第一篇：周三多《管理學》教案

《管理學》教案

第一章 管理概述 【暫缺】

第二章 管理原理

教學目的：明確管理的一般原理及其內容，并據此總攬管理學的理論體系。主要原理體系包括系統原理、人本原理、權變原理、創新原理。

教學要求：闡明管理原理的類型及其重要性，重點介紹系統原理、人本原理、權變原理和創新原理，領會各個原理的深刻內涵及相互之間的關系，并結合實際探討管理原理的應用問題。

教學思路和主要內容：通過對現實生活中某一組織管理活動的剖析，指出其在理解和運用管理原理中的得失成敗，使學生在觀念上重視對管理原理問題的思考和研究。

本章的內容包括： 管理原理范疇，管理原理的重要性，管理原理體系；系統及其特征，系統分析方法的內在要求，系統管理模式的特點，系統原理對管理工作的指導意義；人本管理原理的實質，堅持人本原理的必然性，人本管理原理和內容與方式；權變管理的涵義，權變管理的依據，權變環境因素，權變管理的主要內容；創新的涵義，創新的作用，創新的類型，創新管理的內容。

教學方法與手段：

1）借助多媒體手段，進行課堂理論教學；

2）以理論知識點為主線，以現實問題討論（可以為實習中的問題）和案例分析相結合的方式，以加深學生管理原理的理解。

本章重點和難點：本章涉及的四個管理基本原理皆為教學重點，管理原理的重要性和系統原理是本章的難點。

計劃課時：8課時。

學習質量評價：從以下三個方面進行

1、課堂提問及問題回答情況

2、案例討論及分析情況

3、課外作業或論文完成情況及質量

第一節 管理原理概述

1、由管理原理一般范疇引出管理原理的概念，并據此分析管理原理的重要性（這是教學的難點，需要通過例證及課堂穿插討論，使同學對此有正確的理解）。

2、從總體上簡單介紹管理原理體系及其構成，即系統原理、人本原理、權變原理和創新原理的基本涵義，以及各原理之間的內在聯系。

第二節 系統管理原理

1、列舉一自然生態系統或社會經濟組織（如草原生態系統、教學管理系統、企業等），引入系統的概念，并就引例本身說明系統的有關特征，緊接著給出系統的完整定義及六個特征：整體性、層次性、相關性、具有特定的功能、環境適應性和目的性。

2、由系統的特征推論出系統分析方法的內在要求：注意事物的整體性、研究事物的內部結構及聯系、強調系統的開放性和動態性。

3、列舉國內外有關企業的管理模式，提出系統管理模式的概念，并在此基礎上具體講解系統管理模式的特點：管理優化的整體性、管理目標的系統性、管理過程的完整性、管理主體的全員性、管理職能的綜合性、管理方法的先進性和管理程序的循環性。

4、用課堂討論的形式探討系統原理對管理實踐的指導意義。

第三節 人本管理原理

1、先提出人的本質問題，側重于對人的本質、人的需要、人的作用的分析，進而提出人本管理的概念，剖析人本管理的實質。（可采用較隨意的形式，實現同學之間、師生之間的意見交流）

2、通過提問探討堅持人本管理的必然性，在此基礎上形成結論：由于人是組織中最能動、最具有決定性的因素，在管理中必須堅持以人為本；管理的科學性和藝術性的統一，要求必須做好人的工作；心理科學和行為科學理論的發展，為實施人本管理提供了理論支持。

3、引入摩托羅拉公司、惠普公司等例子，介紹人本管理的內容與方式，主要包括：人本管理的理想、人本管理的方針和人本管理的戰略及人本管理的政策。

第四節 權變管理原理

1、用“一舉三得”或其它典故引出人類社會實踐中的權變思想，進而給出權變管理的涵義。

2、由教師提出“為什么要實施權變管理”的問題，啟發同學思考，在此基礎上闡釋權變管理的依據：權變管理是人類長期實踐經驗的總結；實行權變管理，是由組織系統的特點及其運行規律決定的；實行權變管理是大勢所趨。

3、針對權變管理的依據，進一步分析權變管理的主要環境影響因素，包括：技術革命、經濟動蕩、市場變化；經濟體制改革和制度變遷；跨文化管理；價值觀的變化。

4、列舉一企業管理實例，分析權變管理的主要內容，并使之明確化：思想觀念與技能的權變；管理體制的權變；領導方式的權變；競爭策略的權變。

第五節 創新管理原理

1、分析創新與權變的內在聯系，強調創新的基礎性和保障性作用，進而得出“創新是組織的靈魂”的論斷。

2、從哲學的角度和管理學的角度定義創新，并分析創新的重要性：創新是組織適應環境變化的基本過程；創新是保持組織活力，提高組織競爭力得保證；創新與維持相結合，實現組織最優化的存在狀態。

3、簡單介紹創新的類型。

4、提出“如何創新”的問題，并組織同學進行小型的課堂討論，在此基礎上達成共識：即創新應從組織制度、組織目標、技術手段及組織的文化價值觀念等方面入手。

案例分析與討論

1、教學目的：通過案例分析與討論，加深學生對管理原理的感性認識和理性理解，初步學會運用管理原理的基本理論，分析和解決企業管理的主要問題。

2、案例選取：文字資料、錄相短片或實地收集資料。

3、組織形式：分組無首領討論，6—8人一組，當堂交流討論結果，教師在此基礎上進行點評、總結。

4、課時分配：2課時。

說明：案例資料（文字資料）見《管理學輔助教材——案例集》

附一：本章思考題

1． 什么是系統原理？系統原理對實際有何指導意義？

2． 堅持人本原理最重要的要求是什么？在實際工作中如何體現以人為本的要求？

3． 請分析權變原理的必要性。

4． 有人說：“不創新就是在等死，創新則是找死”，你如何理解這句話？談談影響創新的主要因素。

附二：本章參考書目

1． 周三多《管理學》高等教育出版社 2000.8第1版

2． 許慶瑞《管理學》高等教育出版社 2001.5

3． [美] 斯蒂芬.羅賓斯《管理學》（第四版）中國人民大學出版社

4． [英] E.C.Eyre 《管理基礎》高等教育出版社 1999.11第2版

5． [美] 哈羅德??孔茨等 《管理學》經濟科學出版社 1994

6． 徐國華 趙平《管理學基礎》 中國科學技術出版社 1989.7第1版

7． [英] JOE TIDD 《創新管理》 清華大學出版社 2002.1第1版

8． 俞文釗 《管理心理學》 甘肅人民出版社 1989.5第2版 第三章 決策 教學目的與要求：

1、學習掌握決策理論和方法，了解決策前沿理論及發展動向，要求通過案例討論分析，掌握理論和方法的應用，培養學生分析和解決問題的能力。

2、掌握計劃與目標管理理論，要求通過案例討論、提高學生的分析問題能力。教學思路和主要內容：

本章教學重點：決策基本理論和方法體系

教學難點：決策理論的應用

教學方法與手段：

1）借助多媒體手段，進行課堂理論教學；

2）以理論知識點為主線，以現實問題討論（可以為實習中的問題）和案

例分析相結合的方式，以加深學生決策基本理論和方法的理解。

計劃課時：6課時。

學習質量評價：從以下三個方面進行

1、課堂提問及問題回答情況

2、案例討論及分析情況

3、思考題完成情況

教學組織過程：

引言（由案例引入管理決策問題）

世界聞名的克萊斯勒汽車公司，規模僅次于通用汽車公司和福特汽車公司，1979年9月虧損達到7億美元之巨，企業面臨倒閉的危險。原因是當世界性的石油危機到來時，克萊斯勒公司仍生產耗油量大的大型汽車，造成汽車大量積壓。該公司聘任福特公司總經理艾科卡主持工作后，由于公司果斷采取向政府申請貸款、解雇數萬名工人和產品改型換代等重大決策，終于使克萊斯勒公司起死回生。

決策的正確與失誤關系到組織和事業的興衰存亡，因此，每一個管理者都必須認真研究決策科學，掌握決策理論、決策的科學方法和技巧，在千頭萬緒中找出關鍵之所在，權衡利弊及時做出正確的可行的決策。

第一節 決策基本理論

1.以決策理論的發展階段為主線條，利用講授、啟發式教學為主，穿插問題討論及多媒體放映。教學環節安排如下圖：

問題討論：

（1）古典決策理論對指導實際決策活動的局限性？

（2）決策過程中如何克服理性限制？

2.主要以西蒙決策理論的觀點為依據，利用分析、論證的教學方法為主，穿插多媒體放映。教學環節安排如下圖：

3.通過舉例分析決策程序中每一步應注意的問題

第二節 決策方法

1.分析討論定性決策方法及應用原則、適用范圍

2.利用論證、推理、例題等手段，學習線性規劃方法和量本利分析法以解決確定型決策問題；學習期望值法和決策樹法以解決風險型決策問題；學習利用三個準則：樂觀準則、悲觀準則、后悔準則解決不確定型決策方法。重點學習決策樹方法。

3.教材P70例題4-1掌握、教材P72例4-

2、教材P73例4-3學習、理解掌握。

第三節 計劃與目標管理

教學環節：

教學思路：

1.計劃的概念：首先讓學生理解計劃與決策的關系，在此基礎上掌握計劃的概念與類型。2.計劃的編制：通過理解計劃編制的邏輯框圖掌握計劃的編制過程。

3.計劃的實施：通過自學的形式，讓學生圍繞提出的問題掌握目標管理的主要內容。

第四節 案例分析、思考與作業題

1.組織案例討論：將學生分成小組，每組由一名組長負責，小組內圍繞案例分析題（見講稿）展開討論；組長將案例分析的結果進行綜合、分析形成觀點，并在全班范圍內闡述觀點；教師最后綜合、評價。

2.通過思考題（見講稿）復習鞏固所學內容，這一環節作為作業完成。

3.計劃與目標管理是管理學中重要的內容，學生進行自學，然后完成思考題7、8兩題。第四章 組織

教學目的：使學生了解組織及組織機構、組織結構的基本類型，明確和熟悉組織功能和設計的內容，把握組織變革與創新的趨勢，提高學生的組織設計和解決組織問題的應用能力。

教學要求：明確闡述組織制能地位、組織基本類型、適用性和權變觀念、組織設計、組織變革的基本內容，理論聯系實際，提高學生對組織問題和組織工作的理解，把握組織原理的精神實質。讓學生深入實際，到各類組織中去認識不同類型組織的組織結構的差異性，熟悉與組織的內容，了解當今現實生活中組織的現狀；在講解組織理論時，必須要引用案例。通過對案例的分析，使學生能夠理解組織理論的內涵與精神。

