第一篇：管理學原理與方法

管理學原理與方法

一、名詞解釋

1、管理：是管理者為了有效地實現組織目標、個人發展和社會責任，運用管理職能進行協調的過程。

2、泰羅制：泰羅在20世紀初創建了科學管理理論體系，泰羅及其他同期先行者的理論和

實踐構成了泰羅制，泰羅制著重解決的是用科學的方法提高生產現場的生產效率問題。

3、Y理論：這個理論認為人性是善是勤奮的，所以管理者要為員工提供良好的工作環境。

4、超Y理論：由洛爾施等提供，該理論認為X、Y理論沒有優劣之分，要根據工作任務員工素質來確定應該運用何種理論。

5、Z理論：該理論認為企業對員工要長期雇傭，員工與雇主關系應該融洽等等。

6、法律方法：是指國家根據廣大人民群眾的根本利益，通過各種法律、法令、條例和司法、仲裁工作，調整社會經濟的總體活動和各企業、單位在微觀活動中所發生的各種關系，以保證和促進社會經濟發展的管理方法。

7、行政方法：是指依靠行政組織的權威，運用命令、規定、指示、條例等行政手段，按照行政系統和層次，以權威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法。

8、決策：管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。

9、目標管理：是一種系統方法，在該系統中下屬和上級共同確定具體的績效目標，定期檢查完成目標進展情況，并根據情況給與獎懲。

10、管理幅度：有限的直接領導的下屬數量。

11、領導：就是指指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程。

12、溝通：是指可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中傳遞或交換的過程，整個管理工作都與溝通有關。

13、控制：是為了保證企業計劃與實際作業動態適應的管理職能。控制工作的主要內容包括確立標準、衡量績效與糾正偏差。

14、經濟方法：是根據客觀經濟規律，運用各種經濟手段，調節各種不同主體之間的關系，以獲取較高的經濟效益與社會效益的管理方法。

二、簡答題

1、管理的職能？

①決策

②組織

③領導

④控制

⑤創新

2、管理者必須具備的技能？

技術技能

人際技能

概念技能

3、責任原理的基本要點？ 1)明確每個人的職責。職責是整體賦予個體的責任，也是維護整體正常秩序的一種約束力。職責界限要清楚，職責中要包括橫向聯系的內容，職責一定要落實到每個人。2)職位設計和權限委授要合理。一定的人對所管的一定的工作能否做到完全負責，基本取決于權限、利益和能力，且他們的關系應遵守等邊三角形定理。

3)獎懲要分明、公正而及時。要建立健全組織的獎懲制度，使獎懲工作盡可能地規范化、制度化，是實現獎懲公正而及時的可靠保證。

4、追求效益的規律？

1)在實際工作中，管理效益的直接形態是通過經濟效益而得到表現的；

2)影響管理效益的因素很多，其中主體管理思想正確與否占有相當重要的地位； 3)追求局部效益必須與追求全局效益協調一致； 4)管理應追求長期穩定的高效益； 5)確立管理活動的效益觀。

5、影響管理道德的因素？

道德發展階段

個人特性

組織結構

組織文化

問題強度

6、法律方法的特點？

嚴肅性

規范性

強制性

7、法律方法的正確運用？

依法進行管理；

各種方法配合運用；

運用法律武器維護自己的合法權益

8、行政方法的特點？

權威性

強制性

垂直性

具體性

無償性

9、行政方法的作用？

1)行政方法的運用有利于組織內部統一目標、統一意志、統一行動，能夠迅速有力地貫徹上級的方針和政策，對全局活動實行有效的控制； 2)行政方法是實施其他各種管理方法的必要手段； 3)行政方法可以強化管理作用，便于發揮管理職能； 4)行政方法便于處理特殊問題。

10、經濟方法的特點？

利益性

關聯性

靈活性

平等性

11、經濟方法的正確應用？

1)要注意將經濟方法和教育等方法有機結合起來； 2)要注意經濟方法的綜合運用和不斷完善；

3)不要迷信重獎重罰的作用，防止以罰代管的傾向。

12、計劃的編制過程？

1）確定目標

2）認清現在 3）研究過去

4）預測并有效地確定計劃的重要前提條件 5）擬定和選擇可行性行動計劃

6）制訂主要計劃

7）制訂派生計劃

8）制訂預算，用預算使計劃數字化

13、影響管理幅度的因素？

1）主管和下屬的工作能力

2）工作的內容和性質

3）工作條件

4）工作環境

14、管理人員外部招聘的優劣？ 優點：1）被聘干部具有“外來優勢”；

2）有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系；

3）能夠為組織帶來新鮮空氣。

局限性：1）外聘干部不熟悉組織的內部情況，同時也缺乏一定的人事基礎，因此需要一定時期的適應才能進行有效的工作；

2）組織對應聘者的情況不能深入了解；

3）外聘干部的最大局限性莫過于對內部員工的打擊。

15、管理人員內部提升的優缺點？

優點：1)利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調動組織成員的積極性； 2)有利于吸引外部人才；

3)有利于保證選聘工作的正確性； 4)有利于使被聘者迅速展開工作。

弊端：1)引起同事的不滿；

2)可能造成“近親繁殖”的現象。

16、領導的作用？

1)指揮作用

2)協調作用

3)激勵作用

17、期望理論？

弗魯姆的期望理論認為：只有當人們預期達到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會采取這一特定行為。人們對工作的態度取決于對下述三種聯系判斷：努力——績效的聯系；績效——獎賞的聯系；獎賞——個人目標的聯系。

18、非正式溝通的特點？

1)信息交流速度較快；

2)信息比較準確；

3)效率較高；

4)可以滿足員工的需要 5)有一定的片面性

19、有效控制的特征？

1)適時控制；

2)適度控制；

3)客觀控制；

4)彈性控制

三、判斷題

1、頭腦風暴的四個原則：延緩判斷、追求數量、自由奔放、綜合提高

2、計劃與決策的關系：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續。在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚至是不可分割地交織在一起的。

