】

請分組模擬創(chuàng)辦一家公司，結(jié)合所學(xué)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)容，構(gòu)建公司組織框架，并制定組織目標(biāo)和相關(guān)行動方案。結(jié)束后，對比、討論各自優(yōu)劣。【案例分析6.1】 王廠長的等級鏈

王廠長總結(jié)自己多年的管理實(shí)踐，提出在改革工廠的管理機(jī)構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認(rèn)為，一個人只有一個婆婆，即全廠的每個人只有一個人對他的命令是有效的，其他的是無效的。如書記有什么事只能找廠長，不能找副廠長。下面的科長只能聽從一個副廠長的指令，其他副廠長的指令對他是不起作用的。這樣做中層干部高興，認(rèn)為是解放了。原來工廠有十三個廠級領(lǐng)導(dǎo)，每個廠級領(lǐng)導(dǎo)的命令都要求下邊執(zhí)行就吃不消了。一次有個中層干部開會時(shí)在桌子上放一個本子、一支筆就走了，散會他也沒回來。事后，我向他搞什么名堂，他說有三個地方要他開會，你這里熱，所以就放一個本子，以便應(yīng)付另外的會。此事不能怨中層領(lǐng)導(dǎo)，只能怨廠級領(lǐng)導(dǎo)。后來我們規(guī)定，同一個時(shí)間只能開一個會，并且事先要把報(bào)告交到黨委和廠長辦公室統(tǒng)一安排。現(xiàn)在我們實(shí)行固定會議制度。廠長一周兩次會，每次兩小時(shí)，而且規(guī)定開會遲到不允許超過五分鐘。所以會議很緊湊，每人發(fā)言不許超過15分鐘，超過15分鐘就停止。上下級領(lǐng)導(dǎo)界限要分明。副廠長是我的下級，我做出的決定他們必須服從。副廠長和科長之間也應(yīng)如此。廠長對黨委負(fù)責(zé)，我要向黨委打報(bào)告，把計(jì)劃、預(yù)算決算弄好后，經(jīng)批準(zhǔn)就按此執(zhí)行。所以我跟黨委書記有時(shí)一周一面也不見，跟副廠長一周只見一次面我認(rèn)為這樣做是正常的。我們規(guī)定，報(bào)憂不報(bào)喜，工廠一切正常就不用匯報(bào)，有問題來找我，無問題各忙各的事。王廠長認(rèn)為，一個人管理的能力是有限的，所以規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)人的直接下級只有 5～6個人。我現(xiàn)在多了一點(diǎn)，有9個人（4個副廠長，兩個顧問，3個科長）。這9個人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待。請同學(xué)們思考：

1.王廠長主張“一個人只有一個婆婆”。在理論上的依據(jù)是什么？在實(shí)踐上是否可行？

2.你怎樣理解王廠長的“報(bào)憂不報(bào)喜”？你贊成嗎？

3.王廠長認(rèn)為除直接下屬外，“任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待。”請說出贊成或反對的理由。【案例6.2】 巴恩斯醫(yī)院

10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。“戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。

”昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個半小時(shí)才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅(jiān)持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時(shí)以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？“ 討論：

1、這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？

2、有人越權(quán)行事了嗎？

3、這個案例中，我發(fā)現(xiàn)了什么問題？

第七章 人力資源管理

一、學(xué)習(xí)目的與要求

通過本章學(xué)習(xí)，要求學(xué)員掌握人力資源、人力資源管理的概念，理解人力資源和人力資源管理的特點(diǎn)，了解人力資源與人力資源管理的意義，掌握人力資源管理的內(nèi)容，初步掌握人力資源戰(zhàn)略及規(guī)劃的任務(wù)及技術(shù)。

二、主要內(nèi)容

1、人力資源的概念：人力資源是人類進(jìn)行生產(chǎn)或提供服務(wù)的現(xiàn)在和潛在的活力、技能及知識的總稱。

2、人力資源的特點(diǎn)：主導(dǎo)性、社會性、主動性、自控性、成長性

3、人力資源的地位與作用：人力資源在社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起決定作用，處于首位資源的地位。

4、人力資源管理的概念：是通過不斷地獲得人力資源，把得到的人力整合到組織中而融為一體；保持和激勵他們對本組織的忠誠與積極性；控制他們的工作績效并做相應(yīng)的調(diào)整；盡量開發(fā)他們的潛能，以支持組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)這樣的活動、職能、責(zé)任和過程。

5、人力資源管理的特點(diǎn)：人與事的配合、人與人的合作、人與組織的融合、以人為本

6、人力資源管理的基本功能：對于人力資源的獲取與選聘、配置與整合、保持與激勵、調(diào)整與控制、培訓(xùn)與開發(fā)。

7、人力資源管理的主要內(nèi)容：（1）崗位分析與評價(jià)（2）人員選聘（3）績效考評（4）薪酬設(shè)計(jì)（5）人員激勵

（6）人員開發(fā)與培訓(xùn)

8、人力資源戰(zhàn)略及規(guī)劃 第八章 組織變革

一、學(xué)習(xí)目的與要求

通過本章學(xué)習(xí)，要求學(xué)員了解組織變革理論，理解組織變革的過程，掌握進(jìn)行組織診斷的內(nèi)容與方法，深刻認(rèn)識組織變革和組織發(fā)展的阻力，并掌握克服這些阻力的方法，深刻理解組織變革與組織發(fā)展的關(guān)系。

二、主要內(nèi)容

1、組織變革的理論：組織的動態(tài)平衡理論、變革動力、變革阻力及克服阻力的方法。

2、組織變革的過程：三步驟、六步驟、七步驟

3、組織變革的實(shí)施：（1）設(shè)置組織變革的目標(biāo)（2）進(jìn)行組織診斷

（3）明確組織變革的內(nèi)容

（4）注意創(chuàng)造變革的條件，并避免變革走向誤區(qū)

4、組織發(fā)展的概念：通過長期的努力來改進(jìn)和更新組織的過程。

5、組織發(fā)展的阻力及克服阻力的方法

第九章 領(lǐng) 導(dǎo) 【學(xué)習(xí)目標(biāo)】 A.知識點(diǎn)：

1、了解領(lǐng)導(dǎo)的含義、作用

2、了解領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)及領(lǐng)導(dǎo)集體構(gòu)成

3、理解領(lǐng)導(dǎo)的影響力構(gòu)成因素、領(lǐng)導(dǎo)的類型

4、掌握相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論 B.技能點(diǎn)：

1、培養(yǎng)提高自身權(quán)威和有效運(yùn)用權(quán)力的能力

2、培養(yǎng)有效指揮的能力

3、初步具有判別與運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)理論的能力 【教學(xué)重點(diǎn)】

1、領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)

2、人性假設(shè)理論

3、管理方格理論 【教學(xué)難點(diǎn)】

1、人性假設(shè)理論的應(yīng)用

2、管理方格理論的應(yīng)用 【教學(xué)建議】

本章的重點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)的影響力構(gòu)成，難點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)理論。可采取講授與課堂討論、案例分析、測試等方法進(jìn)行教學(xué)。【趣味閱讀】

鸚 鵡一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標(biāo)著：此鸚鵡會兩門語言，售價(jià)二百元。另一只鸚鵡前則標(biāo)著：此鸚鵡會四門語言，售價(jià)四百元。該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意。突然他發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標(biāo)價(jià)八百元。這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？店主說：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，會值這個數(shù)呢？店主回答：因?yàn)榱硗鈨芍畸W鵡叫這只鸚鵡為老板。

管理啟示：真正的領(lǐng)導(dǎo)人，不一定自己能力有多強(qiáng)，只要懂信任，懂放權(quán)，懂珍惜，就能團(tuán)結(jié)比自己更強(qiáng)的力量，從而提升自己的身價(jià)。相反許多能力非常強(qiáng)的人卻因?yàn)檫^于完美主義，事必躬親，認(rèn)為什么人都不如自己，最后只能做最好的公關(guān)人員、銷售代表，成不了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。【教學(xué)要點(diǎn)】

一、領(lǐng)導(dǎo)的定義與作用

（一）領(lǐng)導(dǎo)的定義

1、領(lǐng)導(dǎo)的定義：是指管理者指揮、帶領(lǐng)和激勵下屬努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為。這個定義包含三方面內(nèi)容：(1)領(lǐng)導(dǎo)是影響、作用下屬的過程，有受其領(lǐng)導(dǎo)的下屬人員；(2)領(lǐng)導(dǎo)行為包括指揮、帶領(lǐng)和激勵等活動，這些都是能夠影響下屬行為的活動；(3)領(lǐng)導(dǎo)的目的是有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

2、領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)

領(lǐng)導(dǎo)實(shí)質(zhì)上是一種對他人的影響力，即管理者對下屬及組織行為的影響力。領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)是下屬的追隨與服從

3、領(lǐng)導(dǎo)手段

指揮；激勵；溝通

此外，管理者經(jīng)常進(jìn)行各種協(xié)調(diào)工作；領(lǐng)導(dǎo)也是一種服務(wù)，即為下級出主意，進(jìn)行指導(dǎo)，創(chuàng)造條件等。這些工作形式與上述三種領(lǐng)導(dǎo)手段有一定程度的交叉，所以，這里主要研究指揮、激勵和溝通這三種基本領(lǐng)導(dǎo)手段。

（二）領(lǐng)導(dǎo)的作用

1、保持信息交流（協(xié)調(diào)）。

2、促成個人提供必要的努力（激勵）。

3、提出和制定目標(biāo)（指揮）。

二、領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)容

（一）塑造組織文化

1、組織文化的定義和特征

組織文化是指組織在長期的實(shí)踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。特征：

（1）組織文化的核心是組織價(jià)值觀。

（2）組織文化的中心是以人為主體的人本文化。（3）組織文化的管理方式是以軟性管理為主。（4）組織文化的重要任務(wù)是增強(qiáng)群體凝聚力。

2、組織文化的功能（1）導(dǎo)向功能（2）約束功能（3）凝聚功能（4）激勵功能（5）輻射功能

（二）制定戰(zhàn)略規(guī)劃，推進(jìn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展