教學形式與手段：

1．理論教學與案例分析相結合；

2．利用幻燈片向學生展示各類組織模型； 3．給出復習思考題，讓學生有獨立思考的空間；

4．情景教學，組織學生到一個組織當中去實地考察其組織機構設置；

5．模擬教學，讓學生根據一個組織的實際情況去重新進行組織設計。

教學思路與主要內容：

1．回顧管理過程與管理職能，增強學生對組織職能內容、地位的認識；

2．以提問的方式讓學生認識什么是組織及組織的類型，通過對典型組織的介紹，引出組織結構的不同類型，根據當今國際國內的發展形勢，導出組織結構的新類型和發展趨勢；

3．介紹組織設計、組織變革與創新，作為重點精講設計、變革、創新的原理、內容、程序，尤其是學習型組織。不僅要運用案例教學，還要讓學生利用課外時間到一個企業中去調查其組織狀況，并寫出調查報告，對該企業的組織變革進行設計；

4．當所有知識點的內容講述完畢后，組織學生進行案例討論，通過案例討論，使學生能夠全面系統的運用本章所學知識去分析組織問題，解決組織問題，以進一步提高學生分析問題解決問題的動手能力。

教學重、難點：組織設計與變革

教學考核：（1）課堂提問；（2）案例分析報告；（3）思考題；（4）模擬設計報告

教學課時：6學時

教學過程的組織：

第一節 組織與組織結構

1、利用5分鐘時間，回顧管理職能及組織在管理職能中的地位；

2、先提問“什么是組織？”，通過學生的回答了解學生對組織的認識，進而引出組織的概念及組織的特征、要素，簡單介紹組織職能的內容，強調本章主要介紹靜態組織的設計與管理；

3、由人的結構導入組織結構，詳細分析直線制、職能制、直線——職能制、事業部制、矩陣制等常規類型的內容、優點與缺點及適應對象，進一步向學生介紹當今世界最新結構模型及發展趨勢。這部分為重點內容；

4、用幻燈片向學生展示各類模型，加深對各類模型的認識與理解。

第二節 組織設計

1、本節作為本章的重點；

2、通過對當今社會各類組織的現狀分析，總結組織設計的必要性，提出組織設計的目的、內容及任務；

3、通過對一個案例的介紹，提煉出組織設計的原則和影響因素。講解每一個原則時都要講述該原則的哲理及原則的應用，并分析其應用效果；在講解影響組織設計因素時，除了介紹常規因素外，還要介紹國外最新的組織設計理論的觀點；

4、之后詳細介紹組織的部門設計、層次設計、職能與職務設計等主要設計內容，著重講解設計的原理、內容、程序與要求，舉例分析當今社會組織設計存在的問題及組織設計的最新動態；

5、提供素材，讓學生對一個企業的組織進行設計，以提高學生的動手能力和檢驗學生對本章知識的掌握程度。

第三節 組織變革

1、首先介紹“公司再造理論”，進而詳細分析組織變革的動因，提出組織變革的目標，使學生知道“為什么要組織變革？”；

2、然后，圍繞著“如何通過組織變革來實現組織目標”這個主題來展開講述組織變革的類型、內容、程序與管理，重點講述程序與管理，使學生知道“怎樣進行變革？”“如何變革？”；

3、通過歷史與現實的變革社會成功與失敗的例子，引出組織變革將會遇到的各種阻力、壓力、沖突，分析其產生的原因，指出消除組織變革中會遇到的各種阻力、壓力、沖突的方式、方法，使學生對組織變革的艱難性有一定的認識和心理準備，并掌握解決這些阻力、壓力、沖突的方式、方法；

4、在前面的基礎上進一步向學生講述當今世界組織變革的發展趨勢，重點介紹“學習型組織”，使學生對組織變革的發展趨勢有一定的了解，對“學習型組織”的概念、內容、特征和建設；

5、布置案例分析題

6、最后5分鐘對全章進行總結，提出下一章的學習要求和本章的復習要求。

第四節 案例分析

案例：鴻運公司的組織結構（見管理學案例選集第17——18頁）

提示：

1、鴻運公司是一個多種經營的大公司；

2、現正在考慮進一步發展的問題；

3、公司在發展中遇到新的問題，主要是組織上的問題；

4、在公司如何發展、怎樣解決新問題上，公司內部的認識不一致。

問題：

1、你認為案例中那一種觀點較合理？為什么？

2、你認為作為公司總經理的趙弘應該怎樣制定公司的進一步發展戰略？如何進行組織變革來改變公司的現狀？

組織：

1．分組討論，時間為40分鐘。每10人為一個討論小組，在小組討論中每位同學將自己準備好的討論稿與同學一起討論，由小組長負責召集與記錄，并推薦一位同學代表小組在集中討論中發言；

2．集中討論，時間為20分鐘。由各小組代表發言，將本小組討論的情況和主要觀點在大會上進行交流；

3．自由討論，時間為20分鐘。同學們自由發言，交流自己的觀點與看法；

4．歸納與總結，時間為10分鐘。

復習思考題：

1．什么是組織及組織的雙重性？

2．一 般組織的機構有哪幾種基本類型？

3．組織結構的基本類型與創新類型各有哪些？每種類型的特點及其適應對象是什么？

4．組織設計必須要遵循那些原則？為什么？

5．影響組織設計的基本因素有哪些？

6．如何設計一個組織的部門和層級？

7．為什么要進行組織變革？怎樣進行組織變革？

8．想想當代組織變革的發展趨勢；

9．何謂“學習型組織”？如何創建“學習型組織”？

附錄：參考書目

1、許慶瑞：《管理學》第四、五、六章 高等教育出版社 1997年第1版

2、周三多：《管理學》第八、十章 高等教育出版社 2000年第1版

3、[美]馬丁.J.坎農 ： 《管理學概論》第三、九、十、十一章 中國社會科學出版社 1989年2月第1版

4、[美]哈羅德.孔茨等：《管理學》第三篇 中國社會科學出版 1987年8月第1版

5、[美]彼得.F.德魯克：《管理——任務、責任、實踐》中國社會科學出版 1987年6月第1版 第五章 領導

教學目的：明確領導本質、內容、領導理論；領導理論主要包括領導特性理論、領導行為理論和領導權變理論。了解領導藝術在現代管理中的重要性及基本的領導藝術。

教學要求：明確領導權力與本質，闡明領導與管理的區別，重點介紹領導的一般理論與有效領導的要求，闡明領導藝術的本質，了解管理中的主要領導藝術。并結合實際探討領導理論的應用問題。

教學思路和主要內容：從領導的含義與本質的闡述入手，介紹領導權力及其特征，分析領導與管理的區別、領導者所必須具備的基本素質。在全面介紹領導理論的基礎上，重點闡述領導特性理論、領導行為理論和領導權變理論的主要內容及其應用。最后講述領導藝術的本質，介紹管理中的主要領導藝術。

教學形式：課堂理論講解為主、穿插現實問題討論（包括實習過程了解的問題）及案例分析相結合，并借助多媒體教學手段。

本章重點和難點：領導本質與領導理論、領導藝術特點及主要領導藝術為教學重點，領導本質及領導理論是本章的難點。

計劃課時：6學時。

學習質量評價：

1、課堂提問及問題回答情況

2、案例討論及分析情況

3、課外作業或論文完成情況及質量

第一節 領 導 本 質 與 內 容

1、先從動詞屬性和名詞屬性兩個方面介紹對領導的一般理解，然后介紹國內外一些著名管理學家對領導所下的定義，并引導學生去思考領導的本質，再通過幾個實例的剖析，最終提出對領導本質的理解。領導的本質是一種影響力，即領導通過其影響力來影響追隨者的行為以達到組織目標。影響力是一種追隨、是一種自覺、是一種認同、是非制度化的。

2、領導的本質是一種影響力”，引出有關領導權力的內容，簡單介紹職權的含義和特性，然后通過學生對“權力等于影響力是否正確”這個問題的辯論啟發學生思考權力與影響力的關系，再后給出權力與影響力的比較。

3、“領導與管理是一回事嗎？”引出問題，說明領導與管理的區別；在說明領導與管理的區別與聯系的基礎上，介紹領導的內容，并通過幾個事例引導學生思考領導者應具備哪些基本素質，再后一般介紹領導者必須具備的思想素質、業務素質、業務技能和身體素質等。

第二節 領 導 理 論

1、從總體上簡單介紹領導理論體系及其構成，即（1）特性理論；（2）行為理論；（3）權變理論。

2、通過提問“你認為領導者應具備什么性格、品質？”介紹領導特性理論的主要觀點。

3、提問：“領導特性理論有何局限性？”，歸納評判；在評判領導特性理論局限性的基礎上，引出領導行為理論和領導權變理論，領導行為理論重點介紹領導行為二維構面理論、管理方格理論，領導權變理論重點介紹菲德勒權變模型和路徑—目標理論。在理論介紹的基礎上，以“從所學的領導方式及其理論中，你得到那些啟示？”為問題，總結領導理論，引導學生思考這些理論在實際工作中的應用。

4、簡單介紹領導理論的最新發展。

第三節 領 導 藝 術

1、通過幾個事例引出領導藝術的含義，在此基礎上介紹領導藝術的特點、分類。

2、重點介紹幾種主要的領導藝術（用人和用權藝術、決策藝術、人際關系藝術），并簡單介紹提高領導藝術的途徑。

第四節 案 例 分 析

采用分組討論，每小組8～12人；小組討論45分鐘，班級集體討論35分鐘；最后由老師給出總結。

附錄一：本章思考題

1．領導的本質和作用是什么？如何去實現這種作用？

2．領導工作是動態的管理工作過程，如何理解？

3．什么是權力？領導者的權力來源是什么？發揮領導者的影響力為什么不能單純依靠職權？如何正確地使用這些權力？

4．領導和管理是一回事嗎？

5．領導行為的理論模式有幾種類型？各類理論的特點是什么？

6．從所學的領導方式及其理論中，你得到那些啟示？

7．如何理解領導藝術？領導藝術有那些？

附錄二：本章參考書目

1．《企業領導方法與藝術》，吳培良主編，中國經濟出版社，1997年。

2．《有效的管理者》，P·F·德魯克著，工人出版社，1989年。

3．《管理學》，許慶瑞主編，高等教育出版社，1997年。

4．《管理學原理》，楊文士等編著，中國財政經濟出版社，1998年。

5．《管理學—原理與方法》，周三多等編著，復旦大學出版社，1999年。

6．《日本的管理藝術》，巴斯克 艾索思合著，廣西民族出版社，1984年。第六章 激勵

教學目的：明確激勵的功能和重要性，了解常用的激勵理論，深入思考我國企業及其它組織如何進行有效的激勵。

教學要求：闡明激勵的實質和心理機制，簡述并評價主要激勵理論，領會激勵的內在規律及其在管理實踐中的應用。

教學思路和主要內容：從身邊的人和事入手，探討影響人的積極性的因素以及如何調動人的積極性，引起

學生對激勵問題的關注和思考；另外，針對我國企業管理中存在的主要激勵問題，提出相關的對策。本章主要內容，激勵的含義及功能，激勵的心理機制，激勵的原則，激勵的基本形式；激勵中對人的認識（以人性假設理論為例）；有代表性的激勵理論（內容型激勵理論，過程型激勵理論，行為改造型理論。）