3、SWOT分析：發揮優勢，克服劣勢，利用機會，避免威脅

4、管理層次與組織規模成正比，規模已定的條件下，與管理幅度成反比例關系。

5、組織文化的結構：潛層次、表層和顯現層。

6、管理信息的特征：價值的不確定性；內容的可干擾性；形式和內容的更替性。

四、論述題

1、需要層次理論的內容和啟示？P71 馬斯洛的需要層次理論有兩個基本論點:：一是人的需要取決于他已經得到了什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。換言之，已得到滿足的需要不能起激勵作用。二是人的需要都有輕重層次，某一需要得到滿足后，另一個需要才出現。馬斯洛將需要分為五級：生理的需要——包括人體生理上的主要需要；安全需要——生理需要得到滿足之后產生的高一級的需要；感情和歸屬的需要——包括友誼、愛情、歸屬感等各方面的需要；尊重的需要——包括自尊和受別人尊敬；自我實現的需要——這是最高一級的需要。

啟示：1)人的需要是多層次、多元化的，在某人的某一時刻，或某一階段，任何一種需要，都可能是我們的主要需要。這其實是符合實際的，過去那種人生理想、目標的單一化，其實是多么的教條和幼稚。人生的價值和意義是多種多樣的，并不要強分出高低來。就象那世間的花一樣，不論大小、什么形狀、什么顏色，只要你認真地、盡情地開過一回，就好。

2）需要與滿足是一對矛盾，它遵從矛盾規律。矛盾有主要與次要之分，主要與次要矛盾又是相互可以轉化的，當一個主要矛盾解決了，新的、原來是次要矛盾的，就上升為主要矛盾。

2、雙因素理論的內容和啟示？P71 這是一種激勵模式理論，是美國心理學家赫茲伯格于1959年提出來的

保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，當保健因素低于一定水平時，會引起職工的不滿，當得到改善職工的不滿會消除，但保健因素對職工不起激勵的積極作用。主要有工作條件、工作安全、工資等。

激勵因素，就是那些使職工感到滿意的因素，當這類因素具備時，可以起到明顯的激勵作用，當這類因素不具備時，也不會造成職工的極大不滿。它們主要有工作表現機會、工作本身的樂趣、工作上的成就感等。

啟示：更多考慮人的社會性、情感性、心理性需要，充分重視人的成就欲與事業心在調動工作積極性中的作用。特別是隨著人民物質生活條件的改善和文化素質的普遍提高，這點將越來越重要。要盡可能防止激勵因素向保健因素的轉化所導致的激勵成本上升和激勵手段減少。

3、組織文化的概念、功能和特征？P382 概念：組織文化時組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員所認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規范和思維方式的總和。主要特征：超個體的獨特性；

相當穩定性；

融合繼承性；

發展性。

功能：1）整合功能：通過建立認同感和歸屬感，建立成員與組織的相互信任和依存關系，形成相當穩固的文化氛圍，凝成一種合力。

2）適應功能：組織文化具有某種程度的強制性和改造性，其效用是幫助組織指導員工的日常活動，使其能快速適應外部環境因素的變化。

3）導向功能：通過組織的共同價值觀不斷向個人價值觀滲透和內化，使組織自動生成一套自我調控機制，以一種適應性文化引導組織的行為和活動。4）發展功能：組織在不斷發展的過程中形成的文化沉淀會隨實踐的發展而不斷更新和優化，推動組織文化從一個高度向另一個高度邁進。

5）持續功能：組織文化一經形成便具有持續性，不會因組織戰略或領導層的人事變動而消失。

4、公平理論？P433 由美國心里學家亞當斯于1960年代提出，也稱社會比較理論，通過橫向比較和縱向比較來判斷其所獲報酬的公平性。

橫向比較：就是將自己與別人相比較，來判斷自己所獲報酬的公平性，并據此做出反應。Qp／Ip＝Qx／Ix Qx---自己對所獲報酬的感覺

Qx---自己對別人所獲報酬的感覺 Ip---自己對所投入量的感覺

Ix---自己對別人所投入量的感覺

投入量包括個人所受到的教育、能力、努力程度、時間等因素，報酬包括精神和物質獎勵以及工作安排等因素。

“別人”包括本組織中的其他人以及別的組織中與自己能力相當的同類人。

如果Qp／Ip>Qx／Ix,說明此人得到了過高的報酬或付出的努力較少,這種情況下他有可能自覺增加投入量,但過一段時間,他就會高估自己的投入而對高報酬心安理得。

如果Qp／Ip

Qpl----自己過去所獲報酬 Ipp----自己目前的投入量

Ipl----自己過去的投入量

Qpp／Ipp＝Qpl／Ipl，此人認為激勵措施基本公平，積極性和努力程度可能保持不變；

Qpp／Ipp>Qpl／Ipl,一般來講此人不會覺得所獲報酬過高,因為他可能會認為自己的能力和經驗有了進一步的提高,其工作積極性不會提高多少;

Qpp／Ipp

5、有效溝通的障礙及其克服？P452 障礙：在溝通的過程中，由于存在外界干擾以及其他種種因素，如下：

（一）個人因素。選擇性接受和溝通技巧上的差異。

1）選擇性接受，是指人們有選擇的接受與他們期望不一致的信息。

2）溝通技巧上的差異也影響著溝通的有效性。如一些人反應較慢，理解問題較困難。

（二）人際因素。包括溝通雙方的相互信任、信息來源的可靠程度和發送者與接受者之間的相似程度。

（三）結構因素。包括地位差別、信息傳遞鏈、團體規模和空間約束四個方面。一個人在組織中的地位很大程度上取決于他的職位，地位的高低對溝通的方向和頻率有很大影響。

（四）技術因素。包括語言、非語言暗示、媒介的有效性和信息過量。克服：1）明了溝通的重要性，正確對待溝通；

2）要學會“聽”；

3）創造一個相互信任，有利于溝通的小環境；

4）縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保障信息的暢通無阻和完整性；

5）職工代表大會；

6）工作組；

7）加強平行溝通，促進橫向交流； 8）利用互聯網進行溝通 5

第二篇：《管理學原理與方法》

《管理學原理與方法》（周三多·復旦社·05四版）

朱光紅筆記

一、概念題

1．管理；P31：管理是社會組織中，為了實現預期的目標，以人為中心進行的協調活動。2．決策；P60：所謂決策，是指組織或個人為了實現某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程。

