第一篇：管理學原理與方法名詞解釋

管理學原理與方法---名詞解釋

1．組織文化: 組織員工在較長時期的生產經營實踐中逐步形成的共有的價值觀、信念、行為準則及 具有相應特色的行為方式、物質表現的總稱

2．決策：管理者識別并解決問題以及利用機會的過程

3．計劃：為了實現決策所確定的目標，預先進行的行動安排

4．市場細分：是將一個具體市場劃分為若干個具有不同特點的顧客群，每個顧客群需要相應的產品 或市場組合。

5.前向一體化：要素供應商在向顧客提供要素的同時，自己也生產耗用這種要素的產品或服務

6后向一體化：買方自己生存或經營本企業其它生產中耗費的原材料、半成品或成品滿足自己的需 要

7．ERP：企業資源計劃，建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供 決策運行手段的管理平臺 8．滾動計劃法：是根據計劃的執行情況和環境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使 短期計劃、中期計劃有機結合起來

9．網絡計劃法：把一項工作或項目分成各種作業，然后根據作業順序進行排列，通過網絡對整 個工作或項目進行統籌規劃和控制，以便用最小的人力物力財力，用最高的速度完成工作。（原理）管理幅度：有限的直接領導的下屬數量被稱作管理幅度

11． 扁平結構：指組織規模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結構形態 12． 錐形結構：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細型的金字塔形態 13．矩陣組織：一種由縱橫兩套系統交叉形成的復合結構組織。縱向的是職能系統，橫向的是為 完成某項專門任務而組成的項目系統

14． 集權：指決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中

15． 分權：指決策權在組織系統中較低管理層次的程度上分散

16．授權：組織為了共享內部權力，增進員工努力工作，而把某些權力或職權授予下級 17． 領導：就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程

18．權變理論：不存在一種“普適”的領導方式，領導工作強烈的受到所處的各種客觀環境的影響。領導和領導者是既定環境下的產物 s＝f（L、F、E）具體說領導方式是領導者特征、追隨者特征和環境的函數。19． 菲德勒德領導權變理論：該理論認為各種領導方式都可能在一定的環境內有效，這種環境是 多種外部和內部因素的綜合作用體。

20． 激勵：通過影響職工個人需要的實現來提高他們的工作效率來提高他們的積極性，引導他們 在企業經營中的行為 激勵力＝某一行動結果的效價×期望值

21． 溝通：是指可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中傳遞或交換的過程 22． 控制：為了保證企業計劃與實際作業動態適應的管理職能

23．成本：為取得可為組織帶來當期或未來利益的某種產品和服務而付出的現金或現金等價物 利潤=價格-成本

24． 目標管理：是一種通過科學地制定目標、實施目標，依據目標進行考核評價來實施管理任務 的管理方法。

25．創新：不斷調整系統活動的內容和目標以適應環境變化的要求的管理職能 管理學原理試題及答案

26．管理：是管理者為了有效地實現組織目標、個人發展和社會責任，運用管理職能進行協調的過程。

27．泰羅制：泰羅在20世紀初創建了科學管理理論體系，泰羅及其他同期先行者的理論和 實踐構成了泰羅制，泰羅制著重解決的是用科學的方法提高生產現場的生產效率問題。

28．Y理論：這個理論認為人性是善是勤奮的，所以管理者要為員工提供良好的工作環境。29．超Y理論：由洛爾施等提供，該理論認為X、Y理論沒有優劣之分，要根據工作任務員工素質來確定應該運用何種理論。30．Z理論：該理論認為企業對員工要長期雇傭，員工與雇主關系應該融洽等等。31．法律方法：是指國家根據廣大人民群眾的根本利益，通過各種法律、法令、條例和司法、仲裁工作，調整社會經濟的總體活動和各企業、單位在微觀活動中所發生的各種關系，以保證和促進社會經濟發展的管理方法。

32．行政方法：是指依靠行政組織的權威，運用命令、規定、指示、條例等行政手段，按照行政系統和層次，以權威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法。

33．、經濟方法：是根據客觀經濟規律，運用各種經濟手段，調節各種不同主體之間的關系，以獲取較高的經濟效益與社會效益的管理方法。

34．程序性決策：按預先規定的程序、處理

方法和標準來解決管理中經常重復出現的問題。（一般組織中，約有80%的決策可以成為程序性決策）

35．非程序性決策：為解決不經常重復出現的、非例行的新問題所進行的決策。36．戰略決策：對組織最重要，通常包括組織目標、方針的確定，組織機構的調整，企業產品的更新換代，技術改造等。P205 37戰術決策：又稱管理決策，是在組織內貫徹的決策，屬于戰略決策執行過程中的具體決策。P205

38．管理層次：組織中最高主管到具體工作人員之間的層級關系。

39正式組織：是指企業組織體系中的環節，是指為了實現企業總目標而擔當著明確職能的機構。這種組織對于個人有強制性。40非正式組織：主要以感情和融洽的關系為標準，要求其成員遵守共同的、不成文的行為規則。這就構成了“非正式組織”。41直線：是一種指揮和命令的關系，授予直線人員的是決策和行動的權力。

42參謀：是一種服務的協助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力。43．霍桑試驗：1924—1932年間，美國國家研究委員會和西方電器公司合作進行了一項研究。由于研究是在西方電氣公司的霍桑工廠進行的，因此后人稱之為霍桑試驗。

第二篇：管理學原理名詞解釋

1.管理：是指組織中的管理者，通過實施計劃，組織，人員配備，領導，控制等職能來協調他人的活動，使他人同自己一起實現既定目標的活動過程。

2.管理學： 是一門系統地研究管理過程的普遍規律，基本原理和一般方法的科學。

3.系統： 是指由相互作用和相互依賴的若干組成部份結合而成的，具有特定功能的有機整體，系統本身又是它從屬的一個更大的系統的組成部份。

4.霍桑試驗： 1924-1932年間，美國國家研究委員會和西方電氣公司合作進行了一項研究。由于研究是在西方電氣公司的霍桑工廠進行的，因此后人稱之為霍桑試驗。分為：工場照明試驗；繼電器裝配室試驗；大規模的訪問和普查；電話線圈裝配工試驗。

5.管理理論叢林： 第二次世界大戰以后，隨著現代自然科學技術和生產力的迅速發展，引起了人們對管理理論的普遍重視并從各自所處的角度，結合自己本專業的知識去研究現代管理問題，形成了多種管理學派。美國管理學家孔茨把管理理論的各個流派稱之為“管理理論叢林”.6.戰略管理： 是組織制定和實施戰略的活動過程，其核心問題是確保組織的自身條件與外部環境相適應，求得組織長期穩定的發展。

7.全面質量管理TQM： 一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。

8.環境的不確定性： 是指組織環境的復雜程度和變化程度。

9.社會責任： 是指組織在遵守，維護和改善社會秩序，保護增加社會福利等方面所承擔的職責和義務。

10.計劃工作： 是指制定計劃，就是根據組織內外部的實際情況，權衡客觀需要的主觀可能，通過科學地預測，提出在未來一定時期內組織所要達到的目標以及實現目標的方法。

11.許諾原理： 是指任何一項計劃都是對完成某項工作所能做出的許諾，許諾越大，所需的時間越長，因而實現目標的可能性越小。

12.目標： 是根據組織的使命而提出的組織在一定時期內所要達到的預期成果。

13.目標管理： 是讓組織的管理人員和員工親自參加目標的制定，在工作中實行自我控制并努力完成目標的一種管理制度或方法。

14.戰略： 是為了實現企業的使命和目標對所要采取的行動方針和資源使用方向的一種總體項目。是為了回答使命和目標而對發展方向，行動方針，以及資源配置等提出的總體規劃。分為：企業總體戰略，事業戰略和職能戰略。

