第一篇：《管理學—原理與方法》第五版筆記

《管理學原理與方法》

周三多（第五版）——復旦大學出版社 第一篇 總 論

第一章 管理與管理學 第一節 人類的管理活動 一.人類活動的特點

1.目的性2.依存性3.知識性 二.管理的必要性

1.資源短缺將是一種長期的經濟現象，如何將有限的資源進行合理的分配和利用，使其最大可能地形成有效的社會生產力，是管理必須解決的問題 2.科學技術落后是阻礙生產發展的重要因素之一，我國的許多技術存在被閑臵和利用率不高的現象，實踐證明只有通過有效的管理，才能使科學技術真正轉化為生產力

3.高度專業化的社會分工是現代化國家和現代企業建立的基礎，協調各種關系需要管理

4.實現社會和企業發展的預期目標，需要靠全體成員的共同努力，將成員的分力組成一致的合力需要管理

5.近幾年來，以計算機技術為基礎，信息網絡、互聯網等在中國各行各業中得到了空前迅速的應用和普及。管理通過迅猛發展的信息技術和知識經濟，正在改變著人類經濟活動、社會活動及日常生活的方式、方法和內涵。三.管理的概念

管理：管理者為了有效的實現組織目標、個人發展和社會責任，運用管理職能進行協調的過程

a.管理是人類有意識有目的的活動b.管理應當是有效的c.管理的本質是協調d.協調是運用各種管理職能的過程 第二節 管理的職能與性質

一.管理的職能：計劃、組織、領導、控制、創新這五種管理職能是一切管理活動最基本的職能

1.計劃：制定目標并確實為達成這些目標所必需的行動（表現形式：目標的制定和行動的確定）

2.組織：根據工作的要求與人員的特點，設計崗位，通過授權和分工，將適當的人員安排在適當的崗位上，用制度規定各個崗位的職責和上下左右的相互關系，形成一個有機的組織結構，使整個組織協調運轉（組織目標決定著組織的具體形式和特點，表現形式：組織結構的設計和人員的配備）

3.領導：指導人們的行為，通過溝通增強人們的相互理解，統一人們的思想和行動，激勵每個成員自覺地為實現組織目標而共同努力（表現形式：領導者和被領導者的關系）

4.控制：控制地實質就是使實踐活動符合〃1計劃，計劃就是控制地標準（表現形式：偏差的識別和糾正）

5.創新：創新職能與上述各種管理職能不同，他本身并沒有某種特有的表現形式，他總是在與其他管理職能的結合中表現自身的存在與價值（推動管理循環的原動力）二.管理的自然屬性

1.管理是人類社會活動的需要2.管理是社會活動中的一種特殊職能3.管理是生產力

以上性質不以人的意志為轉移，也不因社會制度形態的不同而有所改變，這完全是一種客觀存在 三.管理的社會屬性

管理是為了達到預期目的而進行的具有特殊職能的活動，是一定社會關系的反應

與管理社會屬性有關的基本變化：

1.科學技術的進步，經濟的快速發展，企業規模擴大，職能經理人出現，企業經營權和所有權分離

2.幾乎所有的國家都已進入或正在步入市場經濟軌道

3.普遍出現一個中產階級，形成兩頭小中見大的橄欖球形社會財富占有結構

4.企業管理需要考慮消費者利益和社會生態環境的保護 第三節 管理者的角色與職能 一.管理者的角色——亨利明茨伯格

根據亨利明茨伯格的一項廣為引用的研究，管理者扮演著十種角色，這十種角色可歸入三類

1.人際角色：人際角色直接產生自管理者的正式權力基礎

a.代表人b.領導者c.聯絡者

2.信息角色：管理者必須確保和其一起工作的人員具有足夠的信息，從而能夠順利完成工作

a.監督者b.傳播者c.發言人

3.決策角色：管理者負責做出組織的決策，以便讓工作小組按照既定的路線行事，并分配資源以保證計劃的實施

a.企業家b.干擾應對者c.資源分配者d.談判者

二.管理者的技能——羅伯特卡次

羅伯特卡次的研究，管理者必須具備三種技能

1.技術技能：運用管理者所監督的專業領域中的過程、慣例、技術和工具的能力（基層管理最重要）

2.人際技能：成功的與別人打交道并與別人溝通的能力（重要性大體相同）3.概念技能：能把觀點設想出來并加以處理以及將關系抽象化的精神能力（高層管理最重要）

三.21世紀管理者面臨的挑戰

1.信息網絡化：a.如何提高在管理中應用互聯網進行電子商務的能力b.如何在新的時空條件和信息高度透明的情境下，確立新的管理理念c.管理者如何增強處理突發事件的能力

2.經濟全球化：a.經濟全球化使風險的積累和擴大變得難以控制b.管理者必須重新審視組織的發展戰略、組織機構、管理理念、經營方式等是否適應經濟全球化的時代

3.知識資源化：企業及其他組織必須不斷創新才能滿足消費者不斷增強的需求，從而使市場競爭空前激烈，而構成組織核心競爭力最重要的因素就是知識創新

4.管理人本化：a.處理好人與人之間的關系是頭等大事b.從重視人到尊重人再到全面的發展人需要經過一個漫長的漸進過程才能實現 第四節 管理學的對象與方法

一.管理學的研究對象：各種管理工作中普遍適用的原理與方法 二.管理學的研究方法 三種：歸納法、試驗法、演繹法 1.歸納法：實證研究，典型 → 一般 2.試驗法

3.演繹法：一般 → 特殊

第二章 管理思想的發展 第一節 中國傳統管理思想 一.中國傳統思想形成的社會文化背景

一方面根植于中國的歷史進程，一方面又與中國的儒家文化密不可分 二.中國傳統管理思想的要點 中國傳統的管理思想分為：

1.宏觀管理的治國學：財政賦稅、人口田制、市場管理、貨幣管理、漕運驛遞管理、國家行政管理等

2.微觀管理的治生學：農副業、手工業、運輸、建筑工程、市場經營等方面的學問

蔡一將中國傳統管理思想概括如下：

1.順道：順應宏觀的治國理論和客觀的經濟規律

2.重人：a.重人心向背b.重人才歸離

3.人和：調整人際關系，講團結、上下和、左右和 4.守信：信譽是人類社會人們之間建立穩定關系的基礎 5.利器：“工欲善其事，必先利其器“

6.求實：實事求是，一切從實際出發，是思想方法和行為的準則 7.對策：運籌謀劃，以智取勝，兩個要點：a.預測b.運籌 8.節儉：理財和治生都提倡開源節流，勤儉治國，勤儉持家

9.法治：我國的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐漸演變成一套法治體系

第二節 西方傳統管理思想

管理活動、管理思想與管理理論之間的關系：

1.管理活動是管理思想的根基，管理思想來自于管理活動中的經驗 2.管理思想是管理理論的源泉管理理論是對管理思想的提煉、概括和升華，管理理論本身是管理思想，只不過是較成熟、系統化程度較高的管理思想 3.管理理論對管理活動有指導意義同時又要經受得住管理活動的檢驗 一.西方早期管理思想的產生

1.亞當斯密（英國）：《國富論》1776——系統的闡述了勞動價值論和勞動分工理論

a.日用必需品的源泉是本國勞動，日用品供應情況的好壞，取決于兩個因素：一是這個國家的人民的勞動熟練程度、勞動技巧和判斷力的高低，二是從事有用勞動的人數和從事無用勞動人數的比例

b.勞動分工理論：斯密在分析增進“勞動生產力”的因素時，特別強調了“分工”的作用：可以提高勞動熟練程度，提高勞動效率；減少由于變換工作而損失的時間；有利于創造新工具和改進設備

c.勞動價值論：勞動創造的價值是工資和利潤的源泉（工資越高，利潤越低；工資越低，利潤越高）

d.斯密在研究經濟現象時，提出一個重要觀點：經濟現象是基于具有利己主義目的的人們的活動所產生的，社會利益是以個人利益為基礎的 2.查理巴貝奇（英國）：《論機器和制造業的經濟》

a.巴貝奇贊同斯密的勞動分工能提高勞動效率的論點，但認為斯密忽略了分工可以減少支付工資這一好處

b.巴貝奇提出了“邊際熟練”原則，即對技藝水平、勞動強度定出界限，作為報酬的依據

c.巴貝奇認為工人同工廠主之間存在利益共同點，竭力提倡利益分配原則，即工人可以按照其在生產中所作的貢獻，分到工廠利潤的一部分

提出工人的收入應該由三部分組成：按工作性質所確定的固定工資；按照生產效率及所作貢獻分得的利潤；為提高勞動效率而提出建議所應給予的獎勵 3.羅伯特歐文

經過一系列試驗，提出了在工廠生產中要重視人的因素，要縮短工人的工時，提高工資，改善工人住宅。歐文是人事管理的創始人 二.科學管理理論的產生和發展（19世紀末20世紀初）1.泰羅的科學管理理論

科學管理論的創始人：弗雷德里克泰羅（美國）《科學管理原理》1911年

⑴ 泰羅創立的科學管理理論的主要觀點： a.科學管理的根本目的是謀求最高工作效率

b.達到最高工作效率的重要手段，是用科學的管理方法代替舊的經驗管理

c.實施科學管理的核心問題，是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底的變革 ⑵ 泰羅提出的管理制度：

a.對工人提出科學的操作方法，以便合理利用工時，提高效率 b.在工資制度上實行差別計件制

c.對工人進行科學的選擇，培訓和提高

d.制定科學的工藝規程，并用文件形式固定下來以利推廣

e.使管理和勞動分離，把管理工作稱為計劃職能，工人的勞動稱為執行職能

⑶ 與泰羅同時代的科學管理理論：

a.亨利甘特：《工業的領導》1916，《工作組織》1919 設計了一種用線條表示的計劃圖表，稱“甘特圖”

b.杰布蕾斯及他的妻子：《動作研究》以進行“動作研究”而著稱 c.福特（美國）：在泰羅的單工序動作研究的基礎上，對如何提高整個生產過程的生產效率進行了研究

泰羅及其他同期先行者的理論和實踐構成了泰羅制，“泰羅制”著重解決的問題是用科學的方法提高生產現場的生產效率問題 2.對“泰羅制”的評價

⑴“泰羅制”應用在生產現場管理中效果顯著，但其推廣卻很不順利，遭到了資本家和工人的反對：一方面是因為社會上傳統意識的影響，另一方面是由于它本身也存在著弱點

⑵ 我們應當用歷史的觀點客觀地評價：

a.它沖破了傳統的落后的經驗管理辦法，將科學引進了管理領域，并創立了一套具體的科學管理方法

b.由于采用了科學的管理方法和科學的操作程序，使生產效率提高了二、三倍，推動了生產的發展，適應了資本主義經濟在這個時期發展的需要 c.由于管理職能與執行職能的分離，企業中開始有一些人專門從事管理工作

d.泰羅把人看成會說話的機器，只能按照管理人員的決定、指示、命令進行勞動，在體力和技能上受到很大限度的壓榨

總之，泰羅制是適應歷史發展的需要而產生的，同時也受到歷史條件和倡導者個人經歷的限制，管理的范圍比較小，管理的內容比較窄，對于企業的財務、銷售、人事等方面的活動基本沒有涉及。3.法約爾的組織管理理論

泰羅制在科學管理中的局限性主要是由法國的亨利法約爾加以補充的 ⑴ 研究的的中心問題：組織結構和管理原則的合理化，管理人員職責分工的合理化

⑵ 法約爾認為要經營好一個企業，不僅要改善生產現場的管理，而且應當注意改善有關經營的六個方面的職能：a.技術職能b.經營職能c.財務職能d.安全職能e.會計職能f.管理職能：計劃、組織、指揮、協調、控制 ⑶ 14條原則：a.分工b.權力與責任c.紀律d.統一命令 e.統一領導 f.員工個人要服從整體g.人員的報酬要公平h.集權i.等級鏈 j.秩序k.公平l.人員保持穩定 m.主動性 n.集體精神

⑷ 法約爾的貢獻：在管理的范疇、管理的組織理論、管理的原則方面提出了嶄新的觀點 ⑸ 其他貢獻者：

a.馬克斯韋伯：德國社會學家，在組織體系和組織原則方面提出了若干新的理論

b.詹姆斯穆尼：美國企業家

c.林德爾厄威克：把法約爾、穆尼和泰羅的思想加以歸納并使之有機會結合起來形成了比較完整系統的管理理論

認為：管理過程是由計劃、組織和控制三個主要職能構成的

科學調查和分析的三項指導原則：預測、協調和指揮 管理的間接目標：秩序、穩定、主動性和集體精神

第三節 西方現代管理思想的發展 ⑴ 形成背景：

1.二戰后，工業發達的國家的勞工運動有了發展，勞資矛盾尖銳 2.企業規模在激烈競爭中迅速擴大

3.科學技術急速發展，新興工業不斷出現 4.職工隊伍的結構、文化程度都有了變化

⑵ 社會經濟政治形勢的變化為企業管理提出了新的要求： a.突出了企業的經營決策問題 b.要求運用更先進的管理手段

c.要求管理理論和經營方法能充分調動人的積極性 一.行為科學學派 1.行為科學的由來

人不單是“經濟人”還是“社會人”，即影響工人生產效率的因素除了物質條件外，還有人的工作情緒，行為科學是一門研究人類行為規律的科學 2.“行為科學”的早期理論——人群關系論（代表人：梅奧）霍桑試驗

⑴ 目的：找出工作條件對生產效率的影響，以尋求提高勞動生產率的途經 ⑵ 過程：試驗首先從變化現場工作的照明強度著手。研究人員將參加工作的工人分成兩組，一組為試驗組，一組為控制組。控制組一直在平常的照明強度下工作，而試驗組則給予不同的照明強度。當試驗組的照明強度逐漸增大時，試驗組的生產增長比例與控制組大致相同，當試驗組的照明強度逐漸降低時，試驗組的產量明顯下降。試驗表明，照明度的一般改變不是影響生產率的決定因素。后來再進行其他方面的試驗。⑶ 觀點：

a.企業的職工是“社會人”

b.滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產效率的關鍵 c.企業中實際存在一種“非正式組織” d.企業應采用新型的領導方法

⑷ 影響：人群關系理論是“行為科學”管理學派的早期思想，它只強調要重視人的行為，而行為科學還要求進一步研究人的行為規律，找出產生不同行為的影響因素，探討如何控制人的行為以達到預定目標。3.“行為科學”學派的主要理論

⑴ 需求層次理論——亞布拉罕馬斯洛 兩個基本的觀點：

a.人的需要取決于他已經得到了什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為

b.人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一個需要才出現 需要分為五級：生理需要、安全需要、感情和歸屬需要、尊重需要、自我實現需要

⑵ 雙因素理論——赫茨伯格

赫茨伯格拋棄了傳統的觀點：滿意——（對立面）——不滿意 提出新觀點：滿意——沒有滿意——沒有不滿意——不滿意

調查認為：使職工感到滿意的因素都是工作的性質和內容方面，而使他們不滿意的因素都是工作環境或工作關系方面，赫茨伯格把前者叫激勵因素，后者叫保健因素

a.保健因素：當這類因素得到改善時，職工的不滿就會消除，但是，保健因素對職工起不到激勵的積極作用，包括：企業的政策與行政管理、監督、與上級的關系、與同事的關系、工作安全、個人生活、工作條件和地位

b.激勵因素：這些因素具備時可以起到明顯的激勵的作用，當這類因素不具備時，也不會造成職工的極大不滿，包括：工作上的成就感、受到重視、提升、工作本身的性質、個人發展的可能性、職責

c.結論：激勵因素是以工作為中心的，即以對工作本身是否滿意，工作中個人是否有成就、是否得到提升為中心的。而保健因素則與工作的外部環境有關，屬于保證工作完成的基本條件。

馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的雙因素理論有很大的相似性，馬斯洛的高層次需要（后兩個）即赫茨伯格的激勵因素。而為了維持生活所必須滿足的低層次需要（前三個）相當于保健理論 ⑶ X、Y理論

a.X理論和Y理論——麥戈雷格

X理論的主要觀點：人的本性是壞的，一般人都有好逸惡勞，盡可能逃避工作的特性，由于人有厭惡工作的特性，因此對大多數人來說，僅用獎勵的辦法是不夠的，必須進行強制、監督、指揮、對懲罰進行威脅，才能使他們努力地去完成工作目標。一般人胸無大志，通常滿足于平平穩穩地完成工作。

Y理論的主要觀點：人都是積極向上的，他們對工作的喜歡取決于他們把工作看成是一種滿足還是一種懲罰。人們在通常情況下愿意承擔責任，人們都熱衷于發揮自己的才能和制造性。

