第一篇：2018考研：《管理學(xué)原理與方法》筆記(第五章)
凱程考研，為學(xué)員服務(wù)，為學(xué)生引路！
2018考研：《管理學(xué)原理與方法》筆記
（凱程考研，為學(xué)員服務(wù)，為學(xué)生引路！
信貸是最為靈活、有效的經(jīng)濟杠桿，是銀行存款、貸款等信用活動的總稱，具體的手段主要有：多貸、少貸、差別利率和貸款期限等。
(四)利潤
在市場經(jīng)濟條件下，利潤是反映經(jīng)濟組織經(jīng)濟效益的綜合指標(biāo)，利潤把企業(yè)的經(jīng)濟利益和職工的經(jīng)濟利益結(jié)合起來，促使職工從個人利益的角度去考慮企業(yè)的經(jīng)營及其結(jié)果。
(五)工資
此經(jīng)濟手段直接涉及到企業(yè)和勞動者個人的物質(zhì)利益，正確使用它，對于調(diào)動企業(yè)的經(jīng)營積極性和職工的個人積極性，有著重要的作用。
(六)獎金與罰款
獎金和罰款最重要的是嚴(yán)明，該獎即獎，當(dāng)罰則罰。只有如此才能成為有效的管理手段。
管理的經(jīng)濟方法的實質(zhì)是圍繞物質(zhì)利益，運用各種經(jīng)濟手段正確處理好國家、集體與勞動者個人三者之間的經(jīng)濟關(guān)系，最大限度的調(diào)動各方面的積極性主動性、創(chuàng)造性和責(zé)任感。
二：經(jīng)濟方法的特點
利益性、關(guān)聯(lián)性、靈活性、平等性
三：經(jīng)濟方法的正確應(yīng)用
1：注重經(jīng)濟方法和教育方法的有機結(jié)合 2：注重經(jīng)濟方法的綜合運用和不斷完善
3：不要迷信重獎重罰的作用，防止以罰代管的傾向
凱程考研，為學(xué)員服務(wù)，為學(xué)生引路！
(各類技術(shù)主要包括信息技術(shù)、決策技術(shù)、計劃技術(shù)、組織技術(shù)、控制技術(shù))
實質(zhì)：把技術(shù)融進管理中，;利用技術(shù)來輔助管理
1：根據(jù)不同的管理問題，運用不同的技術(shù)
2：在了解各種技術(shù)適用范圍的前提下，盡可能把所掌握的技術(shù)用到實處，發(fā)揮積極作用。
二：技術(shù)方法的特點與作用
(一)特點
1：客觀性(技術(shù)是客觀存在的，技術(shù)的結(jié)果是客觀存在的)
2：規(guī)律性(技術(shù)是現(xiàn)實世界中普遍存在的客觀規(guī)律;技術(shù)的方法是有規(guī)律的)
3：精確性(只要基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是正確的，技術(shù)的結(jié)果是精確的)
4：動態(tài)性(在遇到新問題和新情況時要及時更新掌握的技術(shù))
(二)作用
1：信息技術(shù)的應(yīng)用可以提高獲取信息的速度和質(zhì)量
2：決策技術(shù)的應(yīng)用可以提高決策的速度和質(zhì)量
3：計劃、組織和控制技術(shù)的采用可以提高有關(guān)職能的執(zhí)行效率，促進管理過程的良性循環(huán)
4：技術(shù)在組織中的運用和被重視為技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造了良好的氛圍和條件。
三：技術(shù)方法的正確運用
1：技術(shù)方法不是萬能的，不能解決一切問題
2：管理者在解決管理問題是不能只依靠技術(shù)方法，要把各種管理方法結(jié)合起來使用
3：要知道技術(shù)的價值所在和局限性，并讓技術(shù)專家參與進來，發(fā)揮長處，彌補不足
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第二篇：2018考研：《管理學(xué)原理與方法》筆記(第九章)
凱程考研，為學(xué)員服務(wù)，為學(xué)生引路！
2018考研：《管理學(xué)原理與方法》筆
記（凱程考研，為學(xué)員服務(wù)，為學(xué)生引路！
1：創(chuàng)業(yè)階段——組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)，協(xié)調(diào)降低在最低限度
2：職能發(fā)展階段——組織結(jié)構(gòu)建立在職能專業(yè)化的基礎(chǔ)上
3：分析階段——組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為基礎(chǔ)來建立，目的是在企業(yè)內(nèi)部建立“小企業(yè)”使后者按創(chuàng)業(yè)階段的特點來管理
4：參謀激增階段——行政管理增加了許多參謀助手，會影響組織中的統(tǒng)一命令
5：再集權(quán)階段
五：規(guī)模對企業(yè)組織設(shè)計的影響
考察規(guī)模對組織設(shè)計的影響要從以下幾個方面考慮
1：規(guī)范化 2：分權(quán)化 3：復(fù)雜性 4：專職管理人員的數(shù)量
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2：要接受命令，在工作中可能有時會感到無所適從
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分工，而授權(quán)則主要是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的一種藝術(shù)
4：制度分權(quán)相對比較穩(wěn)定
另外，有必要指出，作為分權(quán)的兩種途徑，制度分權(quán)與授權(quán)是相互補充的;組織設(shè)計中難以詳細(xì)規(guī)定每項職權(quán)的運用，難以預(yù)料每個管理崗位上工作人員的能力，同時也難以預(yù)測每個管理部門可能出現(xiàn)的新問題，因此，需要各層次領(lǐng)導(dǎo)者在工作中的授權(quán)來補充。
報班有什么好處？
? 現(xiàn)在開始報班能讓你早早的進入復(fù)習(xí)狀態(tài)，不至于想考研想復(fù)習(xí)但是沒有實際行動。? 報班老師給你講一遍能加深你對考試試題的理解，能學(xué)到各種應(yīng)試技巧，答題技巧，畢竟考研是應(yīng)試考試，所以這個還是很重要的。
? 報班老師能讓你準(zhǔn)確的抓住考試的重點、難點，能看透大綱的新增點，刪除點等等，畢竟那些老師在考研這塊領(lǐng)域是咱們普通學(xué)生的爺爺輩的，經(jīng)驗比咱們豐富多了
? 考研機構(gòu)的名師很多都是身懷絕技，幽默風(fēng)趣，讓你在考研路上能不少那么的無聊，相當(dāng)于調(diào)節(jié)自己了。
⑤考研集訓(xùn)營學(xué)習(xí)環(huán)境好，氣氛濃，學(xué)習(xí)效率高。報班的缺點？
? 報班需要一定的開銷，現(xiàn)在的輔導(dǎo)班便宜的幾百幾千一科，貴的全部加起來好幾萬。
對于有意向報班的同學(xué)來說，如何選擇一個好的考研輔導(dǎo)班，這里我和大家詳細(xì)說一下。這里推薦全國最有名的考研輔導(dǎo)班——凱程考研。
其實看看凱程考研怎么樣，最簡單的一個辦法，看看他們有沒有成功的學(xué)生，最直觀的辦法是到凱程網(wǎng)站，上面有大量學(xué)員經(jīng)驗談視頻，這些都是凱程扎扎實實的輔導(dǎo)案例，其他機構(gòu)網(wǎng)站幾乎沒有考上學(xué)生的視頻，這就是凱程和其他機構(gòu)的優(yōu)勢，凱程是扎實輔導(dǎo)、嚴(yán)格管理、規(guī)范教學(xué)取得如此優(yōu)秀的成績。
辨別凱程和其他機構(gòu)誰靠譜的辦法。
凱程考研，為學(xué)員服務(wù)，為學(xué)生引路！
凱程在人大、北大、貿(mào)大、政法、武漢大學(xué)、公安大學(xué)等院校斬獲多個法學(xué)和法碩狀元，會計碩士，北京地區(qū)名校錄取就超過30人、經(jīng)濟學(xué)人大狀元來自凱程，中財人大外經(jīng)貿(mào)經(jīng)濟學(xué)類錄取人數(shù)非常多，是凱程的王牌院校，還有很多專業(yè)成績突出，更多專業(yè)成績請查看凱程網(wǎng)站光榮榜，有經(jīng)驗談視頻，其他機構(gòu)沒有。在凱程官方網(wǎng)站的光榮榜，成功學(xué)員經(jīng)驗談視頻特別多，都是凱程戰(zhàn)績的最好證明。對于如此高的成績，凱程集訓(xùn)營班主任邢老師說，凱程如此優(yōu)異的成績，是與我們凱程嚴(yán)格的管理，全方位的輔導(dǎo)是分不開的，很多學(xué)生本科都不是名校，某些學(xué)生來自二本三本甚至不知名的院校，還有很多是工作了多年才回來考的，大多數(shù)是跨專業(yè)考研，他們的難度大，競爭激烈，沒有嚴(yán)格的訓(xùn)練和同學(xué)們的刻苦學(xué)習(xí)，是很難達到優(yōu)異的成績。最好的辦法是直接和凱程老師詳細(xì)溝通一下就清楚了（400-050-3680）。
為什么要看看凱程的學(xué)員經(jīng)驗談視頻：
1、看看學(xué)長學(xué)姐是如何復(fù)習(xí)專業(yè)課、公共課的，他山之石，可以功玉，與其閉門造車，不如看看前人經(jīng)驗。其他機構(gòu)提供不了，凱程可以提供大量學(xué)員的經(jīng)驗談視頻。
2、看看凱程是如何高質(zhì)量輔導(dǎo)學(xué)員的，您可以了解凱程的專業(yè)輔導(dǎo)的專業(yè)度。
3、可以對比其他輔導(dǎo)班，很多輔導(dǎo)班說自己輔導(dǎo)了很多學(xué)生，但是一個視頻經(jīng)驗談都沒有，說明他們不是專業(yè)的輔導(dǎo)機構(gòu)，沒有戰(zhàn)績就是沒有實力。
4、同學(xué)們在考研過程中遇到的問題，學(xué)長學(xué)姐在經(jīng)驗談視頻里很多已經(jīng)講解到了，能夠增長你的考研準(zhǔn)備充分性。
5、您可以登陸凱程網(wǎng)站或者關(guān)注凱程微信公眾號“凱程考研”，給凱程留言。無論您有哪方面的問題，無論您是學(xué)員還是非學(xué)員，凱程一如既然地為您服務(wù)。因為，凱程具有非常強的社會正外部性的機構(gòu)，能夠為社會提供正能量！
經(jīng)驗談?wù)共ヒ曨l播放地址：凱程官網(wǎng)。電話400-050-3680
1、師資力量對口而雄厚、長期深入研究金融、尤其是清華北大人大中財貿(mào)大南大復(fù)旦上交等考試特點。
舉例說明，凱程教育考研培訓(xùn)機構(gòu)，可以稱得上是金融碩士、會計碩士、法碩、中傳、教育學(xué)、教育碩士、法學(xué)、經(jīng)濟學(xué)等專業(yè)的黃埔軍校，考研的領(lǐng)頭羊，因為不僅是今年取得了如此好的成績，其去年被清華五道口金融學(xué)院、清華經(jīng)管錄取的人數(shù)也已占錄取總?cè)藬?shù)的50%以上！其中最原因之一是，它非常注重教師隊伍的建設(shè)，在長期的教學(xué)實踐中他們積累了一批專攻金融碩士考研的王牌師資，這也是和其他普通以政治英語課程為主的考研培訓(xùn)機構(gòu)最大的不同。由于專業(yè)課院校的獨特性，尤其注重專業(yè)課成績，每個學(xué)校的專業(yè)課考試內(nèi)容不完全相同，同樣是專業(yè)課，各個學(xué)校不太一致，這就需要師資團隊對專業(yè)具有深刻的理解和研究，而一般的考研培訓(xùn)機構(gòu)無法做到這一點。為了讓更多學(xué)員順利進入自己滿意的學(xué)校，凱程教育從每一堂課、每一個老師出發(fā)，做到讓學(xué)生滿意，如不滿意隨時調(diào)換，把學(xué)生的利益放在首位，保證師資團隊的相對穩(wěn)定和優(yōu)勝劣汰，不斷引入新鮮血液，以此保證教學(xué)質(zhì)量的高水平和高標(biāo)準(zhǔn)。眾所周知，金融碩士、會計碩士、法碩、中傳、教育學(xué)、教育碩士、法學(xué)、經(jīng)濟學(xué)等專業(yè)考生的專業(yè)課也是他們的一大軟肋，95%的考生都是跨專業(yè)。如何讓他們順利通過分?jǐn)?shù)線，并取得高分也是一個難題。根據(jù)跨專業(yè)考生的特點，選拔的專業(yè)課老師，具備多年教學(xué)經(jīng)驗，制定了一套適合跨專業(yè)的考研課程，以絕對的優(yōu)勢，在考研中獲取專業(yè)課優(yōu)勢。
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凱程考研，為學(xué)員服務(wù)，為學(xué)生引路！
2、深入研究各個專業(yè)考研的專業(yè)特點，做到精準(zhǔn)制導(dǎo)，同時深入發(fā)掘每個學(xué)生獨特的潛質(zhì)，呈現(xiàn)出基礎(chǔ)扎實而穩(wěn)拿高分的面貌。
金融碩士、會計碩士、法碩、中傳、教育學(xué)、教育碩士、法學(xué)、經(jīng)濟學(xué)等專業(yè)的考研，學(xué)生最大的問題是難以拿高分，如果是復(fù)習(xí)不到一個比較深的深度，很難拿到高分，因為考研這是發(fā)現(xiàn)有培養(yǎng)潛質(zhì)的學(xué)生的測試，從千軍萬馬中選擇千里馬的過程，這就是很多考研輔導(dǎo)機構(gòu)的學(xué)生在考研中成績一般的原因。考研，既要注意專業(yè)基礎(chǔ)的夯實，也要兼顧攻克難題的能力，不是靠著幾個模板，幾個定律就包打天下。而凱程教育既嚴(yán)格要求，扎實訓(xùn)練，精準(zhǔn)輔導(dǎo)，同時發(fā)掘?qū)W生的各個科目的潛力，從而實現(xiàn)考試分?jǐn)?shù)的最大化。
3、符合金融碩士、會計碩士、法碩、中傳、教育學(xué)、教育碩士、法學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、藝術(shù)碩士、新聞傳播碩士等專業(yè)考生特點科學(xué)合理的課程安排。
在課程設(shè)置上堅持循序漸進，步步為營的指導(dǎo)原則，其中寒假遠(yuǎn)程班、春季集訓(xùn)營和遠(yuǎn)程班、暑期瘋狂集訓(xùn)營、百日沖刺集訓(xùn)營、沖刺點題押題模考、復(fù)試輔導(dǎo)班均為各個階段全程訓(xùn)練課程，滿足學(xué)生扎實訓(xùn)練的要求；保過班課程均為個性化授課課程，會根據(jù)學(xué)員實際狀況，以實際考試目標(biāo)分?jǐn)?shù)為導(dǎo)向，安排更有針對性和有效的個性化課程，考生和家長可以根據(jù)實際情況報名，學(xué)生在報考之前會有專業(yè)的老師予以指導(dǎo)，為學(xué)生量身打造課程，這樣才能有效的提高學(xué)生成績。這樣的課程安排也是金融碩士考生的特點決定的，大部分金融碩士考生每個人都有自己不同的問題，僅僅憑借集中課程的講授遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，每個人暴漏出來的短板和弱點，必須由教師在長期的督導(dǎo)和訓(xùn)練下才能夠得到糾正，“一對一”、“師徒式”手把手的單獨輔導(dǎo)和研判必不可少。
作為中國最早專門從事考研培訓(xùn)輔導(dǎo)的培訓(xùn)機構(gòu)，多年來一直保持高通關(guān)率的原因還在于，凱程一直以高標(biāo)準(zhǔn)要求自己，始終堅持創(chuàng)新和提升，積極研究考試形式和重點的變化以及新增專業(yè)的特點，在給予學(xué)生權(quán)威輔導(dǎo)的同時，也為學(xué)生提供深度且寶貴的考研信息。他們每年都會舉辦考研咨詢說明會和考研錄取報告，詳細(xì)分析錄取考生的背景特點、考試分?jǐn)?shù)、學(xué)習(xí)特點等，為廣大考生提供極具參考意義的導(dǎo)航信息。
目前凱程教育在2016年將是成立11周年，一直以來專注考研高端輔導(dǎo)，例如金融碩士、會計碩士、法碩、法學(xué)、教育學(xué)、教育碩士、心理學(xué)、翻譯碩士、中傳、中戲等課程，都取得非常優(yōu)異的成績，為更多的考研學(xué)員保駕護航，助其真正實現(xiàn)考研夢想！凱程在考研這個教育細(xì)分領(lǐng)域，已經(jīng)創(chuàng)造了其他機構(gòu)難以超越的成績，也許正是這種潛心練劍的精神才造就了我們獨特而優(yōu)異的特質(zhì)。事實上，縱觀整個中國考研的培訓(xùn)機構(gòu)，已經(jīng)是考研培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)者，沒有之一。
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第三篇：《管理學(xué)——原理與方法》第五版 考研總結(jié)筆記
《管理學(xué)原理與方法》
周三多（第五板）——復(fù)旦大學(xué)出版社
第一篇 總 論
第一章 管理與管理學(xué)
第一節(jié) 人類的管理活動 一.人類活動的特點
1.目的性2.依存性3.知識性 二.管理的必要性
1.資源短缺將是一種長期的經(jīng)濟現(xiàn)象，如何將有限的資源進行合理的分配和利用，使其最大可能地形成有效的社會生產(chǎn)力，是管理必須解決的問題
2.科學(xué)技術(shù)落后是阻礙生產(chǎn)發(fā)展的重要因素之一，我國的許多技術(shù)存在被閑置和利用率不高的現(xiàn)象，實踐證明只有通過有效的管理，才能使科學(xué)技術(shù)真正轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力
3.高度專業(yè)化的社會分工是現(xiàn)代化國家和現(xiàn)代企業(yè)建立的基礎(chǔ)，協(xié)調(diào)各種關(guān)系需要管理
4.實現(xiàn)社會和企業(yè)發(fā)展的預(yù)期目標(biāo)，需要靠全體成員的共同努力，將成員的分力組成一致的合力需要管理 5.近幾年來，以計算機技術(shù)為基礎(chǔ)，信息網(wǎng)絡(luò)、互聯(lián)網(wǎng)等在中國各行各業(yè)中得到了空前迅速的應(yīng)用和普及。管理通過迅猛發(fā)展的信息技術(shù)和知識經(jīng)濟，正在改變著人類經(jīng)濟活動、社會活動及日常生活的方式、方法和內(nèi)涵。
三.管理的概念
管理：管理者為了有效的實現(xiàn)組織目標(biāo)、個人發(fā)展和社會責(zé)任，運用管理職能進行協(xié)調(diào)的過程
a.管理是人類有意識有目的的活動b.管理應(yīng)當(dāng)是有效的c.管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)d.協(xié)調(diào)是運用各種管理職能的過程
第二節(jié) 管理的職能與性質(zhì)
一.管理的職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新這五種管理職能是一切管理活動最基本的職能 1.計劃：制定目標(biāo)并確實為達成這些目標(biāo)所必需的行動（表現(xiàn)形式：目標(biāo)的制定和行動的確定）
2.組織：根據(jù)工作的要求與人員的特點，設(shè)計崗位，通過授權(quán)和分工，將適當(dāng)?shù)娜藛T安排在適當(dāng)?shù)膷徫簧希弥贫纫?guī)定各個崗位的職責(zé)和上下左右的相互關(guān)系，形成一個有機的組織結(jié)構(gòu)，使整個組織協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)（組織目標(biāo)決定著組織的具體形式和特點，表現(xiàn)形式：組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和人員的配備）
3.領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)人們的行為，通過溝通增強人們的相互理解，統(tǒng)一人們的思想和行動，激勵每個成員自覺地為實現(xiàn)組織目標(biāo)而共同努力（表現(xiàn)形式：領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系）
4.控制：控制地實質(zhì)就是使實踐活動符合·1計劃，計劃就是控制地標(biāo)準(zhǔn)（表現(xiàn)形式：偏差的識別和糾正）5.創(chuàng)新：創(chuàng)新職能與上述各種管理職能不同，他本身并沒有某種特有的表現(xiàn)形式，他總是在與其他管理職能的結(jié)合中表現(xiàn)自身的存在與價值（推動管理循環(huán)的原動力）二.管理的自然屬性
1.管理是人類社會活動的需要2.管理是社會活動中的一種特殊職能3.管理是生產(chǎn)力
以上性質(zhì)不以人的意志為轉(zhuǎn)移，也不因社會制度形態(tài)的不同而有所改變，這完全是一種客觀存在 三.管理的社會屬性
管理是為了達到預(yù)期目的而進行的具有特殊職能的活動，是一定社會關(guān)系的反應(yīng) 與管理社會屬性有關(guān)的基本變化：
1.科學(xué)技術(shù)的進步，經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模擴大，職能經(jīng)理人出現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離 2.幾乎所有的國家都已進入或正在步入市場經(jīng)濟軌道
3.普遍出現(xiàn)一個中產(chǎn)階級，形成兩頭小中見大的橄欖球形社會財富占有結(jié)構(gòu) 4.企業(yè)管理需要考慮消費者利益和社會生態(tài)環(huán)境的保護 第三節(jié) 管理者的角色與職能 一.管理者的角色——亨利明茨伯格
根據(jù)亨利明茨伯格的一項廣為引用的研究，管理者扮演著十種角色，這十種角色可歸入三類 1.人際角色：人際角色直接產(chǎn)生自管理者的正式權(quán)力基礎(chǔ)
a.代表人b.領(lǐng)導(dǎo)者c.聯(lián)絡(luò)者
2.信息角色：管理者必須確保和其一起工作的人員具有足夠的信息，從而能夠順利完成工作
a.監(jiān)督者b.傳播者c.發(fā)言人
3.決策角色：管理者負(fù)責(zé)做出組織的決策，以便讓工作小組按照既定的路線行事，并分配資源以保證計劃的實施
a.企業(yè)家b.干擾應(yīng)對者c.資源分配者d.談判者
二.管理者的技能——羅伯特卡次
羅伯特卡次的研究，管理者必須具備三種技能
1.技術(shù)技能：運用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力（基層管理最重要）2.人際技能：成功的與別人打交道并與別人溝通的能力（重要性大體相同）
3.概念技能：能把觀點設(shè)想出來并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力（高層管理最重要）三.21世紀(jì)管理者面臨的挑戰(zhàn) 1.信息網(wǎng)絡(luò)化：a.如何提高在管理中應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)進行電子商務(wù)的能力b.如何在新的時空條件和信息高度透明 的情境下，確立新的管理理念c.管理者如何增強處理突發(fā)事件的能力
2.經(jīng)濟全球化：a.經(jīng)濟全球化使風(fēng)險的積累和擴大變得難以控制b.管理者必須重新審視組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織機構(gòu)、管理理念、經(jīng)營方式等是否適應(yīng)經(jīng)濟全球化的時代
3.知識資源化：企業(yè)及其他組織必須不斷創(chuàng)新才能滿足消費者不斷增強的需求，從而使市場競爭空前激烈，而構(gòu)成組織核心競爭力最重要的因素就是知識創(chuàng)新 4.管理人本化：a.處理好人與人之間的關(guān)系是頭等大事b.從重視人到尊重人再到全面的發(fā)展人需要經(jīng)過一個漫長的漸進過程才能實現(xiàn)
第四節(jié) 管理學(xué)的對象與方法
一.管理學(xué)的研究對象：各種管理工作中普遍適用的原理與方法 二.管理學(xué)的研究方法 三種：歸納法、試驗法、演繹法 1.歸納法：實證研究，典型 → 一般 2.試驗法
3.演繹法：一般 → 特殊
第二章 管理思想的發(fā)展
第一節(jié) 中國傳統(tǒng)管理思想 一.中國傳統(tǒng)思想形成的社會文化背景
一方面根植于中國的歷史進程，一方面又與中國的儒家文化密不可分 二.中國傳統(tǒng)管理思想的要點 中國傳統(tǒng)的管理思想分為：
1.宏觀管理的治國學(xué)：財政賦稅、人口田制、市場管理、貨幣管理、漕運驛遞管理、國家行政管理等 2.微觀管理的治生學(xué)：農(nóng)副業(yè)、手工業(yè)、運輸、建筑工程、市場經(jīng)營等方面的學(xué)問 蔡一將中國傳統(tǒng)管理思想概括如下：
1.順道：順應(yīng)宏觀的治國理論和客觀的經(jīng)濟規(guī)律 2.重人：a.重人心向背b.重人才歸離
3.人和：調(diào)整人際關(guān)系，講團結(jié)、上下和、左右和 4.守信：信譽是人類社會人們之間建立穩(wěn)定關(guān)系的基礎(chǔ) 5.利器：“工欲善其事，必先利其器“
6.求實：實事求是，一切從實際出發(fā)，是思想方法和行為的準(zhǔn)則 7.對策：運籌謀劃，以智取勝，兩個要點：a.預(yù)測b.運籌 8.節(jié)儉：理財和治生都提倡開源節(jié)流，勤儉治國，勤儉持家
9.法治：我國的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐漸演變成一套法治體系 第二節(jié) 西方傳統(tǒng)管理思想
管理活動、管理思想與管理理論之間的關(guān)系：
1.管理活動是管理思想的根基，管理思想來自于管理活動中的經(jīng)驗
2.管理思想是管理理論的源泉管理理論是對管理思想的提煉、概括和升華，管理理論本身是管理思想，只不過是較成熟、系統(tǒng)化程度較高的管理思想
3.管理理論對管理活動有指導(dǎo)意義同時又要經(jīng)受得住管理活動的檢驗 一.西方早期管理思想的產(chǎn)生
1.亞當(dāng)斯密（英國）：《國富論》1776——系統(tǒng)的闡述了勞動價值論和勞動分工理論
a.日用必需品的源泉是本國勞動，日用品供應(yīng)情況的好壞，取決于兩個因素：一是這個國家的人民的勞動熟練程度、勞動技巧和判斷力的高低，二是從事有用勞動的人數(shù)和從事無用勞動人數(shù)的比例
b.勞動分工理論：斯密在分析增進“勞動生產(chǎn)力”的因素時，特別強調(diào)了“分工”的作用：可以提高勞動熟練程度，提高勞動效率；減少由于變換工作而損失的時間；有利于創(chuàng)造新工具和改進設(shè)備
c.勞動價值論：勞動創(chuàng)造的價值是工資和利潤的源泉（工資越高，利潤越低；工資越低，利潤越高）d.斯密在研究經(jīng)濟現(xiàn)象時，提出一個重要觀點：經(jīng)濟現(xiàn)象是基于具有利己主義目的的人們的活動所產(chǎn)生的，社會利益是以個人利益為基礎(chǔ)的
2.查理巴貝奇（英國）：《論機器和制造業(yè)的經(jīng)濟》
a.巴貝奇贊同斯密的勞動分工能提高勞動效率的論點，但認(rèn)為斯密忽略了分工可以減少支付工資這一好處
b.巴貝奇提出了“邊際熟練”原則，即對技藝水平、勞動強度定出界限，作為報酬的依據(jù)
c.巴貝奇認(rèn)為工人同工廠主之間存在利益共同點，竭力提倡利益分配原則，即工人可以按照其在生產(chǎn)中所作的貢獻，分到工廠利潤的一部分
提出工人的收入應(yīng)該由三部分組成：按工作性質(zhì)所確定的固定工資；按照生產(chǎn)效率及所作貢獻分得的利潤；為提高勞動效率而提出建議所應(yīng)給予的獎勵 3.羅伯特歐文
經(jīng)過一系列試驗，提出了在工廠生產(chǎn)中要重視人的因素，要縮短工人的工時，提高工資，改善工人住宅。歐文是人事管理的創(chuàng)始人
二.科學(xué)管理理論的產(chǎn)生和發(fā)展（19世紀(jì)末20世紀(jì)初）1.泰羅的科學(xué)管理理論
科學(xué)管理論的創(chuàng)始人：弗雷德里克泰羅（美國）《科學(xué)管理原理》1911年 ⑴ 泰羅創(chuàng)立的科學(xué)管理理論的主要觀點： a.科學(xué)管理的根本目的是謀求最高工作效率
b.達到最高工作效率的重要手段，是用科學(xué)的管理方法代替舊的經(jīng)驗管理
c.實施科學(xué)管理的核心問題，是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底的變革 ⑵ 泰羅提出的管理制度：
a.對工人提出科學(xué)的操作方法，以便合理利用工時，提高效率 b.在工資制度上實行差別計件制
c.對工人進行科學(xué)的選擇，培訓(xùn)和提高
d.制定科學(xué)的工藝規(guī)程，并用文件形式固定下來以利推廣
e.使管理和勞動分離，把管理工作稱為計劃職能，工人的勞動稱為執(zhí)行職能 ⑶ 與泰羅同時代的科學(xué)管理理論：
a.亨利甘特：《工業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)》1916，《工作組織》1919 設(shè)計了一種用線條表示的計劃圖表，稱“甘特圖”
b.杰布蕾斯及他的妻子：《動作研究》以進行“動作研究”而著稱
c.福特（美國）：在泰羅的單工序動作研究的基礎(chǔ)上，對如何提高整個生產(chǎn)過程的生產(chǎn)效率進行了研究 泰羅及其他同期先行者的理論和實踐構(gòu)成了泰羅制，“泰羅制”著重解決的問題是用科學(xué)的方法提高生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)效率問題 2.對“泰羅制”的評價
⑴“泰羅制”應(yīng)用在生產(chǎn)現(xiàn)場管理中效果顯著，但其推廣卻很不順利，遭到了資本家和工人的反對：一方面是因為社會上傳統(tǒng)意識的影響，另一方面是由于它本身也存在著弱點 ⑵ 我們應(yīng)當(dāng)用歷史的觀點客觀地評價：
a.它沖破了傳統(tǒng)的落后的經(jīng)驗管理辦法，將科學(xué)引進了管理領(lǐng)域，并創(chuàng)立了一套具體的科學(xué)管理方法 b.由于采用了科學(xué)的管理方法和科學(xué)的操作程序，使生產(chǎn)效率提高了二、三倍，推動了生產(chǎn)的發(fā)展，適應(yīng)了資本主義經(jīng)濟在這個時期發(fā)展的需要
c.由于管理職能與執(zhí)行職能的分離，企業(yè)中開始有一些人專門從事管理工作
d.泰羅把人看成會說話的機器，只能按照管理人員的決定、指示、命令進行勞動，在體力和技能上受到很大限度的壓榨
總之，泰羅制是適應(yīng)歷史發(fā)展的需要而產(chǎn)生的，同時也受到歷史條件和倡導(dǎo)者個人經(jīng)歷的限制，管理的范圍比較小，管理的內(nèi)容比較窄，對于企業(yè)的財務(wù)、銷售、人事等方面的活動基本沒有涉及。3.法約爾的組織管理理論
泰羅制在科學(xué)管理中的局限性主要是由法國的亨利法約爾加以補充的
⑴ 研究的的中心問題：組織結(jié)構(gòu)和管理原則的合理化，管理人員職責(zé)分工的合理化
⑵ 法約爾認(rèn)為要經(jīng)營好一個企業(yè)，不僅要改善生產(chǎn)現(xiàn)場的管理，而且應(yīng)當(dāng)注意改善有關(guān)經(jīng)營的六個方面的職能：a.技術(shù)職能b.經(jīng)營職能c.財務(wù)職能d.安全職能e.會計職能f.管理職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制
⑶ 14條原則：a.分工b.權(quán)力與責(zé)任c.紀(jì)律d.統(tǒng)一命令 e.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo) f.員工個人要服從整體g.人員的報酬要公平h.集權(quán)i.等級鏈 j.秩序k.公平l.人員保持穩(wěn)定 m.主動性 n.集體精神
⑷ 法約爾的貢獻：在管理的范疇、管理的組織理論、管理的原則方面提出了嶄新的觀點 ⑸ 其他貢獻者：
a.馬克斯韋伯：德國社會學(xué)家，在組織體系和組織原則方面提出了若干新的理論 b.詹姆斯穆尼：美國企業(yè)家
c.林德爾厄威克：把法約爾、穆尼和泰羅的思想加以歸納并使之有機會結(jié)合起來形成了比較完整系統(tǒng)的管理理論
認(rèn)為：管理過程是由計劃、組織和控制三個主要職能構(gòu)成的
科學(xué)調(diào)查和分析的三項指導(dǎo)原則：預(yù)測、協(xié)調(diào)和指揮 管理的間接目標(biāo)：秩序、穩(wěn)定、主動性和集體精神
第三節(jié) 西方現(xiàn)代管理思想的發(fā)展 ⑴ 形成背景：
1.二戰(zhàn)后，工業(yè)發(fā)達的國家的勞工運動有了發(fā)展，勞資矛盾尖銳 2.企業(yè)規(guī)模在激烈競爭中迅速擴大
3.科學(xué)技術(shù)急速發(fā)展，新興工業(yè)不斷出現(xiàn) 4.職工隊伍的結(jié)構(gòu)、文化程度都有了變化
⑵ 社會經(jīng)濟政治形勢的變化為企業(yè)管理提出了新的要求： a.突出了企業(yè)的經(jīng)營決策問題 b.要求運用更先進的管理手段
c.要求管理理論和經(jīng)營方法能充分調(diào)動人的積極性 一.行為科學(xué)學(xué)派 1.行為科學(xué)的由來
人不單是“經(jīng)濟人”還是“社會人”，即影響工人生產(chǎn)效率的因素除了物質(zhì)條件外，還有人的工作情緒，行為科學(xué)是一門研究人類行為規(guī)律的科學(xué)
2.“行為科學(xué)”的早期理論——人群關(guān)系論（代表人：梅奧）霍桑試驗
⑴ 目的：找出工作條件對生產(chǎn)效率的影響，以尋求提高勞動生產(chǎn)率的途經(jīng) ⑵ 過程：試驗首先從變化現(xiàn)場工作的照明強度著手。研究人員將參加工作的工人分成兩組，一組為試驗組，一組為控制組。控制組一直在平常的照明強度下工作，而試驗組則給予不同的照明強度。當(dāng)試驗組的照明強度逐漸增大時，試驗組的生產(chǎn)增長比例與控制組大致相同，當(dāng)試驗組的照明強度逐漸降低時，試驗組的產(chǎn)量明顯下降。試驗表明，照明度的一般改變不是影響生產(chǎn)率的決定因素。后來再進行其他方面的試驗。⑶ 觀點：
a.企業(yè)的職工是“社會人”
b.滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵 c.企業(yè)中實際存在一種“非正式組織” d.企業(yè)應(yīng)采用新型的領(lǐng)導(dǎo)方法
⑷ 影響：人群關(guān)系理論是“行為科學(xué)”管理學(xué)派的早期思想，它只強調(diào)要重視人的行為，而行為科學(xué)還要求進一步研究人的行為規(guī)律，找出產(chǎn)生不同行為的影響因素，探討如何控制人的行為以達到預(yù)定目標(biāo)。3.“行為科學(xué)”學(xué)派的主要理論
⑴ 需求層次理論——亞布拉罕馬斯洛 兩個基本的觀點：
a.人的需要取決于他已經(jīng)得到了什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為 b.人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一個需要才出現(xiàn)
需要分為五級：生理需要、安全需要、感情和歸屬需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要 ⑵ 雙因素理論——赫茨伯格
赫茨伯格拋棄了傳統(tǒng)的觀點：滿意——（對立面）——不滿意 提出新觀點：滿意——沒有滿意——沒有不滿意——不滿意
調(diào)查認(rèn)為：使職工感到滿意的因素都是工作的性質(zhì)和內(nèi)容方面，而使他們不滿意的因素都是工作環(huán)境或工作關(guān)系方面，赫茨伯格把前者叫激勵因素，后者叫保健因素
a.保健因素：當(dāng)這類因素得到改善時，職工的不滿就會消除，但是，保健因素對職工起不到激勵的積極作用，包括：企業(yè)的政策與行政管理、監(jiān)督、與上級的關(guān)系、與同事的關(guān)系、工作安全、個人生活、工作條件和地位
b.激勵因素：這些因素具備時可以起到明顯的激勵的作用，當(dāng)這類因素不具備時，也不會造成職工的極大不滿，包括：工作上的成就感、受到重視、提升、工作本身的性質(zhì)、個人發(fā)展的可能性、職責(zé)
c.結(jié)論：激勵因素是以工作為中心的，即以對工作本身是否滿意，工作中個人是否有成就、是否得到提升為中心的。而保健因素則與工作的外部環(huán)境有關(guān)，屬于保證工作完成的基本條件。
馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的雙因素理論有很大的相似性，馬斯洛的高層次需要（后兩個）即赫茨伯格的激勵因素。而為了維持生活所必須滿足的低層次需要（前三個）相當(dāng)于保健理論 ⑶ X、Y理論
a.X理論和Y理論——麥戈雷格
X理論的主要觀點：人的本性是壞的，一般人都有好逸惡勞，盡可能逃避工作的特性，由于人有厭惡工作的特性，因此對大多數(shù)人來說，僅用獎勵的辦法是不夠的，必須進行強制、監(jiān)督、指揮、對懲罰進行威脅，才能使他們努力地去完成工作目標(biāo)。一般人胸?zé)o大志，通常滿足于平平穩(wěn)穩(wěn)地完成工作。
Y理論的主要觀點：人都是積極向上的，他們對工作的喜歡取決于他們把工作看成是一種滿足還是一種懲罰。人們在通常情況下愿意承擔(dān)責(zé)任，人們都熱衷于發(fā)揮自己的才能和制造性。
結(jié)論：X理論假設(shè)較低層次的需要支配著個人的行為，Y理論則假設(shè)高層次的需要支配著人的行為。麥戈雷格認(rèn)為Y理論比X理論更實際有效，因此他建議讓員工參加工作決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作，建立良好的群體關(guān)系
b.超Y理論——喬伊洛爾斯
主要觀點：管理方式要由工作性質(zhì)、成員素質(zhì)等來決定
不同的人對管理方式的要求不同：有人希望有正規(guī)化的組織與規(guī)章條例來要求自己的工作，而不愿參與問題的決策去承擔(dān)責(zé)任，這種人歡迎以X理論來指導(dǎo)工作；有的人則需要更多的自治責(zé)任和發(fā)揮個人創(chuàng)造性的機會，這種人則歡迎用Y理論來指導(dǎo)工作 ⑷ Z理論——威廉大內(nèi)
主要觀點：認(rèn)為企業(yè)管理當(dāng)局與職工的利益是一致的，兩者的積極性可融為一體 管理的主要內(nèi)容：a：企業(yè)對職工的雇傭應(yīng)是長期的而不是短期的
b：上下結(jié)合制定決策，鼓勵職工參與企業(yè)的管理工作 c：實行個人責(zé)任制
d：上下級之間關(guān)系要融洽
e：對職工要進行知識全面的培訓(xùn)，使職工有多方面工作的經(jīng)驗 F：相對緩慢的評價和穩(wěn)步提拔
G：控制機制要較為含蓄而不正規(guī)，但檢測手段要正規(guī) 二.“管理科學(xué)”學(xué)派 1.管理科學(xué)學(xué)派的特點
a.生產(chǎn)和經(jīng)營各項領(lǐng)域的各項活動都以經(jīng)濟效果好壞作為評價標(biāo)準(zhǔn)，即要求最小的消耗取得最大的經(jīng)濟效益
b.使衡量的標(biāo)準(zhǔn)定量化，借助數(shù)學(xué)模型找出最優(yōu)的實施方案和描述事物的現(xiàn)狀及發(fā)展規(guī)律，摒棄單憑經(jīng)驗和自覺確定經(jīng)營目標(biāo)與方針的做法 c.依靠計算機進行各項管理
d.強調(diào)使用先進的科學(xué)理論和管理方法
主導(dǎo)思想：使用先進的數(shù)理方法及管理手段，使生產(chǎn)力得到最為合理的組織以獲得最佳的經(jīng)濟效益，而較少考慮人的行為因素
2.數(shù)學(xué)模型與“管理科學(xué)”
a.根據(jù)模型的作用可分為：描述性模型和規(guī)范性（指示性）模型 b.根據(jù)模型的變量種類分為：確定性模型和隨機性模型 3.系統(tǒng)管理理論的應(yīng)用
把管理對象看作一個整體，是一個有機聯(lián)系的系統(tǒng)。研究企業(yè)管理的任何個別事物，都要從系統(tǒng)的整體出發(fā)，既要研究出此事物與系統(tǒng)內(nèi)各組成部分之間的關(guān)系，又要研究此事物同系統(tǒng)外部環(huán)境的相互關(guān)系
系統(tǒng)的6要素：人、物質(zhì)、財、任務(wù)、信息、設(shè)備。
企業(yè)的具體組織是各式各樣的，但可按照理論將上述6個要素分為許多子系統(tǒng)，如技術(shù)子系統(tǒng)、財務(wù)子系統(tǒng)等
三.“決策理論”學(xué)派
“決策理論”學(xué)派是以統(tǒng)計學(xué)和行為科學(xué)作為基礎(chǔ)的 “決策理論”學(xué)派主要觀點： 1.管理就是決策
2.決策分為程序性決策和非程序性決策
a.程序化決策：按既定的程序所進行的決策，往往可制定一個例行程序
b.非程序化決策：新發(fā)生的，非結(jié)構(gòu)性的，或問題極為重要而復(fù)雜，沒有例行程序可循，需要特殊處理的決策
四.21世紀(jì)的管理
新經(jīng)濟時代的特征：信息網(wǎng)絡(luò)化、經(jīng)濟全球化、知識資源化、管理人本化 1.管理指導(dǎo)思想的創(chuàng)新
傳統(tǒng)：以資源短缺性原理和投資收益遞減規(guī)律為理論基礎(chǔ) 新經(jīng)濟時代：以知識的無限性和投資收益遞增規(guī)律為指導(dǎo)思想 2.管理原則的創(chuàng)新
新經(jīng)濟時代的管理的原則基礎(chǔ)：
a.對等的知識聯(lián)網(wǎng)b.集成的過程c.對話式工作d.人類的時間與計時e.建立虛擬企業(yè)與動態(tài)團隊 3.經(jīng)營目標(biāo)創(chuàng)新
a.以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化b.以公司市場價值代替市場份額 4.經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新
信息時代：競爭與合作并存的雙贏戰(zhàn)略（戰(zhàn)略聯(lián)盟，多角化選擇，業(yè)務(wù)外包）5.生產(chǎn)系統(tǒng)創(chuàng)新
1990年代后由MPR和MPR2發(fā)展出EPR（企業(yè)資源計劃）
EPR的核心思想：實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的有效管理，體現(xiàn)在以下三個方面： a.體現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈資源進行管理的思想b.體現(xiàn)精益生產(chǎn)，同步工程和敏捷制造的思想c.體現(xiàn)事先計劃和事中控制的思想 6.企業(yè)組織創(chuàng)新
a.企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展 b.建立學(xué)習(xí)型組織c.規(guī)模經(jīng)濟的傳統(tǒng)正在改變d.虛擬公司正在代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實體型企業(yè)
第四節(jié) 中國現(xiàn)代管理思想的發(fā)展 一.中國現(xiàn)代管理思想形成的歷史背景
1.中國官僚資本企業(yè)和民族資本企業(yè)的管理2.我國革命根據(jù)地公營企業(yè)的管理3.全面學(xué)習(xí)蘇聯(lián)的管理模式4.探索中國現(xiàn)代管理模式5.十年**造成了管理的大倒退 二.社會主義經(jīng)濟管理體制改革
第一階段（1978年至1986年）：擴大企業(yè)自主權(quán)，推行經(jīng)濟責(zé)任制和利改稅為主要內(nèi)容 第二階段（1987年至1991年）：推行各種經(jīng)營責(zé)任制，實行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離 第三階段（1992年至今）：順理產(chǎn)權(quán)關(guān)系，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制和建立現(xiàn)代企業(yè)制度 三.中國現(xiàn)代管理思想發(fā)展的新趨勢 1.由國內(nèi)管理向國際化管理轉(zhuǎn)化 2.由科學(xué)管理向信息化管理轉(zhuǎn)化
3.由首長管理向人性化管理轉(zhuǎn)化 4.由政府管理向民營化管理轉(zhuǎn)化
5.由封閉式實體管理向開放式虛擬管理轉(zhuǎn)化
第四章 管理道德與社會責(zé)任
第一節(jié)
企業(yè)管理為什么需要倫理道德 一.倫理道德的文化真義及其管理學(xué)詮釋
倫理與道德：指評價人類行為善惡的社會價值形態(tài)，在日常生活中具體表現(xiàn)為一定的行為規(guī)范和準(zhǔn)則 二.倫理道德與經(jīng)濟運行
1.理想類型論：1920年代馬克斯?韋伯 新教倫理
2.文化矛盾論：1970年代丹尼爾?貝爾 其核心是經(jīng)濟沖動力與宗教沖動力或道德沖動力的分離與背離。3.最強動力—最好動力論：20世紀(jì)末彼得?科斯洛夫斯基認(rèn)為：無論在社會、企業(yè)，還是個人的身上，都存在兩種動力，一種是謀利或經(jīng)濟活動的“最強動力”，一種是道德的“最好動力”，兩者是矛盾的，要使兩者有機匹和
4.競爭力論：1990年代查爾斯?漢普登-特納等得出結(jié)論：“國家競爭力：創(chuàng)造財富的價值體系” 三.倫理道德的管理學(xué)意義
1.經(jīng)濟與經(jīng)營活動的意義，尤其是對終極意義的追求
2.企業(yè)及其產(chǎn)品的價值觀：任何企業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)，早先決定于創(chuàng)辦人的價值觀，后來決定于整個企業(yè)的工作價值觀
3.企業(yè)組織：要使組織成員在主觀上認(rèn)同共同的目標(biāo)，并產(chǎn)生合作的意愿，常常依賴?yán)鏌o法驅(qū)動，單企業(yè)倫理和管理道德可以發(fā)揮有效作用 4.人文力與企業(yè)精神
第二節(jié) 幾種相關(guān)的道德觀
一.功利主義道德觀：認(rèn)為能給行為影響所及的大多數(shù)人帶來最大利益的行為才是善 二.權(quán)力至上道德觀：認(rèn)為能尊重和保護個人基本權(quán)利的行為才是善的
三.公平公正道德觀：認(rèn)為管理者不能因種族、性別、個人愛好、國籍、戶籍等因素對部分員工歧視，而那些按照同工同酬的原則和公平公正的標(biāo)準(zhǔn)向員工支付薪酬的行為是善的
四.社會契約道德觀：只要按照企業(yè)所在地區(qū)政府和員工都能接受的社會契約所進行的管理行為就是善的 五.推己及人道德觀：它所追求的結(jié)果不是經(jīng)濟利益，而是“無怨”的“和為貴” 第三節(jié) 道德管理的特征和影響管理道德的因素 一.合乎道德的管理的七個特征
1.合乎道德的管理不僅把遵守道德規(guī)范視作組織獲取利益的一種手段，而且更把其視作組織的一項責(zé)任 2.合乎道德的管理不僅從組織自身角度更應(yīng)從社會整體角度看問題
3.合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相關(guān)者的利益，善于處理組織與利益相關(guān)者的關(guān)系，也善于處理管理者與一般員工及一般員工內(nèi)部的關(guān)系
4.合乎道德的管理不僅把人看作手段，更把人看作目的
5.合乎道德的管理超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就 6.合乎道德管理具有自律的特征
7.合乎道德管理以組織的價值觀為行為導(dǎo)向 二.影響管理道德的因素 1.道德發(fā)展階段：
道德發(fā)展要經(jīng)歷三個層次，每個層次又分為兩個階段：a.前慣例層次 b.慣例層次 c.原則層次
道德發(fā)展階段的研究表明：a.人們依次通過六個階段而不能跨越b.道德發(fā)展可能中斷，可能停留在任何一個發(fā)展水平上c.多數(shù)成年人的道德發(fā)展處在第4階段以上 2.個人特性：主要指管理者的個人價值觀、自信心和自控力
3.組織結(jié)構(gòu)：a.組織內(nèi)部機構(gòu)和職責(zé)分工有沒有必要的權(quán)力制衡、監(jiān)察、檢查、審計機制，有沒有外部群眾和輿論監(jiān)督 b.組織內(nèi)部有無明確的規(guī)章制度 c.上級管理行為的示范作用 d.績效評估考核體系會起到指揮棒的作用
4.組織文化：有無誠信、包容的組織文化
5.問題強度：該問題如果采用不道德的處理行為可能產(chǎn)生后果的嚴(yán)重程度 第四節(jié) 改善企業(yè)道德行為的途徑 一.挑選高道德素質(zhì)的員工 二.建立道德守則和決策規(guī)則 三.在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工 四.設(shè)定工作目標(biāo)
五.對員工進行道德教育 六.對績效進行全面評價 七.進行獨立的社會審計 八.提供正式的保護機制 第五節(jié) 企業(yè)的社會責(zé)任
社會責(zé)任是企業(yè)追求有利于社會長遠(yuǎn)目標(biāo)的一宗義務(wù)，它超越了法律與經(jīng)濟對企業(yè)所要求的義務(wù)。一.企業(yè)與現(xiàn)代社會
作為經(jīng)濟細(xì)胞，企業(yè)不僅是一個經(jīng)濟實體，而且同時是，也必須是、應(yīng)當(dāng)是一個倫理實體，并承擔(dān)社會責(zé)任
二.企業(yè)的價值觀
價值觀：是關(guān)于價值的一定信念、傾向、主張和態(tài)度的系統(tǒng)觀點，是評價人或組織行為善惡的標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)則 企業(yè)價值觀經(jīng)歷四個階段：
1.工業(yè)化初期：追求股東利潤最大化
2.工業(yè)化中期：企業(yè)利潤最大化兼顧員工利益 3.工業(yè)化后期：追求企業(yè)相關(guān)利益者價值最大化
4.后工業(yè)化時代：追求企業(yè)相關(guān)利益者價值最大化同時要保護和增進社會福利 三.企業(yè)社會責(zé)任的體現(xiàn)