1、結(jié)構(gòu)學(xué)派

2、能力學(xué)派

3、資源學(xué)派

（三）構(gòu)造組織核心能力，保持競爭優(yōu)勢

1、核心能力的形成

2、核心能力的運(yùn)用

3、核心能力的鞏固

4、核心能力的創(chuàng)新

（四）進(jìn)行管理創(chuàng)新，提高效率

1、提出一種新經(jīng)營思路并加以有效實(shí)施

2、創(chuàng)設(shè)一個新的組織機(jī)構(gòu)并使之有效運(yùn)轉(zhuǎn)

3、提出一個新的管理方式方法

4、設(shè)計(jì)一種新的管理模式

5、進(jìn)行一項(xiàng)制度創(chuàng)新

（五）率領(lǐng)員工達(dá)成組織目標(biāo)

三、領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)理論

（一）領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型

領(lǐng)導(dǎo)方式大體上有三種類型：專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、民主型領(lǐng)導(dǎo)和放任型領(lǐng)導(dǎo)。

所謂專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行。這種領(lǐng)導(dǎo)者要求下屬絕對服從，并認(rèn)為決策是自己一個人的事情。

所謂民主型領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策，要求上下融洽，合作一致地工作。

所謂放任型領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。他的職責(zé)僅僅是為下屬提供信息并與企業(yè)外部進(jìn)行聯(lián)系，以此有利于下屬的工作。領(lǐng)導(dǎo)方式的這三種基本類型各具特色、也各適用于不同的環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)所處的管理層次、所擔(dān)負(fù)的工作的性質(zhì)以及下屬的特點(diǎn)，在不同時(shí)空處理不同問題時(shí)針對不同下屬，選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)方式。

（二）特性理論

特性理論主要是通過研究領(lǐng)導(dǎo)者的各種個性特征，來預(yù)測具有怎樣性格特征的人才能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。

領(lǐng)導(dǎo)者有6項(xiàng)特性不同于非領(lǐng)導(dǎo)者，即進(jìn)取心、領(lǐng)導(dǎo)愿望、正直與誠實(shí)、自信、智慧和工作相關(guān)知識。

（三）領(lǐng)導(dǎo)方式連續(xù)統(tǒng)一體理論

美國學(xué)者坦南鮑姆和施米特認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式是多種多樣的，從專權(quán)型到放任型，存在著多種過渡型式。根據(jù)這種認(rèn)識，他們提出了“領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)—體理論”。圖7.1概括描述了他們這種理論的基本內(nèi)容和觀點(diǎn)。

9.1 領(lǐng)導(dǎo)方式連續(xù)統(tǒng)一體理論

（四）管理方格理論

管理方格理論是由布萊克和穆頓在1964年提出的。他們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者在對生產(chǎn)（工作）關(guān)心與對人關(guān)心之間存在著多種復(fù)雜的領(lǐng)導(dǎo)方式，因此，用兩維坐標(biāo)圖來加以表示。以橫坐標(biāo)代表領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)的關(guān)心；以縱坐標(biāo)代表領(lǐng)導(dǎo)者對人的關(guān)心。各劃分九個格，反映關(guān)心的程度。這樣形成81種組合，代表各種各樣的領(lǐng)導(dǎo)方式。如圖所示。

管理方格中有五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式，試簡要分析如下：

?1.1：放任式管理。領(lǐng)導(dǎo)者既不關(guān)心生產(chǎn)，也不關(guān)心人。是一種不

?9.1：任務(wù)式管理。領(lǐng)導(dǎo)者高度關(guān)心生產(chǎn)任務(wù)，而不關(guān)心員工。這種方式有利于短期內(nèi)生產(chǎn)任務(wù)的完成，但容易引起員工的反感，于長期管理不利。

?1.9：俱樂部式的管理。領(lǐng)導(dǎo)者不關(guān)心生產(chǎn)任務(wù)，而只關(guān)心人，熱衷于融洽的人際關(guān)系。這不利于生產(chǎn)任務(wù)的完成。

?9.9：團(tuán)隊(duì)式的管理。領(lǐng)導(dǎo)者既關(guān)心生產(chǎn)，又關(guān)心人，是一種最理想的狀態(tài)。但是，在現(xiàn)實(shí)中是很難做到的。

?5.5：中間道路式管理。即領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)的關(guān)心與對人的關(guān)心都處于一個中等的水平上。在現(xiàn)實(shí)中相當(dāng)一部分領(lǐng)導(dǎo)者都屬于這一類。一個領(lǐng)導(dǎo)者較為理性的選擇是：在不低于5.5的水平上，根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)與環(huán)境等情況，在一定時(shí)期內(nèi)，在關(guān)心生產(chǎn)與關(guān)心人之間作適當(dāng)?shù)膬A斜，實(shí)行一種動態(tài)的平衡；并努力向9.9靠攏。

學(xué)生討論：什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式最為普遍使用，才能達(dá)到最有效的領(lǐng)導(dǎo)效果。

5.5.圖 9.2 管理方格

（五）權(quán)變理論

權(quán)變理論認(rèn)為不存在一種“普適”的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈地受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響。換句話說，領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者是某種既定環(huán)境的產(chǎn)物，即： 具體地說，領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者的特征和環(huán)境的函數(shù)。

在上式中，S代表領(lǐng)導(dǎo)方式，L代表領(lǐng)導(dǎo)者特征，F(xiàn)代表追隨者的特征，E代表環(huán)境。

領(lǐng)導(dǎo)者的特征主要指領(lǐng)導(dǎo)者的個人品質(zhì)、價(jià)值觀和工作經(jīng)歷。如果一個領(lǐng)導(dǎo)者決斷力很強(qiáng)，并且信奉x理論，他很可能采取專制型的領(lǐng)導(dǎo)方式。

追隨者的特征主要指追隨者的個人品質(zhì)、工作能力、價(jià)值觀等。如果一個追隨者的獨(dú)立性較強(qiáng)，工作水平較高，那么采取民主型或放任型的領(lǐng)導(dǎo)方式比較適合。

環(huán)境主要指工作特性、組織特征、社會狀況、文化影響、心理因素等等。工作是具有創(chuàng)造性還是簡單重復(fù)，組織的規(guī)章制度是比較嚴(yán)密還是寬松，社會時(shí)尚是傾向于追隨服從還是推崇個人能力等，都對領(lǐng)導(dǎo)方式產(chǎn)生了強(qiáng)烈的影響。

權(quán)變理論主要有四種模型：菲德勒的權(quán)變模型、赫塞和布蘭查德的情景理論、路徑-目標(biāo)理論和領(lǐng)導(dǎo)者-參與模型。

四、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)者的工作效率和效果在很大程度上取決于他們的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。【案例9.1】

看球賽引起的**

東風(fēng)機(jī)械廠發(fā)生了這樣一件事。金工車間是該廠唯一進(jìn)行倒班的車間。一個星期六晚上，車間主法去查崗。發(fā)現(xiàn)上二班的年輕人幾乎都不在崗位。據(jù)了解，他們都去看電視現(xiàn)場轉(zhuǎn)播的足球比賽去了。車間主任氣壞了，在星期一的車間大會上，他一口氣點(diǎn)了IO幾個人的名。沒想到他的話音剛落，人群中不約而同地站起幾個被點(diǎn)名的青年，他們不服氣的異口同聲地說：“主任，你調(diào)查了沒有，我們并沒有影響生產(chǎn)任務(wù)，而且??”主任沒等幾個青年把話說完，嚴(yán)厲地警告說：“我不管你們有什么理由，如果下次再發(fā)現(xiàn)誰脫崗去看電視，扣發(fā)當(dāng)月的獎金。” 誰知，就在宣布“禁令”的那個星期的周末晚上，車間主弟去查崗時(shí)又發(fā)現(xiàn)，上二班的10名青年中竟有6名不在崗。主任氣得直跺腳，質(zhì)問當(dāng)班的班長是怎么回事，班長無可奈何地從工作眼根袋中掏出三張病假條和三張調(diào)休條，說：，“昨天都好好的，今天一上班都送來了”。說著，班長瞅了瞅了愁大口大口吸煙的車間主任，然后朝圍上來的工人擠了擠眼兒，湊到主任身邊討了根煙，邊吸邊勸道：“主任，說真?zhèn)€的，其實(shí)我也是身在曹營心在漢，那球賽太精彩了，您只要靈活一下，看完了電視大家再補(bǔ)上時(shí)間，不是兩全其美嗎？上個星扭的二班，據(jù)我了解，他們?yōu)榱丝措娨暎瞧谖寰桶鸦钐崆案赏炅耍膊??”車間主任沒等班長把話說完，扔掉還燃著的半截香煙，一聲不吭地向車間對面還亮著燈的廠長辦公室走去。剩下在場的IO幾個人，你看看我，我看看你，都在議論著這回該有好戲看了。

請思考如何處理這件事。在學(xué)完有關(guān)管理論后，將進(jìn)行案例分析。在課下要做好準(zhǔn)備。

【自我評估】

測試你的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)

請閱讀下列各個句子，對于（a）句最能形容你時(shí)，請打[o]；對于（b）句若對你來說，最不正確時(shí)，請打[o]。請你務(wù)必祥答，以便求得更正確的積分。

1、（a）你是個大多數(shù)人都會向你求助的人。（b）你很激進(jìn)，而且最注意自已的利益。

2、（a）你很能干，且比大多數(shù)人更能激發(fā)他人。

（b）你會努力去爭取一項(xiàng)職位，因?yàn)槟憧梢詫Υ蠖鄶?shù)人和所有的財(cái)務(wù)，掌握更大的職權(quán)。

3、（a）你會試著努力去影響所有事件的結(jié)果。（b）你會急著降低所有達(dá)成目標(biāo)的障礙。

4、（a）很少人象你那么地有自信。

（b）你想取得世上有關(guān)你想要的任何東西時(shí)，你不會有疑懼。

5、（a）你有能力激發(fā)他人去跟隨你的領(lǐng)導(dǎo)。

（b）你喜歡有人依你的命令行動；若必要的話，你不反對使用威脅的手段。

6、（a）你會盡力去影響所有事件的結(jié)果。

（b）你會做全部重要的決策，并期望別人去實(shí)現(xiàn)它。

7、（a）你有吸引人的特殊魅力。（b）你喜歡處理必須面對的各種情況。

8、（a）你會喜歡面對公司的管理人，咨詢復(fù)雜問題。

（b）你會喜歡計(jì)劃、指揮、和控制一個部門的人員，以確保最佳的福利。

9、（a）你會與企業(yè)群體和公司咨詢，已改進(jìn)效率。（b）你對他人的生活和財(cái)務(wù)，會作決策。

10、（a）你會干涉官僚的推拖拉作風(fēng)，并施壓以改善其績效。（b）你會在金錢和福利重于人情利益的地方工作。

11、（a）你每天在太陽生起前，就開始了一天的工作：一直到夜晚六點(diǎn)整。（b）為了達(dá)成所建立的目標(biāo)，你會定期而權(quán)宜地解雇無生產(chǎn)力的員工。