教學形式：理論講解、課堂討論、案例分析、課外論文。

本章重點：激勵的含義與實質，激勵的原則、激勵理論

本章難點：激勵的實質、激勵的心理機制、激勵原則。

計劃課時：8課時。

學習質量評價：從以下三個方面進行

1、課堂提問及問題回答情況

2、案例討論及分析情況、課外作業或論文完成情況及質量

第一節 激勵概述

1、從分析工作效率與工作積極性、工作效率與人的潛能的發揮的關系入手，啟發同學思考與此相聯系的深層次問題，并分析這種現象對管理實踐的影響，引入激勵的概念，闡述激勵的管理學意義。

2、從理論上探討激勵的心理機制，運用歸納和演繹的方法，對此做深入的分析，加深同學對此問題的理解，準確地把握激勵的心理機制。如圖示：

人類行為模式圖

（1）舉一管理實例，師生共同探討搞好激勵應遵循的原則，即物質利益原則、公平原則、差異化原則、經濟性原則。

（2）簡單介紹激勵的主要形式，常見的有：理想、目標激勵，組織制度和榜樣激勵，物質利益和榮譽激勵，培訓、信息和改善環境。

第二節 激勵理論

1、視同學回顧管理學的發展簡史，尤其是關于“行為科學階段”的主要學說、觀點及其代表人物。

2、從總體上介紹本節所涉及的主要激勵理論，既包括激勵中對人的認識，又包括西方占主導地位激勵理論流派。

3、用提問的形式探討關于人的本質的問題，引出馬克思主義的人性觀和西方的人性假設理論，重點介紹“經濟人”假設、“社會人”假設、“自我實現人”假設、“復雜人”假設的觀點，以及有關這些人性假設的理論總結，如：“X理論”、“Y理論”、“超Y理論”等。

4、通過對不同的人的需求結構的分析，得出人的需求具有多樣性和復雜性的特征，進而引出馬斯洛的需求層次理論，詳細介紹其理論觀點，采用課堂討論的形式，分析該理論的可取之處和存在的缺陷，評價其在管理學發展中的重要地位。

5、介紹赫茲伯格的雙因素理論，著重解釋保健因素和激勵因素的不同功能，并列舉管理中常見的保健因素和激勵因素以及如何運用之。

6、簡單介紹麥克萊蘭的激勵需求理論和阿德佛的需要理論，并說明它們與上述兩個理論構成本課所涉及的內容型激勵理論。

7、先從總體上分析和評價內容型激勵理論的優缺點，并指出解決激勵問題的其它思路，即不光從需要的滿足上去分析和解決激勵問題，還應該從人的心理感受過程的角度去理解激勵，引出過程型激勵理論。

8、具體介紹期望理論（伏隆）、公平理論（亞當斯）、波特—勞勒模式等過程型激勵理論，詳細分析期望理論和公平理論的理論價值、對實際工作的指導意義以及運用該理論應注意的問題。

9、介紹行為改造型理論，主要有：強化理論（斯金納）、歸因理論（凱利）等。從概念上明確區分不同強化類型的含義，以及如何針對不同的情境實施相應的強化；指出歸因理論主要的研究內容、采取正確的歸因傾向的心理學意義和實踐意義。

案例分析與討論

教學目的：通過案例分析與討論，加深學生對激勵理論的感性認識和理性理解，初步學會運用 激勵的基本理論和方法，分析和解決企業管理的主要激勵問題，同時，聯系到本課的其它相關內容（如人本原理），從更高層次理解和把握激勵問題。

案例選取：文字資料、錄相短片或實地收集資料。

組織形式：分組無首領討論，6—8人一組，當堂交流討論結果，教師在此基礎上進行點評、總結。并要求學生寫出一篇課程論文。

課時分配：3課時。

說 明：案例資料（文字資料）見本課的“案例”部分。

附一：本章復習思考題

1、什么是激勵？激勵的本質及心理機制是什么？

2、請評價和分析馬斯洛的需要層次理論。

3、公平理論給管理實踐帶來哪些啟示？在實際工作中，如何才能做到公平？

4、從總體上評價西方的人性假設理論。

5、談談我國企業管理中的主要激勵問題及如何解決。

附二：本章參考書目

1． 周三多《管理學》高等教育出版社 2000.8第1版

2． 許慶瑞《管理學》高等教育出版社 2001.5

3． [美] 斯蒂芬.P.羅賓斯《管理學》（第四版）中國人民大學出版社

4． [英] E.C.Eyre 《管理基礎》高等教育出版社 1999.11第2版

5． [美] 哈羅德.孔茨等 《管理學》經濟科學出版社 1994

6． 徐國華 趙平《管理學基礎》 中國科學技術出版社 1989.7第1版

7． [英] JOE TIDD 《創新管理》 清華大學出版社 2002.1第1版

8． 俞文釗 《管理心理學》 甘肅人民出版社 1989.5第2版

9． [美] 勞倫斯.S.克雷曼 《人力資源管理》 機械工業出版社 1999.9第1版 第七章 控制

教學目的：明確控制職能地位，熟悉控制的類型與過程，了解控制的原則和要求。

教學要求：闡明控制的基本原理與原則，重點介紹控制類型與過程，通過理論聯系實際的教學，運用案例

教學，深刻領會控制基本原則與原理的實質，理解控制職能與其他職能的關系；注意與學生的溝通與交流；引導學生關注社會失控現象，分析社會失控現象發生的原因，制定解決失控的措施；向學生介紹當今世界控制理論與實踐的發展動態；通過幻燈片向學生展示控制的各類模型。

教學思路與主要內容：通過對管理職能的回顧引出控制在管理職能中的地位，從大自然的控制現象與社會上的各種失控現狀引出控制的含義與必要性，接著用一個典型企業的控制案例介紹，進入控制與控制過程、控制原則與要求、控制的一般方法的系統教學，其中重點講述控制類型與控制程序、控制原則與要求，對控制的含義、作用、方法作一般性介紹，有的內容讓學生自學。對重點內容精講時應用案例教學法，從控制案例中引出控制的原理。

教學重點：控制類型與程序、原則

教學方法：

1、以理論教學為主，案例分析為輔；

2、通過認識實習調查工商企業的控制過程、類型、方法應用的現狀；

3、課堂教學與自學相結合。

計劃課時：4學時

教學考核：

1、課堂提問；

2、案例分析報告；

3、思考題完成情況。

第一節 控制與控制過程

首先，利用5分鐘引導學生回顧管理職能的內容，使學生對控制在管理職能中的地位有一定的認識；

其次，向學介紹大自然的控制現象與社會上的各種失控現狀引出控制的含義與必要性，以增強學生對控制意義的認識，加深對控制的理解；

第三，系統講述控制的原理、類型。控制原理主要介紹系統控制原理、目標控制原理、組織適宜性原理、控制關鍵點原理、控制趨勢原理、例外原理等；在講解控制類型時，重點講事前控制、現場控制與事后控制。控制原理與類型的講解要理論聯系實際。

第四，在講述過程中，隨機的與學生進行溝通與交流；

第五，利用幻燈片向學生展示各類控制的模型。

第二節 控制過程

第一，引入案例，通過講解案例，使學生能夠更好的掌握控制程序中各環節的基本步驟、要點；

第二，在講述過程中，隨機的與學生進行溝通與交流。

第三節 控制的原則和要求

第一，本節的內容理論性較強，讓學生自己看書自學。要求學生提前看書，給出思考題。

第二，讓學生根據思考題自由發言，以掌握學生對本節內容的領會程度。

第三，根據學生回答問題的情況，對學生的自學狀況進行總評，并系統的歸納本節的要點。歸納時要注意將每一個原則與要求的精神實質用案例來說明；

第四，最后利用5分鐘的時間歸納和總結全章的內容。提出下一章的學習要求。

第四節 案例分析

案例：格雷格廠長的目標控制（見《管理學案例選集》第39頁）

提示：

1、格雷格廠長提高企業效益，制定了一系列的降低成本的目標；

2、一年多以來，目標并未實現，他嚴肅地批評了自己的下屬。

3、他又制定了新的目標。

問題：

1、誰應該對目標未實現負責？

2、格雷格廠長犯了什么樣的錯誤？他制定的新目標能否實現？

3、怎樣才能實現格雷格廠長的目標？（從目標實現的控制過程）

附錄一：本章思考題

1、管理控制有那些主要階段？

2、在當今的管理活動中，事前控制為什么顯得更為重要一些？

3、管理控制過程的關鍵點是什么？

4、管理控制必須要貫徹那些原則和要求？

5、預算作為管理控制的主要方法有何優缺點？

附錄二：本章參考書目

1、許慶瑞 ：《管理學》第四、五、六章 高等教育出版社 1997年第1版

2、周三多：《管理學》第八、十章 高等教育出版社 2000年第1版

3、[美]馬丁.J.坎農 ：《管理學概論》第三、九、十、十一章 中國社會科學出版社 1989年2月第1版

4、[美]哈羅德.孔茨等：《管理學》第六篇 中國社會科學出版 1987年8月第1版

5、[美]彼得.F.德魯克：《管理——任務、責任、實踐》第三十九章中國社會科學出版 1987年6月第1版

6、羅銳韌：《哈佛管理全集》（下卷）第八單元 企業管理出版社1999年3月第二版 第八章 文 化

一、教學基本要求

文化管理是組織管理的更高發展階段，是當代非理性主義思潮的重要內容，它在實踐中發揮出巨大力量。但學生由于缺乏實踐經驗，對此不甚理解。

1、教學目的:文化是一種軟功能，明確文化的特殊作用。

2、教學要求: 闡明組織文化的一般理論和主要模式，明確文化對企業管理的影響和作用。

3、教學思路和主要內容：

以教為導、以學為主教學思想，著重培養學生的理解與實踐能力。

通過對文化管理理論和實踐，宏觀和微觀管理的正反經驗，使學生在觀念上重視對文化管理理論重要性的認識。本章的內容包括：組織文化的概念及其特征；組織文化的結構與內容； 組織文化的主要模式；組織文化的功能；組織文化的塑造途徑；文化理論與管理實踐等。

4、本章重點、難點：文化理論與管理實踐。

5、計劃課時：6課時

6、學習質量評價：

從以下三個方面進行

1、課堂提問及問題回答情況

2、案例討論及分析情況

3、課外作業或論文完成情況及質量

二、教學基本內容(詳見講稿或課件)