1.辦好企業(yè)，把企業(yè)做強、做大、做久 2.企業(yè)一切經(jīng)營管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范 3.社區(qū)福利投資 4.社會慈善事業(yè)
5.自覺保護自然環(huán)境，主動節(jié)約能源和其他不可再生資源的消耗，盡可能減少企業(yè)活動對生態(tài)的破壞
第二篇 決 策 第六章
決
策
決策是管理的本質(zhì)，管理的各項職能——計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新都離不開決策 第一節(jié)
決策的定義原則和依據(jù) 一.決策的定義
決策：是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程
1.決策的主體是管理者 2.決策的本質(zhì)是一個過程，這一過程由多個步驟組成 3.決策的目的是解決問題或利用機會 二.決策的原則
1.決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則
要使得決策達到最優(yōu)，必須：a.獲得與決策有關(guān)的全部信息b.了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制定所有可能的方案c.準(zhǔn)確預(yù)測每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果 2.現(xiàn)實中上述條件往往得不到滿足：
a.組織內(nèi)外存在的一切，對組織的現(xiàn)在和未來都會直接的或間接的產(chǎn)生某種程度的影響，但決策者很難收集到反映這一切情況的信息
b.對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制定數(shù)量有限的方案
c.任何方案都要在未來實施，然而人們對未來的認(rèn)識是不全面的，對未來的影響也是有限的，從而決策時所預(yù)測的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入 三.決策的依據(jù)：信息
信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平。在決定收集什么樣的信息，收集多少信息以及從何收集信息等問題時要進行成本——收益分析，只有在收集的信息所帶來的收益超過因此而付出的成本時，才應(yīng)收集信息 第二節(jié) 決策的類型和特點 一.決策的類型
1.長期決策和短期決策
a.長期決策：指有關(guān)組織今后發(fā)展方向的長遠(yuǎn)性、全局性的重大決策，又稱“長期戰(zhàn)略決策”如：投資方向的選擇、人力資源的開發(fā)、組織規(guī)模的確定
b.短期決策：為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的短期策略手段，又稱“短期戰(zhàn)術(shù)決策”如：企業(yè)日常營銷、物資儲備、生產(chǎn)中資源配置
2.戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策、業(yè)務(wù)決策
a.戰(zhàn)略決策：對組織最重要，具有長期性和方向性，包括組織目標(biāo)、方針的確定，組織機構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，技術(shù)改造
b.戰(zhàn)術(shù)決策：又稱“管理決策”，是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策 c.業(yè)務(wù)決策：日常生活中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策，只對組織產(chǎn)生局部影響 3.集體決策、個人決策
集體決策：多個人一起作出的決策；個人決策：單個人做出的決策
集體決策的優(yōu)點：a.能更大范圍的匯總信息b.能擬定更多的備選方案c.能得到更多的認(rèn)同d.能更友好地溝通e.能做出更好的決策 4.初始決策、追蹤決策
a.初始決策：零起點決策，是在有關(guān)活動尚未進行從而環(huán)境未受到影響的情況下進行的決策 b.追蹤決策：非零起點決策 5.程序化決策、非程序化決策
赫伯特西蒙根據(jù)決策所涉及的問題的性質(zhì)，把決策分為：
a.程序化決策：涉及的是那些重復(fù)出現(xiàn)的，日常管理的“例行問題”
b.非程序化決策：涉及的是那些偶然發(fā)生的、性質(zhì)和結(jié)構(gòu)不明的具有重大影響的“例外問題” 6.確定型決策、不確定型決策、風(fēng)險型決策
a.確定型決策：是指在確定可控的條件下進行的決策，決策者確切知道自然狀況的發(fā)生，每個方案只有一個確定的結(jié)果，最終選擇哪一個方案取決于對方案結(jié)果的直接比較
b.風(fēng)險型決策：“隨機決策”，在這種決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，但知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率
c.不確定型決策：指在不穩(wěn)定條件下進行的決策，在不確定型決策中，決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，也不知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率 二.決策的特點
1.目的性：任何決策都含有目標(biāo)的確定 2.可行性：每個決策的方案都有一定的可行性
3.選擇性：決策的關(guān)鍵是選擇，沒有選擇就沒有決策 4.滿意性：決策的原則是“滿意”而不是“最優(yōu)”
5.過程性：a.組織中的決策不是單項決策而是一系列決策的綜合 b.在這一系列的決策中，每個決策本身就是一個過程
6.動態(tài)性：決策的動態(tài)性與過程有關(guān) 第三節(jié) 決策的理論 一.古典決策理論
又稱“規(guī)范決策理論”是基于“經(jīng)濟人”的假設(shè)提出的，盛行與50年代以前
1.觀點：認(rèn)為應(yīng)該從經(jīng)濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益
2.主要內(nèi)容：a.決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報b.決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況 c.決策者應(yīng)建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系d.決策者進行決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益
3.古典決策理論的假設(shè)：a.作為決策者的管理者是完全理性的b.決策環(huán)境的穩(wěn)定與否是可以被改變的 c.決策者能夠充分了解有關(guān)信息情報d.決策者能夠作出完成組織目標(biāo)的最佳決策 古典決策理論忽視了非經(jīng)濟因素在決策中的作用，不一定能指導(dǎo)實際的決策活動 二.行為決策理論
1.赫伯特西蒙在《管理行為》中提出“有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原則
2.發(fā)現(xiàn)：影響決策者的不僅有經(jīng)濟因素，還有個人的行為表現(xiàn)，如：態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機 3.主要內(nèi)容：
a.人的理性介于完全理性和非完全理性之間，即人是有限理性的
b.決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響，判斷時直覺的運用往往多于邏輯分析 c.由于受決策時間和資源利用的限制，決策者選擇的理性是相對的
d.在風(fēng)險型決策中，與經(jīng)濟利益的考慮相比，決策者對待風(fēng)險的態(tài)度影響著對不同風(fēng)險方案的選擇 e.決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費力尋求最佳方案，因為：
決策者不注意發(fā)揮自己和別人繼續(xù)研究的積極性，而只滿足于在現(xiàn)有的可行方案中進行選擇 決策者本身缺乏有關(guān)能力，在有些情況下，決策者出于個人某些因素的考慮而作出自己的選擇 評估所有的方案并選擇其中的最佳方案，需要花費大量的時間和金錢，這可能得不償失 三.回溯決策理論
1967年彼得索爾伯格提出
1.回溯決策理論：隱含最愛理論，把思考重點放在決策制定之后，解釋決策者如何努力使自己的決策合理化
2.決策只是為已經(jīng)作出的直覺決策證明其合理性的一個過程，說明了直覺在決策中的作用 第四節(jié) 決策的過程與影響因素 一.決策的過程
1.診斷問題，識別機會 2.識別目標(biāo) 3.擬定備選方案 4.評估備選方案 5.作出決定 6.選擇實施策略7.監(jiān)督和評估
二.決策的影響因素
1.環(huán)境：a.環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇b.對環(huán)境的習(xí)慣反映模式也影響著組織的活動選擇 2.過去的決策：過去決策與現(xiàn)任決策者之間的關(guān)系
3.決策者對風(fēng)險的態(tài)度：決策者對風(fēng)險的態(tài)度影響其對方案的選擇
4.倫理：決策者是否重視倫理以及采用何種倫理標(biāo)準(zhǔn)會影響其對待行為或事物的態(tài)度，進而影響其決策 5.組織文化：組織文化影響成員對待變化的態(tài)度，進而影響一個組織對方案的選擇和實施 6.時間：美國學(xué)者威廉把決策分為：
a.時間敏感型決策：那些必須迅速作出的決策
b.知識敏感型決策：對時間要求不高，而對質(zhì)量要求較高的決策，如：組織中大部分的戰(zhàn)略決策 第五節(jié) 決策的方法 一.集體決策方法
1.頭腦風(fēng)暴法——奧斯本
⑴ 方法：將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言 ⑵ 四項原則：
a.對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內(nèi)
b.建議越多越好，在這個階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該說出來 c.鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎、奇異越好 d.可以補充和完善已有的建議以使它更具有說服力 ⑶ 時間：1——2小時 參加者：5——6人為宜 2.名義小組技術(shù)
這種技術(shù)下，小組成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商，從而小組只是名義上的 ⑴ 適用情況：對問題的性質(zhì)不完全了解且意見分歧嚴(yán)重，可采用名義小組技術(shù)
⑵ 方法：召集一些有知識的人，把要解決的問題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們，并請他們獨立思考，要求每個人把自己的備選方案和意見寫下來，然后按順序陳述自己的方案和意見，再由小組成員對所有方案進行投票，贊成人數(shù)最多的即為所要方案，但管理者最后仍有權(quán)決定是接受還是拒絕這一方案 3.德爾菲技術(shù)——蘭德公司
⑴ 適用情況：用來聽取有關(guān)專家對某一問題或機會的意見 ⑵ 步驟：
a.設(shè)法取得有關(guān)專家的合作
b.把要解決問題分別告訴專家們，請他們單獨發(fā)表自己的意見并對實現(xiàn)新技術(shù)突破所需的時間作出估計 c.在此基礎(chǔ)上，管理者收集并綜合反映專家們的意見，再把綜合意見反饋給各位專家 d.讓他們再次進行分析并發(fā)表意見，如此反復(fù)多次，最終形成代表專家組意見的方案 ⑶ 運用該技術(shù)的關(guān)鍵：
a.選擇好專家，這主要取決于所涉及問題的機會和性質(zhì) b.決定適當(dāng)?shù)膶＜胰藬?shù)，一般10～50人較好 c.擬定好意見征詢表
二.有關(guān)活動方向的決策方法
1.經(jīng)營單位組合分析法——美國波士頓咨詢公司
⑴ 基本思想：大部分企業(yè)都有兩個以上的經(jīng)營單位，每個單位都有相互區(qū)別的產(chǎn)品——市場片，企業(yè)應(yīng)為每個單位確定其活動方向
⑵ BCG矩陣：橫軸代表市場份額份額（從左到右降低）；縱軸表示預(yù)計的市場增長（從下到上提高）⑶ 根據(jù)相對競爭地位和業(yè)務(wù)增長率，可把企業(yè)經(jīng)單位分為以下四種：
a.金牛：較低業(yè)務(wù)增長率，較高市場占有，較高的市場占有率為企業(yè)帶來較多利潤和現(xiàn)金，而較低的市場增長率需要較少投資，可以滿足企業(yè)的經(jīng)營需要
b.明星：較高業(yè)務(wù)增長率，較高市場占有，代表最高利潤增長率和最佳投資機會，企業(yè)應(yīng)投入必要資金，增加生產(chǎn)規(guī)模
c.幼童：較高業(yè)務(wù)增長率，較低市場占有，高增長速度需要大量投資，而低市場占有率只能提供少量現(xiàn)金，企業(yè)要進行選擇，是擴大投資使其轉(zhuǎn)變成“明星”，還是及時放棄該領(lǐng)域 d.瘦狗：較低業(yè)務(wù)增長率，較低市場占有，企業(yè)應(yīng)采取收縮或放棄戰(zhàn)略 2.政策指導(dǎo)矩陣——荷蘭皇家—殼牌公司
⑴ 政策指導(dǎo)矩陣：橫軸表示市場前景（吸引力從左到右減弱）；縱軸表示競爭力（競爭力從下到上增強）⑵ 根據(jù)市場前景和相對競爭能力把企業(yè)經(jīng)營單位分成9類，據(jù)此指導(dǎo)企業(yè)活動方向的選擇： a.1和4：競爭能力較強，市場前景也較好，應(yīng)優(yōu)先發(fā)展
b.2：市場前景較好，但企業(yè)利用不夠，應(yīng)分配給這些單位更多的資源以提高其競爭力 c.3：市場前景較好，但競爭能力弱，有前景的應(yīng)許發(fā)展，其余需淘汰
d.5：在市場上有2-4個競爭對手，應(yīng)分配給這些單位足夠的資源以使他們隨著市場的發(fā)展而發(fā)展 e.6和8：市場吸引力不強，且競爭較弱，應(yīng)緩慢放棄
f.7：競爭能力較強，但市場前景不容樂觀，利用它們較強的競爭力為其他快速發(fā)展的單位提供資金 g.9：市場前景暗淡且競爭能力弱，應(yīng)盡快放棄 三.有關(guān)活動方案的決策方法
1.確定型決策方法：a.線性規(guī)劃b.量本利分析法
2.風(fēng)險型決策方法：決策樹法（用樹狀圖來描述各種方案在不同情況下的收益，據(jù)此計算每種方案的期望收益從而做出決策）
3.非確定型決策方法：a.小中取大法b.大中取大法c.最小最大后悔值法
第七章 計劃與計劃工作
第一節(jié) 計劃的概念及其性質(zhì) 一.計劃的概念
計劃內(nèi)容都包括：5W1H 1.what：目標(biāo)與內(nèi)容 2.why：原因 3.who：人員 4.where：地點 5.when：時間 6.how：方式、手段 二.計劃與決策
1.主要區(qū)別：兩項工作解決的內(nèi)容不同，決策是關(guān)于組織活動方向、內(nèi)容、形式的選擇，計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)行動任務(wù)的具體安排
2.主要聯(lián)系：a.決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。決策為計劃的安排提供了依據(jù)，計劃為決策所選擇的目標(biāo)活動的實施提供了組織保障b.在實際工作中，計劃和決策相互滲透，有時甚至是不可分割地交織在一起 三.計劃的性質(zhì)
1.計劃工作是為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)，計劃工作是對決策工作在時間和空間兩個維度上進一步地展開和細(xì)化 2.計劃工作是管理活動的基礎(chǔ) 3.計劃工作具有普遍性和秩序性 4.計劃工作要追求效率
第二節(jié) 計劃的類型 一.長期計劃和短期計劃
1.長期計劃：描述了組織在較長時期的發(fā)展方向和方針，繪制了組織長期發(fā)展的藍圖
2.短期計劃：具體地規(guī)定了組織地各個部門在目前地各個較短的時期階段，特別是最近的時段中 二.業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃、人事計劃
從職能空間分類，可將計劃劃分為業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃、人事計劃 三.戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術(shù)性計劃
1.戰(zhàn)略性計劃：指用于整體組織的，為組織較長時間設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃，具有整體性和長期性
2.戰(zhàn)術(shù)性計劃：規(guī)定總體目標(biāo)如何實現(xiàn)的細(xì)節(jié)的目標(biāo) 四.具體性計劃、指導(dǎo)性計劃
1.具體性計劃：具有明確規(guī)定的目標(biāo)，不存在模棱兩可
2.指導(dǎo)性計劃：規(guī)定一些一般的方針和行動原則，給予行動者較大的自由處置權(quán) 五.程序性計劃、非程序性計劃 1.西蒙把組織活動劃分為
a.例行活動：一些重復(fù)出現(xiàn)的工作，如訂貨，材料入庫等，解決這類問題的計劃叫程序性計劃 b.非例行活動：不重復(fù)出現(xiàn)或新出現(xiàn)的問題，解決這類問題的決策叫“非程序性決策”相應(yīng)的計劃叫“非程序性計劃
2.WH紐曼：常規(guī)計劃和專用計劃
六.哈羅德孔茨和海因韋里克從抽象到具體把計劃劃分為一個層次體系
1.目的或使命 2.目標(biāo) 3.戰(zhàn)略 4.政策 5.程序 6.規(guī)則 7.方案（規(guī)劃）8.預(yù)算 第三節(jié) 計劃的編制過程 一.確定目標(biāo) 二.認(rèn)清現(xiàn)在 三.研究過去
四.預(yù)測并有效地確定計劃重要地前提條件 五.擬定和選擇可行性行動計劃 六.制定主要計劃 七.制定派生計劃
八.制定預(yù)算，用預(yù)算使計劃數(shù)字化
第八章 計劃的實施
第一節(jié)
目標(biāo)管理
一.目標(biāo)管理的基本思想
1.企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化位目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級進行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)
2.目標(biāo)管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同起來制訂共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任，并以此項責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻的準(zhǔn)則
3.每個企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)都是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻
4.管理人員和工人是靠目標(biāo)來管理，由所要達到的目標(biāo)為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制
5.企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標(biāo) 二.目標(biāo)的性質(zhì)
1.目標(biāo)的層次性：組織目標(biāo)形成一個有層次的體系，范圍從廣泛的組織戰(zhàn)略性目標(biāo)到特定的個人目標(biāo) a.第一層次：包含組織的遠(yuǎn)景和使命陳述 b.第二層次：組織的任務(wù)
c.基層：分公司的目標(biāo)、部門和單位的目標(biāo)、個人目標(biāo)等
2.目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)：從某一具體目標(biāo)的實施規(guī)劃的整體協(xié)調(diào)方面來進行工作
內(nèi)涵：a.目標(biāo)和計劃很少是線性的，目標(biāo)和規(guī)劃形成一個相互聯(lián)系著的網(wǎng)絡(luò)
b.主管人員必須確保目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)中的每個組成部分要相互協(xié)調(diào)
c.組織中的每個部門在制訂自己部門的目標(biāo)時，必須要與其他部門相協(xié)調(diào) d.組織制訂各種目標(biāo)時，必須要與許多約束因素相協(xié)調(diào) 3.目標(biāo)的多樣性
4.目標(biāo)的可考核性：途經(jīng)是將目標(biāo)量化
5.目標(biāo)的可接受性：對于一個目標(biāo)的完成者來說，如果目標(biāo)是超過其能力所及的范圍，則該目標(biāo)對其是沒有激勵作用的
6.目標(biāo)的挑戰(zhàn)性：具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)更能激發(fā)員工的工作潛力和斗志，目標(biāo)的可接受性和挑戰(zhàn)性是對立統(tǒng)一的
7.目標(biāo)的伴隨信息反饋性：是把目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的設(shè)置、目標(biāo)實施情況不斷地反饋給目標(biāo)設(shè)置和實施的參與者，讓人員時刻知道組織對自己的要求和自己的貢獻情況 三.目標(biāo)管理的過程
1.制訂目標(biāo)（包括確定組織的總體目標(biāo)和各部門的分目標(biāo)）2.明確組織的作用 3.執(zhí)行目標(biāo) 4.成果評價 5.實行獎懲 6.制訂新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán) 第二節(jié) 滾動計劃法
滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃的方法 一.滾動計劃法的基本思想
這種方法是根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機結(jié)合起來
計劃的實施具有不確定性，滾動計劃法可以避免這種不確定性可能帶來的不良后果 二.滾動計劃法的評價
滾動計劃法雖然使計劃編制和實施工作的任務(wù)量加大，但優(yōu)點十分明顯： 1.計劃更加切合實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際
2.滾動計劃法使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接
3.滾動計劃法大大加強了計劃的彈性，這對環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，可以提高組織的應(yīng)變能力 第三節(jié) 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù) 一.網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基本步驟
原理：把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡(luò)對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，用最高的速度完成工作 二.網(wǎng)絡(luò)圖
在網(wǎng)絡(luò)圖中最基本的三個要素： 工序、事項、路線 三.網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的評價
1.能把整個工程的各個項目的時間順序和相互關(guān)系清晰的表明，并指出了完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線 2.可對工程的時間進度與資源利用實施優(yōu)化 3.可事先評價達到目標(biāo)的可能性 4.便于組織與控制 5.易于操作，并且有廣泛的應(yīng)用范圍，適用于各行各業(yè)和各種任務(wù) 第四節(jié) 企業(yè)資源計劃
企業(yè)資源計劃（ERP）是1990年代初提出，它是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺 一.1960年代開環(huán)的物料需求計劃(MRP)MRP的基本任務(wù)：
1.從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃（獨立需求）導(dǎo)出相關(guān)物料（原材料、零部件）的需求量和需求時間 2.根據(jù)物料的需求時間和生產(chǎn)周期來確定其開始生產(chǎn)的時間 MRP的基本內(nèi)容：編制零件的生產(chǎn)計劃和采購計劃 二.1970年代閉環(huán)的物料需求計劃MRP 閉環(huán)MRP系統(tǒng)除了物料需求計劃外，還將生產(chǎn)能力需求計劃，車間作業(yè)計劃和采購作業(yè)計劃納入MRP,形成一個封閉的系統(tǒng)
三.1980年代制造資源計劃（MPRⅡ）
1980年代，人們把銷售、采購、生產(chǎn)、財務(wù)、工程技術(shù)、信息等各個系統(tǒng)進行集成，并稱該系統(tǒng)為制造資源計劃，MRPⅡ最大的成就在于把企業(yè)經(jīng)營的主要信息進行集成
1.在物料需求的基礎(chǔ)上向物料管理延伸，實施對物料的采購管理，包括采購計劃、進貨計劃等
2.由于系統(tǒng)已經(jīng)記錄了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基礎(chǔ)上擴展到產(chǎn)品成本核算、成本分析 3.主要生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)計劃大綱的依據(jù)是客戶訂單，因此向前又可以擴展到銷售管理業(yè)務(wù) 四.1990年代企業(yè)資源計劃（ERP）
1.功能：a.超越MRP2范圍的集成功能 b.支持混合方式的制造環(huán)境 c.支持能動的監(jiān)控能力，提高業(yè)務(wù)績效 d.支持開放的客戶機環(huán)境
2.管理思想：ERP是一套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標(biāo)準(zhǔn)，其實質(zhì)是在MRPⅡ基礎(chǔ)上進一步發(fā)展而成的面向供應(yīng)鏈的管理思想
3.管理產(chǎn)品：ERP是以管理企業(yè)整體資源的管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品
4.管理系統(tǒng)：ERP是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力與一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)
五.與MRPⅡ相比ERP的進步
1.從開環(huán)MRP到MRPⅡ均未突破兩個局限：a.資源均限于企業(yè)內(nèi)部的資源b.功能上以優(yōu)先級計劃以及需求和能力平衡的計劃為核心，基本上是結(jié)構(gòu)化決策 2.ERP突破了這兩個局限：P113 第五節(jié)
業(yè)務(wù)流程再造 一.業(yè)務(wù)流程再造的概念 業(yè)務(wù)流程再造（BPR）：又稱業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)經(jīng)營過程再造，由哈默和錢皮提出 二.業(yè)務(wù)流程再造的過程
整個BPR實施體系由觀念再造、流程再造、組織再造、試點與切換以及實現(xiàn)戰(zhàn)略等五個關(guān)鍵階段組成，其中以流程再造為主導(dǎo)
1.觀念再造：a.組建BPR小組
b.制定計劃和開展必要的培訓(xùn)和宣傳
c.找出核心流程
d.設(shè)置合理目標(biāo)
e.建立目標(biāo)實施團隊
2.流程再造： a.培訓(xùn)團隊
b.找出流程的結(jié)果和聯(lián)系
c.分析并量化度量現(xiàn)有流程
d.再造活動效益判斷和標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實踐
e.業(yè)務(wù)流程的再造f.新設(shè)計的業(yè)務(wù)流程的審評和實施
3.組織再造：a.審評組織的人力資源：結(jié)構(gòu)、能力和動機
b.審評技術(shù)結(jié)構(gòu)和技術(shù)能力
c.設(shè)計新的組織形式
d.建立新的技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應(yīng)用
4.試點和切換：a.選定試點流程和組建試點流程團隊
b.約定參加試點流程的顧客和供應(yīng)商
c.啟動試點，隊試點監(jiān)督并提供支持
d.審評試點和來自其他流程團隊的反饋
e.安排切換次序，在整個組織范圍內(nèi)分段實施
5.實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)
第三篇 組 織 第九章 組織設(shè)計
第一節(jié) 組織設(shè)計的概述 一.問題的提出
組織設(shè)計的實質(zhì)：是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工 1.個人活動與集體活動
組織結(jié)構(gòu)的必要性和重要性是隨著組織活動內(nèi)容的復(fù)雜和參與活動的人員數(shù)量的增加而不斷提高的 2.管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)
⑴ 管理幅度：任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量
⑵ 管理層次受到組織規(guī)模與管理幅度的影響：與組織規(guī)模成正比，與管理幅度成反比 ⑶ 管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：
a.扁平結(jié)構(gòu)：在組織規(guī)模已定的條件下，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)
優(yōu)點：① 層次少，信息傳遞速度快，可以是高層盡快發(fā)現(xiàn)信息所反映的問題，并及時采取糾偏措施
② 信息傳遞經(jīng)過的層次少，信息失真可能性小
③ 主管對下屬不可能管得過多過死，有利于下屬主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮
局限：① 主管不能對每位下屬進行充分、有效的指導(dǎo)和監(jiān)督
② 主管得到的信息太多，不利于及時利用
b.錐形結(jié)構(gòu)：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細(xì)型的金字塔形態(tài)
優(yōu)點：使每位主管可以仔細(xì)地研究從每個下屬那得到的有限信息，并對每個下屬進行詳盡的指導(dǎo) 局限：① 影響信息從基層傳遞到高層的速度，由于經(jīng)過的層級較多，信息可能在傳遞過程中失真
② 使各層主管感覺到自己在組織中的地位相對渺小，從而影響積極性的發(fā)揮 ③ 使計劃的控制工作更加復(fù)雜
3.影響管理幅度的因素 a.主管和下屬的工作能力
b.工作內(nèi)容和性質(zhì)：主管所處的管理層次、下屬工作的相似性、計劃的完善程度、非管理事物的多少 c.工作條件：助手的配備情況、信息手段的配備情況、工作地點的相近性 d.工作環(huán)境
4.組織設(shè)計的任務(wù)
組織設(shè)計要完成以下三個步驟的工作：
a.職務(wù)設(shè)計與分析 b.部門劃分c.結(jié)構(gòu)的形成 二.組織設(shè)計的原則
1.因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則
a.組織設(shè)計往往不是全新的，組織設(shè)計的目的不僅要保證“事事有人做”，而且要保證“有能力的人有機會去做他們真正勝任的工作”
b.組織中各部門各崗位的工作都要人去完成，但并不總能在社會上招聘到每個職務(wù)所需要的理想人員 c.任何組織首先是人的集合，而非事和物的集合 2.權(quán)責(zé)對等的原則（職權(quán)和職責(zé)對等）
3.命令統(tǒng)一的原則：“組織中的成員只能接受一個上司的領(lǐng)導(dǎo)” 第二節(jié) 組織設(shè)計的影響因素分析
一.外部環(huán)境對企業(yè)組織設(shè)計的影響 1.外部環(huán)境可分為任務(wù)環(huán)境和一般環(huán)境
2.不確定性是企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的主要特點，不確定性取決于環(huán)境的“復(fù)雜性”和“變動性” 3.環(huán)境特點及其變化對企業(yè)組織的影響：a.對職務(wù)和部門設(shè)計的影響 b.對各部門關(guān)系的影響 c.對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響
二.經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)組織設(shè)計的影響
1.“保守型戰(zhàn)略”的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可能認(rèn)為，企業(yè)面臨的環(huán)境較為穩(wěn)定，需求不再有大的增長變化，在組織設(shè)計上強調(diào)管理和生產(chǎn)的規(guī)范化程度。具體表現(xiàn)如下：
a.實行以嚴(yán)格分工為特征的組織結(jié)構(gòu) b.高度的集權(quán)控制 c.規(guī)范化的規(guī)章和程序 d.以成本和效率為中心的嚴(yán)格的計劃體制 e.生產(chǎn)專家和成本控制專家在管理中，特別是在高層管理中占重要地位 f.信息溝通以縱向為主
2.“風(fēng)險型戰(zhàn)略”的領(lǐng)導(dǎo)則可能認(rèn)為環(huán)境復(fù)雜多變，需求高速增長，市場變化很快，機遇和挑戰(zhàn)并存
組織結(jié)構(gòu)特點：a.規(guī)范化較低的組織結(jié)構(gòu) b.分權(quán)的控制 c.計劃較廣泛而靈活d.信息的溝通以橫向為主 e.高層管理主要由市場營銷專家和產(chǎn)品開發(fā)研究專家支配
3.“分析型戰(zhàn)略”介于前兩者之間,它力求在兩者之間保持適當(dāng)?shù)钠胶猓云浣M織結(jié)構(gòu)設(shè)計兼具有剛性和柔性的特征
三.技術(shù)及其變化對企業(yè)組織設(shè)計的影響 1.生產(chǎn)技術(shù)對企業(yè)組織的影響
a.經(jīng)營成功的企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，與其所屬的技術(shù)類型有著相互對應(yīng)的關(guān)系
b.成功的單件小批生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)的組織具有柔性結(jié)構(gòu)而成功的大批量生產(chǎn)的組織具有剛性結(jié)構(gòu) 2.信息技術(shù)對企業(yè)組織的影響
a.使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化趨勢 b.對集權(quán)化和分權(quán)化可能帶來雙重影響 c.加強或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及各部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào) d.要求給下屬以較大的工作自主權(quán) e.提高專業(yè)人員比率 四.企業(yè)發(fā)展階段對企業(yè)組織設(shè)計的影響
1.創(chuàng)業(yè)階段——組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)，協(xié)調(diào)降低在最低限度 2.職能發(fā)展階段——組織結(jié)構(gòu)建立在職能專業(yè)化的基礎(chǔ)上
3.分析階段——組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為基礎(chǔ)來建立，目的是在企業(yè)內(nèi)部建立“小企業(yè)”使后者按創(chuàng)業(yè)階段的特點來管理
4.參謀激增階段——行政管理增加了許多參謀助手，會影響組織中的統(tǒng)一命令 5.再集權(quán)階段
五.規(guī)模對企業(yè)組織設(shè)計的影響
考察規(guī)模對組織設(shè)計的影響要從以下幾個方面考慮
1.規(guī)范化 2.分權(quán)化 3.復(fù)雜性 4.專職管理人員的數(shù)量 第三節(jié) 部門化
組織結(jié)構(gòu)中經(jīng)常運用的部門劃分的標(biāo)準(zhǔn)是：職能、產(chǎn)品、地區(qū) 一.職能部門化（是一種傳統(tǒng)的普遍的組織形式）
優(yōu)點：1.職能是劃分活動類型，從而設(shè)立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標(biāo)準(zhǔn)
2.有利于維護最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護組織的統(tǒng)一性
3由于各部門只負(fù)責(zé)一種類型的業(yè)務(wù)活動，有利于工作人員培訓(xùn)，相互交流 局限：1.不易知道產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整
2.由于部門的負(fù)責(zé)人只從事某種專門業(yè)務(wù)的管理，缺乏總體的眼光，不利于高級管理人才的培養(yǎng) 3.由于各部門的性質(zhì)不同，使各部門之間的活動不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實現(xiàn)
二.產(chǎn)品部門化
優(yōu)勢：1.能使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來
2.有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向 3.有利于促進企業(yè)的內(nèi)部競爭
4.有利于高層管理人才的培養(yǎng)
局限：1.要有多個人去管理各個產(chǎn)品部
2.影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮
3.各職能部門與總部管理機構(gòu)重疊，管理費用增加，成本增加 三.區(qū)域部門化
根據(jù)地理因素設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分為不同部門的經(jīng)理 四.綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織
矩陣組織有很大的彈性和適應(yīng)性
優(yōu)勢：1.可在短期內(nèi)完成重要的任務(wù)
2.由于在項目中集中了各種人才，便于知識和意見的交流，能促進新觀點和設(shè)想的產(chǎn)生 3.成員來自于各個不同的職能部門，可促進各個部門間的協(xié)調(diào)和溝通 局限：1.職員可能會產(chǎn)生臨時觀念，影響工作責(zé)任心
2.要接受并不總是保持一致的雙重領(lǐng)導(dǎo)，在工作中可能有時會感到無所適從
第四節(jié) 分權(quán)和集權(quán) 一.權(quán)利的性質(zhì)與結(jié)構(gòu)
權(quán)利：處在某個管理崗位上的人對整個組織或所轄單位與個人的一種影響力，通常被描述為組織中人與人之間的一種關(guān)系
定義為影響力的權(quán)力主要包括：
1.專長權(quán)：指管理者具備某種專門知識或技能而產(chǎn)生的影響力
2.個人影響權(quán)：指因個人的品質(zhì)、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力
3.制度權(quán)：與管理的職務(wù)有關(guān)，由管理者在組織中的地位所決定的影響力，實質(zhì)是決策的權(quán)力 二.集權(quán)與分權(quán)的相對性
集權(quán)：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中 分權(quán)：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散 三.組織中的集權(quán)傾向 1.集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因：
a.組織的歷史b.領(lǐng)導(dǎo)的個性c.政策的統(tǒng)一與行政的效率 2.過分集權(quán)的弊端：
a.降低決策的質(zhì)量b.降低組織的適應(yīng)能力c.降低組織成員的工作熱情 四.分權(quán)及其實現(xiàn)的途經(jīng) 1.分權(quán)的標(biāo)志
a.決策的頻度：頻度越大，分權(quán)越高
b.決策的幅度：涉及的范圍、職能越多，分權(quán)越高 c.決策的重要性（決策的影響程度和決策涉及的費用）d.對決策的控制程度 2.分權(quán)的影響因素
a.組織中有利于分權(quán)的因素：組織的規(guī)模、活動的分散性、培訓(xùn)管理人員的需要 b.不利于分權(quán)的因素：政策的統(tǒng)一性、缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員 3.分權(quán)的途經(jīng)
權(quán)力分散的兩個途經(jīng)：
a.組織設(shè)計中的權(quán)利分配——制度分權(quán) b.主管人員在工作中的授權(quán) 制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別：
a.制度分權(quán)是在詳細(xì)分析，認(rèn)真論證的基礎(chǔ)上進行的，有一定的必然性，而授權(quán)則與管理者個人的能力和精力，下屬的特長、業(yè)務(wù)發(fā)展情況相聯(lián)系，具有很大隨機性
b.制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某個職位，而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個下屬 c.制度分權(quán)相對比較穩(wěn)定，授權(quán)可以是長期的，也可以是臨時的
d.制度分權(quán)主要是一條組織工作中的原則，以及在此原則指導(dǎo)下的組織設(shè)計中的縱向分工，而授權(quán)則主要是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的一種藝術(shù)
第十章 人員配備
第一節(jié) 人員配備的任務(wù)、程序、原則 一.人員配備的任務(wù)
1.從組織需要的角度考察
a.通過人員配備使組織系統(tǒng)開動運轉(zhuǎn)b.為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部力量c.維持成員對組織的忠誠 2.從組織成員配備的角度考察
a.通過人員配備，使每個人的知識和能力得到公正的評價、承認(rèn)和運用b.通過人員配備，使每個人的知識和能力不斷發(fā)展，素質(zhì)不斷提高 二.人員的配備的工作內(nèi)容和程序
1.確定人員需要量：主要以設(shè)計出的職務(wù)數(shù)量和類型為依據(jù) 2.選配人員 3.制定和實施人員培訓(xùn)計劃 三.人員配備的原則
1.因事?lián)袢说脑瓌t 2.因材器使的原則 3.人事動態(tài)平衡的原則 第二節(jié) 管理人員的選聘 一.管理人員需要量的確定
1.組織現(xiàn)有的規(guī)模、機構(gòu)和崗位 2.管理人員的流動率 3.組織發(fā)展的需要 二.管理人員的來源 1.外部招聘
優(yōu)點：a.被聘干部具有“外來優(yōu)勢”——沒有歷史包袱，組織成員只知道其目前的工作能力和實績 b.有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系
c.能夠為組織帶來新鮮空氣
缺點：a.不熟悉組織的內(nèi)部情況，缺乏一定的人事基礎(chǔ)，需要一段時間的適應(yīng)才能進行有效工作
b.組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解
c.外聘干部的最大局限性莫過于對內(nèi)部成員的打擊
2.內(nèi)部提升
優(yōu)點：a.利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動組織成員的積極性
b.有利于吸引外部人才
c.有利于保證選聘工作的正確性 d.有利于被聘者迅速展開工作 缺點：a.引起同事的不滿
b.可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象 三.管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)
1.管理的欲望2.正直、誠信的品質(zhì)3.冒險的精神4.決策的能力5.溝通的能力 四.管理人員的選聘程序與方法 1.公開選聘 2.粗選
3.對粗選合格者進行知識與能力的考核：a.智力與知識測驗b.競聘演講與答辯c.案例分析與候選人實際能力考核
4.民意測驗 5.選定管理人員
第三節(jié) 管理人員的考評 一.管理人員考評的目的和作用
1.為確定管理人員的工作報酬提供依據(jù) 2.為人事調(diào)整提供依據(jù) 3.為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù) 4.有利于促進組織內(nèi)部的溝通 二.管理人員考評的內(nèi)容 1.關(guān)于貢獻考評
貢獻考評：指考核和評估管理人員在一定期間內(nèi)擔(dān)任某個職務(wù)的過程中對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的貢獻程度 注意2個問題：a.應(yīng)盡可能把個人的努力和部門的成就區(qū)別開來
b.貢獻考評既是對下屬的考評也是對上級的考評
2.關(guān)于能力考評
能力考評：指通過考察管理人員在一定時間內(nèi)的管理工作，評估他們的現(xiàn)實能力和發(fā)展?jié)摿?三.管理人員考評的工作程序的影響 1.考評工作對管理人員積極性的影響：
a.考評結(jié)論直接反映了組織、上級、部屬、同行對自己的評價，從而反映了組織對自己努力的承認(rèn)程度 b.組織根據(jù)考評結(jié)論而進行的分配或晉升方面的決策，會影響自己在組織中的地位和發(fā)展前景 2.公平的考評的要求：a.確定考評內(nèi)容 b.選擇考評者 c.分析考評結(jié)果，辨識誤差 d.傳達考評結(jié)果 e.根據(jù)考評結(jié)論，建立企業(yè)的人才檔案 第四節(jié) 管理人員的培訓(xùn) 一.培訓(xùn)與管理隊伍的穩(wěn)定
管理隊伍的穩(wěn)定與組織人員的培訓(xùn)工作是相互促進的：
1.培訓(xùn)提供了個人發(fā)展的機會，能夠減少管理人員的離職
2.管理干部的穩(wěn)定性又能促進企業(yè)放心地進行人力投資，使企業(yè)舍得花錢培訓(xùn)，而不需擔(dān)心為他人做嫁衣 二.管理人員培訓(xùn)的目標(biāo)
旨在提高管理隊伍素質(zhì)，促進個人發(fā)展的培訓(xùn)工作，必須實現(xiàn)以下四個方面的具體目標(biāo)： 1.傳遞信息 2.改變態(tài)度 3.更新知識 4.發(fā)展能力 三.管理人員的培訓(xùn)方法
1.工作輪換：管理工作輪換和非管理工作輪換
2.設(shè)置助理職務(wù)：不僅可以減輕主要負(fù)責(zé)人的負(fù)擔(dān)，還可以培訓(xùn)待提拔管理人員 3.臨時職務(wù)與“彼得原理”：
a.臨時職務(wù)：使受培訓(xùn)者進一步體驗高層管理工作，使其在代理期內(nèi)充分展示自己具有的管理能力或迅速彌補所缺乏的能力
b.彼得原理：在實行等級制的組織里，每個人都希望爬到自己能力所不及的的層次，檢查某個人是否具有擔(dān)任某項職務(wù)的能力的一種可行的方法就是安排其擔(dān)任某個臨時的職務(wù)，并進行相應(yīng)的考察
第十一章 組織力量的整合
第一節(jié) 正式組織和非正式組織 一.正式組織的活動與非正式組織的產(chǎn)生 1.正式組織與非正式組織的產(chǎn)生
a.正式組織：有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此而決定的成員間的責(zé)權(quán)關(guān)系，對個人具有某種程度的強制性的組織
b.非正式組織：頻繁的非正式接觸增進了成員間的相互了解，一些無形的、與正式組織有聯(lián)系、但又獨立與正式組織的小群體慢慢形成。這些群體形成以后，產(chǎn)生了一些被大家所接受并遵循的行為規(guī)則，從而使原來松散、隨機性的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織 2.區(qū)別
a.正式組織：以成本和效率為標(biāo)準(zhǔn)，要求組織成員為了提高活動效率和降低成本而確保形式上的合作，并以正式的物質(zhì)與精神獎勵或懲罰來引導(dǎo)他們的行為。維系正式組織的是一種理性原則