12、（a）你會對他人的工作績效負(fù)責(zé)，也就是說，你會判斷他們的績效，而不是你們的績效。

（b）為求成功，你有廢寢忘食的習(xí)性。

13、（a）你是一位真正自我開創(chuàng)的人，對所做的每件事充滿著熱忱。（b）無論做什么，你都會做的比別人好。

14、（a）無論做什么，你都會努力求最好、最高、和第一。（b）你具有驅(qū)動力、積極性人格和奮斗精神，并能堅(jiān)定地求得有價(jià)值的任何事情。

15、（a）你總是參與各項(xiàng)競爭活動，包括運(yùn)動，并因有突出的表現(xiàn)而獲得多項(xiàng)獎牌。

（b）贏取和成功對你來說，比參與的享受更感重要。

16、（a）假如你能及時(shí)有所收獲，你會更加堅(jiān)持。（b）你對所從事的事物，會很快就厭倦。

17、（a）本質(zhì)上，你都依內(nèi)在驅(qū)動力而行事，并以實(shí)現(xiàn)從未做過的事為使（b）作為一個自我要求的完美主義者，你常強(qiáng)迫自己有限地去實(shí)現(xiàn)理想。

18、（a）你實(shí)際上的目標(biāo)感和方向感，遠(yuǎn)大于自己的設(shè)想。（b）追求工作上的成功，對你來說，時(shí)最重要的。

19、（a）你會喜歡需要努力和快速決策的職位。（b）你是堅(jiān)守利潤、成長、和擴(kuò)展概念的。

20、（a）在工作上，你比較喜歡獨(dú)立和自由，遠(yuǎn)甚于高薪和職位安全。（b）你是安于控制、權(quán)威、和強(qiáng)烈影響的職位上的。

21、（a）你堅(jiān)信凡是對自身本份內(nèi)的事，最能冒險(xiǎn)的人，贏得到金錢上的最大報(bào)償。

（b）有少數(shù)人判斷你應(yīng)比你本身更有自信些。

22、（a）你被公認(rèn)為是有勇氣的、生氣蓬勃的、和樂觀主義者。（b）作為一個有志向的人，你能很快地把握住機(jī)會。

23、（a）你善于贊美他人，而且若是合宜的，你會準(zhǔn)備加以信賴。（b）你喜歡他人，但對他們以正確的方法行事之能力，很少有信心。

24、（a）你通常寧可給人不明確的利益，也不愿與他人公開爭辯。（b）當(dāng)你面對著[說出那像什么時(shí)]，你的作風(fēng)是間接的。

25、（a）假如他人偏離正道，由于你是正直的，故你仍會無情地糾正地。（b）你實(shí)在強(qiáng)調(diào)適者生存的環(huán)境中長大的，故常自我設(shè)限。

你的得分：計(jì)算一下你圈（a）的數(shù)目，然后乘以四，就是你領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的百分比。同樣地，（b）所得的分?jǐn)?shù)，就是你管理特質(zhì)的百分比。

領(lǐng)導(dǎo)人（a的總數(shù)）*4= % 管理者（b的總數(shù)）*4= % 附錄：【角色扮演】 哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效

ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對該公司的三個重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。

一、安西爾

安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾當(dāng)遇到小問題時(shí)，會放手交給下級去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。

安西爾認(rèn)為對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的”親密無間"會松懈紀(jì)律。他不主張公開譴責(zé)或表揚(yáng)某個員工，相信他的每一個下屬人員都有自知之明。據(jù)安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。

二、鮑勃

鮑勃認(rèn)為每個員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。

鮑勃說，他每天都要到工場去一趟，與至少25％的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。

鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅(jiān)信他們會因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。

三、查里

查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。查里承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。

查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個好的管理者，沒有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起**而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。討論：

1、你認(rèn)為這三個部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？這些模式都是建立在什么假設(shè)的基礎(chǔ)上的？試預(yù)測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？

2、是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？ 【復(fù)習(xí)思考題】

1、領(lǐng)導(dǎo)的含義和作用是什么？

2、構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)影響力的主要因素有哪些方面？

3、領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖和管理方格理論的含義是什么？

4、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論的要點(diǎn)是什么？

5、領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論的含義是什么？

6、途徑——目標(biāo)理論主要內(nèi)容是什么？

7、你是否認(rèn)為大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)踐中都運(yùn)用權(quán)變觀點(diǎn)來提高領(lǐng)導(dǎo)力？請分析。

8、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備哪些素質(zhì)？領(lǐng)導(dǎo)集體構(gòu)成應(yīng)注意什么？ 【實(shí)訓(xùn)題】

在班級內(nèi)隨機(jī)抽取5人，閱讀偉人或企業(yè)家傳記，總結(jié)他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與特點(diǎn)，進(jìn)行交流。

第十章 激勵與溝通 【學(xué)習(xí)目標(biāo)】 A.知識點(diǎn)：

1、了解激勵含義、過程、作用等問題

2、理解激勵的基本理論

3、了解溝通的含義

4、理解溝通中存在障礙對有效溝通的影響

5、掌握激勵的原則與方法

6、掌握溝通的類別、溝通的基本技術(shù)與方法 B.技能點(diǎn)：

1、培養(yǎng)激勵員工的能力

2、培養(yǎng)人際交往與溝通、傾聽的能力 【教學(xué)建議】

本章的重點(diǎn)是激勵理論和激勵的原則、方法，難點(diǎn)是有效溝通的實(shí)現(xiàn)。可采取講授、討論、情景模擬、采訪等方式展開教學(xué)。著重培養(yǎng)學(xué)生實(shí)際的激勵與溝通能力。

【趣味閱讀】 漁夫、蛇和青蛙 一天，漁夫看見一條蛇咬著一只青蛙，漁夫?yàn)榍嗤芨械诫y過，便決定救這只青蛙。他靠近了蛇，輕輕地將青蛙從蛇口中拽了出來，青蛙得救了。但漁夫又為蛇感到難過：蛇失去了食物。于是漁夫取出一瓶威士忌，向蛇口中倒了幾滴。蛇愉快地游走了。青蛙也顯得很快樂。漁夫滿意地笑了。可幾分鐘以后，那條蛇又咬著兩只青蛙回到了漁夫的面前?? 管理啟示：激勵是什么？激勵就是讓人們很樂意去做那些他們感興趣的又能帶來最大利益的事情。當(dāng)然，關(guān)鍵是要用合適、正確的方法去引導(dǎo)，并讓他們做好。金人

曾經(jīng)有個小國的人到中國來，進(jìn)貢了三個一模一樣的金人，金碧輝煌的，把皇帝高興壞了。可是這小國的人同時(shí)出了一道題目：這三個金人哪個最有價(jià)值？皇帝想了許多辦法，請珠寶匠檢查、稱重量、看做工，都是一模一樣的。怎么辦？使者還等著回去匯報(bào)呢。泱泱大國，不會說連這點(diǎn)小事都不懂吧？最后，有一位退位的老大臣說他有辦法。皇帝便將使者請到大殿上，老臣胸有成竹地拿出三根稻草，插入第一個金人的耳朵里，這稻草從另一邊耳朵出來了。第二個金人的稻草則從嘴巴里直接掉出來，而第三個金人，稻草進(jìn)去后掉進(jìn)了肚子，什么響動也沒有。于是，老臣說：第三個金人最有價(jià)值！使者默默無言，答案正確。

管理啟示：最有價(jià)值的人，不一定就是最能說的人。老天給我們每個人兩只耳朵一張嘴巴，本來就是讓我們多聽少說的。善于傾聽，是溝通最重要的技巧之一。【教學(xué)要點(diǎn)】

一、激勵的含義

激勵是指激發(fā)人的行動動機(jī)的心理過程，是一個不斷朝著期望的目標(biāo)前進(jìn)的循環(huán)的動態(tài)過程。（1）激勵是一個過程。（2）激勵過程受內(nèi)外因素的制約。（3）激勵具有時(shí)效性。

二、激勵的過程

激勵是一個非常復(fù)雜的過程，它從個人的需要出發(fā)，引起欲望并使內(nèi)心緊張（未得到滿足的欲求），然后引起實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為，最后在通過努力后使欲望達(dá)到滿足。

三、激勵的作用

1.通過激勵可以提高知名度，吸引人才

2.通過激勵可以提高人們工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性 3.通過激勵可以激發(fā)人們的熱情和興趣

四、激勵理論 1.需要層次論（1）需要的層次

需要從低級到高級劃分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要與自我實(shí)現(xiàn)的需要。

（2）需要層次論的基本點(diǎn)

①人是有需要的動物②一個層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展③多數(shù)人的需要結(jié)構(gòu)是很復(fù)雜的④各層次的需要相互依賴、相互重疊⑤人的需要有輕重 ⑥滿足較低層次的需要途徑少，而滿足較高層次的需要途徑多⑦五種需要不可能完全滿足，越到上層，滿足程度越小⑧需要有高級低級之分。（3）需要層次在企業(yè)中的應(yīng)用 2.雙因素論

（1）激勵因素和保健因素（2）雙因素論的兩個基本點(diǎn)

①滿意與不滿意。②內(nèi)在激勵與外在激勵。3.期望理論 弗魯姆認(rèn)為，激勵是個人寄托于一個目標(biāo)的預(yù)期價(jià)值與他對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性的看法的乘積。用公式表示為： M=V?E