15.政策： 是組織在決策或處理問題昔用來指導和溝通思想與行動的方針和明文規定。

16.決策： 是為達到一定的目標，從兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。

17.外推法： 是利用過去的資料來預測未來狀態的方法。

18.德爾菲法： 專家預測法，美國蘭德公司在50年代初與道格拉斯公司協作研究如何通過有控制的反饋使得收集專家的意見更為可*，以德菲爾作為方法的名稱。

19.組織工作： 是設計和維持一種有助于有效的集體活動的組織結構的活動過程。

20.組織結構： 是組織中劃分，組合和協調人們的活動和任務的一種正式的框架，表現為組織各部份的排列順序，空間位置，聚集狀態，聯系方式和相互關系。

21.目標統一原理： 是指組織中每個部門或每個人的貢獻越是有利于實現組織目標，組織結構就越是合理有效。

22.職位設計： 就是將若干工作任務組合起來構成一項完整的職位。

23.職位特征模型： MPS=(技能多樣性+任務同一性+任務重要性)/3*自主性*反饋

24.安東尼結構： 是美國斯隆管理學院提出的一種經營管理的層次結構。該結構把經營管理分成上中下三個層次：戰略規劃層，戰術計劃層和運行管理層。

25.部門： 是指組織中管理者為完成規定的任務有權管轄的一個特殊的領域。

26.授權： 是指上級委授給下屬一定的權力，使下級在一定的監督之下，有相當的自主權，行動權。授權者對被授權者有指揮監督權，被授權者負有報告與完成任務的責任。

27.活性化： 是員工參與的一種高級形式，在這種狀態下的員工在規定的限度內擁有做出決定和采取行動的知識，技能，職權以及意愿，同時，他們對自己行動的后果以及對企業的成功又有高度的責任感。

28.業務流程再造： 為了在諸如成本，質量，服務和速度這些關鍵的當今績效指標方面實現劇烈的改進，而對業務過程進行的根本的再思考和激進的再設計。

29.人員配備： 是指對管理者進行恰當而有效地選拔，培訓和考評，其目的是為了配備合適的人員去充實組織機構中所規定的各項職務，以保證組織活動的正常進行，進而實現組織的既定目標。

30.人力資源管理： 人員配備，是對組織中全體人員的配備，它既包括管理者的配備也包括非管理者的配備。

31.時距判定法： 是在知道下屬是否準確地做出判斷之前所必需消耗的最長時間。

32.領導工作： 是指對組織內每個成員(個人)和全體成員(群體)的行為進行引導和施加影響的活動過程，其目的在于使個體和群體能夠自覺自愿而有信心地為實現組織的既定目標而努力。

33.命令一致原理： 是指管理者在實現目標過程中下達的各種命令越是一致，個人在執行命令中發生矛盾就越小，領導與被領導雙方對最終成果的責任感也就越大。

34.團隊是指完成相互依存的任務，實現共同使命的一群人。

35.推進者： 是幫助一個團隊的管理和維護的人。

36.溝通： 就是信息交流，是指將某一信息或意思傳遞給客體或對象，以期取得客體做出相反應效果的過程。

37.激勵： 是指管理者通過設置需要，促進，誘導下級形成動機，并引導行為指向目標的活動過程。

38.控制工作： 是指管理者根據事先確定的標準，或根據組織內外環境的變化和組織的發展需要重新擬訂的標準，對下屬的工作成效進行測量，評價和采取相應糾正措施的過程。

39.間接控制： 是以人們常常會犯錯或沒有覺察到那些將要出現的問題，因而未能及時采取適當的糾正或預防措施為依據的管理。

40.直接控制： 是相對于間接控制而言的，它是通過提高管理者的素質來進行控制工作并認為全格的管理者出的差錯最少。

41.預算： 就是用數字編制未來某一個時期的計劃，也就是用財務數字或非財務數字來表明預期的結果。

42.可變預算： 是隨著銷售量的變化而變化的，所以它主要是限于在費用預算中應用。當單位可變費用(成本)不變時，可變費用總數是隨銷售量的變化而變化的，因此實際當中可變預算主要是用來控制固定費用(成本)的。

43.零基預算法： 在每個預算開始時，將所有還在進行的管理活動都看作重新開始，即以零為基礎。

44.資本金利潤率=利潤總額/資本金總額銷售利潤率=利潤總額/產品銷售收入營業收入利潤率=(利潤總額+銷售稅金)/營業收入總額成本費用利潤率=利潤總額/產品銷售成本資產負債率=負債總額/全部資產總額流動比率=流動資產/流動負債速動比率=速動資產/流動負債應收賬款周轉率=賒銷收入凈額/平均應收賬款余額存貨周轉率=銷貨成本/平均存貨

45.盈虧分析： 又稱量本利分析，根據銷售量，成本和利潤三者之間的相互依賴關系，對企業的盈虧情況的變化進行分析的一種方法。

46.計劃評審技術PERT： 是把工程項目當作一個系統，用網絡圖或表格或矩陣來表示各項具體工作的先后順序和相互關系，以時間為中心，找出從開工到完成所需時間最長的關鍵線路，并圍繞關鍵紅路對系統進行統籌規劃，合理安排以及對各項工作的完成進度進行嚴密控制，以達到用最少的時間和資源消耗來完成系統預定目標的一種計劃與控制方法。

47.平衡計分卡： 由凱普蘭和諾頓提出，即單一的績效指標都難以反映出組織的績效全貌，必須用一套平衡的指標體系來要求組織才能使之健康的發展。包括：財務，顧客，內部過程和學習與成長四套指標。

48.管理審核： 是一個工作過程，它以管理學基本原理為評價準則，系統地考查，分析和評價一個組織的管理水平和管理成效，進而采取措施使之克服存在的缺點或問題。

49.信息系統： 是用于獲取，組織，存儲，處理和傳輸信息的系統。

1.科學管理理論要點P23 2.霍桑試驗的結論P47 3.全面質量管理的特點P60 4.社會責任的內容P81 5.計劃工作的程序P93 6.目標的作用P105 7.目標管理的基本過程P109 8.如何設計企業戰略P114-121 9.組織工作的內容P152 10.管理寬度的影響因素P168 11.組織結構的類型P179 12.職權的類型P187 13.影響集權與分權的因素P195 14.活性化的含義P198 15.實現員工活性化的途徑P200 16.有效利用委員會的要點P207 17.實現六西格瑪目標的六步法P222 18.選騁就注意的問題P250 19.如何進行培訓：內容，方法，問題P265-277 20.溝通的作用P323 21.選擇溝通方法時考慮的因素P337 22.有效溝通的要求P342 23.激勵內容理論P354 24.有效激勵的要求P364 25.控制工作的要求P385 26.計劃評審技術的含義P410 27.系統開發的基本條件P440 28.系統開發成功的關鍵問題P440 29.管理信息系統與技術的影響和作用P444

第三篇：管理學原理名詞解釋

管理學原理名詞解釋題

管理：組織中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、領導、控制等職能來協調他人的活動，使他人和自己一起實現既定目標的活動過程。

管理學：系統的研究管理過程的普遍規律、基本原理和一般方法的科學。

系統：由相互作用和相互依賴的若干組成部分結合而成的，具有特定功能的有機整體。

一般環境：亦稱宏觀環境或社會大環境，主要指影響組織的廣泛的經濟環境、政治和法律環境、社會文化環境、科技環境和全球化環境等。

社會具體環境：亦稱產業環境或行業環境，指那些對管理者決策和行動產生直接影響并與實現組織目標直接關系的要素。

社會文化環境：由生活在一定環境中的人口因素以及相應的人們的態度、要求、期望、信念等構成的。社會責任：組織的遵守、維護和改善社會秩序、保護增加社會福利等方面所承擔的責任和義務。計劃工作：指制定計劃，就是根據組織內外部的實際情況，權衡客觀需要的主觀可能，通過科學的預測，提出在未來一定時期內組織所要達到的目標以及實現目標的方法。

目標管理：讓組織的管理人員和員工親自參加目標的制定，在工作中實行自我控制，并努力完成目標的一種管理制度或方法。

核心能力：競爭對手無法迅速模仿的能力，是企業獲得競爭優勢的關鍵?？偝杀绢I先戰略：以低成本取得行業中的領先地位。

差異化戰略：使企業在行業中別具一格，具有獨特性，并且利用有意識形成的差異化建立起競爭優勢，以形成入侵者的行業壁壘，并利用差異化帶來的較高的邊際利潤補償因追求差異化而增加的成本。使命：社會對該組織的基本要求，各種組織的集體活動都應當有一個使命。

戰略：為了回答使命和目標而對發展方向、行動方針，以及資源配置等提出的總體規劃。政策：組織在決策或處理問題時用來指導和溝通思想與行動的方針和明文規定。決策：為達到一定目標，從兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案分析判斷過程。

程序化決策：決策可以程序化到呈現出重復和例行的狀態，可以程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序，以致每當它出現時，不需要再進行重復處理。