3．指揮P207：是主客人員指明下實現組織目標和途徑。

4．組織P136：即按照一定目的和程序組成的一種權責結構（或角色結構）。（管理學上的組織）

5．激勵P229：是指主管人員促進、誘導下形成動機，并引導行為指向目標的活動過程。6．效益P4：效益是有效產出與其投入之間的一種比例關系，可從社會和經濟這兩個不同的角度去考察分為社會效益和經濟效益。

7．集權P169：集權是指決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中。8．分權P169：分權是指決策權在組織系統中較低管理層次的程度上分散。

9．計劃工作P110：就是根據組織內外部的實際情況，權衡客觀需要的主管可能，通過科學地預測，提出在未來一定時期內組織所要達到的目標以及實現目標的方法。

10．領導P206：就是指指揮、帶領、引導和管理部下為實現目標而努力的過程。

11．溝通P250：是指可理解的信息或思想在兩個或兩個以上人群中的傳遞或交換的過程。12．計量決策法P69：是建立在數學工具基礎上的決策方法，它的核心是把決策的變量與變量、變量與目標之間的關系用數學式表示出來，建立數學模型，然后根據決策條件，通過計算求得答案。

13．目標管理P124：為了充分發揮不同組織成員在計劃執行中的作用，協調這些組織成員的努力，必須把組織任務轉化為總目標，并根據目標活動及組織結構的特點分解為各個部門和層次的分目標，組織的各級管理人員根據分目標的要求對下層的工作進行指導和控制。14．企業文化的要素P192：如果從最能體現組織文化特征的內涵來看，組織文化的基本要素包括：組織精神；組織價值觀；組織形象。

15．協調P10：為實現組織目標對企業內部關系及外部關系和活動調整和諧。

16．系統P51：是指由若干相互聯系、相互作用的部分組成，在一定環境中具有特定功能的有機整體。

17．風險型決策P87：風險性決策主要用于人們對未來有一定程度認識、但又不能肯定的情況的一種科學決策方法。

18．組織變革P177：是指由于環境的變化使得企業原有的組織系統，包括組織結構、職權層次、指揮和信息系統不再合適，企業為求得生存而在組織技術、結構、人員等方面做出的變化。

19．非正式組織P171：由于情感、觀念或價值取向相近或者一致，形成的群體漸漸趨向固定的非正式群體。

20．沖突P256：是指由于某種差異而引起的抵觸、爭執或爭斗的對立狀態。

21．戰略P66：是一個組織為全冇實現目標而對主攻方面以及資源進行布置的總綱。

22．控制P266：是主管人員對下屬的工作成效進行測量、衡量和評價，并采取相應糾正措施的過程。

23．創新P54：是淘汰舊的東西創造新的東西它是一切事物向前發展的根本動力，是事物內部新的進步因素通過矛盾斗爭戰勝舊的落后因素，最終發展成為新事物的過程。

24．零基預算P291：把組織的計劃分為由目標、業務和所需要的資源等組成的幾個“分計劃”，然后以零開始計算每個分計劃的費用。優點：迫使主管人員生新安排每個分計劃，可 1 以從整體出發，連同新計劃及其費用一起來考察所確定的計劃及其費用。25．創新過程P10：尋找機會、提出構思、迅速行動、忍而堅持。

26．組織文化P190：是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規范化和思維模式的總和。27．管理幅度P143：主管能夠直接有效地指揮和監督下屬的數量。

28．管理層次P143：管理層次是指縱向的組織環節是各級行政指揮機構。管理層次受到組織規模和管理幅度的影響。它與組織規模成正比，即組織規模越大，包括的成員越多，則層次越多；在組織規模已定的條件下，它與管理幅度成反比，即主管直接控制的下屬越多，管理層次越少，相反，管理幅度減少，管理層次增加。

二、簡答題

1．組織變革的一般過程P177；有計劃的組織變革過程包括打破平衡、進行變革和消除抵制三個階段。

2．霍桑實驗的主要內容，及其在管理學發展中的地位P41：人群關系論的代表人物梅奧參加1927年至1932年在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠進行的試驗工作，目的是要找出工作條件對生產效率的影響，以尋求提高勞動生產率的途徑，研究分為四個階段：工場照明試驗；繼電器裝配實試驗；大規模的訪問與普查；電話線圈裝配下試驗。霍桑實驗得出四個主要結論：企業的職業是“社會人”；滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣；企業中實際存在著一種“非正式組織”；企業應采用新型的領導方式。

關于在管理學中地位的說明：行為科學是一個獨立的研究領域，既不同于管理學，但同管理學的研究內容和方面卻又互相滲透。行為科學研究基本上可分為兩個時期：前期的研究稱為人際關系學說，從霍桑試驗開始：后期是1947年首次提出“行為科學”這一名稱，1953年正式定名為行為科學。60年代，為了避免廣義的行為科學相混淆，出現了“組織行為學”這一名稱，專指管理學中的行為科學。

3．決策特點P69：目標性；可行性；選擇性；滿意性；過程性；動態性。

4．組織設計的基本原則P137：因事設職與人設職相結合的原則；命令統一的原則；

5．系統的觀點P49：系統原理的要點包括：整體性原理，這是指系統要素之間相互關系及要素系統之間的關系以體為主進行協調，局部服從整體，使整體效果為最優；動態性原理系統不僅作為一個功能實體而存在，而且作為一種運動而存在。開放性原理，任何有機系統都是耗散結構系統，系統與外界不斷交流物質、能量和信息，才能維持其生命。環境適應性原理，如果系統與環境進行物質、能量和信息的交流，能夠保持最佳適應狀態，則是說明這是一個有活力的理想系統。綜合性原理，就是把系統的各部分方面和各種因素聯系起來，考察其中的共同性和規律性。