b.非正式組織：主要以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)，它要求成員遵守共同的、不成文的行為規(guī)則。維系非正式組織的主要是接受與歡迎或孤立與排斥等感情上的因素 二.非正式組織的影響
1.非正式組織的積極作用： a.可以滿足職工的需要 b.加強合作的精神
c.促進正式組織中工作的開展 d.維護正式組織的秩序
2.非正式組織可能造成的危害：
a.非正式組織的目標(biāo)如果與正式組織的沖突，可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響 b.非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會束縛成員個人的發(fā)展 c.非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性 三.積極發(fā)揮非正式組織的作用
1.首先要認(rèn)識到非正式組織存在的客觀必要性和必然性，允許、乃至鼓勵非正式組織存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合
2.通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織提供積極的貢獻 第二節(jié) 直線與參謀 一.直線、參謀及相互關(guān)系
1.直線關(guān)系：由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關(guān)系
2.參謀關(guān)系：伴隨著直線關(guān)系產(chǎn)生，組織的規(guī)模越大，活動越復(fù)雜，參謀人員的作用就越重要 3.兩者的區(qū)別：a.直線關(guān)系是一種指揮命和令關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動的權(quán)力
b.參謀關(guān)系是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力
二.直線與參謀的矛盾
1.直線與參謀之間存在著兩種矛盾: a.雖然保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮 b.參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則 2.從兩個角度來看：
a.直線經(jīng)理角度：他們需要對自己所轄部門的工作結(jié)果負(fù)責(zé)，直線人員對參謀的敵視或忽視，會使后者的專業(yè)知識不能得到充分地發(fā)揮
b.參謀人員角度：會因直線人員的輕視而產(chǎn)生不滿 三.正確發(fā)揮參謀的作用 1.明確職權(quán)關(guān)系
a.對直線經(jīng)理：只有了解參謀工作，才能自覺發(fā)揮參謀的作用
b.對參謀人員：明確自己工作的特點，認(rèn)識到參謀存在的價值在于協(xié)助和改善直線的工作 2.授予必要的職能權(quán)力：
直線主管把原本屬于自己的指揮和命令直線下屬的某些權(quán)力授予有關(guān)的參謀部門或人員行使，從而這些參謀部門不僅具有研究、咨詢和服務(wù)的責(zé)任，而且在某種職能范圍內(nèi)具有一定的決策、監(jiān)督和控制權(quán) 3.向參謀人員提供必要的條件：
向參謀人員提供必要的工作條件，尤其是信息情報，使他們能及時了解直線部門的活動進展情況，從而提出有用的建議
第三節(jié) 委員會 一.運用委員會的理由
1.綜合各種意見，提高決策的正確性。a.集體討論可以產(chǎn)生數(shù)量更多的方案
b.委員會工作可以綜合各種不同的專門的知識
c.集體討論可以相互啟發(fā)，從而可以完善各種設(shè)想，以及決策的質(zhì)量 2.代表各方利益，誘導(dǎo)成員的貢獻 3.協(xié)調(diào)各種職能，加強部門間的合作 4.組織參與管理，調(diào)動執(zhí)行者的積極性 二.委員會的局限性
1.時間上的延誤 2.決策的折中性 3.權(quán)力和責(zé)任分離 三.提高委員會的工作效率
1.審慎使用委員會工作的形式 2.選擇合格的委員會成員 3.確定適當(dāng)?shù)奈瘑T會規(guī)模 4.發(fā)揮委員會主席的作用 5.考核委員會的工作
第十二章 組織變革與組織文化
第一節(jié) 組織變革的一般規(guī)律 一.組織變革的動因
1.組織變革必要性的簡要分析
a.錢皮和哈默在《公司再造》一書中把三“C”力量：客戶、競爭、變革視為市場競爭最重要的影響因素，其中變革尤為重要
b.組織變革：組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化及時對組織中的要素進行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展要求 c..組織變革的根本目的是提高組織的效能 2.組織變革的動因
a.外部環(huán)境因素：整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化、科技進步的影響、資源變化的影響、競爭觀念的改變 b.內(nèi)部環(huán)境因素：組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求、保障信息暢通的要求、克服組織低效率的要求、快速決策的要求、提高組織整體管理水平的要求 二.組織變革的類型和目標(biāo)
1.組織變革的類型:按照組織變革的不同側(cè)重分
a.戰(zhàn)略性變革：組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革
b.結(jié)構(gòu)性變革：組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結(jié)構(gòu)進行變革，并重新在組織中進行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作
c.流程主導(dǎo)性變革：組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進行重新構(gòu)造
d.以人為中心的變革：組織必須通過對員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致 2.組織變革的目標(biāo)
基本目標(biāo)：使組織整體、組織中的管理者以及組織中的成員對外部環(huán)境的特點及其變化更具適應(yīng)性 a.使組織更具環(huán)境適應(yīng)性 b.使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性 c.使員工更具環(huán)境適應(yīng)性
三.組織變革的內(nèi)容（組織變革具有互動性和系統(tǒng)性）
1.對人員的變革：員工在態(tài)度、技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變
2.對技術(shù)和任務(wù)的變革：包括對作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計、修正和組合，包括更換機器設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法
3.對結(jié)構(gòu)的變革：包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機制、集權(quán)程度、服務(wù)與工作再設(shè)計等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化 第二節(jié) 管理組織變革 一.組織變革的過程與程序 1.組織變革的過程
組織變革的過程包括解凍—變革—再凍結(jié)三個階段
a.解凍階段：心理準(zhǔn)備階段，改變員工原有的觀念和態(tài)度，激勵員工更新觀念，接受變革并參與其中 b.變革階段：行為轉(zhuǎn)換階段，把熱情轉(zhuǎn)化為行為，運用策略和技巧減少抵制，進一步調(diào)動積極性 c.再凍結(jié)階段：行為強化階段，通過對變革驅(qū)動力和約束力的平衡，使新的組織狀態(tài)保持相對穩(wěn)定 2.組織變革的程序
a.通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆 b.分析變革因素，制定改革方案 c.選擇正確方案，實施變革計劃 d.評價變革效果，及時進行反饋 二.組織變革的阻力及其管理 1.組織變革的阻力 ⑴ 個人阻力
a.利益上的影響：結(jié)果上可能會威脅到某些人的利益，變革要求人們調(diào)整不合理的或落后的知識結(jié)構(gòu)，更新過去的管理觀念和工作方式，使他們面臨失去權(quán)力的威脅
b.心理上的影響：變革意味著原有的平衡系統(tǒng)被打破，要求成員調(diào)整已經(jīng)習(xí)慣了的工作方式，意味著要承擔(dān)一定的風(fēng)險 ⑵ 團體阻力
a.組織結(jié)構(gòu)變動的影響：打破過去原有的管理層級和職能機構(gòu)，并采取措施對權(quán)責(zé)利重新進行調(diào)整和安排，這就會觸及某些團體的利益和權(quán)力
b.人際關(guān)系調(diào)整的影響：新的關(guān)系結(jié)構(gòu)未被確立之前，成員之間很難磨合一致，一旦發(fā)生利益沖突就會對變革的目標(biāo)和結(jié)果產(chǎn)生懷疑，一部分能力有限的員工將處于不利的地位 2.清除組織變革阻力的管理對策
a.客觀分析變革的推力和阻力的強弱 b.創(chuàng)新組織文化
c.創(chuàng)新策略方法和手段 三.組織變革的壓力及其管理 1.壓力的定義
壓力：是在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)
2.壓力的起因及其特征
a.組織因素：組織中的結(jié)構(gòu)變動和員工的工作變動是產(chǎn)生壓力的主要原因
b.個人因素：組織中的個人因素如家庭成員的去世、個人經(jīng)濟狀況的困難、離異、傷病、配偶下崗等都是產(chǎn)生壓力的主要因素
c.壓力的特征：生理、心理和行為上的反應(yīng)
3.壓力的解釋：構(gòu)建強勢文化使員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)盡可能趨于一致，采取一些比較適宜的能夠有效減輕壓力的放松技巧
四.組織沖突及其管理
沖突：是指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致性所導(dǎo)致的彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為 1.組織沖突的影響
⑴ 競爭是導(dǎo)致團體內(nèi)部或團體之間發(fā)生沖突的最直接因素 競爭勝利對組織的影響： a.組織內(nèi)部更加團結(jié)
b.強化了組織內(nèi)部協(xié)作精神，更關(guān)心成員心理需要 c.組織內(nèi)部氣氛更加輕松 d.成員容易感到滿足和舒暢 競爭失敗對組織的影響：
a.若勝敗界限不分明，會使團體之間產(chǎn)生偏見
b.若失敗無可置疑，一種情況是團體趨于瓦解，另一種情況是知恥奮起 c.專心本職工作，組織性紀(jì)律性增強 d.給組織一個檢討、改革的機會 ⑵ 建設(shè)性沖突和破壞性沖突：
a.建設(shè)性沖突：指組織成員從組織利益角度出發(fā)，對組織中存在的不合理之處所提出的意見使組織中的不良功能和問題暴露，促進交流與檢討，有利于良性競爭
b..破壞性沖突：指由于認(rèn)識上的不一致，組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導(dǎo)致組織效率下降，并最終影響到組織發(fā)展的沖突，造成資源的浪費和破壞，影響員工工作熱情，導(dǎo)致組織凝聚力降低，妨礙組織任務(wù)順利完成 2.組織沖突的類型
a.正式組織與非正式組織之間的沖突：若兩者的目標(biāo)沖突，可能會對正式組織的工作產(chǎn)生負(fù)面影響
b.直線與參謀之間的沖突：保持命令統(tǒng)一會忽視參謀作用的發(fā)揮，參謀作用發(fā)揮失當(dāng)破壞統(tǒng)一指揮原則 c.委員會成員之間的沖突：成員之間的利益很難取得一致 3.組織沖突的避免
強調(diào)組織整體目標(biāo)的一致性，需要制定更高的行動目標(biāo)并加強團隊之間的溝通聯(lián)系，特別是要注意信息的反饋
a.對于正式組織與非正式組織之間的沖突：積極引導(dǎo)非正式組織的積極貢獻，使其目標(biāo)與正式組織目標(biāo)一致，同時要建立良好的組織文化，規(guī)范非正式組織的行為
b.對于直線與參謀之間的沖突：明確必要的職權(quán)關(guān)系，授予參謀必要的職能，提供必要的工作條件
c.對于委員會成員之間的沖突：選擇用于承擔(dān)責(zé)任的合格成員加入委員會，并且對委員會的規(guī)模提出限制，充分發(fā)揮委員會主席的作用
d.怎樣保護有意的建設(shè)性沖突：創(chuàng)建一種組織氣氛，是成員敢于發(fā)表不同的意見
保持信息的完整性和通暢性，把組織沖突控制在一定的范圍之內(nèi)，同時要避免和改正組織中壓制民主、束縛成員創(chuàng)新的機械式的規(guī)章制度，以保持組織旺盛的活力 第三節(jié)
組織文化及其發(fā)展 一.組織文化的概念及其特征 1.組織文化的基本概念
組織文化：指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和 2.組織文化的主要特征 a.超個體的獨特性 b.相對穩(wěn)定性 c.融合繼承性 d.發(fā)展性
二.組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容 1.組織文化的結(jié)構(gòu)
a.潛層次的精神層：組織文化的核心和主體
b.表層的制度層：是由虛體文化向?qū)嶓w文化轉(zhuǎn)化的中介層
c.顯現(xiàn)層的組織文化載體：物質(zhì)層，凝聚著組織文化抽象內(nèi)容的物質(zhì)體的外在顯現(xiàn) 2.組織文化的內(nèi)容
a.組織的價值觀：指組織內(nèi)部管理層和全體員工對該組織的生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)等活動以及指導(dǎo)這些活動的一般看法或基本觀點
b.組織精神：指組織經(jīng)過共同努力奮斗和長期培養(yǎng)所逐步形成的，認(rèn)識和看待事物的共同心理趨勢、價值取向和主導(dǎo)意識
c.倫理規(guī)范：指從道德意義上考慮的、由社會向人們提出并應(yīng)當(dāng)遵守的社會準(zhǔn)則，它通過社會公眾輿論規(guī)范人們的行為
三.組織文化的功能與塑造 1.組織文化的功能 a.整合功能 b.適應(yīng)功能 c.導(dǎo)向功能 d.發(fā)展功能 e.持續(xù)功能
2.組織文化的形成
a.管理者的倡導(dǎo)：在日常工作中，不僅言傳，而且身教
借助重大事件的成功處理，促進企業(yè)成員對重要價值觀和行為準(zhǔn)則的認(rèn)同
b.組織成員的接受：“社會化”與“預(yù)社會化”兩種途徑
社會化：通過一定的形式不斷向員工灌輸某種特寫的價值觀念
預(yù)社會化：組織在招募新員工時，注意分析應(yīng)聘者的行為特征，判斷影響其外顯行為的內(nèi)在價值觀念與企業(yè)文化是否一致 3.組織文化的塑造途徑
a.選擇合適的組織價值觀標(biāo)準(zhǔn) b.強化員工的認(rèn)同感 c.提煉定格 d,鞏固落實
e.在發(fā)展中不斷豐富和完善
第四篇 領(lǐng) 導(dǎo)
第十三章 領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者 第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)和作用
一.領(lǐng)導(dǎo)的含義
領(lǐng)導(dǎo)：是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程
1.領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者2.領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力3.領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來達到企業(yè)的目標(biāo)
2.領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別：
a.“管理”是建立在合法的，有報酬的和強制性的權(quán)力基礎(chǔ)上的對下屬命令的行為 b.領(lǐng)導(dǎo)更多的是建立在個人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上 c.一個人可能是領(lǐng)導(dǎo)者但并不是管理者 d.一個人可能是管理者但并不是領(lǐng)導(dǎo)者 二.領(lǐng)導(dǎo)的作用
1.指揮作用 2.協(xié)調(diào)作用 3.激勵作用
具體作用：引導(dǎo)不同職工努力的朝同一目標(biāo)，協(xié)調(diào)這些職工在不同時空的貢獻，激發(fā)職工的工作熱情，使他們在企業(yè)經(jīng)營活動中保持高昂的積極性 第二節(jié) 理想的領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)集體 一.領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)及條件
1.思想素質(zhì)：有強烈的事業(yè)心，責(zé)任感，創(chuàng)業(yè)精神 2.業(yè)務(wù)素質(zhì)
知識：a.懂得市場經(jīng)濟的基本原理b.懂得管理的基本原理，方法，和各項專業(yè)管理的基本知識c.懂得生產(chǎn)技術(shù)和有關(guān)的自然科學(xué)，技術(shù)科學(xué)的基本知識，熟知行業(yè)發(fā)展方向d.懂得政治思想工作，心理學(xué)和人才學(xué) e.應(yīng)熟練應(yīng)用計算機，信息管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)
業(yè)務(wù)技能：a.較強的分析、判斷和概念能力b.決策能力c.組織指揮和控制的能力d.溝通，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外各種關(guān)系的能力e.不斷探索和創(chuàng)新的能力f.知人善任的能力 3.身體素質(zhì)
二.經(jīng)濟全球化對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)指出的新要求
建立遠(yuǎn)景、信息決策、配置資源、有效溝通、激勵他人、人才培養(yǎng)、承擔(dān)責(zé)任、誠實教育、事業(yè)導(dǎo)向、快速學(xué)習(xí)
三.領(lǐng)導(dǎo)集體的構(gòu)成
1.年齡結(jié)構(gòu)：領(lǐng)導(dǎo)班子的年輕化，是現(xiàn)代企業(yè)的客觀要求，是組織現(xiàn)代化生產(chǎn)的需要。2.知識結(jié)構(gòu)：領(lǐng)導(dǎo)班子中不同成員的知識水平構(gòu)成
3.能力結(jié)構(gòu)：領(lǐng)導(dǎo)的效能不僅與領(lǐng)導(dǎo)者的知識有關(guān)，而且與他運用知識的能力有很大的關(guān)系
4.專業(yè)結(jié)構(gòu)：領(lǐng)導(dǎo)班子中各位成員的配備應(yīng)由各種專門的人才組成，形成一個合理的專業(yè)結(jié)構(gòu)，從總體上強化這個班子的專業(yè)力量
第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論 一.領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型
1.專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行
2.民主型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策 3.放任型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由 二.領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論
美國學(xué)者坦南鮑姆提出了“領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論”理論的基本內(nèi)容如下：
1.經(jīng)理作出并宣布決策2.經(jīng)理“銷售”決策3.經(jīng)理提出計劃并允許提出問題4.經(jīng)理提出可以修改的暫定的計劃 5.經(jīng)理提出問題，征求建議，作出決策6.經(jīng)理決定界限，讓團體作出決策7.經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán)
→以上級為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式 ←以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式 三.管理方格論
布萊克、穆頓提出，該理論用一張方格圖來表示，在此圖上，橫軸表示領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)的關(guān)心，縱軸表示對人的關(guān)心。每一軸劃分為9個小格，第一格代表關(guān)心程度最低，最后一格代表關(guān)心程度最高 9．1型方式（任務(wù)型）：只注重任務(wù)的完成，不重視人的因素，這種領(lǐng)導(dǎo)是一種專權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo) 1．9型方式（鄉(xiāng)村俱樂部型）：特別關(guān)心職工，領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，只要職工精神愉快，生產(chǎn)自然會好
5．5型方式（中庸之道型）：既不過于注重人的因素，也不過于注重生產(chǎn)的因素，努力保持和諧和協(xié)調(diào) 1．1型方式（貧乏型）：對職工的關(guān)心和對生產(chǎn)的關(guān)心都很差，這種方式無疑會使企業(yè)失敗
9．9型方式（團隊型）：對生產(chǎn)的關(guān)心和對人的關(guān)心都達到了最高點，在此方式下，職工在工作上希望相互協(xié)作，共同努力去實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)；領(lǐng)導(dǎo)者誠心誠意的關(guān)心職工，努力使職工完成工作目標(biāo)時，滿足職工的要求
作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，紀(jì)要發(fā)揚民主，又要善于集中；既要關(guān)心企業(yè)任務(wù)的完成，又要關(guān)心職工的正當(dāng)利益 四.權(quán)變理論 1.權(quán)變理論認(rèn)為
不存在一種“普適”的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)工作強烈的受到所處的各種客觀環(huán)境的影響
領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者是既定環(huán)境下的產(chǎn)物，s＝f（L、F、E）具體說領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)
a.領(lǐng)導(dǎo)者特征：主要指領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)，價值觀和工作經(jīng)歷
b.追隨者特征：主要指追隨者的個人品質(zhì)，工作能力，價值觀等 c.環(huán)境：主要指工作特性、組織特征、社會狀況、文化影響等 2.菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論
該理論認(rèn)為各種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定的環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部和內(nèi)部因素的綜合作用體 a.菲德勒把領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境具體劃分為3個方面：
職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位具有的權(quán)威和權(quán)力的大小 任務(wù)結(jié)構(gòu)：任務(wù)的明確程度和部下對這些任務(wù)的負(fù)責(zé)程度 上下級關(guān)系：群眾和下屬樂于追隨的程度
b.費德勒設(shè)計了一種問卷（LPC）來測定領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式，內(nèi)容是詢問領(lǐng)導(dǎo)者對最難合作的同事的評價 低LPC型：多用敵意詞語，趨向工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式 高LPC型：多用善意詞語，趨向人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式 c.環(huán)境對領(lǐng)導(dǎo)者目標(biāo)的影響：
低LPC型：重視工作任務(wù)的完成，環(huán)境較差時首先保證任務(wù)的完成；環(huán)境較好，任務(wù)能夠保證完成時，他的任務(wù)將是搞好人際關(guān)系
高 LPC型：重視人際關(guān)系，環(huán)境較差時，把人際關(guān)系放在首位；環(huán)境較好，人際關(guān)系比較融洽時，他將追求完成任務(wù)
在環(huán)境較好的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和環(huán)境較差的Ⅶ、Ⅷ情況下，采用低LPC型領(lǐng)導(dǎo)方式；在環(huán)境中等的Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ情況下，采用高LPC型領(lǐng)導(dǎo)方式 第四節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 一.做領(lǐng)導(dǎo)的本職工作
二.善于同下屬交談，傾聽下屬的意見
1.即使你不相信對方的說話內(nèi)容時，也要悉心傾聽，善于分析 2.讓對方把話說話，不要打斷對方的談話，打斷對方的思路 3.鼓勵對方做進一步的解釋說明
4.仔細(xì)觀察對方的神態(tài)，捉摸對方的意思 5.要態(tài)度誠懇的對問題作出回答
6.領(lǐng)導(dǎo)者要控制直接的情緒，不能感情用事。
三.爭取眾人的信任和合作：1.平易近人 2.信任對方 3.關(guān)心他人 4.一視同仁
四.做自己時間的主人：1.記錄自己的時間消耗 2.學(xué)會合理地使用時間 3.提高開會的效率
第十四章 激勵
第一節(jié) 激勵的性質(zhì) 一.激勵與行為
1.人類的一切行動都是由某種動機引起的，動機是人類的一種精神狀態(tài)，它對人的行動起激發(fā)、推動、加強的作用，稱之為激勵
2.激勵力＝某一行動結(jié)果的效價×期望值
效價：個人對達到某種預(yù)期成果的偏愛程度
期望值：某一具體行動可帶來某種預(yù)期成果的概率 二.內(nèi)因與外因
1.外因是事物變化的條件，內(nèi)因是事物變化的根據(jù)，根據(jù)此觀點：可以把人的行為（B）看成是其自身特點(P)及其所處環(huán)境(E)的函數(shù)B＝f（P、E），所以為了達到激勵的目的，改善外部環(huán)境是必要的，但更重要的是要提高自身素質(zhì)，增強適應(yīng)環(huán)境、改善環(huán)境的能力 2.盧因力場理論
a.把人看作是在一個力場上活動的，力場內(nèi)并存著驅(qū)動力和遏制力，人的行為便是場內(nèi)諸力作用的產(chǎn)物 b.應(yīng)用：領(lǐng)導(dǎo)者對在力場中活動的職工行為的引導(dǎo)，就要借助各種激勵方式，減少遏制力，增強驅(qū)動力提高職工的工作效率，從而改善企業(yè)的經(jīng)營效率 第二節(jié) 激勵理論 一.需要層次理論——馬斯洛
美國心理學(xué)家馬斯洛需要層次理論的2個基本觀點
1.人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能影響行為 2.人的需要都是有輕重的某一層次得到滿足后，另一層次需要才出現(xiàn)
需要層次劃分為五級：生理需要、安全需要、社交（感情和歸屬）需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要 生理需要：最基本的生活要素，衣食住行等
安全需要：a.現(xiàn)在的安全需要，如：就業(yè)保障b.未來的安全需要，如：失業(yè)后的生活保障 社交需要：人們希望在社會生活中受到別人的注意，接納，關(guān)心，友愛，在感情上有所歸屬 尊重需要：包括自尊和受別人尊重
自我實現(xiàn)需要：這是最高層次的需要，這種需要希望工作上有所成就，在事業(yè)上有所建樹，實現(xiàn)自己的理想或抱負(fù)
3.人類需要的特征：a.多樣性b.層次性c.潛在性d.可變性 二.期望理論——弗魯姆
認(rèn)為：只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取這一特定行為。根據(jù)這一理論，人們對待工作的態(tài)度取決與對下述三種聯(lián)系的判斷 1.努力——績效的關(guān)系。付出多大的努力才能達到績效水平？
2.績效——獎賞的關(guān)系。當(dāng)達到這一水平時，會得到什么樣的獎賞？ 3.獎賞——個人目標(biāo)的關(guān)系。這一獎賞能否滿足個人的目標(biāo)？ 期望理論的基礎(chǔ)是：自我利益 期望理論的核心是：雙向期望
期望理論的假設(shè)：管理者知道什么對員工最有吸引力 三.公平理論——亞當(dāng)斯
1.討論：報酬的公平性對人們工作積極性的影響
2.認(rèn)為：人們會通過兩個方面來判斷獲得報酬的公平性
a.橫向比較：就是將“自己”與“別人”相比來判斷自己所獲得報酬的公平性 b.縱向比較：自己的目前和過去的比較 四.強化理論——美國心理學(xué)家斯金納
認(rèn)為：人的行為是其所獲刺激的函數(shù)，如果這種刺激對他有利，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；若對他不利，這種行為會減弱直至消失
1.正強化：獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進一步的加強，從而有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)
實施方式：a.連續(xù)的、固定的方式b.間斷的、時間和數(shù)量都不固定的方式
2.負(fù)強化：懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱直至消失，從而保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)不受干擾，實施方式：以連續(xù)負(fù)強化為主，不進行正強化也是一種負(fù)強化 五.激勵模式——波特和勞勒
1.個人是否努力以及努力的程度不僅取決于獎勵的價值，還受到個人覺察出來的努力和受到獎勵的概率的影響
2.個人實際能達到的績效不僅取決于其努力的程度，還受到個人能力地大小以及對任務(wù)的了解和理解程度的影響
3.個人所應(yīng)得到的獎勵應(yīng)當(dāng)以其實際達到的工作績效為價值標(biāo)準(zhǔn)，盡量剔除主觀評估因素
4.個人對于受到的獎勵是否滿意以及滿意的程度如何，取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感覺
5.個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務(wù)的努力過程中 第三節(jié) 激勵實務(wù) 其中常用的主要有四種：
一.工作激勵：委以恰當(dāng)工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情
1.工作的分配要盡量考慮到職工的特長和愛好 2.使工作的要求既富有挑戰(zhàn)，又能為職工所接受，盡量激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情
二.成果激勵：正確評價工作，合理給予報酬，形成良性循環(huán)
1.先要制定獎懲辦法，公之于眾 2.任何獎懲都應(yīng)合理 3.任何獎懲都要合情 三.批評激勵：掌握批評武器，化消極為積極
1.明確批評目的 2.了解錯誤的事實 3.注意批評的方法 4.注意批評的效果 四.培訓(xùn)教育激勵：加強教育培訓(xùn)，提高職工素質(zhì)，增強進取精神 1.通過提高思想品德調(diào)動職工積極性 2.注意專業(yè)知識和技能的培訓(xùn)
第十五章 溝通
第一節(jié) 組織中的溝通 一.溝通的重要性
溝通：可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中傳遞或交換的過程，整個管理工作都與溝通有關(guān) 1.溝通是協(xié)調(diào)各個體、各要素，使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑 2.溝通是領(lǐng)導(dǎo)者激勵下屬，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途徑 3.溝通是企業(yè)與外部環(huán)境建立聯(lián)系的橋梁 二.溝通過程
1.發(fā)送者需要向接受者傳達信息或者需要接受者提供信息 2.發(fā)送者將這些信息翻譯成接受者可以理解的一系列符號 3.將上述符號傳遞給接受者 4.接者接受這些符號
5.接受者將這些符號翻譯成具有特定含義的信息 6.接受者理解信息的內(nèi)容
7.發(fā)送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準(zhǔn)確無誤地接受 三.溝通的類別 1.按功能劃分：
a.工具式溝通：是發(fā)送者將信息、知識、想法、要求傳達給接受者，目的是影響改變接受者的行為 b.感情式溝通：溝通雙方表達感情，獲得對方精神上的同情和諒解，最終改善相互間的關(guān)系 2.按照方法分類：
a.口頭溝通：交談、座談會、討論會、電話
b.書面溝通：報告、備忘錄、信件、文件、內(nèi)部期刊、布告
c.非語言溝通：聲、光信號（紅綠燈、警鈴、旗語、圖形、服飾標(biāo)志）、體態(tài)（手勢、肢體動作、表情）、語調(diào)
d.電子媒介溝：傳真、互聯(lián)網(wǎng)或局域網(wǎng)多媒體交流、電子郵件 3.按照組織系統(tǒng)分：
a.正式溝通：是以企業(yè)正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞
b.非正式溝通：以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個人為渠道的信息傳遞 4.按照方向分：下行溝通、上行溝通、平行溝通、網(wǎng)狀溝通 5.按是否進行反饋分：單向溝通和雙向溝通（比較p238）四.非正式溝通及其管理
1.功能：傳播職工所關(guān)心的信息，體現(xiàn)職工個人的興趣和利益，與組織的正式要求無關(guān)
2.特點：a.信息交流速度比較快b.信息比較準(zhǔn)確c.效率高d.可以滿足職工的需要e.有一定的片面性 3.應(yīng)正確對待非正式溝通
a.管理人員必須認(rèn)識到它是一種重要的溝通方式，否認(rèn)、消滅、阻止、打擊都是不可取的 b.管理人員可以充分利用非正式溝通為自己服務(wù)
c.非正式溝通中的錯誤信息必須“以其人之道，還至其人之身”，通過非正式渠道進行更正 五.溝通網(wǎng)絡(luò)
1.溝通網(wǎng)絡(luò)：組織中溝通渠道的結(jié)構(gòu)和類型
2.溝通網(wǎng)絡(luò)的特征：渠道的數(shù)量、分布以及是單向還是雙向，其中最基本的是：輪型和風(fēng)車型 3.選擇哪一種網(wǎng)絡(luò)取決于外部環(huán)境和溝通的目的，同時員工的滿意也與網(wǎng)絡(luò)的類型有關(guān) 4.a.集權(quán)化的網(wǎng)絡(luò)：（Y型和輪型）在較簡單的工作中比分權(quán)化的網(wǎng)絡(luò)有效
b.分權(quán)化的網(wǎng)絡(luò)：（星型）適應(yīng)于完成比較復(fù)雜的任務(wù)，便于信息交換和充分利用資源 第二節(jié) 溝通的障礙及其克服 一.有效溝通的障礙 1.個人因素
a.選擇性接受：人們有選擇地接受與他們期望不相一致的信息
b.溝通技巧的差異：口頭表達與書面表達能力的差異，傾聽能力的差異，反應(yīng)能力的差異 2.人際因素
a.溝通雙方的相互信任b.信息的可靠程度：誠實、能力、熱情、客觀c.發(fā)送者與接受者之間的相似程度 3.結(jié)構(gòu)因素
a.地位差別：地位的高低對溝通的方向和頻率有很大的影響
b.信息傳遞鏈：信息通過的等級越多，它到達目的地的時間也越長，信息失真的概率越大 c.團體規(guī)模：當(dāng)團體的規(guī)模較大時，人于人之間的溝通也相應(yīng)地變得較為困難 d.空間約束：空間約束不僅不利于他們工作間的交流，而且還限制了他們的溝通
4.技術(shù)因素：a.語言暗示b.非語言暗示c.媒介的有效性（書面溝通、口頭溝通）d.信息過量 二.如何克服溝通中的障礙
1.明了溝通的重要性，正確對待溝通 2.要學(xué)會“聽” 3.創(chuàng)造一個相互信任，有利于溝通的小環(huán)境 4.縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性 5.職工代表大會 6.工作組 7.加強平行溝通，促進橫向交流 8.利用互聯(lián)網(wǎng)進行溝通 第三節(jié) 沖突與談判 一.沖突的起源
沖突：由于某種差異而引起的抵觸、爭執(zhí)或爭斗的對立狀態(tài) 人與人之間存在差異的原因可以分為3類：
1.溝通差異：文化背景不同，語義困難，誤解及溝通過程中噪聲的干擾都可能造成人們之間意見不一致 2.結(jié)構(gòu)差異：管理中發(fā)生的沖突大多是由于組織結(jié)構(gòu)的差異引起的，組織越龐大，越復(fù)雜，組織分化越細(xì)密，組織整合越困難
3.個體差異：每個人的社會背景、教育程度、閱歷、修養(yǎng)，塑造了每個人各不相同的性格和價值觀，這些不同往往造成了合作和溝通的困難，成為沖突的根源 二.沖突處理
1.謹(jǐn)慎選擇你想處理的沖突 2.仔細(xì)研究沖突雙方的代表人物 3.深入了解沖突的根源 4.妥善的選擇處理辦法：回避、遷就、強制、妥協(xié)、合作 三.談判
談判：雙方或多方為實現(xiàn)某種目標(biāo)就有關(guān)條件達成協(xié)議的過程
優(yōu)秀管理者的談判行為： 1.理性分析談判的事件 2.理解你的談判對手 3.抱著誠意開始談判 4.堅定與靈活相結(jié)合
第五篇 控 制 第十六章 管理信息
第一節(jié) 管理信息及其特征 一.信息的定義
1.信息：是數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理后得到的結(jié)果
2.信息和數(shù)據(jù)的區(qū)別：他們之間的區(qū)別不是絕對的，同樣的東西對一個人是信息對另一個人則可能是數(shù)據(jù) a.數(shù)據(jù)不能直接為管理者所用
b.信息是數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理后的結(jié)果，被用來反映客觀事物的規(guī)律，從而為管理工作提供依據(jù) 二.信息的評估
1.對信息的收益和獲取成本進行預(yù)先估計，即進行成本—收益分析
2.與數(shù)據(jù)收集和信息產(chǎn)生有關(guān)的成本可分為兩部分：1.有形成本 2.無形成本
收益分為兩部分：1.有形收益 2.無形收益
三.信息的特征 1.價值的不確定性
a.信息在不同時間的有用性是不同的
b.同一信息在不同地區(qū)的有用性是不同的 c.同一信息對不同企業(yè)有用性也是不同的
d.信息價值的不確定性往往與使用者的數(shù)量有關(guān) 2.內(nèi)容的可干擾性
a.這種干擾可能首先來自其他信息的存在
b.信息的內(nèi)容在傳遞過程中可能還會受到人們態(tài)度和能力的扭曲
3.形式和內(nèi)容的更替性：管理信息的內(nèi)容和形式是隨著客觀世界本身的變化而不斷改變的 第二節(jié) 管理信息系統(tǒng)的開發(fā) 一.概述
信息系統(tǒng)為管理者提供了一種在組織內(nèi)收集、處理、維持和分配信息的系統(tǒng)方法 二.管理信息系統(tǒng)的要素
五個基本要素：輸入、處理、輸出、反饋和控制
對以計算機為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)來說它還包括：軟件、硬件和數(shù)據(jù)庫 三.管理信息系統(tǒng)的開發(fā)步驟
1.系統(tǒng)調(diào)查 2.系統(tǒng)分析 3.系統(tǒng)設(shè)計 4.系統(tǒng)實施 5.系統(tǒng)維護
以上五個步驟形成系統(tǒng)開發(fā)生命周期 第三節(jié) 管理信息技術(shù)的運用及開發(fā)
管理信息技術(shù)的運用和發(fā)展經(jīng)歷了：電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)、經(jīng)理信息系統(tǒng) 一.電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)（EDPS）1.電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)（EDPS）：也叫做事務(wù)處理系統(tǒng)（TPS），20世紀(jì)50年代初將計算機應(yīng)用在經(jīng)營管理工作中的數(shù)據(jù)處理，特別是會計和統(tǒng)計工作的數(shù)據(jù)。主要用于運作層的控制管理。
2.EDPS系統(tǒng)的主要功能：a.記錄、保存精確的記錄 b.分類 c.數(shù)據(jù)檢索 d.計算 e.匯總 f.產(chǎn)生文件、管理報告、賬單等，定期生成常規(guī)的報表供檢查和監(jiān)督，也可能生成特別報告
3.EDPS系統(tǒng)的特點：a.它支持的是每日的運作 b.能夠處理大量數(shù)據(jù) c.精度要求高 d.邏輯關(guān)系簡單 e.重復(fù)性強 f.能支持許多用戶 g.無法制止非法或犯罪行為 二.管理信息系統(tǒng)（MIS）
1.管理信息系統(tǒng)：一個由人、計算機結(jié)合的對管理信息進行收集、傳遞、存儲、加工、維護和使用的系統(tǒng)
2.管理信息系統(tǒng)的四個基本部分：a.EDPS部分 b.分析部分 c.決策部分 d.數(shù)據(jù)庫部分
3.管理信息系統(tǒng)具有的特點： a.MIS是一個人機結(jié)合的輔助管理系統(tǒng)
b.主要應(yīng)用于結(jié)構(gòu)化問題的解決
c.主要考慮完成例行的信息處理業(yè)務(wù)
d.目標(biāo)是要實現(xiàn)一個相對穩(wěn)定的、協(xié)調(diào)的工作環(huán)境
e.數(shù)據(jù)信息成為系統(tǒng)運作的驅(qū)動力
三.決策支持系統(tǒng)（DSS）
1.決策支持系統(tǒng)：是以管理科學(xué)、運籌學(xué)、控制論和行為科學(xué)為基礎(chǔ)，以計算機技術(shù)、仿真技術(shù)和信息技術(shù)為手段，針對半結(jié)構(gòu)化的決策問題，支持決策活動的具有智能作用的人機系統(tǒng)
2.特點：a.系統(tǒng)的使用面向決策者 b.系統(tǒng)解決的問題是針對半結(jié)構(gòu)化的決策問題 c.系統(tǒng)強調(diào)的是支持的概念 d.系統(tǒng)的驅(qū)動力來自模型和用戶 e.系統(tǒng)運行強調(diào)交互式的處理方式
3.常見決策支持系統(tǒng)：群體決策支持系統(tǒng)（GDSS）和智能決策支持系統(tǒng)（IDSS）
4.如果說EDPS以數(shù)據(jù)為焦點，MIS以信息為焦點，則DSS是以知識為焦點，利用知識來進行分析選擇 四.經(jīng)理信息系統(tǒng)（EIS）1.經(jīng)理信息系統(tǒng)（EIS）：一個計算機化的系統(tǒng)，它能夠幫助經(jīng)理方便地存取與他們的關(guān)鍵成功因素有關(guān)的企業(yè)內(nèi)部和外部信息
2.經(jīng)理信息系統(tǒng)（EIS）和經(jīng)理支持系統(tǒng)（ESS）的差異 a.DSS是以問題為導(dǎo)向，EIS是以決策者為導(dǎo)向
b.DSS解決的決策問題往往是重復(fù)出現(xiàn)的，EIS輔助高層決策者解決的決策問題往往是不斷變化的 c.DSS是面向模型和數(shù)據(jù)密集型的，EIS不一定如此
第十七章 控制與控制過程
第一節(jié) 控制原理 一.控制的必要性和基本原理
1.環(huán)境的變化：企業(yè)外部的一切每時每刻都在發(fā)生著變化 2.管理權(quán)力的分散：企業(yè)的分權(quán)程度越高，控制就越有必要 3.工作能力的差異：組織成員存在認(rèn)識能力和工作能力的差異 4.控制的基本原理
a.任何系統(tǒng)都是由因果關(guān)系鏈聯(lián)結(jié)在一起的元素的集合，元素之間的這種關(guān)系叫做“耦合” b.為了控制耦合系統(tǒng)的運行，必須確定系統(tǒng)的控制標(biāo)準(zhǔn)Z c.可以通過對系統(tǒng)的調(diào)節(jié)來糾正系統(tǒng)輸出與標(biāo)準(zhǔn)值Z之間的偏差，從而實現(xiàn)對系統(tǒng)的控制 二.控制的類型
1.根據(jù)確定控制標(biāo)準(zhǔn)Z值的方法，控制過程分為4類： a.程序控制：控制標(biāo)準(zhǔn)Z是時間t的函數(shù)
b.跟蹤控制：控制標(biāo)準(zhǔn)Z值是控制對象所跟蹤的先行量的函數(shù)
c.自適應(yīng)控制：特點是沒有明確的先行量，控制標(biāo)準(zhǔn)Z值是過去時刻（或時期）已達狀態(tài)K的函數(shù) d.最佳控制：控制標(biāo)準(zhǔn)Z值由某一目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值構(gòu)成 2.目標(biāo)控制：根據(jù)時機、對象和目標(biāo)的不同
a.預(yù)先控制：企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進行的控制
控制的內(nèi)容：a.檢查資源的籌備情況 b.預(yù)測其利用效果
b.現(xiàn)場控制：企業(yè)經(jīng)營過程開始以后，對活動中的人和事進行指導(dǎo)和監(jiān)督
作用：a.可以指導(dǎo)下屬以正確的方法進行工作 b.可以保證計劃的執(zhí)行和計劃目標(biāo)的實現(xiàn)
c.成果控制：事后控制，指在一個時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進行總結(jié)，包括財務(wù)分析、成本分析、質(zhì)量分析和職工成績評定等內(nèi)容
作用：通過總結(jié)過去的經(jīng)驗和教訓(xùn)，為未來計劃的制定和活動的安排提供借鑒 第二節(jié) 控制的要求 有效的控制具有以下要求 一.適時控制
對企業(yè)活動中產(chǎn)生的偏差，及時采取措施加以糾正，避免偏差的擴大，或防止偏差對企業(yè)不利影響的擴散
二.適度控制
1.防止控制過多或控制不足
2.處理好全面控制與重點控制的關(guān)系
3.使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益 三.客觀控制
控制工作應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際狀況，采取必要的措施，或促進企業(yè)活動沿著原先的軌道繼續(xù)前進 因此有效的控制必須是客觀的，符合實際的：
1.控制過程中采用的檢查、測量的技術(shù)手段必須能正確地反映企業(yè)經(jīng)營在時空上的變化程度與分布狀況，準(zhǔn)確地判斷和評價企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)的工作與計劃要求的相符程度
2.企業(yè)還必須定期地檢查過去規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和計量規(guī)范，使之符合現(xiàn)時的要求 四.彈性控制
彈性控制與控制的標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)，要求企業(yè)制定彈性的計劃和彈性的衡量標(biāo)準(zhǔn) 第三節(jié) 控制過程 一.確立標(biāo)準(zhǔn)
標(biāo)準(zhǔn)：人們檢查和衡量工作及其結(jié)果的規(guī)范。制定標(biāo)準(zhǔn)是控制的基礎(chǔ)。1.確定控制對象：經(jīng)營活動的成果 2.選擇控制的重點
美國通用電器公司關(guān)于關(guān)鍵績效領(lǐng)域，選擇了對企業(yè)經(jīng)營成敗起決定作用的八個方面
a.獲利能力b.市場地位c.生產(chǎn)率d.產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位e.人員發(fā)展f.員工態(tài)度g.公共責(zé)任h.短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的平衡
3.制定標(biāo)準(zhǔn)的方法