非程序化決策：決策新穎、無結構、具有不尋常的影響，處理這類情況沒有靈丹妙藥，因為這類問題時例外，或者因為其確切的性質和結構尚捉摸不定或未發生過，或因為其十分重要需用現裁現做的方式加以處理。

主觀決策法：用心理學、社會心理學的成就，采取有效的組織形式，在決策過程中，直接利用專家們的指示和經驗，根據已掌握的情況和資料，提出決策目標及實現的方法，并做出評價和選擇。組織工作：設計和維持一種有效的集體活動的組織結構的活動過程。

組織結構：組織中劃分、組合和協調人們的活動和任務的一種正式的框架，表現為組織各部分的排列順序、空間位置、聚集狀態、聯系方式和相互關系。

職位設計：將若干工作任務結合起來構成一項完整的職位。

矩陣結構：在組織結構上，既有職能劃分的垂直領導系統，又有按項目劃分的橫向領導系統的結構。直線職權：某項職位或某部門所擁有的包括做出決策、發布命令等的權利，即指揮權。參謀職權：某項職位或某部門所擁有的輔助性職權，包括提供咨詢、建議等。

職能職權：某項職位或某部門所擁有的原屬于直線管理者的那部分權力，大部分是由業務或參謀部門的負責人來行使的。授權：指上級委授給下屬的一定的權利，使下級在一定的監督下，有相當的自主權、行動權。

活性化：員工參與的一種高級形式，它意味著員工在規定的限度內擁有做出決定和采取行動的知識、技能、職權以及意愿，同時他們對自己行動的后果以及對企業的成功又有著高度的責任感。管理委員會：組織中的最高決策權交給兩位以上的管理者，就是把權力分散到一個集體中去。

業務過程再造：為了在關鍵的績效指標方面實現劇烈的改進，而對業務過程進行的根本的在思考和激進的再設計。

人員配備：對管理者進行恰當而有效的選拔、培訓和考評，目的是為了配備合適的人員去充實組織機構中所規定的各項職務，以保證組織活動的正常進行，繼而實現組織的既定目標。

人才生命周期：一個人才在組織內的生命周期，可分為四個階段，即引入階段、成長階段、成熟階段、衰落階段。

領導工作：對組織內每個成員和全體成員的行為進行引導和施加影響的活動過程，目的在于使個體和群體能夠自覺自愿而有信心地為實現組織的既定目標而努力。團隊：指完成相互依存的任務，實現共同使命的一群人。過程改進團隊：改進或開發某個具體業務過程的項目團隊。

工作團隊：對某一特殊過程負責，成員在一個共同的環境里協同工作。自我管理團隊：直接管理所在過程或部門的日常運作的員工群體。

溝通：就是信息交流，指將某一信息傳遞給客體或對象，以期取得客體做出相應效果的過程。激勵：管理者通過設計需要，促進、誘導下級形成動機，并引導行為指向目標的活動過程。強化：指通過不斷改變環境的刺激因素來達到增強、減弱或消失某種行為的過程。

控制工作：管理者根據事先確定的標準，或根據組織內外環境的變化和組織的發展需要重新擬定的標準，對下屬的工作成效進行測量，評價和采取相應糾正措施的過程。

管理突破：通過解決組織的慢性問題，增強組織素質的有組織的活動過程。

預算：用數字編制未來某一時期的計劃，也就是利用財務數字或非財務數字來表明預期的結果。零基預算：在每個預算開始時，將所有還在進行的管理活動都看作重新開始，即以零為基礎。比率分析：對于組織經營活動中的各種不同度量之間的比率分析，是一項非常有益的和必需的控制技術或方法。

盈虧分析：根據銷售量、成本和利潤三者之間的相互依賴關系，對企業的盈虧平衡點和盈利情況的變化進行分析的一種方法，又稱“量本利”分析。

損益控制法：根據一個組織的損益表，對其經營和管理成效進行綜合控制的方法。

投資報酬率控制法：以投資額和利潤之比，從絕對和相對數量方面來衡量整個企業或企業內部某一部門的績效。

管理審核：以管理學基本原理為評價原則，系統地考察、分析和評價一個組織的管理水平和管理績效，進而采取措施使之克服存在的缺點或問題。

限定因素原理：在計劃工作中，越是能夠了解和找到對達到所要求目標起限制性和決定性作用的因素，就越能準確地客觀地選擇可行方案。

許諾原理：任何一項計劃都是對完成某項工作所做出的許諾，許諾越大，所需時間越長，實現目標的可能性越小。

靈活性原理：在計劃工作中表現的靈活性越大，則由于原來意外事件引起的損失的危險性越小。改變航道原理：計劃工作為將來承諾得越多，管理者定期地檢查現狀和預期前景，以及為保證所要達到的目標而重新制定計劃就越重要。

目標統一原理：組織中每個部門或個人的貢獻越是有利于實現組織目標，組織結構就越使合理有效。分工協作原理：組織結構越能反映為實現組織目標所必要的各項任務和工作分工，以及相互間的協調，組織結構就越使精干高效。

管理寬度原理：組織中管理者監管其直接下屬的人數越使適當，就越能保證組織的有效運行。責權一致原理：在組織結構設計中，職位的職權和職責越是對等一致，組織結構就越使有效。

集權與分權相結合的原理：對組織結構中職權的集權與分權的關系，處理得越適中，就越有利于組織的有效運行。

職務要求明確原理：對主管職務及相應人員的要求越是明確，培訓和評價管理者的方法越使完善，管理者工作的質量就越有保證。

責權利一致原理：組織越是想盡快地保證目標的實現，就越是要使管理者的責權利相一致。公開競爭原理：組織越是想要提高管理水平，就越是要在主管職務的接班人之間鼓勵公開競爭。用人之長原理：管理者越是處在能發揮其才能的職位上，就越能使組織獲得最大的收益。

不斷培養原理：組織越是想要其管理者能勝任其所承擔的職務，就越是需要他們不斷地接受培訓和進行自我培養。

指明目標原理：領導工作越是能使全體成員明確理解組織的目標，則人們為實現組織目標所做的貢獻就會越大。

目標協調原理：個人目標與組織目標能取得協調一致，人們的行為就會趨向統一，從而為實現組織目標所取得的效率就會越高，效果就會越好。

命令一致原理：管理者在實現目標的過程中下達的各種命令越是一致，個人在執行命令中發生矛盾就越小，領導與被領導雙方對最終成果的責任感也就越大。

直接管理原理：管理者同下級的直接接觸越多，所掌握的各種情況就會越準確，從而領導工作就會更加有效。

溝通原理：管理者與下屬之間越是有效地、準確地、及時地溝通，整個組織就越會成為一個真正的整體。激勵原理：管理者越是能了解下屬的需求和愿望，并給予滿足，他就越是能夠調動下屬的積極性，使之能為實現組織的目標做出更大的貢獻。

反映計劃要求的原理：計劃越明確、全面、完整，所設計的控制系統越是能反映這樣的計劃，控制工作就越能有效地為管理者的需要服務。

組織適宜性原理：組織結構越明確、全面和完整，設計的控制技術越是能反映組織機構中的崗位職責，也就越有利于糾正偏離計劃的誤差。

控制關鍵點原理：管理者越是盡可能選擇計劃的關鍵點作為控制標準，控制工作就越有效。例外情況管理：管理者越是把注意力集中在例外的情況，控制工作就越有效。

直接控制原理：管理者及其下屬的素質越高，就越能勝任所承擔的職務，就越不需要間接控制。

第四篇：管理學原理名詞解釋

管理學原理名詞解釋

1.管理：是指組織中的管理者，通過實施計劃，組織，人員配備，領導，控制等職能來協調他人的活動，使他人同自己一起實現既定目標的活動過程。

2.管理學：是一門系統地研究管理過程的普遍規律，基本原理和一般方法的科學。

3.系統：是指由相互作用和相互依賴的若干組成部份結合而成的，具有特定功能的有機整體，系統本身又是它從屬的一個更大的系統的組成部份。

4.霍桑試驗： 1924-1932年間，美國國家研究委員會和西方電氣公司合作進行了一項研究。由于研究是在西方電氣公司的霍桑工廠進行的，因此后人稱之為霍桑試驗。分為：工場照明試驗；繼電器裝配室試驗；大規模的訪問和普查；電話線圈裝配工試驗。5.管理理論叢林：第二次世界大戰以后，隨著現代自然科學技術和生產力的迅速發展，引起了人們對管理理論的普遍重視并從各自所處的角度，結合自己本專業的知識去研究現代管理問題，形成了多種管理學派。美國管理學家孔茨把管理理論的各個流派稱之為“管理理論叢林”.6.戰略管理：是組織制定和實施戰略的活動過程，其核心問題是確保組織的自身條件與外部環境相適應，求得組織長期穩定的發展。7.全面質量管理TQM：一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到 長期成功的管理途徑。