其中，M——激勵力。表示個人對某項(xiàng)活動的積極性程度，希望達(dá)到活動目標(biāo)的欲望程度。

V——效價(jià)。即活動結(jié)果對個人的價(jià)值大小。

E——期望值。即個人對實(shí)現(xiàn)這一結(jié)果的可能性的判斷。4.公平理論

公平理論表明公平與否是源于個人的感覺。人們在心理上通常會低估他人的工作成績，高估別人的得益，由于感覺上的錯誤，就會產(chǎn)生心理不平衡。5.強(qiáng)化理論

該理論認(rèn)為人的行為是其后果的函數(shù)。如果這種后果對他有利，則這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；若對他不利，則這種行為就會減弱直至消失。因此管理要采取各種強(qiáng)化方式，以使員工的行為符合組織目標(biāo)。

根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，強(qiáng)化可以分為四類：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、懲罰、自然消退。6.挫折理論

挫折理論專門研究人們遇到挫折后會有一些什么行為反應(yīng)，管理人員應(yīng)如何針對員工的挫折采取相應(yīng)措施以及如何引導(dǎo)員工走出挫折的陰影，積極努力地對待工作。

五、激勵的原則與方法 1.激勵原則

（1）組織目標(biāo)與個人目標(biāo)相結(jié)合的原則（2）物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則（3）外在激勵與內(nèi)在激勵相結(jié)合的原則（4）正強(qiáng)化與負(fù)強(qiáng)化相結(jié)合的原則（5）按需激勵的原則（6）客觀公正的原則 2.激勵方法

(1)物質(zhì)利益激勵法。(2)目標(biāo)激勵方法(3)榜樣激勵(4)內(nèi)在激勵法

(5)形象與榮譽(yù)激勵法(6)信任關(guān)懷激勵法(7)興趣激勵法

六、溝通及其過程 1.溝通的基本概念

溝通是指信息從發(fā)送者到接受者的傳遞和理解的過程。溝通有以下三個方面的含義：（1）溝通是雙方的行為，必須有信息的發(fā)送者和接送者。（2）溝通是一個傳遞和理解的過程。（3）要有信息內(nèi)容，并且這種信息內(nèi)容不像有形物品一樣由發(fā)送者直接傳遞給接受者。2.溝通的重要性

（1）實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的重要手段。

（2）溝通使管理決策更加合理有效。

（3）溝通成為企業(yè)中各個部門、各成員之間密切配合與協(xié)調(diào)的重要途徑。（4）溝通是管理人員激勵下屬，影響和改變別人的態(tài)度和行為，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途徑。

（5）溝通也是企業(yè)與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁。3.溝通的過程

溝通是信息從發(fā)送者到接受者的傳遞和理解的過程。溝通應(yīng)包括以下要素：

（1）發(fā)送者需要向接受者傳送信息

（2）發(fā)送者需將信息做成接受者能夠理解的一系列符號（3）將上述符號傳遞給接受者（4）接受者接受這些信息

（5）接受者破譯、理解信息的內(nèi)容（6）接受者執(zhí)行理解后的信息內(nèi)容

（7）通過反饋完成雙向溝通，從而了解信息是否被準(zhǔn)確無誤的接受

七、溝通的類別

1、按照方法劃分，溝通可劃分為口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、電子媒介溝通等

2、按照組織系統(tǒng)劃分，溝通可分為正式溝通和非正式溝通

3、按照信息傳遞的方向劃分，溝通可分為下行、上行、平行和斜向溝通

4、按照是否進(jìn)行反饋，溝通可分為單向溝通和雙向溝通

八、溝通障礙

1、發(fā)送者的障礙（1）表達(dá)能力不佳（2）信息傳送不全

（3）信息傳遞不及時(shí)或不適時(shí)（4）知識經(jīng)驗(yàn)的局限（5）對信息的過濾。

2、接受者的障礙（1）信息譯碼不準(zhǔn)確（2）對信息的篩選（3）對信息的承受力（4）心理上的障礙（5）過早地評價(jià)（6）情緒。

3、溝通通道的障礙（1）選擇溝通媒介不當(dāng)（2）幾種媒介相互沖突（3）溝通渠道過長（4）外部干擾。

4、溝通障礙在日常管理中的表現(xiàn)（1）距離（2）曲解（3）語義

（4）缺乏信任（5）不可接近性（6）職責(zé)不明確（7）個性不相容（8）拒絕傾聽

（9）沒有利用恰當(dāng)?shù)拿浇椋?0）溝通缺口（11）方向迷失（12）負(fù)載過重。

九、改善溝通的技術(shù)和方法

1、有效溝通的先決條件（1）有效溝通的原則 ①確立問題 ②征求意見 ③雙線溝通 ④強(qiáng)調(diào)激勵

（2）有效溝通的先決條件 ①在自上而下方面 ②在自下而上方面

③在平行溝通與斜向溝通方面 2.實(shí)現(xiàn)有效溝通的方法

（1）強(qiáng)調(diào)有效溝通的重要性（2）提高人際溝通技能 ①改進(jìn)溝通態(tài)度

②提高自己的語言表達(dá)能力 ③培養(yǎng)傾聽的藝術(shù)

（3）構(gòu)建合理的溝通渠道（4）采用恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞剑?）改進(jìn)組織溝通的各種技術(shù)

【復(fù)習(xí)思考題】 1.判斷：

（1）公平理論表明公平與否源于個人感覺。因此，會產(chǎn)生一些感覺錯誤。（）（2）正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化的使用有著同等地位。（）（3）榜樣激勵方法是最主要的激勵方法。（）（4）非正式溝通體現(xiàn)了信息的自由的交流。（）（5）傾聽可以掩蓋自身的弱點(diǎn)。（）2.簡述激勵的過程。

3.結(jié)合實(shí)際，談?wù)劀贤ǖ闹匾浴?.對應(yīng)每一溝通的類別，舉例分析。

5.你能發(fā)現(xiàn)自己及周圍人中存在的溝通障礙嗎？列出表格并提出解決思路。6.列出你認(rèn)為最重要的十大溝通技巧。并在班級中交流。7.在某個管理培訓(xùn)班的課間，有兩位老總在進(jìn)行交談。王總：“剛才聽老師講激勵，很受啟發(fā)。”

李總：“是呀，我覺得老師講，通過給予富有挑戰(zhàn)性的工作、滿足興趣的工作、經(jīng)常樹立榜樣等等這些方法都能對員工產(chǎn)生激勵，很好呀。這樣既能讓他們多干活，又可以少花錢。何樂而不為呀。”

王總：“不完全是吧。現(xiàn)在有幾個人不跟你談薪水呀，只要能產(chǎn)生激勵，員工能把工作做好，多給點(diǎn)錢也值得，省事呀。不需要成天和他們談成長、談價(jià)值、談挑戰(zhàn)。忙都忙不過來了。”

你認(rèn)為他們說得對嗎？請你根據(jù)上述對話，談?wù)勛约旱目捶ā?/p>

8.相信你在學(xué)習(xí)、生活中，一定受到過來自父母、老師、同學(xué)的激勵。請你描述你當(dāng)時(shí)的心情和感想。

【實(shí)訓(xùn)題】

請就班級中的某一項(xiàng)工作，與老師溝通，然后進(jìn)行書面總結(jié)。【案例分析】

趙副廠長該怎么辦

第十一章 控制 【學(xué)習(xí)目標(biāo)】 A.知識點(diǎn)：

1、了解控制的概念、控制的方法

2、理解控制的作用與目的、控制與計(jì)劃、組織間的關(guān)系

3、掌握控制的類型、控制過程的步驟及有效控制的特征 B.技能點(diǎn)：

1、培養(yǎng)控制意識

2、初步具有信息處理和實(shí)施控制的能力 【教學(xué)建議】

本章的重點(diǎn)是控制過程與控制方法技術(shù)，難點(diǎn)是控制方法。可采用講授、案例等方法，指導(dǎo)學(xué)生理解控制并制定控制方案。【教學(xué)要點(diǎn)】

一、控制的概念

控制就是指為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、以計(jì)劃為標(biāo)準(zhǔn)，由管理者對被管理者的行為活動進(jìn)行檢查、監(jiān)督、調(diào)整等的管理活動過程。控制的概念主要包括如下三點(diǎn)內(nèi)容：（1）控制有很強(qiáng)的目的性（2）控制是通過“監(jiān)督”和“糾偏”來實(shí)現(xiàn)的（3）控制是一個過程。

二、控制的作用和目的 1.控制的作用（1）檢驗(yàn)作用（2）調(diào)節(jié)作用。2.控制的目的

（1）“急癥問題”，控制應(yīng)隨時(shí)將計(jì)劃的執(zhí)行結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較（2）“慢性病癥”，控制要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化，打破執(zhí)行現(xiàn)狀，重新修訂計(jì)劃。

三、控制與計(jì)劃

控制和計(jì)劃是一個問題的兩個方面，控制就是強(qiáng)迫事件發(fā)生過程與既定計(jì)劃相符合。

四、控制和組織

管理的控制職能是對組織的管理活動及其效果進(jìn)行衡量和校正，以確保組織的目標(biāo)以及為此而擬訂的計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。

五、預(yù)防控制

預(yù)防火災(zāi)比發(fā)展滅火技術(shù)更重要。

六、警告控制

為了應(yīng)付和處理這樣的情況，需要警告某件事已偏離計(jì)劃的警告控制。

七、控制的類型

（一）按控制目的和對象劃分：糾正執(zhí)行偏差和調(diào)整控制標(biāo)準(zhǔn)兩種類型。

（二）按控制信息獲取的時(shí)間劃分：前饋控制、現(xiàn)場控制和反饋控制：

（三）按采用的手段劃分：直接控制和間接控制兩種類型。

（四）按控制源劃分：正式組織控制、群體控制和自我控制。

（五）按問題的重要性和影響程度劃分：任務(wù)控制、績效控制和戰(zhàn)略控制三種類型。

八、控制過程

（一）控制過程

1、確定標(biāo)準(zhǔn)