6．控制工作的步驟及重要性P272：控制的過程都包括三個基本環節的工作：

一、確立標準（確定控制對象；選擇控制重點；制定控制的方法；）；

二、衡量工作成效（通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性；確定適宜的衡量頻度；建立信息反饋系統；）；

三、糾正偏差（找出偏差產生的主要原因；確定糾偏措施的實施對象；選擇恰當的糾偏措施；）

控制工作的重要性可以從兩個方面來理解：一方面，任何組織、任何活動都需要進行控制；另一方面，控制工作在管理的五個職能中所處的地位及其相互關系，控制工作通過糾正偏差的行動與其它四個職能緊密地結合在一起，使管理過程形成了一個相對封閉的系統。7．集權和分權的影響因素P168：決策的代價；政策的一致性要求；規模問題；組織形成的歷史；管理哲學；主管人員的數量與管理水平；控制技術及手段是否完善；分散化的績效；組織的動態特性與職權的穩定性；環境影響。

8．簡述計劃工作的意義P108：彌補不肯定性和變化帶來的問題；有利于管理人員把注意力 集中于目標；有利于更經濟地進行管理；有利于控制。

9．雙因素理論P233：雙因素理論是美國心理學家赫茲伯格于1959年提出來的。他認為影響職工積極性的因素可分為兩類：保健因素和激勵因素。所謂保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發起職工的積極性。它們主要有企業的政策、行政管理、工資發放、勞動保護、工作監督以及各種人事關系處理等。由于它們只帶有預防性，只起維持工作現狀的作用，也被稱為“維持因素”。

所謂激勵因素，就是那些使職工感到滿意的因素，惟有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵，調動積極性，提高勞動生產效率。它們主要有工作表現機會、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對未來發展的期望、職務上的責任感等等。雙因素理論是針對滿足的目標而言的。保健因素是滿足人的外部條件的要求；激勵因素是滿足人們對工作本身的要求。前者為間接滿足，可以使人受到內在激勵；后者為直接滿足，可以使人受到內在激勵。因此，雙因素理論認為，要調動人的積極性，就要在“滿足”二字上下工夫。

10．有效管理幅度的影響因素P143：主要有工作能力：工作內容和性質；工作條件；工作環境。

11．完整溝通的環節P251：發送者需要向接收者傳送信息或者需要接受者提供信息發送者將這些信息譯成接受者能夠理解的一系列符號；將上述符號傳遞給接受者；接受者接受這些符號；接受者將這些符號譯為特定含義的信息：接受者理解信息的內容；發送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準確無識地接受。

12．科學的決策程序P71：研究現狀判斷改變的必要；明確組織的目標；擬定方案；方案的比較與選擇。

13．期望理論P235：弗魯姆的期望理論認為：只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果是，個人才會采取這一特定行為。根據這一理論，人們對待工作的態度取決于對下述三種聯系的判斷：努力；績效；獎賞。

14．傳統控制方法P266：管理人員除了利用現場巡視、監督或分析下屬依循組織路線傳送的工作報告等手段進行控制外，還經常借助預算控制、比率分析、審計控制、盈虧控制以及網絡控制等方法。

15．正式組織和非正式組織的特點。

16．組織結構類型及特點P171：組織結構通常主要有以下幾種類型：

直線型組織。特點：組織中每一位主管人員對其直接下屬有直接職權；組織中每一個人只能向一位直接上級報告；主管人員在其管轄的范圍內，有絕對的職權或完全的職權。適用于那些沒有必要按職能實行專業化管理的小型組織，或應用與現場作用管理。

直線-參謀型組織結構。特點：按照組織職能來劃分部門和設置機構，實行專業分工，以加強專業管理；這種組織結構把組織管理機構和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；實行高度集權。這種組織結構對中小型組織比較適用。

直線參謀型組織結構。特點：按照組織職能來劃分部門和設置機構，實行專業分工，以加強專業管理；這種組織結構把組織管理機構和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；實行高度集權。這種組織結構對中小型組織比較適用。

事業部制組織結構。分權的事業部制的管理原則是：集中政策，分散經營；企業按產品、地區或經營部門分別成立若干個事業部；各事業實行獨立經營，單獨核算；企業高層管理者保持人事決策、財務控制、規定價格幅度，以及監督等大權，并利用利潤等指標對事業部進行控制。事業部適合大型的或跨國的企業公司。

矩陣結構。是在組織結構上，既有職能劃分的垂直領導系統，又有按項目劃分的橫向領導系統的結構。靈活性、適應性強；穩定性較差。

17．一般控制與管理控制的異同點P269：

相同點：（1）同是一個信息反饋過程；（2）有兩個前提條件，即計劃指標在控制工作中轉化為控制標準，有相應的監督者控制機構和人員；（3）包含三個基本步驟：擬定標準、衡量成效、糾正偏差；（4）是一個有組織的系統，根據系統內外變化而進行相應調整，不斷克服系統的不肯定型，使系統保持某種穩定狀態。

兩者的不同點：（1）一般控制的實質是一個簡單的信息反饋，它的糾正措施往往是即刻就付諸實施的；而在管理控制中，主管人員要計量實際的成效情況，并把它與標準相比較以及明確地分析出現的偏差及原因，并隨之作出必要的糾正。（2）一般控制的目的是設法使系統運行產生偏差不超出允許范圍而維持活動在某一平衡點上；而管理控制的目的不僅要使一個組織按照原定計劃，維持其正常活動，以實現既定目標，而且還要力求使組織的活動有所前進，有所創新，以達到新的高度，提出和實現新的目標。