8.環境的不確定性：是指組織環境的復雜程度和變化程度。9.社會責任：是指組織在遵守，維護和改善社會秩序，保護增加社會福利等方面所承擔的職責和義務。

10.計劃工作：是指制定計劃，就是根據組織內外部的實際情況，權衡客觀需要的主觀可能，通過科學地預測，提出在未來一定時期內組織所要達到的目標以及實現目標的方法。

11.許諾原理：是指任何一項計劃都是對完成某項工作所能做出的許諾，許諾越大，所需的時間越長，因而實現目標的可能性越小。12.目標：是根據組織的使命而提出的組織在一定時期內所要達到的預期成果。

13.目標管理：是讓組織的管理人員和員工親自參加目標的制定，在工作中實行自我控制并努力完成目標的一種管理制度或方法。14.戰略：是為了實現企業的使命和目標對所要采取的行動方針和資源使用方向的一種總體項目。是為了回答使命和目標而對發展方向，行動方針，以及資源配置等提出的總體規劃。分為：企業總體戰略，事業戰略和職能戰略。

15.政策：是組織在決策或處理問題昔用來指導和溝通思想與行動的方針和明文規定。

16.決策：是為達到一定的目標，從兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。17.外推法：是利用過去的資料來預測未來狀態的方法。18.德爾菲法：專家預測法，美國蘭德公司在50年代初與道格拉斯公司協作研究如何通過有控制的反饋使得收集專家的意見更為可*，以德菲爾作為方法的名稱。

19.組織工作：是設計和維持一種有助于有效的集體活動的組織結構的活動過程。

20.組織結構：是組織中劃分，組合和協調人們的活動和任務的一種正式的框架，表現為組織各部份的排列順序，空間位置，聚集狀態，聯系方式和相互關系。

21.目標統一原理：是指組織中每個部門或每個人的貢獻越是有利于實現組織目標，組織結構就越是合理有效。

22.職位設計：就是將若干工作任務組合起來構成一項完整的職位。23.職位特征模型： MPS=(技能多樣性+任務同一性+任務重要性)/3*自主性*反饋

24.安東尼結構：是美國斯隆管理學院提出的一種經營管理的層次結構。該結構把經營管理分成上中下三個層次：戰略規劃層，戰術計劃層和運行管理層。

25.部門：是指組織中管理者為完成規定的任務有權管轄的一個特殊的領域。

26.授權：是指上級委授給下屬一定的權力，使下級在一定的監督之下，有相當的自主權，行動權。授權者對被授權者有指揮監督權，被授權者負有報告與完成任務的責任。

27.活性化：是員工參與的一種高級形式，在這種狀態下的員工在規定的限度內擁有做出決定和采取行動的知識，技能，職權以及意愿，同時，他們對自己行動的后果以及對企業的成功又有高度的責任感。

28.業務流程再造：為了在諸如成本，質量，服務和速度這些關鍵的當今績效指標方面實現劇烈的改進，而對業務過程進行的根本的再思考和激進的再設計。

29.人員配備：是指對管理者進行恰當而有效地選拔，培訓和考評，其目的是為了配備合適的人員去充實組織機構中所規定的各項職務，以保證組織活動的正常進行，進而實現組織的既定目標。30.人力資源管理：人員配備，是對組織中全體人員的配備，它既包括管理者的配備也包括非管理者的配備。

31.時距判定法：是在知道下屬是否準確地做出判斷之前所必需消耗的最長時間。

32.領導工作：是指對組織內每個成員(個人)和全體成員(群體)的行為進行引導和施加影響的活動過程，其目的在于使個體和群體能夠自覺自愿而有信心地為實現組織的既定目標而努力。

33.命令一致原理：是指管理者在實現目標過程中下達的各種命令越是一致，個人在執行命令中發生矛盾就越小，領導與被領導雙方對最終成果的責任感也就越大。34.團隊是指完成相互依存的任務，實現共同使命的一群人。35.推進者：是幫助一個團隊的管理和維護的人。

36.溝通：就是信息交流，是指將某一信息或意思傳遞給客體或對象，以期取得客體做出相反應效果的過程。

37.激勵：是指管理者通過設置需要，促進，誘導下級形成動機，并引導行為指向目標的活動過程。

38.控制工作：是指管理者根據事先確定的標準，或根據組織內外環境的變化和組織的發展需要重新擬訂的標準，對下屬的工作成效進行測量，評價和采取相應糾正措施的過程。

39.間接控制：是以人們常常會犯錯或沒有覺察到那些將要出現的問題，因而未能及時采取適當的糾正或預防措施為依據的管理。40.直接控制：是相對于間接控制而言的，它是通過提高管理者的素質來進行控制工作并認為全格的管理者出的差錯最少。41.預算：就是用數字編制未來某一個時期的計劃，也就是用財務數字或非財務數字來表明預期的結果。

42.可變預算：是隨著銷售量的變化而變化的，所以它主要是限于在費用預算中應用。當單位可變費用(成本)不變時，可變費用總數是隨銷售量的變化而變化的，因此實際當中可變預算主要是用來控制固定費用(成本)的。

43.零基預算法：在每個預算開始時，將所有還在進行的管理活動都看作重新開始，即以零為基礎。44.資本金利潤率=利潤總額/資本金總額銷售利潤率=利潤總額/產品銷售收入營業收入利潤率=(利潤總額+銷售稅金)/營業收入總額成本費用利潤率=利潤總額/產品銷售成本資產負債率=負債總額/全部資產總額流動比率=流動資產/流動負債速動比率=速動資產/流動負債應收賬款周轉率=賒銷收入凈額/平均應收賬款余額存貨周轉率=銷貨成本/平均存貨

45.盈虧分析：又稱量本利分析，根據銷售量，成本和利潤三者之間的相互依賴關系，對企業的盈虧情況的變化進行分析的一種方法。46.計劃評審技術PERT：是把工程項目當作一個系統，用網絡圖或表格或矩陣來表示各項具體工作的先后順序和相互關系，以時間為中心，找出從開工到完成所需時間最長的關鍵線路，并圍繞關鍵紅路對系統進行統籌規劃，合理安排以及對各項工作的完成進度進行嚴密控制，以達到用最少的時間和資源消耗來完成系統預定目標的一種計劃與控制方法。

47.平衡計分卡：由凱普蘭和諾頓提出，即單一的績效指標都難以反映出組織的績效全貌，必須用一套平衡的指標體系來要求組織才能使之健康的發展。包括：財務，顧客，內部過程和學習與成長四套指標。

48.管理審核：是一個工作過程，它以管理學基本原理為評價準則，系統地考查，分析和評價一個組織的管理水平和管理成效，進而采取措施使之克服存在的缺點或問題。

49.信息系統：是用于獲取，組織，存儲，處理和傳輸信息的系統

泰勒：美國著名管理學家，科學管理理論奠基人，“科學管理之父”。最根本的貢獻，是在管理實踐和管理問題研究中采用“觀察、記錄、調查、試驗等手段的近代分析科學方法”。代表作《科學管理原理》。法約爾：法國一家大型礦業聯合企業的管理者，管理過程學派理論奠基人。具有長期從事高層管理工作的經歷，對全面管理工作有深刻的體會和了解，積累了豐富的經驗和智慧。代表作《工業管理與一般管理》，提出了一般管理理論對西方管理理論的發展產生了重大影響。

馬克斯?韋伯：德國著名社會學家、思想家，“組織理論之父”，提出了“官僚制”、“科層制”或“理想的行政組織”理論對工業化以來各種不同類型的組織產生了廣泛而深遠的影響，成為現代大型組織廣泛采用的一種組織管理方式。

巴納德：美國著名管理學家，近代管理理論奠基人之一。代表作：1938《經理人員的職能》，開創組織管理理論研究，揭示了管理過程的基本原理，經后人進一步發展，形成管理學領域的組織管理流派，對當代管理學體系產生了重要影響。