a.利用統(tǒng)計方法來確定預(yù)期結(jié)果b.根據(jù)經(jīng)驗和判斷來估計預(yù)期結(jié)果c.在客觀定量分析的基礎(chǔ)上建立工程標(biāo)準(zhǔn)
二.衡量工作成效
1.通過衡量成績，檢驗標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性 2.確定適宜的衡量頻度 3.建立信息反饋系統(tǒng) 三.糾正偏差
1.找出偏差產(chǎn)生的主要原因
對反映偏差的信息進行評估和分析：a.要判斷偏差的嚴(yán)重程度，是否足以構(gòu)成對組織活動效率的威脅，從而值得去分析原因，采取糾正措施 b.探尋導(dǎo)致偏差產(chǎn)生的主要原因 2.確定糾偏措施的實施對象 3.選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施：a.使糾偏方案雙重優(yōu)化b.充分考慮原先計劃實施的影響c.注意消除人們對糾偏措施的疑慮
第十八章 控制方法
第一節(jié) 預(yù)算控制
預(yù)算控制：根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入和支出標(biāo)準(zhǔn)來檢查和監(jiān)督各個部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以保證各種活動或各個各部門在充分達成既定目標(biāo)、實現(xiàn)利潤的過程中對經(jīng)營資源的利用，從而費用支出受到嚴(yán)格有效的約束 一.預(yù)算的形式
1.靜態(tài)預(yù)算與彈性預(yù)算
a.靜態(tài)預(yù)算：指為特定的作業(yè)水平編制的預(yù)算
b.彈性預(yù)算：指在成本按性質(zhì)分類的基礎(chǔ)上，以業(yè)務(wù)量、成本和利潤之間的相互關(guān)系為依據(jù)，按照預(yù)算期內(nèi)可能實現(xiàn)的各種業(yè)務(wù)水平編制的有伸縮性的預(yù)算 2.增量預(yù)算與零基預(yù)算
a.增量預(yù)算：傳統(tǒng)的預(yù)算方法，又叫做“基線預(yù)算法”，是以上的實際發(fā)生數(shù)為基礎(chǔ)，再結(jié)合預(yù)算期的具體情況加以調(diào)整，很少考慮某項費用是否必須發(fā)生，或其預(yù)算額是否正確
b.零基預(yù)算：不受前一年預(yù)算水平的影響。它對現(xiàn)有的各項作業(yè)進行分析，并根據(jù)其對組織的需要和用途，決定作業(yè)的輕重緩急，每項費用進行成本－效益分析和評定分級，確定其開支的必要性、合理性和優(yōu)先順序，并根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有資金的實際可能，在預(yù)算中對各個項目進行綜合性費用預(yù)算 缺點：費時費力，現(xiàn)實中每3～5年編制一次零基預(yù)算，以減少浪費和低效
二.預(yù)算的內(nèi)容（收入預(yù)算、支出預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資金支出預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算）
收入預(yù)算和支出預(yù)算都是從財務(wù)角度計劃和預(yù)測了未來活動的成果以及為取得這些成果所付出的費用 收入預(yù)算、支出預(yù)算、和現(xiàn)金預(yù)算都屬于短期預(yù)算 1.收入預(yù)算
主要內(nèi)容是銷售預(yù)算：通過分析企業(yè)過去的銷售情況，目前和未來的市場需求特點及其發(fā)展趨勢，比較競爭對手和本企業(yè)的經(jīng)營實力，確定企業(yè)在未來時期內(nèi)為了實現(xiàn)目標(biāo)利潤必須達到的銷售水平2.支出預(yù)算
主要包括：a.直接材料預(yù)算b.直接人工預(yù)算c.附加費用預(yù)算 3.現(xiàn)金預(yù)算
是對企業(yè)未來生產(chǎn)與銷售活動中現(xiàn)金的流入與流出進行預(yù)測，通常由財務(wù)部門編制 4.資金支出預(yù)算：長期預(yù)算，這些支出具有投資性質(zhì) a.用于更新改造或擴充生產(chǎn)設(shè)施的支出
b.用于增加品種、完善產(chǎn)品性能或改進工藝的研究與開發(fā)支出 c.用于廣告宣傳、尋找顧客的市場發(fā)展支出
d.用于提高職工和管理隊伍素質(zhì)的人事培訓(xùn)與發(fā)展支出 5.資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算：是對企業(yè)會計末期的財務(wù)狀況進行預(yù)測
a.通過分析流動資產(chǎn)與流動負(fù)責(zé)的比率，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)安全性和償債能力的大小
b.通過將本期預(yù)算與上期實際發(fā)生的資產(chǎn)負(fù)責(zé)情況進行對比，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)狀況發(fā)生的變化，從而進行事前控制
三.預(yù)算的作用及其局限性
作用：1.使企業(yè)在不同時期的活動效果和不同部門的經(jīng)營績效具有可比性
2.預(yù)算的編制為企業(yè)的各項活動確立了財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)
3.通過為不同職能部門和職能活動編制預(yù)算，為協(xié)調(diào)企業(yè)活動提供了依據(jù) 4.數(shù)量形式的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)大大方便了控制過程中的績效衡量工作
局限：1.只能幫助企業(yè)控制那些可以用計量的業(yè)務(wù)活動，而不能促使企業(yè)對那些不能計量的企業(yè)文化、企業(yè)形象、企業(yè)活動的改善予以重視
2.編制預(yù)算通常參照上期的預(yù)算項目和標(biāo)準(zhǔn)，從而會忽視本期活動的實際需要
3.企業(yè)的外部環(huán)境是不斷變化的，這些變化會改變企業(yè)獲取資源的支出和銷售產(chǎn)品的實際收入，從而使預(yù)算變的不合時宜
4.對于項目預(yù)算和部門預(yù)算一般限制了費用的支出，使得主管在活動中精打細(xì)算，從而忽視部門活動的本來目的
第二節(jié) 非預(yù)算控制
非預(yù)算控制主要有：比率分析、審計分析、損益控制、投資報酬率控制等 一.比率分析
比率分析：將企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表上的相關(guān)項目進行對比，形成一個比率，從中分析和評價企業(yè)的經(jīng)營成果和財務(wù)狀況 1.財務(wù)比率
a.流動比率：企業(yè)流動資產(chǎn)和流動負(fù)債的比率，反映了企業(yè)償還需要付現(xiàn)的流動負(fù)債的能力
b.負(fù)債比率：企業(yè)負(fù)債總額和資產(chǎn)總額的比率，反映了企業(yè)所有者提供的資金與外部債權(quán)人提供的資金的比率關(guān)系
c.盈利比率：企業(yè)利潤與銷售額或全部資金等相關(guān)因素的比例關(guān)系，反映了企業(yè)在一定時期從事某種經(jīng)營活動的盈利程度及其變化情況，包括銷售利潤率、資金利潤率 2.經(jīng)營比率：（活力比率）
是與資源利用有關(guān)的幾種比例關(guān)系，反映了企業(yè)經(jīng)營效率的高低和各種資源是否得到了充分利用 a.庫存周轉(zhuǎn)率：銷售總額與庫存平均價值的比例關(guān)系，反映了與銷售收入相比庫存數(shù)量是否合理
b.固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：銷售總額與固定資產(chǎn)之比，反映了單位固定資產(chǎn)能夠提供的銷售收入，表明了企業(yè)固定資產(chǎn)的利用程度
c.銷售收入與銷售費用的比率：表明單位銷售費用能夠?qū)崿F(xiàn)的銷售收入，反映了企業(yè)營銷活動的效率 二.審計控制
審計：對反映資金運動過程及其結(jié)果的會計記錄及財務(wù)報表進行審核、鑒定，以判斷其真實性和可靠性，從而為控制和決策提供依據(jù)
根據(jù)審查主體和內(nèi)容的不同，分為：外部審計、內(nèi)部審計、管理審計
1.外部審計：由外部機構(gòu)選派的審計人員對企業(yè)的財務(wù)報表及其反映的財務(wù)狀況進行獨立的評估
外部審計實際上是對企業(yè)內(nèi)部虛假、欺騙行為的一個重要而系統(tǒng)的檢查
優(yōu)點：審計人員與管理當(dāng)局不存在行政上的依附關(guān)系，因而可以保證審計的獨立性和公證性
缺點：a.外來審計人員不了解企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)流程和經(jīng)營特點，在對具體業(yè)務(wù)的審計過程中可能產(chǎn)生困難b.被審計的內(nèi)部成員可能產(chǎn)生抵觸心情，不愿積極配合，增加了審計工作的難度
2.內(nèi)部審計：是由企業(yè)內(nèi)部的機構(gòu)或由財務(wù)部門的專職人員來獨立地進行的，內(nèi)部審計兼有許多外部審計的目的
作用：a.內(nèi)部審計提供了檢查現(xiàn)有控制程序和方法能否有效地保證達成既定目標(biāo)和執(zhí)行既定政策的手段
b.內(nèi)部審計人員可以提供有關(guān)改進公司政策、工作程序和方法的對策建議 c.內(nèi)部審計有助于推行分權(quán)化管理 缺點：a.內(nèi)部審計可能需要很多費用
b.內(nèi)部審計不僅要搜集事實，而且需要解釋事實，并指出事實與計劃的偏差，需要對審計人員進行充分的培訓(xùn)
c.員工可能認(rèn)為審計是一種“密探”或“查整性”的工作，從而在心理上產(chǎn)生抵觸情緒
3.管理審計：是一種對企業(yè)所有管理工作及其績效進行全面系統(tǒng)地評價和鑒定的方法，通常聘請外部專家來進行
方法：利用公開的信息，從反映企業(yè)管理績效及其影響因素的若干方面將企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)或其它行業(yè)的著名企業(yè)進行比較，以判斷企業(yè)經(jīng)營與管理的健康程度 三.損益控制
根據(jù)企業(yè)或企業(yè)中的獨立核算部門的損益表，對其管理活動及其成效進行綜合控制的方法 缺點：1.是一種事后控制
2.由于許多事項不一定能反映在當(dāng)期的損益表上，從而僅從損益表上不能準(zhǔn)確地判斷利潤發(fā)生偏差的主要原因
第三節(jié) 成本控制
一.成本控制的基礎(chǔ)：成本對象與成本分配
成本對象：需要對其進行成本計量和分配的項目，如：產(chǎn)品、顧客、部門
1.直接成本分配方法：能夠容易地或準(zhǔn)確地歸屬于成本對象的成本，直接追溯法、動因追溯法 2.間接成本分配方法 二.成本控制的步驟
1.建立成本控制的標(biāo)準(zhǔn) 2.核算成本控制績效及分析成本發(fā)生偏差的調(diào)查 3.采取糾偏措施
三.成本控制的作用：可以不斷地降低企業(yè)經(jīng)營成本，減少企業(yè)價值活動過程中的一切浪費，是提高企業(yè)競爭力從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益的最直接有效的手段 第四節(jié)
其他控制方法 一.標(biāo)桿管理
指以在某一項指標(biāo)或某一方面實踐上競爭力最強的企業(yè)或行業(yè)中的領(lǐng)頭企業(yè)或其內(nèi)部某部門作為標(biāo)準(zhǔn)，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)管理措施或相關(guān)實踐的實際狀況與這些基準(zhǔn)進行定量化的評價、比較，在此基礎(chǔ)上制定和實施改進的策略和方法，并持續(xù)不斷反復(fù)進行的一種管理方法
局限：1.引起本企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)全面趨同，沒有了本企業(yè)的任何特色，失去了推行差異化戰(zhàn)略的機會
2.容易使企業(yè)落入“落后—推行標(biāo)桿管理—再落后—再推行標(biāo)桿管理”的惡性循環(huán) 二.平衡積分卡——卡普蘭和諾頓
企業(yè)的戰(zhàn)略處于核心位置，財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長環(huán)于四周，構(gòu)成一個管理系統(tǒng)
第五篇 創(chuàng) 新
第十九章 管理的創(chuàng)新職能
組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制是保證計劃目標(biāo)實現(xiàn)所不可能缺少的，從某種意義上它們是管理的“維持職能”。其任務(wù)是保證系統(tǒng)按預(yù)定的方向和規(guī)則進行。但是管理是在動態(tài)環(huán)境中生存的社會經(jīng)濟系統(tǒng)，僅維持是不夠的，還必須不斷調(diào)整系統(tǒng)活動的內(nèi)容和目標(biāo)，以適應(yīng)環(huán)境變化的要求，即創(chuàng)新職能 第一節(jié) 創(chuàng)新及其作用 一.作為管理基本職能的創(chuàng)新
創(chuàng)新首先是一種思想及在這種思想指導(dǎo)下的實踐，是一種原則以及在這種原則指導(dǎo)下的具體活動，是管理的一種基本職能。任何組織系統(tǒng)的任何管理工作無不包含在“維持”或“創(chuàng)新”中，維持和創(chuàng)新是管理的本質(zhì)內(nèi)容，有效的管理在于適度的維持與適度的創(chuàng)新的組合 二.“創(chuàng)新”與“維持”的關(guān)系及其作用
1.維持是保證系統(tǒng)活動順利進行的基本手段，也是系統(tǒng)中大部分管理人員，特別是中層和基層的管理人員所從事的工作
2.任何社會系統(tǒng)都是一個由眾多要素組成的，與外部不斷發(fā)生物質(zhì)、信息、能量交換的動態(tài)、開放的非平衡系統(tǒng)。為適應(yīng)系統(tǒng)內(nèi)外變化而進行的局部和全局的調(diào)整，便是管理的創(chuàng)新職能
3.系統(tǒng)的社會存在是以社會的接受為前提的，該系統(tǒng)提供了社會需要的某種貢獻是社會接受的前提。由于社會的需求是在不斷變化的，社會向系統(tǒng)供應(yīng)的資源在數(shù)量和種類上也在不斷改變，因此，系統(tǒng)必須以新的方提供新的貢獻，滿足變化的需求
維持和創(chuàng)新相互聯(lián)系、不可或缺。創(chuàng)新是維持基礎(chǔ)上的發(fā)展，維持是創(chuàng)新的邏輯延續(xù)；維持是為了實現(xiàn)創(chuàng)新的成果，而創(chuàng)新則是為更高層次的維持提供依托和框架 三.創(chuàng)新的類別與特征
1.從創(chuàng)新的規(guī)模以及創(chuàng)新對系統(tǒng)的影響的程度：局部創(chuàng)新、整體創(chuàng)新 2.從創(chuàng)新與環(huán)境的關(guān)系來分為：消極防御型創(chuàng)新、積極進攻型創(chuàng)新
a.防御型創(chuàng)新：為了避免威脅或由此造成的系統(tǒng)損失擴大，系統(tǒng)在內(nèi)部展開的局部或全局性的調(diào)整 b.進攻型創(chuàng)新：敏銳地預(yù)測到未來環(huán)境可能提供地某種有利機會，從而主動地調(diào)整系統(tǒng)的戰(zhàn)略和技術(shù)，以積極地開發(fā)和利用這種機會，謀求系統(tǒng)的發(fā)展 3.從創(chuàng)新發(fā)生的時期來看：
a.系統(tǒng)初創(chuàng)期的創(chuàng)新：系統(tǒng)的創(chuàng)建者在一張白紙上繪制系統(tǒng)的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、運行規(guī)劃等藍圖 b.運行中的創(chuàng)新：在系統(tǒng)運行過程中，尋找，發(fā)現(xiàn)和利用新的創(chuàng)業(yè)機會，更新系統(tǒng)的活動內(nèi)容等 4.從創(chuàng)新的組織程度上看：自發(fā)創(chuàng)新、有組織的創(chuàng)新 有組織的創(chuàng)新的含義：
a.統(tǒng)的管理人員根據(jù)創(chuàng)新的要求和創(chuàng)新活動本身的客觀規(guī)律，制度化研究外部環(huán)境狀況和內(nèi)部工作，尋求和利用創(chuàng)新機會，計劃和組織創(chuàng)新活動
b.系統(tǒng)的管理人員要積極引導(dǎo)和利用各要素的自發(fā)創(chuàng)新，使之相互協(xié)調(diào)和配合，使組織活動有計劃的展開
鑒于創(chuàng)新的重要性和自發(fā)創(chuàng)新結(jié)構(gòu)的不確定性，有效的管理要求有組織的創(chuàng)新 第二節(jié) 創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容 一.目標(biāo)創(chuàng)新
企業(yè)每一個具體的經(jīng)營目標(biāo)需要適時地根據(jù)市場環(huán)境和消費需求地特點及變化的趨勢加以調(diào)整，每一次調(diào)整都是一次創(chuàng)新
二.技術(shù)創(chuàng)新（創(chuàng)新的主要內(nèi)容）1.要素創(chuàng)新與要素組合創(chuàng)新
a.要素創(chuàng)新：材料創(chuàng)新、設(shè)備創(chuàng)新b.要素組合創(chuàng)新：生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)過程的時空組織 2.產(chǎn)品創(chuàng)新（企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的核心內(nèi)容）
a.品種創(chuàng)新：要求企業(yè)根據(jù)市場要求的變化，根據(jù)消費者偏好的轉(zhuǎn)移，及時地調(diào)整企業(yè)地生產(chǎn)方向和生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，不斷地開發(fā)出用戶歡迎的適銷對路的產(chǎn)品
b.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)創(chuàng)新：不斷改變原有品種的基本性能，對現(xiàn)在生產(chǎn)的各種產(chǎn)品進行改進和改造，找出更加合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從而更具市場競爭力
三.制度創(chuàng)新（需要從社會經(jīng)濟角度分析企業(yè)各成員間的正式關(guān)系的調(diào)整和變革）
應(yīng)從以下三個方面去考慮：產(chǎn)權(quán)制度、經(jīng)營制度、管理制度。企業(yè)制度的創(chuàng)新的方向是不斷調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)所有者、經(jīng)營者和勞動者之間的關(guān)系，使各個方面的權(quán)力和利益得到充分的體現(xiàn)
四.組織機構(gòu)和結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新：目的在于更合理的組織管理人員的努力，提高管理勞動的效率
五.環(huán)境創(chuàng)新：通過企業(yè)積極的創(chuàng)新活動去改造環(huán)境，引導(dǎo)環(huán)境朝著有利于企業(yè)經(jīng)營的方向發(fā)展。主要是市場創(chuàng)新：通過企業(yè)活動去引導(dǎo)消費，創(chuàng)造需求 第三節(jié) 創(chuàng)新的過程和組織 一.創(chuàng)新的過程 1.尋找機會
⑴ 企業(yè)系統(tǒng)外部，可能成為創(chuàng)新契機的因素有：
a.技術(shù)的變化：可能影響企業(yè)資源的獲取，生產(chǎn)設(shè)備和產(chǎn)品的技術(shù)水平b.人口的變化：可能影響勞動市場的供給和產(chǎn)品銷售市場的需求
c.宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化：迅速增長的經(jīng)濟背景可能給企業(yè)帶來不斷擴大的市場，經(jīng)濟蕭條也可能降低市場需求量
d.文化與價值觀念的轉(zhuǎn)變：可能改變消費者的消費偏好，或勞動者對工作的態(tài)度 ⑵ 企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部，引發(fā)創(chuàng)新的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象：
a.生產(chǎn)經(jīng)營中的瓶頸，可能影響了勞動生產(chǎn)率的提高，或勞動積極性的發(fā)揮。b.企業(yè)意外的成功與失敗
2.提出構(gòu)想：頭腦風(fēng)暴、特爾菲、暢談會 3.迅速行動 4.堅持不懈
二.新活動的組織
1.正確理解和扮演“管理者“角色 2.創(chuàng)造促進創(chuàng)新的組織氛圍 3.制定有彈性的計劃4.正確對待失敗 5.建立合理的獎懲制度：
a.注意物質(zhì)獎勵與精神獎勵的結(jié)合
b.獎勵不能視作“不犯錯誤的報酬”而應(yīng)是對特殊貢獻、而甚至是對希望作出特殊貢獻的努力的報酬 c.獎勵制度要既能促進內(nèi)部的競爭，又能保證成員間的合作
第二十章 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新
第一節(jié) 技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)涵和貢獻 一.創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新
1.熊彼特認(rèn)為創(chuàng)新是對“生產(chǎn)要素的重新組合”
2.技術(shù)創(chuàng)新與技術(shù)發(fā)明的區(qū)別：技術(shù)創(chuàng)新的概念比技術(shù)發(fā)明寬泛
a.技術(shù)發(fā)明：發(fā)明是一種創(chuàng)新，是新知識、新理論創(chuàng)造基礎(chǔ)上一種全新技術(shù)的出現(xiàn)
b.技術(shù)創(chuàng)新：創(chuàng)新不僅僅是發(fā)明，可能是全新技術(shù)的開發(fā)，也可能是原有技術(shù)的改善，甚至可能僅是幾種未經(jīng)改變的原有技術(shù)的一種簡單的重新組合 二.技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)涵 1.要素創(chuàng)新
a.材料創(chuàng)新：尋找和發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有材料、特別是自然提供的原材料的新用途 b.手段創(chuàng)新：將先進的科學(xué)成果用于改造和革新原有的設(shè)備
用更先進更經(jīng)濟的生產(chǎn)手段，取代陳舊、落后、過時的機器設(shè)備
2.產(chǎn)品創(chuàng)新：a.新產(chǎn)品的開發(fā) b.老產(chǎn)品的改造 3.要素組合方式的創(chuàng)新
a.生產(chǎn)工藝創(chuàng)新：生產(chǎn)工藝的改革、操作方法的改進
b.生產(chǎn)過程的時空組織：包括設(shè)備、工藝裝備、在制品以及勞動在空間上的布置和時間上的組合
三.技術(shù)創(chuàng)新的貢獻
1.通過降低成本而使企業(yè)產(chǎn)品在市場上更具價格競爭優(yōu)勢
2.通過增加用途，完善功能，改進質(zhì)量以及保證使用而使產(chǎn)品對消費者更具特色吸引力，從而在整體上推動著企業(yè)競爭力不斷提高
第二節(jié) 技術(shù)創(chuàng)新的源泉——德魯克理論 一.意外的成功和失敗
1.意外的成功：能夠為企業(yè)創(chuàng)新提供豐富的機會，這些機會的利用要求企業(yè)投入的代價以及承擔(dān)的風(fēng)險相對比較小
2.意外的失敗：失敗必然包含了某種隱含的變化，實際上向企業(yè)預(yù)示了某種機會的存在 二.企業(yè)內(nèi)外的不協(xié)調(diào)
根據(jù)產(chǎn)生原因的不同，可分為：
1.宏觀或行業(yè)經(jīng)濟景氣狀況與企業(yè)經(jīng)營績效的不協(xié)調(diào)
這種不協(xié)調(diào)反映了企業(yè)在產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、原料利用、市場營銷，產(chǎn)品特色等方面存在的問題 2.假設(shè)與實際的不協(xié)調(diào)
及時的發(fā)現(xiàn)假設(shè)與現(xiàn)實的不符，企業(yè)就可以及時地改變或調(diào)整努力的方向 3.消費者價值觀的判斷與實際的不協(xié)調(diào) 三.過程改進的需要
四.行業(yè)和市場結(jié)構(gòu)的變化
五.人口結(jié)構(gòu)的變化：直接決定著勞動力市場的供給；確定市場的結(jié)構(gòu)和規(guī)模
六.觀念的改變：決定消費者的消費態(tài)度，進而影響消費行為，從而影響具體產(chǎn)品的受歡迎程度 七.新知識的產(chǎn)生
第三節(jié) 技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略及其選擇 一.創(chuàng)新基礎(chǔ)的選擇
創(chuàng)新基礎(chǔ)的選擇需要解決在何種層次上組織創(chuàng)新的問題：利用現(xiàn)有的知識，對目前的生產(chǎn)工藝、作業(yè)方法、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行創(chuàng)新；還是進行基礎(chǔ)研究，開發(fā)新知識，為具有新功能的新產(chǎn)品開發(fā)提供基礎(chǔ)
1.理論上的創(chuàng)新：需要企業(yè)中的有關(guān)科研人員長期地、持久地工作，可能帶來結(jié)果，也可能一無所獲企業(yè)選擇此種戰(zhàn)略風(fēng)險比較大，而且需要企業(yè)長期提供資金和人力支持
2.應(yīng)用性的研究：企業(yè)利用現(xiàn)有的知識和技術(shù)去開發(fā)一種新產(chǎn)品或新技術(shù)，時間比較短、風(fēng)險比較小，相應(yīng)的對企業(yè)的競爭優(yōu)勢的貢獻程度相對較小 二.創(chuàng)新對象的選擇
企業(yè)可供選擇的創(chuàng)新對象包括：產(chǎn)品、工藝、生產(chǎn)手段
1.產(chǎn)品創(chuàng)新：可以為消費者帶來一種全新的享受，而且可以降低產(chǎn)品的成本。所以不僅給企業(yè)帶來的是特色的形成，而且可能是成本的優(yōu)勢
2.工藝創(chuàng)新：可以為產(chǎn)品質(zhì)量的形成提供更加可靠的保證，加強企業(yè)的特色優(yōu)勢，產(chǎn)品與工藝的創(chuàng)新主要是由企業(yè)完成的，外部一般很難替代
3.生產(chǎn)手段創(chuàng)新：可借助外部的力量完成，由于外部廠家來實現(xiàn)生產(chǎn)手段的改造，則可能使得企業(yè)與此相關(guān)的產(chǎn)品創(chuàng)新或技術(shù)創(chuàng)新 三.創(chuàng)新水平的選擇
是在行業(yè)內(nèi)相對于其他企業(yè)而言，是采取“先發(fā)制人”的戰(zhàn)略還是 “后發(fā)制人”的策略 1.“先發(fā)制人”的貢獻：a.可給企業(yè)帶來良好的聲譽b.可使企業(yè)占據(jù)有利的市場地位c.可使企業(yè)進入最有利的銷售渠道d.可使企業(yè)獲得有利的要素來源e.可使企業(yè)獲得高額的壟斷利潤
2.“先發(fā)制人”帶來的問題：a.要求企業(yè)付出高額的市場開發(fā)費用b.需求的不確定性c.技術(shù)的不確定性 3.“后發(fā)制人”的優(yōu)點：a.分享先期行動者投入大量費用而開發(fā)的行業(yè)市場b.根據(jù)已基本穩(wěn)定需求進行投資c.在率先行動者技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)上組織進一步的完善，使之更加符合市場的要求 四.創(chuàng)新方式的選擇
1.獨立開發(fā)：不僅要求企業(yè)擁有數(shù)量眾多，實力雄厚的技術(shù)人員，而且要求企業(yè)能夠調(diào)動足夠的資金。若能獲得成功，企業(yè)可在一定時期內(nèi)獲得高額壟斷利潤
2.聯(lián)合開發(fā)：可以與合作伙伴集中更多的資源條件進行更為基礎(chǔ)性的創(chuàng)新研究，并共同承擔(dān)風(fēng)險
第二十一章 企業(yè)組織創(chuàng)新
知識經(jīng)濟的基本特點：
1.知識要素在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的相對重要性大大提高 2.生產(chǎn)者與最重要的生產(chǎn)要素的重新結(jié)合
3.由于信息技術(shù)的廣泛運用，知識創(chuàng)新和傳播的速度大大加快 第一節(jié) 企業(yè)制度創(chuàng)新
一.工業(yè)社會的企業(yè)制度結(jié)構(gòu)特征極其原因
特征：1.企業(yè)是通過作為類群的參與者在企業(yè)活動中權(quán)、利關(guān)系的制度來引導(dǎo)和整合這些成員的行為的
2.不同參與者是通過提供企業(yè)經(jīng)營的必須的某種要素來實現(xiàn)他們對企業(yè)的貢獻的
原因：在工業(yè)社會，資本是最為重要也最為稀缺的，工業(yè)生產(chǎn)過程主要是資本與勞動結(jié)合的過程 二.知識經(jīng)濟條件下的企業(yè)制度創(chuàng)新
1.人們在企業(yè)中的兩類活動：a.人作用于物的活動（操作）b.一些人作用于另一些人的勞動（協(xié)調(diào)）2.知識的兩種類型：a.與操作有關(guān)的知識b.與協(xié)調(diào)有關(guān)的知識 3.知識經(jīng)濟條件下企業(yè)制度的變革
分工勞動的發(fā)展決定了協(xié)調(diào)分工勞動所需的專門知識的供應(yīng)的相對稀缺，從而加強了協(xié)調(diào)知識擁有者的相對地位。在知識社會中，知識正成為最重要的資源，企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力關(guān)系正朝向知識擁有者的方向變化，企業(yè)的制度結(jié)構(gòu)正從“資本邏輯型”轉(zhuǎn)向“知識邏輯”。權(quán)利派生于知識的供應(yīng)，利益由知識擁有者控制正逐漸成為知識社會的基本特征。第二節(jié) 企業(yè)層級機構(gòu)創(chuàng)新
一.工業(yè)社會的企業(yè)層級結(jié)構(gòu)及其特征
層級結(jié)構(gòu)：曾是人類組織結(jié)構(gòu)的偉大創(chuàng)新，19世紀(jì)下半葉以后，在工業(yè)社會中開始廣泛運用，目前仍是企業(yè)的主要特征
作為工業(yè)企業(yè)的主要組織形式，層級結(jié)構(gòu)曾表現(xiàn)出以下主要特征：1.直線指揮、分層授權(quán) 2.分工細(xì)致，權(quán)責(zé)明確 3.標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，關(guān)系正式 二.知識經(jīng)濟與企業(yè)層級結(jié)構(gòu)的改造
在知識經(jīng)濟到來的今天，企業(yè)的結(jié)構(gòu)變得彈性化、分權(quán)化，網(wǎng)絡(luò)組織成為了一種適應(yīng)知識經(jīng)濟條件的新型組織結(jié)構(gòu)類型
網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)特征：1.它的構(gòu)成是由各工作單位組成的聯(lián)盟，而非嚴(yán)格的等級排列 2.企業(yè)成員在網(wǎng)絡(luò)中的角色不是固定的，而是動態(tài)變化的
3.企業(yè)成員在網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中的權(quán)力地位不是取決于其職位，而是來自他們擁有的不同知識 網(wǎng)絡(luò)化的層級組織的三個相互對立統(tǒng)一的特點：
1.集權(quán)和分權(quán)的統(tǒng)一 2.穩(wěn)定與變化的統(tǒng)一 3.一元性和多元性的統(tǒng)一 第三節(jié) 企業(yè)文化創(chuàng)新
一.工業(yè)社會中企業(yè)文化的功能與特點
1.企業(yè)文化是作為企業(yè)經(jīng)營的一種副產(chǎn)品出現(xiàn)的 2.企業(yè)文化基本上反映了企業(yè)組織的記憶
3.企業(yè)文化是作為一種輔助手段而發(fā)揮作用的 4.企業(yè)文化是一元的
二.知識經(jīng)濟與企業(yè)文化創(chuàng)新
1.企業(yè)文化將成為知識經(jīng)濟條件下企業(yè)管理的重要的，甚至是主要的手段 2.企業(yè)文化將是人們自覺創(chuàng)造的的結(jié)果，而不是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的一種副產(chǎn)品 3.作為人們自覺行為結(jié)果的企業(yè)文化主要不是記憶型的，而且是學(xué)習(xí)型的
4.企業(yè)文化將在強調(diào)主導(dǎo)價值觀與行為準(zhǔn)則的同時允許異質(zhì)價值觀和行為準(zhǔn)則的存在
第四篇：《管理學(xué)—原理與方法》第五版筆記
《管理學(xué)原理與方法》
周三多（第五版）——復(fù)旦大學(xué)出版社 第一篇 總 論
第一章 管理與管理學(xué) 第一節(jié) 人類的管理活動 一.人類活動的特點
1.目的性2.依存性3.知識性 二.管理的必要性
1.資源短缺將是一種長期的經(jīng)濟現(xiàn)象，如何將有限的資源進行合理的分配和利用，使其最大可能地形成有效的社會生產(chǎn)力，是管理必須解決的問題 2.科學(xué)技術(shù)落后是阻礙生產(chǎn)發(fā)展的重要因素之一，我國的許多技術(shù)存在被閑臵和利用率不高的現(xiàn)象，實踐證明只有通過有效的管理，才能使科學(xué)技術(shù)真正轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力
3.高度專業(yè)化的社會分工是現(xiàn)代化國家和現(xiàn)代企業(yè)建立的基礎(chǔ)，協(xié)調(diào)各種關(guān)系需要管理
4.實現(xiàn)社會和企業(yè)發(fā)展的預(yù)期目標(biāo)，需要靠全體成員的共同努力，將成員的分力組成一致的合力需要管理
5.近幾年來，以計算機技術(shù)為基礎(chǔ)，信息網(wǎng)絡(luò)、互聯(lián)網(wǎng)等在中國各行各業(yè)中得到了空前迅速的應(yīng)用和普及。管理通過迅猛發(fā)展的信息技術(shù)和知識經(jīng)濟，正在改變著人類經(jīng)濟活動、社會活動及日常生活的方式、方法和內(nèi)涵。三.管理的概念
管理：管理者為了有效的實現(xiàn)組織目標(biāo)、個人發(fā)展和社會責(zé)任，運用管理職能進行協(xié)調(diào)的過程
a.管理是人類有意識有目的的活動b.管理應(yīng)當(dāng)是有效的c.管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)d.協(xié)調(diào)是運用各種管理職能的過程 第二節(jié) 管理的職能與性質(zhì)
一.管理的職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新這五種管理職能是一切管理活動最基本的職能
1.計劃：制定目標(biāo)并確實為達成這些目標(biāo)所必需的行動（表現(xiàn)形式：目標(biāo)的制定和行動的確定）
2.組織：根據(jù)工作的要求與人員的特點，設(shè)計崗位，通過授權(quán)和分工，將適當(dāng)?shù)娜藛T安排在適當(dāng)?shù)膷徫簧希弥贫纫?guī)定各個崗位的職責(zé)和上下左右的相互關(guān)系，形成一個有機的組織結(jié)構(gòu)，使整個組織協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)（組織目標(biāo)決定著組織的具體形式和特點，表現(xiàn)形式：組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和人員的配備）
3.領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)人們的行為，通過溝通增強人們的相互理解，統(tǒng)一人們的思想和行動，激勵每個成員自覺地為實現(xiàn)組織目標(biāo)而共同努力（表現(xiàn)形式：領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系）
4.控制：控制地實質(zhì)就是使實踐活動符合〃1計劃，計劃就是控制地標(biāo)準(zhǔn)（表現(xiàn)形式：偏差的識別和糾正）
5.創(chuàng)新：創(chuàng)新職能與上述各種管理職能不同，他本身并沒有某種特有的表現(xiàn)形式，他總是在與其他管理職能的結(jié)合中表現(xiàn)自身的存在與價值（推動管理循環(huán)的原動力）二.管理的自然屬性
1.管理是人類社會活動的需要2.管理是社會活動中的一種特殊職能3.管理是生產(chǎn)力
以上性質(zhì)不以人的意志為轉(zhuǎn)移，也不因社會制度形態(tài)的不同而有所改變，這完全是一種客觀存在 三.管理的社會屬性
管理是為了達到預(yù)期目的而進行的具有特殊職能的活動，是一定社會關(guān)系的反應(yīng)
與管理社會屬性有關(guān)的基本變化：
1.科學(xué)技術(shù)的進步，經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模擴大，職能經(jīng)理人出現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離
2.幾乎所有的國家都已進入或正在步入市場經(jīng)濟軌道
3.普遍出現(xiàn)一個中產(chǎn)階級，形成兩頭小中見大的橄欖球形社會財富占有結(jié)構(gòu)
4.企業(yè)管理需要考慮消費者利益和社會生態(tài)環(huán)境的保護 第三節(jié) 管理者的角色與職能 一.管理者的角色——亨利明茨伯格
根據(jù)亨利明茨伯格的一項廣為引用的研究，管理者扮演著十種角色，這十種角色可歸入三類
1.人際角色：人際角色直接產(chǎn)生自管理者的正式權(quán)力基礎(chǔ)
a.代表人b.領(lǐng)導(dǎo)者c.聯(lián)絡(luò)者
2.信息角色：管理者必須確保和其一起工作的人員具有足夠的信息，從而能夠順利完成工作
a.監(jiān)督者b.傳播者c.發(fā)言人
3.決策角色：管理者負(fù)責(zé)做出組織的決策，以便讓工作小組按照既定的路線行事，并分配資源以保證計劃的實施
a.企業(yè)家b.干擾應(yīng)對者c.資源分配者d.談判者
二.管理者的技能——羅伯特卡次
羅伯特卡次的研究，管理者必須具備三種技能
1.技術(shù)技能：運用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力（基層管理最重要）
2.人際技能：成功的與別人打交道并與別人溝通的能力（重要性大體相同）3.概念技能：能把觀點設(shè)想出來并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力（高層管理最重要）
三.21世紀(jì)管理者面臨的挑戰(zhàn)
1.信息網(wǎng)絡(luò)化：a.如何提高在管理中應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)進行電子商務(wù)的能力b.如何在新的時空條件和信息高度透明的情境下，確立新的管理理念c.管理者如何增強處理突發(fā)事件的能力
2.經(jīng)濟全球化：a.經(jīng)濟全球化使風(fēng)險的積累和擴大變得難以控制b.管理者必須重新審視組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織機構(gòu)、管理理念、經(jīng)營方式等是否適應(yīng)經(jīng)濟全球化的時代
3.知識資源化：企業(yè)及其他組織必須不斷創(chuàng)新才能滿足消費者不斷增強的需求，從而使市場競爭空前激烈，而構(gòu)成組織核心競爭力最重要的因素就是知識創(chuàng)新
4.管理人本化：a.處理好人與人之間的關(guān)系是頭等大事b.從重視人到尊重人再到全面的發(fā)展人需要經(jīng)過一個漫長的漸進過程才能實現(xiàn) 第四節(jié) 管理學(xué)的對象與方法
一.管理學(xué)的研究對象：各種管理工作中普遍適用的原理與方法 二.管理學(xué)的研究方法 三種：歸納法、試驗法、演繹法 1.歸納法：實證研究，典型 → 一般 2.試驗法
3.演繹法：一般 → 特殊
第二章 管理思想的發(fā)展 第一節(jié) 中國傳統(tǒng)管理思想 一.中國傳統(tǒng)思想形成的社會文化背景
一方面根植于中國的歷史進程，一方面又與中國的儒家文化密不可分 二.中國傳統(tǒng)管理思想的要點 中國傳統(tǒng)的管理思想分為：
1.宏觀管理的治國學(xué)：財政賦稅、人口田制、市場管理、貨幣管理、漕運驛遞管理、國家行政管理等
2.微觀管理的治生學(xué)：農(nóng)副業(yè)、手工業(yè)、運輸、建筑工程、市場經(jīng)營等方面的學(xué)問
蔡一將中國傳統(tǒng)管理思想概括如下：
1.順道：順應(yīng)宏觀的治國理論和客觀的經(jīng)濟規(guī)律
2.重人：a.重人心向背b.重人才歸離
3.人和：調(diào)整人際關(guān)系，講團結(jié)、上下和、左右和 4.守信：信譽是人類社會人們之間建立穩(wěn)定關(guān)系的基礎(chǔ) 5.利器：“工欲善其事，必先利其器“
6.求實：實事求是，一切從實際出發(fā)，是思想方法和行為的準(zhǔn)則 7.對策：運籌謀劃，以智取勝，兩個要點：a.預(yù)測b.運籌 8.節(jié)儉：理財和治生都提倡開源節(jié)流，勤儉治國，勤儉持家
9.法治：我國的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐漸演變成一套法治體系
第二節(jié) 西方傳統(tǒng)管理思想
管理活動、管理思想與管理理論之間的關(guān)系：
1.管理活動是管理思想的根基，管理思想來自于管理活動中的經(jīng)驗 2.管理思想是管理理論的源泉管理理論是對管理思想的提煉、概括和升華，管理理論本身是管理思想，只不過是較成熟、系統(tǒng)化程度較高的管理思想 3.管理理論對管理活動有指導(dǎo)意義同時又要經(jīng)受得住管理活動的檢驗 一.西方早期管理思想的產(chǎn)生
1.亞當(dāng)斯密（英國）：《國富論》1776——系統(tǒng)的闡述了勞動價值論和勞動分工理論
a.日用必需品的源泉是本國勞動，日用品供應(yīng)情況的好壞，取決于兩個因素：一是這個國家的人民的勞動熟練程度、勞動技巧和判斷力的高低，二是從事有用勞動的人數(shù)和從事無用勞動人數(shù)的比例
b.勞動分工理論：斯密在分析增進“勞動生產(chǎn)力”的因素時，特別強調(diào)了“分工”的作用：可以提高勞動熟練程度，提高勞動效率；減少由于變換工作而損失的時間；有利于創(chuàng)造新工具和改進設(shè)備
c.勞動價值論：勞動創(chuàng)造的價值是工資和利潤的源泉（工資越高，利潤越低；工資越低，利潤越高）
d.斯密在研究經(jīng)濟現(xiàn)象時，提出一個重要觀點：經(jīng)濟現(xiàn)象是基于具有利己主義目的的人們的活動所產(chǎn)生的，社會利益是以個人利益為基礎(chǔ)的 2.查理巴貝奇（英國）：《論機器和制造業(yè)的經(jīng)濟》
a.巴貝奇贊同斯密的勞動分工能提高勞動效率的論點，但認(rèn)為斯密忽略了分工可以減少支付工資這一好處
b.巴貝奇提出了“邊際熟練”原則，即對技藝水平、勞動強度定出界限，作為報酬的依據(jù)
c.巴貝奇認(rèn)為工人同工廠主之間存在利益共同點，竭力提倡利益分配原則，即工人可以按照其在生產(chǎn)中所作的貢獻，分到工廠利潤的一部分
提出工人的收入應(yīng)該由三部分組成：按工作性質(zhì)所確定的固定工資；按照生產(chǎn)效率及所作貢獻分得的利潤；為提高勞動效率而提出建議所應(yīng)給予的獎勵 3.羅伯特歐文
經(jīng)過一系列試驗，提出了在工廠生產(chǎn)中要重視人的因素，要縮短工人的工時，提高工資，改善工人住宅。歐文是人事管理的創(chuàng)始人 二.科學(xué)管理理論的產(chǎn)生和發(fā)展（19世紀(jì)末20世紀(jì)初）1.泰羅的科學(xué)管理理論
科學(xué)管理論的創(chuàng)始人：弗雷德里克泰羅（美國）《科學(xué)管理原理》1911年
⑴ 泰羅創(chuàng)立的科學(xué)管理理論的主要觀點： a.科學(xué)管理的根本目的是謀求最高工作效率
b.達到最高工作效率的重要手段，是用科學(xué)的管理方法代替舊的經(jīng)驗管理
c.實施科學(xué)管理的核心問題，是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底的變革 ⑵ 泰羅提出的管理制度：
a.對工人提出科學(xué)的操作方法，以便合理利用工時，提高效率 b.在工資制度上實行差別計件制
c.對工人進行科學(xué)的選擇，培訓(xùn)和提高
d.制定科學(xué)的工藝規(guī)程，并用文件形式固定下來以利推廣
e.使管理和勞動分離，把管理工作稱為計劃職能，工人的勞動稱為執(zhí)行職能
⑶ 與泰羅同時代的科學(xué)管理理論：
a.亨利甘特：《工業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)》1916，《工作組織》1919 設(shè)計了一種用線條表示的計劃圖表，稱“甘特圖”
b.杰布蕾斯及他的妻子：《動作研究》以進行“動作研究”而著稱 c.福特（美國）：在泰羅的單工序動作研究的基礎(chǔ)上，對如何提高整個生產(chǎn)過程的生產(chǎn)效率進行了研究
泰羅及其他同期先行者的理論和實踐構(gòu)成了泰羅制，“泰羅制”著重解決的問題是用科學(xué)的方法提高生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)效率問題 2.對“泰羅制”的評價
⑴“泰羅制”應(yīng)用在生產(chǎn)現(xiàn)場管理中效果顯著，但其推廣卻很不順利，遭到了資本家和工人的反對：一方面是因為社會上傳統(tǒng)意識的影響，另一方面是由于它本身也存在著弱點
⑵ 我們應(yīng)當(dāng)用歷史的觀點客觀地評價：
a.它沖破了傳統(tǒng)的落后的經(jīng)驗管理辦法，將科學(xué)引進了管理領(lǐng)域，并創(chuàng)立了一套具體的科學(xué)管理方法
b.由于采用了科學(xué)的管理方法和科學(xué)的操作程序，使生產(chǎn)效率提高了二、三倍，推動了生產(chǎn)的發(fā)展，適應(yīng)了資本主義經(jīng)濟在這個時期發(fā)展的需要 c.由于管理職能與執(zhí)行職能的分離，企業(yè)中開始有一些人專門從事管理工作
d.泰羅把人看成會說話的機器，只能按照管理人員的決定、指示、命令進行勞動，在體力和技能上受到很大限度的壓榨
總之，泰羅制是適應(yīng)歷史發(fā)展的需要而產(chǎn)生的，同時也受到歷史條件和倡導(dǎo)者個人經(jīng)歷的限制，管理的范圍比較小，管理的內(nèi)容比較窄，對于企業(yè)的財務(wù)、銷售、人事等方面的活動基本沒有涉及。3.法約爾的組織管理理論
泰羅制在科學(xué)管理中的局限性主要是由法國的亨利法約爾加以補充的 ⑴ 研究的的中心問題：組織結(jié)構(gòu)和管理原則的合理化，管理人員職責(zé)分工的合理化
⑵ 法約爾認(rèn)為要經(jīng)營好一個企業(yè)，不僅要改善生產(chǎn)現(xiàn)場的管理，而且應(yīng)當(dāng)注意改善有關(guān)經(jīng)營的六個方面的職能：a.技術(shù)職能b.經(jīng)營職能c.財務(wù)職能d.安全職能e.會計職能f.管理職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制 ⑶ 14條原則：a.分工b.權(quán)力與責(zé)任c.紀(jì)律d.統(tǒng)一命令 e.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo) f.員工個人要服從整體g.人員的報酬要公平h.集權(quán)i.等級鏈 j.秩序k.公平l.人員保持穩(wěn)定 m.主動性 n.集體精神
⑷ 法約爾的貢獻：在管理的范疇、管理的組織理論、管理的原則方面提出了嶄新的觀點 ⑸ 其他貢獻者：
a.馬克斯韋伯：德國社會學(xué)家，在組織體系和組織原則方面提出了若干新的理論
b.詹姆斯穆尼：美國企業(yè)家
c.林德爾厄威克：把法約爾、穆尼和泰羅的思想加以歸納并使之有機會結(jié)合起來形成了比較完整系統(tǒng)的管理理論
認(rèn)為：管理過程是由計劃、組織和控制三個主要職能構(gòu)成的
科學(xué)調(diào)查和分析的三項指導(dǎo)原則：預(yù)測、協(xié)調(diào)和指揮 管理的間接目標(biāo)：秩序、穩(wěn)定、主動性和集體精神
第三節(jié) 西方現(xiàn)代管理思想的發(fā)展 ⑴ 形成背景：
1.二戰(zhàn)后，工業(yè)發(fā)達的國家的勞工運動有了發(fā)展，勞資矛盾尖銳 2.企業(yè)規(guī)模在激烈競爭中迅速擴大