目標(biāo)和計(jì)劃是控制的總標(biāo)準(zhǔn)。

2、衡量績效

衡量績效就是按照標(biāo)準(zhǔn)衡量工作實(shí)績達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的程度，其實(shí)也是控制當(dāng)中信息反饋的過程。

3、糾正偏差

采用必要的措施糾正偏差是控制過程的關(guān)鍵。

（二）有效控制

一個有效的控制系統(tǒng)應(yīng)包括如下特征：

1、適時(shí)控制

2、適度控制

3、客觀控制

4、彈性控制

九、控制方法

（一）預(yù)算控制

1、收支預(yù)算

2、實(shí)物量預(yù)算

3、資本支出預(yù)算

4、負(fù)債預(yù)算

5、總預(yù)算

（二）非預(yù)算控制方法

1、審計(jì)法

2、統(tǒng)計(jì)報(bào)告法

3、財(cái)務(wù)報(bào)表分析

（三）作業(yè)控制

1、成本全面控制

2、質(zhì)量控制

3、庫存控制

【復(fù)習(xí)思考題】 1.什么是控制？

2.計(jì)劃和控制的關(guān)系是什么？ 3.在管理中控制的作用是什么？ 4.有效控制系統(tǒng)應(yīng)有哪些特征？ 5.控制過程一般有哪些步驟？

6.你認(rèn)為控制方法中哪種最重要？為什么？ 【實(shí)訓(xùn)題】

在老師指導(dǎo)下，圍繞控制職能編寫情景短劇劇本，并進(jìn)行表演。【案例分析】 Sin-Tec企業(yè)

第十二章 管理創(chuàng)新 【學(xué)習(xí)目標(biāo)】 A知識點(diǎn)：

1、了解創(chuàng)新的特征、源泉、作用

2、了解我國企業(yè)管理創(chuàng)新所面臨的挑戰(zhàn)

3、理解創(chuàng)新的含義、創(chuàng)新的基本原則

4、理解創(chuàng)新主體的組成

5、掌握創(chuàng)新的過程、內(nèi)容、策略及方法 B.技能點(diǎn)：

1、培養(yǎng)學(xué)生理解創(chuàng)新的能力

2、學(xué)會創(chuàng)新方法，培養(yǎng)創(chuàng)新能力 【教學(xué)建議】

本章的重點(diǎn)是創(chuàng)新的主體、過程和內(nèi)容，難點(diǎn)是創(chuàng)新策略和方法。可采用講授、討論、課堂演示、分組游戲等方式組織教學(xué)。著重培養(yǎng)學(xué)生的創(chuàng)新意識、創(chuàng)新習(xí)慣、創(chuàng)新能力。【趣味閱讀】

發(fā)現(xiàn)“不拉馬的士兵” 【教學(xué)要點(diǎn)】

一、創(chuàng)新的含義與特征

1、創(chuàng)新的含義

創(chuàng)新是對“生產(chǎn)要素的重新組合”，包括以下五個方面：①生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，②采用一種新的生產(chǎn)方法，③開辟一個新的市場，④獲得一種原材料或半成品的新的供給來源，⑤實(shí)現(xiàn)一種新的企業(yè)組織形式。

2、創(chuàng)新的特征

（1）創(chuàng)新的不確定性 ①市場的不確定性。②技術(shù)的不確定性。③戰(zhàn)略的不確定性。

（2）創(chuàng)新的保護(hù)性和破壞性（3）創(chuàng)新的必然性和偶然性（4）創(chuàng)新的被排斥性（5）創(chuàng)新的復(fù)雜性（6）創(chuàng)新的時(shí)效性（7）創(chuàng)新的動態(tài)性

二、創(chuàng)新的作用

1、創(chuàng)新可以提高企業(yè)的競爭實(shí)力

2、創(chuàng)新為企業(yè)的長期持續(xù)發(fā)展提供動力

3、自主創(chuàng)新是企業(yè)的根本

三、創(chuàng)新過程與主體

（一）創(chuàng)新的原則

1、創(chuàng)新與維持相協(xié)調(diào)的原則

2、開拓與穩(wěn)健相結(jié)合的原則

3、統(tǒng)一性和靈活性相結(jié)合的原則

4、獎勵創(chuàng)新、允許失敗的原則

（二）創(chuàng)新的過程

1、尋找機(jī)會 企業(yè)的創(chuàng)新，往往是從密切地注視、系統(tǒng)地分析社會經(jīng)濟(jì)組織在運(yùn)行過程中出現(xiàn)的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象開始的。

2、提出構(gòu)想

努力利用各種方法，消除不協(xié)調(diào)，使企業(yè)在更高層次實(shí)現(xiàn)平衡的創(chuàng)新構(gòu)想。

3、迅速行動

創(chuàng)新成功的秘密主要在于迅速行動。

4、堅(jiān)持不懈

第四篇：管理學(xué)(周三多)

1．何謂管理?

2．組織中的管理通常包括哪些職能活動?

3．根據(jù)明茨伯格的研究，管理者應(yīng)扮演哪些角色?

4．根據(jù)卡茨的研究。管理者應(yīng)具備哪些基本技能?

5．西方管理理論出現(xiàn)哪些分支？每個理論分支的內(nèi)容與特征各是什么？梅奧的管理學(xué)說對管理有什么啟示？

第一章 管理活動與管理理論 課后習(xí)題詳解

1．答：管理是組織中的如下活動或過程：通過信息獲取、決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等職能的發(fā)揮來分配、協(xié)調(diào)包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源，以實(shí)現(xiàn)單獨(dú)的個人無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

2．組織中的管理通常包括哪些職能活動?每種職能活動是如何表現(xiàn)其存在的?它們的相互關(guān)系又是如何?答：管理職能有信息、決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新七種。

3．根據(jù)明茨伯格的研究，管理者應(yīng)扮演哪些角色?答：根據(jù)亨利·明茨伯格的研究，管理者扮演著十種角色，這十種角色可歸入三類。人際角色：代表人、領(lǐng)導(dǎo)人、聯(lián)絡(luò)者。信息角色：監(jiān)督者、傳播人、發(fā)言人。決策角色：企業(yè)家、干擾對付者、資源分配者和談判者。(1)人際角色人際角色歸因于管理者的正式權(quán)力。管理者所扮演的三種人際角色是代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)人角色和聯(lián)絡(luò)者角色。①管理者扮演代表人角色。作為所在單位的領(lǐng)導(dǎo)，管理者必須行使一些具有禮儀性質(zhì)的職責(zé)。例如管理者有時(shí)必須參加社會活動，出席社區(qū)的集會或宴請重要客戶等。②管理者扮演領(lǐng)導(dǎo)人角色。由于管理者直接對所在單位的成敗負(fù)責(zé)，他們必須在單位內(nèi)扮演領(lǐng)導(dǎo)者的角色。這時(shí)，管理者和員工一起工作并通過員工的努力來確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。③管理者扮演聯(lián)絡(luò)者角色。沒有聯(lián)絡(luò)，管理者就無法與別人一起工作，也無法與外界建立聯(lián)系。(2)信息角色在信息角色中，管理者負(fù)責(zé)確保和其一起工作的人能夠得到足夠的信息。管理職責(zé)的性質(zhì)決定了管理者既是其所在單位的信息傳遞中心，也是別的單位的信息傳遞渠道。①管理者扮演監(jiān)督者角色。監(jiān)督的目的是獲取信息。管理者可通過各種方式獲取一些有用的信息，這些信息有助于管理者識別潛在的機(jī)會和威脅。②管理者扮演傳播者。管理者把監(jiān)督獲取的大量信息分配出去，傳遞給有關(guān)員工。管理者有時(shí)也因特殊的目的而隱藏特定的信息。③管理者扮演發(fā)言人角色。管理者必須把信息傳遞給外界。(3)決策角色在決策角色中，管理者處理信息并得出結(jié)論。管理者負(fù)責(zé)做出決策，并分配資源以保證決策方案的實(shí)施。①管理者扮演企業(yè)家角色。作為企業(yè)家，管理者對發(fā)現(xiàn)的機(jī)會進(jìn)行投資。②管理者扮演干擾對付者。一個組織運(yùn)行的過程中總會遇到?jīng)_突或問題。管理者必須善于處理沖突和解決問題。③管理者扮演資源分配者。作為資源分配者，管理者決定組織資源用于哪些項(xiàng)目。組織資源包括財(cái)力資源或設(shè)備、時(shí)間、信息和其他類型的重要資源。④管理者扮演談判者角色。管理者把大量的時(shí)間花在談判上，談判對象包括員工、供應(yīng)商、客戶和其他組織。無論是何種類型的組織，其管理者為確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都必然要進(jìn)行談判工作。

4．根據(jù)卡茨的研究。管理者應(yīng)具備哪些基本技能?答：羅伯特·卡茨認(rèn)為管理者必須具備三種技能：技術(shù)技能、人際技能和概念技能。(1)技術(shù)技能。運(yùn)用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力。技術(shù)能力對于基層管理者最重要。(2)人際技能。成功的和別人打交道并與別人溝通的能力，包括對下屬的領(lǐng)導(dǎo)能力和處理不同小組之間關(guān)系的能力。(3)概念技能。把觀點(diǎn)設(shè)想出來，并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力。具有概念技能的管理者往往把組織視為一個整體，并且了解組織各個部分的相互關(guān)系。概念能力對高層管理者最重要。