梅奧：原籍澳大利亞的美國行為科學家，行為科學研究的開創者。梅奧負責主持著名的霍桑試驗，即在西方電氣公司所屬的霍桑工廠，為測定各種有關因素對生產效率的影響程度而進行的一系列的實驗，提出著名的“人際關系學說”，開辟了行為科學研究的道路 官僚制：著名德國社會學家馬克斯*韋伯提出的通常所說的“官僚制”或“科層制”、“理想的行政組織”。官僚制的實質在于以科學確定的“法定的”制度規范為組織協作行為的基本約束機制，主要依靠外在于個人的、科學合理的理性權威實行管理。

職能工長制：泰勒制的一個重要方面，指由一個工長負責一方面的職能管理工作，細化生產過程管理。這種職能管理思想為以后職能部門的建立和管理的專業化提供了參考。

霍桑試驗：1924年開始，美國西方電氣公司在芝加哥附近的霍桑工廠進行了一系列試驗。最初的目的是根據科學管理原理，探討工作環境對勞動生產率的影響。后來梅奧參加該項試驗，研究心理和社會因素對工人勞動過程的影響。1933年出版了《工業文明的人類問題》，提出著名的“人際關系學說”，開辟了行為科學研究的道路。管理過程學派：當代管理理論的主要流派之一，主要致力于研究和說明“管理人員做些什么和如何做好這些工作”，側重說明管理工作實務。開山鼻祖是法約爾，當代最著名的代表人物是孔茨。管理過程流派吸收其他管理學家的思想和主張，不斷豐富各項管理職能的內容，具有廣泛的影響。

管理科學學派：當代管理理論的主要流派之一，指管理過程中采用科學方法和數量方法解決問題的主張，側重分析和說明管理中科學、理性的成分和可數量化的側面。管理科學的研究可以追溯到泰勒所從事的科學管理運動。管理科學的突破性進展是二戰后運籌學在工商管理中的應用。特別是電子計算機技術突飛猛進的發展，為組織管理過程中運用定量方法和科學方法提供了廣闊的空間。組織管理流派：當代管理理論的主要流派之一，通過揭示組織形成、生存和發展的內在必然性探討管理原理和管理方法的流派，主要致力于組織過程的研究。巴納德是組織管理流派的奠基人。西蒙、馬奇、賽爾特進一步發展和豐富了這方面的研究。特別是西蒙關于決策問題的研究對管理理論作出了很大貢獻。在當代，組織管理已成為管理學中非常重要的研究領域。

行為科學流派：當代管理理論主要流派之一，從心理學、社會學角度側重研究個體需求和行為、團體行為、組織行為和激勵、領導方式的流派。繼梅奧的開創性研究后，行為科學方面的研究長盛不衰，構成管理學一個重要方面

經驗管理流派：當代管理理論主要流派之一，以大企業管理人員的管理經驗為主要研究對象，重視經驗和案例分析。該流派的主要代表人物有德魯克、戴爾等。主張從企業管理實際出發，以大企業管理經驗為主要研究對象，通過研究各種各樣成功和失敗的管理案例，了解和研究管理問題。

經濟人假設：以完全追求物質利益為目的而進行經濟活動的主體。人都希望以盡可能少的付出，獲得最大限度的收獲，并為此可不擇手段。

社會人假設：以追求滿足社會需要為主要目的而進行經濟活動的主體。個人不單純為追求金錢收入，還追求友情、安全感、歸屬感等方面的心理欲望和社會需要。管理人假設：遵循令人滿意準則進行經濟活動的主體。人的理性是有限的，不可能做出最優的決策，而只在可能的范圍內作出相對令人滿意的決策。

個體行為：集體協作活動或組織生活中個體的基本方面、最基本的要素，是組織管理必須把握的對象。

個體學習：個體在行為過程中和通過行為的結果，可以獲得新的技能和知識。其途徑有：直接的實踐、他人經驗的提示、理論知識的學習等。它對于維護和促進協作系統整體發展有重要意義。心理能量：即心理力量，是促使人意識到自己的需求和主體性、驅使人采取適當行為的沖動、勇氣、意志力及各種特征的情緒、感情等心理力量。

正式組織：是兩個或以上個人的有意識協調的行為或力的系統，包含協作意愿、共同目標、信息溝通三個基本要素 6

非正式組織：個人相互接觸中無意識地帶有體系化、類型化特征的多種心理因素的體系。

協作意愿：正式組織包含的三個基本要素之一，是個體為組織貢獻力量的愿望；它意味著個人自我克制，個體行為非個體化，凝聚的個人努力。

組織平衡：內外平衡的統一，是正式組織與組織內外全部制約、影響因素的平衡。包含組織內部平衡、組織與環境之間的平衡、組織動態平衡三方面的內容。

從內部提升管理人員具有哪些利弊？ 參考答案：

內部提升制度具有以下優點：

有利于調動組織內部成員的工作積極性；有利于吸引外部人才；有利于保證選聘工作的正確性；有利于被聘者迅速展開工作。

內部提升制度也存在弊端，具體表現為：

引起同事之間的不團結；可能造成“近親繁殖”的現象，并抑制組織創新力。

五、案例分析

豐田公司的職工管理制度

日本豐田公司有一項建議制度或稱提案制度，建立于20世紀50年代，即“好產品、好主意”，豐田公司到處都掛著這樣的標語。

實施建議制度的最初一年只征集到183條建議，但隨后逐年遞增，建議采用率也在上

升。1972年，員工提出的建議首次超過10萬條，采用率為57％；1978年提出建議達50萬

條，采用率為88％；1980年提出建議高達85．9萬條，采用率高達94％。資料表明，在1980-1986年間，豐田公司收集建議有430萬條之多。

建議制度取得了驚人的成效，僅1975-1976年，就為公司節省了40億日元。其中有不

少建議每月就可為公司節省二三百萬日元。

員工建議一旦被采納，豐田公司將根據具體情況獎勵5-10萬日元。此外，豐田公司對

于在不同階段提出建議被采納的人員在月末或年末以獎狀、獎品、獎金等不同形式給予獎勵。據報導，僅1976年豐田公司就支付了4．15萬日元的獎金。問題：

1．本案例突出體現了哪項管理職能? 2．根據豐田公司的案例，談談職工參與管理的重要性。參考答案：

1．本案例突出體現了哪項管理職能? 體現了管理的激勵職能。激勵，是指人類活動的一種內心狀態。它具有加強和激發動機，推動并引導行為使之朝向預定目標的作用。通常認為，一切內心要爭取的條件：欲望、需要、希望、動力等都構成了對人的激勵。激勵過程就是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應。

現代企業通常采用的激勵方法有：物質激勵、精神激勵、職工參與管理和工作豐富化。

2．根據豐田公司的案例，談談職工參與管理的重要性。（1）職工參與管理，可以使職工或下級感受到上級主管的信任、重視和賞識，能夠滿足歸屬感和受人賞識的需要。

（2）職工參與管理，會使多數人受到激勵。既對個人產生激勵，又為組織目標的實現提供了保證。

豐田公司的職工參與制度調動了職工的積極性，取得了成效。如，1975-1976年為公司節省了40億日元。

為什么說“管理既是一門科學，有是一門藝術” 答：

管理學是一門純書本的課程,但用科學的方法運用可以把他用活,而管理的對象主要人,人與人之間溝通接觸是要有技巧的,即一些手段方法,照搬書本上的東西只會把關系越處越差,所以說科學地藝術地運用才是最佳的方式.即活學活用.而這個藝術就是指一種巧妙的手段.管理是既是科學也是藝術。

管理科學作為社會科學的一種，是長起以來人門在管理實踐中的經驗總結、和發展。人們將這些作以分析，整理并形成系統。成為理論。因此是當之無愧的科學。何況現在的大學里也在開設經濟管理。財務管理，工商管理等課程，這是大家有目共睹的事實。說管理是一門藝術。此話亦真，我們談管理，不只是單純的形式上的管理。理論上的管理。而是多姿多彩的全面的管理。管理對管理人才的要求很高，要他同時具備多種素質。有一篇文章曾將管理人才的素質分為幾類：“一個管理人員應該同時是一個軍師,一個元帥,一個花匠、一個戰士等。”因為一個企業管理者必須統帥全局、為企業的長期發展作謀劃，必須身先士卒和有縝密的思維。因此說管理是一門藝術也不足為過。何況當今的高級管理人才畢竟少的可憐。管理肯定是科學，但同時又是藝術。因為管理是對人的管理，而不是機器，所以要講究方式方法，這就是藝術了。有些管理者懂管理理論，但不會做人的工作，結果與愿望相反，有些管理者可能不是很懂理論，但會做工作，結果與希望相一致。這就是管理的藝術所 在。只有將兩者有機地結合在一起，才能充分發揮管理的作用。自然，管理是在人類經濟社會活動中的一項職能，從科學的角度來說，有管理學、管理方法、管理理論等形態；從藝術角度來看，則有具體的管理藝術，特別是在度的把握以及在具體應用時一些微妙的變化??所以說管理既是科學也是藝術。