3.科學(xué)技術(shù)急速發(fā)展，新興工業(yè)不斷出現(xiàn) 4.職工隊伍的結(jié)構(gòu)、文化程度都有了變化
⑵ 社會經(jīng)濟政治形勢的變化為企業(yè)管理提出了新的要求： a.突出了企業(yè)的經(jīng)營決策問題 b.要求運用更先進的管理手段
c.要求管理理論和經(jīng)營方法能充分調(diào)動人的積極性 一.行為科學(xué)學(xué)派 1.行為科學(xué)的由來
人不單是“經(jīng)濟人”還是“社會人”，即影響工人生產(chǎn)效率的因素除了物質(zhì)條件外，還有人的工作情緒，行為科學(xué)是一門研究人類行為規(guī)律的科學(xué) 2.“行為科學(xué)”的早期理論——人群關(guān)系論（代表人：梅奧）霍桑試驗
⑴ 目的：找出工作條件對生產(chǎn)效率的影響，以尋求提高勞動生產(chǎn)率的途經(jīng) ⑵ 過程：試驗首先從變化現(xiàn)場工作的照明強度著手。研究人員將參加工作的工人分成兩組，一組為試驗組，一組為控制組。控制組一直在平常的照明強度下工作，而試驗組則給予不同的照明強度。當(dāng)試驗組的照明強度逐漸增大時，試驗組的生產(chǎn)增長比例與控制組大致相同，當(dāng)試驗組的照明強度逐漸降低時，試驗組的產(chǎn)量明顯下降。試驗表明，照明度的一般改變不是影響生產(chǎn)率的決定因素。后來再進行其他方面的試驗。⑶ 觀點：
a.企業(yè)的職工是“社會人”
b.滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵 c.企業(yè)中實際存在一種“非正式組織” d.企業(yè)應(yīng)采用新型的領(lǐng)導(dǎo)方法
⑷ 影響：人群關(guān)系理論是“行為科學(xué)”管理學(xué)派的早期思想，它只強調(diào)要重視人的行為，而行為科學(xué)還要求進一步研究人的行為規(guī)律，找出產(chǎn)生不同行為的影響因素，探討如何控制人的行為以達到預(yù)定目標(biāo)。3.“行為科學(xué)”學(xué)派的主要理論
⑴ 需求層次理論——亞布拉罕馬斯洛 兩個基本的觀點：
a.人的需要取決于他已經(jīng)得到了什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為
b.人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一個需要才出現(xiàn) 需要分為五級：生理需要、安全需要、感情和歸屬需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要
⑵ 雙因素理論——赫茨伯格
赫茨伯格拋棄了傳統(tǒng)的觀點：滿意——（對立面）——不滿意 提出新觀點：滿意——沒有滿意——沒有不滿意——不滿意
調(diào)查認(rèn)為：使職工感到滿意的因素都是工作的性質(zhì)和內(nèi)容方面，而使他們不滿意的因素都是工作環(huán)境或工作關(guān)系方面，赫茨伯格把前者叫激勵因素，后者叫保健因素
a.保健因素：當(dāng)這類因素得到改善時，職工的不滿就會消除，但是，保健因素對職工起不到激勵的積極作用，包括：企業(yè)的政策與行政管理、監(jiān)督、與上級的關(guān)系、與同事的關(guān)系、工作安全、個人生活、工作條件和地位
b.激勵因素：這些因素具備時可以起到明顯的激勵的作用，當(dāng)這類因素不具備時，也不會造成職工的極大不滿，包括：工作上的成就感、受到重視、提升、工作本身的性質(zhì)、個人發(fā)展的可能性、職責(zé)
c.結(jié)論：激勵因素是以工作為中心的，即以對工作本身是否滿意，工作中個人是否有成就、是否得到提升為中心的。而保健因素則與工作的外部環(huán)境有關(guān)，屬于保證工作完成的基本條件。
馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的雙因素理論有很大的相似性，馬斯洛的高層次需要（后兩個）即赫茨伯格的激勵因素。而為了維持生活所必須滿足的低層次需要（前三個）相當(dāng)于保健理論 ⑶ X、Y理論
a.X理論和Y理論——麥戈雷格
X理論的主要觀點：人的本性是壞的，一般人都有好逸惡勞，盡可能逃避工作的特性，由于人有厭惡工作的特性，因此對大多數(shù)人來說，僅用獎勵的辦法是不夠的，必須進行強制、監(jiān)督、指揮、對懲罰進行威脅，才能使他們努力地去完成工作目標(biāo)。一般人胸?zé)o大志，通常滿足于平平穩(wěn)穩(wěn)地完成工作。
Y理論的主要觀點：人都是積極向上的，他們對工作的喜歡取決于他們把工作看成是一種滿足還是一種懲罰。人們在通常情況下愿意承擔(dān)責(zé)任，人們都熱衷于發(fā)揮自己的才能和制造性。
結(jié)論：X理論假設(shè)較低層次的需要支配著個人的行為，Y理論則假設(shè)高層次的需要支配著人的行為。麥戈雷格認(rèn)為Y理論比X理論更實際有效，因此他建議讓員工參加工作決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作，建立良好的群體關(guān)系
b.超Y理論——喬伊洛爾斯
主要觀點：管理方式要由工作性質(zhì)、成員素質(zhì)等來決定
不同的人對管理方式的要求不同：有人希望有正規(guī)化的組織與規(guī)章條例來要求自己的工作，而不愿參與問題的決策去承擔(dān)責(zé)任，這種人歡迎以
X理論來指導(dǎo)工作；有的人則需要更多的自治責(zé)任和發(fā)揮個人創(chuàng)造性的機會，這種人則歡迎用Y理論來指導(dǎo)工作 ⑷ Z理論——威廉大內(nèi)
主要觀點：認(rèn)為企業(yè)管理當(dāng)局與職工的利益是一致的，兩者的積極性可融為一體
管理的主要內(nèi)容：a：企業(yè)對職工的雇傭應(yīng)是長期的而不是短期的
b：上下結(jié)合制定決策，鼓勵職工參與企業(yè)的管理工作 c：實行個人責(zé)任制
d：上下級之間關(guān)系要融洽
e：對職工要進行知識全面的培訓(xùn)，使職工有多方面工作的經(jīng)驗
F：相對緩慢的評價和穩(wěn)步提拔
G：控制機制要較為含蓄而不正規(guī)，但檢測手段要正規(guī) 二.“管理科學(xué)”學(xué)派 1.管理科學(xué)學(xué)派的特點
a.生產(chǎn)和經(jīng)營各項領(lǐng)域的各項活動都以經(jīng)濟效果好壞作為評價標(biāo)準(zhǔn)，即要求最小的消耗取得最大的經(jīng)濟效益
b.使衡量的標(biāo)準(zhǔn)定量化，借助數(shù)學(xué)模型找出最優(yōu)的實施方案和描述事物的現(xiàn)狀及發(fā)展規(guī)律，摒棄單憑經(jīng)驗和自覺確定經(jīng)營目標(biāo)與方針的做法 c.依靠計算機進行各項管理
d.強調(diào)使用先進的科學(xué)理論和管理方法
主導(dǎo)思想：使用先進的數(shù)理方法及管理手段，使生產(chǎn)力得到最為合理的組織以獲得最佳的經(jīng)濟效益，而較少考慮人的行為因素 2.數(shù)學(xué)模型與“管理科學(xué)”
a.根據(jù)模型的作用可分為：描述性模型和規(guī)范性（指示性）模型 b.根據(jù)模型的變量種類分為：確定性模型和隨機性模型 3.系統(tǒng)管理理論的應(yīng)用
把管理對象看作一個整體，是一個有機聯(lián)系的系統(tǒng)。研究企業(yè)管理的任何個別事物，都要從系統(tǒng)的整體出發(fā)，既要研究出此事物與系統(tǒng)內(nèi)各組成部分之間的關(guān)系，又要研究此事物同系統(tǒng)外部環(huán)境的相互關(guān)系
系統(tǒng)的6要素：人、物質(zhì)、財、任務(wù)、信息、設(shè)備。
企業(yè)的具體組織是各式各樣的，但可按照理論將上述6個要素分為許多子系統(tǒng)，如技術(shù)子系統(tǒng)、財務(wù)子系統(tǒng)等 三.“決策理論”學(xué)派
“決策理論”學(xué)派是以統(tǒng)計學(xué)和行為科學(xué)作為基礎(chǔ)的 “決策理論”學(xué)派主要觀點：
1.管理就是決策
2.決策分為程序性決策和非程序性決策
a.程序化決策：按既定的程序所進行的決策，往往可制定一個例行程序 b.非程序化決策：新發(fā)生的，非結(jié)構(gòu)性的，或問題極為重要而復(fù)雜，沒有例行程序可循，需要特殊處理的決策 四.21世紀(jì)的管理
新經(jīng)濟時代的特征：信息網(wǎng)絡(luò)化、經(jīng)濟全球化、知識資源化、管理人本化 1.管理指導(dǎo)思想的創(chuàng)新
傳統(tǒng)：以資源短缺性原理和投資收益遞減規(guī)律為理論基礎(chǔ) 新經(jīng)濟時代：以知識的無限性和投資收益遞增規(guī)律為指導(dǎo)思想 2.管理原則的創(chuàng)新
新經(jīng)濟時代的管理的原則基礎(chǔ)：
a.對等的知識聯(lián)網(wǎng)b.集成的過程c.對話式工作d.人類的時間與計時e.建立虛擬企業(yè)與動態(tài)團隊 3.經(jīng)營目標(biāo)創(chuàng)新
a.以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化b.以公司市場價值代替市場份額 4.經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新
信息時代：競爭與合作并存的雙贏戰(zhàn)略（戰(zhàn)略聯(lián)盟，多角化選擇，業(yè)務(wù)外包）
5.生產(chǎn)系統(tǒng)創(chuàng)新
1990年代后由MPR和MPR2發(fā)展出EPR（企業(yè)資源計劃）
EPR的核心思想：實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的有效管理，體現(xiàn)在以下三個方面： a.體現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈資源進行管理的思想b.體現(xiàn)精益生產(chǎn)，同步工程和敏捷制造的思想c.體現(xiàn)事先計劃和事中控制的思想 6.企業(yè)組織創(chuàng)新
a.企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展 b.建立學(xué)習(xí)型組織c.規(guī)模經(jīng)濟的傳統(tǒng)正在改變d.虛擬公司正在代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實體型企業(yè) 第四節(jié) 中國現(xiàn)代管理思想的發(fā)展 一.中國現(xiàn)代管理思想形成的歷史背景
1.中國官僚資本企業(yè)和民族資本企業(yè)的管理2.我國革命根據(jù)地公營企業(yè)的管理3.全面學(xué)習(xí)蘇聯(lián)的管理模式4.探索中國現(xiàn)代管理模式5.十年**造成了管理的大倒退
二.社會主義經(jīng)濟管理體制改革
第一階段（1978年至1986年）：擴大企業(yè)自主權(quán)，推行經(jīng)濟責(zé)任制和利改稅為主要內(nèi)容
第二階段（1987年至1991年）：推行各種經(jīng)營責(zé)任制，實行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離
第三階段（1992年至今）：順理產(chǎn)權(quán)關(guān)系，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制和建立現(xiàn)代企業(yè)制度
三.中國現(xiàn)代管理思想發(fā)展的新趨勢 1.由國內(nèi)管理向國際化管理轉(zhuǎn)化 2.由科學(xué)管理向信息化管理轉(zhuǎn)化 3.由首長管理向人性化管理轉(zhuǎn)化 4.由政府管理向民營化管理轉(zhuǎn)化
5.由封閉式實體管理向開放式虛擬管理轉(zhuǎn)化 第四章 管理道德與社會責(zé)任
第一節(jié) 企業(yè)管理為什么需要倫理道德 一.倫理道德的文化真義及其管理學(xué)詮釋
倫理與道德：指評價人類行為善惡的社會價值形態(tài)，在日常生活中具體表現(xiàn)為一定的行為規(guī)范和準(zhǔn)則 二.倫理道德與經(jīng)濟運行
1.理想類型論：1920年代馬克斯?韋伯 新教倫理
2.文化矛盾論：1970年代丹尼爾?貝爾 其核心是經(jīng)濟沖動力與宗教沖動力或道德沖動力的分離與背離。
3.最強動力—最好動力論：20世紀(jì)末彼得?科斯洛夫斯基認(rèn)為：無論在社會、企業(yè)，還是個人的身上，都存在兩種動力，一種是謀利或經(jīng)濟活動的“最強動力”，一種是道德的“最好動力”，兩者是矛盾的，要使兩者有機匹和
4.競爭力論：1990年代查爾斯?漢普登-特納等得出結(jié)論：“國家競爭力：創(chuàng)造財富的價值體系” 三.倫理道德的管理學(xué)意義
1.經(jīng)濟與經(jīng)營活動的意義，尤其是對終極意義的追求
2.企業(yè)及其產(chǎn)品的價值觀：任何企業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)，早先決定于創(chuàng)辦人的價值觀，后來決定于整個企業(yè)的工作價值觀
3.企業(yè)組織：要使組織成員在主觀上認(rèn)同共同的目標(biāo)，并產(chǎn)生合作的意愿，常常依賴?yán)鏌o法驅(qū)動，單企業(yè)倫理和管理道德可以發(fā)揮有效作用 4.人文力與企業(yè)精神
第二節(jié) 幾種相關(guān)的道德觀
一.功利主義道德觀：認(rèn)為能給行為影響所及的大多數(shù)人帶來最大利益的行為才是善
二.權(quán)力至上道德觀：認(rèn)為能尊重和保護個人基本權(quán)利的行為才是善的
三.公平公正道德觀：認(rèn)為管理者不能因種族、性別、個人愛好、國籍、戶籍等因素對部分員工歧視，而那些按照同工同酬的原則和公平公正的標(biāo)準(zhǔn)向員工支付薪酬的行為是善的
四.社會契約道德觀：只要按照企業(yè)所在地區(qū)政府和員工都能接受的社會契約所進行的管理行為就是善的
五.推己及人道德觀：它所追求的結(jié)果不是經(jīng)濟利益，而是“無怨”的“和為貴”
第三節(jié) 道德管理的特征和影響管理道德的因素 一.合乎道德的管理的七個特征
1.合乎道德的管理不僅把遵守道德規(guī)范視作組織獲取利益的一種手段，而且更把其視作組織的一項責(zé)任
2.合乎道德的管理不僅從組織自身角度更應(yīng)從社會整體角度看問題
3.合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相關(guān)者的利益，善于處理組織與利益相關(guān)者的關(guān)系，也善于處理管理者與一般員工及一般員工內(nèi)部的關(guān)系 4.合乎道德的管理不僅把人看作手段，更把人看作目的
5.合乎道德的管理超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就 6.合乎道德管理具有自律的特征
7.合乎道德管理以組織的價值觀為行為導(dǎo)向 二.影響管理道德的因素 1.道德發(fā)展階段：
道德發(fā)展要經(jīng)歷三個層次，每個層次又分為兩個階段：a.前慣例層次 b.慣例層次 c.原則層次
道德發(fā)展階段的研究表明：a.人們依次通過六個階段而不能跨越b.道德發(fā)展可能中斷，可能停留在任何一個發(fā)展水平上c.多數(shù)成年人的道德發(fā)展處在第4階段以上
2.個人特性：主要指管理者的個人價值觀、自信心和自控力
3.組織結(jié)構(gòu)：a.組織內(nèi)部機構(gòu)和職責(zé)分工有沒有必要的權(quán)力制衡、監(jiān)察、檢查、審計機制，有沒有外部群眾和輿論監(jiān)督 b.組織內(nèi)部有無明確的規(guī)章制度 c.上級管理行為的示范作用 d.績效評估考核體系會起到指揮棒的作用
4.組織文化：有無誠信、包容的組織文化
5.問題強度：該問題如果采用不道德的處理行為可能產(chǎn)生后果的嚴(yán)重程度 第四節(jié) 改善企業(yè)道德行為的途徑 一.挑選高道德素質(zhì)的員工 二.建立道德守則和決策規(guī)則 三.在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工
四.設(shè)定工作目標(biāo)
五.對員工進行道德教育 六.對績效進行全面評價 七.進行獨立的社會審計 八.提供正式的保護機制 第五節(jié) 企業(yè)的社會責(zé)任
社會責(zé)任是企業(yè)追求有利于社會長遠(yuǎn)目標(biāo)的一宗義務(wù)，它超越了法律與經(jīng)濟對企業(yè)所要求的義務(wù)。一.企業(yè)與現(xiàn)代社會
作為經(jīng)濟細(xì)胞，企業(yè)不僅是一個經(jīng)濟實體，而且同時是，也必須是、應(yīng)當(dāng)是一個倫理實體，并承擔(dān)社會責(zé)任 二.企業(yè)的價值觀
價值觀：是關(guān)于價值的一定信念、傾向、主張和態(tài)度的系統(tǒng)觀點，是評價人或組織行為善惡的標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)則 企業(yè)價值觀經(jīng)歷四個階段：
1.工業(yè)化初期：追求股東利潤最大化
2.工業(yè)化中期：企業(yè)利潤最大化兼顧員工利益 3.工業(yè)化后期：追求企業(yè)相關(guān)利益者價值最大化
4.后工業(yè)化時代：追求企業(yè)相關(guān)利益者價值最大化同時要保護和增進社會福利
三.企業(yè)社會責(zé)任的體現(xiàn)
1.辦好企業(yè)，把企業(yè)做強、做大、做久 2.企業(yè)一切經(jīng)營管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范 3.社區(qū)福利投資 4.社會慈善事業(yè)
5.自覺保護自然環(huán)境，主動節(jié)約能源和其他不可再生資源的消耗，盡可能減少企業(yè)活動對生態(tài)的破壞 第二篇 決 策 第六章 決 策
決策是管理的本質(zhì)，管理的各項職能——計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新都離不開決策
第一節(jié) 決策的定義原則和依據(jù) 一.決策的定義
決策：是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程
1.決策的主體是管理者 2.決策的本質(zhì)是一個過程，這一過程由多個步驟組成 3.決策的目的是解決問題或利用機會
二.決策的原則
1.決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則
要使得決策達到最優(yōu)，必須：a.獲得與決策有關(guān)的全部信息b.了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制定所有可能的方案c.準(zhǔn)確預(yù)測每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果
2.現(xiàn)實中上述條件往往得不到滿足：
a.組織內(nèi)外存在的一切，對組織的現(xiàn)在和未來都會直接的或間接的產(chǎn)生某種程度的影響，但決策者很難收集到反映這一切情況的信息
b.對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制定數(shù)量有限的方案
c.任何方案都要在未來實施，然而人們對未來的認(rèn)識是不全面的，對未來的影響也是有限的，從而決策時所預(yù)測的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入
三.決策的依據(jù)：信息
信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平。在決定收集什么樣的信息，收集多少信息以及從何收集信息等問題時要進行成本——收益分析，只有在收集的信息所帶來的收益超過因此而付出的成本時，才應(yīng)收集信息 第二節(jié) 決策的類型和特點 一.決策的類型
1.長期決策和短期決策
a.長期決策：指有關(guān)組織今后發(fā)展方向的長遠(yuǎn)性、全局性的重大決策，又稱“長期戰(zhàn)略決策”如：投資方向的選擇、人力資源的開發(fā)、組織規(guī)模的確定
b.短期決策：為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的短期策略手段，又稱“短期戰(zhàn)術(shù)決策”如：企業(yè)日常營銷、物資儲備、生產(chǎn)中資源配臵 2.戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策、業(yè)務(wù)決策
a.戰(zhàn)略決策：對組織最重要，具有長期性和方向性，包括組織目標(biāo)、方針的確定，組織機構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，技術(shù)改造
b.戰(zhàn)術(shù)決策：又稱“管理決策”，是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策
c.業(yè)務(wù)決策：日常生活中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策，只對組織產(chǎn)生局部影響 3.集體決策、個人決策
集體決策：多個人一起作出的決策；個人決策：單個人做出的決策 集體決策的優(yōu)點：a.能更大范圍的匯總信息b.能擬定更多的備選方案c.能得到更多的認(rèn)同d.能更友好地溝通e.能做出更好的決策
4.初始決策、追蹤決策
a.初始決策：零起點決策，是在有關(guān)活動尚未進行從而環(huán)境未受到影響的情況下進行的決策
b.追蹤決策：非零起點決策 5.程序化決策、非程序化決策
赫伯特西蒙根據(jù)決策所涉及的問題的性質(zhì)，把決策分為：
a.程序化決策：涉及的是那些重復(fù)出現(xiàn)的，日常管理的“例行問題” b.非程序化決策：涉及的是那些偶然發(fā)生的、性質(zhì)和結(jié)構(gòu)不明的具有重大影響的“例外問題”
6.確定型決策、不確定型決策、風(fēng)險型決策
a.確定型決策：是指在確定可控的條件下進行的決策，決策者確切知道自然狀況的發(fā)生，每個方案只有一個確定的結(jié)果，最終選擇哪一個方案取決于對方案結(jié)果的直接比較
b.風(fēng)險型決策：“隨機決策”，在這種決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，但知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率
c.不確定型決策：指在不穩(wěn)定條件下進行的決策，在不確定型決策中，決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，也不知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率 二.決策的特點
1.目的性：任何決策都含有目標(biāo)的確定 2.可行性：每個決策的方案都有一定的可行性
3.選擇性：決策的關(guān)鍵是選擇，沒有選擇就沒有決策 4.滿意性：決策的原則是“滿意”而不是“最優(yōu)” 5.過程性：a.組織中的決策不是單項決策而是一系列決策的綜合 b.在這一系列的決策中，每個決策本身就是一個過程 6.動態(tài)性：決策的動態(tài)性與過程有關(guān) 第三節(jié) 決策的理論 一.古典決策理論
又稱“規(guī)范決策理論”是基于“經(jīng)濟人”的假設(shè)提出的，盛行與50年代以前
1.觀點：認(rèn)為應(yīng)該從經(jīng)濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益
2.主要內(nèi)容：a.決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報b.決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況
c.決策者應(yīng)建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系d.決策者進行決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益
3.古典決策理論的假設(shè)：a.作為決策者的管理者是完全理性的b.決策環(huán)境的穩(wěn)定與否是可以被改變的
c.決策者能夠充分了解有關(guān)信息情報d.決策者能夠作出完成組織目標(biāo)的最佳決策
古典決策理論忽視了非經(jīng)濟因素在決策中的作用，不一定能指導(dǎo)實際的決策活動
二.行為決策理論
1.赫伯特西蒙在《管理行為》中提出“有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原則 2.發(fā)現(xiàn)：影響決策者的不僅有經(jīng)濟因素，還有個人的行為表現(xiàn)，如：態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機 3.主要內(nèi)容：
a.人的理性介于完全理性和非完全理性之間，即人是有限理性的
b.決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響，判斷時直覺的運用往往多于邏輯分析
c.由于受決策時間和資源利用的限制，決策者選擇的理性是相對的 d.在風(fēng)險型決策中，與經(jīng)濟利益的考慮相比，決策者對待風(fēng)險的態(tài)度影響著對不同風(fēng)險方案的選擇
e.決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費力尋求最佳方案，因為：
決策者不注意發(fā)揮自己和別人繼續(xù)研究的積極性，而只滿足于在現(xiàn)有的可行方案中進行選擇
決策者本身缺乏有關(guān)能力，在有些情況下，決策者出于個人某些因素的考慮而作出自己的選擇
評估所有的方案并選擇其中的最佳方案，需要花費大量的時間和金錢，這可能得不償失 三.回溯決策理論
1967年彼得索爾伯格提出
1.回溯決策理論：隱含最愛理論，把思考重點放在決策制定之后，解釋決策者如何努力使自己的決策合理化
2.決策只是為已經(jīng)作出的直覺決策證明其合理性的一個過程，說明了直覺在決策中的作用
第四節(jié) 決策的過程與影響因素 一.決策的過程
1.診斷問題，識別機會 2.識別目標(biāo) 3.擬定備選方案 4.評估備選方案 5.作出決定 6.選擇實施策略7.監(jiān)督和評估 二.決策的影響因素
1.環(huán)境：a.環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇b.對環(huán)境的習(xí)慣反映模式也影響著組織的活動選擇
2.過去的決策：過去決策與現(xiàn)任決策者之間的關(guān)系
3.決策者對風(fēng)險的態(tài)度：決策者對風(fēng)險的態(tài)度影響其對方案的選擇
4.倫理：決策者是否重視倫理以及采用何種倫理標(biāo)準(zhǔn)會影響其對待行為或事物的態(tài)度，進而影響其決策
5.組織文化：組織文化影響成員對待變化的態(tài)度，進而影響一個組織對方案的選擇和實施
6.時間：美國學(xué)者威廉把決策分為：
a.時間敏感型決策：那些必須迅速作出的決策
b.知識敏感型決策：對時間要求不高，而對質(zhì)量要求較高的決策，如：組織中大部分的戰(zhàn)略決策 第五節(jié) 決策的方法 一.集體決策方法
1.頭腦風(fēng)暴法——奧斯本
⑴ 方法：將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言 ⑵ 四項原則：
a.對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內(nèi)
b.建議越多越好，在這個階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該說出來
c.鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎、奇異越好 d.可以補充和完善已有的建議以使它更具有說服力 ⑶ 時間：1——2小時 參加者：5——6人為宜 2.名義小組技術(shù)
這種技術(shù)下，小組成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商，從而小組只是名義上的
⑴ 適用情況：對問題的性質(zhì)不完全了解且意見分歧嚴(yán)重，可采用名義小組技術(shù)
⑵ 方法：召集一些有知識的人，把要解決的問題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們，并請他們獨立思考，要求每個人把自己的備選方案和意見寫下來，然后按順序陳述自己的方案和意見，再由小組成員對所有方案進行投票，贊成人數(shù)最多的即為所要方案，但管理者最后仍有權(quán)決定是接受還是拒絕這一方案 3.德爾菲技術(shù)——蘭德公司
⑴ 適用情況：用來聽取有關(guān)專家對某一問題或機會的意見 ⑵ 步驟：
a.設(shè)法取得有關(guān)專家的合作
b.把要解決問題分別告訴專家們，請他們單獨發(fā)表自己的意見并對實現(xiàn)新技術(shù)突破所需的時間作出估計
c.在此基礎(chǔ)上，管理者收集并綜合反映專家們的意見，再把綜合意見反饋給各位專家
d.讓他們再次進行分析并發(fā)表意見，如此反復(fù)多次，最終形成代表專家組意見的方案
⑶ 運用該技術(shù)的關(guān)鍵：
a.選擇好專家，這主要取決于所涉及問題的機會和性質(zhì) b.決定適當(dāng)?shù)膶＜胰藬?shù)，一般10～50人較好 c.擬定好意見征詢表
二.有關(guān)活動方向的決策方法
1.經(jīng)營單位組合分析法——美國波士頓咨詢公司
⑴ 基本思想：大部分企業(yè)都有兩個以上的經(jīng)營單位，每個單位都有相互區(qū)別的產(chǎn)品——市場片，企業(yè)應(yīng)為每個單位確定其活動方向
⑵ BCG矩陣：橫軸代表市場份額份額（從左到右降低）；縱軸表示預(yù)計的市場增長（從下到上提高）
⑶ 根據(jù)相對競爭地位和業(yè)務(wù)增長率，可把企業(yè)經(jīng)單位分為以下四種： a.金牛：較低業(yè)務(wù)增長率，較高市場占有，較高的市場占有率為企業(yè)帶來較多利潤和現(xiàn)金，而較低的市場增長率需要較少投資，可以滿足企業(yè)的經(jīng)營需要
b.明星：較高業(yè)務(wù)增長率，較高市場占有，代表最高利潤增長率和最佳投資機會，企業(yè)應(yīng)投入必要資金，增加生產(chǎn)規(guī)模
c.幼童：較高業(yè)務(wù)增長率，較低市場占有，高增長速度需要大量投資，而低市場占有率只能提供少量現(xiàn)金，企業(yè)要進行選擇，是擴大投資使其轉(zhuǎn)變成“明星”，還是及時放棄該領(lǐng)域
d.瘦狗：較低業(yè)務(wù)增長率，較低市場占有，企業(yè)應(yīng)采取收縮或放棄戰(zhàn)略 2.政策指導(dǎo)矩陣——荷蘭皇家—殼牌公司
⑴ 政策指導(dǎo)矩陣：橫軸表示市場前景（吸引力從左到右減弱）；縱軸表示競爭力（競爭力從下到上增強）
⑵ 根據(jù)市場前景和相對競爭能力把企業(yè)經(jīng)營單位分成9類，據(jù)此指導(dǎo)企業(yè)活動方向的選擇：
a.1和4：競爭能力較強，市場前景也較好，應(yīng)優(yōu)先發(fā)展
b.2：市場前景較好，但企業(yè)利用不夠，應(yīng)分配給這些單位更多的資源以提高其競爭力
c.3：市場前景較好，但競爭能力弱，有前景的應(yīng)許發(fā)展，其余需淘汰
d.5：在市場上有2-4個競爭對手，應(yīng)分配給這些單位足夠的資源以使他們隨著市場的發(fā)展而發(fā)展
e.6和8：市場吸引力不強，且競爭較弱，應(yīng)緩慢放棄
f.7：競爭能力較強，但市場前景不容樂觀，利用它們較強的競爭力為其他快速發(fā)展的單位提供資金
g.9：市場前景暗淡且競爭能力弱，應(yīng)盡快放棄 三.有關(guān)活動方案的決策方法
1.確定型決策方法：a.線性規(guī)劃b.量本利分析法
2.風(fēng)險型決策方法：決策樹法（用樹狀圖來描述各種方案在不同情況下的收益，據(jù)此計算每種方案的期望收益從而做出決策）
3.非確定型決策方法：a.小中取大法b.大中取大法c.最小最大后悔值法 第七章 計劃與計劃工作
第一節(jié) 計劃的概念及其性質(zhì) 一.計劃的概念
計劃內(nèi)容都包括：5W1H 1.what：目標(biāo)與內(nèi)容 2.why：原因 3.who：人員 4.where：地點 5.when：時間 6.how：方式、手段 二.計劃與決策
1.主要區(qū)別：兩項工作解決的內(nèi)容不同，決策是關(guān)于組織活動方向、內(nèi)容、形式的選擇，計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)行動任務(wù)的具體安排
2.主要聯(lián)系：a.決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。決策為計劃的安排提供了依據(jù)，計劃為決策所選擇的目標(biāo)活動的實施提供了組織保障b.在實際工作中，計劃和決策相互滲透，有時甚至是不可分割地交織在一起
三.計劃的性質(zhì)
1.計劃工作是為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)，計劃工作是對決策工作在時間和空間兩個維度上進一步地展開和細(xì)化 2.計劃工作是管理活動的基礎(chǔ) 3.計劃工作具有普遍性和秩序性 4.計劃工作要追求效率
第二節(jié) 計劃的類型 一.長期計劃和短期計劃
1.長期計劃：描述了組織在較長時期的發(fā)展方向和方針，繪制了組織長期發(fā)展的藍圖
2.短期計劃：具體地規(guī)定了組織地各個部門在目前地各個較短的時期階段，特別是最近的時段中
二.業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃、人事計劃
從職能空間分類，可將計劃劃分為業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃、人事計劃 三.戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術(shù)性計劃
1.戰(zhàn)略性計劃：指用于整體組織的，為組織較長時間設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃，具有整體性和長期性 2.戰(zhàn)術(shù)性計劃：規(guī)定總體目標(biāo)如何實現(xiàn)的細(xì)節(jié)的目標(biāo) 四.具體性計劃、指導(dǎo)性計劃
1.具體性計劃：具有明確規(guī)定的目標(biāo)，不存在模棱兩可
2.指導(dǎo)性計劃：規(guī)定一些一般的方針和行動原則，給予行動者較大的自由處臵權(quán)
五.程序性計劃、非程序性計劃 1.西蒙把組織活動劃分為
a.例行活動：一些重復(fù)出現(xiàn)的工作，如訂貨，材料入庫等，解決這類問題的計劃叫程序性計劃 b.非例行活動：不重復(fù)出現(xiàn)或新出現(xiàn)的問題，解決這類問題的決策叫“非程序性決策”相應(yīng)的計劃叫“非程序性計劃 2.WH紐曼：常規(guī)計劃和專用計劃
六.哈羅德孔茨和海因韋里克從抽象到具體把計劃劃分為一個層次體系 1.目的或使命 2.目標(biāo) 3.戰(zhàn)略 4.政策 5.程序 6.規(guī)則 7.方案（規(guī)劃）8.預(yù)算
第三節(jié) 計劃的編制過程 一.確定目標(biāo) 二.認(rèn)清現(xiàn)在 三.研究過去
四.預(yù)測并有效地確定計劃重要地前提條件 五.擬定和選擇可行性行動計劃 六.制定主要計劃 七.制定派生計劃
八.制定預(yù)算，用預(yù)算使計劃數(shù)字化 第八章 計劃的實施 第一節(jié) 目標(biāo)管理
一.目標(biāo)管理的基本思想
1.企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化位目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級進行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)
2.目標(biāo)管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同起來制訂共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任，并以此項責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻的準(zhǔn)則
3.每個企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)都是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻
4.管理人員和工人是靠目標(biāo)來管理，由所要達到的目標(biāo)為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制
5.企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標(biāo) 二.目標(biāo)的性質(zhì)
1.目標(biāo)的層次性：組織目標(biāo)形成一個有層次的體系，范圍從廣泛的組織戰(zhàn)略性目標(biāo)到特定的個人目標(biāo)
a.第一層次：包含組織的遠(yuǎn)景和使命陳述 b.第二層次：組織的任務(wù)
c.基層：分公司的目標(biāo)、部門和單位的目標(biāo)、個人目標(biāo)等
2.目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)：從某一具體目標(biāo)的實施規(guī)劃的整體協(xié)調(diào)方面來進行工作 內(nèi)涵：a.目標(biāo)和計劃很少是線性的，目標(biāo)和規(guī)劃形成一個相互聯(lián)系著的網(wǎng)絡(luò)
b.主管人員必須確保目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)中的每個組成部分要相互協(xié)調(diào)
c.組織中的每個部門在制訂自己部門的目標(biāo)時，必須要與其他部門相協(xié)調(diào)
d.組織制訂各種目標(biāo)時，必須要與許多約束因素相協(xié)調(diào) 3.目標(biāo)的多樣性
4.目標(biāo)的可考核性：途經(jīng)是將目標(biāo)量化
5.目標(biāo)的可接受性：對于一個目標(biāo)的完成者來說，如果目標(biāo)是超過其能力所及的范圍，則該目標(biāo)對其是沒有激勵作用的
6.目標(biāo)的挑戰(zhàn)性：具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)更能激發(fā)員工的工作潛力和斗志，目標(biāo)的可接受性和挑戰(zhàn)性是對立統(tǒng)一的
7.目標(biāo)的伴隨信息反饋性：是把目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的設(shè)臵、目標(biāo)實施情況不斷地反饋給目標(biāo)設(shè)臵和實施的參與者，讓人員時刻知道組織對自己的要求和自己的貢獻情況 三.目標(biāo)管理的過程
1.制訂目標(biāo)（包括確定組織的總體目標(biāo)和各部門的分目標(biāo)）2.明確組織的作用 3.執(zhí)行目標(biāo) 4.成果評價 5.實行獎懲 6.制訂新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán) 第二節(jié) 滾動計劃法
滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃的方法
一.滾動計劃法的基本思想
這種方法是根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機結(jié)合起來
計劃的實施具有不確定性，滾動計劃法可以避免這種不確定性可能帶來的不良后果
二.滾動計劃法的評價
滾動計劃法雖然使計劃編制和實施工作的任務(wù)量加大，但優(yōu)點十分明顯： 1.計劃更加切合實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際
2.滾動計劃法使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接
3.滾動計劃法大大加強了計劃的彈性，這對環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，可以提高組織的應(yīng)變能力 第三節(jié) 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù) 一.網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基本步驟
原理：把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡(luò)對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，用最高的速度完成工作 二.網(wǎng)絡(luò)圖
在網(wǎng)絡(luò)圖中最基本的三個要素： 工序、事項、路線 三.網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的評價
1.能把整個工程的各個項目的時間順序和相互關(guān)系清晰的表明，并指出了完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線 2.可對工程的時間進度與資源利用實施優(yōu)化 3.可事先評價達到目標(biāo)的可能性 4.便于組織與控制 5.易于操作，并且有廣泛的應(yīng)用范圍，適用于各行各業(yè)和各種任務(wù) 第四節(jié) 企業(yè)資源計劃
企業(yè)資源計劃（ERP）是1990年代初提出，它是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺 一.1960年代開環(huán)的物料需求計劃(MRP)MRP的基本任務(wù)：
1.從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃（獨立需求）導(dǎo)出相關(guān)物料（原材料、零部件）的需求量和需求時間
2.根據(jù)物料的需求時間和生產(chǎn)周期來確定其開始生產(chǎn)的時間 MRP的基本內(nèi)容：編制零件的生產(chǎn)計劃和采購計劃 二.1970年代閉環(huán)的物料需求計劃MRP 閉環(huán)MRP系統(tǒng)除了物料需求計劃外，還將生產(chǎn)能力需求計劃，車間作業(yè)計劃和采購作業(yè)計劃納入MRP,形成一個封閉的系統(tǒng)
三.1980年代制造資源計劃（MPRⅡ）
1980年代，人們把銷售、采購、生產(chǎn)、財務(wù)、工程技術(shù)、信息等各個系統(tǒng)進行集成，并稱該系統(tǒng)為制造資源計劃，MRPⅡ最大的成就在于把企業(yè)經(jīng)營的主要信息進行集成
1.在物料需求的基礎(chǔ)上向物料管理延伸，實施對物料的采購管理，包括采購計劃、進貨計劃等
2.由于系統(tǒng)已經(jīng)記錄了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基礎(chǔ)上擴展到產(chǎn)品成本核算、成本分析
3.主要生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)計劃大綱的依據(jù)是客戶訂單，因此向前又可以擴展到銷售管理業(yè)務(wù)
四.1990年代企業(yè)資源計劃（ERP）
1.功能：a.超越MRP2范圍的集成功能 b.支持混合方式的制造環(huán)境 c.支持能動的監(jiān)控能力，提高業(yè)務(wù)績效 d.支持開放的客戶機環(huán)境
2.管理思想：ERP是一套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標(biāo)準(zhǔn)，其實質(zhì)是在MRPⅡ基礎(chǔ)上進一步發(fā)展而成的面向供應(yīng)鏈的管理思想
3.管理產(chǎn)品：ERP是以管理企業(yè)整體資源的管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品 4.管理系統(tǒng)：ERP是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力與一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng) 五.與MRPⅡ相比ERP的進步
1.從開環(huán)MRP到MRPⅡ均未突破兩個局限：a.資源均限于企業(yè)內(nèi)部的資源b.功能上以優(yōu)先級計劃以及需求和能力平衡的計劃為核心，基本上是結(jié)構(gòu)化決策
2.ERP突破了這兩個局限：P113 第五節(jié) 業(yè)務(wù)流程再造 一.業(yè)務(wù)流程再造的概念 業(yè)務(wù)流程再造（BPR）：又稱業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)經(jīng)營過程再造，由哈默和錢皮提出
二.業(yè)務(wù)流程再造的過程
整個BPR實施體系由觀念再造、流程再造、組織再造、試點與切換以及實現(xiàn)戰(zhàn)略等五個關(guān)鍵階段組成，其中以流程再造為主導(dǎo)
1.觀念再造：a.組建BPR小組 b.制定計劃和開展必要的培訓(xùn)和宣傳 c.找出核心流程 d.設(shè)臵合理目標(biāo) e.建立目標(biāo)實施團隊 2.流程再造： a.培訓(xùn)團隊 b.找出流程的結(jié)果和聯(lián)系 c.分析并量化度量現(xiàn)有流程 d.再造活動效益判斷和標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實踐 e.業(yè)務(wù)流程的再造f.新設(shè)計的業(yè)務(wù)流程的審評和實施
3.組織再造：a.審評組織的人力資源：結(jié)構(gòu)、能力和動機 b.審評技術(shù)結(jié)構(gòu)和技術(shù)能力 c.設(shè)計新的組織形式 d.建立新的技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應(yīng)用
4.試點和切換：a.選定試點流程和組建試點流程團隊 b.約定參加試點流程的顧客和供應(yīng)商 c.啟動試點，隊試點監(jiān)督并提供支持 d.審評試點和來自其他流程團隊的反饋 e.安排切換次序，在整個組織范圍內(nèi)分段實施 5.實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo) 第三篇 組 織 第九章 組織設(shè)計
第一節(jié) 組織設(shè)計的概述 一.問題的提出
組織設(shè)計的實質(zhì)：是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工 1.個人活動與集體活動
組織結(jié)構(gòu)的必要性和重要性是隨著組織活動內(nèi)容的復(fù)雜和參與活動的人員數(shù)量的增加而不斷提高的
2.管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)
⑴ 管理幅度：任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量
⑵ 管理層次受到組織規(guī)模與管理幅度的影響：與組織規(guī)模成正比，與管理幅度成反比
⑶ 管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)： a.扁平結(jié)構(gòu)：在組織規(guī)模已定的條件下，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)
優(yōu)點：① 層次少，信息傳遞速度快，可以是高層盡快發(fā)現(xiàn)信息所反映的問題，并及時采取糾偏措施
② 信息傳遞經(jīng)過的層次少，信息失真可能性小 ③ 主管對下屬不可能管得過多過死，有利于下屬主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮
局限：① 主管不能對每位下屬進行充分、有效的指導(dǎo)和監(jiān)督
② 主管得到的信息太多，不利于及時利用
b.錐形結(jié)構(gòu)：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細(xì)型的金字塔形態(tài)
優(yōu)點：使每位主管可以仔細(xì)地研究從每個下屬那得到的有限信息，并對每個下屬進行詳盡的指導(dǎo)
局限：① 影響信息從基層傳遞到高層的速度，由于經(jīng)過的層級較多，信息可能在傳遞過程中失真
② 使各層主管感覺到自己在組織中的地位相對渺小，從而影響積極性的發(fā)揮
③ 使計劃的控制工作更加復(fù)雜
3.影響管理幅度的因素 a.主管和下屬的工作能力
b.工作內(nèi)容和性質(zhì)：主管所處的管理層次、下屬工作的相似性、計劃的完善程度、非管理事物的多少
c.工作條件：助手的配備情況、信息手段的配備情況、工作地點的相近性
d.工作環(huán)境
4.組織設(shè)計的任務(wù)
組織設(shè)計要完成以下三個步驟的工作：
a.職務(wù)設(shè)計與分析 b.部門劃分c.結(jié)構(gòu)的形成 二.組織設(shè)計的原則
1.因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則 a.組織設(shè)計往往不是全新的，組織設(shè)計的目的不僅要保證“事事有人做”，而且要保證“有能力的人有機會去做他們真正勝任的工作”