18．溝通的目的和作用P250：溝通的目的是促進變革，即按有利于組織的方向左右組織的行動。溝通的作用：使組織中的人們認清形勢；使決策更加合理和有效；穩定職工思想，統一組織行動。

19．馬斯洛需要層次理論P230：馬斯洛的需要層次理論有兩個基本論點：已經得到滿足的需要不能越激勵作用；人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一個需要才出現。馬斯洛將需要分為五級：生理的需要；安全的需要；感情的需要；尊重的需要；自我實現的需要。

三、論述題

1．聯系實際，談談管理在社會發展中的作用P1：管理的重要意義可以從三方面進行闡明：首先，管理是促進生產力發展的關鍵因素；其次，管理是提高一個組織和社會經濟效益的重要手段；再次，管理對促進社會的發展、提高社會的生活質量有著重要的意義。

2．如果理解“管理者不要去做別人能做的事，而只做尋些必須由自己來做的事”P14、16、47：重點圍繞著領導藝術來談。領導的本職工作方面。決策藝術方面：在非程序化（或非常規化）的決策過程中，主管人員的主管決策技能起著重要的作用。

3．試述領導藝術及其內容P15：參考要點：領導藝術的概念：就是富有創造性的領導方法的體現。內容：履行職能的藝術，主要包括溝通聯絡、激勵和指導的藝術；決策藝術、授權藝術、用人藝術等；提高領導工作有效性的藝術。除此內容外，還包括正確安排自己的工作和時間，處理好各方面關系，以及吸引職工參加管理等。

4．試論述麥格雷戈人性假設理論的內容及與管理方式的關系。P214：麥格雷戈于1957年提出X理論和Y理論。X理論認為人的本性惡，必須使用壓力以至威迫的管理方式；Y理論認為相反，要創造環境發揮人的潛能實現組織和個人的目標。

四、選擇題

1．下列因素中，哪個不屬于企業制定決策時應考慮的外部環境因素？ A．宏觀經濟運行狀態；B行業競爭狀況C新擬定的金融法規D人口普查

2．泰羅曾推行過一種職能制的組織機構，即各職部門都可以給生產車間下達指令，然而最后這種組織以失敗而告終。究其原因是該種職能組織機構違背了： A一元領導原則B機構精干原則C責權一致原則D例外原則 3．康佳集團“康樂人生，佳品紛呈”的口號，著重體現出康佳：

A卓越的廣告才能B企業的責任感C對社會的責任感D追求利潤的方式 4．股份有限公司的最高權力機構是： A董事會B監事會C股東大會D工會 5．下列哪一項不屬于影響企業間競爭力的因素：A資金實力B營銷能力C資源占有D法律法規

6．在下屬種類公司中，不具有法人資格的是：

A有限責任公司B股份有限公司C分公司D子公司 7．我國目前深化國有企業改革的思路是：

A確立企業自主權B轉換企業經營機制C制度創新D放權讓利 8．在發達的市場經濟國家中，企業數量最多的是：

A業主制企業和合伙制企業B有限責任C股份有限公司D股份兩合公司 9．在用盈虧平衡分析企業的經濟效益時，一般不用的指標是： A產品成本B銷售額C投資額D利潤 10．以任務為中心的領導方式的特點是：

A通常可以帶來較高的經濟效益B能夠提高組織成員的滿意程度C能夠增進組織成員的團結D．能夠使組織成員的目標與組織的目標一致

11．一些成功的企業強調不應輕易外聘管理人員，而注重內部的培養和提升有若干原因，除了：

A內部提升節省企業的資金和精力B內部提升制度有利于給第個員工帶來升遷希望 C內部提升可保證選聘工作的不明確幾天D被提升啫可迅速展開工作 12．在下列決策方法中，屬于確定性決策方法是：

A盈虧平衡分析法B決策樹汪C極大極小損益值法D極小極大后悔值法 13．把生產要素按照計劃提出申請的各項目標和任務的要求結合成為一個整體，把計劃工作中制定的行動方案落實到每一個環節和崗位，以確保組織目標的實現，這是管理的： A計劃職能B組織職能C領導職能D控制職能 14．在下述哪種情況下，管理幅度應該較小？

A下屬工作的相似性較大B計劃較完善C所處管理層次較高的主管人員D掌握先進的信息手段

15．組織設計中最為重要的基礎工作是：

A部門劃分B職務設計與分析C人員的激勵D組織目標的分解 16．正式組織的活動以成本和效率為主要標準，其基本特征是： A自發性B內聚性C不穩定性D正規性

17．在信息傳遞的過程中，構成信息雙向溝通的重要一步是： A傳遞B接收C譯碼D反饋

18．組織成員的滿意程度最低的信息的溝通方式是： A鏈式溝通B環式溝通C輪式溝通D全通道溝通

19．對于一個以自我實現需要占據主導地位的職工來說，最有效的激勵措施是： A提高工資B改善工作環境C頒發獎狀D委以重任 20．某商場經理為了提高商場的服務質量，聘請有關專家在售貨現場對銷售人員的售貨進行指導，這是一種：

A現場控制B預先控制C事后控制D前饋控制

（完）

朱光紅筆記12/8/04

第三篇：管理學原理與方法

一、管理者的技能：技術技能、人際技能、概念技能

二、斯密關于勞動分工的觀點：

1、勞動分工可以使工人重復完成單項操作，從而提高勞動熟練程度，提高勞動效率。

2、勞動分工可以減少由于變換工作而損失的時間。

3、勞動分工可以使勞動簡化，使勞動者的注意力集中在一種特定的對象上，有利于創造新工具和改進設備。

三、梅奧的霍桑試驗：結論：生產效率不盡收物理的、生理的因素影響，而且受社會環境、社會心理的影響。主要觀點：

1、企業的職工是“社會人”。

2、滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產效率的關鍵。

3、企業中實際存在著一種“非正式組織”。

4、企業應采用新型的領導方法。

四、現代管理理論的基本特點：

五、企業社會責任的體現：

1、辦好企業，把企業做強、做大、做久。

2、企業一切經營管理行為應符合道德規范。

3、社區福利投資。

4、社會慈善事業。

5、自覺保護自然環境。

六、決策：管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。（主體是管理者；本質是一個過程，這一過程由多個步驟組成；目的是解決問題或/和利用機會）