結論：X理論假設較低層次的需要支配著個人的行為，Y理論則假設高層次的需要支配著人的行為。麥戈雷格認為Y理論比X理論更實際有效，因此他建議讓員工參加工作決策，為員工提供富有挑戰性的工作，建立良好的群體關系

b.超Y理論——喬伊洛爾斯

主要觀點：管理方式要由工作性質、成員素質等來決定

不同的人對管理方式的要求不同：有人希望有正規化的組織與規章條例來要求自己的工作，而不愿參與問題的決策去承擔責任，這種人歡迎以

X理論來指導工作；有的人則需要更多的自治責任和發揮個人創造性的機會，這種人則歡迎用Y理論來指導工作 ⑷ Z理論——威廉大內

主要觀點：認為企業管理當局與職工的利益是一致的，兩者的積極性可融為一體

管理的主要內容：a：企業對職工的雇傭應是長期的而不是短期的

b：上下結合制定決策，鼓勵職工參與企業的管理工作 c：實行個人責任制

d：上下級之間關系要融洽

e：對職工要進行知識全面的培訓，使職工有多方面工作的經驗

F：相對緩慢的評價和穩步提拔

G：控制機制要較為含蓄而不正規，但檢測手段要正規 二.“管理科學”學派 1.管理科學學派的特點

a.生產和經營各項領域的各項活動都以經濟效果好壞作為評價標準，即要求最小的消耗取得最大的經濟效益

b.使衡量的標準定量化，借助數學模型找出最優的實施方案和描述事物的現狀及發展規律，摒棄單憑經驗和自覺確定經營目標與方針的做法 c.依靠計算機進行各項管理

d.強調使用先進的科學理論和管理方法

主導思想：使用先進的數理方法及管理手段，使生產力得到最為合理的組織以獲得最佳的經濟效益，而較少考慮人的行為因素 2.數學模型與“管理科學”

a.根據模型的作用可分為：描述性模型和規范性（指示性）模型 b.根據模型的變量種類分為：確定性模型和隨機性模型 3.系統管理理論的應用

把管理對象看作一個整體，是一個有機聯系的系統。研究企業管理的任何個別事物，都要從系統的整體出發，既要研究出此事物與系統內各組成部分之間的關系，又要研究此事物同系統外部環境的相互關系

系統的6要素：人、物質、財、任務、信息、設備。

企業的具體組織是各式各樣的，但可按照理論將上述6個要素分為許多子系統，如技術子系統、財務子系統等 三.“決策理論”學派

“決策理論”學派是以統計學和行為科學作為基礎的 “決策理論”學派主要觀點：

1.管理就是決策

2.決策分為程序性決策和非程序性決策

a.程序化決策：按既定的程序所進行的決策，往往可制定一個例行程序 b.非程序化決策：新發生的，非結構性的，或問題極為重要而復雜，沒有例行程序可循，需要特殊處理的決策 四.21世紀的管理

新經濟時代的特征：信息網絡化、經濟全球化、知識資源化、管理人本化 1.管理指導思想的創新

傳統：以資源短缺性原理和投資收益遞減規律為理論基礎 新經濟時代：以知識的無限性和投資收益遞增規律為指導思想 2.管理原則的創新

新經濟時代的管理的原則基礎：

a.對等的知識聯網b.集成的過程c.對話式工作d.人類的時間與計時e.建立虛擬企業與動態團隊 3.經營目標創新

a.以可持續發展代替利潤最大化b.以公司市場價值代替市場份額 4.經營戰略創新

信息時代：競爭與合作并存的雙贏戰略（戰略聯盟，多角化選擇，業務外包）

5.生產系統創新

1990年代后由MPR和MPR2發展出EPR（企業資源計劃）

EPR的核心思想：實現對整個供應鏈的有效管理，體現在以下三個方面： a.體現對整個供應鏈資源進行管理的思想b.體現精益生產，同步工程和敏捷制造的思想c.體現事先計劃和事中控制的思想 6.企業組織創新

a.企業內部組織結構向扁平化方向發展 b.建立學習型組織c.規模經濟的傳統正在改變d.虛擬公司正在代替傳統的實體型企業 第四節 中國現代管理思想的發展 一.中國現代管理思想形成的歷史背景

1.中國官僚資本企業和民族資本企業的管理2.我國革命根據地公營企業的管理3.全面學習蘇聯的管理模式4.探索中國現代管理模式5.十年**造成了管理的大倒退

二.社會主義經濟管理體制改革

第一階段（1978年至1986年）：擴大企業自主權，推行經濟責任制和利改稅為主要內容

第二階段（1987年至1991年）：推行各種經營責任制，實行所有權和經營權分離

第三階段（1992年至今）：順理產權關系，轉換企業經營機制和建立現代企業制度

三.中國現代管理思想發展的新趨勢 1.由國內管理向國際化管理轉化 2.由科學管理向信息化管理轉化 3.由首長管理向人性化管理轉化 4.由政府管理向民營化管理轉化

5.由封閉式實體管理向開放式虛擬管理轉化 第四章 管理道德與社會責任

第一節 企業管理為什么需要倫理道德 一.倫理道德的文化真義及其管理學詮釋

倫理與道德：指評價人類行為善惡的社會價值形態，在日常生活中具體表現為一定的行為規范和準則 二.倫理道德與經濟運行

1.理想類型論：1920年代馬克斯?韋伯 新教倫理

2.文化矛盾論：1970年代丹尼爾?貝爾 其核心是經濟沖動力與宗教沖動力或道德沖動力的分離與背離。

3.最強動力—最好動力論：20世紀末彼得?科斯洛夫斯基認為：無論在社會、企業，還是個人的身上，都存在兩種動力，一種是謀利或經濟活動的“最強動力”，一種是道德的“最好動力”，兩者是矛盾的，要使兩者有機匹和

4.競爭力論：1990年代查爾斯?漢普登-特納等得出結論：“國家競爭力：創造財富的價值體系” 三.倫理道德的管理學意義

1.經濟與經營活動的意義，尤其是對終極意義的追求

2.企業及其產品的價值觀：任何企業產品的品質，早先決定于創辦人的價值觀，后來決定于整個企業的工作價值觀

3.企業組織：要使組織成員在主觀上認同共同的目標，并產生合作的意愿，常常依賴利益無法驅動，單企業倫理和管理道德可以發揮有效作用 4.人文力與企業精神

第二節 幾種相關的道德觀

一.功利主義道德觀：認為能給行為影響所及的大多數人帶來最大利益的行為才是善

二.權力至上道德觀：認為能尊重和保護個人基本權利的行為才是善的

三.公平公正道德觀：認為管理者不能因種族、性別、個人愛好、國籍、戶籍等因素對部分員工歧視，而那些按照同工同酬的原則和公平公正的標準向員工支付薪酬的行為是善的

四.社會契約道德觀：只要按照企業所在地區政府和員工都能接受的社會契約所進行的管理行為就是善的

五.推己及人道德觀：它所追求的結果不是經濟利益，而是“無怨”的“和為貴”

第三節 道德管理的特征和影響管理道德的因素 一.合乎道德的管理的七個特征

1.合乎道德的管理不僅把遵守道德規范視作組織獲取利益的一種手段，而且更把其視作組織的一項責任

2.合乎道德的管理不僅從組織自身角度更應從社會整體角度看問題

3.合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相關者的利益，善于處理組織與利益相關者的關系，也善于處理管理者與一般員工及一般員工內部的關系 4.合乎道德的管理不僅把人看作手段，更把人看作目的

5.合乎道德的管理超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就 6.合乎道德管理具有自律的特征

7.合乎道德管理以組織的價值觀為行為導向 二.影響管理道德的因素 1.道德發展階段：

道德發展要經歷三個層次，每個層次又分為兩個階段：a.前慣例層次 b.慣例層次 c.原則層次

道德發展階段的研究表明：a.人們依次通過六個階段而不能跨越b.道德發展可能中斷，可能停留在任何一個發展水平上c.多數成年人的道德發展處在第4階段以上

2.個人特性：主要指管理者的個人價值觀、自信心和自控力

3.組織結構：a.組織內部機構和職責分工有沒有必要的權力制衡、監察、檢查、審計機制，有沒有外部群眾和輿論監督 b.組織內部有無明確的規章制度 c.上級管理行為的示范作用 d.績效評估考核體系會起到指揮棒的作用

4.組織文化：有無誠信、包容的組織文化

5.問題強度：該問題如果采用不道德的處理行為可能產生后果的嚴重程度 第四節 改善企業道德行為的途徑 一.挑選高道德素質的員工 二.建立道德守則和決策規則 三.在道德方面領導員工

四.設定工作目標

五.對員工進行道德教育 六.對績效進行全面評價 七.進行獨立的社會審計 八.提供正式的保護機制 第五節 企業的社會責任

社會責任是企業追求有利于社會長遠目標的一宗義務，它超越了法律與經濟對企業所要求的義務。一.企業與現代社會

作為經濟細胞，企業不僅是一個經濟實體，而且同時是，也必須是、應當是一個倫理實體，并承擔社會責任 二.企業的價值觀

價值觀：是關于價值的一定信念、傾向、主張和態度的系統觀點，是評價人或組織行為善惡的標準和準則 企業價值觀經歷四個階段：

1.工業化初期：追求股東利潤最大化

2.工業化中期：企業利潤最大化兼顧員工利益 3.工業化后期：追求企業相關利益者價值最大化

4.后工業化時代：追求企業相關利益者價值最大化同時要保護和增進社會福利

三.企業社會責任的體現

1.辦好企業，把企業做強、做大、做久 2.企業一切經營管理行為應符合道德規范 3.社區福利投資 4.社會慈善事業

5.自覺保護自然環境，主動節約能源和其他不可再生資源的消耗，盡可能減少企業活動對生態的破壞 第二篇 決 策 第六章 決 策

決策是管理的本質，管理的各項職能——計劃、組織、領導、控制、創新都離不開決策

第一節 決策的定義原則和依據 一.決策的定義

決策：是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程

1.決策的主體是管理者 2.決策的本質是一個過程，這一過程由多個步驟組成 3.決策的目的是解決問題或利用機會

二.決策的原則

1.決策遵循的是滿意原則，而不是最優原則

要使得決策達到最優，必須：a.獲得與決策有關的全部信息b.了解全部信息的價值所在，并據此制定所有可能的方案c.準確預測每個方案在未來的執行結果

2.現實中上述條件往往得不到滿足：

a.組織內外存在的一切，對組織的現在和未來都會直接的或間接的產生某種程度的影響，但決策者很難收集到反映這一切情況的信息

b.對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制定數量有限的方案

c.任何方案都要在未來實施，然而人們對未來的認識是不全面的，對未來的影響也是有限的，從而決策時所預測的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入

三.決策的依據：信息

信息的數量和質量直接影響決策水平。在決定收集什么樣的信息，收集多少信息以及從何收集信息等問題時要進行成本——收益分析，只有在收集的信息所帶來的收益超過因此而付出的成本時，才應收集信息 第二節 決策的類型和特點 一.決策的類型

1.長期決策和短期決策

a.長期決策：指有關組織今后發展方向的長遠性、全局性的重大決策，又稱“長期戰略決策”如：投資方向的選擇、人力資源的開發、組織規模的確定

b.短期決策：為實現長期戰略目標而采取的短期策略手段，又稱“短期戰術決策”如：企業日常營銷、物資儲備、生產中資源配臵 2.戰略決策、戰術決策、業務決策

a.戰略決策：對組織最重要，具有長期性和方向性，包括組織目標、方針的確定，組織機構的調整，企業產品的更新換代，技術改造

b.戰術決策：又稱“管理決策”，是在組織內貫徹的決策，屬于戰略決策執行過程中的具體決策

c.業務決策：日常生活中為提高生產效率、工作效率而作出的決策，只對組織產生局部影響 3.集體決策、個人決策

集體決策：多個人一起作出的決策；個人決策：單個人做出的決策 集體決策的優點：a.能更大范圍的匯總信息b.能擬定更多的備選方案c.能得到更多的認同d.能更友好地溝通e.能做出更好的決策

4.初始決策、追蹤決策

a.初始決策：零起點決策，是在有關活動尚未進行從而環境未受到影響的情況下進行的決策

b.追蹤決策：非零起點決策 5.程序化決策、非程序化決策

赫伯特西蒙根據決策所涉及的問題的性質，把決策分為：

a.程序化決策：涉及的是那些重復出現的，日常管理的“例行問題” b.非程序化決策：涉及的是那些偶然發生的、性質和結構不明的具有重大影響的“例外問題”

6.確定型決策、不確定型決策、風險型決策

a.確定型決策：是指在確定可控的條件下進行的決策，決策者確切知道自然狀況的發生，每個方案只有一個確定的結果，最終選擇哪一個方案取決于對方案結果的直接比較

b.風險型決策：“隨機決策”，在這種決策中，自然狀態不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態會發生，但知道有多少種自然狀態以及每種自然狀態發生的概率

c.不確定型決策：指在不穩定條件下進行的決策，在不確定型決策中，決策者可能不知道有多少種自然狀態，也不知道每種自然狀態發生的概率 二.決策的特點

1.目的性：任何決策都含有目標的確定 2.可行性：每個決策的方案都有一定的可行性

3.選擇性：決策的關鍵是選擇，沒有選擇就沒有決策 4.滿意性：決策的原則是“滿意”而不是“最優” 5.過程性：a.組織中的決策不是單項決策而是一系列決策的綜合 b.在這一系列的決策中，每個決策本身就是一個過程 6.動態性：決策的動態性與過程有關 第三節 決策的理論 一.古典決策理論

又稱“規范決策理論”是基于“經濟人”的假設提出的，盛行與50年代以前

1.觀點：認為應該從經濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經濟利益

2.主要內容：a.決策者必須全面掌握有關決策環境的信息情報b.決策者要充分了解有關備選方案的情況

c.決策者應建立一個合理的自上而下的執行命令的組織體系d.決策者進行決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經濟利益

3.古典決策理論的假設：a.作為決策者的管理者是完全理性的b.決策環境的穩定與否是可以被改變的

c.決策者能夠充分了解有關信息情報d.決策者能夠作出完成組織目標的最佳決策

古典決策理論忽視了非經濟因素在決策中的作用，不一定能指導實際的決策活動

二.行為決策理論

1.赫伯特西蒙在《管理行為》中提出“有限理性”標準和“滿意度”原則 2.發現：影響決策者的不僅有經濟因素，還有個人的行為表現，如：態度、情感、經驗和動機 3.主要內容：

a.人的理性介于完全理性和非完全理性之間，即人是有限理性的

b.決策者在識別和發現問題中容易受知覺上的偏差的影響，判斷時直覺的運用往往多于邏輯分析

c.由于受決策時間和資源利用的限制，決策者選擇的理性是相對的 d.在風險型決策中，與經濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態度影響著對不同風險方案的選擇

e.決策者在決策中往往只求滿意的結果，而不愿費力尋求最佳方案，因為：

決策者不注意發揮自己和別人繼續研究的積極性，而只滿足于在現有的可行方案中進行選擇

決策者本身缺乏有關能力，在有些情況下，決策者出于個人某些因素的考慮而作出自己的選擇

評估所有的方案并選擇其中的最佳方案，需要花費大量的時間和金錢，這可能得不償失 三.回溯決策理論

1967年彼得索爾伯格提出

1.回溯決策理論：隱含最愛理論，把思考重點放在決策制定之后，解釋決策者如何努力使自己的決策合理化

2.決策只是為已經作出的直覺決策證明其合理性的一個過程，說明了直覺在決策中的作用

第四節 決策的過程與影響因素 一.決策的過程

1.診斷問題，識別機會 2.識別目標 3.擬定備選方案 4.評估備選方案 5.作出決定 6.選擇實施策略7.監督和評估 二.決策的影響因素

1.環境：a.環境的特點影響著組織的活動選擇b.對環境的習慣反映模式也影響著組織的活動選擇

2.過去的決策：過去決策與現任決策者之間的關系

3.決策者對風險的態度：決策者對風險的態度影響其對方案的選擇

4.倫理：決策者是否重視倫理以及采用何種倫理標準會影響其對待行為或事物的態度，進而影響其決策

5.組織文化：組織文化影響成員對待變化的態度，進而影響一個組織對方案的選擇和實施

6.時間：美國學者威廉把決策分為：

a.時間敏感型決策：那些必須迅速作出的決策

b.知識敏感型決策：對時間要求不高，而對質量要求較高的決策，如：組織中大部分的戰略決策 第五節 決策的方法 一.集體決策方法

1.頭腦風暴法——奧斯本

⑴ 方法：將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言 ⑵ 四項原則：

a.對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內

b.建議越多越好，在這個階段，參與者不要考慮自己建議的質量，想到什么就應該說出來

c.鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎、奇異越好 d.可以補充和完善已有的建議以使它更具有說服力 ⑶ 時間：1——2小時 參加者：5——6人為宜 2.名義小組技術

這種技術下，小組成員互不通氣，也不在一起討論、協商，從而小組只是名義上的

⑴ 適用情況：對問題的性質不完全了解且意見分歧嚴重，可采用名義小組技術

⑵ 方法：召集一些有知識的人，把要解決的問題的關鍵內容告訴他們，并請他們獨立思考，要求每個人把自己的備選方案和意見寫下來，然后按順序陳述自己的方案和意見，再由小組成員對所有方案進行投票，贊成人數最多的即為所要方案，但管理者最后仍有權決定是接受還是拒絕這一方案 3.德爾菲技術——蘭德公司