b.組織中各部門各崗位的工作都要人去完成，但并不總能在社會上招聘到每個職務(wù)所需要的理想人員
c.任何組織首先是人的集合，而非事和物的集合 2.權(quán)責(zé)對等的原則（職權(quán)和職責(zé)對等）
3.命令統(tǒng)一的原則：“組織中的成員只能接受一個上司的領(lǐng)導(dǎo)” 第二節(jié) 組織設(shè)計的影響因素分析 一.外部環(huán)境對企業(yè)組織設(shè)計的影響 1.外部環(huán)境可分為任務(wù)環(huán)境和一般環(huán)境
2.不確定性是企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的主要特點，不確定性取決于環(huán)境的“復(fù)雜性”和“變動性”
3.環(huán)境特點及其變化對企業(yè)組織的影響：a.對職務(wù)和部門設(shè)計的影響 b.對各部門關(guān)系的影響 c.對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響 二.經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)組織設(shè)計的影響
1.“保守型戰(zhàn)略”的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可能認(rèn)為，企業(yè)面臨的環(huán)境較為穩(wěn)定，需求不再有大的增長變化，在組織設(shè)計上強調(diào)管理和生產(chǎn)的規(guī)范化程度。具體表現(xiàn)如下：
a.實行以嚴(yán)格分工為特征的組織結(jié)構(gòu) b.高度的集權(quán)控制 c.規(guī)范化的規(guī)章和程序 d.以成本和效率為中心的嚴(yán)格的計劃體制 e.生產(chǎn)專家和成本控制專家在管理中，特別是在高層管理中占重要地位 f.信息溝通以縱向為主
2.“風(fēng)險型戰(zhàn)略”的領(lǐng)導(dǎo)則可能認(rèn)為環(huán)境復(fù)雜多變，需求高速增長，市場變化很快，機遇和挑戰(zhàn)并存
組織結(jié)構(gòu)特點：a.規(guī)范化較低的組織結(jié)構(gòu) b.分權(quán)的控制 c.計劃較廣泛而靈活d.信息的溝通以橫向為主 e.高層管理主要由市場營銷專家和產(chǎn)品開發(fā)研究專家支配
3.“分析型戰(zhàn)略”介于前兩者之間,它力求在兩者之間保持適當(dāng)?shù)钠胶猓云浣M織結(jié)構(gòu)設(shè)計兼具有剛性和柔性的特征 三.技術(shù)及其變化對企業(yè)組織設(shè)計的影響 1.生產(chǎn)技術(shù)對企業(yè)組織的影響
a.經(jīng)營成功的企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，與其所屬的技術(shù)類型有著相互對應(yīng)的關(guān)系
b.成功的單件小批生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)的組織具有柔性結(jié)構(gòu)而成功的大批量生產(chǎn)的組織具有剛性結(jié)構(gòu) 2.信息技術(shù)對企業(yè)組織的影響
a.使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化趨勢 b.對集權(quán)化和分權(quán)化可能帶來雙重影響 c.加強或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及各部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào) d.要求給下屬以較大的工作自主權(quán) e.提高專業(yè)人員比率 四.企業(yè)發(fā)展階段對企業(yè)組織設(shè)計的影響
1.創(chuàng)業(yè)階段——組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)，協(xié)調(diào)降低在最低限度 2.職能發(fā)展階段——組織結(jié)構(gòu)建立在職能專業(yè)化的基礎(chǔ)上
3.分析階段——組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為基礎(chǔ)來建立，目的是在企業(yè)內(nèi)部建立“小企業(yè)”使后者按創(chuàng)業(yè)階段的特點來管理
4.參謀激增階段——行政管理增加了許多參謀助手，會影響組織中的統(tǒng)一命令
5.再集權(quán)階段
五.規(guī)模對企業(yè)組織設(shè)計的影響
考察規(guī)模對組織設(shè)計的影響要從以下幾個方面考慮
1.規(guī)范化 2.分權(quán)化 3.復(fù)雜性 4.專職管理人員的數(shù)量 第三節(jié) 部門化
組織結(jié)構(gòu)中經(jīng)常運用的部門劃分的標(biāo)準(zhǔn)是：職能、產(chǎn)品、地區(qū) 一.職能部門化（是一種傳統(tǒng)的普遍的組織形式）
優(yōu)點：1.職能是劃分活動類型，從而設(shè)立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標(biāo)準(zhǔn)
2.有利于維護最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護組織的統(tǒng)一性 3由于各部門只負(fù)責(zé)一種類型的業(yè)務(wù)活動，有利于工作人員培訓(xùn)，相互交流
局限：1.不易知道產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整
2.由于部門的負(fù)責(zé)人只從事某種專門業(yè)務(wù)的管理，缺乏總體的眼光，不利于高級管理人才的培養(yǎng) 3.由于各部門的性質(zhì)不同，使各部門之間的活動不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實現(xiàn) 二.產(chǎn)品部門化
優(yōu)勢：1.能使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來
2.有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向 3.有利于促進企業(yè)的內(nèi)部競爭
4.有利于高層管理人才的培養(yǎng)
局限：1.要有多個人去管理各個產(chǎn)品部
2.影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮
3.各職能部門與總部管理機構(gòu)重疊，管理費用增加，成本增加 三.區(qū)域部門化
根據(jù)地理因素設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分為不同部門的經(jīng)理
四.綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織
矩陣組織有很大的彈性和適應(yīng)性
優(yōu)勢：1.可在短期內(nèi)完成重要的任務(wù)
2.由于在項目中集中了各種人才，便于知識和意見的交流，能促進新觀點和設(shè)想的產(chǎn)生
3.成員來自于各個不同的職能部門，可促進各個部門間的協(xié)調(diào)和溝通
局限：1.職員可能會產(chǎn)生臨時觀念，影響工作責(zé)任心
2.要接受并不總是保持一致的雙重領(lǐng)導(dǎo)，在工作中可能有時會感到無所適從
第四節(jié) 分權(quán)和集權(quán) 一.權(quán)利的性質(zhì)與結(jié)構(gòu)
權(quán)利：處在某個管理崗位上的人對整個組織或所轄單位與個人的一種影響力，通常被描述為組織中人與人之間的一種關(guān)系 定義為影響力的權(quán)力主要包括：
1.專長權(quán)：指管理者具備某種專門知識或技能而產(chǎn)生的影響力
2.個人影響權(quán)：指因個人的品質(zhì)、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力
3.制度權(quán)：與管理的職務(wù)有關(guān)，由管理者在組織中的地位所決定的影響力，實質(zhì)是決策的權(quán)力
二.集權(quán)與分權(quán)的相對性
集權(quán)：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中 分權(quán)：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散 三.組織中的集權(quán)傾向 1.集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因：
a.組織的歷史b.領(lǐng)導(dǎo)的個性c.政策的統(tǒng)一與行政的效率 2.過分集權(quán)的弊端：
a.降低決策的質(zhì)量b.降低組織的適應(yīng)能力c.降低組織成員的工作熱情 四.分權(quán)及其實現(xiàn)的途經(jīng) 1.分權(quán)的標(biāo)志
a.決策的頻度：頻度越大，分權(quán)越高
b.決策的幅度：涉及的范圍、職能越多，分權(quán)越高 c.決策的重要性（決策的影響程度和決策涉及的費用）d.對決策的控制程度 2.分權(quán)的影響因素
a.組織中有利于分權(quán)的因素：組織的規(guī)模、活動的分散性、培訓(xùn)管理人員的需要
b.不利于分權(quán)的因素：政策的統(tǒng)一性、缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員 3.分權(quán)的途經(jīng)
權(quán)力分散的兩個途經(jīng)：
a.組織設(shè)計中的權(quán)利分配——制度分權(quán) b.主管人員在工作中的授權(quán) 制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別：
a.制度分權(quán)是在詳細(xì)分析，認(rèn)真論證的基礎(chǔ)上進行的，有一定的必然性，而授權(quán)則與管理者個人的能力和精力，下屬的特長、業(yè)務(wù)發(fā)展情況相聯(lián)系，具有很大隨機性
b.制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某個職位，而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個下屬 c.制度分權(quán)相對比較穩(wěn)定，授權(quán)可以是長期的，也可以是臨時的
d.制度分權(quán)主要是一條組織工作中的原則，以及在此原則指導(dǎo)下的組織設(shè)計中的縱向分工，而授權(quán)則主要是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的一種藝術(shù) 第十章 人員配備
第一節(jié) 人員配備的任務(wù)、程序、原則 一.人員配備的任務(wù)
1.從組織需要的角度考察
a.通過人員配備使組織系統(tǒng)開動運轉(zhuǎn)b.為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部力量c.維持成員對組織的忠誠
2.從組織成員配備的角度考察
a.通過人員配備，使每個人的知識和能力得到公正的評價、承認(rèn)和運用b.通過人員配備，使每個人的知識和能力不斷發(fā)展，素質(zhì)不斷提高 二.人員的配備的工作內(nèi)容和程序 1.確定人員需要量：主要以設(shè)計出的職務(wù)數(shù)量和類型為依據(jù) 2.選配人員 3.制定和實施人員培訓(xùn)計劃 三.人員配備的原則
1.因事?lián)袢说脑瓌t 2.因材器使的原則 3.人事動態(tài)平衡的原則 第二節(jié) 管理人員的選聘 一.管理人員需要量的確定
1.組織現(xiàn)有的規(guī)模、機構(gòu)和崗位 2.管理人員的流動率 3.組織發(fā)展的需要
二.管理人員的來源 1.外部招聘
優(yōu)點：a.被聘干部具有“外來優(yōu)勢”——沒有歷史包袱，組織成員只知道其目前的工作能力和實績
b.有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系
c.能夠為組織帶來新鮮空氣
缺點：a.不熟悉組織的內(nèi)部情況，缺乏一定的人事基礎(chǔ)，需要一段時間的適應(yīng)才能進行有效工作
b.組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解
c.外聘干部的最大局限性莫過于對內(nèi)部成員的打擊 2.內(nèi)部提升
優(yōu)點：a.利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動組織成員的積極性
b.有利于吸引外部人才
c.有利于保證選聘工作的正確性 d.有利于被聘者迅速展開工作 缺點：a.引起同事的不滿
b.可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象 三.管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)
1.管理的欲望2.正直、誠信的品質(zhì)3.冒險的精神4.決策的能力5.溝通的能力
四.管理人員的選聘程序與方法 1.公開選聘 2.粗選
3.對粗選合格者進行知識與能力的考核：a.智力與知識測驗b.競聘演講與答辯c.案例分析與候選人實際能力考核
4.民意測驗
5.選定管理人員
第三節(jié) 管理人員的考評 一.管理人員考評的目的和作用
1.為確定管理人員的工作報酬提供依據(jù) 2.為人事調(diào)整提供依據(jù) 3.為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù) 4.有利于促進組織內(nèi)部的溝通 二.管理人員考評的內(nèi)容 1.關(guān)于貢獻考評
貢獻考評：指考核和評估管理人員在一定期間內(nèi)擔(dān)任某個職務(wù)的過程中對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的貢獻程度
注意2個問題：a.應(yīng)盡可能把個人的努力和部門的成就區(qū)別開來
b.貢獻考評既是對下屬的考評也是對上級的考評
2.關(guān)于能力考評
能力考評：指通過考察管理人員在一定時間內(nèi)的管理工作，評估他們的現(xiàn)實能力和發(fā)展?jié)摿?/p>
三.管理人員考評的工作程序的影響 1.考評工作對管理人員積極性的影響：
a.考評結(jié)論直接反映了組織、上級、部屬、同行對自己的評價，從而反映了組織對自己努力的承認(rèn)程度
b.組織根據(jù)考評結(jié)論而進行的分配或晉升方面的決策，會影響自己在組織中的地位和發(fā)展前景 2.公平的考評的要求：a.確定考評內(nèi)容 b.選擇考評者 c.分析考評結(jié)果，辨識誤差 d.傳達考評結(jié)果 e.根據(jù)考評結(jié)論，建立企業(yè)的人才檔案 第四節(jié) 管理人員的培訓(xùn) 一.培訓(xùn)與管理隊伍的穩(wěn)定
管理隊伍的穩(wěn)定與組織人員的培訓(xùn)工作是相互促進的：
1.培訓(xùn)提供了個人發(fā)展的機會，能夠減少管理人員的離職
2.管理干部的穩(wěn)定性又能促進企業(yè)放心地進行人力投資，使企業(yè)舍得花錢培訓(xùn)，而不需擔(dān)心為他人做嫁衣 二.管理人員培訓(xùn)的目標(biāo)
旨在提高管理隊伍素質(zhì)，促進個人發(fā)展的培訓(xùn)工作，必須實現(xiàn)以下四個方面的具體目標(biāo)：
1.傳遞信息 2.改變態(tài)度 3.更新知識 4.發(fā)展能力 三.管理人員的培訓(xùn)方法
1.工作輪換：管理工作輪換和非管理工作輪換
2.設(shè)臵助理職務(wù)：不僅可以減輕主要負(fù)責(zé)人的負(fù)擔(dān)，還可以培訓(xùn)待提拔管理人員
3.臨時職務(wù)與“彼得原理”：
a.臨時職務(wù)：使受培訓(xùn)者進一步體驗高層管理工作，使其在代理期內(nèi)充分展示自己具有的管理能力或迅速彌補所缺乏的能力
b.彼得原理：在實行等級制的組織里，每個人都希望爬到自己能力所不及的的層次，檢查某個人是否具有擔(dān)任某項職務(wù)的能力的一種可行的方法就是安排其擔(dān)任某個臨時的職務(wù)，并進行相應(yīng)的考察 第十一章 組織力量的整合
第一節(jié) 正式組織和非正式組織 一.正式組織的活動與非正式組織的產(chǎn)生 1.正式組織與非正式組織的產(chǎn)生
a.正式組織：有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此而決定的成員間的責(zé)權(quán)關(guān)系，對個人具有某種程度的強制性的組織
b.非正式組織：頻繁的非正式接觸增進了成員間的相互了解，一些無形的、與正式組織有聯(lián)系、但又獨立與正式組織的小群體慢慢形成。這些群體形成以后，產(chǎn)生了一些被大家所接受并遵循的行為規(guī)則，從而使原來松散、隨機性的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織 2.區(qū)別
a.正式組織：以成本和效率為標(biāo)準(zhǔn)，要求組織成員為了提高活動效率和降低成本而確保形式上的合作，并以正式的物質(zhì)與精神獎勵或懲罰來引導(dǎo)他們的行為。維系正式組織的是一種理性原則
b.非正式組織：主要以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)，它要求成員遵守共同的、不成文的行為規(guī)則。維系非正式組織的主要是接受與歡迎或孤立與排斥等感情上的因素 二.非正式組織的影響
1.非正式組織的積極作用： a.可以滿足職工的需要 b.加強合作的精神
c.促進正式組織中工作的開展 d.維護正式組織的秩序
2.非正式組織可能造成的危害：
a.非正式組織的目標(biāo)如果與正式組織的沖突，可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響
b.非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會束縛成員個人的發(fā)展 c.非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性
三.積極發(fā)揮非正式組織的作用
1.首先要認(rèn)識到非正式組織存在的客觀必要性和必然性，允許、乃至鼓勵非正式組織存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合
2.通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織提供積極的貢獻 第二節(jié) 直線與參謀 一.直線、參謀及相互關(guān)系
1.直線關(guān)系：由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關(guān)系
2.參謀關(guān)系：伴隨著直線關(guān)系產(chǎn)生，組織的規(guī)模越大，活動越復(fù)雜，參謀人員的作用就越重要
3.兩者的區(qū)別：a.直線關(guān)系是一種指揮命和令關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動的權(quán)力
b.參謀關(guān)系是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力 二.直線與參謀的矛盾
1.直線與參謀之間存在著兩種矛盾: a.雖然保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮 b.參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則 2.從兩個角度來看：
a.直線經(jīng)理角度：他們需要對自己所轄部門的工作結(jié)果負(fù)責(zé)，直線人員對參謀的敵視或忽視，會使后者的專業(yè)知識不能得到充分地發(fā)揮 b.參謀人員角度：會因直線人員的輕視而產(chǎn)生不滿 三.正確發(fā)揮參謀的作用 1.明確職權(quán)關(guān)系
a.對直線經(jīng)理：只有了解參謀工作，才能自覺發(fā)揮參謀的作用
b.對參謀人員：明確自己工作的特點，認(rèn)識到參謀存在的價值在于協(xié)助和改善直線的工作
2.授予必要的職能權(quán)力：
直線主管把原本屬于自己的指揮和命令直線下屬的某些權(quán)力授予有關(guān)的參謀部門或人員行使，從而這些參謀部門不僅具有研究、咨詢和服務(wù)的責(zé)任，而且在某種職能范圍內(nèi)具有一定的決策、監(jiān)督和控制權(quán) 3.向參謀人員提供必要的條件：
向參謀人員提供必要的工作條件，尤其是信息情報，使他們能及時了解直線部門的活動進展情況，從而提出有用的建議 第三節(jié) 委員會
一.運用委員會的理由
1.綜合各種意見，提高決策的正確性。a.集體討論可以產(chǎn)生數(shù)量更多的方案
b.委員會工作可以綜合各種不同的專門的知識
c.集體討論可以相互啟發(fā)，從而可以完善各種設(shè)想，以及決策的質(zhì)量 2.代表各方利益，誘導(dǎo)成員的貢獻 3.協(xié)調(diào)各種職能，加強部門間的合作 4.組織參與管理，調(diào)動執(zhí)行者的積極性 二.委員會的局限性
1.時間上的延誤 2.決策的折中性 3.權(quán)力和責(zé)任分離 三.提高委員會的工作效率
1.審慎使用委員會工作的形式 2.選擇合格的委員會成員 3.確定適當(dāng)?shù)奈瘑T會規(guī)模 4.發(fā)揮委員會主席的作用 5.考核委員會的工作 第十二章 組織變革與組織文化 第一節(jié) 組織變革的一般規(guī)律 一.組織變革的動因
1.組織變革必要性的簡要分析
a.錢皮和哈默在《公司再造》一書中把三“C”力量：客戶、競爭、變革視為市場競爭最重要的影響因素，其中變革尤為重要
b.組織變革：組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化及時對組織中的要素進行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展要求
c..組織變革的根本目的是提高組織的效能 2.組織變革的動因
a.外部環(huán)境因素：整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化、科技進步的影響、資源變化的影響、競爭觀念的改變
b.內(nèi)部環(huán)境因素：組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求、保障信息暢通的要求、克服組織低效率的要求、快速決策的要求、提高組織整體管理水平的要求 二.組織變革的類型和目標(biāo)
1.組織變革的類型:按照組織變革的不同側(cè)重分
a.戰(zhàn)略性變革：組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革
b.結(jié)構(gòu)性變革：組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結(jié)構(gòu)進行變革，并重新在組織中進行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作
c.流程主導(dǎo)性變革：組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進行重新構(gòu)造
d.以人為中心的變革：組織必須通過對員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他
們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致 2.組織變革的目標(biāo)
基本目標(biāo)：使組織整體、組織中的管理者以及組織中的成員對外部環(huán)境的特點及其變化更具適應(yīng)性 a.使組織更具環(huán)境適應(yīng)性 b.使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性 c.使員工更具環(huán)境適應(yīng)性
三.組織變革的內(nèi)容（組織變革具有互動性和系統(tǒng)性）
1.對人員的變革：員工在態(tài)度、技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變
2.對技術(shù)和任務(wù)的變革：包括對作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計、修正和組合，包括更換機器設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法
3.對結(jié)構(gòu)的變革：包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機制、集權(quán)程度、服務(wù)與工作再設(shè)計等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化 第二節(jié) 管理組織變革 一.組織變革的過程與程序 1.組織變革的過程
組織變革的過程包括解凍—變革—再凍結(jié)三個階段
a.解凍階段：心理準(zhǔn)備階段，改變員工原有的觀念和態(tài)度，激勵員工更新觀念，接受變革并參與其中
b.變革階段：行為轉(zhuǎn)換階段，把熱情轉(zhuǎn)化為行為，運用策略和技巧減少抵制，進一步調(diào)動積極性
c.再凍結(jié)階段：行為強化階段，通過對變革驅(qū)動力和約束力的平衡，使新的組織狀態(tài)保持相對穩(wěn)定 2.組織變革的程序
a.通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆 b.分析變革因素，制定改革方案 c.選擇正確方案，實施變革計劃 d.評價變革效果，及時進行反饋 二.組織變革的阻力及其管理 1.組織變革的阻力 ⑴ 個人阻力
a.利益上的影響：結(jié)果上可能會威脅到某些人的利益，變革要求人們調(diào)整不合理的或落后的知識結(jié)構(gòu)，更新過去的管理觀念和工作方式，使他們面臨失去權(quán)力的威脅
b.心理上的影響：變革意味著原有的平衡系統(tǒng)被打破，要求成員調(diào)整已經(jīng)習(xí)慣了的工作方式，意味著要承擔(dān)一定的風(fēng)險
⑵ 團體阻力
a.組織結(jié)構(gòu)變動的影響：打破過去原有的管理層級和職能機構(gòu)，并采取措施對權(quán)責(zé)利重新進行調(diào)整和安排，這就會觸及某些團體的利益和權(quán)力
b.人際關(guān)系調(diào)整的影響：新的關(guān)系結(jié)構(gòu)未被確立之前，成員之間很難磨合一致，一旦發(fā)生利益沖突就會對變革的目標(biāo)和結(jié)果產(chǎn)生懷疑，一部分能力有限的員工將處于不利的地位 2.清除組織變革阻力的管理對策
a.客觀分析變革的推力和阻力的強弱 b.創(chuàng)新組織文化
c.創(chuàng)新策略方法和手段 三.組織變革的壓力及其管理 1.壓力的定義
壓力：是在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān) 2.壓力的起因及其特征
a.組織因素：組織中的結(jié)構(gòu)變動和員工的工作變動是產(chǎn)生壓力的主要原因
b.個人因素：組織中的個人因素如家庭成員的去世、個人經(jīng)濟狀況的困難、離異、傷病、配偶下崗等都是產(chǎn)生壓力的主要因素 c.壓力的特征：生理、心理和行為上的反應(yīng)
3.壓力的解釋：構(gòu)建強勢文化使員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)盡可能趨于一致，采取一些比較適宜的能夠有效減輕壓力的放松技巧 四.組織沖突及其管理
沖突：是指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致性所導(dǎo)致的彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為 1.組織沖突的影響
⑴ 競爭是導(dǎo)致團體內(nèi)部或團體之間發(fā)生沖突的最直接因素 競爭勝利對組織的影響： a.組織內(nèi)部更加團結(jié)
b.強化了組織內(nèi)部協(xié)作精神，更關(guān)心成員心理需要 c.組織內(nèi)部氣氛更加輕松 d.成員容易感到滿足和舒暢 競爭失敗對組織的影響：
a.若勝敗界限不分明，會使團體之間產(chǎn)生偏見
b.若失敗無可臵疑，一種情況是團體趨于瓦解，另一種情況是知恥奮
起
c.專心本職工作，組織性紀(jì)律性增強 d.給組織一個檢討、改革的機會 ⑵ 建設(shè)性沖突和破壞性沖突：
a.建設(shè)性沖突：指組織成員從組織利益角度出發(fā)，對組織中存在的不合理之處所提出的意見使組織中的不良功能和問題暴露，促進交流與檢討，有利于良性競爭
b..破壞性沖突：指由于認(rèn)識上的不一致，組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導(dǎo)致組織效率下降，并最終影響到組織發(fā)展的沖突，造成資源的浪費和破壞，影響員工工作熱情，導(dǎo)致組織凝聚力降低，妨礙組織任務(wù)順利完成 2.組織沖突的類型
a.正式組織與非正式組織之間的沖突：若兩者的目標(biāo)沖突，可能會對正式組織的工作產(chǎn)生負(fù)面影響
b.直線與參謀之間的沖突：保持命令統(tǒng)一會忽視參謀作用的發(fā)揮，參謀作用發(fā)揮失當(dāng)破壞統(tǒng)一指揮原則
c.委員會成員之間的沖突：成員之間的利益很難取得一致 3.組織沖突的避免
強調(diào)組織整體目標(biāo)的一致性，需要制定更高的行動目標(biāo)并加強團隊之間的溝通聯(lián)系，特別是要注意信息的反饋
a.對于正式組織與非正式組織之間的沖突：積極引導(dǎo)非正式組織的積極貢獻，使其目標(biāo)與正式組織目標(biāo)一致，同時要建立良好的組織文化，規(guī)范非正式組織的行為
b.對于直線與參謀之間的沖突：明確必要的職權(quán)關(guān)系，授予參謀必要的職能，提供必要的工作條件
c.對于委員會成員之間的沖突：選擇用于承擔(dān)責(zé)任的合格成員加入委員會，并且對委員會的規(guī)模提出限制，充分發(fā)揮委員會主席的作用
d.怎樣保護有意的建設(shè)性沖突：創(chuàng)建一種組織氣氛，是成員敢于發(fā)表不同的意見
保持信息的完整性和通暢性，把組織沖突控制在一定的范圍之內(nèi)，同時要避免和改正組織中壓制民主、束縛成員創(chuàng)新的機械式的規(guī)章制度，以保持組織旺盛的活力 第三節(jié) 組織文化及其發(fā)展 一.組織文化的概念及其特征 1.組織文化的基本概念
組織文化：指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和
2.組織文化的主要特征 a.超個體的獨特性 b.相對穩(wěn)定性 c.融合繼承性 d.發(fā)展性
二.組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容 1.組織文化的結(jié)構(gòu)
a.潛層次的精神層：組織文化的核心和主體
b.表層的制度層：是由虛體文化向?qū)嶓w文化轉(zhuǎn)化的中介層
c.顯現(xiàn)層的組織文化載體：物質(zhì)層，凝聚著組織文化抽象內(nèi)容的物質(zhì)體的外在顯現(xiàn)
2.組織文化的內(nèi)容
a.組織的價值觀：指組織內(nèi)部管理層和全體員工對該組織的生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)等活動以及指導(dǎo)這些活動的一般看法或基本觀點
b.組織精神：指組織經(jīng)過共同努力奮斗和長期培養(yǎng)所逐步形成的，認(rèn)識和看待事物的共同心理趨勢、價值取向和主導(dǎo)意識
c.倫理規(guī)范：指從道德意義上考慮的、由社會向人們提出并應(yīng)當(dāng)遵守的社會準(zhǔn)則，它通過社會公眾輿論規(guī)范人們的行為 三.組織文化的功能與塑造 1.組織文化的功能 a.整合功能 b.適應(yīng)功能 c.導(dǎo)向功能 d.發(fā)展功能 e.持續(xù)功能
2.組織文化的形成
a.管理者的倡導(dǎo)：在日常工作中，不僅言傳，而且身教
借助重大事件的成功處理，促進企業(yè)成員對重要價值觀和行為準(zhǔn)則的認(rèn)同 b.組織成員的接受：“社會化”與“預(yù)社會化”兩種途徑
社會化：通過一定的形式不斷向員工灌輸某種特寫的價值觀念
預(yù)社會化：組織在招募新員工時，注意分析應(yīng)聘者的行為特征，判斷影響其外顯行為的內(nèi)在價值觀念與企業(yè)文化是否一致
3.組織文化的塑造途徑
a.選擇合適的組織價值觀標(biāo)準(zhǔn) b.強化員工的認(rèn)同感 c.提煉定格 d,鞏固落實
e.在發(fā)展中不斷豐富和完善 第四篇 領(lǐng) 導(dǎo)
第十三章 領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者 第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)和作用 一.領(lǐng)導(dǎo)的含義
領(lǐng)導(dǎo)：是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程 1.領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者2.領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力3.領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來達到企業(yè)的目標(biāo) 2.領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別：
a.“管理”是建立在合法的，有報酬的和強制性的權(quán)力基礎(chǔ)上的對下屬命令的行為
b.領(lǐng)導(dǎo)更多的是建立在個人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上 c.一個人可能是領(lǐng)導(dǎo)者但并不是管理者 d.一個人可能是管理者但并不是領(lǐng)導(dǎo)者 二.領(lǐng)導(dǎo)的作用
1.指揮作用 2.協(xié)調(diào)作用 3.激勵作用
具體作用：引導(dǎo)不同職工努力的朝同一目標(biāo)，協(xié)調(diào)這些職工在不同時空的貢獻，激發(fā)職工的工作熱情，使他們在企業(yè)經(jīng)營活動中保持高昂的積極性 第二節(jié) 理想的領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)集體 一.領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)及條件
1.思想素質(zhì)：有強烈的事業(yè)心，責(zé)任感，創(chuàng)業(yè)精神 2.業(yè)務(wù)素質(zhì)
知識：a.懂得市場經(jīng)濟的基本原理b.懂得管理的基本原理，方法，和各項專業(yè)管理的基本知識c.懂得生產(chǎn)技術(shù)和有關(guān)的自然科學(xué)，技術(shù)科學(xué)的基本知識，熟知行業(yè)發(fā)展方向d.懂得政治思想工作，心理學(xué)和人才學(xué) e.應(yīng)熟練應(yīng)用計算機，信息管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)
業(yè)務(wù)技能：a.較強的分析、判斷和概念能力b.決策能力c.組織指揮和控制的能力d.溝通，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外各種關(guān)系的能力e.不斷探索和創(chuàng)新的能力f.知人善任的能力 3.身體素質(zhì)
二.經(jīng)濟全球化對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)指出的新要求
建立遠(yuǎn)景、信息決策、配臵資源、有效溝通、激勵他人、人才培養(yǎng)、承擔(dān)責(zé)任、誠實教育、事業(yè)導(dǎo)向、快速學(xué)習(xí)三.領(lǐng)導(dǎo)集體的構(gòu)成
1.年齡結(jié)構(gòu)：領(lǐng)導(dǎo)班子的年輕化，是現(xiàn)代企業(yè)的客觀要求，是組織現(xiàn)代化生產(chǎn)的需要。
2.知識結(jié)構(gòu)：領(lǐng)導(dǎo)班子中不同成員的知識水平構(gòu)成
3.能力結(jié)構(gòu)：領(lǐng)導(dǎo)的效能不僅與領(lǐng)導(dǎo)者的知識有關(guān)，而且與他運用知識的能力有很大的關(guān)系
4.專業(yè)結(jié)構(gòu)：領(lǐng)導(dǎo)班子中各位成員的配備應(yīng)由各種專門的人才組成，形成一個合理的專業(yè)結(jié)構(gòu)，從總體上強化這個班子的專業(yè)力量 第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論 一.領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型
1.專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者個人決定一切，布臵下屬執(zhí)行
2.民主型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策 3.放任型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由 二.領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論
美國學(xué)者坦南鮑姆提出了“領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論”理論的基本內(nèi)容如下：
1.經(jīng)理作出并宣布決策2.經(jīng)理“銷售”決策3.經(jīng)理提出計劃并允許提出問題4.經(jīng)理提出可以修改的暫定的計劃 5.經(jīng)理提出問題，征求建議，作出決策6.經(jīng)理決定界限，讓團體作出決策7.經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán)
→以上級為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式 ←以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式 三.管理方格論
布萊克、穆頓提出，該理論用一張方格圖來表示，在此圖上，橫軸表示領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)的關(guān)心，縱軸表示對人的關(guān)心。每一軸劃分為9個小格，第一格代表關(guān)心程度最低，最后一格代表關(guān)心程度最高
9．1型方式（任務(wù)型）：只注重任務(wù)的完成，不重視人的因素，這種領(lǐng)導(dǎo)是一種專權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)
1．9型方式（鄉(xiāng)村俱樂部型）：特別關(guān)心職工，領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，只要職工精神愉快，生產(chǎn)自然會好
5．5型方式（中庸之道型）：既不過于注重人的因素，也不過于注重生產(chǎn)的因素，努力保持和諧和協(xié)調(diào)
1．1型方式（貧乏型）：對職工的關(guān)心和對生產(chǎn)的關(guān)心都很差，這種方式無疑會使企業(yè)失敗
9．9型方式（團隊型）：對生產(chǎn)的關(guān)心和對人的關(guān)心都達到了最高點，在此方式下，職工在工作上希望相互協(xié)作，共同努力去實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)；領(lǐng)導(dǎo)者誠心誠意的關(guān)心職工，努力使職工完成工作目標(biāo)時，滿足職工的要求
作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，紀(jì)要發(fā)揚民主，又要善于集中；既要關(guān)心企業(yè)任務(wù)的完成，又要關(guān)心職工的正當(dāng)利益 四.權(quán)變理論 1.權(quán)變理論認(rèn)為
不存在一種“普適”的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)工作強烈的受到所處的各種客觀環(huán)境的影響
領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者是既定環(huán)境下的產(chǎn)物，s＝f（L、F、E）具體說領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)
a.領(lǐng)導(dǎo)者特征：主要指領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)，價值觀和工作經(jīng)歷
b.追隨者特征：主要指追隨者的個人品質(zhì)，工作能力，價值觀等 c.環(huán)境：主要指工作特性、組織特征、社會狀況、文化影響等 2.菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論
該理論認(rèn)為各種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定的環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部和內(nèi)部因素的綜合作用體
a.菲德勒把領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境具體劃分為3個方面：
職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位具有的權(quán)威和權(quán)力的大小 任務(wù)結(jié)構(gòu)：任務(wù)的明確程度和部下對這些任務(wù)的負(fù)責(zé)程度 上下級關(guān)系：群眾和下屬樂于追隨的程度
b.費德勒設(shè)計了一種問卷（LPC）來測定領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式，內(nèi)容是詢問領(lǐng)導(dǎo)者對最難合作的同事的評價
低LPC型：多用敵意詞語，趨向工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式 高LPC型：多用善意詞語，趨向人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式 c.環(huán)境對領(lǐng)導(dǎo)者目標(biāo)的影響：
低LPC型：重視工作任務(wù)的完成，環(huán)境較差時首先保證任務(wù)的完成；環(huán)境較好，任務(wù)能夠保證完成時，他的任務(wù)將是搞好人際關(guān)系 高 LPC型：重視人際關(guān)系，環(huán)境較差時，把人際關(guān)系放在首位；環(huán)境較好，人際關(guān)系比較融洽時，他將追求完成任務(wù)
在環(huán)境較好的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和環(huán)境較差的Ⅶ、Ⅷ情況下，采用低LPC型領(lǐng)導(dǎo)方式；在環(huán)境中等的Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ情況下，采用高LPC型領(lǐng)導(dǎo)方式 第四節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 一.做領(lǐng)導(dǎo)的本職工作
二.善于同下屬交談，傾聽下屬的意見
1.即使你不相信對方的說話內(nèi)容時，也要悉心傾聽，善于分析 2.讓對方把話說話，不要打斷對方的談話，打斷對方的思路 3.鼓勵對方做進一步的解釋說明
4.仔細(xì)觀察對方的神態(tài)，捉摸對方的意思 5.要態(tài)度誠懇的對問題作出回答
6.領(lǐng)導(dǎo)者要控制直接的情緒，不能感情用事。
三.爭取眾人的信任和合作：1.平易近人 2.信任對方 3.關(guān)心他人 4.一視同仁
四.做自己時間的主人：1.記錄自己的時間消耗 2.學(xué)會合理地使用時間 3.提高開會的效率 第十四章 激勵
第一節(jié) 激勵的性質(zhì) 一.激勵與行為
1.人類的一切行動都是由某種動機引起的，動機是人類的一種精神狀態(tài)，它對人的行動起激發(fā)、推動、加強的作用，稱之為激勵 2.激勵力＝某一行動結(jié)果的效價×期望值
效價：個人對達到某種預(yù)期成果的偏愛程度
期望值：某一具體行動可帶來某種預(yù)期成果的概率 二.內(nèi)因與外因
1.外因是事物變化的條件，內(nèi)因是事物變化的根據(jù)，根據(jù)此觀點：可以把人的行為（B）看成是其自身特點(P)及其所處環(huán)境(E)的函數(shù)B＝f（P、E），所以為了達到激勵的目的，改善外部環(huán)境是必要的，但更重要的是要提高自身素質(zhì)，增強適應(yīng)環(huán)境、改善環(huán)境的能力 2.盧因力場理論
a.把人看作是在一個力場上活動的，力場內(nèi)并存著驅(qū)動力和遏制力，人的行為便是場內(nèi)諸力作用的產(chǎn)物
b.應(yīng)用：領(lǐng)導(dǎo)者對在力場中活動的職工行為的引導(dǎo)，就要借助各種激勵方式，減少遏制力，增強驅(qū)動力提高職工的工作效率，從而改善企業(yè)的經(jīng)營效率
第二節(jié) 激勵理論 一.需要層次理論——馬斯洛
美國心理學(xué)家馬斯洛需要層次理論的2個基本觀點
1.人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能影響行為
2.人的需要都是有輕重的某一層次得到滿足后，另一層次需要才出現(xiàn)
需要層次劃分為五級：生理需要、安全需要、社交（感情和歸屬）需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要
生理需要：最基本的生活要素，衣食住行等
安全需要：a.現(xiàn)在的安全需要，如：就業(yè)保障b.未來的安全需要，如：失業(yè)后的生活保障
社交需要：人們希望在社會生活中受到別人的注意，接納，關(guān)心，友愛，在感情上有所歸屬
尊重需要：包括自尊和受別人尊重
自我實現(xiàn)需要：這是最高層次的需要，這種需要希望工作上有所成就，在事業(yè)上有所建樹，實現(xiàn)自己的理想或抱負(fù)
3.人類需要的特征：a.多樣性b.層次性c.潛在性d.可變性 二.期望理論——弗魯姆
認(rèn)為：只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取這一特定行為。根據(jù)這一理論，人們對待工作的態(tài)度取決與對下述三種聯(lián)系的判斷
1.努力——績效的關(guān)系。付出多大的努力才能達到績效水平？
2.績效——獎賞的關(guān)系。當(dāng)達到這一水平時，會得到什么樣的獎賞？ 3.獎賞——個人目標(biāo)的關(guān)系。這一獎賞能否滿足個人的目標(biāo)？ 期望理論的基礎(chǔ)是：自我利益 期望理論的核心是：雙向期望
期望理論的假設(shè)：管理者知道什么對員工最有吸引力 三.公平理論——亞當(dāng)斯
1.討論：報酬的公平性對人們工作積極性的影響
2.認(rèn)為：人們會通過兩個方面來判斷獲得報酬的公平性
a.橫向比較：就是將“自己”與“別人”相比來判斷自己所獲得報酬的公平性
b.縱向比較：自己的目前和過去的比較 四.強化理論——美國心理學(xué)家斯金納
認(rèn)為：人的行為是其所獲刺激的函數(shù)，如果這種刺激對他有利，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；若對他不利，這種行為會減弱直至消失
1.正強化：獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進一步的加強，從而有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)
實施方式：a.連續(xù)的、固定的方式b.間斷的、時間和數(shù)量都不固定的方式
2.負(fù)強化：懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱直至消失，從而保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)不受干擾，42
實施方式：以連續(xù)負(fù)強化為主，不進行正強化也是一種負(fù)強化 五.激勵模式——波特和勞勒
1.個人是否努力以及努力的程度不僅取決于獎勵的價值，還受到個人覺察出來的努力和受到獎勵的概率的影響
2.個人實際能達到的績效不僅取決于其努力的程度，還受到個人能力地大小以及對任務(wù)的了解和理解程度的影響
3.個人所應(yīng)得到的獎勵應(yīng)當(dāng)以其實際達到的工作績效為價值標(biāo)準(zhǔn)，盡量剔除主觀評估因素
4.個人對于受到的獎勵是否滿意以及滿意的程度如何，取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感覺
5.個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務(wù)的努力過程中