七、決策的原則：決策遵循的是滿意原則，而不是最優原則。

八、決策的依據：管理者在決策時離不開信息。信息的數量和質量直接影響決策水平。這要求管理者在決策之前以及決策過程中盡可能地通過多種渠道手機信息，作為決策的依據。但這并不是說管理者要不計成本的收集各方面的信息。管理者在決定收集什么樣的信息、收集多少信息以及從何處收集信息等問題時，要進行成本-收益分析。只有在收集的信息所帶來的收益超過因此而付出的成本時，才應該收集信息。

九、決策的類型：長期決策與短期決策；戰略決策、戰術決策與業務決策；集體決策與個人決策；初始決策與追蹤決策；程序化決策與非程序化決策；確定型決策、風險型決策與不確定型決策。

十、集體決策相對于個人決策的有點：

1、能更大范圍的匯總信息。

2、能擬定更多的備選方案。

3、能得到更多的認同。

4、能更好地溝通。

5、能做出更好地決策等。

十一、初始決策是零起點決策，它是在有關活動尚未進行從而環境未收到影響的情況下進行的。隨著初始決策的實施，組織環境發生變化，這種情況下所進行的決策就是追蹤決策。因此，追蹤決策是非零起點決策。

十二、程序化決策涉及的是例行問題，二非程序化決策涉及的是例外問題。

十三、計劃的性質：

1、計劃工作是為實現組織目標服務。

2、計劃工作是管理活動的基礎。

3、計劃工作具有普遍性和秩序性。

4、計劃工作要追求效率。

十四、目標管理的基本思想：

1、企業的任務必須轉化為目標，企業管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業總目標的實現。

2、目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同起來制定共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此向責任來作為指導業務和衡量各自的貢獻的準則。

3、每個企業管理人員或工人的分目標就是企業總目標對他的要求，同時也是這個企業管理人員或工人對企業總目標的貢獻。

4、管理人員和工人是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。

5、企業管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標。

十五、目標的性質：層次性、網絡性、多樣性、可考核性、可實現性、富有挑戰性、伴隨信息反饋性。

十六、目標管理的過程：制定目標；明確組織的作用；執行目標；成果評價；實行獎懲；制定新目標并開始新的目標管理循環。

十七、組織變革的動因：外部環境因素：

1、整個宏觀社會經濟環境的變化；

2、科技進步的影響；

3、資源變化的影響；

4、競爭觀念的改變。內部環境因素：

1、組織機構適時調整的要求；

2、保障信息暢通的要求；

3、克服組織低效率的要求；

4、快速決策的要求；

5、提高組織整體管理水平的要求。

十八、組織變革的類型：

1、戰略性變革：指組織對其長期發展戰略或使命所做的變革。

2、結構性變革：指組織需要根據環境的變化適時對組織的結構進行變革，并重新在組織中進行權力和責任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作。

3、流程主導性變革：指組織緊密圍繞其關鍵目標和核心能力，充分應用現代信息技術對業務流程進行重新構造。

4、以人為中心的變革：組織中人的因素最為重要，組織如若不能改變人的觀念和態度，組織變革就無從談起。

十九、組織變革的目標：

1、使組織更具環境適應性；

2、使管理者更具環境適應性；

3、使員工更具環境適應性。

二十、組織變革的內容：對人員、對技術與任務、對結構的變革

二十一、消除組織變革阻力的管理對策：

1、客觀分析變革的推力和阻力的強弱；

2、創新組織文化；

3、創新策略方法和手段。二

十二、組織文化：組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規范和思維方式的總和。

二十三、組織文化的主要特征：

1、超個體的獨特性；

2、相對穩定性；

3、融合繼承性；

4、發展性。

二十四、期望理論：弗魯姆認為，只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會采取這一特定行為。根據這一理論，人們對待工作的態度取決于對下述三種聯系的判斷：

1、努力——績效的聯系；

2、績效——獎賞的聯系；

3、獎賞——個人目標的聯系。期望理論的基礎是自我利益，它認為每一員工都在尋求獲得最大的自我滿足。期望理論的核心是雙向期望，管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞。期望理論的員工判斷依據是員工個人的感覺，而與實際情況不相關。不管實際情況如何，只要員工以自己的感覺確認自己經過努力工作就能達到過要求的績效，達到績效后能得到具有吸引力的獎賞，他就會努力工作。

二十五、溝通的重要性：

1、溝通是協調各個體、各要素，使企業成為一個整體的凝聚劑。

2、溝通是領導者激勵下屬，實現領導職能的基本途徑。

3、溝通也是企業與外部環境建立聯系的橋梁。

二十六、控制的基本原理：

1、任何系統都是由因果關系連接在一起的元素的集合。

2、為了控制耦合系統的運行，必須確定系統的控制標準。

3、可以通過對系統的調節來糾正系統輸出與標準值之間的偏差，從而實現對系統的控制。

二十七、控制的類型：

1、程序控制：特點是控制標準是時間的函數。

2、跟蹤控制：特點是控制標準是控制對象所跟蹤的先行量的函數。

3、自適應控制：特點是沒有明確的先行量，控制標準時過去時刻已達狀態的函數。也就是所，控制標準是通過學習過去的經驗而建立起來的。

4、最佳控制：特點是控制標準由某一目標函數的最大值或最小值構成。

二十八、目標控制可分為三類：

1、預先控制：是在企業生產經營活動開始之前進行的控制。

2、現場控制：又稱過程控制，是指企業經營過程開始以后，對活動中得人和事進行指導和監督。

3、成果控制：又稱事后控制，是指在一個時期的生產經營活動已經結束以后，對本期的資源利用狀況及其結果進行總結。包括財務分析、成本分析、質量分析以及職工成績評定等內容。