⑴ 適用情況：用來聽取有關專家對某一問題或機會的意見 ⑵ 步驟：

a.設法取得有關專家的合作

b.把要解決問題分別告訴專家們，請他們單獨發表自己的意見并對實現新技術突破所需的時間作出估計

c.在此基礎上，管理者收集并綜合反映專家們的意見，再把綜合意見反饋給各位專家

d.讓他們再次進行分析并發表意見，如此反復多次，最終形成代表專家組意見的方案

⑶ 運用該技術的關鍵：

a.選擇好專家，這主要取決于所涉及問題的機會和性質 b.決定適當的專家人數，一般10～50人較好 c.擬定好意見征詢表

二.有關活動方向的決策方法

1.經營單位組合分析法——美國波士頓咨詢公司

⑴ 基本思想：大部分企業都有兩個以上的經營單位，每個單位都有相互區別的產品——市場片，企業應為每個單位確定其活動方向

⑵ BCG矩陣：橫軸代表市場份額份額（從左到右降低）；縱軸表示預計的市場增長（從下到上提高）

⑶ 根據相對競爭地位和業務增長率，可把企業經單位分為以下四種： a.金牛：較低業務增長率，較高市場占有，較高的市場占有率為企業帶來較多利潤和現金，而較低的市場增長率需要較少投資，可以滿足企業的經營需要

b.明星：較高業務增長率，較高市場占有，代表最高利潤增長率和最佳投資機會，企業應投入必要資金，增加生產規模

c.幼童：較高業務增長率，較低市場占有，高增長速度需要大量投資，而低市場占有率只能提供少量現金，企業要進行選擇，是擴大投資使其轉變成“明星”，還是及時放棄該領域

d.瘦狗：較低業務增長率，較低市場占有，企業應采取收縮或放棄戰略 2.政策指導矩陣——荷蘭皇家—殼牌公司

⑴ 政策指導矩陣：橫軸表示市場前景（吸引力從左到右減弱）；縱軸表示競爭力（競爭力從下到上增強）

⑵ 根據市場前景和相對競爭能力把企業經營單位分成9類，據此指導企業活動方向的選擇：

a.1和4：競爭能力較強，市場前景也較好，應優先發展

b.2：市場前景較好，但企業利用不夠，應分配給這些單位更多的資源以提高其競爭力

c.3：市場前景較好，但競爭能力弱，有前景的應許發展，其余需淘汰

d.5：在市場上有2-4個競爭對手，應分配給這些單位足夠的資源以使他們隨著市場的發展而發展

e.6和8：市場吸引力不強，且競爭較弱，應緩慢放棄

f.7：競爭能力較強，但市場前景不容樂觀，利用它們較強的競爭力為其他快速發展的單位提供資金

g.9：市場前景暗淡且競爭能力弱，應盡快放棄 三.有關活動方案的決策方法

1.確定型決策方法：a.線性規劃b.量本利分析法

2.風險型決策方法：決策樹法（用樹狀圖來描述各種方案在不同情況下的收益，據此計算每種方案的期望收益從而做出決策）

3.非確定型決策方法：a.小中取大法b.大中取大法c.最小最大后悔值法 第七章 計劃與計劃工作

第一節 計劃的概念及其性質 一.計劃的概念

計劃內容都包括：5W1H 1.what：目標與內容 2.why：原因 3.who：人員 4.where：地點 5.when：時間 6.how：方式、手段 二.計劃與決策

1.主要區別：兩項工作解決的內容不同，決策是關于組織活動方向、內容、形式的選擇，計劃則是對組織內部不同部門和不同成員在一定時期內行動任務的具體安排

2.主要聯系：a.決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續。決策為計劃的安排提供了依據，計劃為決策所選擇的目標活動的實施提供了組織保障b.在實際工作中，計劃和決策相互滲透，有時甚至是不可分割地交織在一起

三.計劃的性質

1.計劃工作是為實現組織目標服務，計劃工作是對決策工作在時間和空間兩個維度上進一步地展開和細化 2.計劃工作是管理活動的基礎 3.計劃工作具有普遍性和秩序性 4.計劃工作要追求效率

第二節 計劃的類型 一.長期計劃和短期計劃

1.長期計劃：描述了組織在較長時期的發展方向和方針，繪制了組織長期發展的藍圖

2.短期計劃：具體地規定了組織地各個部門在目前地各個較短的時期階段，特別是最近的時段中

二.業務計劃、財務計劃、人事計劃

從職能空間分類，可將計劃劃分為業務計劃、財務計劃、人事計劃 三.戰略性計劃、戰術性計劃

1.戰略性計劃：指用于整體組織的，為組織較長時間設立總體目標和尋求組織在環境中的地位的計劃，具有整體性和長期性 2.戰術性計劃：規定總體目標如何實現的細節的目標 四.具體性計劃、指導性計劃

1.具體性計劃：具有明確規定的目標，不存在模棱兩可

2.指導性計劃：規定一些一般的方針和行動原則，給予行動者較大的自由處臵權

五.程序性計劃、非程序性計劃 1.西蒙把組織活動劃分為

a.例行活動：一些重復出現的工作，如訂貨，材料入庫等，解決這類問題的計劃叫程序性計劃 b.非例行活動：不重復出現或新出現的問題，解決這類問題的決策叫“非程序性決策”相應的計劃叫“非程序性計劃 2.WH紐曼：常規計劃和專用計劃

六.哈羅德孔茨和海因韋里克從抽象到具體把計劃劃分為一個層次體系 1.目的或使命 2.目標 3.戰略 4.政策 5.程序 6.規則 7.方案（規劃）8.預算

第三節 計劃的編制過程 一.確定目標 二.認清現在 三.研究過去

四.預測并有效地確定計劃重要地前提條件 五.擬定和選擇可行性行動計劃 六.制定主要計劃 七.制定派生計劃

八.制定預算，用預算使計劃數字化 第八章 計劃的實施 第一節 目標管理

一.目標管理的基本思想

1.企業的任務必須轉化位目標，企業管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業總目標的實現

2.目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同起來制訂共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此項責任作為指導業務和衡量各自貢獻的準則

3.每個企業管理人員或工人的分目標都是企業總目標對他的要求，同時也是這個企業管理人員或工人對企業總目標的貢獻

4.管理人員和工人是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制

5.企業管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標 二.目標的性質

1.目標的層次性：組織目標形成一個有層次的體系，范圍從廣泛的組織戰略性目標到特定的個人目標

a.第一層次：包含組織的遠景和使命陳述 b.第二層次：組織的任務

c.基層：分公司的目標、部門和單位的目標、個人目標等

2.目標網絡：從某一具體目標的實施規劃的整體協調方面來進行工作 內涵：a.目標和計劃很少是線性的，目標和規劃形成一個相互聯系著的網絡

b.主管人員必須確保目標網絡中的每個組成部分要相互協調

c.組織中的每個部門在制訂自己部門的目標時，必須要與其他部門相協調

d.組織制訂各種目標時，必須要與許多約束因素相協調 3.目標的多樣性

4.目標的可考核性：途經是將目標量化

5.目標的可接受性：對于一個目標的完成者來說，如果目標是超過其能力所及的范圍，則該目標對其是沒有激勵作用的

6.目標的挑戰性：具有挑戰性的目標更能激發員工的工作潛力和斗志，目標的可接受性和挑戰性是對立統一的

7.目標的伴隨信息反饋性：是把目標管理過程中，目標的設臵、目標實施情況不斷地反饋給目標設臵和實施的參與者，讓人員時刻知道組織對自己的要求和自己的貢獻情況 三.目標管理的過程

1.制訂目標（包括確定組織的總體目標和各部門的分目標）2.明確組織的作用 3.執行目標 4.成果評價 5.實行獎懲 6.制訂新目標并開始新的目標管理循環 第二節 滾動計劃法

滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃的方法

一.滾動計劃法的基本思想

這種方法是根據計劃的執行情況和環境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機結合起來

計劃的實施具有不確定性，滾動計劃法可以避免這種不確定性可能帶來的不良后果

二.滾動計劃法的評價

滾動計劃法雖然使計劃編制和實施工作的任務量加大，但優點十分明顯： 1.計劃更加切合實際，并且使戰略性計劃的實施也更加切合實際

2.滾動計劃法使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內部各階段相互銜接

3.滾動計劃法大大加強了計劃的彈性，這對環境劇烈變化的時代尤為重要，可以提高組織的應變能力 第三節 網絡計劃技術 一.網絡計劃技術的基本步驟

原理：把一項工作或項目分成各種作業，然后根據作業順序進行排列，通過網絡對整個工作或項目進行統籌規劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，用最高的速度完成工作 二.網絡圖

在網絡圖中最基本的三個要素： 工序、事項、路線 三.網絡計劃技術的評價

1.能把整個工程的各個項目的時間順序和相互關系清晰的表明，并指出了完成任務的關鍵環節和路線 2.可對工程的時間進度與資源利用實施優化 3.可事先評價達到目標的可能性 4.便于組織與控制 5.易于操作，并且有廣泛的應用范圍，適用于各行各業和各種任務 第四節 企業資源計劃

企業資源計劃（ERP）是1990年代初提出，它是建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺 一.1960年代開環的物料需求計劃(MRP)MRP的基本任務：

1.從最終產品的生產計劃（獨立需求）導出相關物料（原材料、零部件）的需求量和需求時間

2.根據物料的需求時間和生產周期來確定其開始生產的時間 MRP的基本內容：編制零件的生產計劃和采購計劃 二.1970年代閉環的物料需求計劃MRP 閉環MRP系統除了物料需求計劃外，還將生產能力需求計劃，車間作業計劃和采購作業計劃納入MRP,形成一個封閉的系統

三.1980年代制造資源計劃（MPRⅡ）

1980年代，人們把銷售、采購、生產、財務、工程技術、信息等各個系統進行集成，并稱該系統為制造資源計劃，MRPⅡ最大的成就在于把企業經營的主要信息進行集成

1.在物料需求的基礎上向物料管理延伸，實施對物料的采購管理，包括采購計劃、進貨計劃等

2.由于系統已經記錄了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基礎上擴展到產品成本核算、成本分析

3.主要生產計劃和生產計劃大綱的依據是客戶訂單，因此向前又可以擴展到銷售管理業務

四.1990年代企業資源計劃（ERP）

1.功能：a.超越MRP2范圍的集成功能 b.支持混合方式的制造環境 c.支持能動的監控能力，提高業務績效 d.支持開放的客戶機環境

2.管理思想：ERP是一套企業管理系統體系標準，其實質是在MRPⅡ基礎上進一步發展而成的面向供應鏈的管理思想

3.管理產品：ERP是以管理企業整體資源的管理思想為靈魂的軟件產品 4.管理系統：ERP是整合了企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力與一體的企業資源管理系統 五.與MRPⅡ相比ERP的進步

1.從開環MRP到MRPⅡ均未突破兩個局限：a.資源均限于企業內部的資源b.功能上以優先級計劃以及需求和能力平衡的計劃為核心，基本上是結構化決策

2.ERP突破了這兩個局限：P113 第五節 業務流程再造 一.業務流程再造的概念 業務流程再造（BPR）：又稱業務流程重組、企業經營過程再造，由哈默和錢皮提出

二.業務流程再造的過程

整個BPR實施體系由觀念再造、流程再造、組織再造、試點與切換以及實現戰略等五個關鍵階段組成，其中以流程再造為主導

1.觀念再造：a.組建BPR小組 b.制定計劃和開展必要的培訓和宣傳 c.找出核心流程 d.設臵合理目標 e.建立目標實施團隊 2.流程再造： a.培訓團隊 b.找出流程的結果和聯系 c.分析并量化度量現有流程 d.再造活動效益判斷和標桿瞄準最佳實踐 e.業務流程的再造f.新設計的業務流程的審評和實施

3.組織再造：a.審評組織的人力資源：結構、能力和動機 b.審評技術結構和技術能力 c.設計新的組織形式 d.建立新的技術基礎結構和技術應用

4.試點和切換：a.選定試點流程和組建試點流程團隊 b.約定參加試點流程的顧客和供應商 c.啟動試點，隊試點監督并提供支持 d.審評試點和來自其他流程團隊的反饋 e.安排切換次序，在整個組織范圍內分段實施 5.實現遠景目標 第三篇 組 織 第九章 組織設計

第一節 組織設計的概述 一.問題的提出

組織設計的實質：是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工 1.個人活動與集體活動

組織結構的必要性和重要性是隨著組織活動內容的復雜和參與活動的人員數量的增加而不斷提高的

2.管理幅度、管理層次與組織結構的基本形態

⑴ 管理幅度：任何主管能夠直接有效地指揮和監督的下屬數量

⑵ 管理層次受到組織規模與管理幅度的影響：與組織規模成正比，與管理幅度成反比

⑶ 管理層次與管理幅度的反比關系決定了兩種基本的管理組織結構形態： a.扁平結構：在組織規模已定的條件下，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結構形態

優點：① 層次少，信息傳遞速度快，可以是高層盡快發現信息所反映的問題，并及時采取糾偏措施

② 信息傳遞經過的層次少，信息失真可能性小 ③ 主管對下屬不可能管得過多過死，有利于下屬主動性和首創精神的發揮

局限：① 主管不能對每位下屬進行充分、有效的指導和監督

② 主管得到的信息太多，不利于及時利用

b.錐形結構：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細型的金字塔形態

優點：使每位主管可以仔細地研究從每個下屬那得到的有限信息，并對每個下屬進行詳盡的指導

局限：① 影響信息從基層傳遞到高層的速度，由于經過的層級較多，信息可能在傳遞過程中失真

② 使各層主管感覺到自己在組織中的地位相對渺小，從而影響積極性的發揮

③ 使計劃的控制工作更加復雜

3.影響管理幅度的因素 a.主管和下屬的工作能力

b.工作內容和性質：主管所處的管理層次、下屬工作的相似性、計劃的完善程度、非管理事物的多少

c.工作條件：助手的配備情況、信息手段的配備情況、工作地點的相近性

d.工作環境

4.組織設計的任務

組織設計要完成以下三個步驟的工作：

a.職務設計與分析 b.部門劃分c.結構的形成 二.組織設計的原則

1.因事設職和因人設職相結合的原則 a.組織設計往往不是全新的，組織設計的目的不僅要保證“事事有人做”，而且要保證“有能力的人有機會去做他們真正勝任的工作”

b.組織中各部門各崗位的工作都要人去完成，但并不總能在社會上招聘到每個職務所需要的理想人員

c.任何組織首先是人的集合，而非事和物的集合 2.權責對等的原則（職權和職責對等）

3.命令統一的原則：“組織中的成員只能接受一個上司的領導” 第二節 組織設計的影響因素分析 一.外部環境對企業組織設計的影響 1.外部環境可分為任務環境和一般環境

2.不確定性是企業外部經營環境的主要特點，不確定性取決于環境的“復雜性”和“變動性”

3.環境特點及其變化對企業組織的影響：a.對職務和部門設計的影響 b.對各部門關系的影響 c.對組織結構總體特征的影響 二.經營戰略對企業組織設計的影響

1.“保守型戰略”的企業領導可能認為，企業面臨的環境較為穩定，需求不再有大的增長變化，在組織設計上強調管理和生產的規范化程度。具體表現如下：

a.實行以嚴格分工為特征的組織結構 b.高度的集權控制 c.規范化的規章和程序 d.以成本和效率為中心的嚴格的計劃體制 e.生產專家和成本控制專家在管理中，特別是在高層管理中占重要地位 f.信息溝通以縱向為主

2.“風險型戰略”的領導則可能認為環境復雜多變，需求高速增長，市場變化很快，機遇和挑戰并存

組織結構特點：a.規范化較低的組織結構 b.分權的控制 c.計劃較廣泛而靈活d.信息的溝通以橫向為主 e.高層管理主要由市場營銷專家和產品開發研究專家支配

3.“分析型戰略”介于前兩者之間,它力求在兩者之間保持適當的平衡，所以其組織結構設計兼具有剛性和柔性的特征 三.技術及其變化對企業組織設計的影響 1.生產技術對企業組織的影響

a.經營成功的企業的組織結構，與其所屬的技術類型有著相互對應的關系

b.成功的單件小批生產和連續生產的組織具有柔性結構而成功的大批量生產的組織具有剛性結構 2.信息技術對企業組織的影響

a.使組織結構呈現扁平化趨勢 b.對集權化和分權化可能帶來雙重影響 c.加強或改善了企業內部各部門間以及各部門內工作人員間的協調 d.要求給下屬以較大的工作自主權 e.提高專業人員比率 四.企業發展階段對企業組織設計的影響