主要分三部分

1.組織文化概述

2.組織系統的主要模式與塑造

3.企業文化創新

三、教學安排和方法

本章是《管理學》課程的最后一章，共安排6學時，其中講課2小時，案例教學與討論2小時。

1、總的指導思想和思路

現實結合，提高認識，加強案例分析、了解文化實踐。使學生明確文化管理模式重要性以及如何加強文化管理。

2、內容上把握

以文化理論與實踐為主線，主要把握以上幾個方面：

①講清文化的基本理論。如文化的基本概念與特征；文化的結構與內容，文化的功能與應用；文化的主要模式與塑造途徑；企業文化創新領域，等等。

②突出重點與難點。文化管理實質；文化實踐作用；文化塑造與創新。

③文化理論與實踐結合。剛性管理與柔性管理；傳統文化與現代文化；民族文化與跨文化管理；我國文化管理現狀、問題及對策等。

3、教學方法

①引入式：從文化產生皆景，西方上個世紀八十年代以來非理性主義思潮興起入手，引入文化管理理論產生。

②點面式：重點與難點相結合，并通過案例分析，引出文化一般理論。

③啟發式和討論式

根據本章重點和難點，安排一些思考與討論題，以課堂討論為主，引發學生深入思考，聯系實際，提高對文化管理的理解與應用能力。

a.非理性思潮與文化管理出現，說明了什么？

b.如何理解價值觀和組織精神是組織文化的核心內容。

c.為什么說一個組織領導人關系到組織文化建設的成敗？

d.你認為我國企業文化管理存在什么問題？應應如何改變？

e.請舉例說明文化對組織的影響？

④理論教學與案例實踐教育相結合，本章將在課堂教學生引入兩個案例，用于說明文化對企

業管理的重要作用，并用2小時進行課堂討論。

⑤應用多媒體教學方法。案例也顯示在屏幕上。

⑥布置思考題和參考書目。

⑦課后征求學生意見，以進一步討論教學工作。

四、案例分析

案例1：思科憑什么超越微軟

案例2：海爾集團文化激勵

附錄一：本章思考題

1、組織文化的概念、結構、特征與作用。

2、組織文化的內容與功能。

3、如何理解文化對組織的重大影響。

4、組織應當如何塑造自己的文化。

5、如何實行跨文化管理？

5、為什么說文化管理是管理發展的更高階段？

附錄二：本章閱讀教材和參考書目

閱讀教材章節：周三多等：《管理學》，第十章第3節；第十八章第3節

參考文獻：

1、劉光明：企業文化，經濟管理出版社，1999

2、[美]威廉?大內：《Z理論—美國企業應怎樣迎接日本的挑戰》，中國社會科學出版社，1984

3、[美]湯姆?彼得斯；南希?奧斯汀：《贏得優勢》，企業管理出版社，1986

4、楊梅英：知識經濟與管理創新，經濟管理出版社，1999

5、趙德忠：人性與管理—中外管理文化比較研究，遼寧人民出版社，1998

第二篇：周三多管理學第二章案例分析

第二章 管理思想的發展

案例 ：自我改善的柔性管理

1。試分析三洋柔性管理模式的內涵。

大連三洋的柔性化的員工管理是以嚴格規范管理為基礎，以高素質的員工隊伍為條件，突出員工自我管理的主體，強化管理的應變能力。

柔性的員工管理的精髓是“愛人”。三洋制冷的柔性管理，是以尊重人的價值，發揮人的才能，承認人的勞動為精髓，通過不斷提高的員工高素質帶來產品的高質量、生產的高效率、企業的高效益、員工的高收入。這種“五高”模式是以人為本，以高質量、高效率、高效益為目標，最終又以員工的高收入為歸宿的價值鏈。大連三洋的柔性管理是一個功能齊全的系統。在這個系統中企業的價值系統是綱，組織系統、員工管理、現場管理、營銷管理是目，綱舉而目張。從表面上看，這里，一切都是柔性的，從組織結構到現場管理直至營銷活動，一切都但是變化著的，實際上，比起企業制度約束和紀律監督來，企業的價值觀更富有“剛”性。向用戶提供一流產品和服務是剛性的，以此為手段之實現服務社會，造福人類的宗旨是剛性的。價值系統的構建為企業發展搭造了創新活動的舞臺，為實現的最高目標，企業的各個系統可以盡情發揮，以柔克剛。

以人為本進行“自我改善”是柔性化管理的核心內容。傳統管理是以“管人”為核心來運作的，所謂制度、紀律是企圖通過對人的活動的限制達到管物的目的。在這種管理思想下，人是物的附庸。其弊端是：嚴格執行某項規章制度勢必降低組織活動的靈活性，影響組織與外部環境的協調。將員工置于消極被動的狀態，缺乏主動參與管理、參與決策的意識，限制了其積極性與創造性。組織的僵化與工作的量化的同時也造成了員工的惰性，使員工一味只求完成份內的工作。而柔性化管理的“自我改善”，以滿足員工的高層次需要為目標，能深層次地激發員工的工作動機，增強員工的主人翁責任感，使其不僅自覺提高各自的工作標準，而且愿意挖掘具潛能，發揮其天賦，做出超常的工作成就。其次是有利于組織內部形成集體主義協作精神，從而有利于知識在企業內部的傳播和轉化，這些對以“管理大腦”為核心的知識管理來說顯得尤為重要。再就是，以人為本的柔性化管理能夠適應消費者的變化，在新的社會條件下，人們的消費觀念、消費習慣和審美情趣處在不斷的變化之中。滿足消費者的個性化需求，更加需要生產柔性化和精細化。像大連三洋實行的“質量三保證”“柔性化營銷”都是贏得最終消費者的有力武器。

柔性化管理在企業價值觀下的自我約束、自我改善，并不是拋開企業制度。柔性化管理也是以“剛性管理”的一些內容為前提和基礎的，可以想象，沒有規章制度約束的企業必然是無序的、混亂的，柔性管理也必然喪失其立足點。在某種意義上來說，柔性管理是剛性管理的“潤滑劑”，是剛管性理的“升華”。

第三篇：周三多管理學原理筆記及試題

第一章 緒 論

一、管理的涵義人類的共同勞動資源（人、財、物、信息、時間）共同目標定義：為實現預定目標而進行的計劃、組織、人員配備、領導、控制（孔茨）或 合理組織和有效利用有限資源以達到既定目標的過程。“管理的實質是一種手段、工具，不是目的。”管理的作用在于它的有效性，追求效率與效果的統一。效率是以較少的代價完成活動，涉及活動的方式。即正確地做事效果指目標達成度，涉及活動的結果。即做正確的事好的管理在于把對的事情做得更好。低水平的管理表現在：1）無效率（某些政府部門的辦事程序）2）無效果（某些企業的庫存積壓產品）3）犧牲效率的效果[例] 90年代中期，國家進行了金融體制改革，國有銀行開始向商業銀行轉變，在這種形勢下，各行紛紛打算拓展自己的業務。某銀行也制定了一個長遠規劃：通過不斷增設營業部，在五年之內，把每年的儲蓄額提高到20億元。規劃中的另一個目標是，一旦每年的儲蓄額達到20億，那么年利潤要達到2億元。經過幾年的努力，該行在各地開設了20個營業部，而且在規定的時間內也達到了儲蓄額為20億元的目標，只有一件事出了差錯：它不是賺了2億元，而是虧了近5000萬元，使自身陷入困境，連掉頭的機會也微乎其微。------答：有效果，無效率

二、管理的基本特征

1、管理是一種社會現象。（只要有人類社會存在，就有管理活動）管理產生的二個條件： 二人以上的集體活動共同的目標管理是社會化勞動的產物，可追溯到原始社會。

2、管理的載體是組織，管理總是存在于一定的組織之中。什么是組織？

3、操作者：管理者：有下屬向其匯報工作。上層包括 中層 共同任務：設計和維持一種環境，使人們努力工作以基層 實現既定目標。4.管理的核心是處理各種人際關系。

5、管理的職能法約爾： 計劃、組織、指揮、協調、控制孔茨： 計劃、組織、人員配備、領導、控制

6、管理工作的普遍性管理工作具有普遍性，無論他在何處，所履行的職責有內在共同性。“組織的類型（如企業、政府部門、學校）”組織的規模（如小公司與大公司）“組織中的層次”跨區域的可轉移性計劃 組織 領導 控制基層管理者 15% 24% 51% 10%中層管理者 18% 33% 36% 13%高層管理者 28% 36% 22% 14%

7、管理與經營管理 經營條件： 社會化勞動的產物 商品經濟的產物背景： 原始社會 奴隸社會末期目的： 提高效率 提高效益角度： 內向性（資源的組織利用）外向性（環境）適用： 一切組織 企業

三、管理的性質1.管理的二重性：自然屬性：管理與生產力、社會化大生產相聯系的性質。社會屬性：管理與生產關系、社會制度相聯系的性質。（體現所有者意志）（上層建筑、社會文化）學習意義：（1）明確管理是生產力和生產關系的辨證統一（2）大膽地引進吸收（3）批判地吸收（4）因地制宜，因時制宜2.管理的科學性和藝術性科學性：反映管理實踐活動的客觀規律。管理理論來自于實踐，又指導實踐，有一套分析、解決問題的方法論。藝術性：即實踐性、創造性。是指在實踐中創造性地運用管理理論知識的技巧，必須將管理理論與具體的實踐活動相結合。到目前為止，管理是否是一門科學這一問題仍未得到回答。因為，管理面對的不是一次又一次可以設定完全相同條件的實驗環境，而是分分秒秒都在變化著的內外環境，因而不存在可以一次又一次重復驗證的規律。

四、管理學研究管理活動的規律和一般方法。1.特點： 一般性、綜合性、歷史性、實踐性2.學習方法：（1）唯物辨證法，克服形而上學。（集權與分權、獎勵與懲罰、民主與集中、自由與紀律等）（2）系統方法

（3）理論聯系實際*** 為什么要學習管理？當你開始職業生涯后：不是管理者，就是被管理者。對管理者：理解管理過程是培養管理技能的基礎，可以使自己獲得成為有效的管理者的系統知識。對被管理者：學習管理可以更好地理解上司的行為方式和組織的內部運作方式，適應組織的需要。思考題：1.如何理解管理和管理者這二個概念？2.如何理解管理的科學性和藝術性？例1-1 管理工作的特性A是某建筑公司安裝部經理，B是安裝部下屬的管道安裝隊隊長。上個月，A吩咐B帶領一班人馬去某工地安裝一套管道系統。在工程驗收時，發現這套管道存在嚴重的滲漏現象。公司經理認為A應該對此負責，哪怕管道安裝時A正出差在外。同樣，A會認為B必須對此負責，哪怕B已不拿扳頭干活。請問：A和B為什么要對這一失誤負責？他們究竟該負什么責任？第二章 管理學的形成與發展管理實踐活動 管理思想