第四篇：管理學原理與方法

名詞解釋：

決策：決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。P207 管理：是管理者為了有效地實現組織目標、個人發展和社會責任，運用管理職能進行協調的過程。P11 計劃：則是對組織內部不同部門和不同成員在一定時期內的行動任務的具體安排。

決策：是對組織活動方向、內容以及方式的選擇。

程序性決策：按預先規定的程序、處理方法和標準來解決管理中經常重復出現的問題。（一般組織中，約有80%的決策可以成為程序性決策）

非程序性決策：為解決不經常重復出現的、非例行的新問題所進行的決策。

戰略決策：對組織最重要，通常包括組織目標、方針的確定，組織機構的調整，企業產品的更新換代，技術改造等。P205 戰術決策：又稱管理決策，是在組織內貫徹的決策，屬于戰略決策執行過程中的具體決策。P205

管理層次：組織中最高主管到具體工作人員之間的層級關系。管理幅度：主管能夠直接有效地指揮和監督的下屬的數量。正式組織：是指企業組織體系中的環節，是指為了實現企業總目標而擔當著明確職能的機構。這種組織對于個人有強制性。非正式組織：主要以感情和融洽的關系為標準，要求其成員遵守共同的、不成文的行為規則。這就構成了“非正式組織”。直線：是一種指揮和命令的關系，授予直線人員的是決策和行動的權力。

Bocker

1管理人員職責分工的合理化 ；法約爾認為，要經營好一個企業，不僅要改善生產現場的管理，而且應當注意改善有關企業經營的六個方面的職能 ：技術職能、經營職能、財務職能、安全職能、會計職能、管理職能。

梅奧的“霍桑實驗”及觀點

1.企業的職工是“社會人”。2.滿足工人的社會欲望，提高工作的士氣，是提高生產效率的關鍵。3.企業中實際存在一種“非正式組織”。4.企業應該采用新型的領導方法

改善企業道德行為的途徑 P160

1.挑選高道德素質的員工，2.建立道德守則和決策規則，3.在道德方面領導員工，4.設定工作目標，5.對員工進行道德教育，6.對績效進行全面評價，7.進行獨立的社會審計，8.提供正式的保護機制

目標（管理）的性質 P253

層次性，網絡性，多樣性，可考核性，可實現性，富有挑戰性，伴隨信息反饋性

職能、區域、產品、綜合矩陣部門化的優勢及局限性 P305（重點）

橫向的分工：根據不同的標準，將對組織活動的管理勞動分解成不同崗位和部門的任務

縱向的分工：根據管理幅度的限制，確定管理系統的層次，并根據管理層次在管理系統中的位置，規定各層次管理人員的職責和權限

部門化： 部門化是將整個管理系統分解、并再分解成若干個相互依存的基本管理單位 ；它是在管理勞動橫向分工的基礎上進行的。

職能部門化：是根據業務活動的相似性來設立管理部門。優勢： 1.可以帶來專業化分工的種種好處，2.有利于維護最高行政指揮的權威，有利于維護組織的統一性，3.有利于工作人

Bocker

3煉定格 4.鞏固落實 5.在發展中不斷豐富和完善

領導者的職責 P402

確定企業發展戰略方向；嚴格監督執行，加強考核；選好人，用好人，調動一切有生力量來辦事。

領導的藝術 P416

1.做領導的本職工作

2、善于同下屬交流，傾聽下屬的意見

3、爭取眾人的信任和合作（平易近人，信任對方，關心他人，一視同仁）

4、做自己時間的主人（記錄自己的時間消耗，學會合理使用時間，提高開會效率）。

激勵理論中的需要層次理論、期望理論、公平理論、強化理論概述。P432

馬斯洛的需要層次理論的兩個基本論點：1.人是有需要的動物，其需要取決于它已經得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。2.人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才會出現。馬斯洛將需要劃分為五級 ：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我實現的需要。

期望理論認為：只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會采取這一特定行為。核心 ：雙向期望－管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞。

公平理論：主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。人們將通過兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性：橫向比較：將“自己”與“別人”相比較來判斷自己所獲報酬的公平性。縱向比較：自己目前與過去的比較。

強化理論：認為人的行為是其所獲刺激的函數。如果這種刺激對他有利，這種行為會重復出現 ；若對他不利，這種行為會減弱直至消失。（根據強化的性質和目的，可以分為兩大類型 ：正強化：獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現。負強化：懲罰那些不

Bocker

5通過建立和宣傳正確的文化來影響非正式組織的行為規范，引導非正式組織提供積極的貢獻。

權變理論：認為不存在一種“普適”的領導方式，領導工作強烈地受到領導者所處的客觀環境的影響。S－領導方式：=L－領導者特征： F－追隨者特征： E－環境：

期望理論認為：只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會采取這一特定行為。核心 ：雙向期望－管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞。三個關系：1努力與績效的關系：員工通過努力工作而達到工作績效的可能性。通過期望值變量反映出來。2績效與獎勵的關系：員工對于達到一定工作績效后即可獲得理想的獎勵結果的信任程度。3獎勵與滿足個人需要的關系：工作完成的前提下，獲得獎勵對員工的重要性程度。后兩個變量由效價反映。

技術因素 ：技術因素主要包括語言、非語言暗示、媒介的有效性和信息過量。（大多數溝通的準確性依賴于溝通者賦予字和詞的含義；當人們進行交談時，常常伴隨著一系列有含義的動作，這些無言的信號強化了所表述的含義 ；不同的溝通媒介溝通效率不同 ；信息過量使管理者難于向同事提供有效的、必要的信息，溝通也隨之變得困難重重）

如何克服溝通中的障礙：1明了溝通的重要性，正確對待溝通；2要學會“聽”；3創造一個相互信任，有利于溝通的小環境；4縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性；5職工代表大會；6工作組；7加強平行溝通，促進橫向交流；8利用互聯網進行溝通。