1.創業階段——組織結構不正規，協調降低在最低限度 2.職能發展階段——組織結構建立在職能專業化的基礎上

3.分析階段——組織結構以產品或地區事業部為基礎來建立，目的是在企業內部建立“小企業”使后者按創業階段的特點來管理

4.參謀激增階段——行政管理增加了許多參謀助手，會影響組織中的統一命令

5.再集權階段

五.規模對企業組織設計的影響

考察規模對組織設計的影響要從以下幾個方面考慮

1.規范化 2.分權化 3.復雜性 4.專職管理人員的數量 第三節 部門化

組織結構中經常運用的部門劃分的標準是：職能、產品、地區 一.職能部門化（是一種傳統的普遍的組織形式）

優點：1.職能是劃分活動類型，從而設立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標準

2.有利于維護最高行政指揮的權威，有利于維護組織的統一性 3由于各部門只負責一種類型的業務活動，有利于工作人員培訓，相互交流

局限：1.不易知道產品結構的調整

2.由于部門的負責人只從事某種專門業務的管理，缺乏總體的眼光，不利于高級管理人才的培養 3.由于各部門的性質不同，使各部門之間的活動不協調，影響組織整體目標的實現 二.產品部門化

優勢：1.能使企業將多元化經營和專業化經營結合起來

2.有利于企業及時調整生產方向 3.有利于促進企業的內部競爭

4.有利于高層管理人才的培養

局限：1.要有多個人去管理各個產品部

2.影響企業的統一指揮

3.各職能部門與總部管理機構重疊，管理費用增加，成本增加 三.區域部門化

根據地理因素設立管理部門，把不同地區的經營業務和職責劃分為不同部門的經理

四.綜合標準與矩陣組織

矩陣組織有很大的彈性和適應性

優勢：1.可在短期內完成重要的任務

2.由于在項目中集中了各種人才，便于知識和意見的交流，能促進新觀點和設想的產生

3.成員來自于各個不同的職能部門，可促進各個部門間的協調和溝通

局限：1.職員可能會產生臨時觀念，影響工作責任心

2.要接受并不總是保持一致的雙重領導，在工作中可能有時會感到無所適從

第四節 分權和集權 一.權利的性質與結構

權利：處在某個管理崗位上的人對整個組織或所轄單位與個人的一種影響力，通常被描述為組織中人與人之間的一種關系 定義為影響力的權力主要包括：

1.專長權：指管理者具備某種專門知識或技能而產生的影響力

2.個人影響權：指因個人的品質、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力

3.制度權：與管理的職務有關，由管理者在組織中的地位所決定的影響力，實質是決策的權力

二.集權與分權的相對性

集權：指決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中 分權：指決策權在組織系統中較低管理層次的程度上分散 三.組織中的集權傾向 1.集權傾向產生的原因：

a.組織的歷史b.領導的個性c.政策的統一與行政的效率 2.過分集權的弊端：

a.降低決策的質量b.降低組織的適應能力c.降低組織成員的工作熱情 四.分權及其實現的途經 1.分權的標志

a.決策的頻度：頻度越大，分權越高

b.決策的幅度：涉及的范圍、職能越多，分權越高 c.決策的重要性（決策的影響程度和決策涉及的費用）d.對決策的控制程度 2.分權的影響因素

a.組織中有利于分權的因素：組織的規模、活動的分散性、培訓管理人員的需要

b.不利于分權的因素：政策的統一性、缺乏受過良好訓練的管理人員 3.分權的途經

權力分散的兩個途經：

a.組織設計中的權利分配——制度分權 b.主管人員在工作中的授權 制度分權與授權的區別：

a.制度分權是在詳細分析，認真論證的基礎上進行的，有一定的必然性，而授權則與管理者個人的能力和精力，下屬的特長、業務發展情況相聯系，具有很大隨機性

b.制度分權是將權力分配給某個職位，而授權是將權力委任給某個下屬 c.制度分權相對比較穩定，授權可以是長期的，也可以是臨時的

d.制度分權主要是一條組織工作中的原則，以及在此原則指導下的組織設計中的縱向分工，而授權則主要是領導者在管理工作中的一種藝術 第十章 人員配備

第一節 人員配備的任務、程序、原則 一.人員配備的任務

1.從組織需要的角度考察

a.通過人員配備使組織系統開動運轉b.為組織發展準備干部力量c.維持成員對組織的忠誠

2.從組織成員配備的角度考察

a.通過人員配備，使每個人的知識和能力得到公正的評價、承認和運用b.通過人員配備，使每個人的知識和能力不斷發展，素質不斷提高 二.人員的配備的工作內容和程序 1.確定人員需要量：主要以設計出的職務數量和類型為依據 2.選配人員 3.制定和實施人員培訓計劃 三.人員配備的原則

1.因事擇人的原則 2.因材器使的原則 3.人事動態平衡的原則 第二節 管理人員的選聘 一.管理人員需要量的確定

1.組織現有的規模、機構和崗位 2.管理人員的流動率 3.組織發展的需要

二.管理人員的來源 1.外部招聘

優點：a.被聘干部具有“外來優勢”——沒有歷史包袱，組織成員只知道其目前的工作能力和實績

b.有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系

c.能夠為組織帶來新鮮空氣

缺點：a.不熟悉組織的內部情況，缺乏一定的人事基礎，需要一段時間的適應才能進行有效工作

b.組織對應聘者的情況不能深入了解

c.外聘干部的最大局限性莫過于對內部成員的打擊 2.內部提升

優點：a.利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調動組織成員的積極性

b.有利于吸引外部人才

c.有利于保證選聘工作的正確性 d.有利于被聘者迅速展開工作 缺點：a.引起同事的不滿

b.可能造成“近親繁殖”的現象 三.管理人員選聘的標準

1.管理的欲望2.正直、誠信的品質3.冒險的精神4.決策的能力5.溝通的能力

四.管理人員的選聘程序與方法 1.公開選聘 2.粗選

3.對粗選合格者進行知識與能力的考核：a.智力與知識測驗b.競聘演講與答辯c.案例分析與候選人實際能力考核

4.民意測驗

5.選定管理人員

第三節 管理人員的考評 一.管理人員考評的目的和作用

1.為確定管理人員的工作報酬提供依據 2.為人事調整提供依據 3.為管理人員的培訓提供依據 4.有利于促進組織內部的溝通 二.管理人員考評的內容 1.關于貢獻考評

貢獻考評：指考核和評估管理人員在一定期間內擔任某個職務的過程中對實現企業目標的貢獻程度

注意2個問題：a.應盡可能把個人的努力和部門的成就區別開來

b.貢獻考評既是對下屬的考評也是對上級的考評

2.關于能力考評

能力考評：指通過考察管理人員在一定時間內的管理工作，評估他們的現實能力和發展潛力

三.管理人員考評的工作程序的影響 1.考評工作對管理人員積極性的影響：

a.考評結論直接反映了組織、上級、部屬、同行對自己的評價，從而反映了組織對自己努力的承認程度

b.組織根據考評結論而進行的分配或晉升方面的決策，會影響自己在組織中的地位和發展前景 2.公平的考評的要求：a.確定考評內容 b.選擇考評者 c.分析考評結果，辨識誤差 d.傳達考評結果 e.根據考評結論，建立企業的人才檔案 第四節 管理人員的培訓 一.培訓與管理隊伍的穩定

管理隊伍的穩定與組織人員的培訓工作是相互促進的：

1.培訓提供了個人發展的機會，能夠減少管理人員的離職

2.管理干部的穩定性又能促進企業放心地進行人力投資，使企業舍得花錢培訓，而不需擔心為他人做嫁衣 二.管理人員培訓的目標

旨在提高管理隊伍素質，促進個人發展的培訓工作，必須實現以下四個方面的具體目標：

1.傳遞信息 2.改變態度 3.更新知識 4.發展能力 三.管理人員的培訓方法

1.工作輪換：管理工作輪換和非管理工作輪換

2.設臵助理職務：不僅可以減輕主要負責人的負擔，還可以培訓待提拔管理人員

3.臨時職務與“彼得原理”：

a.臨時職務：使受培訓者進一步體驗高層管理工作，使其在代理期內充分展示自己具有的管理能力或迅速彌補所缺乏的能力

b.彼得原理：在實行等級制的組織里，每個人都希望爬到自己能力所不及的的層次，檢查某個人是否具有擔任某項職務的能力的一種可行的方法就是安排其擔任某個臨時的職務，并進行相應的考察 第十一章 組織力量的整合

第一節 正式組織和非正式組織 一.正式組織的活動與非正式組織的產生 1.正式組織與非正式組織的產生

a.正式組織：有明確的目標、任務、結構、職能以及由此而決定的成員間的責權關系，對個人具有某種程度的強制性的組織

b.非正式組織：頻繁的非正式接觸增進了成員間的相互了解，一些無形的、與正式組織有聯系、但又獨立與正式組織的小群體慢慢形成。這些群體形成以后，產生了一些被大家所接受并遵循的行為規則，從而使原來松散、隨機性的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織 2.區別

a.正式組織：以成本和效率為標準，要求組織成員為了提高活動效率和降低成本而確保形式上的合作，并以正式的物質與精神獎勵或懲罰來引導他們的行為。維系正式組織的是一種理性原則

b.非正式組織：主要以感情和融洽的關系為標準，它要求成員遵守共同的、不成文的行為規則。維系非正式組織的主要是接受與歡迎或孤立與排斥等感情上的因素 二.非正式組織的影響

1.非正式組織的積極作用： a.可以滿足職工的需要 b.加強合作的精神

c.促進正式組織中工作的開展 d.維護正式組織的秩序

2.非正式組織可能造成的危害：

a.非正式組織的目標如果與正式組織的沖突，可能對正式組織的工作產生極為不利的影響

b.非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會束縛成員個人的發展 c.非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發展組織的惰性

三.積極發揮非正式組織的作用

1.首先要認識到非正式組織存在的客觀必要性和必然性，允許、乃至鼓勵非正式組織存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合

2.通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規范，引導非正式組織提供積極的貢獻 第二節 直線與參謀 一.直線、參謀及相互關系

1.直線關系：由管理幅度的限制而產生的管理層次之間的關系

2.參謀關系：伴隨著直線關系產生，組織的規模越大，活動越復雜，參謀人員的作用就越重要

3.兩者的區別：a.直線關系是一種指揮命和令關系，授予直線人員的是決策和行動的權力

b.參謀關系是一種服務和協助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力 二.直線與參謀的矛盾

1.直線與參謀之間存在著兩種矛盾: a.雖然保持了命令的統一性，但參謀作用不能充分發揮 b.參謀作用發揮失當，破壞了統一指揮的原則 2.從兩個角度來看：

a.直線經理角度：他們需要對自己所轄部門的工作結果負責，直線人員對參謀的敵視或忽視，會使后者的專業知識不能得到充分地發揮 b.參謀人員角度：會因直線人員的輕視而產生不滿 三.正確發揮參謀的作用 1.明確職權關系

a.對直線經理：只有了解參謀工作，才能自覺發揮參謀的作用

b.對參謀人員：明確自己工作的特點，認識到參謀存在的價值在于協助和改善直線的工作

2.授予必要的職能權力：

直線主管把原本屬于自己的指揮和命令直線下屬的某些權力授予有關的參謀部門或人員行使，從而這些參謀部門不僅具有研究、咨詢和服務的責任，而且在某種職能范圍內具有一定的決策、監督和控制權 3.向參謀人員提供必要的條件：

向參謀人員提供必要的工作條件，尤其是信息情報，使他們能及時了解直線部門的活動進展情況，從而提出有用的建議 第三節 委員會

一.運用委員會的理由

1.綜合各種意見，提高決策的正確性。a.集體討論可以產生數量更多的方案

b.委員會工作可以綜合各種不同的專門的知識

c.集體討論可以相互啟發，從而可以完善各種設想，以及決策的質量 2.代表各方利益，誘導成員的貢獻 3.協調各種職能，加強部門間的合作 4.組織參與管理，調動執行者的積極性 二.委員會的局限性

1.時間上的延誤 2.決策的折中性 3.權力和責任分離 三.提高委員會的工作效率

1.審慎使用委員會工作的形式 2.選擇合格的委員會成員 3.確定適當的委員會規模 4.發揮委員會主席的作用 5.考核委員會的工作 第十二章 組織變革與組織文化 第一節 組織變革的一般規律 一.組織變革的動因

1.組織變革必要性的簡要分析

a.錢皮和哈默在《公司再造》一書中把三“C”力量：客戶、競爭、變革視為市場競爭最重要的影響因素，其中變革尤為重要

b.組織變革：組織根據內外環境的變化及時對組織中的要素進行結構性變革，以適應未來組織發展要求

c..組織變革的根本目的是提高組織的效能 2.組織變革的動因

a.外部環境因素：整個宏觀社會經濟環境的變化、科技進步的影響、資源變化的影響、競爭觀念的改變

b.內部環境因素：組織機構適時調整的要求、保障信息暢通的要求、克服組織低效率的要求、快速決策的要求、提高組織整體管理水平的要求 二.組織變革的類型和目標

1.組織變革的類型:按照組織變革的不同側重分

a.戰略性變革：組織對其長期發展戰略或使命所做的變革

b.結構性變革：組織需要根據環境的變化適時對組織的結構進行變革，并重新在組織中進行權力和責任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作

c.流程主導性變革：組織緊密圍繞其關鍵目標和核心能力，充分應用現代信息技術對業務流程進行重新構造

d.以人為中心的變革：組織必須通過對員工的培訓、教育等引導，使他

們能夠在觀念、態度和行為方面與組織保持一致 2.組織變革的目標

基本目標：使組織整體、組織中的管理者以及組織中的成員對外部環境的特點及其變化更具適應性 a.使組織更具環境適應性 b.使管理者更具環境適應性 c.使員工更具環境適應性

三.組織變革的內容（組織變革具有互動性和系統性）

1.對人員的變革：員工在態度、技能、期望、認知和行為上的改變

2.對技術和任務的變革：包括對作業流程與方法的重新設計、修正和組合，包括更換機器設備，采用新工藝、新技術和新方法

3.對結構的變革：包括權力關系、協調機制、集權程度、服務與工作再設計等其他結構參數的變化 第二節 管理組織變革 一.組織變革的過程與程序 1.組織變革的過程

組織變革的過程包括解凍—變革—再凍結三個階段

a.解凍階段：心理準備階段，改變員工原有的觀念和態度，激勵員工更新觀念，接受變革并參與其中

b.變革階段：行為轉換階段，把熱情轉化為行為，運用策略和技巧減少抵制，進一步調動積極性

c.再凍結階段：行為強化階段，通過對變革驅動力和約束力的平衡，使新的組織狀態保持相對穩定 2.組織變革的程序

a.通過組織診斷，發現變革征兆 b.分析變革因素，制定改革方案 c.選擇正確方案，實施變革計劃 d.評價變革效果，及時進行反饋 二.組織變革的阻力及其管理 1.組織變革的阻力 ⑴ 個人阻力

a.利益上的影響：結果上可能會威脅到某些人的利益，變革要求人們調整不合理的或落后的知識結構，更新過去的管理觀念和工作方式，使他們面臨失去權力的威脅

b.心理上的影響：變革意味著原有的平衡系統被打破，要求成員調整已經習慣了的工作方式，意味著要承擔一定的風險

⑵ 團體阻力

a.組織結構變動的影響：打破過去原有的管理層級和職能機構，并采取措施對權責利重新進行調整和安排，這就會觸及某些團體的利益和權力

b.人際關系調整的影響：新的關系結構未被確立之前，成員之間很難磨合一致，一旦發生利益沖突就會對變革的目標和結果產生懷疑，一部分能力有限的員工將處于不利的地位 2.清除組織變革阻力的管理對策

a.客觀分析變革的推力和阻力的強弱 b.創新組織文化

c.創新策略方法和手段 三.組織變革的壓力及其管理 1.壓力的定義

壓力：是在動態的環境條件下，個人面對種種機遇、規定以及追求的不確定性所造成的一種心理負擔 2.壓力的起因及其特征

a.組織因素：組織中的結構變動和員工的工作變動是產生壓力的主要原因

b.個人因素：組織中的個人因素如家庭成員的去世、個人經濟狀況的困難、離異、傷病、配偶下崗等都是產生壓力的主要因素 c.壓力的特征：生理、心理和行為上的反應

3.壓力的解釋：構建強勢文化使員工目標與企業目標盡可能趨于一致，采取一些比較適宜的能夠有效減輕壓力的放松技巧 四.組織沖突及其管理

沖突：是指組織內部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致性所導致的彼此相抵觸、爭執甚至攻擊等行為 1.組織沖突的影響