管理既是科學又是藝術！管理象一臺運轉的機器，它遵循著它的運作模式，但是在機器陳舊的時候就需要改進和維護，從而為企業進行更好的服務，這時就產生了藝術，而管理步伐中的細小環節，模式所不能解決的它就必須有新的方式，新的手段，新的做法去解決，根據環境和問題的不同，作出不同的結論，這本身也是藝術，所以管理是科學，但是它同時也是一門最好的藝術?。?/p>

管理：是組織中維持集體協作行為延續發展的有意識的協調行為。計劃：事先對未來應采取的行動所作的規劃和安排，是組織管理工作的前導，為企業的發展提供前進的方向和步驟。

控制：在計劃執行過程中出現偏離時予以調整和修正的過程。計劃與控制系統：為了促進、約束和調整企業組織中復雜而多樣的計劃和控制過程而形成的管理體系或框架。

直接控制：從事具體操作者自己在工作過程中的直接控制，通過采取行動與環境取得平衡來決定工作的成果，是一邊觀察成果的反饋，一邊采取恰當修正行動的控制方式。

間接控制：即影響控制，由上級管理者對操作人員工作過程實施的控制。目標變量：是指用來測定控制對象（工作和人）工作成果的指標。如利潤、銷售額、費用、利潤率、增長率等。

反饋：系統的輸出信息反送到輸入端，與輸入信息進行比較，并利用二者的偏差進行控制的過程。有正反饋和負反饋之分。事前標準：控制系統中考核業績的一項指標?？梢员硎緸椋菏虑皹藴?= 理想的環境 * 事前計劃 * 應有的控制努力和技巧。

組織結構：是指組織內部分工協作的基本形式或框架。分工：把不同類型的工作分別交給特定的個人或部門承擔。部門化：組織協調的第一個方法，就是把組織的全體成員分別歸屬到若干個團體部門，并給每一個團體安排一個管理者，由其全權負責，統一協調團體內的所有工作。

管理幅度：指在受認識和情報處理能力的制約下，管理者的有效協調人數的客觀限度。

程序化：指事前制定行動方案，以便在某些事件發生時及時處置。直線制：最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構，其領導關系按垂直系統建立，不設專門的職能機構，自上而下形同直線。

直線職能制：以直線制為基礎，在廠長（經理）領導下設置相應的職能部門，實行廠長（經理）統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。

事業部制：又稱分權制結構。遵循“集中決策，分散經營“的總原則，這種集中決策指導下的分散經營，按產品、地區和客戶等標志將企業劃分為若干相對獨立的經營單位，分別組成事業部。各事業部在經營管理方面擁有較大的自主權，實行獨立核算、自負盈虧，并可根據經營需要設置相應的職能部門。總公司主要負責研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經營監督等方面的大權，并通過利潤指標對事業部實施控制。

矩陣制：由橫縱兩個管理系列組成，一是職能部門系列，一是為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列，縱橫兩個系列交叉，即構成矩陣。

子公司：受集團公司或母公司控制，但在法律上是獨立的法人企業。它不是母公司本身的一個組成部分或分支機構，有獨立的法人財產并以此承擔資產責任，以自己的名義從事各種業務活動和民事訴訟活動。

分公司：母公司的分支機構或附屬機構，在法律上和經濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業。分公司可以在母公司授權下，以母公司的名義獨立經營，獨立核算。

集權與分權：集權有助于統一指揮，統一行動；分權有助于發揮下級的主動性和創造性，二者各有其可取之處。關鍵是要把握集權與分權的度，并在兩者之間保持適當的平衡。

制度規范：組織管理過程中借以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規定工作程序的各種章程、條例、守則、規程、程序、標準、辦法等的總稱。

制度化管理：以制度規范為基本手段協調企業組織集體協作行為的管理方式。

管理制度：對企業管理各基本方面規定活動框架，調節集體協作行為的制度。人員配置：對企業各類人員進行恰當而有效的選擇、使用、考評和培養，以合適的人員去充實組織結構中所規定的各項職務，從而保證企業正常運轉并實現預期目標的職能活動。

管理群體：是企業各級各類管理人員在共同的管理活動中相互協作、相互配合組成的管理隊伍，其中最主要的是以企業經理為首組成的領導群體

職務輪換：讓管理人員依次分別擔任同一層次不同管理職務或不同層次相應職務，全面培養管理人員能力的方法 0AojpKmUKs 激勵：指人類活動的一種心理狀態，它具有加強和激發動機，推動并引導行為使之向預定目標作用。

需要：指人對某種事物的渴求或欲望，是一切行為的最初原動力。動機：在需要基礎上產生的，引起和維持著人的行為，并將其導向一定目標的心理機制，是引發行為的更為直接的原因和現實動力。正強化：又稱積極強化，即利用強化物質刺激行為主體，來保持和增強某種積極行為重新出現的頻率。如表揚、獎勵、提薪、提升等。負強化：又稱消極強化，即利用強化物抑制不良行為重復出現的可能性來運用管理手段。如批評、懲罰、降職、降薪等。

激勵因素：滿足需要的各種誘因中，那些通過改善可以使職工獲得滿足感，產生強大而持久的激勵作用的誘因。

保健因素：通過改善可以預防或消除職工的不滿，但不能直接起到激勵的作用的誘因。

工作豐富化：通過改進工作設計，豐富工作內容，賦予更多的嘗試機會，來增加工作本身的刺激性和挑戰性，使職工獲得發揮聰明才 智和取得個人成就的機會，從而一方面提高工作效率，另一方面增進職工的滿足感。

獎酬：通過評價、鑒定職工的工作表現及其成果，并給予相應的報酬和獎勵，來達到激勵職工積極性的目的。

權力：個人所具有的并施加于別人的控制力。

影響：人們自覺或不自覺地運用權力對別人施加作用的過程和結果。職權：企業組織中某一職位所賦有的權力。

領導權力：領導者有目的地影響下屬心理與行為的能力。外在影響：以領導的外在性權力為基礎，主要采取推動、強制等方式發生作用，對被領導者的影響帶有強迫性和不可違抗性。被領導者的心理和行為表現為消極被動的服從。

內在影響：建立在領導者的內在性權力基礎上，主要著眼于以領導者的良好素質和行為吸引、感化被領導者，通過激發內在 動力，對職工心理和行為發生影響。

統御權：因領導者的特殊品格、個性或個人魅力而形成的權力。無差別圈：被領導者忍受和服從命令的界限和范圍。在無差別圈內，下級可以不問原因和價值而服從上級的指令；超越這一界限，指令失效。

領導方式：領導者在運用權力實施影響的過程中采取的行為方式 體系慣性：在企業運行過程中整體意義上形成的固定、僵化的體系和程序。

個人慣性：指個人在長期組織生活中形成的固定的觀念、準則和思維方法、工作習慣等。權變：不存在一套任何時候、任何條件下都適用的管理體系和管理方法，管理過程中的一切都處于變化之中。一切要從變化了的情況出發，用發展變化的眼光看待和把握問題，條件變了管理的體系方法也要相應調整。

模式：也稱范式、范型，是在某種環境條件下，企業發展過程中形成的從工作程序到行為方式、管理方式、思維習慣到價值觀念都成為某種內在一致的特定類型的狀態。

成熟：也可叫飽和，即企業在目標市場領域內達到了極高的市場占有率，主營項目推動發展潛力，需要考慮重新調整主營方針或經營戰略的狀況。

革新：立足于原領域，原主營產品形成的經營體制、管理體系和思維方式、觀念、視野，都需要根據新選擇的發展戰略經歷一個變革和轉換的過程。

搖擺：企業的發展過程是一種圍繞理想狀態忽左忽右搖擺前進過程。邊緣企業：在行業中處于次要和補充地位，產品是輔助或補充產品，市場占有率低的企業

第五篇：《管理學原理與方法》

《管理學原理與方法》（周三多·復旦社·05四版）

朱光紅筆記

一、概念題

1．管理；P31：管理是社會組織中，為了實現預期的目標，以人為中心進行的協調活動。2．決策；P60：所謂決策，是指組織或個人為了實現某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程。