談判:是雙方或多方為實現某種目標就有關條件達成協議的過程。優秀的管理者通常是這樣進行重要的談判的：理性分析談判的事件；理解你的談判對手；抱著誠意開始談判；堅定與靈活相結合。

管理幅度：主管能夠直接有效地指揮和監督的下屬的數量。管理層次：組織中最高主管到具體工作人員之間的層級關系。管理層次受到組織規模和管理幅度的影響：管理層次與組織規模成正比；在組織規模已定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。

管理幅度、管理層次與管理組織結構的基本形態，兩種基本的管理組織結構形態：

扁平結構：在組織規模已定的條件下、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結構形態。

優點：1及時發現信息所反映的問題并及時采取相應的糾偏

Bocker

第五篇：管理學原理與方法

提出適用于任何組織的十四條管理原則的管理學家是（）。A、泰勒 B、法約爾 C、梅奧 D、韋伯

“能去私曲就公法者，民安而國治” 體現了中國傳統管理思想（）這一要點

A、順“道” B、守信 C、法治 D、重人

設Qp是某人對自己所獲報酬的感覺，Ip是其對自己投入量的感覺；Qx和Ix分別是其對別人所獲報酬和投入量的感覺。按公平理論，在下列哪種情況下，這個人會對組織的激勵措施感到不公平（）。

A、Qp/Ip > Qx/Ix B、Qp/Ip < Qx/Ix C、Qp/Qx > Ip/Ix D、Qp/Ip = Qx/Ix

（）提出了非正式組織的問題。

A、泰羅 B、梅奧 C、麥格雷戈 D、法約爾

下列哪個不屬于過分集權的弊端()。

A、降低決策的質量

B、降低組織的適應能力 C、降低組織成員的工作熱情 D、破壞政策的統一

下列哪個不屬于外部招聘干部的優點（）。

A、被聘干部具有“外來優勢” B、平緩內部競爭者的緊張關系

C、為組織帶來新鮮空氣 D、外聘干部具備強大的人事基礎

下列哪些不屬于委員會的局限性（）

A、時間上的延誤 B、決策的折中型 C、代表各方的利益 D、權利和責任的分離 下列關于赫茲伯格雙因素理論說法不正確的是（）。

A、管理者要利用工作本身對員工價值這類激勵因素調動員工積極性，對工資、工作環境等保健因素可相對忽視

B、工作豐富化的管理措施強調員工參與更多的工作規劃，自我監督工作進度，采納了雙因素理論

C、保健因素相當于需要層次理論中的低層次需要, 激勵因素相當于需要層次理論中的高層次需要

D、雙因素理論針對滿足需要的目標或誘因

下列關于亞當斯公平理論陳述不正確的是()。

A、人們不僅關心自己的絕對報酬，而且關心自己的相對報酬 B、員工的公平感是將自己的與對照者的產出與投入比率客觀測量比較的結果

C、公平比較時既可能是縱向的也可能是橫向的 D、不同的人對同樣的情形會有不同的公平性判斷

需要層次理論認為，人的需要按照從低到高分為（）。A、生理、社會、安全、尊重、自我實現 B、生理、安全、社會、尊重、自我實現 C、生理、安全、尊重、社會、自我實現 D、生理、安全、自我實現、社會、尊重

對非正式溝通特點敘述錯誤的是（）

A、信息交流速度、溝通效率較快 B、信息來源無中生有 C、可以滿足職工的需要 D、有一定的片面性

多選

決策的影響因素（）

A、環境與過去決策 B、決策者對風險的態度 C、倫理與組織文化 D、時間

組織設計的原則（）

A、因事設職與因人設職相結合的原則 B、權責對等原則 C、命令統一原則 D、動態平衡原則

人員配備的工作內容和程序（）

A、確定人員需要量

B、選配人員 C、制定和實施人員培訓計劃 D、績效考核

內部提升的優點（）

A、利于提高工作熱情 B、利于吸引外部人才

C、利于保證選聘工作的正確性 D、利于使被聘者迅速展開工作

影響管理幅度的因素（）。

A、主觀和下屬的工作能力 B、工作的內容和性質 C、工作條件 D、工作環境

期望理論認為人們對待工作的態度取決于以下（）聯系的判斷。

A、努力 B、績效 C、獎賞 D、福利

干擾有效溝通的障礙包括（）。

A、個人因素 B、人際因素 C、結構因素 D、技術因素

赫茨伯格雙因素理論涉及以下（）兩種因素。

A、保健因素 B、正面因素 C、激勵因素 D、負面因素 管理的技術方法的特點（）

A、客觀性 B、規律性 C、精確性 D、動態性 人員配備的工作內容和程序（）

A、確定人員需要量 B、選配人員 C、制定和實施人員培訓計劃 D、績效考核 領導集體的構成一般包括以下（）。

A、年齡結構 B、知識結構 C、能力結構 D、專業結構

組織變革的過程（）

A、解凍階段 B、變革階段 C、再凍結階段 D、重塑階段 組織文化的功能（）

A、整合功能 B、適應功能 C、導向功能 D、發展與持續功能 內部提升的優點（）

A、利于提高工作熱情 B、利于吸引外部人才

C、利于保證選聘工作的正確性 D、利于使被聘者迅速展開工作

非正式溝通的特點（）A、信息交流速度、溝通效率較快 B、信息來源無中生有 C、可以滿足職工的需要 D、有一定的片面性

管理的技術方法的特點（）

A、客觀性 B、規律性 C、精確性 D、動態性

人員配備的工作內容和程序（）

A、確定人員需要量 B、選配人員 C、制定和實施人員培訓計劃 D、績效考核

簡答題：

簡述組織變革的動因 簡述菲德勒的領導權變理論

簡述管理經濟方法的特點及其正確應用 簡述人員配備的原則 簡述如何克服溝通中的障礙 簡述組織設計的基本原則 簡述組織文化的內涵及功能 簡述企業社會責任的具體體現