⑴ 競爭是導致團體內部或團體之間發生沖突的最直接因素 競爭勝利對組織的影響： a.組織內部更加團結

b.強化了組織內部協作精神，更關心成員心理需要 c.組織內部氣氛更加輕松 d.成員容易感到滿足和舒暢 競爭失敗對組織的影響：

a.若勝敗界限不分明，會使團體之間產生偏見

b.若失敗無可臵疑，一種情況是團體趨于瓦解，另一種情況是知恥奮

起

c.專心本職工作，組織性紀律性增強 d.給組織一個檢討、改革的機會 ⑵ 建設性沖突和破壞性沖突：

a.建設性沖突：指組織成員從組織利益角度出發，對組織中存在的不合理之處所提出的意見使組織中的不良功能和問題暴露，促進交流與檢討，有利于良性競爭

b..破壞性沖突：指由于認識上的不一致，組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發生相互抵觸、爭執甚至攻擊等行為，從而導致組織效率下降，并最終影響到組織發展的沖突，造成資源的浪費和破壞，影響員工工作熱情，導致組織凝聚力降低，妨礙組織任務順利完成 2.組織沖突的類型

a.正式組織與非正式組織之間的沖突：若兩者的目標沖突，可能會對正式組織的工作產生負面影響

b.直線與參謀之間的沖突：保持命令統一會忽視參謀作用的發揮，參謀作用發揮失當破壞統一指揮原則

c.委員會成員之間的沖突：成員之間的利益很難取得一致 3.組織沖突的避免

強調組織整體目標的一致性，需要制定更高的行動目標并加強團隊之間的溝通聯系，特別是要注意信息的反饋

a.對于正式組織與非正式組織之間的沖突：積極引導非正式組織的積極貢獻，使其目標與正式組織目標一致，同時要建立良好的組織文化，規范非正式組織的行為

b.對于直線與參謀之間的沖突：明確必要的職權關系，授予參謀必要的職能，提供必要的工作條件

c.對于委員會成員之間的沖突：選擇用于承擔責任的合格成員加入委員會，并且對委員會的規模提出限制，充分發揮委員會主席的作用

d.怎樣保護有意的建設性沖突：創建一種組織氣氛，是成員敢于發表不同的意見

保持信息的完整性和通暢性，把組織沖突控制在一定的范圍之內，同時要避免和改正組織中壓制民主、束縛成員創新的機械式的規章制度，以保持組織旺盛的活力 第三節 組織文化及其發展 一.組織文化的概念及其特征 1.組織文化的基本概念

組織文化：指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規范和思維模式的總和

2.組織文化的主要特征 a.超個體的獨特性 b.相對穩定性 c.融合繼承性 d.發展性

二.組織文化的結構與內容 1.組織文化的結構

a.潛層次的精神層：組織文化的核心和主體

b.表層的制度層：是由虛體文化向實體文化轉化的中介層

c.顯現層的組織文化載體：物質層，凝聚著組織文化抽象內容的物質體的外在顯現

2.組織文化的內容

a.組織的價值觀：指組織內部管理層和全體員工對該組織的生產、經營、服務等活動以及指導這些活動的一般看法或基本觀點

b.組織精神：指組織經過共同努力奮斗和長期培養所逐步形成的，認識和看待事物的共同心理趨勢、價值取向和主導意識

c.倫理規范：指從道德意義上考慮的、由社會向人們提出并應當遵守的社會準則，它通過社會公眾輿論規范人們的行為 三.組織文化的功能與塑造 1.組織文化的功能 a.整合功能 b.適應功能 c.導向功能 d.發展功能 e.持續功能

2.組織文化的形成

a.管理者的倡導：在日常工作中，不僅言傳，而且身教

借助重大事件的成功處理，促進企業成員對重要價值觀和行為準則的認同 b.組織成員的接受：“社會化”與“預社會化”兩種途徑

社會化：通過一定的形式不斷向員工灌輸某種特寫的價值觀念

預社會化：組織在招募新員工時，注意分析應聘者的行為特征，判斷影響其外顯行為的內在價值觀念與企業文化是否一致

3.組織文化的塑造途徑

a.選擇合適的組織價值觀標準 b.強化員工的認同感 c.提煉定格 d,鞏固落實

e.在發展中不斷豐富和完善 第四篇 領 導

第十三章 領導與領導者 第一節 領導的性質和作用 一.領導的含義

領導：是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程 1.領導者必須有部下或追隨者2.領導者擁有影響追隨者的能力3.領導的目的是通過影響部下來達到企業的目標 2.領導和管理的區別：

a.“管理”是建立在合法的，有報酬的和強制性的權力基礎上的對下屬命令的行為

b.領導更多的是建立在個人影響權和專長權以及模范作用的基礎上 c.一個人可能是領導者但并不是管理者 d.一個人可能是管理者但并不是領導者 二.領導的作用

1.指揮作用 2.協調作用 3.激勵作用

具體作用：引導不同職工努力的朝同一目標，協調這些職工在不同時空的貢獻，激發職工的工作熱情，使他們在企業經營活動中保持高昂的積極性 第二節 理想的領導者與領導集體 一.領導者素質及條件

1.思想素質：有強烈的事業心，責任感，創業精神 2.業務素質

知識：a.懂得市場經濟的基本原理b.懂得管理的基本原理，方法，和各項專業管理的基本知識c.懂得生產技術和有關的自然科學，技術科學的基本知識，熟知行業發展方向d.懂得政治思想工作，心理學和人才學 e.應熟練應用計算機，信息管理系統和網絡

業務技能：a.較強的分析、判斷和概念能力b.決策能力c.組織指揮和控制的能力d.溝通，協調企業內外各種關系的能力e.不斷探索和創新的能力f.知人善任的能力 3.身體素質

二.經濟全球化對企業領導指出的新要求

建立遠景、信息決策、配臵資源、有效溝通、激勵他人、人才培養、承擔責任、誠實教育、事業導向、快速學習三.領導集體的構成

1.年齡結構：領導班子的年輕化，是現代企業的客觀要求，是組織現代化生產的需要。

2.知識結構：領導班子中不同成員的知識水平構成

3.能力結構：領導的效能不僅與領導者的知識有關，而且與他運用知識的能力有很大的關系

4.專業結構：領導班子中各位成員的配備應由各種專門的人才組成，形成一個合理的專業結構，從總體上強化這個班子的專業力量 第三節 領導方式及其理論 一.領導方式的基本類型

1.專權型領導：領導者個人決定一切，布臵下屬執行

2.民主型領導：領導者發動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策 3.放任型領導：領導者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由 二.領導方式的連續統一體理論

美國學者坦南鮑姆提出了“領導方式的連續統一體理論”理論的基本內容如下：

1.經理作出并宣布決策2.經理“銷售”決策3.經理提出計劃并允許提出問題4.經理提出可以修改的暫定的計劃 5.經理提出問題，征求建議，作出決策6.經理決定界限，讓團體作出決策7.經理允許下屬在規定的界限內行使職權

→以上級為中心的領導方式 ←以下屬為中心的領導方式 三.管理方格論

布萊克、穆頓提出，該理論用一張方格圖來表示，在此圖上，橫軸表示領導者對生產的關心，縱軸表示對人的關心。每一軸劃分為9個小格，第一格代表關心程度最低，最后一格代表關心程度最高

9．1型方式（任務型）：只注重任務的完成，不重視人的因素，這種領導是一種專權式的領導

1．9型方式（鄉村俱樂部型）：特別關心職工，領導者認為，只要職工精神愉快，生產自然會好

5．5型方式（中庸之道型）：既不過于注重人的因素，也不過于注重生產的因素，努力保持和諧和協調

1．1型方式（貧乏型）：對職工的關心和對生產的關心都很差，這種方式無疑會使企業失敗

9．9型方式（團隊型）：對生產的關心和對人的關心都達到了最高點，在此方式下，職工在工作上希望相互協作，共同努力去實現企業的目標；領導者誠心誠意的關心職工，努力使職工完成工作目標時，滿足職工的要求

作為一個領導者，紀要發揚民主，又要善于集中；既要關心企業任務的完成，又要關心職工的正當利益 四.權變理論 1.權變理論認為

不存在一種“普適”的領導方式，領導工作強烈的受到所處的各種客觀環境的影響

領導和領導者是既定環境下的產物，s＝f（L、F、E）具體說領導方式是領導者特征、追隨者特征和環境的函數

a.領導者特征：主要指領導人的品質，價值觀和工作經歷

b.追隨者特征：主要指追隨者的個人品質，工作能力，價值觀等 c.環境：主要指工作特性、組織特征、社會狀況、文化影響等 2.菲德勒的領導權變理論

該理論認為各種領導方式都可能在一定的環境內有效，這種環境是多種外部和內部因素的綜合作用體

a.菲德勒把領導環境具體劃分為3個方面：

職位權力：領導者所處的職位具有的權威和權力的大小 任務結構：任務的明確程度和部下對這些任務的負責程度 上下級關系：群眾和下屬樂于追隨的程度

b.費德勒設計了一種問卷（LPC）來測定領導者的領導方式，內容是詢問領導者對最難合作的同事的評價

低LPC型：多用敵意詞語，趨向工作任務型的領導方式 高LPC型：多用善意詞語，趨向人際關系型的領導方式 c.環境對領導者目標的影響：

低LPC型：重視工作任務的完成，環境較差時首先保證任務的完成；環境較好，任務能夠保證完成時，他的任務將是搞好人際關系 高 LPC型：重視人際關系，環境較差時，把人際關系放在首位；環境較好，人際關系比較融洽時，他將追求完成任務

在環境較好的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和環境較差的Ⅶ、Ⅷ情況下，采用低LPC型領導方式；在環境中等的Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ情況下，采用高LPC型領導方式 第四節 領導藝術 一.做領導的本職工作

二.善于同下屬交談，傾聽下屬的意見

1.即使你不相信對方的說話內容時，也要悉心傾聽，善于分析 2.讓對方把話說話，不要打斷對方的談話，打斷對方的思路 3.鼓勵對方做進一步的解釋說明

4.仔細觀察對方的神態，捉摸對方的意思 5.要態度誠懇的對問題作出回答

6.領導者要控制直接的情緒，不能感情用事。

三.爭取眾人的信任和合作：1.平易近人 2.信任對方 3.關心他人 4.一視同仁

四.做自己時間的主人：1.記錄自己的時間消耗 2.學會合理地使用時間 3.提高開會的效率 第十四章 激勵

第一節 激勵的性質 一.激勵與行為

1.人類的一切行動都是由某種動機引起的，動機是人類的一種精神狀態，它對人的行動起激發、推動、加強的作用，稱之為激勵 2.激勵力＝某一行動結果的效價×期望值

效價：個人對達到某種預期成果的偏愛程度

期望值：某一具體行動可帶來某種預期成果的概率 二.內因與外因

1.外因是事物變化的條件，內因是事物變化的根據，根據此觀點：可以把人的行為（B）看成是其自身特點(P)及其所處環境(E)的函數B＝f（P、E），所以為了達到激勵的目的，改善外部環境是必要的，但更重要的是要提高自身素質，增強適應環境、改善環境的能力 2.盧因力場理論

a.把人看作是在一個力場上活動的，力場內并存著驅動力和遏制力，人的行為便是場內諸力作用的產物

b.應用：領導者對在力場中活動的職工行為的引導，就要借助各種激勵方式，減少遏制力，增強驅動力提高職工的工作效率，從而改善企業的經營效率

第二節 激勵理論 一.需要層次理論——馬斯洛

美國心理學家馬斯洛需要層次理論的2個基本觀點

1.人是有需要的動物，其需要取決于它已經得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能影響行為

2.人的需要都是有輕重的某一層次得到滿足后，另一層次需要才出現

需要層次劃分為五級：生理需要、安全需要、社交（感情和歸屬）需要、尊重需要、自我實現需要

生理需要：最基本的生活要素，衣食住行等

安全需要：a.現在的安全需要，如：就業保障b.未來的安全需要，如：失業后的生活保障

社交需要：人們希望在社會生活中受到別人的注意，接納，關心，友愛，在感情上有所歸屬

尊重需要：包括自尊和受別人尊重

自我實現需要：這是最高層次的需要，這種需要希望工作上有所成就，在事業上有所建樹，實現自己的理想或抱負

3.人類需要的特征：a.多樣性b.層次性c.潛在性d.可變性 二.期望理論——弗魯姆

認為：只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會采取這一特定行為。根據這一理論，人們對待工作的態度取決與對下述三種聯系的判斷

1.努力——績效的關系。付出多大的努力才能達到績效水平？

2.績效——獎賞的關系。當達到這一水平時，會得到什么樣的獎賞？ 3.獎賞——個人目標的關系。這一獎賞能否滿足個人的目標？ 期望理論的基礎是：自我利益 期望理論的核心是：雙向期望

期望理論的假設：管理者知道什么對員工最有吸引力 三.公平理論——亞當斯

1.討論：報酬的公平性對人們工作積極性的影響

2.認為：人們會通過兩個方面來判斷獲得報酬的公平性

a.橫向比較：就是將“自己”與“別人”相比來判斷自己所獲得報酬的公平性

b.縱向比較：自己的目前和過去的比較 四.強化理論——美國心理學家斯金納

認為：人的行為是其所獲刺激的函數，如果這種刺激對他有利，這種行為就會重復出現；若對他不利，這種行為會減弱直至消失

1.正強化：獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步的加強，從而有利于組織目標的實現

實施方式：a.連續的、固定的方式b.間斷的、時間和數量都不固定的方式

2.負強化：懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱直至消失，從而保證組織目標的實現不受干擾，42

實施方式：以連續負強化為主，不進行正強化也是一種負強化 五.激勵模式——波特和勞勒

1.個人是否努力以及努力的程度不僅取決于獎勵的價值，還受到個人覺察出來的努力和受到獎勵的概率的影響

2.個人實際能達到的績效不僅取決于其努力的程度，還受到個人能力地大小以及對任務的了解和理解程度的影響

3.個人所應得到的獎勵應當以其實際達到的工作績效為價值標準，盡量剔除主觀評估因素

4.個人對于受到的獎勵是否滿意以及滿意的程度如何，取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感覺

5.個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務的努力過程中

第三節 激勵實務 其中常用的主要有四種：

一.工作激勵：委以恰當工作，激發職工內在的工作熱情

1.工作的分配要盡量考慮到職工的特長和愛好 2.使工作的要求既富有挑戰，又能為職工所接受，盡量激發職工內在的工作熱情

二.成果激勵：正確評價工作，合理給予報酬，形成良性循環 1.先要制定獎懲辦法，公之于眾 2.任何獎懲都應合理 3.任何獎懲都要合情

三.批評激勵：掌握批評武器，化消極為積極

1.明確批評目的 2.了解錯誤的事實 3.注意批評的方法 4.注意批評的效果

四.培訓教育激勵：加強教育培訓，提高職工素質，增強進取精神 1.通過提高思想品德調動職工積極性 2.注意專業知識和技能的培訓 第十五章 溝通

第一節 組織中的溝通 一.溝通的重要性 溝通：可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中傳遞或交換的過程，整個管理工作都與溝通有關

1.溝通是協調各個體、各要素，使企業成為一個整體的凝聚劑 2.溝通是領導者激勵下屬，實現領導職能的基本途徑 3.溝通是企業與外部環境建立聯系的橋梁 二.溝通過程

1.發送者需要向接受者傳達信息或者需要接受者提供信息 2.發送者將這些信息翻譯成接受者可以理解的一系列符號

3.將上述符號傳遞給接受者 4.接者接受這些符號

5.接受者將這些符號翻譯成具有特定含義的信息 6.接受者理解信息的內容

7.發送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準確無誤地接受 三.溝通的類別 1.按功能劃分：

a.工具式溝通：是發送者將信息、知識、想法、要求傳達給接受者，目的是影響改變接受者的行為

b.感情式溝通：溝通雙方表達感情，獲得對方精神上的同情和諒解，最終改善相互間的關系 2.按照方法分類：

a.口頭溝通：交談、座談會、討論會、電話

b.書面溝通：報告、備忘錄、信件、文件、內部期刊、布告

c.非語言溝通：聲、光信號（紅綠燈、警鈴、旗語、圖形、服飾標志）、體態（手勢、肢體動作、表情）、語調

d.電子媒介溝：傳真、互聯網或局域網多媒體交流、電子郵件 3.按照組織系統分：

a.正式溝通：是以企業正式組織系統為渠道的信息傳遞

b.非正式溝通：以企業非正式組織系統或個人為渠道的信息傳遞 4.按照方向分：下行溝通、上行溝通、平行溝通、網狀溝通 5.按是否進行反饋分：單向溝通和雙向溝通（比較p238）四.非正式溝通及其管理

1.功能：傳播職工所關心的信息，體現職工個人的興趣和利益，與組織的正式要求無關

2.特點：a.信息交流速度比較快b.信息比較準確c.效率高d.可以滿足職工的需要e.有一定的片面性 3.應正確對待非正式溝通

a.管理人員必須認識到它是一種重要的溝通方式，否認、消滅、阻止、打擊都是不可取的

b.管理人員可以充分利用非正式溝通為自己服務

c.非正式溝通中的錯誤信息必須“以其人之道，還至其人之身”，通過非正式渠道進行更正 五.溝通網絡

1.溝通網絡：組織中溝通渠道的結構和類型

2.溝通網絡的特征：渠道的數量、分布以及是單向還是雙向，其中最基本的是：輪型和風車型

3.選擇哪一種網絡取決于外部環境和溝通的目的，同時員工的滿意也與網絡的類型有關

4.a.集權化的網絡：（Y型和輪型）在較簡單的工作中比分權化的網絡有效

b.分權化的網絡：（星型）適應于完成比較復雜的任務，便于信息交換和充分利用資源

第二節 溝通的障礙及其克服 一.有效溝通的障礙 1.個人因素

a.選擇性接受：人們有選擇地接受與他們期望不相一致的信息

b.溝通技巧的差異：口頭表達與書面表達能力的差異，傾聽能力的差異，反應能力的差異 2.人際因素

a.溝通雙方的相互信任b.信息的可靠程度：誠實、能力、熱情、客觀c.發送者與接受者之間的相似程度 3.結構因素

a.地位差別：地位的高低對溝通的方向和頻率有很大的影響

b.信息傳遞鏈：信息通過的等級越多，它到達目的地的時間也越長，信息失真的概率越大

c.團體規模：當團體的規模較大時，人于人之間的溝通也相應地變得較為困難

d.空間約束：空間約束不僅不利于他們工作間的交流，而且還限制了他們的溝通

4.技術因素：a.語言暗示b.非語言暗示c.媒介的有效性（書面溝通、口頭溝通）d.信息過量

二.如何克服溝通中的障礙

1.明了溝通的重要性，正確對待溝通 2.要學會“聽” 3.創造一個相互信任，有利于溝通的小環境 4.縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性 5.職工代表大會 6.工作組 7.加強平行溝通，促進橫向交流 8.利用互聯網進行溝通 第三節 沖突與談判 一.沖突的起源