3．指揮P207：是主客人員指明下實現組織目標和途徑。

4．組織P136：即按照一定目的和程序組成的一種權責結構（或角色結構）。（管理學上的組織）

5．激勵P229：是指主管人員促進、誘導下形成動機，并引導行為指向目標的活動過程。6．效益P4：效益是有效產出與其投入之間的一種比例關系，可從社會和經濟這兩個不同的角度去考察分為社會效益和經濟效益。

7．集權P169：集權是指決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中。8．分權P169：分權是指決策權在組織系統中較低管理層次的程度上分散。

9．計劃工作P110：就是根據組織內外部的實際情況，權衡客觀需要的主管可能，通過科學地預測，提出在未來一定時期內組織所要達到的目標以及實現目標的方法。

10．領導P206：就是指指揮、帶領、引導和管理部下為實現目標而努力的過程。

11．溝通P250：是指可理解的信息或思想在兩個或兩個以上人群中的傳遞或交換的過程。12．計量決策法P69：是建立在數學工具基礎上的決策方法，它的核心是把決策的變量與變量、變量與目標之間的關系用數學式表示出來，建立數學模型，然后根據決策條件，通過計算求得答案。

13．目標管理P124：為了充分發揮不同組織成員在計劃執行中的作用，協調這些組織成員的努力，必須把組織任務轉化為總目標，并根據目標活動及組織結構的特點分解為各個部門和層次的分目標，組織的各級管理人員根據分目標的要求對下層的工作進行指導和控制。14．企業文化的要素P192：如果從最能體現組織文化特征的內涵來看，組織文化的基本要素包括：組織精神；組織價值觀；組織形象。

15．協調P10：為實現組織目標對企業內部關系及外部關系和活動調整和諧。

16．系統P51：是指由若干相互聯系、相互作用的部分組成，在一定環境中具有特定功能的有機整體。

17．風險型決策P87：風險性決策主要用于人們對未來有一定程度認識、但又不能肯定的情況的一種科學決策方法。

18．組織變革P177：是指由于環境的變化使得企業原有的組織系統，包括組織結構、職權層次、指揮和信息系統不再合適，企業為求得生存而在組織技術、結構、人員等方面做出的變化。

19．非正式組織P171：由于情感、觀念或價值取向相近或者一致，形成的群體漸漸趨向固定的非正式群體。

20．沖突P256：是指由于某種差異而引起的抵觸、爭執或爭斗的對立狀態。

21．戰略P66：是一個組織為全冇實現目標而對主攻方面以及資源進行布置的總綱。

22．控制P266：是主管人員對下屬的工作成效進行測量、衡量和評價，并采取相應糾正措施的過程。

23．創新P54：是淘汰舊的東西創造新的東西它是一切事物向前發展的根本動力，是事物內部新的進步因素通過矛盾斗爭戰勝舊的落后因素，最終發展成為新事物的過程。

24．零基預算P291：把組織的計劃分為由目標、業務和所需要的資源等組成的幾個“分計劃”，然后以零開始計算每個分計劃的費用。優點：迫使主管人員生新安排每個分計劃，可 1 以從整體出發，連同新計劃及其費用一起來考察所確定的計劃及其費用。25．創新過程P10：尋找機會、提出構思、迅速行動、忍而堅持。

26．組織文化P190：是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規范化和思維模式的總和。27．管理幅度P143：主管能夠直接有效地指揮和監督下屬的數量。

28．管理層次P143：管理層次是指縱向的組織環節是各級行政指揮機構。管理層次受到組織規模和管理幅度的影響。它與組織規模成正比，即組織規模越大，包括的成員越多，則層次越多；在組織規模已定的條件下，它與管理幅度成反比，即主管直接控制的下屬越多，管理層次越少，相反，管理幅度減少，管理層次增加。

二、簡答題

1．組織變革的一般過程P177；有計劃的組織變革過程包括打破平衡、進行變革和消除抵制三個階段。

2．霍桑實驗的主要內容，及其在管理學發展中的地位P41：人群關系論的代表人物梅奧參加1927年至1932年在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠進行的試驗工作，目的是要找出工作條件對生產效率的影響，以尋求提高勞動生產率的途徑，研究分為四個階段：工場照明試驗；繼電器裝配實試驗；大規模的訪問與普查；電話線圈裝配下試驗?；羯嶒灥贸鏊膫€主要結論：企業的職業是“社會人”；滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣；企業中實際存在著一種“非正式組織”；企業應采用新型的領導方式。

關于在管理學中地位的說明：行為科學是一個獨立的研究領域，既不同于管理學，但同管理學的研究內容和方面卻又互相滲透。行為科學研究基本上可分為兩個時期：前期的研究稱為人際關系學說，從霍桑試驗開始：后期是1947年首次提出“行為科學”這一名稱，1953年正式定名為行為科學。60年代，為了避免廣義的行為科學相混淆，出現了“組織行為學”這一名稱，專指管理學中的行為科學。

3．決策特點P69：目標性；可行性；選擇性；滿意性；過程性；動態性。

4．組織設計的基本原則P137：因事設職與人設職相結合的原則；命令統一的原則；

5．系統的觀點P49：系統原理的要點包括：整體性原理，這是指系統要素之間相互關系及要素系統之間的關系以體為主進行協調，局部服從整體，使整體效果為最優；動態性原理系統不僅作為一個功能實體而存在，而且作為一種運動而存在。開放性原理，任何有機系統都是耗散結構系統，系統與外界不斷交流物質、能量和信息，才能維持其生命。環境適應性原理，如果系統與環境進行物質、能量和信息的交流，能夠保持最佳適應狀態，則是說明這是一個有活力的理想系統。綜合性原理，就是把系統的各部分方面和各種因素聯系起來，考察其中的共同性和規律性。

6．控制工作的步驟及重要性P272：控制的過程都包括三個基本環節的工作：

一、確立標準（確定控制對象；選擇控制重點；制定控制的方法；）；

二、衡量工作成效（通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性；確定適宜的衡量頻度；建立信息反饋系統；）；

三、糾正偏差（找出偏差產生的主要原因；確定糾偏措施的實施對象；選擇恰當的糾偏措施；）

控制工作的重要性可以從兩個方面來理解：一方面，任何組織、任何活動都需要進行控制；另一方面，控制工作在管理的五個職能中所處的地位及其相互關系，控制工作通過糾正偏差的行動與其它四個職能緊密地結合在一起，使管理過程形成了一個相對封閉的系統。7．集權和分權的影響因素P168：決策的代價；政策的一致性要求；規模問題；組織形成的歷史；管理哲學；主管人員的數量與管理水平；控制技術及手段是否完善；分散化的績效；組織的動態特性與職權的穩定性；環境影響。

8．簡述計劃工作的意義P108：彌補不肯定性和變化帶來的問題；有利于管理人員把注意力 集中于目標；有利于更經濟地進行管理；有利于控制。

9．雙因素理論P233：雙因素理論是美國心理學家赫茲伯格于1959年提出來的。他認為影響職工積極性的因素可分為兩類：保健因素和激勵因素。所謂保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發起職工的積極性。它們主要有企業的政策、行政管理、工資發放、勞動保護、工作監督以及各種人事關系處理等。由于它們只帶有預防性，只起維持工作現狀的作用，也被稱為“維持因素”。

所謂激勵因素，就是那些使職工感到滿意的因素，惟有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵，調動積極性，提高勞動生產效率。它們主要有工作表現機會、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對未來發展的期望、職務上的責任感等等。雙因素理論是針對滿足的目標而言的。保健因素是滿足人的外部條件的要求；激勵因素是滿足人們對工作本身的要求。前者為間接滿足，可以使人受到內在激勵；后者為直接滿足，可以使人受到內在激勵。因此，雙因素理論認為，要調動人的積極性，就要在“滿足”二字上下工夫。