管理理論古代中國：“得民心者得天下”，秦始皇：“車同軌，字同文”希伯萊人的領袖摩西：授權原則和例外原則

一、管理學理論的萌芽（18、19世紀，工廠制度早期）1776年，亞當“斯密的《國富論》：勞動分工理論。200 48000Specialization：專業化 提高勞動熟練程度Simplification：簡單化 3S’ 優點 減少工作轉換時間Standardization：標準化 利于發明專用工具、設備1800年，Jr.Watt & Boulton： 蘇霍鑄造廠實行： 分工、專業化、成本核算、醫療、福利制度1810年，羅伯特”歐文：----“人事管理之父”縮短勞動時間、禁止雇傭童工、改善生產、生活條件等。1832年，查爾斯“巴貝奇：分工可減少工資支付提倡利潤分享制度

二、古典管理理論（19世紀末~20世紀30年代）

（一）科學管理”背景：美國的“管理運動”生產規模的擴大與傳統管理之間的矛盾勞資矛盾效率低，生產能力利用率不到 60%“代表人物：泰羅（Frederick W.Taylor，1856~1915）（1911年發表《科學管理原理》，1915年去世）”科學管理的中心問題：如何提高效率泰羅認為，造成效率低的原因主要是：工作指派和勞動方法不合理；分配不合理；組織和管理原因。“科學管理的主要內容：1)標準化操作方法（并用這種標準化方法來大批量培訓工人）2)工作定額原理（把按標準化方法完成的日工作量確定為工作定額）3)挑選、培訓“第一流工人”4)差別計件工資制5)改進管理方法：計劃與執行職能分開實行職能工長制例外原則”科學管理的其他代表人物：亨利“甘特、福特、吉爾布雷斯夫婦等。”泰勒的科學管理主要有兩大貢獻：一是管理要走向科學；二是勞資雙方的精神革命。

（二）法約爾的一般管理理論法約爾（Henri Fayol，1841~1925），1916年發表《工業管理與一般管理》，他認為，應建立一套公認的普遍驗證過的原則、方法。“主要內容：1.管理是經營的職能之一2.管理的五項職能：計劃、組織、指揮、協調、控制

3.十四條原則：（1）分工：用同樣的勞動得到更多更好的成果。（2）權力和責任：凡行使職權的地方，就必須建立責任。責權對等原則（3）紀律：紀律嚴明是有效開展組織活動的必要保證；紀律作為對協定的尊重，必須做到使勞資雙方都清楚明了、并為雙方接受。（4）統一指揮：一個下屬只接受一個上司的命令。A BC（5）統一領導：對于目標同一的活動只能在一個領導人和一項計劃的指導下進行。（6）個人利益服從整體利益。前提：二者一致！（7）人員的報酬。要求：a.勞資雙方滿意 b.能激發熱情 c.公平（8）集中：權力的集中或分散無所謂好壞，只是尺度問題。（9）等級制度：下級服從上級（一般不能違反，但應與保持行動迅速相結合----“法約爾橋”）。（10）秩序：“有其位，在其位”。（11）公平：主管人員對其下屬應仁慈、公平，才能使下屬表現出熱心、忠誠。（12）人員的穩定：經驗的積累需要時間（13）首創精神：鼓勵、激發員工的主動性、創造性，使組織充滿活力。（14）團結：交流有助于團結，禁止濫用書面聯系的方式。

（三）韋伯的組織理論[德]韋伯：（Max Weber，1864-1920）終身是一個學者，研究范圍涉及政治、經濟、歷史、宗教等。---“組織理論之父”貢獻：提出所謂“理想的官僚組織體系”（Bureaucratic Model）（行政、科層）核心：設立公職。（權力的承襲通過職位，而不是依靠世襲或個人魅力）特點： 1）明確的分工2）清晰的等級3）詳盡的規章：強調規則化4）非人格化的關系。理性意志代替個人情感5）管理人員職業化：固定的薪金和明確的升遷制度優點： 1）穩定2）高效（有助于杜絕任人唯親、組織渙散、人浮于事等現象）

三、行為科學階段（30年代后）”背景：“梅奧及其霍桑試驗：（George Elton Myao，1880-1949）（1933年發表《工業文明中的人類問題》）”人際關系學說的內容：（1）工人是“社會人”，非單純的“經濟人”（2）企業中存在著非正式組織。

（3）新型的領導能力在于通過滿足員工需求來達到組織目的。

四、現代管理理論的叢林（二戰后---60年代）孔茨稱其為“叢林”

1、社會系統學派“創始人：巴納德(chester 1.Barnard，1886-1961)，曾任新澤西貝爾電話公司總經理, 1938年發表《經理人員的職能》”觀點： 組織是一個社會協作系統，有三個基本要素：共同的目標協作的意愿------取決于誘因與貢獻的平衡信息溝通“經理人員的基本職能：確定目標、提供誘因、建立維持信息溝通網

2、決策理論學派”代表：H“西蒙（Harbert A.Simen,卡內基”梅隆大學教授，1978年獲得諾貝爾經

濟學獎）“主要觀點和貢獻：1）管理就是決策，決策貫穿于管理全過程。2）決策的準則------“令人滿意”3）程序化與非程序化決策

3、經驗主義學派”代表：德魯克（Peter“F”Drucher, 杜拉克）“主要觀點和貢獻：1）應以大企業的管理實踐作為主要研究對象2）目標管理

4、行為科學學派”創始人：梅奧研究個體、群體、組織、領導行為。------“激勵”

5、管理科學學派“代表：伯法”理論基礎： 運籌學 + 計算機（模型 + 程序）**管理過程學派孔茨：Harald Kontz（60年代初）主要觀點：管理是一個過程，包括計劃、組織、人員配備、領導、控制等相互關聯的職能組成。

五、管理理論發展的新探索（60、70年代）—— 管理從分化走向統一。

1、系統管理理論（60年代中期后）理論基礎：一般系統論主要觀點：組織是一個由許多相互依賴的因素組成的開放系統。

2、權變理論（70年代后）管理思想和方法 = f（環境變量）比較： 古典理論：“假如X，那么Y”權變理論：“假如X，那么Y，但只有在Z的情況下”（其中，Z為環境變量）

六、現代管理理論的主要特點

1、強調系統化。

2、重視人的因素。

3、重視非正式組織。

4、強調效率與效果的統一。

5、強調創新。創新來自于矛盾和問題（單純依賴過去的經驗和方法解決不了時）事實上，管理從來就沒有停止過創新。“今天的管理者越來越關心如何鼓勵創新和變革，因為組織所處的環境已變得非常動態。”---Robbins6、重視戰略。預見能力和競爭定位。***未來管理發展趨勢“科技發展：技術更新速度加快、I T的發展”國際化：市場國際化、跨文化“競爭：基于資源和顧客 環境日趨”勞動日益以知識為基礎：出現勞動雇傭資本現象 復雜、多變！“ 人：價值觀和工作態度、需求的個性化例2-1 如何進行管理？在一個管理經驗交流會上，有二個廠的廠長分別論述了他們各自對如何進行有效管理的看法。A廠長認為，企業首要的資產是員工，只有員工們都把企業當成自己的家，都把個人的命運與企業的命運緊密聯系在一起，才能充分發揮他們的智慧和力量為企業服務。因此，管理者有什么問題，都應該與員工們商量解決；平時要十分注重對員工需求的分析，有針對性地給員工提供學習、娛樂的機會和條件；每月的黑板報上應公布當月過生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂；如果哪位員工生兒育女了，廠里應派車接送，廠長應親自送上賀禮。在A廠，員工們都普遍把企業當成自己的家，全心全意地為企業服務，工廠日益興旺發達。B廠長則認為，只有實行嚴格的管理，才能保證實現企業目標所必須的各項活動的順利進行。因此，企業要制定嚴格的規章制度和崗位責任制，建立嚴密的控制體系；注重上崗培訓；實行計件工資制等。在B廠，員工們都非常注意遵守規章制度，努力工作以完成任務，工廠發展迅速。請問：這兩個廠長誰的觀點正確，為什么？案例2-2 管理問題分析王中是一家冷凍食品廠廠長，該廠專門生產一種奶油特別多的冰淇淋。在過去的4年中，每年的銷售量都穩步遞增。但是，今年的情況發生了較大變化，到8月份，累計銷量比去年同期下降17%，生產量比所計劃的少15%，缺勤率比去年高20%，遲到早退現象也有所增加。王中認為這種情況的發生，很可能與管理有關，但他不能確定發生這些問題的原因，也不知道應該怎樣去改變這種情景。他決定去請教管理學家。請問：具有不同管理思想（科學管理思想、行為管理思想、定量管理思想、權變管理思想）的管理專家，會認為該廠的問題出在哪里，并提出怎樣的解決方法？思考題：1.管理學經歷了一個怎樣的發展過程？有何啟示？2.你是否同意“管理思想的發展是由時代和當時的條件決定的”這一說法？3.你是否同意“重溫管理思想的歷史可以幫助一個人成為更好的管理者”這一說法？4.怎樣才能預測管理的發展趨勢？你認為今后管理的發展趨勢會怎樣？第三章 計劃工作

一、計劃工作概述

1、含義廣義：計劃的制定、執行、檢查過程。狹義：計劃的制定（主要涉及目標及途徑）正式計劃和非正式計劃計劃工作的必要性：”確定方向；“計劃過程本身的價值：明確干什么、怎么干？計劃意味著承諾、約束”便于控制

2、計劃工作的性質（1）目的性（2）首位性（3）普遍性（4）效率性（5）創造性

3、計劃的種類“按時間：長期、中期、短期計劃（如何銜接、協調？）”按詳細程度：具體計劃與指導性計劃（取決于任務的明確性和環境變化的可預見性）“按職能：銷售計劃、生產計劃、供應計劃、勞資計劃、技改計劃、新品開發、財務計劃等”

按形式：（1）宗旨：組織存在的目的或使命。指向外部社會Drucker：創造顧客。（2）目標一定時期內要達到的具體成果。（企業 —— 利潤、增長、穩定、生存）（3）戰略為實現長遠目標所選擇的發展方向、行動方針及資源分配的總綱。核心“戰略總是針對競爭對手而言的；（處在競爭環境中的組織）”制定戰略的根本目的：取得競爭優勢。“田忌賽馬”（4）政策指導和溝通決策思想的明文規定。“政策是用來指導決策的；”制定政策是鼓勵（而不是約束）下級自由處置（在一定范圍內）；—— 越是高層，自由處置權越大。“制定政策有助于授權；”政策應保持穩定性和連續性，否則會使下級在決策中導致短期行為。（5）程序處理例行問題的步驟、方法、標準。—— 政策的實施往往要有相應的程序。（6）規則允許或不允許，必須或不必須等。“規則與程序的區別：規則不規定時間順序，而程序可看作是一系列規則的總和。”規則、程序與政策的區別：不具有自由處置權。（旨在抑制思考）（7）規劃是綜合性計劃，包括目標、政策、程序、規則、資源分配等，可大可小。特點：系統性（8）預算數字化計劃，使計劃更精確。