沖突：由于某種差異而引起的抵觸、爭執或爭斗的對立狀態 人與人之間存在差異的原因可以分為3類：

1.溝通差異：文化背景不同，語義困難，誤解及溝通過程中噪聲的干擾都可能造成人們之間意見不一致

2.結構差異：管理中發生的沖突大多是由于組織結構的差異引起的，組織越龐大，越復雜，組織分化越細密，組織整合越困難

3.個體差異：每個人的社會背景、教育程度、閱歷、修養，塑造了每個人各不相同的性格和價值觀，這些不同往往造成了合作和溝通的困難，成為沖突的根源 二.沖突處理

1.謹慎選擇你想處理的沖突 2.仔細研究沖突雙方的代表人物 3.深入了解沖突的根源 4.妥善的選擇處理辦法：回避、遷就、強制、妥協、合作 三.談判

談判：雙方或多方為實現某種目標就有關條件達成協議的過程 優秀管理者的談判行為： 1.理性分析談判的事件 2.理解你的談判對手 3.抱著誠意開始談判 4.堅定與靈活相結合 第五篇 控 制 第十六章 管理信息

第一節 管理信息及其特征 一.信息的定義

1.信息：是數據經過加工處理后得到的結果

2.信息和數據的區別：他們之間的區別不是絕對的，同樣的東西對一個人是信息對另一個人則可能是數據 a.數據不能直接為管理者所用

b.信息是數據經過加工處理后的結果，被用來反映客觀事物的規律，從而為管理工作提供依據 二.信息的評估

1.對信息的收益和獲取成本進行預先估計，即進行成本—收益分析 2.與數據收集和信息產生有關的成本可分為兩部分：1.有形成本 2.無形成本

收益分為兩部分：1.有形收益 2.無形收益

三.信息的特征 1.價值的不確定性

a.信息在不同時間的有用性是不同的 b.同一信息在不同地區的有用性是不同的 c.同一信息對不同企業有用性也是不同的

d.信息價值的不確定性往往與使用者的數量有關 2.內容的可干擾性

a.這種干擾可能首先來自其他信息的存在

b.信息的內容在傳遞過程中可能還會受到人們態度和能力的扭曲

3.形式和內容的更替性：管理信息的內容和形式是隨著客觀世界本身的變化而不斷改變的

第二節 管理信息系統的開發 一.概述

信息系統為管理者提供了一種在組織內收集、處理、維持和分配信息的系統方法

二.管理信息系統的要素

五個基本要素：輸入、處理、輸出、反饋和控制

對以計算機為基礎的信息系統來說它還包括：軟件、硬件和數據庫 三.管理信息系統的開發步驟

1.系統調查 2.系統分析 3.系統設計 4.系統實施 5.系統維護 以上五個步驟形成系統開發生命周期 第三節 管理信息技術的運用及開發

管理信息技術的運用和發展經歷了：電子數據處理系統、管理信息系統、決策支持系統、經理信息系統 一.電子數據處理系統（EDPS）1.電子數據處理系統（EDPS）：也叫做事務處理系統（TPS），20世紀50年代初將計算機應用在經營管理工作中的數據處理，特別是會計和統計工作的數據。主要用于運作層的控制管理。

2.EDPS系統的主要功能：a.記錄、保存精確的記錄 b.分類 c.數據檢索 d.計算 e.匯總 f.產生文件、管理報告、賬單等，定期生成常規的報表供檢查和監督，也可能生成特別報告

3.EDPS系統的特點：a.它支持的是每日的運作 b.能夠處理大量數據 c.精度要求高 d.邏輯關系簡單 e.重復性強 f.能支持許多用戶 g.無法制止非法或犯罪行為

二.管理信息系統（MIS）

1.管理信息系統：一個由人、計算機結合的對管理信息進行收集、傳遞、存儲、加工、維護和使用的系統

2.管理信息系統的四個基本部分：a.EDPS部分 b.分析部分 c.決策部分 d.數據庫部分

3.管理信息系統具有的特點： a.MIS是一個人機結合的輔助管理系統 b.主要應用于結構化問題的解決 c.主要考慮完成例行的信息處理業務 d.目標是要實現一個相對穩定的、協調的工作環境 e.數據信息成為系統運作的驅動力

三.決策支持系統（DSS）

1.決策支持系統：是以管理科學、運籌學、控制論和行為科學為基礎，以計算機技術、仿真技術和信息技術為手段，針對半結構化的決策問題，支持決策活動的具有智能作用的人機系統 2.特點：a.系統的使用面向決策者 b.系統解決的問題是針對半結構化的決策問題 c.系統強調的是支持的概念 d.系統的驅動力來自模型和用戶 e.系統運行強調交互式的處理方式

3.常見決策支持系統：群體決策支持系統（GDSS）和智能決策支持系統（IDSS）

4.如果說EDPS以數據為焦點，MIS以信息為焦點，則DSS是以知識為焦點，利用知識來進行分析選擇 四.經理信息系統（EIS）1.經理信息系統（EIS）：一個計算機化的系統，它能夠幫助經理方便地存取與他們的關鍵成功因素有關的企業內部和外部信息 2.經理信息系統（EIS）和經理支持系統（ESS）的差異 a.DSS是以問題為導向，EIS是以決策者為導向

b.DSS解決的決策問題往往是重復出現的，EIS輔助高層決策者解決的決策問題往往是不斷變化的

c.DSS是面向模型和數據密集型的，EIS不一定如此 第十七章 控制與控制過程 第一節 控制原理 一.控制的必要性和基本原理

1.環境的變化：企業外部的一切每時每刻都在發生著變化 2.管理權力的分散：企業的分權程度越高，控制就越有必要 3.工作能力的差異：組織成員存在認識能力和工作能力的差異 4.控制的基本原理

a.任何系統都是由因果關系鏈聯結在一起的元素的集合，元素之間的這種關系叫做“耦合”

b.為了控制耦合系統的運行，必須確定系統的控制標準Z c.可以通過對系統的調節來糾正系統輸出與標準值Z之間的偏差，從而實現對系統的控制 二.控制的類型

1.根據確定控制標準Z值的方法，控制過程分為4類： a.程序控制：控制標準Z是時間t的函數

b.跟蹤控制：控制標準Z值是控制對象所跟蹤的先行量的函數

c.自適應控制：特點是沒有明確的先行量，控制標準Z值是過去時刻（或時期）已達狀態K的函數

d.最佳控制：控制標準Z值由某一目標函數的最大值或最小值構成 2.目標控制：根據時機、對象和目標的不同

a.預先控制：企業在生產經營活動開始之前進行的控制

控制的內容：a.檢查資源的籌備情況 b.預測其利用效果

b.現場控制：企業經營過程開始以后，對活動中的人和事進行指導和監督

作用：a.可以指導下屬以正確的方法進行工作 b.可以保證計劃的執行和計劃目標的實現

c.成果控制：事后控制，指在一個時期的生產經營活動已經結束以后，對本期的資源利用狀況及其結果進行總結，包括財務分析、成本分析、質量分析和職工成績評定等內容

作用：通過總結過去的經驗和教訓，為未來計劃的制定和活動的安排提供借鑒

第二節 控制的要求 有效的控制具有以下要求 一.適時控制

對企業活動中產生的偏差，及時采取措施加以糾正，避免偏差的擴大，或防止偏差對企業不利影響的擴散 二.適度控制

1.防止控制過多或控制不足

2.處理好全面控制與重點控制的關系

3.使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益 三.客觀控制

控制工作應根據企業的實際狀況，采取必要的措施，或促進企業活動沿著原先的軌道繼續前進

因此有效的控制必須是客觀的，符合實際的：

1.控制過程中采用的檢查、測量的技術手段必須能正確地反映企業經營在時空上的變化程度與分布狀況，準確地判斷和評價企業各部門、各環節的工作與計劃要求的相符程度

2.企業還必須定期地檢查過去規定的標準和計量規范，使之符合現時的要求

四.彈性控制

彈性控制與控制的標準有關，要求企業制定彈性的計劃和彈性的衡量標準 第三節 控制過程

一.確立標準

標準：人們檢查和衡量工作及其結果的規范。制定標準是控制的基礎。1.確定控制對象：經營活動的成果 2.選擇控制的重點

美國通用電器公司關于關鍵績效領域，選擇了對企業經營成敗起決定作用的八個方面

a.獲利能力b.市場地位c.生產率d.產品領導地位e.人員發展f.員工態度g.公共責任h.短期目標和長期目標的平衡 3.制定標準的方法

a.利用統計方法來確定預期結果b.根據經驗和判斷來估計預期結果c.在客觀定量分析的基礎上建立工程標準 二.衡量工作成效

1.通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性 2.確定適宜的衡量頻度 3.建立信息反饋系統 三.糾正偏差

1.找出偏差產生的主要原因

對反映偏差的信息進行評估和分析：a.要判斷偏差的嚴重程度，是否足以構成對組織活動效率的威脅，從而值得去分析原因，采取糾正措施 b.探尋導致偏差產生的主要原因 2.確定糾偏措施的實施對象

3.選擇恰當的糾偏措施：a.使糾偏方案雙重優化b.充分考慮原先計劃實施的影響c.注意消除人們對糾偏措施的疑慮 第十八章 控制方法 第一節 預算控制

預算控制：根據預算規定的收入和支出標準來檢查和監督各個部門的生產經營活動，以保證各種活動或各個各部門在充分達成既定目標、實現利潤的過程中對經營資源的利用，從而費用支出受到嚴格有效的約束 一.預算的形式

1.靜態預算與彈性預算

a.靜態預算：指為特定的作業水平編制的預算

b.彈性預算：指在成本按性質分類的基礎上，以業務量、成本和利潤之間的相互關系為依據，按照預算期內可能實現的各種業務水平編制的有伸縮性的預算

2.增量預算與零基預算

第二篇：2018考研：《管理學原理與方法》筆記(第五章)

凱程考研，為學員服務，為學生引路！

2018考研：《管理學原理與方法》筆記

（凱程考研，為學員服務，為學生引路！

信貸是最為靈活、有效的經濟杠桿，是銀行存款、貸款等信用活動的總稱，具體的手段主要有：多貸、少貸、差別利率和貸款期限等。

(四)利潤

在市場經濟條件下，利潤是反映經濟組織經濟效益的綜合指標，利潤把企業的經濟利益和職工的經濟利益結合起來，促使職工從個人利益的角度去考慮企業的經營及其結果。

(五)工資

此經濟手段直接涉及到企業和勞動者個人的物質利益，正確使用它，對于調動企業的經營積極性和職工的個人積極性，有著重要的作用。

(六)獎金與罰款

獎金和罰款最重要的是嚴明，該獎即獎，當罰則罰。只有如此才能成為有效的管理手段。

管理的經濟方法的實質是圍繞物質利益，運用各種經濟手段正確處理好國家、集體與勞動者個人三者之間的經濟關系，最大限度的調動各方面的積極性主動性、創造性和責任感。

二：經濟方法的特點

利益性、關聯性、靈活性、平等性

三：經濟方法的正確應用

1：注重經濟方法和教育方法的有機結合 2：注重經濟方法的綜合運用和不斷完善

3：不要迷信重獎重罰的作用，防止以罰代管的傾向

凱程考研，為學員服務，為學生引路！

(各類技術主要包括信息技術、決策技術、計劃技術、組織技術、控制技術)

實質：把技術融進管理中，;利用技術來輔助管理

1：根據不同的管理問題，運用不同的技術

2：在了解各種技術適用范圍的前提下，盡可能把所掌握的技術用到實處，發揮積極作用。

二：技術方法的特點與作用

(一)特點

1：客觀性(技術是客觀存在的，技術的結果是客觀存在的)

2：規律性(技術是現實世界中普遍存在的客觀規律;技術的方法是有規律的)

3：精確性(只要基礎數據是正確的，技術的結果是精確的)

4：動態性(在遇到新問題和新情況時要及時更新掌握的技術)

(二)作用

1：信息技術的應用可以提高獲取信息的速度和質量

2：決策技術的應用可以提高決策的速度和質量

3：計劃、組織和控制技術的采用可以提高有關職能的執行效率，促進管理過程的良性循環

4：技術在組織中的運用和被重視為技術創新創造了良好的氛圍和條件。

三：技術方法的正確運用

1：技術方法不是萬能的，不能解決一切問題

2：管理者在解決管理問題是不能只依靠技術方法，要把各種管理方法結合起來使用

3：要知道技術的價值所在和局限性，并讓技術專家參與進來，發揮長處，彌補不足

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第三篇：2018考研：《管理學原理與方法》筆記(第九章)

凱程考研，為學員服務，為學生引路！

2018考研：《管理學原理與方法》筆

記（凱程考研，為學員服務，為學生引路！

1：創業階段——組織結構不正規，協調降低在最低限度

2：職能發展階段——組織結構建立在職能專業化的基礎上

3：分析階段——組織結構以產品或地區事業部為基礎來建立，目的是在企業內部建立“小企業”使后者按創業階段的特點來管理

4：參謀激增階段——行政管理增加了許多參謀助手，會影響組織中的統一命令

5：再集權階段

五：規模對企業組織設計的影響

考察規模對組織設計的影響要從以下幾個方面考慮

1：規范化 2：分權化 3：復雜性 4：專職管理人員的數量

凱程考研，為學員服務，為學生引路！

2：要接受命令，在工作中可能有時會感到無所適從

凱程考研，為學員服務，為學生引路！

分工，而授權則主要是領導者在管理工作中的一種藝術

4：制度分權相對比較穩定

另外，有必要指出，作為分權的兩種途徑，制度分權與授權是相互補充的;組織設計中難以詳細規定每項職權的運用，難以預料每個管理崗位上工作人員的能力，同時也難以預測每個管理部門可能出現的新問題，因此，需要各層次領導者在工作中的授權來補充。

報班有什么好處？

? 現在開始報班能讓你早早的進入復習狀態，不至于想考研想復習但是沒有實際行動。? 報班老師給你講一遍能加深你對考試試題的理解，能學到各種應試技巧，答題技巧，畢竟考研是應試考試，所以這個還是很重要的。

? 報班老師能讓你準確的抓住考試的重點、難點，能看透大綱的新增點，刪除點等等，畢竟那些老師在考研這塊領域是咱們普通學生的爺爺輩的，經驗比咱們豐富多了

? 考研機構的名師很多都是身懷絕技，幽默風趣，讓你在考研路上能不少那么的無聊，相當于調節自己了。

⑤考研集訓營學習環境好，氣氛濃，學習效率高。報班的缺點？

? 報班需要一定的開銷，現在的輔導班便宜的幾百幾千一科，貴的全部加起來好幾萬。

對于有意向報班的同學來說，如何選擇一個好的考研輔導班，這里我和大家詳細說一下。這里推薦全國最有名的考研輔導班——凱程考研。

其實看看凱程考研怎么樣，最簡單的一個辦法，看看他們有沒有成功的學生，最直觀的辦法是到凱程網站，上面有大量學員經驗談視頻，這些都是凱程扎扎實實的輔導案例，其他機構網站幾乎沒有考上學生的視頻，這就是凱程和其他機構的優勢，凱程是扎實輔導、嚴格管理、規范教學取得如此優秀的成績。

辨別凱程和其他機構誰靠譜的辦法。

凱程考研，為學員服務，為學生引路！

凱程在人大、北大、貿大、政法、武漢大學、公安大學等院校斬獲多個法學和法碩狀元，會計碩士，北京地區名校錄取就超過30人、經濟學人大狀元來自凱程，中財人大外經貿經濟學類錄取人數非常多，是凱程的王牌院校，還有很多專業成績突出，更多專業成績請查看凱程網站光榮榜，有經驗談視頻，其他機構沒有。在凱程官方網站的光榮榜，成功學員經驗談視頻特別多，都是凱程戰績的最好證明。對于如此高的成績，凱程集訓營班主任邢老師說，凱程如此優異的成績，是與我們凱程嚴格的管理，全方位的輔導是分不開的，很多學生本科都不是名校，某些學生來自二本三本甚至不知名的院校，還有很多是工作了多年才回來考的，大多數是跨專業考研，他們的難度大，競爭激烈，沒有嚴格的訓練和同學們的刻苦學習，是很難達到優異的成績。最好的辦法是直接和凱程老師詳細溝通一下就清楚了（400-050-3680）。