第三節(jié) 激勵實務(wù) 其中常用的主要有四種：
一.工作激勵：委以恰當(dāng)工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情
1.工作的分配要盡量考慮到職工的特長和愛好 2.使工作的要求既富有挑戰(zhàn)，又能為職工所接受，盡量激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情
二.成果激勵：正確評價工作，合理給予報酬，形成良性循環(huán) 1.先要制定獎懲辦法，公之于眾 2.任何獎懲都應(yīng)合理 3.任何獎懲都要合情
三.批評激勵：掌握批評武器，化消極為積極
1.明確批評目的 2.了解錯誤的事實 3.注意批評的方法 4.注意批評的效果
四.培訓(xùn)教育激勵：加強教育培訓(xùn)，提高職工素質(zhì)，增強進取精神 1.通過提高思想品德調(diào)動職工積極性 2.注意專業(yè)知識和技能的培訓(xùn) 第十五章 溝通
第一節(jié) 組織中的溝通 一.溝通的重要性 溝通：可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中傳遞或交換的過程，整個管理工作都與溝通有關(guān)
1.溝通是協(xié)調(diào)各個體、各要素，使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑 2.溝通是領(lǐng)導(dǎo)者激勵下屬，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途徑 3.溝通是企業(yè)與外部環(huán)境建立聯(lián)系的橋梁 二.溝通過程
1.發(fā)送者需要向接受者傳達信息或者需要接受者提供信息 2.發(fā)送者將這些信息翻譯成接受者可以理解的一系列符號
3.將上述符號傳遞給接受者 4.接者接受這些符號
5.接受者將這些符號翻譯成具有特定含義的信息 6.接受者理解信息的內(nèi)容
7.發(fā)送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準(zhǔn)確無誤地接受 三.溝通的類別 1.按功能劃分：
a.工具式溝通：是發(fā)送者將信息、知識、想法、要求傳達給接受者，目的是影響改變接受者的行為
b.感情式溝通：溝通雙方表達感情，獲得對方精神上的同情和諒解，最終改善相互間的關(guān)系 2.按照方法分類：
a.口頭溝通：交談、座談會、討論會、電話
b.書面溝通：報告、備忘錄、信件、文件、內(nèi)部期刊、布告
c.非語言溝通：聲、光信號（紅綠燈、警鈴、旗語、圖形、服飾標(biāo)志）、體態(tài)（手勢、肢體動作、表情）、語調(diào)
d.電子媒介溝：傳真、互聯(lián)網(wǎng)或局域網(wǎng)多媒體交流、電子郵件 3.按照組織系統(tǒng)分：
a.正式溝通：是以企業(yè)正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞
b.非正式溝通：以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個人為渠道的信息傳遞 4.按照方向分：下行溝通、上行溝通、平行溝通、網(wǎng)狀溝通 5.按是否進行反饋分：單向溝通和雙向溝通（比較p238）四.非正式溝通及其管理
1.功能：傳播職工所關(guān)心的信息，體現(xiàn)職工個人的興趣和利益，與組織的正式要求無關(guān)
2.特點：a.信息交流速度比較快b.信息比較準(zhǔn)確c.效率高d.可以滿足職工的需要e.有一定的片面性 3.應(yīng)正確對待非正式溝通
a.管理人員必須認(rèn)識到它是一種重要的溝通方式，否認(rèn)、消滅、阻止、打擊都是不可取的
b.管理人員可以充分利用非正式溝通為自己服務(wù)
c.非正式溝通中的錯誤信息必須“以其人之道，還至其人之身”，通過非正式渠道進行更正 五.溝通網(wǎng)絡(luò)
1.溝通網(wǎng)絡(luò)：組織中溝通渠道的結(jié)構(gòu)和類型
2.溝通網(wǎng)絡(luò)的特征：渠道的數(shù)量、分布以及是單向還是雙向，其中最基本的是：輪型和風(fēng)車型
3.選擇哪一種網(wǎng)絡(luò)取決于外部環(huán)境和溝通的目的，同時員工的滿意也與網(wǎng)絡(luò)的類型有關(guān)
4.a.集權(quán)化的網(wǎng)絡(luò)：（Y型和輪型）在較簡單的工作中比分權(quán)化的網(wǎng)絡(luò)有效
b.分權(quán)化的網(wǎng)絡(luò)：（星型）適應(yīng)于完成比較復(fù)雜的任務(wù)，便于信息交換和充分利用資源
第二節(jié) 溝通的障礙及其克服 一.有效溝通的障礙 1.個人因素
a.選擇性接受：人們有選擇地接受與他們期望不相一致的信息
b.溝通技巧的差異：口頭表達與書面表達能力的差異，傾聽能力的差異，反應(yīng)能力的差異 2.人際因素
a.溝通雙方的相互信任b.信息的可靠程度：誠實、能力、熱情、客觀c.發(fā)送者與接受者之間的相似程度 3.結(jié)構(gòu)因素
a.地位差別：地位的高低對溝通的方向和頻率有很大的影響
b.信息傳遞鏈：信息通過的等級越多，它到達目的地的時間也越長，信息失真的概率越大
c.團體規(guī)模：當(dāng)團體的規(guī)模較大時，人于人之間的溝通也相應(yīng)地變得較為困難
d.空間約束：空間約束不僅不利于他們工作間的交流，而且還限制了他們的溝通
4.技術(shù)因素：a.語言暗示b.非語言暗示c.媒介的有效性（書面溝通、口頭溝通）d.信息過量
二.如何克服溝通中的障礙
1.明了溝通的重要性，正確對待溝通 2.要學(xué)會“聽” 3.創(chuàng)造一個相互信任，有利于溝通的小環(huán)境 4.縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性 5.職工代表大會 6.工作組 7.加強平行溝通，促進橫向交流 8.利用互聯(lián)網(wǎng)進行溝通 第三節(jié) 沖突與談判 一.沖突的起源
沖突：由于某種差異而引起的抵觸、爭執(zhí)或爭斗的對立狀態(tài) 人與人之間存在差異的原因可以分為3類：
1.溝通差異：文化背景不同，語義困難，誤解及溝通過程中噪聲的干擾都可能造成人們之間意見不一致
2.結(jié)構(gòu)差異：管理中發(fā)生的沖突大多是由于組織結(jié)構(gòu)的差異引起的，組織越龐大，越復(fù)雜，組織分化越細(xì)密，組織整合越困難
3.個體差異：每個人的社會背景、教育程度、閱歷、修養(yǎng)，塑造了每個人各不相同的性格和價值觀，這些不同往往造成了合作和溝通的困難，成為沖突的根源 二.沖突處理
1.謹(jǐn)慎選擇你想處理的沖突 2.仔細(xì)研究沖突雙方的代表人物 3.深入了解沖突的根源 4.妥善的選擇處理辦法：回避、遷就、強制、妥協(xié)、合作 三.談判
談判：雙方或多方為實現(xiàn)某種目標(biāo)就有關(guān)條件達成協(xié)議的過程 優(yōu)秀管理者的談判行為： 1.理性分析談判的事件 2.理解你的談判對手 3.抱著誠意開始談判 4.堅定與靈活相結(jié)合 第五篇 控 制 第十六章 管理信息
第一節(jié) 管理信息及其特征 一.信息的定義
1.信息：是數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理后得到的結(jié)果
2.信息和數(shù)據(jù)的區(qū)別：他們之間的區(qū)別不是絕對的，同樣的東西對一個人是信息對另一個人則可能是數(shù)據(jù) a.數(shù)據(jù)不能直接為管理者所用
b.信息是數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理后的結(jié)果，被用來反映客觀事物的規(guī)律，從而為管理工作提供依據(jù) 二.信息的評估
1.對信息的收益和獲取成本進行預(yù)先估計，即進行成本—收益分析 2.與數(shù)據(jù)收集和信息產(chǎn)生有關(guān)的成本可分為兩部分：1.有形成本 2.無形成本
收益分為兩部分：1.有形收益 2.無形收益
三.信息的特征 1.價值的不確定性
a.信息在不同時間的有用性是不同的 b.同一信息在不同地區(qū)的有用性是不同的 c.同一信息對不同企業(yè)有用性也是不同的
d.信息價值的不確定性往往與使用者的數(shù)量有關(guān) 2.內(nèi)容的可干擾性
a.這種干擾可能首先來自其他信息的存在
b.信息的內(nèi)容在傳遞過程中可能還會受到人們態(tài)度和能力的扭曲
3.形式和內(nèi)容的更替性：管理信息的內(nèi)容和形式是隨著客觀世界本身的變化而不斷改變的
第二節(jié) 管理信息系統(tǒng)的開發(fā) 一.概述
信息系統(tǒng)為管理者提供了一種在組織內(nèi)收集、處理、維持和分配信息的系統(tǒng)方法
二.管理信息系統(tǒng)的要素
五個基本要素：輸入、處理、輸出、反饋和控制
對以計算機為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)來說它還包括：軟件、硬件和數(shù)據(jù)庫 三.管理信息系統(tǒng)的開發(fā)步驟
1.系統(tǒng)調(diào)查 2.系統(tǒng)分析 3.系統(tǒng)設(shè)計 4.系統(tǒng)實施 5.系統(tǒng)維護 以上五個步驟形成系統(tǒng)開發(fā)生命周期 第三節(jié) 管理信息技術(shù)的運用及開發(fā)
管理信息技術(shù)的運用和發(fā)展經(jīng)歷了：電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)、經(jīng)理信息系統(tǒng) 一.電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)（EDPS）1.電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)（EDPS）：也叫做事務(wù)處理系統(tǒng)（TPS），20世紀(jì)50年代初將計算機應(yīng)用在經(jīng)營管理工作中的數(shù)據(jù)處理，特別是會計和統(tǒng)計工作的數(shù)據(jù)。主要用于運作層的控制管理。
2.EDPS系統(tǒng)的主要功能：a.記錄、保存精確的記錄 b.分類 c.數(shù)據(jù)檢索 d.計算 e.匯總 f.產(chǎn)生文件、管理報告、賬單等，定期生成常規(guī)的報表供檢查和監(jiān)督，也可能生成特別報告
3.EDPS系統(tǒng)的特點：a.它支持的是每日的運作 b.能夠處理大量數(shù)據(jù) c.精度要求高 d.邏輯關(guān)系簡單 e.重復(fù)性強 f.能支持許多用戶 g.無法制止非法或犯罪行為
二.管理信息系統(tǒng)（MIS）
1.管理信息系統(tǒng)：一個由人、計算機結(jié)合的對管理信息進行收集、傳遞、存儲、加工、維護和使用的系統(tǒng)
2.管理信息系統(tǒng)的四個基本部分：a.EDPS部分 b.分析部分 c.決策部分 d.數(shù)據(jù)庫部分
3.管理信息系統(tǒng)具有的特點： a.MIS是一個人機結(jié)合的輔助管理系統(tǒng) b.主要應(yīng)用于結(jié)構(gòu)化問題的解決 c.主要考慮完成例行的信息處理業(yè)務(wù) d.目標(biāo)是要實現(xiàn)一個相對穩(wěn)定的、協(xié)調(diào)的工作環(huán)境 e.數(shù)據(jù)信息成為系統(tǒng)運作的驅(qū)動力
三.決策支持系統(tǒng)（DSS）
1.決策支持系統(tǒng)：是以管理科學(xué)、運籌學(xué)、控制論和行為科學(xué)為基礎(chǔ)，以計算機技術(shù)、仿真技術(shù)和信息技術(shù)為手段，針對半結(jié)構(gòu)化的決策問題，支持決策活動的具有智能作用的人機系統(tǒng) 2.特點：a.系統(tǒng)的使用面向決策者 b.系統(tǒng)解決的問題是針對半結(jié)構(gòu)化的決策問題 c.系統(tǒng)強調(diào)的是支持的概念 d.系統(tǒng)的驅(qū)動力來自模型和用戶 e.系統(tǒng)運行強調(diào)交互式的處理方式
3.常見決策支持系統(tǒng)：群體決策支持系統(tǒng)（GDSS）和智能決策支持系統(tǒng)（IDSS）
4.如果說EDPS以數(shù)據(jù)為焦點，MIS以信息為焦點，則DSS是以知識為焦點，利用知識來進行分析選擇 四.經(jīng)理信息系統(tǒng)（EIS）1.經(jīng)理信息系統(tǒng)（EIS）：一個計算機化的系統(tǒng)，它能夠幫助經(jīng)理方便地存取與他們的關(guān)鍵成功因素有關(guān)的企業(yè)內(nèi)部和外部信息 2.經(jīng)理信息系統(tǒng)（EIS）和經(jīng)理支持系統(tǒng)（ESS）的差異 a.DSS是以問題為導(dǎo)向，EIS是以決策者為導(dǎo)向
b.DSS解決的決策問題往往是重復(fù)出現(xiàn)的，EIS輔助高層決策者解決的決策問題往往是不斷變化的
c.DSS是面向模型和數(shù)據(jù)密集型的，EIS不一定如此 第十七章 控制與控制過程 第一節(jié) 控制原理 一.控制的必要性和基本原理
1.環(huán)境的變化：企業(yè)外部的一切每時每刻都在發(fā)生著變化 2.管理權(quán)力的分散：企業(yè)的分權(quán)程度越高，控制就越有必要 3.工作能力的差異：組織成員存在認(rèn)識能力和工作能力的差異 4.控制的基本原理
a.任何系統(tǒng)都是由因果關(guān)系鏈聯(lián)結(jié)在一起的元素的集合，元素之間的這種關(guān)系叫做“耦合”
b.為了控制耦合系統(tǒng)的運行，必須確定系統(tǒng)的控制標(biāo)準(zhǔn)Z c.可以通過對系統(tǒng)的調(diào)節(jié)來糾正系統(tǒng)輸出與標(biāo)準(zhǔn)值Z之間的偏差，從而實現(xiàn)對系統(tǒng)的控制 二.控制的類型
1.根據(jù)確定控制標(biāo)準(zhǔn)Z值的方法，控制過程分為4類： a.程序控制：控制標(biāo)準(zhǔn)Z是時間t的函數(shù)
b.跟蹤控制：控制標(biāo)準(zhǔn)Z值是控制對象所跟蹤的先行量的函數(shù)
c.自適應(yīng)控制：特點是沒有明確的先行量，控制標(biāo)準(zhǔn)Z值是過去時刻（或時期）已達狀態(tài)K的函數(shù)
d.最佳控制：控制標(biāo)準(zhǔn)Z值由某一目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值構(gòu)成 2.目標(biāo)控制：根據(jù)時機、對象和目標(biāo)的不同
a.預(yù)先控制：企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進行的控制
控制的內(nèi)容：a.檢查資源的籌備情況 b.預(yù)測其利用效果
b.現(xiàn)場控制：企業(yè)經(jīng)營過程開始以后，對活動中的人和事進行指導(dǎo)和監(jiān)督
作用：a.可以指導(dǎo)下屬以正確的方法進行工作 b.可以保證計劃的執(zhí)行和計劃目標(biāo)的實現(xiàn)
c.成果控制：事后控制，指在一個時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進行總結(jié)，包括財務(wù)分析、成本分析、質(zhì)量分析和職工成績評定等內(nèi)容
作用：通過總結(jié)過去的經(jīng)驗和教訓(xùn)，為未來計劃的制定和活動的安排提供借鑒
第二節(jié) 控制的要求 有效的控制具有以下要求 一.適時控制
對企業(yè)活動中產(chǎn)生的偏差，及時采取措施加以糾正，避免偏差的擴大，或防止偏差對企業(yè)不利影響的擴散 二.適度控制
1.防止控制過多或控制不足
2.處理好全面控制與重點控制的關(guān)系
3.使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益 三.客觀控制
控制工作應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際狀況，采取必要的措施，或促進企業(yè)活動沿著原先的軌道繼續(xù)前進
因此有效的控制必須是客觀的，符合實際的：
1.控制過程中采用的檢查、測量的技術(shù)手段必須能正確地反映企業(yè)經(jīng)營在時空上的變化程度與分布狀況，準(zhǔn)確地判斷和評價企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)的工作與計劃要求的相符程度
2.企業(yè)還必須定期地檢查過去規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和計量規(guī)范，使之符合現(xiàn)時的要求
四.彈性控制
彈性控制與控制的標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)，要求企業(yè)制定彈性的計劃和彈性的衡量標(biāo)準(zhǔn) 第三節(jié) 控制過程
一.確立標(biāo)準(zhǔn)
標(biāo)準(zhǔn)：人們檢查和衡量工作及其結(jié)果的規(guī)范。制定標(biāo)準(zhǔn)是控制的基礎(chǔ)。1.確定控制對象：經(jīng)營活動的成果 2.選擇控制的重點
美國通用電器公司關(guān)于關(guān)鍵績效領(lǐng)域，選擇了對企業(yè)經(jīng)營成敗起決定作用的八個方面
a.獲利能力b.市場地位c.生產(chǎn)率d.產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位e.人員發(fā)展f.員工態(tài)度g.公共責(zé)任h.短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的平衡 3.制定標(biāo)準(zhǔn)的方法
a.利用統(tǒng)計方法來確定預(yù)期結(jié)果b.根據(jù)經(jīng)驗和判斷來估計預(yù)期結(jié)果c.在客觀定量分析的基礎(chǔ)上建立工程標(biāo)準(zhǔn) 二.衡量工作成效
1.通過衡量成績，檢驗標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性 2.確定適宜的衡量頻度 3.建立信息反饋系統(tǒng) 三.糾正偏差
1.找出偏差產(chǎn)生的主要原因
對反映偏差的信息進行評估和分析：a.要判斷偏差的嚴(yán)重程度，是否足以構(gòu)成對組織活動效率的威脅，從而值得去分析原因，采取糾正措施 b.探尋導(dǎo)致偏差產(chǎn)生的主要原因 2.確定糾偏措施的實施對象
3.選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施：a.使糾偏方案雙重優(yōu)化b.充分考慮原先計劃實施的影響c.注意消除人們對糾偏措施的疑慮 第十八章 控制方法 第一節(jié) 預(yù)算控制
預(yù)算控制：根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入和支出標(biāo)準(zhǔn)來檢查和監(jiān)督各個部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以保證各種活動或各個各部門在充分達成既定目標(biāo)、實現(xiàn)利潤的過程中對經(jīng)營資源的利用，從而費用支出受到嚴(yán)格有效的約束 一.預(yù)算的形式
1.靜態(tài)預(yù)算與彈性預(yù)算
a.靜態(tài)預(yù)算：指為特定的作業(yè)水平編制的預(yù)算
b.彈性預(yù)算：指在成本按性質(zhì)分類的基礎(chǔ)上，以業(yè)務(wù)量、成本和利潤之間的相互關(guān)系為依據(jù)，按照預(yù)算期內(nèi)可能實現(xiàn)的各種業(yè)務(wù)水平編制的有伸縮性的預(yù)算
2.增量預(yù)算與零基預(yù)算
第五篇：考研-管理學(xué)原理與方法(問答題篇)
第一章 管理與管理學(xué)
人類活動的特點：目的性、依存性、知識性
管理的必要性：
1、作為發(fā)展中國家，資源短缺將是一種長期的經(jīng)濟現(xiàn)象，特別是資金、能源、原材料往往成為企業(yè)好社會經(jīng)濟發(fā)展的桎梏；
2、作為發(fā)展中國家，科學(xué)技術(shù)落后是阻礙生產(chǎn)發(fā)展的重要因素之一；
3、高度專業(yè)化的社會分工是現(xiàn)代國家和現(xiàn)代企業(yè)建立的基礎(chǔ)；
4、實現(xiàn)社會發(fā)展和企業(yè)或任何社會組織發(fā)展的預(yù)期目標(biāo)，都需要靠全體成員長期的共同努力；
5、近幾年來，以計算機技術(shù)為基礎(chǔ)，信息網(wǎng)絡(luò)、互聯(lián)網(wǎng)等在中國各行業(yè)中得到空前迅速的應(yīng)用和普及
管理的概念：管理是管理者為了有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)、個人發(fā)展和社會責(zé)任，運用管理職能進行協(xié)調(diào)的過程
管理的特征：
1、管理是人類有意識有目的的活動；
2、管理應(yīng)當(dāng)是有效的；
3、管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)；
4、協(xié)調(diào)是運用各種管理職能的過程
管理者的角色：
1、人際角色：代表人、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者；
2、信息角色：監(jiān)督者、傳播者、發(fā)言人；
3、決策角色：企業(yè)家、干擾應(yīng)對者、資源分配者、談判者
管理者的技能：技術(shù)技能、人際技能、概念技能
管理學(xué)的研究方法：歸納法、試驗法、演繹法
第二章
管理思想的發(fā)展
中國傳統(tǒng)管理思想的要點：順“道”、重人、人和、守信、利器、求實、對策、節(jié)儉、法治
斯密的勞動分工：
1、勞動分工可以使工人重復(fù)完成單項操作，從而提高勞動熟練程度，提高勞動效率；
2、勞動分工可以減少由于變換工作而損失的時間；
3、勞動分工可以使勞動簡化，使勞動者的注意力集中在一種特定的對象上，有利于創(chuàng)造新工具和改進設(shè)備
巴貝奇的報酬制度思想：利潤分配制度：工人可以按照其在生產(chǎn)中所作的貢獻，分到工廠利潤的一部分。其認(rèn)為工人的收入包括三部分：
1、按照工作性質(zhì)所確定的固定工資；
2、按照生產(chǎn)效率及所作貢獻分得的利潤；
3、為提高勞動效率而提出建議所應(yīng)給予的獎勵
泰羅的科學(xué)管理理論：
1、科學(xué)管理的根本目的是謀求最高工作效率；
2、達到最高工作效率的重要手段，是用科學(xué)的管理方法代替舊的經(jīng)驗管理；
3、實施科學(xué)管理的核心問題，是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底變革
泰羅制：
1、對工人提出科學(xué)的操作方法，以便合理利用工時，提高工效；
2、在工資制度上實行差別計件制；
3、對工人進行科學(xué)的選擇、培訓(xùn)和提高；
4、制定科學(xué)的工藝規(guī)程，并用文件形式固定下來以利推廣；
5、使管理和勞動分離，把管理工作稱為計劃職能，工人的勞動稱為執(zhí)行職能
法約爾的經(jīng)營六職能：技術(shù)職能、經(jīng)營職能、財務(wù)職能、安全職能、會計職能、管理職能
法約爾的管理五要素：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制
法約爾管理十四條原則：分工、權(quán)力與責(zé)任、紀(jì)律、統(tǒng)一命令、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、員工個人要服從整體、人員的報酬要公平、集權(quán)、等級鏈、秩序、平等、人員保持穩(wěn)定、主動性、集體精神
人群關(guān)系論主要觀點：
1、企業(yè)的職工是社會人；
2、滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵；
3、企業(yè)中實際存在著一種“非正式組織”；
4、企業(yè)應(yīng)采用新型的領(lǐng)導(dǎo)方法
馬斯洛的需要層次理論：生理的需要、安全的需要、感情和歸屬的需要、受人尊敬的需要、自我實現(xiàn)的需要
赫茨伯格的雙因素理論：
1、保健因素：與工作的外部環(huán)境有關(guān)，屬于保證工作完成的基本條件；
2、激勵因素：以工作為中心，即以對工作本身是否滿意，工作中個人是否有成就，是否得到重用和提升為中心
麥格雷戈X理論：人的本性是壞的，一般人都有好逸惡勞、盡可能逃避工作的特性；由于人有厭惡工作的特性，因此對大多數(shù)人來說，僅用獎賞的辦法不足以戰(zhàn)勝其厭惡工作的傾向，必須進行強制、監(jiān)督、指揮、并懲罰進行威脅，才能使他們付出足夠的努力去完成給定的工作目標(biāo)；一般人都胸?zé)o大志，通常滿足于平平穩(wěn)穩(wěn)地完成工作，而不喜歡具有“壓迫感”的創(chuàng)造性的困難工作。
麥格雷戈Y理論：人并不懶惰，他們對工作的喜歡和憎惡決定于工作對他是一種滿足還是一種懲罰；在正常情況下人愿意承擔(dān)責(zé)任；人們都熱衷于發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性
洛爾施和莫爾斯超Y理論：不同的人對管理方式的要求不同
威廉-大內(nèi)Z理論：認(rèn)為企業(yè)管理當(dāng)局與職工的利益是一致的，兩者的積極性可融為一體，其主要內(nèi)容為：
1、企業(yè)對職工的雇傭應(yīng)是長期的而不是短期的；
2、上下結(jié)合制定決策，鼓勵職工參與企業(yè)的管理工作；
3、實行個人負(fù)責(zé)制；
4、上下級之間關(guān)系要融洽；
5、對職工要進行知識全面的培訓(xùn)，使職工有多方面工作的經(jīng)驗；
6、相對緩慢的評價與穩(wěn)步提拔；
7、控制機制要較為含蓄而不正規(guī)，但檢測手段要正規(guī)
管理科學(xué)理論：
1、生產(chǎn)和經(jīng)營管理各個領(lǐng)域的各項活動都以經(jīng)濟效果好壞作為評價標(biāo)準(zhǔn)，即要求行動方案能以總體的最少消耗獲得總體的最大經(jīng)濟效益；
2、使衡量各項活動效果的標(biāo)準(zhǔn)定量化，并借助于數(shù)學(xué)模型找出最優(yōu)的實施方案和描述事物的現(xiàn)狀及發(fā)展規(guī)律，摒棄單憑經(jīng)驗和直覺確定經(jīng)營目標(biāo)和方針的做法；
3、依靠計算機進行各項管理；
4、特別是強調(diào)使用先進的科學(xué)理論和管理方法，如系統(tǒng)論、信息論、控制論、運籌學(xué)、概率論等數(shù)學(xué)方法及數(shù)學(xué)模型。
企業(yè)系統(tǒng)的6個基本要素：人、物資、設(shè)備、財、任務(wù)、信息
決策理論：
1、管理就是決策；
2、決策分為程序性決策和非程序性決策
新經(jīng)濟時代的基本特征：信息網(wǎng)絡(luò)化、經(jīng)濟全球化、知識資源化、管理人本化
新經(jīng)濟時代企業(yè)管理的創(chuàng)新：
1、管理指導(dǎo)思想創(chuàng)新；
2、管理原則創(chuàng)新；
3、經(jīng)營目標(biāo)創(chuàng)新；
4、經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新；
5、生產(chǎn)系統(tǒng)創(chuàng)新；
6、企業(yè)組織創(chuàng)新
薩維奇的舊管理原則：
1、勞動的分工和再分工（斯密）；
2、自身利益（斯密）；
3、依據(jù)精細(xì)劃分的工作付酬（巴貝奇）；
4、管理的分工和再分工（泰羅）；
5、所有權(quán)和管理權(quán)分離（泰羅、韋伯）；
6、腦力和體力分離（泰羅）；
7、每個人應(yīng)該只有一個上司（法約爾）；
8、自動化運動（斯密、泰羅、法約爾等）
新管理原則：
1、對等的知識網(wǎng)絡(luò)；
2、集成的過程；
3、對話式工作；
4、人類的時間與計時；
5、建立虛擬組織和動態(tài)團隊
大野耐一7種MUDA：殘次品；超需求或無需求的產(chǎn)量；不必要的工序；等待進一步處理或消耗的商品庫存；不必要的材料運輸；職工工作中不必要的移動；等待
學(xué)習(xí)型組織的四條標(biāo)準(zhǔn)：
1、人們能不能不斷檢驗自己的經(jīng)驗；
2、人們有沒有生產(chǎn)知識；
3、大家能否分享組織中的知識；
4、組織中的學(xué)習(xí)是否和組織的目標(biāo)息息相關(guān)
我國企業(yè)改革的基本階段及基本內(nèi)容：第一階段（1978-1986）：以擴大企業(yè)自主權(quán)，推行經(jīng)濟責(zé)任制和利改稅為主要內(nèi)容；第二階段（1987-1991）：以推行各種經(jīng)營責(zé)任制，實行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離為主要內(nèi)容；第三階段（1992年至今）：以理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制和建立現(xiàn)代企業(yè)制度為主要內(nèi)容
擴大企業(yè)自主權(quán)：國有工業(yè)企業(yè)由按工資總額提取企業(yè)基金的辦法改為實行利潤留成辦法；企業(yè)擁有制定補充生產(chǎn)計劃的權(quán)力；企業(yè)有權(quán)銷售超產(chǎn)產(chǎn)品；企業(yè)有權(quán)使用留成資金等
兩步利改稅：凡有盈利的國營大中型企業(yè)，按實現(xiàn)利潤繳納55%的所得稅，稅后利潤一部分上交國家，另一部分按國家核定的留利水平留給企業(yè)；凡有盈利的國營小型企業(yè)，按八級超額累進稅率繳納所得稅，稅后由企業(yè)自負(fù)盈虧
承包經(jīng)營責(zé)任制的內(nèi)容及優(yōu)缺點：
1、內(nèi)容：在堅持企業(yè)的社會主義全民所有制的基礎(chǔ)上，按照所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的原則，以承包經(jīng)營合同的形式，確定國家與企業(yè)的責(zé)權(quán)利關(guān)系，使企業(yè)做到自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟管理制度；
2、優(yōu)點：它是具有中國特色的在全民所有制基礎(chǔ)上產(chǎn)生的經(jīng)營管理制度，在某種程度上使企業(yè)成為相對獨立的經(jīng)濟實體；這是將國家、企業(yè)、個人三者利益結(jié)合起來的一種新的嘗試；它能在很大程度上挖掘蘊藏在企業(yè)中的潛力；
3、缺點：企業(yè)行為短期化；包盈不包虧；外部環(huán)境的影響，不利于確定承包基數(shù)等 租賃經(jīng)營責(zé)任制內(nèi)容：以國家為資產(chǎn)所有者的代表，按出租企業(yè)資產(chǎn)價值收取一定租金，將企業(yè)出租給承租人，使其在一定時期內(nèi)獲得資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)與使用權(quán)的一種經(jīng)營讓渡行為的經(jīng)濟管理制度
租賃制和承包制的區(qū)別：
1、承包制是承包企業(yè)及其經(jīng)營成果，租賃制是租賃資產(chǎn)及其租賃權(quán)力；
2、承包制不需押金，租賃制要財產(chǎn)抵押；
3、承包制造適用于大中型企業(yè)，租賃制適用于小企業(yè)、微利或虧損企業(yè)
現(xiàn)代企業(yè)的5個基本特征：
1、產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰；
2、企業(yè)以其全部法人財產(chǎn)，依法自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧；
3、出資者按其投入企業(yè)的資本額享有所有者的權(quán)益，包括資產(chǎn)收益權(quán)、重大決策權(quán)等；同時以投入企業(yè)的資本額為限對企業(yè)的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任；
4、企業(yè)在國家宏觀調(diào)控下，按照市場需求自主組織生產(chǎn)經(jīng)營，以提高經(jīng)濟效益、勞動生產(chǎn)率和實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值為目的；
5、企業(yè)實行權(quán)責(zé)分明、管理科學(xué)、激勵和約束相結(jié)合的內(nèi)部管理體制
中國現(xiàn)代管理思想發(fā)展的新趨勢：
1、由國內(nèi)管理向國際化管理轉(zhuǎn)化；
2、由科學(xué)管理向信息化管理轉(zhuǎn)變；
3、由首長管理向人性化管理轉(zhuǎn)變；
4、由政府管理向民營化管理轉(zhuǎn)變；
5、由封閉實體管理向開放虛擬管理轉(zhuǎn)變
第三章 管理的基本原理
管理原理的主要特征：
1、客觀性；
2、概括性；
3、穩(wěn)定性；
4、系統(tǒng)性
系統(tǒng)的概念：由若干相互聯(lián)系、相互作用的部分組成，在一定環(huán)境中具有特定功能的有機整體
系統(tǒng)特征：集合性、層次性、相關(guān)性
系統(tǒng)原理要點: 整體性原理、動態(tài)性原理、開放性原理、環(huán)境適應(yīng)性原理、綜合性原理
對人的認(rèn)識的三階段：要素研究階段、行為研究階段、主體研究階段
人本原理的內(nèi)容：職工是企業(yè)的主體；職工參與是有效管理的關(guān)鍵；使人性得到最完美的發(fā)展是現(xiàn)代管理的核心；服務(wù)于人是管理的根本目的
責(zé)權(quán)利和能力之間的關(guān)系：
責(zé)任原理的基本內(nèi)容：
1、明確每個人的職責(zé)；
2、職位設(shè)計和權(quán)限委授要合理；
3、獎懲要分明、公正而及時 效益的概念：是有效產(chǎn)出與投入之間的一種比例關(guān)系，可從經(jīng)濟與社會兩個不同角度去考察，即社會效益和經(jīng)濟效益
效益追求：
1、在實際工作中，管理效益的直接形態(tài)是通過經(jīng)濟效益而得到表現(xiàn)的；
2、影響管理效益的因素很多，其中主體管理思想正確與否占有相當(dāng)重要的地位；
3、追求局部效益必須與追求全局效益協(xié)調(diào)一致；
4、管理應(yīng)追求長期穩(wěn)定的效益；
5、確立管理活動的效益觀
第四章 管理道德與社會責(zé)任
功利主義道德觀：認(rèn)為能給行為影響的大多數(shù)人帶來最大利益的行為才是善的（1、功利主義的所謂“最大利益”是“最大福利”；
2、功利主義的核心是“有用性”）
權(quán)力至上道德觀：認(rèn)為能尊重和保護個人基本權(quán)利的行為才是善的（兩個要以：“權(quán)利”是從西方文化中移植的概念，在英語中，權(quán)力即是“right”；權(quán)利是相互的，“肯定自己是人，并尊敬他人為人”，是“法”的絕對命令，這兩個方面結(jié)合起來，才構(gòu)成“權(quán)利”的基本內(nèi)涵，否則權(quán)利會演化為自私自利與任性放任）
公平公正道德觀：管理者不能因種族、性別、個性、個人愛好、國籍、戶籍等因素對部分員工歧視，而那些按照同工同酬的原則和公平公正的標(biāo)準(zhǔn)向員工支付薪酬的行為是善的
綜合社會契約理論觀：只要按照企業(yè)所在地區(qū)政府和員工都能接受的社會契約所進行的管理行為就是善的
倫理管理的特征：
1、合乎道德的管理不僅把遵守道德規(guī)范視作組織獲取利益的一種手段，而且更把其視作組織的一項責(zé)任；
2、合乎道德的管理不僅從組織自身角度更應(yīng)從社會整體角度看問題；
3、合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相關(guān)者的利益，善于處理組織與利益相關(guān)者的關(guān)系，也善于處理管理者與一般員工及一般員工內(nèi)部的關(guān)系；
4、合乎道德的管理不僅把人看做手段，更把人看做目的；
5、合乎道德的管理超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就；
6、合乎道德的管理具有自律的特征；
7、合乎道德的管理以組織的價值觀為行為導(dǎo)向
影響道德管理的因素：道德發(fā)展階段、個人特性、組織機構(gòu)、組織文化、問題強度
道德發(fā)展階段的三層次和六階段：前慣例層次（1、遵守規(guī)則以避免受到物質(zhì)懲罰；
2、只在符合你的直接利益時才遵守規(guī)則）；慣例層次（3、做你周圍的人所期望的事；
4、通過履行你允諾的義務(wù)來維持平常秩序）；原則層次（5、尊重他人的權(quán)利，置多數(shù)人的意見于不顧，支持不相干的價值觀和權(quán)利；
6、遵守自己選擇的倫理準(zhǔn)則，即使這些準(zhǔn)則違背了法律）
改善企業(yè)道德行為的途徑：
1、挑選高道德素質(zhì)的員工；
2、建立道德守則和決策規(guī)則；
3、在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工；
4、設(shè)定工作目標(biāo)；
5、對員工進行道德教育；
6、對績效進行全面評價；
7、進行獨立的社會審計；
8、提供正式的保護機制
企業(yè)社會責(zé)任的體現(xiàn)：
1、辦好企業(yè)，把企業(yè)做強、做大、做久；
2、企業(yè)一切經(jīng)營管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范；
3、社區(qū)福利投資；
4、社會慈善事業(yè)；
5、自覺保護自然環(huán)境，主動節(jié)約能源和其他不可再生資源的消耗，盡可能減少企業(yè)活動對生態(tài)的破壞 第五章 管理的基本方法
法律方法的內(nèi)容：國家根據(jù)廣大人民群眾的根本利益，通過各種法律、法令、條例和司法、仲裁工作，調(diào)整社會經(jīng)濟的總體活動和各企業(yè)、單位在微觀活動中所發(fā)生的各種關(guān)系，以保證和促進社會經(jīng)濟發(fā)展的管理方法
法律方法的實質(zhì)：實現(xiàn)全體人民的意志，并維護他們的根本利益，代表他們對社會經(jīng)濟、政治、文化活動實行強制性的、統(tǒng)一的管理
法律方法的特點及作用：
1、特點：嚴(yán)肅性、規(guī)范性、強制性；
2、作用：保證必要的管理秩序；調(diào)節(jié)管理因素之間的關(guān)系；使管理活動納入規(guī)范化、制度化軌道
法律方法的正確運用：企業(yè)應(yīng)根據(jù)國家、政府的有關(guān)法律、法規(guī)制訂自己的管理規(guī)范，保證必要的管理秩序，有效地調(diào)節(jié)各種管理因素之間的關(guān)系，使宏觀法規(guī)在本單位得以順利地貫徹執(zhí)行，避免與法律、法規(guī)有悖而造成不必要的損失
行政方法的內(nèi)容：依靠行政組織的權(quán)威，運用命令、規(guī)定、指示、條例等行政手段，按照行政系統(tǒng)和層次，以權(quán)威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法
行政方法的實質(zhì)：是通過行政組織中的職務(wù)和職位來進行管理
行政方法的特點及作用：
1、特點：權(quán)威性、強制性、垂直性、具體性、無償性；
2、作用：①有利于組織內(nèi)部統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一意志、統(tǒng)一行動，能夠迅速有力地貫徹上級的方針和政策，對全局活動實行有效的控制；②是實施其他各種管理方法的必要手段；③可以強化管理作用，便于發(fā)揮管理職能，使全局、各部門和各單位密切配合，前后銜接，并不斷調(diào)整它們之間的進度和相互關(guān)系；④便于處理特殊問題
行政方法的正確運用：
1、管理者必須充分認(rèn)識行政方法的本質(zhì)是服務(wù)；
2、行政方法的管理效果為領(lǐng)導(dǎo)者水平所制約；
3、信息在運用行政方法過程中至關(guān)重要；
4、行政方法的運用由于借助了職位的權(quán)力，因此對行政下屬來說有較強的約束力，較少遇到下屬的抵制，這種特點可能使得上級在使用行政方法時忽視下屬的正確意見和合理的要求，從而容易助長官僚主義作風(fēng)，不利于充分調(diào)動各方面的積極性
經(jīng)濟方法的內(nèi)容：根據(jù)客觀經(jīng)濟規(guī)律，運用各種經(jīng)濟手段，調(diào)節(jié)各種不同經(jīng)濟主體之間的關(guān)系，以獲取較高的經(jīng)濟效益與社會效益的管理方法
經(jīng)濟方法的手段：價格、稅收、信貸、工資、利潤、獎金、罰款以及經(jīng)濟合同等
經(jīng)濟方法的特點：利益性、關(guān)聯(lián)性、靈活性、平等性
經(jīng)濟方法的正確運用：
1、要注意將經(jīng)濟方法和教育等方法有機結(jié)合起來；
2、要注意經(jīng)濟方法的綜合運用和不斷完善；
3、不要迷信重獎重罰的作用，防止以罰代管的傾向 教育方法的內(nèi)容：按照一定的目的、要求對受教育者從德、智、體諸方面施加影響的一種有計劃的活動
教育方法的實質(zhì)：為了讓受教育者的行為符合管理的要求
教育方法的特點：強制性、示范性、群體性、個體性、自主性
教育方法的運用：專業(yè)式教育、情景式教育、啟發(fā)式教育、互動式教育
技術(shù)方法的內(nèi)容：是指組織中各個層次的管理者（包括高、中、基層管理者）根據(jù)管理活動的需要，自覺運用自己或他人所掌握的各類技術(shù)，以提高管理的效率和效果的管理方法
技術(shù)方法的實質(zhì)：把技術(shù)融入管理中，利用技術(shù)來輔助管理
技術(shù)方法的特點：客觀性、規(guī)律性、精確性、動態(tài)性
技術(shù)方法的作用：
1、信息技術(shù)的采用可以提高信息獲取的速度與信息的質(zhì)量；
2、決策技術(shù)的采用可以提高決策的速度與質(zhì)量；
3、計劃、組織和控制技術(shù)的采用可以提高有關(guān)職能的執(zhí)行效率，促進管理過程的良性循環(huán)；
4、技術(shù)在組織中的運用和被重視為技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造了良好的氛圍和條件，而只是那些一直致力于技術(shù)創(chuàng)新的組織才有可能長盛不衰
技術(shù)方法的正確運用：
1、技術(shù)并不是萬能的，并不能解決一切問題；
2、既然技術(shù)不是萬能的，管理者在解決管理問題時，就不能僅僅依靠技術(shù)方法；
3、管理者使用技術(shù)方法有一定的前提，即他本人必須努力學(xué)習(xí)新技術(shù)的應(yīng)用方法，知道技術(shù)的價值所在和局限所在，并在可能的情況下，多向組織內(nèi)外的技術(shù)專家請教，彌補自身某些方面知識的不足
第六章
決策
決策的定義：管理者識別并解決問題以及利用機會的過程
決策的原則：
1、決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則（要想達到最優(yōu)，必須：
一、獲得與決策有關(guān)的全部信息；
二、了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制定所有可能的方案；
三、準(zhǔn)確預(yù)測每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果）
2、現(xiàn)實中上述這些條件往往得不到滿足：
一、組織內(nèi)外存在的一切，對組織的現(xiàn)在和未來都會直接或間接的產(chǎn)生某種程度的影響，但決策者很難收集到反映這一切情況的信息；
二、對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制定數(shù)量有限的方案；
三、任何方案都要在未來實施，而人們對未來的認(rèn)識是不全面的，對未來的影響也是有限的，從而決策時所預(yù)測的未來狀況可能與實際的未來狀況有差距 決策的依據(jù)：管理者在決策之前以及決策過程中盡可能的通過多種渠道收集信息，作為決策的依據(jù)，并對信息進行成本-收益分析
決策的類型：長期決策與短期決策、戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策、集體決策與個人決策、初始決策與追蹤決策、程序化決策與非程序化決策、確定型決策風(fēng)險型決策與不確定型決策
決策的特點：目標(biāo)性、可行性、選擇性、滿意性、過程性、動態(tài)性
古典決策理論思想及內(nèi)容：認(rèn)為應(yīng)該從經(jīng)濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益，其主要內(nèi)容包括：
1、決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報；
2、決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況；
3、決策者應(yīng)建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系；
4、決策者進行決策的目的始終都是在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益
行為決策思想及內(nèi)容：認(rèn)為影響決策者進行決策的不僅有經(jīng)濟因素，還有其個人的行為表現(xiàn)；其內(nèi)容包括：
1、人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的，這是因為在高度不確定和極其復(fù)雜的現(xiàn)實決策環(huán)境中，人的知識、想象力和計算力是有限的；
2、決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對未來的狀況作出判斷時，直覺的運用往往多于邏輯方法的運用；
3、由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報，也只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不可能做到全部了解，決策者選擇的理性是相對的；
4、在風(fēng)險型決策中，與經(jīng)濟利益的考慮相比，決策者對待風(fēng)險的態(tài)度起著更為重要的作用；
5、決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費力尋求最佳方案
決策的過程：
1、診斷問題，識別機會；
2、識別目標(biāo)；
3、擬定備選方案；
4、評估備選方案；
5、作出決定；
6、選擇實施戰(zhàn)略；
7、監(jiān)督和評估
決策的影響因素：環(huán)境、過去決策、決策者對風(fēng)險的態(tài)度、倫理、組織文化、時間
決策的方法：頭腦風(fēng)暴法、名義小組技術(shù)、德爾菲技術(shù)
經(jīng)營單位組合分析法的基本思想：大部分企業(yè)都有兩個以上的經(jīng)營單位，每個經(jīng)營單位都有相互區(qū)別的產(chǎn)品-市場片，企業(yè)應(yīng)該為每個經(jīng)營單位確定其活動方向
經(jīng)營單位組合分析法的內(nèi)容：在確定每個經(jīng)營單位的活動方向時，應(yīng)綜合考慮企業(yè)或該經(jīng)營單位在市場上的相對競爭地位和業(yè)務(wù)增長情況
政策指導(dǎo)矩陣的思想及內(nèi)容：用矩陣來指導(dǎo)決策，具體來說，就是從市場前景和相對競爭能力兩個角度來分析企業(yè)各個經(jīng)營單位的現(xiàn)狀和特征，并把它們標(biāo)示在矩陣上，據(jù)此指導(dǎo)企業(yè)活動方向的選擇
線性規(guī)劃的主要步驟：
1、確定影響目標(biāo)大小的變量，列出目標(biāo)函數(shù)方程；
2、找出實現(xiàn)目標(biāo)的約束條件；
3、找出目標(biāo)函數(shù)達到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解
量本利分析法的基本思想及內(nèi)容：是通過考察產(chǎn)量（或銷售量）、成本和利潤的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據(jù)的方法（該方法的關(guān)鍵是找出企業(yè)不盈不虧時的產(chǎn)量）
決策樹法的基本思想及內(nèi)容：用樹狀圖來描述各種方案在不同情況（或自然狀態(tài)）下的收益，據(jù)此計算每種方案的期望收益從而作出決策的方法 不確定型決策方法及主要內(nèi)容：
1、小中取大法：（悲觀看法）首先計算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益，并找出各方案所帶來的最小收益，即在最差自然狀態(tài)下的收益，然后進行比較，選擇在最差的自然狀態(tài)下受益最大或損失最小的方案作為所要的方案；
2、大中取大法：（樂觀看法）首先計算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益，并找出各方案所帶來的最大收益，即在最好自然狀態(tài)下的收益，然后進行比較，選擇在最好的自然狀態(tài)下受益最大的方案作為所要的方案；
3、最小最大后悔值法：首先計算各方案在各自然狀態(tài)下的后悔值（某方案在某自然狀態(tài)下的后悔值=該自然狀態(tài)下的最大收益-該方案在該自然狀態(tài)下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后進行比較，選擇最大后悔值最小的方案作為所要的方案
第七章 計劃與計劃工作