4、計劃工作的任務------5W1HWhat-----具體任務、要求 Where-----空間布局Why-----宗旨、目標、戰略 Who------明確職責When----時間進度 How-----政策、程序、規則

二、目標與戰略

（一）目標的性質---計劃的基礎

1、目標的層次性： 總目標-----分目標-----子目標環境層目標：社會加于組織（公平競爭、環保、就業、納稅）組織層目標：作為一個利益共同體（利潤、成長等）個人層目標：：職務升遷、收入、工作環境、成就感等

2、目標的多樣性（多重性）： 利潤與市場份額

3、目標的網絡化：目標與目標之間相互聯系，需要協調。

4、目標的可考核性： 定性：定量：

（二）目標的作用

1、指明工作方向：

2、激勵作用：關鍵：（1）符合需要；（2）目標的挑戰性

3、凝聚作用：關鍵：與個人目標一致，體現共同利益。

4、考核作用：放棄主觀判斷。

（三）目標管理（MBO）P“德魯克1954在《管理的實踐》一書中提出。它把泰羅的科學管理與梅奧的人本思想結合在一起，是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法。企業全體成員的工作均以目標為導向。”出發點：使個人目標與組織目標一致，并以目標激發熱情。“特點：⑴ 強調自我參與：目標是共同商定的，不是“上級下指標，下級提保證”。⑵ 強調自我控制：業績反饋⑶ 注重成果第一：避免主觀⑷ 促使權力下放：使失去控制的擔心成為多余！”目標管理既是一種管理方法，又是一種激勵技術。“問題： ⑴ 目標難以確定。容易演變成數字游戲。⑵ 目標短期化。⑶ “偽參與”問題⑷ 什么條件下適用？（人的素質）

（四）戰略的制定（程序）—— 戰略的重要性：案例 如果你從事機場租車業務，你怎么成功地與該行業的四巨頭 ——Hertz公司、Avis公司、國民（National）公司和預算（Budget）公司競爭？邁克爾”伊根（Michael Egan）作出了令人欽佩的回答。作為Alamo租車公司的主席，伊根實施了一項戰略，使Alamo公司在不到20年的時間里，成長為一家5億美元的公司，凈利潤額在全行業名列第二，僅次于Avis公司。伊根的戰略是集中于低價格和低成本—高營業額的經營定位，以及租車給那些精打細算的顧客，正是這種戰略使Alamo公司領先于主要的競爭對手。為了在機場轎車出租市場中取得一席之地，Alamo公司將其投資傾注于低價格的抉擇上，公司利用廣告到處宣傳它每日的租價低于競爭對手20%，并且不對行車里程額外收費。例如，周日在洛杉磯租Alamo公司的一輛雪弗萊Beretta牌轎車，日租金僅38美元且不收里程費。而在Hertz公司租用同一牌號的車，每天租金51.93美元，而且還要至少提前3天預定，此外，Hertz公司對超過100英里還要每英里加收32美分的費用。提供低價格的服務是一回事，但是怎么在如此低的價格下保持盈利呢？Alamo公司的回答是：將營業場所設置在高營業量和租金便宜的地點。Alamo公司在美國和英國只有105處營業場所，而Hertz公司的營業場所數量是Alamo公司的50倍，但Hertz公司出租的轎車數量僅為Alamo公司的4倍。所以，Alamo公司通過保持高營業額的方式使其成本保持在低水平上。此外，Alamo公司還將其管理費用的支出控制在低水平上，這主要是通過將大多數服務臺設在機場大廳外面的臨近地點，從而避免了機場大廳內天文數字般的租金。

1、問題的提出和目標的確定Drucker： 我們的企業是個什么企業？

我們的企業將是個什么企業？我們的企業應該是個什么企業？（誰是我們的顧客？他們到底需要什么？）—— 識別優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）

2、戰略分析（環境分析）市場細分：發現市場機會，確定目標市場行業分析：行業集中度、行業壁壘（規模經濟、專有技術、政府許可等）競爭對手分析：規模、資金、技術、戰略等。（競爭對手是一面鏡子，可看出本企業的優勢和劣勢）—— 發現機會（Opportunities）、威脅（Threats）“SWOT分析”

3、戰略選擇基本類型有三種：（邁克爾“波特：M”Porter）（1）總成本領先戰略：美國有23%的企業采用這種戰略，如生產起重機的Harnischfeger公司，開始時它的市場份額只有15%，公司重新設計了起重機，使之便于生產，另外采用模塊化部件使之便于維修，同時降低材料消耗。公司采用大批量訂貨以節約成本。所有這些使公司生產出質量過關的產品，而價格下降了15%，市場份額則迅速增加到25%。（2）差別化戰略：在產品、服務、企業形象等方面獨樹一幟。成功地實施這種戰略可以使顧客產生對名牌的信任，由此降低對價格的敏感程度，并使企業避開競爭。（3）專一化戰略：集中資源于某一較小的細分市場。以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的對象服務，每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。

4、戰略規劃將戰略分析和戰略選擇的結果進一步落實到產品組合、功能戰略、資源分配上。產品組合：廣度、深度、關聯度功能戰略：針對行業中成功的關鍵因素資源分配：優先次序

5、戰略實施組織、人員保證。Chandler：“結構跟著戰略走”○許多人認為，戰略是大企業的事情，實際上，就是白手起家的小企業也同樣需要戰略。案例邁克爾“德爾早在上初中時，就對計算機著了迷。1983年，年僅18歲的德爾是德克薩斯大學的一名新生，他開始銷售磁盤驅動器和其他元器件，這些元器件是從有多余存貨的經銷商手中買來的。他的第一批顧客是他的朋友和大學同學，隨后，德爾發現，他可以買到IBM-PC的機身，然后加裝一些元器件就會大幅度提高其性能。到1984年初，德爾每月銷售按顧客要求組裝的計算機和元器件，營業額達到50000到60000美元。這年夏天，德爾決定退學專門從事計算機生意。他專為醫生、律師和小企業組裝完整的PC計算機系統，每月的銷售額上升到18萬美元，而且逐月遞增。9個月后，德爾計算機公司的銷售總額達到600萬美元，而且雇傭了39位員工。德爾計算機公司與它的競爭者有哪些顯著的不同之處？高質量的硬件、全方位的服務和技術支持，以及低廉的價格；德爾采用郵購和其他直銷技術向顧客銷售計算機，繞過了經銷商；不僅如此，德爾可以嚴格地按顧客的要求設計和組裝計算機，并且在3天以內送到顧客手中。1992年，德爾的雇員達到800人，每天處理8000多個銷售和服務電話，年銷售額接近2億美元。德爾本人也成了富翁，手中持有公司價值1.5億美元的股票。

（五）戰略制定的原則制定戰略主要是一種管理藝術，是計劃工作最困難的部分，但還是有一些規律可循、有一些原則可依。

1、從社會需要出發產品只是形式，是有壽命周期的，而需要則是永恒的。

2、把握時機

3、揚長避短： 重在揚長。——多元化經營：成功的關鍵是緊緊圍繞核心技術和中心市場案例 華立集團原是一家集體企業，從70年代的一家手工作坊起家，經過二十多年的發展，至90年代已發展成為我國機械行業的大型企業和電工儀器儀表行業骨干企業，尤其是主導產品電度表的產銷量居同行業首位，有一支實力較強的技術開發隊伍和經驗豐富的營銷隊伍。為進一步拓展經營領域，擴大企業規模，華立集團從90年代初開始實施多角化經營戰略，通過自籌資金和銀行貸款等途徑，先后投資建成銅箔板有限公司、家用電器有限公司、食品飲料廠、塑膠廠、衛星通信設備廠、房地產開發公司、汽車維修廠、空運代理有限公司等。經過幾年的發展，集團經營規模迅速擴大，經營領域大大拓展，但一系列問題也隨之出現，除銅箔板有限公司和家用電器有限公司取得成功外，其余大部分投資項目均告失敗，尤其是食品飲料廠、衛星通信設備廠、房地產開發公司等出現嚴重虧損，汽車維修廠經營困難，同時，由于國家緊縮銀根，銀行貸款受到限制，每年高達2000多萬元的利息使企業不堪重負，而且造成企業內部資金嚴重不足，影響了主導產品電度表的發展。這一切，是集團領導當初制定戰略時所未能料到的。出現上述問題的原因何在？你認為應該怎么辦？

4、出奇制勝：創新，打破常規，與眾

不同。

5、集中資源：以較多的資源支持較少的選擇。取得局部優勢，打殲滅戰。

6、量力而行：

三、決 策

1、含義按一定目標多方案選優的過程。”決策必須有明確的目標。“沒有目標的決策是不存在的”“決策是一個過程，是時期行為，非時點行為。”決策必須以大量的信息為基礎。“科學的決策 = 90%的信息 + 10%的判斷”"決策必須要有決策者（人）。

2、決策的程序（1）確定目標： 明確、盡可能量化（2）擬訂方案： 可行、盡可能多（3）評價方案： “令人滿意” ；強調可執行性（4）實施、評估： 把決策作為一個學習過程。

3、程序化決策：處理例行問題，有固定的程序、規則和方法非程序化決策：處理例外問題，無先例可循。依賴于決策者的經驗、知識、價值觀（風險觀）、決斷能力○企業高層管理者面臨的大多是非程序化決策，而中、基層面臨的大多為程序化決策。結構不良 高層非程序化決策程序化決策結構良好 低層○只要有可能，管理決策都應該程序化。案例 一家銷售額達幾十億美元的公司，在遍布美國的40多家工廠中都設有一個主計員（總會計師），每位主計員有3~6個監督員向他匯報，并管理25~50個職員。你估計那些主計員能掙多少錢？如果你知道在1994年，大多數主計員的年薪僅為38000美元時，你會驚訝嗎？這對那種責任的報償似乎太低了，但公司已成功地把主計員的幾乎全部決策高度程序化了。大多數的主計員僅受過高中教育，他們并非聰明過人。然而，他們能遵從指導。公司已制定了一份4000頁的會計手冊，并且不斷更新。它告訴每一位主計員他遇到的絕大多數問題應如何處理。如果問題和處理問題的程序在手冊里找不到的話，主計員就向總部請示。然后總部就會指導他該怎么做。總部在收到有關新問題的請示一個月后，原有手冊就被增補，以指導其他工廠可能會遇到同樣問題的主計員，這是不足為奇的。在這家公司中，高代價的人才集中在總部制定所有的非程序化會計決策。當這些問題變為重復性問題時，他們就制定標準作業程序并發給所有工廠的主計員。這樣，該公司在無須雇傭取得過大學文憑、碩士文憑或注冊會計師證書的有經驗人員的情況下，就能夠獲得一致的、勝任的決策。否則那些人的年薪要付65000美元或更多。