10．有效管理幅度的影響因素P143：主要有工作能力：工作內容和性質；工作條件；工作環境。

11．完整溝通的環節P251：發送者需要向接收者傳送信息或者需要接受者提供信息發送者將這些信息譯成接受者能夠理解的一系列符號；將上述符號傳遞給接受者；接受者接受這些符號；接受者將這些符號譯為特定含義的信息：接受者理解信息的內容；發送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準確無識地接受。

12．科學的決策程序P71：研究現狀判斷改變的必要；明確組織的目標；擬定方案；方案的比較與選擇。

13．期望理論P235：弗魯姆的期望理論認為：只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果是，個人才會采取這一特定行為。根據這一理論，人們對待工作的態度取決于對下述三種聯系的判斷：努力；績效；獎賞。

14．傳統控制方法P266：管理人員除了利用現場巡視、監督或分析下屬依循組織路線傳送的工作報告等手段進行控制外，還經常借助預算控制、比率分析、審計控制、盈虧控制以及網絡控制等方法。

15．正式組織和非正式組織的特點。

16．組織結構類型及特點P171：組織結構通常主要有以下幾種類型：

直線型組織。特點：組織中每一位主管人員對其直接下屬有直接職權；組織中每一個人只能向一位直接上級報告；主管人員在其管轄的范圍內，有絕對的職權或完全的職權。適用于那些沒有必要按職能實行專業化管理的小型組織，或應用與現場作用管理。

直線-參謀型組織結構。特點：按照組織職能來劃分部門和設置機構，實行專業分工，以加強專業管理；這種組織結構把組織管理機構和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；實行高度集權。這種組織結構對中小型組織比較適用。

直線參謀型組織結構。特點：按照組織職能來劃分部門和設置機構，實行專業分工，以加強專業管理；這種組織結構把組織管理機構和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；實行高度集權。這種組織結構對中小型組織比較適用。

事業部制組織結構。分權的事業部制的管理原則是：集中政策，分散經營；企業按產品、地區或經營部門分別成立若干個事業部；各事業實行獨立經營，單獨核算；企業高層管理者保持人事決策、財務控制、規定價格幅度，以及監督等大權，并利用利潤等指標對事業部進行控制。事業部適合大型的或跨國的企業公司。

矩陣結構。是在組織結構上，既有職能劃分的垂直領導系統，又有按項目劃分的橫向領導系統的結構。靈活性、適應性強；穩定性較差。

17．一般控制與管理控制的異同點P269：

相同點：（1）同是一個信息反饋過程；（2）有兩個前提條件，即計劃指標在控制工作中轉化為控制標準，有相應的監督者控制機構和人員；（3）包含三個基本步驟：擬定標準、衡量成效、糾正偏差；（4）是一個有組織的系統，根據系統內外變化而進行相應調整，不斷克服系統的不肯定型，使系統保持某種穩定狀態。

兩者的不同點：（1）一般控制的實質是一個簡單的信息反饋，它的糾正措施往往是即刻就付諸實施的；而在管理控制中，主管人員要計量實際的成效情況，并把它與標準相比較以及明確地分析出現的偏差及原因，并隨之作出必要的糾正。（2）一般控制的目的是設法使系統運行產生偏差不超出允許范圍而維持活動在某一平衡點上；而管理控制的目的不僅要使一個組織按照原定計劃，維持其正?；顒?，以實現既定目標，而且還要力求使組織的活動有所前進，有所創新，以達到新的高度，提出和實現新的目標。

18．溝通的目的和作用P250：溝通的目的是促進變革，即按有利于組織的方向左右組織的行動。溝通的作用：使組織中的人們認清形勢；使決策更加合理和有效；穩定職工思想，統一組織行動。

19．馬斯洛需要層次理論P230：馬斯洛的需要層次理論有兩個基本論點：已經得到滿足的需要不能越激勵作用；人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一個需要才出現。馬斯洛將需要分為五級：生理的需要；安全的需要；感情的需要；尊重的需要；自我實現的需要。

三、論述題

1．聯系實際，談談管理在社會發展中的作用P1：管理的重要意義可以從三方面進行闡明：首先，管理是促進生產力發展的關鍵因素；其次，管理是提高一個組織和社會經濟效益的重要手段；再次，管理對促進社會的發展、提高社會的生活質量有著重要的意義。

2．如果理解“管理者不要去做別人能做的事，而只做尋些必須由自己來做的事”P14、16、47：重點圍繞著領導藝術來談。領導的本職工作方面。決策藝術方面：在非程序化（或非常規化）的決策過程中，主管人員的主管決策技能起著重要的作用。

3．試述領導藝術及其內容P15：參考要點：領導藝術的概念：就是富有創造性的領導方法的體現。內容：履行職能的藝術，主要包括溝通聯絡、激勵和指導的藝術；決策藝術、授權藝術、用人藝術等；提高領導工作有效性的藝術。除此內容外，還包括正確安排自己的工作和時間，處理好各方面關系，以及吸引職工參加管理等。

4．試論述麥格雷戈人性假設理論的內容及與管理方式的關系。P214：麥格雷戈于1957年提出X理論和Y理論。X理論認為人的本性惡，必須使用壓力以至威迫的管理方式；Y理論認為相反，要創造環境發揮人的潛能實現組織和個人的目標。

四、選擇題

1．下列因素中，哪個不屬于企業制定決策時應考慮的外部環境因素？ A．宏觀經濟運行狀態；B行業競爭狀況C新擬定的金融法規D人口普查

2．泰羅曾推行過一種職能制的組織機構，即各職部門都可以給生產車間下達指令，然而最后這種組織以失敗而告終。究其原因是該種職能組織機構違背了： A一元領導原則B機構精干原則C責權一致原則D例外原則 3．康佳集團“康樂人生，佳品紛呈”的口號，著重體現出康佳：

A卓越的廣告才能B企業的責任感C對社會的責任感D追求利潤的方式 4．股份有限公司的最高權力機構是： A董事會B監事會C股東大會D工會 5．下列哪一項不屬于影響企業間競爭力的因素：A資金實力B營銷能力C資源占有D法律法規

6．在下屬種類公司中，不具有法人資格的是：

A有限責任公司B股份有限公司C分公司D子公司 7．我國目前深化國有企業改革的思路是：

A確立企業自主權B轉換企業經營機制C制度創新D放權讓利 8．在發達的市場經濟國家中，企業數量最多的是：

A業主制企業和合伙制企業B有限責任C股份有限公司D股份兩合公司 9．在用盈虧平衡分析企業的經濟效益時，一般不用的指標是： A產品成本B銷售額C投資額D利潤 10．以任務為中心的領導方式的特點是：

A通常可以帶來較高的經濟效益B能夠提高組織成員的滿意程度C能夠增進組織成員的團結D．能夠使組織成員的目標與組織的目標一致

11．一些成功的企業強調不應輕易外聘管理人員，而注重內部的培養和提升有若干原因，除了：

A內部提升節省企業的資金和精力B內部提升制度有利于給第個員工帶來升遷希望 C內部提升可保證選聘工作的不明確幾天D被提升啫可迅速展開工作 12．在下列決策方法中，屬于確定性決策方法是：

A盈虧平衡分析法B決策樹汪C極大極小損益值法D極小極大后悔值法 13．把生產要素按照計劃提出申請的各項目標和任務的要求結合成為一個整體，把計劃工作中制定的行動方案落實到每一個環節和崗位，以確保組織目標的實現，這是管理的： A計劃職能B組織職能C領導職能D控制職能 14．在下述哪種情況下，管理幅度應該較??？

A下屬工作的相似性較大B計劃較完善C所處管理層次較高的主管人員D掌握先進的信息手段

15．組織設計中最為重要的基礎工作是：

A部門劃分B職務設計與分析C人員的激勵D組織目標的分解 16．正式組織的活動以成本和效率為主要標準，其基本特征是： A自發性B內聚性C不穩定性D正規性

17．在信息傳遞的過程中，構成信息雙向溝通的重要一步是： A傳遞B接收C譯碼D反饋

18．組織成員的滿意程度最低的信息的溝通方式是： A鏈式溝通B環式溝通C輪式溝通D全通道溝通

19．對于一個以自我實現需要占據主導地位的職工來說，最有效的激勵措施是： A提高工資B改善工作環境C頒發獎狀D委以重任 20．某商場經理為了提高商場的服務質量，聘請有關專家在售貨現場對銷售人員的售貨進行指導，這是一種：

A現場控制B預先控制C事后控制D前饋控制

（完）

朱光紅筆記12/8/04