為什么要看看凱程的學員經驗談視頻：

1、看看學長學姐是如何復習專業課、公共課的，他山之石，可以功玉，與其閉門造車，不如看看前人經驗。其他機構提供不了，凱程可以提供大量學員的經驗談視頻。

2、看看凱程是如何高質量輔導學員的，您可以了解凱程的專業輔導的專業度。

3、可以對比其他輔導班，很多輔導班說自己輔導了很多學生，但是一個視頻經驗談都沒有，說明他們不是專業的輔導機構，沒有戰績就是沒有實力。

4、同學們在考研過程中遇到的問題，學長學姐在經驗談視頻里很多已經講解到了，能夠增長你的考研準備充分性。

5、您可以登陸凱程網站或者關注凱程微信公眾號“凱程考研”，給凱程留言。無論您有哪方面的問題，無論您是學員還是非學員，凱程一如既然地為您服務。因為，凱程具有非常強的社會正外部性的機構，能夠為社會提供正能量！

經驗談展播視頻播放地址：凱程官網。電話400-050-3680

1、師資力量對口而雄厚、長期深入研究金融、尤其是清華北大人大中財貿大南大復旦上交等考試特點。

舉例說明，凱程教育考研培訓機構，可以稱得上是金融碩士、會計碩士、法碩、中傳、教育學、教育碩士、法學、經濟學等專業的黃埔軍校，考研的領頭羊，因為不僅是今年取得了如此好的成績，其去年被清華五道口金融學院、清華經管錄取的人數也已占錄取總人數的50%以上！其中最原因之一是，它非常注重教師隊伍的建設，在長期的教學實踐中他們積累了一批專攻金融碩士考研的王牌師資，這也是和其他普通以政治英語課程為主的考研培訓機構最大的不同。由于專業課院校的獨特性，尤其注重專業課成績，每個學校的專業課考試內容不完全相同，同樣是專業課，各個學校不太一致，這就需要師資團隊對專業具有深刻的理解和研究，而一般的考研培訓機構無法做到這一點。為了讓更多學員順利進入自己滿意的學校，凱程教育從每一堂課、每一個老師出發，做到讓學生滿意，如不滿意隨時調換，把學生的利益放在首位，保證師資團隊的相對穩定和優勝劣汰，不斷引入新鮮血液，以此保證教學質量的高水平和高標準。眾所周知，金融碩士、會計碩士、法碩、中傳、教育學、教育碩士、法學、經濟學等專業考生的專業課也是他們的一大軟肋，95%的考生都是跨專業。如何讓他們順利通過分數線，并取得高分也是一個難題。根據跨專業考生的特點，選拔的專業課老師，具備多年教學經驗，制定了一套適合跨專業的考研課程，以絕對的優勢，在考研中獲取專業課優勢。

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凱程考研，為學員服務，為學生引路！

2、深入研究各個專業考研的專業特點，做到精準制導，同時深入發掘每個學生獨特的潛質，呈現出基礎扎實而穩拿高分的面貌。

金融碩士、會計碩士、法碩、中傳、教育學、教育碩士、法學、經濟學等專業的考研，學生最大的問題是難以拿高分，如果是復習不到一個比較深的深度，很難拿到高分，因為考研這是發現有培養潛質的學生的測試，從千軍萬馬中選擇千里馬的過程，這就是很多考研輔導機構的學生在考研中成績一般的原因。考研，既要注意專業基礎的夯實，也要兼顧攻克難題的能力，不是靠著幾個模板，幾個定律就包打天下。而凱程教育既嚴格要求，扎實訓練，精準輔導，同時發掘學生的各個科目的潛力，從而實現考試分數的最大化。

3、符合金融碩士、會計碩士、法碩、中傳、教育學、教育碩士、法學、經濟學、藝術碩士、新聞傳播碩士等專業考生特點科學合理的課程安排。

在課程設置上堅持循序漸進，步步為營的指導原則，其中寒假遠程班、春季集訓營和遠程班、暑期瘋狂集訓營、百日沖刺集訓營、沖刺點題押題模考、復試輔導班均為各個階段全程訓練課程，滿足學生扎實訓練的要求；保過班課程均為個性化授課課程，會根據學員實際狀況，以實際考試目標分數為導向，安排更有針對性和有效的個性化課程，考生和家長可以根據實際情況報名，學生在報考之前會有專業的老師予以指導，為學生量身打造課程，這樣才能有效的提高學生成績。這樣的課程安排也是金融碩士考生的特點決定的，大部分金融碩士考生每個人都有自己不同的問題，僅僅憑借集中課程的講授遠遠不夠，每個人暴漏出來的短板和弱點，必須由教師在長期的督導和訓練下才能夠得到糾正，“一對一”、“師徒式”手把手的單獨輔導和研判必不可少。

作為中國最早專門從事考研培訓輔導的培訓機構，多年來一直保持高通關率的原因還在于，凱程一直以高標準要求自己，始終堅持創新和提升，積極研究考試形式和重點的變化以及新增專業的特點，在給予學生權威輔導的同時，也為學生提供深度且寶貴的考研信息。他們每年都會舉辦考研咨詢說明會和考研錄取報告，詳細分析錄取考生的背景特點、考試分數、學習特點等，為廣大考生提供極具參考意義的導航信息。

目前凱程教育在2016年將是成立11周年，一直以來專注考研高端輔導，例如金融碩士、會計碩士、法碩、法學、教育學、教育碩士、心理學、翻譯碩士、中傳、中戲等課程，都取得非常優異的成績，為更多的考研學員保駕護航，助其真正實現考研夢想！凱程在考研這個教育細分領域，已經創造了其他機構難以超越的成績，也許正是這種潛心練劍的精神才造就了我們獨特而優異的特質。事實上，縱觀整個中國考研的培訓機構，已經是考研培訓的領導者，沒有之一。

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第四篇：《管理學原理與方法》

《管理學原理與方法》（周三多·復旦社·05四版）

朱光紅筆記

一、概念題

1．管理；P31：管理是社會組織中，為了實現預期的目標，以人為中心進行的協調活動。2．決策；P60：所謂決策，是指組織或個人為了實現某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程。

3．指揮P207：是主客人員指明下實現組織目標和途徑。

4．組織P136：即按照一定目的和程序組成的一種權責結構（或角色結構）。（管理學上的組織）

5．激勵P229：是指主管人員促進、誘導下形成動機，并引導行為指向目標的活動過程。6．效益P4：效益是有效產出與其投入之間的一種比例關系，可從社會和經濟這兩個不同的角度去考察分為社會效益和經濟效益。

7．集權P169：集權是指決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中。8．分權P169：分權是指決策權在組織系統中較低管理層次的程度上分散。

9．計劃工作P110：就是根據組織內外部的實際情況，權衡客觀需要的主管可能，通過科學地預測，提出在未來一定時期內組織所要達到的目標以及實現目標的方法。

10．領導P206：就是指指揮、帶領、引導和管理部下為實現目標而努力的過程。

11．溝通P250：是指可理解的信息或思想在兩個或兩個以上人群中的傳遞或交換的過程。12．計量決策法P69：是建立在數學工具基礎上的決策方法，它的核心是把決策的變量與變量、變量與目標之間的關系用數學式表示出來，建立數學模型，然后根據決策條件，通過計算求得答案。

13．目標管理P124：為了充分發揮不同組織成員在計劃執行中的作用，協調這些組織成員的努力，必須把組織任務轉化為總目標，并根據目標活動及組織結構的特點分解為各個部門和層次的分目標，組織的各級管理人員根據分目標的要求對下層的工作進行指導和控制。14．企業文化的要素P192：如果從最能體現組織文化特征的內涵來看，組織文化的基本要素包括：組織精神；組織價值觀；組織形象。

15．協調P10：為實現組織目標對企業內部關系及外部關系和活動調整和諧。

16．系統P51：是指由若干相互聯系、相互作用的部分組成，在一定環境中具有特定功能的有機整體。

17．風險型決策P87：風險性決策主要用于人們對未來有一定程度認識、但又不能肯定的情況的一種科學決策方法。

18．組織變革P177：是指由于環境的變化使得企業原有的組織系統，包括組織結構、職權層次、指揮和信息系統不再合適，企業為求得生存而在組織技術、結構、人員等方面做出的變化。

19．非正式組織P171：由于情感、觀念或價值取向相近或者一致，形成的群體漸漸趨向固定的非正式群體。

20．沖突P256：是指由于某種差異而引起的抵觸、爭執或爭斗的對立狀態。

21．戰略P66：是一個組織為全冇實現目標而對主攻方面以及資源進行布置的總綱。

22．控制P266：是主管人員對下屬的工作成效進行測量、衡量和評價，并采取相應糾正措施的過程。

23．創新P54：是淘汰舊的東西創造新的東西它是一切事物向前發展的根本動力，是事物內部新的進步因素通過矛盾斗爭戰勝舊的落后因素，最終發展成為新事物的過程。

24．零基預算P291：把組織的計劃分為由目標、業務和所需要的資源等組成的幾個“分計劃”，然后以零開始計算每個分計劃的費用。優點：迫使主管人員生新安排每個分計劃，可 1 以從整體出發，連同新計劃及其費用一起來考察所確定的計劃及其費用。25．創新過程P10：尋找機會、提出構思、迅速行動、忍而堅持。

26．組織文化P190：是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規范化和思維模式的總和。27．管理幅度P143：主管能夠直接有效地指揮和監督下屬的數量。

28．管理層次P143：管理層次是指縱向的組織環節是各級行政指揮機構。管理層次受到組織規模和管理幅度的影響。它與組織規模成正比，即組織規模越大，包括的成員越多，則層次越多；在組織規模已定的條件下，它與管理幅度成反比，即主管直接控制的下屬越多，管理層次越少，相反，管理幅度減少，管理層次增加。

二、簡答題

1．組織變革的一般過程P177；有計劃的組織變革過程包括打破平衡、進行變革和消除抵制三個階段。

2．霍桑實驗的主要內容，及其在管理學發展中的地位P41：人群關系論的代表人物梅奧參加1927年至1932年在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠進行的試驗工作，目的是要找出工作條件對生產效率的影響，以尋求提高勞動生產率的途徑，研究分為四個階段：工場照明試驗；繼電器裝配實試驗；大規模的訪問與普查；電話線圈裝配下試驗。霍桑實驗得出四個主要結論：企業的職業是“社會人”；滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣；企業中實際存在著一種“非正式組織”；企業應采用新型的領導方式。

關于在管理學中地位的說明：行為科學是一個獨立的研究領域，既不同于管理學，但同管理學的研究內容和方面卻又互相滲透。行為科學研究基本上可分為兩個時期：前期的研究稱為人際關系學說，從霍桑試驗開始：后期是1947年首次提出“行為科學”這一名稱，1953年正式定名為行為科學。60年代，為了避免廣義的行為科學相混淆，出現了“組織行為學”這一名稱，專指管理學中的行為科學。

3．決策特點P69：目標性；可行性；選擇性；滿意性；過程性；動態性。

4．組織設計的基本原則P137：因事設職與人設職相結合的原則；命令統一的原則；

5．系統的觀點P49：系統原理的要點包括：整體性原理，這是指系統要素之間相互關系及要素系統之間的關系以體為主進行協調，局部服從整體，使整體效果為最優；動態性原理系統不僅作為一個功能實體而存在，而且作為一種運動而存在。開放性原理，任何有機系統都是耗散結構系統，系統與外界不斷交流物質、能量和信息，才能維持其生命。環境適應性原理，如果系統與環境進行物質、能量和信息的交流，能夠保持最佳適應狀態，則是說明這是一個有活力的理想系統。綜合性原理，就是把系統的各部分方面和各種因素聯系起來，考察其中的共同性和規律性。

6．控制工作的步驟及重要性P272：控制的過程都包括三個基本環節的工作：

一、確立標準（確定控制對象；選擇控制重點；制定控制的方法；）；

二、衡量工作成效（通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性；確定適宜的衡量頻度；建立信息反饋系統；）；

三、糾正偏差（找出偏差產生的主要原因；確定糾偏措施的實施對象；選擇恰當的糾偏措施；）

控制工作的重要性可以從兩個方面來理解：一方面，任何組織、任何活動都需要進行控制；另一方面，控制工作在管理的五個職能中所處的地位及其相互關系，控制工作通過糾正偏差的行動與其它四個職能緊密地結合在一起，使管理過程形成了一個相對封閉的系統。7．集權和分權的影響因素P168：決策的代價；政策的一致性要求；規模問題；組織形成的歷史；管理哲學；主管人員的數量與管理水平；控制技術及手段是否完善；分散化的績效；組織的動態特性與職權的穩定性；環境影響。

8．簡述計劃工作的意義P108：彌補不肯定性和變化帶來的問題；有利于管理人員把注意力 集中于目標；有利于更經濟地進行管理；有利于控制。

9．雙因素理論P233：雙因素理論是美國心理學家赫茲伯格于1959年提出來的。他認為影響職工積極性的因素可分為兩類：保健因素和激勵因素。所謂保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發起職工的積極性。它們主要有企業的政策、行政管理、工資發放、勞動保護、工作監督以及各種人事關系處理等。由于它們只帶有預防性，只起維持工作現狀的作用，也被稱為“維持因素”。

所謂激勵因素，就是那些使職工感到滿意的因素，惟有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵，調動積極性，提高勞動生產效率。它們主要有工作表現機會、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對未來發展的期望、職務上的責任感等等。雙因素理論是針對滿足的目標而言的。保健因素是滿足人的外部條件的要求；激勵因素是滿足人們對工作本身的要求。前者為間接滿足，可以使人受到內在激勵；后者為直接滿足，可以使人受到內在激勵。因此，雙因素理論認為，要調動人的積極性，就要在“滿足”二字上下工夫。

10．有效管理幅度的影響因素P143：主要有工作能力：工作內容和性質；工作條件；工作環境。

11．完整溝通的環節P251：發送者需要向接收者傳送信息或者需要接受者提供信息發送者將這些信息譯成接受者能夠理解的一系列符號；將上述符號傳遞給接受者；接受者接受這些符號；接受者將這些符號譯為特定含義的信息：接受者理解信息的內容；發送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準確無識地接受。

12．科學的決策程序P71：研究現狀判斷改變的必要；明確組織的目標；擬定方案；方案的比較與選擇。

13．期望理論P235：弗魯姆的期望理論認為：只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果是，個人才會采取這一特定行為。根據這一理論，人們對待工作的態度取決于對下述三種聯系的判斷：努力；績效；獎賞。

14．傳統控制方法P266：管理人員除了利用現場巡視、監督或分析下屬依循組織路線傳送的工作報告等手段進行控制外，還經常借助預算控制、比率分析、審計控制、盈虧控制以及網絡控制等方法。

15．正式組織和非正式組織的特點。

16．組織結構類型及特點P171：組織結構通常主要有以下幾種類型：

直線型組織。特點：組織中每一位主管人員對其直接下屬有直接職權；組織中每一個人只能向一位直接上級報告；主管人員在其管轄的范圍內，有絕對的職權或完全的職權。適用于那些沒有必要按職能實行專業化管理的小型組織，或應用與現場作用管理。

直線-參謀型組織結構。特點：按照組織職能來劃分部門和設置機構，實行專業分工，以加強專業管理；這種組織結構把組織管理機構和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；實行高度集權。這種組織結構對中小型組織比較適用。

直線參謀型組織結構。特點：按照組織職能來劃分部門和設置機構，實行專業分工，以加強專業管理；這種組織結構把組織管理機構和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；實行高度集權。這種組織結構對中小型組織比較適用。

事業部制組織結構。分權的事業部制的管理原則是：集中政策，分散經營；企業按產品、地區或經營部門分別成立若干個事業部；各事業實行獨立經營，單獨核算；企業高層管理者保持人事決策、財務控制、規定價格幅度，以及監督等大權，并利用利潤等指標對事業部進行控制。事業部適合大型的或跨國的企業公司。

矩陣結構。是在組織結構上，既有職能劃分的垂直領導系統，又有按項目劃分的橫向領導系統的結構。靈活性、適應性強；穩定性較差。

17．一般控制與管理控制的異同點P269：

相同點：（1）同是一個信息反饋過程；（2）有兩個前提條件，即計劃指標在控制工作中轉化為控制標準，有相應的監督者控制機構和人員；（3）包含三個基本步驟：擬定標準、衡量成效、糾正偏差；（4）是一個有組織的系統，根據系統內外變化而進行相應調整，不斷克服系統的不肯定型，使系統保持某種穩定狀態。

兩者的不同點：（1）一般控制的實質是一個簡單的信息反饋，它的糾正措施往往是即刻就付諸實施的；而在管理控制中，主管人員要計量實際的成效情況，并把它與標準相比較以及明確地分析出現的偏差及原因，并隨之作出必要的糾正。（2）一般控制的目的是設法使系統運行產生偏差不超出允許范圍而維持活動在某一平衡點上；而管理控制的目的不僅要使一個組織按照原定計劃，維持其正常活動，以實現既定目標，而且還要力求使組織的活動有所前進，有所創新，以達到新的高度，提出和實現新的目標。