4、按決策主體：

（1）個人決策： 優點：速度快、創造性好。缺點：決策質量不高、可執行性差。（2）群體決策： 優點： 更多的知識、經驗，群體對個體的助長作用，更易被接受、執行。缺點：傾向于折衷、決策遲緩、責權分離。問題：（可能）個人控制、小群體意識（凝聚力過高）○ 一般，在需要對問題迅速作出反應時，個人決策是有效的；而在有關企業發展重大問題的決策上（往往不太急迫），群體決策更優越。○ 關于決策群體的大小，一般認為5~7人為宜（奇數），這樣的群體大得足以使成員變換角色，卻又小得使不善辭令者積極參與討論。*** 作業思考題：

1、有人認為，具體的、數量化的目標實際上是一種制約，會削弱對持續改進的追求。你是否贊成？為什么？

2、制定戰略的一般程序是怎樣的？能否嘗試制定你所在企業的戰略？

3、你是如何理解決策及決策過程的？

4、什么是目標管理？它有哪些特點？

第四篇：周三多管理學 第三章 全球化與管理

周三多管理學 第三章 全球化與管理

一、全球化內涵

（一）世界層面上的全球化內涵：指國家日益增長的緊急相互依賴性，反映在商品、服務、資本和信息等方面不斷增長的跨國流通上。

（二）國家或地區層面上的全球化內涵：指一個國家或地區的經濟與世界其他領域之間的聯系程度。衡量某個國家或地區的經濟全球化的一些關鍵性指標包括：進出口額占GDP得比例、國外直接投資和有價證券的進出流動額等。

（三）產業層面上的全球化內涵：指某一產業在全球化范圍內的擴張和活動，以及在全球國家或地區間相互依賴的程度。衡量產業全球化的關鍵指標包括：該產業跨國貿易額在世界總產值中所占的百分比，該產業跨國投資額在該產業實現的投資額中所占的百分比等。測量公司的全球化程度和測量國家或地區的全球化程度用跨國指數和國際化指數。

（四）企業層面上的全球化內涵:指公司在各國或地區的收入分而和資產擴展的程度，以及與各國家或地區的資本、商品和信息的跨國或地區交流程度

二、國際化經營中的環境

全球化與管理者全球化的管理者主要關心的是不同文化之間的人和對來自不同國家或地區的管理者的管理方式的比較。管理這要了解全球化管理的環境，即一般環境（主要是國家和文化）和任務環境（主要是供應商、競爭對手、銷售商、顧客和勞動力市場與工會），以及理解這些環境因素對管理的影響 全球化管理的環境因素:

（一）全球化的一般環境

1、政治與法律環境

（1）國家政治體制：指東道國國家的國體和證券的組織形式及其有關制度。（2）政治的穩定性：東道國證據的穩定性以及社會的安定狀況

（3）政府對外來經營者的態度：通常反映在政府對外資政策上，主要是政府對外國企業的鼓勵和限制程度，對國外經營者所提供的便利條件和優惠措施，對外國企業生產經營活動的干預程度，以及對外國企業的經營政策的連續性和穩定性

（4）法律環境：本國和東道國頒布的各項法規，以及各國之間締結的貿易條約，協定和國際貿易法規等。

2、經濟和技術環境。經濟體制包括三種類型：自由市場經濟、命令經濟和混合型經濟。（1）經濟體制和經濟政策。價格與數量由供求關系所決定，資源由市場進行配置。（2）經濟發展水平及發展潛力

（3）市場規模及其準入程度 衡量市場規模指標：人口數量及其增長速度、人口分布狀況 人均國民收入水平等（4）技術發展水平

（5）社會基礎設施：指一個國家或地區的交通運輸條件、能源供應、通信設施和商業基礎設施

3、文化環境。文化因素是指企業所在國家或地區中人們的處事態度、價值取向、道德行為準則等

反映文化環境的指標：

（1）權力距離（2）不確定性的避免（3）個人主義或集體主義（4）男性化或女性化（5）長期導向或短期導向

（二）全球化的任務環境

1、供應商

2、銷售商

3、顧客

4、競爭對手

5、勞動力市場及工會

三、全球化管理者的關鍵能力

（一）全球化管理者必須具有的四種能力：

國際商務知識、文化適應能力、視角轉化能力、創新能力。

（二）管理者如何培養全球化管理的管家能力 從經歷中學習，從工作任務中學習，從關系中學習

四、全球化經營的進入方式決策

（一）出口

⑴間接出口：一種與目標市場聯系較為松散的進入方式是國際化經營的初級階段，適合于中小企業和剛剛介入對外貿易活動的企業

⑵直接出口：是出口階段的高級形式。貿易對象時海外中間商。分銷商、和最終消費者

（二）非股權安排：是國際化經營的第二階段，特征：不以股權控制為目標，并且所涉及的財務風險小，包括：

⑴特許：當事人一方將技術、商標、或專利的使用權轉讓給另一方，由后者按合同規定使用交易行為

⑵合同制造：指企業利用目標市場和場上現有的設備和條件生產規定產品的經營方式。與許可貿易的區別在于：該企業仍保有合同制造產品的營銷權和售后服務權。⑶管理合同：通過目標市場的某一企業提供管理技術，或負責該企業的經營管理等，介意進入海外市場的一種方式。

（三）國際直接投資：以控股權為目的的國際資本流動，控股權的獲得是通過股權的占有來實現的。包括： ⑴合資進入

特點：①共同投資，股權有個方案一定比例擁有②共同經營 自負盈虧 共擔風險 缺點：①銀投資這個投資方的動機不同，因而在經營目標、經營戰略等難以協調一致

②由于不能獨立的掌握對企業完全的經營自主權，因此在整體的經營戰略上會受到一定程度的制約 ⑵獨資進入

特點：①不存在于其他投資者利益沖突的問題，可享受完全的經營自主權②有利于企業在跨國經營中整體戰略的制定有利于企業在資源和生產配置、利益實現方面進行最佳問題調整 ③有利于母公司對子公司的控制，使母子公司之間協調統一④保證母公司轉移給子公司的技術資產不易擴散

⑶新建進入：至國際企業在對外投資過程中，通過建立一個新的企業進入國外市場的行為 優勢：①有利于與跨國企業整體戰略的整合②有利于母公司對子公司的管理和控制 缺點：形成生產能力所需要的投入大、周期長。

⑷購并進入：指國際企業通過收購投資所在國的企業的股份或購買企業產權已達到控制被收購企業、進入東道國市場的目的。實施購并戰略的基本點是以占有被購并企業的股份份額，獲得被購并企業的控股權，從而達到對被購并企業的實際控股。跨國購并的方式有：①橫向購并②縱向并購③混合購并

購并的優勢：①有利于企業迅速進入目標市場，購并方式可以省掉建廠時間，從而可以迅速建立起國外的產銷體系。②有利于節省企業的資金投入③有利于充分利用被購并企業的現有資源。④有利于降低行業進入障礙

缺點：①無形資產的價值難以準確估價②國際企業對被購并企業的有效控制和管理

五、全球化經營的組織模式

（一）全球化的壓力

產品需求的同質性? ? ?降低成本和全球戰略協調的競爭對手的出現

（二）當地化的壓力

不同國家的習慣不同，不同國家之間分銷渠道和銷售方式的差異，東道國政府在經濟和政治上的要求

（三）全球化組織模式的選擇 有四種 ：

⑴國際組織模式：是一種有母公司開發現有的核心能力并傳播到子公司的戰略模式。?母公司向世界各地的子公司轉移技術和知識，它不能為子公司提供最大程度的自由使它們能夠根據當地的情況作出反應，通常不能以規模經濟實現低成本。

⑵多國組織模式：特點①對資產與責任都實行分權②在非正式人際協調基礎上用簡單財務系統進行的管理思想③將公司海外經營是為相互獨立業務所構成的投資組合的主導思想。優點是允許子公司根據當地市場的情況作出反應，很少需要公司總部來進行協調和指導。缺點是較高的制造成本和重復工作。

⑶全球組織模式：由母公司集中決策，并對海外的大部分業務實行嚴格的控制。適合低成本全球競爭戰略的公司。低成本，規模經濟，協調成本比較高。

⑷跨國組織模式：特點：將某些職能集中在最能節約成本的地方，把其他一些職能交給子公司以便更多的適應當地的情況，并促進子公司之間的交流以及技術的轉移。職能的集中與分散有機結合，較高的協調成本。

第五篇：周三多管理學第三版課后案例分析題答案

案例一:中國乳業上演生死時速

1．請以三聚氰胺事件為例，談談企業社會責任的內涵與重要性。

答：社會責任使企業追求有利于社會長遠目標實現的一種義務，它超越了法律與經濟對企業所要求的義務。社會責任是企業管理道德的要求，完全是企業處于義務的自愿行為。

（1）企業社會責任的企業社會責任的內涵十分豐富和廣泛，除法律規定的企業行為規范以外，所有可能影響社會福利的企業行為都應納入企業社會責任之內。大體上可以體現在以下五個方面。辦好企業，把企業做強、做大、做久努力增強企業的競爭力，不斷創新，向社會提供更好、更新、更多的產品和服務，使人民的物質和文化生活更美好。同時也為社會提供更多更好的就業機會，并使職工隨著本企業的成長而得到全面的提高。

企業一切經營管理行為應符合道德規范企業的一切經營管理行為，包括企業內部管理、產品設計、制造、質量保證、廣告用語、營銷手段、售后服務、公關工作等，都應符合道德規范。因為所有這一切都會對社會產生善或惡的影響，尤其是不合格的產品可能對社會造成極其巨大的傷害，“三鹿”奶粉事件就是一個十分典型的案例。

社區福利投資對企業所在社區或其他特定社區的建設進行福利投資，包括醫院、學校、幼兒園、老人院、住宅、公共娛樂設施、商業中心、圖書館等有關社區人民福利的一切設施的投資，均不應以賺取商業利益為目的，因為社區為本企業的發展已經作出了太多犧牲和貢獻。

社會慈善事業對社會教育、醫療公共衛生、疾病防治、福利設施及對由于特殊的天災人禍所引起的一切需要幫助的人，企業應根據自身優勢適當定位，及時伸出援助之手，盡到應盡的社會責任。尤其對那些突發性社會災難事件，例如，地震、海嘯、颶風與恐怖襲擊等造成的巨大災難，企業應給予特別的關注，并爭取在第一時間作出快速而適當的反應。但不必相互攀比作秀，應當實事求是，量力而行。

自覺保護自然環境企業應主動節約能源和降低其他不可再生資源的消耗，盡可能減少企業活動對生態的破壞。積極參與節能產品的研究開發，參與對地球荒漠化和地球變暖所引發的各種災害的研究和治理。