5．西方管理理論出現(xiàn)哪些分支?每個理論分支的內(nèi)容與特征各是什么?答：西方管理理論可被劃分為古典管理理論、行為管理理論、數(shù)量管理理論、系統(tǒng)管理理論、權(quán)變管理理論和質(zhì)量管理理論。(1)古典管理理論：19 世紀(jì)末和20 世紀(jì)初在出現(xiàn)于歐美，它可分為科學(xué)管理理論和組織管理理論。①科學(xué)管理理論著重研究如何提高單個工人的生產(chǎn)率。其代表人物主要有：泰羅、吉爾布雷斯夫婦以及甘特等。泰羅的科學(xué)管理理論主要包括以下幾方面：工作定額、標(biāo)準(zhǔn)化、能力與工作相適應(yīng)、差別計(jì)件工資制、計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離。吉爾布雷斯夫婦在動作研究和工作簡化方面做出了突出貢獻(xiàn)。甘特最重要的貢獻(xiàn)是創(chuàng)造了“甘特圖”，另一貢獻(xiàn)是提出了“計(jì)件獎勵工資制”。②組織管理理論著重研究管理職能和整個組織結(jié)構(gòu)。其代表人物主要有：亨利·法約爾、馬克斯·韋伯和切斯特·z·巴納德等。法約爾把管理職能劃分為計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，并提出了一般管理的14 條原則。韋伯對管理理論的主要貢獻(xiàn)是提出了“理想的行政組織體系”理論。巴納德對管理理論的貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在《經(jīng)理人員的職能》一書中，他認(rèn)為在組織中，經(jīng)理人員是最為重要的因素。(2)行為管理理論：形成于20 世紀(jì)20 年代。梅奧對其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗(yàn)進(jìn)行了總結(jié)，闡述了與古典管理理論不同的觀點(diǎn)——人際關(guān)系學(xué)說(主要內(nèi)容略)。弗雷德里克·赫茨伯格、維克托·H·弗魯姆和戴維·麥克萊蘭分別提出了雙因素理論、期望理論和成就需要理論。(3)數(shù)量管理理論：產(chǎn)生于第二次世界大戰(zhàn)期間，它是指以現(xiàn)代自然科學(xué)和技術(shù)科學(xué)的成果(如先進(jìn)的數(shù)學(xué)方法、電子計(jì)算機(jī)技術(shù)、系統(tǒng)論、信息論和控制論等)為手段，運(yùn)用數(shù)學(xué)模型，對管理領(lǐng)域中的人、財(cái)、物和信息資源進(jìn)行系統(tǒng)的定量分析，并做出最優(yōu)規(guī)劃和決策的理論。內(nèi)容主要包括運(yùn)籌學(xué)、系統(tǒng)分析和決策科學(xué)化。(4)系統(tǒng)管理理論：是指運(yùn)用系統(tǒng)理論中的范疇、原理，對組織中的管理活動和管理過程，特別是組織結(jié)構(gòu)和模式進(jìn)行分析的理論。組織是一個系統(tǒng)，可以把系統(tǒng)分解為子系統(tǒng)，子系統(tǒng)還可以再分解。系統(tǒng)在一定的環(huán)境下生存，與環(huán)境進(jìn)行物質(zhì)、能量和信息的交換。系統(tǒng)在投入一轉(zhuǎn)換一產(chǎn)出的過程中不斷進(jìn)行自我調(diào)節(jié)，以獲得自身的發(fā)展。(5)權(quán)變管理理論：是20 世紀(jì)70 年代在美國形成的一種管理理論，這一理論的核心是力圖研究組織與環(huán)境的聯(lián)系，并確定各種變量的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型。它強(qiáng)調(diào)管理要根據(jù)組織所處的環(huán)境隨機(jī)應(yīng)變，針對不同的環(huán)境尋求不同的管理模式。權(quán)變管理理論著重考查有關(guān)環(huán)境的變量與各種管理觀念和技術(shù)之間的關(guān)系，以使采用的管理觀念和技術(shù)有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關(guān)系就是權(quán)變關(guān)系，這是權(quán)變管理理論的核心內(nèi)容。(6)質(zhì)量管理理論：質(zhì)量被定義為產(chǎn)品或服務(wù)滿足顧客目標(biāo)或需要的能力。質(zhì)量管理理論主要有兩項(xiàng)內(nèi)容：不斷完善和再造。

1．如何理解決策的含義?

3．決策的過程包括哪些步驟?

4．決策的影響因素有哪些?

5．比較書中三種集體決策方法的異同。

第五章 決策與決策方法 課后習(xí)題詳解

1．如何理解決策的含義?決策的原則與依據(jù)各是什么?答：(1)決策是管理者識別并解決問題的過程，或者管理者利用機(jī)會的過程。對于這一定義，可作如下理解：①決策的主體是管理者，因?yàn)闆Q策是管理的一項(xiàng)職能。管理者既可以單獨(dú)做出決策，這樣的決策被稱為個體決策；也可以和其他的管理者一道共同做出決策，這樣的決策被稱為群體決策。②決策的本質(zhì)是一個過程，這一過程由多個步驟組成。③決策的目的是解決問題或利用機(jī)會，這就是說，決策不僅僅是為了解決問題，有時(shí)也是為了利用機(jī)會。

3．決策的過程包括哪些步驟?每一步驟需要注意哪些問題?答：決策過程經(jīng)過六個步驟，每個步驟都要注意以下問題：(1)診斷問題或識別機(jī)會。(2)明確目標(biāo)。(3)擬定方案。(4)篩選方案。(5)執(zhí)行方案。(6)評估效果。

4．決策的影響因素有哪些?答：決策的影響因素有以下四個方面：(1)環(huán)境因素。①環(huán)境的穩(wěn)定性。在環(huán)境比較穩(wěn)定的情況下，組織過去針對同類問題所做的決策具有較高的參考價(jià)值，因?yàn)檫^去決策時(shí)所面臨的環(huán)境與現(xiàn)時(shí)差不多。這種情況下的決策一般由組織的中低層管理者進(jìn)行。②市場結(jié)構(gòu)。如果組織面對的是壟斷程度較高的市場，決策重點(diǎn)通常在于如何密切關(guān)注競爭對手的動向，而在競爭性的領(lǐng)域，激烈的競爭容易使組織形成以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思想。③買賣雙方在市場的地位。在賣方市場條件下，組織所做的各種決策的出發(fā)點(diǎn)是組織自身的生產(chǎn)條件與生產(chǎn)能力。在買方市場條件下，組織所做的各種決策的出發(fā)點(diǎn)是市場的需求情況，市場或用戶需要什么就生產(chǎn)什么。(2)組織自身的因素。①組織文化。在保守型組織文化中決策者會在決策之前預(yù)見到帶來變化的行動方案將遇到很大阻力，很可能遭致失敗，而他們又不會輕易容忍失敗。因此，旨在維持現(xiàn)狀的行動方案被最終選出并付諸實(shí)施。這就進(jìn)一步強(qiáng)化了文化的保守性。在進(jìn)取型組織文化中決策者選定的是給組織帶來變革的行動方案。②組織的信息化程度。信息化程度對決策的影響主要體現(xiàn)在其對決策效率的影響上。信息化程度較高的組織決策者通常掌握著較先進(jìn)的決策手段。③組織對環(huán)境的應(yīng)變模式。對一個組織而言，對環(huán)境的應(yīng)變是有規(guī)律可循的。隨著時(shí)間的推移，組織對環(huán)境的應(yīng)變方式趨于穩(wěn)定，形成組織對環(huán)境特有的應(yīng)變模式。(3)決策問題的性質(zhì)。①問題的緊迫性。決策涉及的問題對組織來說非常緊迫，急需處理，則這樣的決策被稱為時(shí)間敏感型決策。對決策速度的要求高于對決策質(zhì)量的要求。決策涉及的問題對組織來說不緊迫，組織有足夠的時(shí)間從容應(yīng)對，則這樣的決策可被稱為知識敏感型決策，因?yàn)樵跁r(shí)間寬裕的情況下對決策質(zhì)量的要求必然提高。②問題的重要性。重要的問題可能引起高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，決策可得到更多力量的支持。(4)決策主體的因素。①個人對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。人們對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度有三種類型：風(fēng)險(xiǎn)厭惡型、風(fēng)險(xiǎn)中立型和風(fēng)險(xiǎn)愛好型。決策者對待風(fēng)險(xiǎn)的不同態(tài)度會影響行動方案的選擇。②個人能力。決策者個人能力對決策的影響主要體現(xiàn)在決策者對問題的認(rèn)識能力、獲取信息的能力、溝通能力、組織能力上。③個人價(jià)值觀。組織中的任何決策既有事實(shí)成分，也有價(jià)值成分。個人價(jià)值觀通過影響決策中的價(jià)值成分來影響決策。④決策群體的關(guān)系融洽程度。決策是由群體做出的，群體的特征也會對決策產(chǎn)生影響。在關(guān)系融洽的情況下，較好的方案容易獲得通過。

5．比較書中三種集體決策方法的異同，舉例說明應(yīng)用時(shí)需要注意的問題。答：三種集體決策方法：(1)頭腦風(fēng)暴法。(2)名義小組技術(shù)。(3)德爾菲技術(shù)。三種集體決策方法的異同如下：(1)相同之處。①在操作上，三者都盡量避免決策成員的直接沖突：頭腦風(fēng)暴法要求開始時(shí)不評論別人的建議；名義小組采用投票而不是口頭的方式選擇方案；德爾菲技術(shù)中專家根本沒有見面的機(jī)會。②在效率上，三種決策方法都需要經(jīng)過比較長的時(shí)間，特別是德爾菲法。所以決策的效率相對于個人決策來講比較低。③在效果上，三者都能發(fā)揮群體決策質(zhì)量高的優(yōu)點(diǎn)，都能最大限度的獲得群體成員的意見，集思廣益。(2)不同之處。①成員數(shù)量有差別。頭腦風(fēng)暴法以5～6 人為宜，例如如果人員數(shù)量過多，主持人可能沒有辦法控制會場情況，也并不是所有參與成員都有機(jī)會表達(dá)自己的觀點(diǎn)。而德爾菲法和名義小組法并沒有限定人數(shù)。②決策時(shí)間長短上有差別。頭腦風(fēng)暴法幾個小時(shí)能做出決策，而德爾菲法和名義小組法可能要幾天甚至更長時(shí)間。③在具體的操作上差別大。頭腦風(fēng)暴法和名義小組法都需要會場讓成員聚在一起，而德爾菲法中，需要的是用書面形式和所有專家保持聯(lián)絡(luò)。所以，頭腦風(fēng)暴法中要注意如何調(diào)動參與者在現(xiàn)場的思維，而德爾菲法要注意如何才能讓專家在沒有監(jiān)督的條件下提出高質(zhì)量的解決方案，而不是敷衍。