計劃的概念：名詞意義上來說，計劃是指用文字和指標(biāo)等形式所表述的，組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，在未來一定時期內(nèi)，關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件；動詞意義上來說，計劃是指為了實現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進行的行動安排、計劃的內(nèi)容：5W1H：what---做什么？目標(biāo)與內(nèi)容；why---為什么做？原因；who---誰去做？人員；where---何地做？地點；when---何時做？時間；how---怎樣做？方式、手段
計劃與決策的關(guān)系：決策與計劃是兩個既相互區(qū)別、又相互聯(lián)系的概念：
1、決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)；
2、在實際工作中，決策與計劃是相互滲透，有時甚至是不可分割地交織在一起的
計劃的性質(zhì)：
1、計劃工作是為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)；
2、計劃工作是管理活動的基礎(chǔ)；
3、計劃工作具有普遍性和秩序性；
4、計劃工作要追求效率
計劃的類型：長期計劃與短期計劃、業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃和人事計劃、戰(zhàn)略性計劃和戰(zhàn)術(shù)性計劃、具體性計劃與指導(dǎo)性計劃、程序性計劃與非程序性計劃
哈羅德-孔茨和海因-韋里克的計劃層析體系：由抽象到具體，分為：
1、目的或使命；
2、目標(biāo)；
3、戰(zhàn)略；
4、政策；
5、程序；
6、規(guī)則（最簡單形式的計劃）；
7、方案（一項綜合性的計劃）；
8、預(yù)算（數(shù)字化的計劃）
計劃的編制過程：
1、確定目標(biāo)；
2、認(rèn)清現(xiàn)在；
3、研究過去；
4、預(yù)測并有效地確定計劃的重要前提條件；
5、擬定和選擇可行性行動計劃；
6、制定主要計劃；
7、制定派生計劃；
8、制訂預(yù)算，用預(yù)算使計劃數(shù)字化
第八章 計劃的實施
目標(biāo)管理的基本思想：
1、企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級進行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)；
2、目標(biāo)管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同起來制訂共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任，并以此項責(zé)任來作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自的貢獻的準(zhǔn)則；
3、每個企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻；
4、管理人員和工人是靠目標(biāo)來管理，由所要達到的目標(biāo)為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制；
5、企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)
目標(biāo)的性質(zhì)（特征）：層次性、網(wǎng)絡(luò)性、多樣性、可考核性、可實現(xiàn)性、富有挑戰(zhàn)性、伴隨信息反饋性
目標(biāo)管理的過程：制定目標(biāo)、明確組織的作用、執(zhí)行目標(biāo)、成果評價、實行獎懲、制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)
滾動計劃法的基本思想：是一種定期修改未來計劃的方法，根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修改未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結(jié)合起來
滾動計劃法的優(yōu)缺點：
1、缺點：使計劃編制和實施工作的任務(wù)量加大；
2、優(yōu)點：①計劃更加切合實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際；②滾動計劃方法使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接；③滾動計劃方法大大加強了計劃的彈性，這對環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變能力
網(wǎng)絡(luò)圖的基本構(gòu)成：“→”工序、“○”事項、路線
網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的優(yōu)點：
1、該技術(shù)能把整個工程的各個項目的時間順序和相互關(guān)系清晰地表明，并指出了完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線；
2、可對工程的時間進度與資源利用實施優(yōu)化；
3、可事先評價達到目標(biāo)的可能性；
4、便于組織和控制；
5、易于操作，并具有廣泛的應(yīng)用范圍，適用于各行各業(yè)以及各種任務(wù)
企業(yè)資源計劃的概念及管理思想：是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層和員工提供決策運行手段的管理平臺，其發(fā)展階段：開環(huán)的物料需求計劃（MRP）→閉環(huán)的物料需求計劃（MRP）→制造資源計劃（MRPⅡ）→企業(yè)資源計劃（ERP）
開環(huán)物料需求計劃的內(nèi)容及其依據(jù)：
1、基本內(nèi)容是編制零件的生產(chǎn)計劃和采購計劃；
2、依據(jù)：主生產(chǎn)計劃、物料清單、庫存信息
閉環(huán)物料需求計劃的主要內(nèi)容：除了物料需求計劃外，還將生產(chǎn)能力需求計劃、車間作業(yè)計劃好采購作業(yè)計劃納入MRP，形成一個封閉的系統(tǒng)
制造資源計劃主要內(nèi)容：把銷售、采購、生產(chǎn)、財務(wù)、工程技術(shù)、信息等各個子系統(tǒng)進行集成（最大的成就在于把企業(yè)經(jīng)營的主要信息進行集成）企業(yè)資源計劃的管理思想：
1、ERP是一整套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標(biāo)準(zhǔn)，其實質(zhì)是在MRPⅡ的基礎(chǔ)上進一步發(fā)展而成的面向供應(yīng)鏈的管理思想；
2、ERP是綜合應(yīng)用了客戶機/服務(wù)器體系、關(guān)系數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)、面向?qū)ο蠹夹g(shù)、圖形用戶界面、第四代語言、網(wǎng)絡(luò)通訊等信息產(chǎn)業(yè)結(jié)果，以管理企業(yè)整體資源的管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品；
3、ERP是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)
ERP和MRPⅡ的差別：
1、在資源管理范圍的差別；
2、在生產(chǎn)管理方面的差別；
3、在管理功能方面的差別；
4、在事務(wù)處理控制方面的差別；
5、在跨國（或地區(qū)）經(jīng)營事務(wù)處理方面的差別；
6、在計算機信息處理技術(shù)方面的差別
業(yè)務(wù)流程再造的七大原則：七大原則：
1、圍繞結(jié)果而不是任務(wù)進行組織；
2、讓使用流程最終產(chǎn)品的人參與流程的進行；
3、將信息加工工作合并到真正產(chǎn)生信息的工作中去；
4、對于地理上分散的資源，按照集中在一起的情況來看待和處理；
5、將并行的活動聯(lián)系起來而不是將任務(wù)集成；
6、在工作被完成的地方進行決策，將控制融入流程中；
7、在信息源及時掌握信息
業(yè)務(wù)流程再造的過程：觀念再造、流程再造（為主導(dǎo)）、組織再造、試點與切換、實現(xiàn)戰(zhàn)略
第九章 組織設(shè)計
管理幅度、管理層次與組織形態(tài)的關(guān)系：管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響，它與規(guī)模成正比：組織規(guī)模越大，包括的成員越多，則層次越多；在組織規(guī)模已定的條件下，它與管理幅度成反比：主管直接控制的下屬越多，管理層次越少，相反，管理幅度減少，則管理層次增加
扁平結(jié)構(gòu)的基本特點：在組織規(guī)模已定的條件下、管理幅度較大、管理層次較少
錐型結(jié)構(gòu)的基本特點：管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細(xì)的金字塔形態(tài)
影響管理幅度的因素：管理者與被管理者的工作內(nèi)容、工作能力、工作環(huán)境與工作條件
組織設(shè)計的任務(wù)：提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明說
組織設(shè)計的原則：因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則、權(quán)責(zé)對等的原則、命令統(tǒng)一的原則
組織設(shè)計的影響因素：
1、外部環(huán)境對企業(yè)組織設(shè)計的影響；
2、經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)組織設(shè)計的影響；
3、技術(shù)及其變化對企業(yè)組織設(shè)計的影響；
4、企業(yè)發(fā)展階段對企業(yè)組織設(shè)計的影響；
5、規(guī)模對企業(yè)組織設(shè)計的影響
經(jīng)營環(huán)境對企業(yè)組織設(shè)計的影響：
1、對職務(wù)和部門設(shè)計的影響；
2、對各部門關(guān)系的影響；
3、對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響
經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)組織設(shè)計的影響：單一經(jīng)營戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略、保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險型戰(zhàn)略、分析型戰(zhàn)略
信息技術(shù)對企業(yè)組織的影響：
1、使企業(yè)組織呈現(xiàn)扁平化的趨勢；
2、對集權(quán)化和分權(quán)化可能帶來雙重影響；
3、加強或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及各部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào)；
4、要求給下屬以較大的工作自主權(quán)；
5、提高專業(yè)人員比率
組織發(fā)展五階段：創(chuàng)業(yè)階段、職能發(fā)展階段、分權(quán)階段、參謀激增階段、再集權(quán)階段
規(guī)模對企業(yè)組織設(shè)計的影響：規(guī)范化、分權(quán)化、復(fù)雜化、專職管理人員的數(shù)量
職能部門化的依據(jù)：根據(jù)業(yè)務(wù)活動的相似性來設(shè)立管理部門
職能部門化的優(yōu)缺點：
1、優(yōu)點：①職能是劃分活動類型、從而設(shè)立部門的最自然、最標(biāo)準(zhǔn)、最符合邏輯的標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此進行的分工和設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)可以帶來專業(yè)化分工的種種好處，可以使各部門的管理人員或?qū)Ｐ闹轮镜匮芯慨a(chǎn)品的開發(fā)和制造，或積極努力地探索和開發(fā)市場，或分析和評價資金的運動；②按職能劃分部門，由于各部門在最高主管的領(lǐng)導(dǎo)下從事相互依存的整體活動的一部分，因此有利于維護最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護組織的統(tǒng)一性；③由于各部門只負(fù)責(zé)一種類型的業(yè)務(wù)活動，因此有利于工作人員的培訓(xùn)、相互交流、從而技術(shù)水平的提高
2、缺點：由于各種產(chǎn)品的原料采購、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售都集中在相同的部門進行，各種產(chǎn)品給企業(yè)帶來的貢獻不易區(qū)別，因此不利于指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；由于各部門的負(fù)責(zé)人長期只從事某種專門業(yè)務(wù)的管理，缺乏總體的眼光，因此不利于高級管理人員的培養(yǎng)；由于活動和業(yè)務(wù)的性質(zhì)不同，各職能部門可能只注重依據(jù)自己的準(zhǔn)則來行動，因此可能使本來相互依存的部門之間的活動不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實現(xiàn)
產(chǎn)品部門化的優(yōu)缺點：
1、優(yōu)點：①能使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來；②有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向；③有利于企業(yè)的內(nèi)部競爭；④有利于高層管理人才的培養(yǎng)
2、缺點：需要較多的具有像總經(jīng)理那樣能力的人去管理各個產(chǎn)品部；同時各個部門的主管也可能過分強調(diào)本單位利益，從而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮；此外，產(chǎn)品部門某些職能管理機構(gòu)和企業(yè)總部的重疊會導(dǎo)致管理費用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業(yè)競爭能力
區(qū)域部門化的依據(jù)及優(yōu)缺點：
1、依據(jù)：是根據(jù)地理因素來設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分給不同部門的經(jīng)理
2、優(yōu)缺點：類似于產(chǎn)品部門化
矩陣組織的依據(jù)：采用了綜合標(biāo)準(zhǔn)
矩陣組織的優(yōu)缺點：
1、優(yōu)點：具有很大的彈性和適應(yīng)性，可以根據(jù)工作的需要，集中各種專門的知識和技能，短期內(nèi)迅速完成重要的任務(wù)；由于在項目小組中集中了各種人才，便于知識和意見的交流，能促進新的觀點和設(shè)想的產(chǎn)生；此外，由于成員來自各個不同的職能部門，項目小組的活動還可促進各個部門間的協(xié)調(diào)和溝通
2、缺點：由于項目組織的成員是根據(jù)工作的進展情況臨時從各職能部門抽調(diào)的，其隸屬關(guān)系不變，從而不僅可能使他們產(chǎn)生臨時觀念，影響工作責(zé)任心，而且由于要接受并不總是保持一致的雙重領(lǐng)導(dǎo)，在工作中可能有時會感到無所適從
權(quán)力的性質(zhì)和特征：是指處在某個管理崗位上的人對整個組織或所轄單位與人員的一種影響力，或簡稱管理者影響別人的能力（包括專長權(quán)、個人影響權(quán)、制度權(quán)）
集權(quán)傾向的產(chǎn)生原因：組織的歷史、領(lǐng)導(dǎo)的個性、政策的統(tǒng)一與行政的效率
過分集權(quán)的弊端：降低決策的質(zhì)量、降低組織的適應(yīng)能力、降低組織能源的工作熱情
分權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)：決策的頻度、決策的幅度、決策的重要性、對決策的控制程度
分權(quán)的影響因素：
1、促進分權(quán)的因素：組織的規(guī)模、活動的分散性、培訓(xùn)管理人員的需要；
2、不利于分權(quán)的因素：政策的統(tǒng)一性、缺乏受過良好教育的管理人員
分權(quán)的途徑：組織設(shè)計中的權(quán)力分配、主管人員在工作中的授權(quán)
制度分權(quán)的概念：在組織設(shè)計時，考慮到組織規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析、職務(wù)和部門設(shè)計的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限
授權(quán)的概念：擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委托給某個或某些下屬
制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別：
1、制度分權(quán)是在詳細(xì)分析、認(rèn)真論證的基礎(chǔ)上進行的，因此具有一定的必然性；而在工作中的授權(quán)則往往與管理者個人的能力和精力、擁有的下屬的特長、業(yè)務(wù)發(fā)展情況相聯(lián)系，因此具有很大的隨機性；
2、制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某個職位，因此權(quán)力的性質(zhì)、應(yīng)用范圍和程度的確定，需根據(jù)整個組織結(jié)構(gòu)的要求；而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個下屬，因此委任何種權(quán)力、委任后應(yīng)作何種控制，不僅要考慮供工作的要求，而且要依據(jù)下屬的工作能力；
3、分配給某個管理職位的權(quán)力，如果要調(diào)整，不僅影響該職位或部門，而且會影響與組織其他部門的關(guān)系，因此制度分權(quán)是相對穩(wěn)定的；相反，由于授權(quán)是某個主管將自己擔(dān)任的職務(wù)所擁有的權(quán)限因某項具體工作的需要而委任給某個下屬，這種委任可以是長期的，也可以是臨時的；
4、制度分權(quán)主要是一條組織工作的原則以及在此原則指導(dǎo)下的組織設(shè)計中的縱向分工；而授權(quán)則主要是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，一種調(diào)動下屬積極性、充分發(fā)揮下屬作用的方法
第十章 人員配備
人員配備的任務(wù)：
1、從組織需要的角度去考察：①要通過人員配備使組織系統(tǒng)開動運轉(zhuǎn)；②為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部力量；③維持成員對組織的忠誠；
2、從組織成員的配備去考察：①通過人員配備，使每個人的知識和能力得到公正的評價、承認(rèn)和運用；②通過人員配備，使每個人的知識和能力不斷發(fā)展，素質(zhì)不斷提高
人員配備的程序：
1、確定人員需求量；
2、選配人員；
3、制定和實施人員培訓(xùn)計劃
人員配備的原則：因事?lián)袢恕⒁虿钠魇埂⑷耸聞討B(tài)平衡 外部招聘的概念：根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員
外部招聘的優(yōu)缺點：
1、優(yōu)點：①被聘干部具有“外來優(yōu)勢”；②有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；③能夠為組織帶來新鮮空氣；
2、缺點：①外聘干部不熟悉組織的內(nèi)部情況，同時也缺乏一定的人事基礎(chǔ)，因此需要一段時期的適應(yīng)才能進行有效的工作；②組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解；③外聘干部最大的局限性莫過于對內(nèi)部員工的打擊
內(nèi)部晉升的概念：是指組織成員的能力增強并得到充分的證實后，被委以需要承擔(dān)更大責(zé)任的更高職務(wù)
內(nèi)部晉升的優(yōu)缺點：
1、優(yōu)點：①利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動組織成員的積極性；②有利于吸引外部人才；③有利于保證選聘工作的正確性；④有利于使被聘者迅速展開工作；
2、缺點：①引起同事的不滿；②可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象
管理人員選聘標(biāo)準(zhǔn)：管理的欲望、正直誠信的品質(zhì)、冒險的精神、決策的能力、溝通的技能
管理人員的選聘程序和方法：
1、公開招聘；
2、粗選；
3、對粗選合格者進行知識和技能的考核；
4、民意測驗；
5、選定管理人員
管理人員考聘的目的和作用：
1、為確定管理人員的工作報酬提供依據(jù)；
2、為人事調(diào)整提供依據(jù)；
3、為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù)；
4、有利于促進組織內(nèi)部的溝通
管理人員考評的內(nèi)容：貢獻考評、能力考評
管理人員考評的工作程序與方法：確定考評內(nèi)容、選擇考評者、分析考評結(jié)果辨識誤差、傳達考評結(jié)果、根據(jù)考評結(jié)論建立企業(yè)的人才檔案
管理人員培訓(xùn)的目標(biāo)：傳遞信息、改變態(tài)度、更新知識、發(fā)展能力
管理人員的培訓(xùn)方法：工作輪換、設(shè)置助理職務(wù)、臨時職務(wù)與彼得原理
彼得現(xiàn)象的基本內(nèi)容：在實行等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到能力所不逮的層次
第十一章 組織力量的整合
正式組織與非正式組織的區(qū)別：
1、正式組織的活動以成本和效率為主要標(biāo)準(zhǔn)，要求組織成員為了提高活動效率和降低成本而確保形式上的合作，并通過對他們在活動過程中的表現(xiàn)給予正式的物質(zhì)的獎勵或懲罰來引導(dǎo)他們的行為，因此，維系正式組織的，主要是理性的原則；
2、非正式組織主要是以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)，它要求其成員遵守共同的、不成文的行為準(zhǔn)則。不論這些行為規(guī)范是如何形成的，非正式組織都有能力迫使其成員自覺或不自覺的地遵守。對于那些自覺遵守和維護規(guī)范的成員，非正式組織會給予贊許、歡迎和鼓勵，而那些不愿就范或犯規(guī)的成員，非正式組織則會通過嘲笑、譏諷、孤立等手段予以懲罰，所以維系非正式組織的，主要是接受與歡迎或孤立與排斥等感情上的因素 非正式組織的積極影響：
1、可以滿足職工的需要；
2、人們在非正式組織中的頻繁接觸會使相互之間的關(guān)系更加和諧、融洽，從而易于產(chǎn)生和加強合作的精神；
3、非正式組織雖然是發(fā)展一種工作之余的、非正式性的關(guān)系，但是它們對其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常重視的；
4、非正式組織也是在某種社會環(huán)境中存在的
非正式組織的消極影響：
1、非正式組織的目標(biāo)如果與正式組織沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響；
2、非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會束縛成員的個人發(fā)展；
3、非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性
積極發(fā)揮非正式組織的作用：
1、利用非正式組織，首先要認(rèn)識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許、乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合；
2、通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織提供積極的貢獻
直線關(guān)系和參謀的區(qū)別：
1、直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動的權(quán)力，而參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力；
2、分析不同管理部門和管理人員在組織目標(biāo)實現(xiàn)中的作用
直線與參謀的矛盾：
1、雖然保持了命令的統(tǒng)一性，但是參謀作用不能充分發(fā)揮；
2、參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則
正確發(fā)揮參謀的作用：
1、明確職權(quán)關(guān)系；
2、授予必要的職能權(quán)力；
3、向參謀人員提供必要的條件
運用委員會的理由：
1、綜合各種意見，提高決策的正確性；
2、協(xié)調(diào)各種職能，加強部門間的合作；
3、代表各方利益，誘導(dǎo)成員的貢獻；
4、組織參與管理，調(diào)動執(zhí)行者的積極性
委員會的局限性：時間上的延誤、決策的折中性、權(quán)力和責(zé)任的分離
提高委員會的工作效率：
1、審慎使用委員會工作的形式；
2、選擇合適的委員會成員；
3、確定適當(dāng)?shù)奈瘑T會規(guī)模；
4、發(fā)揮委員會主席的作用；
5、考核委員會的工作
第十二章 組織變革和組織文化
組織變革的定義：組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求
組織變革的動因：
1、外部環(huán)境因素：①整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化；②科技進步的影響；③資源變化的影響；④競爭觀念的改變；
2、內(nèi)部環(huán)境因素：①組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求；②保障信息暢通的要求；③克服組織低效率的要求；④快速決策的要求；⑤提高組織整體管理水平的要求
組織變革的類型：戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導(dǎo)性變革、以人為中心的變革
組織變革的目標(biāo)：
1、使組織更具環(huán)境適應(yīng)性；
2、使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性；
3、使員工更具環(huán)境適應(yīng)性
組織變革的內(nèi)容：對人員的變革、對技術(shù)與任務(wù)的變革、對結(jié)構(gòu)的變革
組織變革的過程：解凍階段、變革階段、再凍結(jié)階段
組織變革的程序：
1、通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆；
2、分析變革因素，制訂改革方案；
3、選擇正確方案，實施變革計劃；
4、評價變革效果，及時進行反饋
組織變革的阻力：
1、個人阻力：利益上的影響、心理上的影響；
2、團體阻力：組織結(jié)構(gòu)變動的影響、人際關(guān)系調(diào)整的影響
消除組織變革阻力的管理對策：
1、客觀分析變革的推力和阻力的強弱；
2、創(chuàng)新組織文化；
3、創(chuàng)新策略方法和手段
組織變革的壓力：是在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)
壓力因素：組織因素、個人因素
壓力的特征：生理上的反應(yīng)、心理上的反應(yīng)、行為上的反應(yīng)
組織文化的概念：是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和
組織文化的主要特征：超個體的獨特性、相對穩(wěn)定性、融合繼承性、發(fā)展性
組織文化5要素：環(huán)境條件、價值信仰、英雄人物、習(xí)俗禮儀、文化網(wǎng)絡(luò)
麥金瑟7S結(jié)構(gòu)：經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、工作程序、工作人員、技術(shù)能力、共同價值
組織文化的結(jié)構(gòu)：潛層次的精神層、表層的制度系統(tǒng)、顯現(xiàn)層的組織文化載體
組織文化的內(nèi)容：組織的價值觀、組織精神、倫理規(guī)范
組織文化的功能：整合功能、適應(yīng)功能、導(dǎo)向功能、發(fā)展功能、持續(xù)功能
組織文化的形成：管理者的倡導(dǎo)、組織成員的接受
組織文化的塑造途徑：選擇合適的組織價值觀標(biāo)準(zhǔn)、強化員工的認(rèn)同感、提煉定格、鞏固落實、在發(fā)展中不斷豐富和完善 第十三章 領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者
領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵：是指指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程，包含3個要素：
1、領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者；
2、領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力或力量；
3、領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來達到企業(yè)的目標(biāo)
領(lǐng)導(dǎo)的作用：指揮作用、協(xié)調(diào)作用、激勵作用
領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)：思想素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)、身體素質(zhì)
經(jīng)濟全球化對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出的新要求：建立愿景、信息決策、配置資源、有效溝通、激勵他人、人才培養(yǎng)、承擔(dān)責(zé)任、誠實守信、事業(yè)導(dǎo)向、快速學(xué)習(xí)
領(lǐng)導(dǎo)集體的構(gòu)成：年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)
領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型：專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、民主型領(lǐng)導(dǎo)、放任型領(lǐng)導(dǎo)
領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論：
1、經(jīng)理作出并宣布決策；
2、經(jīng)理“銷售”決策；
3、經(jīng)理提出計劃并允許提出問題；
4、經(jīng)理提出可以修改的暫定計劃；
5、經(jīng)理提出問題，征求建議，作出決策；
6、經(jīng)理決定界限，讓團體作出決策；
7、經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán)
領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：
1、做領(lǐng)導(dǎo)的本職工作；
2、善于同下屬交談，傾聽下屬的意見；
3、爭取眾人的信任與合作；
4、做自己時間的主人
第十四章 激勵
馬斯洛需要理論的性質(zhì)：多樣性、層次性、潛在性、可變性
期望理論：只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取這一特定行為（基礎(chǔ)是自我利益，核心是雙向期望，假設(shè)是管理者知道什么對員工最有吸引力）
公平理論：人們將通過兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性，即橫向和縱向比較
強化理論：認(rèn)為人的行為是其所獲刺激的函數(shù)
正強化：獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)
負(fù)強化：懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱直至消失，從而保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)不受干擾 激勵模式的內(nèi)容：
1、個人是否努力以及努力的程度不僅僅取決于獎勵的價值，還受到個人察覺出來的努力和受到獎勵的概率的影響；
2、個人實際能達到的績效不僅僅取決于其努力的程度，還受到個人能力的大小以及對任務(wù)的了解和理解程度的影響；
3、個人所應(yīng)得的獎勵應(yīng)當(dāng)以其實際達到的工作績效為價值標(biāo)準(zhǔn)，盡量剔除主管評估因素；
4、個人對所受到的獎勵是否滿意以及滿意的程度如何，取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感覺；
5、個人是否滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務(wù)的努力過程中
激勵方法：
一、委以恰當(dāng)工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情（1、工作的分配要能考慮到職工的特長和愛好；
2、工作的分配要能激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情）；
二、正確評價工作成果，合理給與報酬；
三、掌握批評武器，化消極為積極（明確批評目的、了解錯誤的事實、注意批評方法、注意批評的結(jié)果）；
四、加強教育培訓(xùn)，提高職工素質(zhì)，增強進取精神（1、通過提高思想品德調(diào)動職工積極性，是我國企業(yè)管理的優(yōu)良傳統(tǒng)，必須在新形勢下發(fā)揚光大；
2、培養(yǎng)和啟動職工的自我激勵機制，還要注意專業(yè)知識和技術(shù)能力的培養(yǎng)）
第十五章
溝通
溝通的重要性：
1、溝通是協(xié)調(diào)各個體、各要素，使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑；
2、溝通是領(lǐng)導(dǎo)者激勵下屬，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途徑；
3、溝通也是企業(yè)與外部環(huán)境建立聯(lián)系的橋梁
溝通過程：
1、發(fā)送者需要向接受者傳送信息或者需要接受者提供信息；
2、發(fā)送者將這些信息譯成接受者能夠理解的一系列符號；
3、將上述符號傳遞給接受者；
4、接受者接受這些符號；
5、接受者將這些符號譯為具有特定含義的信息；
6、接受者理解信息的內(nèi)容；
7、發(fā)送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準(zhǔn)確無誤地接受
非正式溝通的特點：
1、非正式溝通信息交流速度較快；
2、非正式溝通的信息比較準(zhǔn)確；
3、非正式溝通效率較高；
4、非正式溝通可以滿足職工的需要；
5、非正式溝通有一定的片面性
管理非正式溝通：
1、管理人員必須認(rèn)識到它是一種重要的溝通方式，否認(rèn)、消滅、組織、打擊都是不可取的；
2、管理人員可以充分地利用非正式溝通為自己服務(wù)，管理人員可以“聽”到許多從正式渠道不可能獲得的信息，“知道”誰在傳播這些信息，誰最喜歡這些信息，管理人員還可以將自己所需要傳遞但又不便從正式渠道傳遞的信息，利用非正式渠道進行傳遞
有效溝通的障礙：
1、個人因素（選擇性接受、溝通技巧的差異）；
2、人際因素（溝通雙方的相互信任、信息來源的可靠程度、發(fā)送者和接受者之間的相似程度）；
3、結(jié)構(gòu)因素（地位差別、信息傳遞鏈、團體規(guī)模、空間約束）；
4、技術(shù)因素（語言、非語言暗示、媒介的有效性、信息過量）
如何克服溝通中的障礙：
1、明了溝通的重要性，正確對待溝通；
2、要學(xué)會“聽”；
3、創(chuàng)造一個相互信任，有利于溝通的小環(huán)境；
4、縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性；
5、職工代表大會；
6、工作組；
7、加強平行溝通，促進橫向交流；
8、利用互聯(lián)網(wǎng)進行溝通
沖突產(chǎn)生的原因：溝通差異、結(jié)構(gòu)差異、個體差異 溝通處理的方法：
1、謹(jǐn)慎的選擇你想處理的沖突；
2、仔細(xì)研究沖突雙方的代表人物；
3、深入了解沖突的根源；
4、妥善地選擇處理辦法
談判的概念及如何談判：
一、概念：是雙方或多方為實現(xiàn)某種目標(biāo)就有關(guān)條件達成協(xié)議的過程；
二、如何談判：
1、理性分析判斷的事件；
2、理解你的談判對手；
3、抱著誠意開始談判；
4、堅定與靈活相結(jié)合
第十六章 管理信息
信息的概念：是數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理后得到的結(jié)果
信息的特征：價值的不確定性、內(nèi)容的可干擾性、形式和內(nèi)容的更替性
管理信息系統(tǒng)的5要素：輸入、處理、輸出、反饋、控制
管理信息系統(tǒng)的開發(fā)步驟：系統(tǒng)調(diào)查、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)實施、系統(tǒng)維護
信息技術(shù)的運用：電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)、經(jīng)理信息系統(tǒng)等
第十七章 控制與控制過程
控制的必要性：環(huán)境的變化、管理權(quán)力的分散、工作能力的差異
控制的基本原理：
1、任何系統(tǒng)都是由因果關(guān)系鏈聯(lián)接在一起的元素的集合；
2、為了控制耦合系統(tǒng)的運行，必須確定系統(tǒng)的控制標(biāo)準(zhǔn)Z；
3、可以通過對系統(tǒng)的調(diào)節(jié)來糾正系統(tǒng)輸出與標(biāo)準(zhǔn)值Z之間的偏差，從而實現(xiàn)對系統(tǒng)的控制
控制的類型：
1、根據(jù)確定控制標(biāo)準(zhǔn)Z值，分為：程序控制、跟蹤控制、自適應(yīng)控制、最佳控制；
2、目標(biāo)控制：預(yù)先控制、現(xiàn)場控制、成果控制
有效控制的特征：適時控制、適度控制、客觀控制、彈性控制
控制的過程：確立標(biāo)準(zhǔn)、衡量績效、糾正偏差
如何選擇控制的重點：必須在影響經(jīng)營成果的眾多因素中選擇若干關(guān)鍵環(huán)節(jié)作為重點控制對象（獲利能力、市場地位、生產(chǎn)率、產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位、人員發(fā)展、員工態(tài)度、公共責(zé)任、短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡）
制定標(biāo)準(zhǔn)的方法：
1、利用統(tǒng)計方法來確定預(yù)期結(jié)果；
2、根據(jù)經(jīng)驗和判斷來估計預(yù)期結(jié)果；
3、在客觀的定量分析的基礎(chǔ)上建立工程標(biāo)準(zhǔn) 糾正偏差的要求：
1、找出偏差產(chǎn)生的主要原因；
2、確定糾偏措施的實施對象；
3、選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施
第十八章 控制方法
預(yù)算的形式：靜態(tài)預(yù)算和彈性預(yù)算、增量預(yù)算和零基預(yù)算
預(yù)算的內(nèi)容：收入預(yù)算、支出預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資金支出預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算
預(yù)算的作用：由于預(yù)算的實質(zhì)是用統(tǒng)一的貨幣單位為企業(yè)各部門的各項活動編制計劃，因此它使得企業(yè)在不同時期的活動效果和不同部門的經(jīng)營績效具有可比性，可以使管理者了解企業(yè)經(jīng)營狀況的變化方向和組織中的優(yōu)勢部門與問題部門，從而為調(diào)整企業(yè)活動指明了方向；通過為不同的職能部門和職能活動編制預(yù)算，也為協(xié)調(diào)企業(yè)活動提供了依據(jù)。更重要的是，預(yù)算的編制與執(zhí)行始終是與控制過程聯(lián)系在一起；編制預(yù)算是為企業(yè)的各項活動確立財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；用數(shù)量形式的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)來對照企業(yè)活動的實際效果，大大方便了控制過程中的績效衡量工作，也使之更加客觀可靠；在此基礎(chǔ)上，很容易測量出實際活動對預(yù)期效果的偏離程度，從而為采取糾正措施奠定了基礎(chǔ)
預(yù)算的局限性：
1、只能幫助企業(yè)控制那些可以計量的、特別是可以用貨幣單位計量的業(yè)務(wù)活動，而不能促使企業(yè)對那些不能計量的企業(yè)文化、企業(yè)形象、企業(yè)活力的改善予以足夠的重視；
2、編制預(yù)算時通常參照上期的預(yù)算項目和標(biāo)準(zhǔn)：上期有的而本期不需的項目仍然沿用，而本期必需上期沒有的項目會因缺乏先例而不能增設(shè)；
3、企業(yè)活動的外部環(huán)境是在不斷變化的，這些變化會改變企業(yè)獲取資源的支出或銷售產(chǎn)品實現(xiàn)的收入，從而使預(yù)算變得不合時宜；
4、預(yù)算，特別是項目預(yù)算或部門預(yù)算，不僅對有關(guān)負(fù)責(zé)人提出了希望他們實現(xiàn)的結(jié)果，而且也為他們得到這些成果而有效開支的費用規(guī)定了限度
審計控制包括：外部審計、內(nèi)部審計、管理審計
內(nèi)部審計的作用：
1、它提供了檢查現(xiàn)有控制程序和方法能否有效地保證達成既定目標(biāo)和執(zhí)行既定政策的手段；
2、根據(jù)對現(xiàn)有控制系統(tǒng)有效性的檢查，內(nèi)部審計人員可以提供有關(guān)改進公司政策、工作程序和方法的對策建議，以促使公司政策符合實際，工作程序更加合理，作業(yè)方法被正確掌握，從而更有效地實行組織目標(biāo)；
3、內(nèi)部審計有助于推行分權(quán)化管理。
內(nèi)部審計的局限性：
1、內(nèi)部審計可能需要很多的費用，特別是如果進行深入、詳細(xì)的審計的話；
2、內(nèi)部審計不僅要搜集事實，而且需要解釋事實，并指出事實與計劃的偏差所在；
3、即使審計人員具有必要的技能，仍然會有許多人員認(rèn)為審計是一種“密探”或“查整性”的工作，從而在心理上產(chǎn)生抵觸情緒
成本控制的基礎(chǔ)：成本對象、成本分配（直接分配法、間接分配法）
成本控制的步驟：
1、建立成本控制標(biāo)準(zhǔn)；
2、核算成本控制績效及分析成本發(fā)生偏差的調(diào)查；
3、采取糾偏措施
成本控制的作用：降低企業(yè)經(jīng)營成本、提高企業(yè)競爭力、提高企業(yè)經(jīng)濟效益 第十九章 管理的創(chuàng)新能力
創(chuàng)新與維持的關(guān)系及作用：
1、維持是保證系統(tǒng)活動順利進行的基本手段，也是系統(tǒng)中大部分管理人員，特別是中層和基層管理人員要花大部分精力從事的工作；
2、任何社會系統(tǒng)都是一個由眾多要素構(gòu)成的，與外部不斷發(fā)生物質(zhì)、信息、能量交換的動態(tài)、開放的非平衡系統(tǒng)；
3、系統(tǒng)的社會存在是以社會的接受為前提的，而社會之所以允許某個系統(tǒng)存在，是因為該系統(tǒng)提供了社會需要的某種貢獻；系統(tǒng)要向社會提供這種貢獻，則必須首先以一定的方式從社會中取得某些資源并加以組合
創(chuàng)新職能的內(nèi)容：目標(biāo)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、組織機構(gòu)和結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新、環(huán)境創(chuàng)新
技術(shù)創(chuàng)新：要素創(chuàng)新和要素組合創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新
制度創(chuàng)新：
1、產(chǎn)權(quán)制度是決定企業(yè)其他制度的根本性制度，它規(guī)定著企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素的所有者對企業(yè)的權(quán)利、利益和責(zé)任；
2、經(jīng)營制度是有關(guān)經(jīng)營權(quán)的歸屬及其行使條件、范圍、限制等方面的原則規(guī)定；
3、管理制度是行使經(jīng)營權(quán)、組織企業(yè)日常經(jīng)營的各種具體規(guī)則的總稱，包括材料、設(shè)備、人員及資金等各種要素的取得和使用的規(guī)定
創(chuàng)新的過程：
1、尋找機會；
2、提出構(gòu)想；
3、迅速行動；
4、堅持不懈
組織創(chuàng)新活動：
1、正確理解和扮演“管理者”的角色；
2、創(chuàng)造促進創(chuàng)新的組織氛圍；
3、制定有彈性的計劃；
4、正確地對待失敗；
5、建立合理的獎懲制度
第二十章 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新
熊彼特的創(chuàng)新理論：
1、生產(chǎn)一種新的產(chǎn)片；
2、采用一種新的生產(chǎn)方法；
3、開辟一個新的市場；
4、掠奪和控制原材料和半成品的一種新的來源；
5、實現(xiàn)一種新的工業(yè)組織
技術(shù)創(chuàng)新的源泉：
1、意外的成功或失敗；
2、企業(yè)內(nèi)外的不協(xié)調(diào)；
3、工藝過程的需要；
4、產(chǎn)業(yè)和市場的改變；
5、人口結(jié)構(gòu)的變化；
6、人們觀念的改變；
7、新知識的產(chǎn)生
如何進行技術(shù)創(chuàng)新：創(chuàng)新基礎(chǔ)的選擇、創(chuàng)新對象的選擇、創(chuàng)新水平的選擇、創(chuàng)新方式的選擇、創(chuàng)新實現(xiàn)時機的選擇
“先發(fā)制人”給企業(yè)帶來的貢獻：
1、可給企業(yè)帶來良好的聲譽；
2、可使企業(yè)占據(jù)有利的市場地位；
3、可使企業(yè)進入最有利的銷售渠道；
4、可使企業(yè)獲得有利的要素來源；
5、可使企業(yè)獲取高額的壟斷利潤
“先發(fā)制人”帶來的問題：
1、要求企業(yè)付出高額的市場開發(fā)費用；
2、需求的不確定性；
3、技術(shù)的不確定性 第二十一章 企業(yè)組織創(chuàng)新
工業(yè)社會企業(yè)層級結(jié)構(gòu)特征：
1、直線指揮，分層授權(quán)；
2、分工細(xì)致，權(quán)責(zé)明確；
3、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，關(guān)系正式
網(wǎng)絡(luò)層級結(jié)構(gòu)的特征：
1、它在構(gòu)成上是“由各工作單位組成的聯(lián)盟，而非嚴(yán)格的等級排列”；
2、企業(yè)成員在網(wǎng)絡(luò)組織中的角色不是固定的，而是動態(tài)變化的；
3、企業(yè)成員在網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中的權(quán)力地位不是取決于其職位，而是來自他們擁有的不同知識
網(wǎng)絡(luò)化的層級組織是三個相互對立的特點的統(tǒng)一：集權(quán)和分權(quán)的統(tǒng)一、穩(wěn)定與變化的統(tǒng)一；一元性與多元性的統(tǒng)一
工業(yè)社會中企業(yè)文化的功能和特點：（主要影響行為激勵、行為導(dǎo)向、行為協(xié)調(diào)）
1、企業(yè)文化是作為企業(yè)經(jīng)營的一種副產(chǎn)品而出現(xiàn)的；
2、企業(yè)文化基本上反映了企業(yè)組織的記憶；
3、企業(yè)文化是作為一種輔助手段而發(fā)揮作用；
4、企業(yè)文化是一元的
知識經(jīng)濟與企業(yè)文化創(chuàng)新：
1、企業(yè)文化將成為知識經(jīng)濟條件下企業(yè)管理的重要的，甚至是主要的手段；
2、企業(yè)文化是人們自覺創(chuàng)造的結(jié)果，而不是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的一種副產(chǎn)品；
3、作為人們自覺行為結(jié)果的企業(yè)文化不僅是記憶型的，而且是學(xué)習(xí)型，或者更準(zhǔn)確地說，主要不是記憶性，而是學(xué)習(xí)型；
4、企業(yè)文化將在強調(diào)主導(dǎo)價值觀與行為準(zhǔn)則的同時，允許異質(zhì)價值觀和行為準(zhǔn)則的存在
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