（2）企業社會責任的重要性

企業社會責任的重要性體現在多個方面，其包括對企業自身發展的影響，對與企業相連的各個利益相關體的影響，以及對整個社會可持續發展的影響。

對于企業自身來說，社會責任可以帶來商業“優勢”包括：

a.吸引、留住、激勵員工；

b.通過降低能耗和其他投入而降低成本；

c.通過開發新產品和新服務以幫助解決社會問題，帶來創新；

d.社會責任也有助于樹立品牌形象和提高企業聲譽，建立良好的公共關系；

e.社會責任也是持續滿足消費者需要的一種方法，即產品以一種對社會和環境負責任的方式生產出來，滿足社會對于企業產品的新需求。

企業承擔社會責任雖然短期損害了部分股東的利益，但為企業帶來長期的收益。從短期來看，企業承擔社會責任，消蝕了追求利潤最大化的目標，但是，從長期來看，由于企業承擔了社會責任，在社會上有較好的口碑，樹立了良好的信譽，最終有助于企業獲得長期利潤，實現企業的可持續發展。

從整個社會意義的角度看，如果更多的企業承擔起對社會和環境的關注，使得我們能更好地追求可持續發展的目標。a.通過承擔社會責任，企業可以對政府制定的公共政策目標有所貢獻。其次，社會責任還可以提升地區甚至國家的聲譽；

b.企業承擔社會責任，可以改善社會福利，企業具有個人不能比擬的經濟實力和社會影響力，在社會遭遇突發性大災難時，企業的挺身而出，可以有力地改變和影響局勢； c.企業的社會責任還體現在對環境的保護上。對資源的節約，對環境的保護不僅可以為企業自身贏得良好的自然環境，同時還可以提高社區生活質量。案例二法國總部來了個中國人1 ．你認為楊是一位有效的全球化管理者嗎？如果不是，你建議他如何改進？

答：楊建國不是一位有效的全球化管理者。作為一個全球化的管理者必需具備四種關鍵的知識與能力，即國際商務知識、文化適應能力、視角轉化能力、和創新能力。楊在這方面明顯有所欠缺，因此，他如果要想成為一個有效的全球化管理者，需要做出以下改進。(1）加強國際商務知識國際商務知識至少包含三層含義：一是對管理者所負責的所有國家或地區的一般環境因素的深入了解，如政治、法律、文化、經濟、歷史等；二是對管理者所負責的業務的任務環境因素的深入理解，如競爭對手、顧客、供應商、銷售商等；三是深入理解一般環境和任務環境對市場和商業活動的影響，并能夠有效地開展一系列的管理活動。案例中，雖然楊建國對中國及亞洲等新興市場非常熟悉，但是，在升任副總裁后，目光依舊聚焦在中國等亞洲新興市場，而對于法國及西方市場并不重視，沒有深入了解西方文化。因此，楊建國要成為一名有效的全球化管理者，首先需要參加培訓，閱讀大量書籍，了解全球市場情況，并深入了解其他國家的文化，同時，要與相關專業人士和商業人士交流與討論，增加各種知識。

(2）提高自身的文化適應能力管理者了解所負責的所有國家或地區文化的價值、特點和行為傾向，這僅僅是一個開始。文化知識是文化適應能力的重要組成部分，但是要成為一位有效的全球化管理者，關鍵是要理解這些文化知識并學會如何恰當地改變自己的行為。文化適應能力也是管理者處理壓力能力的一種。不同文化會產生管理上的各種壓力，這要求管理者能夠學習和理解不同或陌生文化的特點和性質，以改變自己的行為來適應這些文化的要求。在案例中，楊建國針對下屬提出的反映法國文化和法國形象的建議，并不是感興趣，并且對與皮膚科醫生合作表示懷疑，顯然沒有適應法國文化的特點，也沒有深入了解法國文化。這些行為導致了同事對他的不滿，在邀請時被排除在外。因此，作為一個全球性的管理者，不僅僅要懂得國際商務知識，更重要的是提高適應外國文化的能力，使自己的行為與其保持一致。(3）培養自己視角轉換的能力每個人都有自己的視角。視角是對事物是怎樣的或者應該是怎樣的一種觀點或假設。當管理者試圖理解來自另一種文化的人的觀點的時候，必須在思想里對那種文化有個基本框架，然后從該框架確定的視角來審視事物。轉換到別人的視角就可以明白別人對事物的看法，理解他們認為事物是什么樣的或者應該是什么樣的想法。轉換視角能力也是可以培養的，它包括：有良好的傾聽能力，有了解不同看法的意愿，認識到其他人對事物是或者應該是什么樣的看法與己不同，愿意征求其他人的意見，并且承認自己的視野是有限的。案例中，楊建國在開發市場的認識與同事產生了分歧，楊建國注重自己熟悉的亞洲新興市場，而同事們的視角更多的集中在法國及西歐市場。作為一個全球公司的副總裁，應該更多的吸收其他人的意見，轉變原來的視角，不能只把焦點集中在自己熟悉的市場區域，而應以更開闊的視角思考整個市場的狀況，并依據不同文化類型，開展不同的產品營銷方式。(4）要具備足夠的創新能力創造新事物正是一位有效的全球化管理者的本質所在。創新者的技能是一步一步地積累信息、學習傾聽和注意觀察、引導正確的需求，以及尋找有用的行為組合等這一長期過程的積累結果。在楊建國的帶領下，成功開發了亞洲市場，這證明楊具備一定的創新能力。因此，楊建國應該在學習知識的基礎上，不斷地與他人進行溝通，積累知識和經驗，進一步增強創新能力，為成為全球性的管理者做準備。2 ．如果你是楊，你現在該怎么辦？答：作為楊建國，要想成為一個有效地全球化管理者，必須首先會學習，在學習的過程中完善自己，具體可以采取的學習

途

徑

有

很

多。

分析如下：(1）從經歷中學習

學習法語，在法國多生活，多觀察，更深入地去理解其文化。管理者可以說的語言種類越多，他越有可能具有更多的國際商務知識，以及更高的文化適應能力和創新能力。

學習其他國家的文化，如果條件允許，可以到各個國家進行調查，深入了解各個國家的風俗人情、文化特點。學習不同的文化知識，學會從別人的視角看待這個世界。視角是對事物怎樣或應該怎樣的一種觀點或假設。如果應用僵化的、靜止的觀點去理解完全不同文化類型的市場，必然會導致失敗。通過這種學習，楊應該

了

解

歐

洲

市

場，分析出無憂牌香水在這個市場上衰落的原因，并能針對這些原因進行不同的解決方案探討，以此對市場的前景做出分析。到底是重新開發原有市場還是集中開拓新市場就會比較容易判斷。(2）從工作任務中學習

德龍國際提升楊建國為全球產品開發副總裁，其目的希望扭轉企業目前經營的困境。但是，由于楊建國并沒有迅速融入到新的工作角色中，因此，作為全球產品開發副總裁，楊建國不僅要學習新知識，還要在工作中要不斷總結，一個議案沒有得到響應，或者被否決，應該加強自我反省，尋找原因。，通過新的工作方式和工作思維有效地完成工作任務，創造新的方法。(3）從關系中學習

管理者可以從他人身上學習，他們可能是上司、同事、下屬或朋友。作為管理者楊，不僅對同事的意見表現出不以為然，同時不懂得如何去和上級溝通。這是管理者的大忌，其當務之急，應是首先放下架子，認真聽取同事關于用皮膚專家進行代言的廣告建議，聽取他們這么選擇的理由，同時坦誠地交換自己不贊同的意見。此外，還應積極主動地與上級伊萬溝通，多聽取其對自己工作的建議，并將自己的想法與之進行探討。只有這樣，楊才可以獲得良好的人際關系，以便獲得上下各級對其工作的支持。案例準確決策與盲目投資1 ．決策包括哪些基本活動過程？其中的關鍵步驟是什么？

答：決策貫穿于整個管理活動全過程，是為了實現某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程。(1）決策的基本活動過程

識別機會或診斷問題。決策者必須知道哪里需要行動，決策的第一步是識別機會或診斷問題。管理者通常密切關注與其責任范圍有關的數據，這些數據包括外部的信息和報告以及組織內的信息。實際情況和所想要狀況的偏差提醒管理者潛在的機會或問題的存在。

明確目標。目標體現的是組織想要獲得的結果。所想要結果的數量和質量都要明確下來，因為目標的這兩個方面最終指導決策者選擇合適的行動路線。目標的衡量方法有很多種，如通常用貨幣單位來衡量利潤或成本目標，用每人／時的產出數量來衡量生產率目標等。根據時間的長短，可把目標分為長期目標、中期目標和短期目標。但無論時間的長短，目標總指導著隨后的決策過程。擬訂備選方案。一旦機會或問題被正確的識別出來，管理者就要提出達到目標和解決問題的各種方案。這一步驟需要創造力和想象力，在提出備選方案時，管理者必須把其試圖達到的目標牢記在心，而且要提出盡可能多的方案。

評估備選方案。決策過程的第四步是確定所擬訂的各種方案的價值或恰當性，即確定最優的方案。為此，管理者起碼要具備評價各種方案的價值或相對優劣的能力。在評估過程中，要使用預定的決策標準以及各種方案的預期成本、收益、不確定性和風險。最后對各種方案進行排序。做出決定。在決策過程中，管理者通常要做出最后選擇。但做出決定僅是決策過程中的一個步驟。最好的決定通常建立在仔細判斷的基礎上，所以管理者要想做出一個好的決定，必須仔細考察全部事實、確定是否可以獲取足夠的信息并最終選擇最好的方案。

選擇實施戰略。方案的實施是決策過程中至關重要的一步。在方案選定后，管理者就要制定實施方案的具體措施和步驟。監督和評估。一個方案可能涉及較長的時間，在這段時間，形勢可能發生變化，而初步分析建立在對問題或機會的初步估計卜，因此，管理者要不斷對方案進行修改和完善，以適應變化了的形勢。同時，連續性活動因涉及到多階段控

制

而

需

要

定

期的分析。(2）決策的關鍵步驟

決策的關鍵步驟是明確目標和篩選方案。目標是組織想要獲得的結果，在決策制定的過程中，指導著決策過程，為決策的制定提供了方向，并且，目標還具有激勵作用，能將各種組織資源凝聚在一起，為決策的制定提供支持。在決策中，篩選方案也是關鍵的。首先，由于決策標準的不同，方案選擇的標準本身是困難的；其次，方案的選擇，起著承上啟下的作用，一方面將決策前期的工作應用于篩選的具體過程，另一方面，選擇的方案將指導方案選擇后的具體行為；最后，某種方案的選擇，意味著選擇了未來的某種不確定性，這種不確定性將成本與收益的關系具體化、明確化，將直接關系到企業經營的興衰成敗。當然，任何一個步驟在決策中都占有重要的地位，因此，還應該以系統的眼光看待決策的選擇問題。2 ．案例中兩家企業形成鮮明對比的原因是什么？答：案例中兩家企業截然不同的命運軌跡，禹州市建筑衛生陶瓷廠實現你了由