第六章 計(jì)劃與計(jì)劃工作 課后習(xí)題詳解

1．簡述計(jì)劃的概念及其性質(zhì)。答：(1)計(jì)劃的概念計(jì)劃是指用文字和指標(biāo)等形式所表述的，組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員在未來一定時(shí)期內(nèi)，關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。計(jì)劃既是決策所確定的組織在未來一定時(shí)期內(nèi)的行動目標(biāo)和方式在時(shí)間和空間的進(jìn)一步展開，又是組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等管理活動的基礎(chǔ)。從動詞意義上說，計(jì)劃是指為了實(shí)現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動安排。這項(xiàng)行動安排工作包括：在時(shí)間和空間兩個維度上進(jìn)一步分解任務(wù)和目標(biāo)，選擇任務(wù)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方式，進(jìn)度規(guī)定，行動結(jié)果的檢查與控制等。我們有時(shí)用“計(jì)劃工作”表示動詞意義上的計(jì)劃內(nèi)涵。因此，計(jì)劃工作是對決策所確定的任務(wù)和目標(biāo)并對選好的目標(biāo)提供一種合理的實(shí)現(xiàn)方法。

2．理解計(jì)劃的類型及其作用。答：計(jì)劃的類型有：(1)根據(jù)時(shí)間的長短，可以把計(jì)劃分為長期計(jì)劃和短期計(jì)劃。長期計(jì)劃描述了組織在較長時(shí)期(通常為五年以上)的發(fā)展方向和方針，規(guī)定了組織的各個部門在較長時(shí)期內(nèi)從事某種活動應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)和要求，繪制了組織長期發(fā)展的藍(lán)圖。短期訓(xùn)?劃具體地規(guī)定了組織的各個部門在目前到未來的各個較短的階段，特別是最近的時(shí)段中，應(yīng)該從事何種活動。從事該種活動應(yīng)達(dá)到何種要求，從而為各組織成員在近期內(nèi)的行動提供了依據(jù)。(2)從職能空間類，可以將計(jì)劃分為業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃及人事計(jì)劃。組織通過從事一定業(yè)務(wù)活動立身于社會，業(yè)務(wù)計(jì)劃是組織的主要計(jì)劃。業(yè)務(wù)計(jì)劃的內(nèi)容涉及“物、供、產(chǎn)、銷”，財(cái)務(wù)計(jì)劃的內(nèi)容涉及“財(cái)”，人事計(jì)劃的內(nèi)容涉及“人”。(3)根據(jù)涉及時(shí)間長短及其范圍廣狹的綜合性程度標(biāo)準(zhǔn)，可以將計(jì)劃分類為戰(zhàn)略性計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃。戰(zhàn)略性計(jì)劃是指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長時(shí)期(通常為5 年以

上)設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃。戰(zhàn)略性計(jì)劃顯著的兩個特點(diǎn)是：長期性與整體性。戰(zhàn)略性計(jì)劃是戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃的依據(jù)。從作用和影響上來看，戰(zhàn)略性計(jì)劃的實(shí)施是組織活動能力形成與創(chuàng)造的過程。戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃是指規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃。其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時(shí)期內(nèi)的行動方案。戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃是在戰(zhàn)略性計(jì)劃指導(dǎo)下制定的，是戰(zhàn)略性計(jì)劃的落實(shí)。戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃的實(shí)施則是對已經(jīng)形成的能力的應(yīng)用。(4)根據(jù)計(jì)劃內(nèi)容的明確性標(biāo)準(zhǔn)，可以將計(jì)劃分類為具體性計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃。具體性計(jì)劃具有明確的目標(biāo)。指導(dǎo)性計(jì)劃只規(guī)定某些一般的方針和行動原則，給予行動者較大自由處置權(quán)，指出重點(diǎn)但不把行動者限定在具體的目標(biāo)或特定的行動方案上。具體性計(jì)劃雖然更易于計(jì)劃的執(zhí)行、考核及控制，但是它缺少靈活性，而且它要求的明確性和可預(yù)見性條件往往很難得到滿足。(5)根據(jù)計(jì)劃的程序化程度，可以將計(jì)劃分為程序性計(jì)劃和非程序性計(jì)劃。西蒙把組織活動分為兩類：一類是例行活動，指一些重復(fù)出現(xiàn)的工作，對這類活動的決策是經(jīng)常反復(fù)的，而且具有一定的結(jié)構(gòu)，因此可以建立一定的決策程序。每當(dāng)出現(xiàn)這類工作或問題時(shí)，就利用既定的程序來解決，而不需要重新研究。這類決策叫程序化決策。與此對應(yīng)的計(jì)劃是程序性計(jì)劃。另一類活動是非例行活動，這些活動不重復(fù)出現(xiàn)。處理這類問題沒有一成不變的方法和程序，因?yàn)檫@類問題在過去尚未發(fā)生過，或其性質(zhì)和結(jié)構(gòu)捉摸不定或極為復(fù)雜，因?yàn)檫@類問題十分重要而需用個別方法加以處理。解決這類問題的決策叫做非程序化決策，與此對應(yīng)的計(jì)劃是非程序性計(jì)劃。

第八章 組織設(shè)計(jì) 課后習(xí)題詳解

1．組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是什么?答：組織設(shè)計(jì)者需要完成以下三項(xiàng)任務(wù)：(1)職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)。組織首先需要將總的任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行層層分解，分析并確定完成組織任務(wù)究競需要哪些基本的職能與職務(wù)，然后設(shè)計(jì)和確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的各類職能部門以及各項(xiàng)管理職務(wù)的類別和數(shù)量，分析每位職務(wù)人員應(yīng)具備的資格條件、應(yīng)享有的權(quán)利范圍和應(yīng)負(fù)的職責(zé)。組織系統(tǒng)圖是自上而下繪制的。在創(chuàng)構(gòu)組織時(shí)，可以根據(jù)組織的宗旨、任務(wù)目標(biāo)以及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，自上而下地確定組織運(yùn)行所需要的部門、職位及相應(yīng)的權(quán)責(zé)。另外，組織設(shè)計(jì)也可以根據(jù)組織內(nèi)部的資源條件，在組織目標(biāo)層層分解的基礎(chǔ)上從基層開始自下而上地進(jìn)行。(2)部門設(shè)計(jì)。根據(jù)每位職務(wù)人員所從事的工作性質(zhì)以及職務(wù)間的區(qū)別和聯(lián)系，按照組織職能相似、活動相似或關(guān)系緊密的原則，將各個職務(wù)人員聚集在部門這一基本管理單位內(nèi)。由于組織活動的特點(diǎn)、環(huán)境和條件不同，劃分部門所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)也是不一樣的。對同一組織來說，在不同時(shí)期不同的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，劃分部門的標(biāo)準(zhǔn)可以根據(jù)需要進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。(3)層級設(shè)計(jì)。在職能與職務(wù)設(shè)計(jì)以及部門劃分的基礎(chǔ)上，必須根據(jù)組織內(nèi)外能夠獲取的現(xiàn)有人力資源情況，對初步設(shè)計(jì)的職能和職務(wù)進(jìn)行調(diào)整和平衡，同時(shí)要根據(jù)每項(xiàng)工作的性質(zhì)和內(nèi)容確定管理層級，并規(guī)定相應(yīng)的職責(zé)、權(quán)限，通過規(guī)范化的制度安排使各個職能部門和各項(xiàng)職務(wù)形成一個嚴(yán)密、有序的活動網(wǎng)絡(luò)。影響組織設(shè)計(jì)的主要因素有：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模和生命周期。

2．何謂部門化?部門化的形式有哪些?答：(1)部門化是指按照職能相似性，任務(wù)活動相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。(2)部門化的形式有：職能部門化，產(chǎn)品或服務(wù)部門化，地域部門化，顧客部門化，流程部門化，矩陣型結(jié)構(gòu)和動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)。

3．何謂管理幅度?如何確定合理的管理幅度?答：管理幅度也是組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。這些下屬的任務(wù)是分擔(dān)上級主管的管理工作，將組織任務(wù)層次分解，然后付諸實(shí)施。管理幅度是有限的。如何確定合理的管理幅度：參見本章復(fù)習(xí)筆記。

第九章 人力資源管理 課后習(xí)題詳解

2．試比較管理人員內(nèi)部晉升與外部招聘的優(yōu)點(diǎn)和局限性。答：內(nèi)部晉升的優(yōu)點(diǎn)和局限性：(1)內(nèi)部提升制度的優(yōu)點(diǎn)①有利于調(diào)動員工的工作積極性。②有利于吸引外部人才。③有利于保證選聘工作的正確性。④有利于被聘者迅速展開工作。(2)內(nèi)部提升制度的弊端①可能會導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生。②可能會引起同事之間的矛盾。外部招聘的優(yōu)點(diǎn)和局限性：(1)外部招聘的優(yōu)勢①具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”。②有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。③能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液。(2)外部招聘也有許多局限性①外聘者對組織缺乏深入了解。②組織對外聘者缺乏深入解。③外聘行為對內(nèi)部員工打擊。

第十章 組織變革與組織文化 課后習(xí)題詳解

3．何謂組織文化?組織文化的結(jié)構(gòu)？答：組織文化是組織在長期的實(shí)踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。

第十一章 領(lǐng)導(dǎo)概論 課后習(xí)題詳解

1． 何謂領(lǐng)導(dǎo)?答：領(lǐng)導(dǎo)就是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程1：領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者2：領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力

3：領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。

2． 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的構(gòu)成？

1，法定性權(quán)利：指組織內(nèi)各領(lǐng)導(dǎo)所固有的合法的，法定的權(quán)利； 2，強(qiáng)制性權(quán)利：指領(lǐng)導(dǎo)者對其下屬具有的強(qiáng)制其服從的力量； 3，獎賞性權(quán)利：指領(lǐng)導(dǎo)者提供獎金、提薪、晉級、表揚(yáng)、理想的工作安排和其他任何會令人愉悅的東西的權(quán)利； 4，專長性權(quán)利：指領(lǐng)導(dǎo)者由個人的特殊技能或某些專業(yè)知識而形成的權(quán)利； 5，參照性權(quán)利：指領(lǐng)導(dǎo)者由個人的品質(zhì)、魅力、資歷、背景等相關(guān)的權(quán)利。