18．溝通的目的和作用P250：溝通的目的是促進變革，即按有利于組織的方向左右組織的行動。溝通的作用：使組織中的人們認清形勢；使決策更加合理和有效；穩定職工思想，統一組織行動。

19．馬斯洛需要層次理論P230：馬斯洛的需要層次理論有兩個基本論點：已經得到滿足的需要不能越激勵作用；人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一個需要才出現。馬斯洛將需要分為五級：生理的需要；安全的需要；感情的需要；尊重的需要；自我實現的需要。

三、論述題

1．聯系實際，談談管理在社會發展中的作用P1：管理的重要意義可以從三方面進行闡明：首先，管理是促進生產力發展的關鍵因素；其次，管理是提高一個組織和社會經濟效益的重要手段；再次，管理對促進社會的發展、提高社會的生活質量有著重要的意義。

2．如果理解“管理者不要去做別人能做的事，而只做尋些必須由自己來做的事”P14、16、47：重點圍繞著領導藝術來談。領導的本職工作方面。決策藝術方面：在非程序化（或非常規化）的決策過程中，主管人員的主管決策技能起著重要的作用。

3．試述領導藝術及其內容P15：參考要點：領導藝術的概念：就是富有創造性的領導方法的體現。內容：履行職能的藝術，主要包括溝通聯絡、激勵和指導的藝術；決策藝術、授權藝術、用人藝術等；提高領導工作有效性的藝術。除此內容外，還包括正確安排自己的工作和時間，處理好各方面關系，以及吸引職工參加管理等。

4．試論述麥格雷戈人性假設理論的內容及與管理方式的關系。P214：麥格雷戈于1957年提出X理論和Y理論。X理論認為人的本性惡，必須使用壓力以至威迫的管理方式；Y理論認為相反，要創造環境發揮人的潛能實現組織和個人的目標。

四、選擇題

1．下列因素中，哪個不屬于企業制定決策時應考慮的外部環境因素？ A．宏觀經濟運行狀態；B行業競爭狀況C新擬定的金融法規D人口普查

2．泰羅曾推行過一種職能制的組織機構，即各職部門都可以給生產車間下達指令，然而最后這種組織以失敗而告終。究其原因是該種職能組織機構違背了： A一元領導原則B機構精干原則C責權一致原則D例外原則 3．康佳集團“康樂人生，佳品紛呈”的口號，著重體現出康佳：

A卓越的廣告才能B企業的責任感C對社會的責任感D追求利潤的方式 4．股份有限公司的最高權力機構是： A董事會B監事會C股東大會D工會 5．下列哪一項不屬于影響企業間競爭力的因素：A資金實力B營銷能力C資源占有D法律法規

6．在下屬種類公司中，不具有法人資格的是：

A有限責任公司B股份有限公司C分公司D子公司 7．我國目前深化國有企業改革的思路是：

A確立企業自主權B轉換企業經營機制C制度創新D放權讓利 8．在發達的市場經濟國家中，企業數量最多的是：

A業主制企業和合伙制企業B有限責任C股份有限公司D股份兩合公司 9．在用盈虧平衡分析企業的經濟效益時，一般不用的指標是： A產品成本B銷售額C投資額D利潤 10．以任務為中心的領導方式的特點是：

A通常可以帶來較高的經濟效益B能夠提高組織成員的滿意程度C能夠增進組織成員的團結D．能夠使組織成員的目標與組織的目標一致

11．一些成功的企業強調不應輕易外聘管理人員，而注重內部的培養和提升有若干原因，除了：

A內部提升節省企業的資金和精力B內部提升制度有利于給第個員工帶來升遷希望 C內部提升可保證選聘工作的不明確幾天D被提升啫可迅速展開工作 12．在下列決策方法中，屬于確定性決策方法是：

A盈虧平衡分析法B決策樹汪C極大極小損益值法D極小極大后悔值法 13．把生產要素按照計劃提出申請的各項目標和任務的要求結合成為一個整體，把計劃工作中制定的行動方案落實到每一個環節和崗位，以確保組織目標的實現，這是管理的： A計劃職能B組織職能C領導職能D控制職能 14．在下述哪種情況下，管理幅度應該較小？

A下屬工作的相似性較大B計劃較完善C所處管理層次較高的主管人員D掌握先進的信息手段

15．組織設計中最為重要的基礎工作是：

A部門劃分B職務設計與分析C人員的激勵D組織目標的分解 16．正式組織的活動以成本和效率為主要標準，其基本特征是： A自發性B內聚性C不穩定性D正規性

17．在信息傳遞的過程中，構成信息雙向溝通的重要一步是： A傳遞B接收C譯碼D反饋

18．組織成員的滿意程度最低的信息的溝通方式是： A鏈式溝通B環式溝通C輪式溝通D全通道溝通

19．對于一個以自我實現需要占據主導地位的職工來說，最有效的激勵措施是： A提高工資B改善工作環境C頒發獎狀D委以重任 20．某商場經理為了提高商場的服務質量，聘請有關專家在售貨現場對銷售人員的售貨進行指導，這是一種：

A現場控制B預先控制C事后控制D前饋控制

（完）

朱光紅筆記12/8/04

第五篇：管理學原理與方法

管理學原理與方法

一、名詞解釋

1、管理：是管理者為了有效地實現組織目標、個人發展和社會責任，運用管理職能進行協調的過程。

2、泰羅制：泰羅在20世紀初創建了科學管理理論體系，泰羅及其他同期先行者的理論和

實踐構成了泰羅制，泰羅制著重解決的是用科學的方法提高生產現場的生產效率問題。

3、Y理論：這個理論認為人性是善是勤奮的，所以管理者要為員工提供良好的工作環境。

4、超Y理論：由洛爾施等提供，該理論認為X、Y理論沒有優劣之分，要根據工作任務員工素質來確定應該運用何種理論。

5、Z理論：該理論認為企業對員工要長期雇傭，員工與雇主關系應該融洽等等。

6、法律方法：是指國家根據廣大人民群眾的根本利益，通過各種法律、法令、條例和司法、仲裁工作，調整社會經濟的總體活動和各企業、單位在微觀活動中所發生的各種關系，以保證和促進社會經濟發展的管理方法。

7、行政方法：是指依靠行政組織的權威，運用命令、規定、指示、條例等行政手段，按照行政系統和層次，以權威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法。

8、決策：管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。

9、目標管理：是一種系統方法，在該系統中下屬和上級共同確定具體的績效目標，定期檢查完成目標進展情況，并根據情況給與獎懲。

10、管理幅度：有限的直接領導的下屬數量。

11、領導：就是指指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程。

12、溝通：是指可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中傳遞或交換的過程，整個管理工作都與溝通有關。

13、控制：是為了保證企業計劃與實際作業動態適應的管理職能。控制工作的主要內容包括確立標準、衡量績效與糾正偏差。

14、經濟方法：是根據客觀經濟規律，運用各種經濟手段，調節各種不同主體之間的關系，以獲取較高的經濟效益與社會效益的管理方法。

二、簡答題

1、管理的職能？

①決策

②組織

③領導

④控制

⑤創新

2、管理者必須具備的技能？

技術技能

人際技能

概念技能

3、責任原理的基本要點？ 1)明確每個人的職責。職責是整體賦予個體的責任，也是維護整體正常秩序的一種約束力。職責界限要清楚，職責中要包括橫向聯系的內容，職責一定要落實到每個人。2)職位設計和權限委授要合理。一定的人對所管的一定的工作能否做到完全負責，基本取決于權限、利益和能力，且他們的關系應遵守等邊三角形定理。

3)獎懲要分明、公正而及時。要建立健全組織的獎懲制度，使獎懲工作盡可能地規范化、制度化，是實現獎懲公正而及時的可靠保證。

4、追求效益的規律？

1)在實際工作中，管理效益的直接形態是通過經濟效益而得到表現的；

2)影響管理效益的因素很多，其中主體管理思想正確與否占有相當重要的地位； 3)追求局部效益必須與追求全局效益協調一致； 4)管理應追求長期穩定的高效益； 5)確立管理活動的效益觀。

5、影響管理道德的因素？

道德發展階段

個人特性

組織結構

組織文化

問題強度

6、法律方法的特點？

嚴肅性

規范性

強制性

7、法律方法的正確運用？

依法進行管理；

各種方法配合運用；

運用法律武器維護自己的合法權益

8、行政方法的特點？

權威性

強制性

垂直性

具體性

無償性

9、行政方法的作用？

1)行政方法的運用有利于組織內部統一目標、統一意志、統一行動，能夠迅速有力地貫徹上級的方針和政策，對全局活動實行有效的控制； 2)行政方法是實施其他各種管理方法的必要手段； 3)行政方法可以強化管理作用，便于發揮管理職能； 4)行政方法便于處理特殊問題。

10、經濟方法的特點？

利益性

關聯性

靈活性

平等性

11、經濟方法的正確應用？

1)要注意將經濟方法和教育等方法有機結合起來； 2)要注意經濟方法的綜合運用和不斷完善；

3)不要迷信重獎重罰的作用，防止以罰代管的傾向。

12、計劃的編制過程？

1）確定目標

2）認清現在 3）研究過去

4）預測并有效地確定計劃的重要前提條件 5）擬定和選擇可行性行動計劃

6）制訂主要計劃

7）制訂派生計劃

8）制訂預算，用預算使計劃數字化

13、影響管理幅度的因素？

1）主管和下屬的工作能力

2）工作的內容和性質

3）工作條件

4）工作環境

14、管理人員外部招聘的優劣？ 優點：1）被聘干部具有“外來優勢”；

2）有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系；

3）能夠為組織帶來新鮮空氣。

局限性：1）外聘干部不熟悉組織的內部情況，同時也缺乏一定的人事基礎，因此需要一定時期的適應才能進行有效的工作；

2）組織對應聘者的情況不能深入了解；

3）外聘干部的最大局限性莫過于對內部員工的打擊。

15、管理人員內部提升的優缺點？

優點：1)利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調動組織成員的積極性； 2)有利于吸引外部人才；

3)有利于保證選聘工作的正確性； 4)有利于使被聘者迅速展開工作。

弊端：1)引起同事的不滿；

2)可能造成“近親繁殖”的現象。

16、領導的作用？

1)指揮作用

2)協調作用

3)激勵作用

17、期望理論？

弗魯姆的期望理論認為：只有當人們預期達到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會采取這一特定行為。人們對工作的態度取決于對下述三種聯系判斷：努力——績效的聯系；績效——獎賞的聯系；獎賞——個人目標的聯系。

18、非正式溝通的特點？

1)信息交流速度較快；

2)信息比較準確；

3)效率較高；

4)可以滿足員工的需要 5)有一定的片面性

19、有效控制的特征？

1)適時控制；

2)適度控制；

3)客觀控制；

4)彈性控制

三、判斷題

1、頭腦風暴的四個原則：延緩判斷、追求數量、自由奔放、綜合提高

2、計劃與決策的關系：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續。在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚至是不可分割地交織在一起的。

3、SWOT分析：發揮優勢，克服劣勢，利用機會，避免威脅

4、管理層次與組織規模成正比，規模已定的條件下，與管理幅度成反比例關系。

5、組織文化的結構：潛層次、表層和顯現層。

6、管理信息的特征：價值的不確定性；內容的可干擾性；形式和內容的更替性。

四、論述題

1、需要層次理論的內容和啟示？P71 馬斯洛的需要層次理論有兩個基本論點:：一是人的需要取決于他已經得到了什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。換言之，已得到滿足的需要不能起激勵作用。二是人的需要都有輕重層次，某一需要得到滿足后，另一個需要才出現。馬斯洛將需要分為五級：生理的需要——包括人體生理上的主要需要；安全需要——生理需要得到滿足之后產生的高一級的需要；感情和歸屬的需要——包括友誼、愛情、歸屬感等各方面的需要；尊重的需要——包括自尊和受別人尊敬；自我實現的需要——這是最高一級的需要。

啟示：1)人的需要是多層次、多元化的，在某人的某一時刻，或某一階段，任何一種需要，都可能是我們的主要需要。這其實是符合實際的，過去那種人生理想、目標的單一化，其實是多么的教條和幼稚。人生的價值和意義是多種多樣的，并不要強分出高低來。就象那世間的花一樣，不論大小、什么形狀、什么顏色，只要你認真地、盡情地開過一回，就好。

2）需要與滿足是一對矛盾，它遵從矛盾規律。矛盾有主要與次要之分，主要與次要矛盾又是相互可以轉化的，當一個主要矛盾解決了，新的、原來是次要矛盾的，就上升為主要矛盾。

2、雙因素理論的內容和啟示？P71 這是一種激勵模式理論，是美國心理學家赫茲伯格于1959年提出來的

保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，當保健因素低于一定水平時，會引起職工的不滿，當得到改善職工的不滿會消除，但保健因素對職工不起激勵的積極作用。主要有工作條件、工作安全、工資等。

激勵因素，就是那些使職工感到滿意的因素，當這類因素具備時，可以起到明顯的激勵作用，當這類因素不具備時，也不會造成職工的極大不滿。它們主要有工作表現機會、工作本身的樂趣、工作上的成就感等。

啟示：更多考慮人的社會性、情感性、心理性需要，充分重視人的成就欲與事業心在調動工作積極性中的作用。特別是隨著人民物質生活條件的改善和文化素質的普遍提高，這點將越來越重要。要盡可能防止激勵因素向保健因素的轉化所導致的激勵成本上升和激勵手段減少。

3、組織文化的概念、功能和特征？P382 概念：組織文化時組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員所認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規范和思維方式的總和。主要特征：超個體的獨特性；

相當穩定性；

融合繼承性；

發展性。

功能：1）整合功能：通過建立認同感和歸屬感，建立成員與組織的相互信任和依存關系，形成相當穩固的文化氛圍，凝成一種合力。

2）適應功能：組織文化具有某種程度的強制性和改造性，其效用是幫助組織指導員工的日常活動，使其能快速適應外部環境因素的變化。

3）導向功能：通過組織的共同價值觀不斷向個人價值觀滲透和內化，使組織自動生成一套自我調控機制，以一種適應性文化引導組織的行為和活動。4）發展功能：組織在不斷發展的過程中形成的文化沉淀會隨實踐的發展而不斷更新和優化，推動組織文化從一個高度向另一個高度邁進。

5）持續功能：組織文化一經形成便具有持續性，不會因組織戰略或領導層的人事變動而消失。

4、公平理論？P433 由美國心里學家亞當斯于1960年代提出，也稱社會比較理論，通過橫向比較和縱向比較來判斷其所獲報酬的公平性。

橫向比較：就是將自己與別人相比較，來判斷自己所獲報酬的公平性，并據此做出反應。Qp／Ip＝Qx／Ix Qx---自己對所獲報酬的感覺

Qx---自己對別人所獲報酬的感覺 Ip---自己對所投入量的感覺

Ix---自己對別人所投入量的感覺

投入量包括個人所受到的教育、能力、努力程度、時間等因素，報酬包括精神和物質獎勵以及工作安排等因素。

“別人”包括本組織中的其他人以及別的組織中與自己能力相當的同類人。

如果Qp／Ip>Qx／Ix,說明此人得到了過高的報酬或付出的努力較少,這種情況下他有可能自覺增加投入量,但過一段時間,他就會高估自己的投入而對高報酬心安理得。

如果Qp／Ip

Qpl----自己過去所獲報酬 Ipp----自己目前的投入量

Ipl----自己過去的投入量

Qpp／Ipp＝Qpl／Ipl，此人認為激勵措施基本公平，積極性和努力程度可能保持不變；

Qpp／Ipp>Qpl／Ipl,一般來講此人不會覺得所獲報酬過高,因為他可能會認為自己的能力和經驗有了進一步的提高,其工作積極性不會提高多少;

Qpp／Ipp

5、有效溝通的障礙及其克服？P452 障礙：在溝通的過程中，由于存在外界干擾以及其他種種因素，如下：

（一）個人因素。選擇性接受和溝通技巧上的差異。

1）選擇性接受，是指人們有選擇的接受與他們期望不一致的信息。

2）溝通技巧上的差異也影響著溝通的有效性。如一些人反應較慢，理解問題較困難。

（二）人際因素。包括溝通雙方的相互信任、信息來源的可靠程度和發送者與接受者之間的相似程度。

（三）結構因素。包括地位差別、信息傳遞鏈、團體規模和空間約束四個方面。一個人在組織中的地位很大程度上取決于他的職位，地位的高低對溝通的方向和頻率有很大影響。

（四）技術因素。包括語言、非語言暗示、媒介的有效性和信息過量。克服：1）明了溝通的重要性，正確對待溝通；

2）要學會“聽”；

3）創造一個相互信任，有利于溝通的小環境；

4）縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保障信息的暢通無阻和完整性；

5）職工代表大會；

6）工作組；

7）加強平行溝通，促進橫向交流； 8）利用互聯網進行溝通 5