第十二章 激勵 課后習(xí)題詳解

3． 何謂激勵因素?何謂保健因素?雙因素理論對我們可提供哪些啟示?答：激勵因素和保健因素構(gòu)成了赫茲伯格的雙因素理論。(1)激勵因素是指那些與

人們的滿意情緒有關(guān)的因素。(2)保健因素是那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，保健因素處理不好，會引發(fā)對工作不滿情緒的產(chǎn)生；處理得好，可以預(yù)防或消除這種不滿。②當(dāng)前，中國的溫飽問題還沒有解決，所以工資和獎金不僅僅是保健因素，如果運(yùn)用得當(dāng)，也表現(xiàn)出顯著的激勵作用。③應(yīng)注意激勵深度問題。④隨著溫飽問題的解決，內(nèi)在激勵的重要性越來越明顯。

4． 需求層次理論？需求層次理論——馬斯洛。美國心理學(xué)家馬斯洛需求層次理論的2個基本觀點(diǎn)。1：人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到

了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能影響行為。2：人的需要都是有輕重的某一層次得到滿足后，另一層次需要才出現(xiàn)。需要層次劃分為五級：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。

第十三章 溝通 課后習(xí)題詳解

1．何謂溝通?答：溝通是指可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中的傳遞或交換的過程。溝通的類別

（一）按照功能劃分為：工具式溝通和感情式溝通工具式溝通：是發(fā)送者將信息、知識、想法、要求傳達(dá)給接受者，目的是影響改變接受者的行為。感情式溝通：溝通雙方表達(dá)感情，獲得對方精神上的同情和諒解，最終改善相互間的關(guān)系

（二）按照方法：口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、體態(tài)語言溝通、電子媒介溝通等。

（三）按照組織系統(tǒng)分為：正式溝通、非正式溝通。正式溝通：是以企業(yè)正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞非正式溝通：以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個人為渠道的信息傳遞。

（四）按照方向分為：下行溝通、上行溝通、平行溝通。

（五）按是否進(jìn)行反饋分為：單向溝通和雙向溝通。

（六）企業(yè)中的溝通網(wǎng)絡(luò)。所謂溝通網(wǎng)絡(luò)——組織中溝通渠道的結(jié)構(gòu)和類型。其中最基本的是：輪型和風(fēng)車型。一般來說，選擇哪一種網(wǎng)絡(luò)取決于外部環(huán)境和溝通的目的。集權(quán)化的網(wǎng)絡(luò)：（y型和輪型）在較簡單的工作中比分權(quán)化的網(wǎng)絡(luò)有效。分權(quán)化的網(wǎng)絡(luò)：適應(yīng)于完成比較復(fù)雜的任務(wù)，便于信息交換和充分利用資源。

第十四章 控制與控制過程 課后習(xí)題詳解

1．何謂控制??答：控制是管理工作的最重要職能之一。它是企業(yè)計(jì)劃與實(shí)際作業(yè)動態(tài)相適應(yīng)的管理職能。控制工作的主要內(nèi)容包括確立標(biāo)準(zhǔn)、衡量績效和糾正偏差。一個有效的控制系統(tǒng)可以保證各項(xiàng)活動朝著組織目標(biāo)的方向前進(jìn)，而且，控制系統(tǒng)越完善，組織目標(biāo)就越易實(shí)現(xiàn)。

2．控制有哪些類型?不同類型的控制有何特點(diǎn)?答：(1)根據(jù)確定控制標(biāo)準(zhǔn)z 值的方法，將控制過程分為：①程序控制。程序控制的特點(diǎn)是：控制標(biāo)準(zhǔn)z 值是時(shí)間￡函數(shù)，即Z=f(t)。②跟蹤控制。跟蹤控制的特點(diǎn)是：控制標(biāo)準(zhǔn)z 值是控制對象所跟蹤的先行量的函數(shù)。若先行量為加，則Z=f(w)。③自適應(yīng)控制。自適應(yīng)控制的特點(diǎn)是沒有明確的先行量，控制標(biāo)準(zhǔn)Z 值是過去時(shí)刻(或時(shí)期)已達(dá)狀態(tài)Kt 的函數(shù)，也就是說，Z 值是通過學(xué)習(xí)過去的經(jīng)驗(yàn)而建立起來的。即Z=F(Kt)。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，情況是千變?nèi)f化的，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)的發(fā)展方向很難進(jìn)行程序控制或跟蹤控制。而必須進(jìn)行自適應(yīng)控制。他們往往要根據(jù)過去時(shí)刻企業(yè)所處的外部環(huán)境和內(nèi)部已經(jīng)達(dá)到的狀態(tài)，憑自己的分析、判斷、經(jīng)驗(yàn)、預(yù)感做出重大的經(jīng)營決策，使企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境發(fā)生的新變化。④最佳控制。最佳控制的特點(diǎn)是，控制標(biāo)準(zhǔn)Z 值由某一目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值構(gòu)成。這種函數(shù)通常含有輸入量X，傳遞因子S 和K 及各種附加參數(shù)C，即：Z=max f(X、S、K、C)或Z=f(X、S、K、C)。(2)根據(jù)時(shí)機(jī)、對象和目的的不同，將控制分為：①前饋控制。前饋控制是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進(jìn)行的控制。其目的是防止問題的發(fā)生而不是當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)再補(bǔ)救。②同期控制。同期控制亦稱現(xiàn)場控制或過程控制，是指企業(yè)經(jīng)營過程開始以后，對活動中的人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。③反饋控制。反饋控制亦稱成果控制或事后控制，是指在一個時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。

第五篇：周三多主編《管理學(xué)》第二版_考研復(fù)習(xí)大綱

《管理學(xué)》考研復(fù)習(xí)大綱

第一章 管理活動與管理理論

1、重要概念：管理、精益思想、業(yè)務(wù)流程再造、核心能力。

2、管理者的角色。

3、外國早期管理思想。

4、泰羅的科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容。

5、法約爾的經(jīng)營管理理論的主要內(nèi)容。

6、人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容。

7、學(xué)習(xí)型組織。

第二章 道德與社會責(zé)任

1、管理者道德行為的影響因素。

2、企業(yè)的社會責(zé)任與利潤取向的關(guān)系。

第三章 全球化管理

1、國際化經(jīng)營的概念。

2、企業(yè)國際化經(jīng)營的影響因素。

第五章 決策與決策方法

1、決策的含義。

2、決策的原則。

3、決策過程。

4、決策的影響因素。

5、經(jīng)營單位組合分析法。

6、不確定性決策方法。

7、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法。

第六章 計(jì)劃與計(jì)劃工作

1、概念：計(jì)劃、長期計(jì)劃、短期計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃、指導(dǎo)性計(jì)劃。

2、計(jì)劃與決策的關(guān)系。

3、計(jì)劃的性質(zhì)。

4、計(jì)劃編制過程。

第七章 戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施

1、概念：戰(zhàn)略性計(jì)劃、核心價(jià)值觀、核心目標(biāo)、企業(yè)核心能力。

2、戰(zhàn)略環(huán)境分析的內(nèi)容。

3、目標(biāo)管理的基本思想。

4、目標(biāo)管理的過程。

5、滾動計(jì)劃法。

第八章 組織設(shè)計(jì)

1、概念：組織、組織結(jié)構(gòu)、管理幅度、集權(quán)、分權(quán)、授權(quán)。

4、雙因素理論及其在管理中

2、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和工作。的應(yīng)用。

3、組織設(shè)計(jì)的原則。

5、期望理論及其在管理中的4、組織設(shè)計(jì)的環(huán)境影響和戰(zhàn)應(yīng)用。略影響。

6、公平理論及其對管理的啟

5、組織部門化的基本原則。示。

6、職能部門化的優(yōu)缺點(diǎn)。

7、強(qiáng)化理論及其對管理的啟

7、產(chǎn)品或服務(wù)部門化的優(yōu)缺示。點(diǎn)。

8、薪酬管理。

8、矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。第十三章 溝通

9、管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素。

1、溝通的概念。

10、組織層級化設(shè)計(jì)中的集權(quán)

2、溝通的過程。與分權(quán)。

3、有效溝通的障礙。

11、授權(quán)的原則。

4、有效溝通的實(shí)現(xiàn)。第九章 人力資源管理

5、組織沖突的原因。

1、概念：外部招聘、內(nèi)部提

6、沖突的管理。升、績效評估。第十四章 控制與控制過程

2、人力資源計(jì)劃的過程。

1、概念：、前饋控制、同期控

3、人力資源計(jì)劃編制的原則。制、反饋控制。

4、管理人員外部招聘和內(nèi)部

2、控制過程。提升的優(yōu)缺點(diǎn)。

3、有效控制。

5、員工招聘的程序與方法。第十五章 控制方法

6、管理人員培訓(xùn)的方法。

1、標(biāo)桿控制。

7、績效評估的程序與方法。

2、平衡積分卡控制。第十章 組織變革與組織文化 第十六章 管理的創(chuàng)新職能

1、概念：組織變革、組織沖突、1、創(chuàng)新與維持的關(guān)系。組織文化、2、創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容。

2、組織變革的動因。

3、創(chuàng)新活動的過程。

3、組織變革的目標(biāo)。

4、創(chuàng)新管理的技能。

4、組織變革的程序。第十七章 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新

5、組織變革的阻力及對策。

1、在熊彼特的理論中，創(chuàng)新

6、組織沖突的影響和組織沖突包括哪些方面的內(nèi)容。的避免。

2、技術(shù)創(chuàng)新的來源。

7、組織文化的結(jié)構(gòu)及內(nèi)容。

3、產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略。

8、組織文化的塑造途徑。第十八章 企業(yè)組織創(chuàng)新 第十一章 領(lǐng)導(dǎo)概論

1、知識經(jīng)濟(jì)的基本特點(diǎn)。

1、領(lǐng)導(dǎo)的概念。

2、企業(yè)制度的不同類型。

2、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來。

3、源菲德勒權(quán)變理論。

4、路徑——目標(biāo)理論。

5、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。第十二章 激勵

1、概念：激勵、保健因素、激勵因素、正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化。

2、需要層次理論及其在管理中的應(yīng)用。1