第一篇：變是不變的真理 《激活組織激活個人》讀后感

變是不變的真理

——《激活組織》《激活個人》讀后感

無論是激活個體以增強組織的創新能力，還是激活組織讓個人創造更佳績效，我覺得其共通點都是不能甘于現狀，要主動變革。這世界上沒有永恒不變的東西，只有變是永恒不變的真理。就像《激活個人》書中所言：“時代已經改變，變化本身就是時代的特征”。

昔日的手機霸主諾基亞安穩于塞班系統的龐大規模，無視市場移動互聯網的巨大需求，拒絕改變，最后轟然倒下；柯達公司雖然最先發明了數碼相機，但求穩的心態壓制了求新的步伐，最后被自己的發明“慢慢瓦解，頃刻崩塌”。實際上，雖然變化帶來壓力與挑戰，更多是機遇與財富。蘋果公司憑借一款小小的手機改變了整個行業的規則同時獲取了90%行業的利潤；阿里巴巴發出“銀行不改變，我們就改變銀行”，其支付寶在逐步影響著整個中國的支付方式，儼然正向世界第五大經濟體的宏圖邁進。理解變化、利用變化造就他們的企業輝煌。

安慶首創攜北京國資大型企業之利，扎根安慶近十載，工藝成熟、運營穩定、人員干練、政企和諧，可以說處于一個非常好的狀態。借助慣性之發展，雖能完成每年之任務，但無法預見更長遠的未來。這提醒我們更要強健組織，激活個人，挑戰自我，勇于變革，善于變革。具體怎么做呢，我覺得可以從以下三個方面考慮： 一是以居安思危的心度去夯實傳統水務業務，拓展邊際業務。任正非說：“10年來，我天天考慮的都是失敗，對成功視而不見…有的只是危機感。”這就是企業家居安思危的精神。一個企業沒有安全感才是內心得以強大的好事。安慶首創只有不斷的發展壯大才能體現它的市場價值和社會價值。今年8月份我們投標望江縣污水項目無果，這只會更加堅定我們拓展的步伐。城東污水處理廠的提標改造項目政府已經提上日程，我們必須以“失敗”的心態全力爭取該項目，增強企業在安慶整個城市的存在感。

與此同時，我們要轉換觀念、積極拓展與污水相關的邊際業務。這些業務利用現有的企業廠房、場地以及工藝資源，低成本的獲取外延效益。我們主動聯系利用現有工藝處理垃圾滲濾液的業務就是很好的案例，邁出了很好的一步，且效益可觀。這方面我們還可以做許多嘗試：如利用場地、房頂資源合作發展光伏發電業務，利用污泥資源自我發展堆肥、蚯蚓養殖等產品，利用閑置綠地進行苗圃培育，等等。

二是以自我加壓的心態提高污水廠運營水平。安慶首創曾經獲得過首創股份安全生產標準化評比總分第一的好成績。但這只代表過去。我們應該訂立更高遠的能體現安慶首創價值和存在感的目標——爭創污水行業管理的標桿。我們有日規模24萬噸的體量，有10年的運營經驗，有良好的員工素質和較好的管理基礎，我們應有這樣的自信并制定這樣的目標。

具體做法并無新意，但想成為標桿肯定有陣痛。首先要形成一中鼓勵變革的文化。及時的鼓勵那些向著標桿努力的變化，而不要等變化有了最終的結果再去肯定。其次要加強培訓，激活員工的環保意識和提高員工的技術水平，并健全和不斷完善及落實各項規章制度。落實5S現場管理，將《安全生產標準化評定標準》以及股份《現場管理考核細則》貫徹到日常管理中去。再次，與時俱進優化績效。要讓績效體現企業的中心工作，讓黨建、創建、生產、安全、效益、效率、精神文明都能以合理的配比反映到績效考核當中。

三是以互聯網的思維逐步提高自動化水平。目前安慶首創的生產工藝自動化水平還很低，這里面有著各種各樣的原因，成本問題、人員問題、驅動力問題等等，都是客觀存在的問題。但是我們處于一個互聯以及數字化生存的時代，成熟工藝的人工智能化管理的智慧化工廠是必然趨勢，所以只能主動的去變革。用互聯網思維去改造現有的自動化模式，所有生產部件都能將運行數據傳到平臺，平臺智能的處理數據調整工藝參數。讓人的因素逐步變少，減少的人去拓展更廣闊的市場。

未來已來，變自生變。成就這一切，需要的是自我變革的能力與決心。變是唯一不變的真理。

江軍

二〇一七年十月十五日

第二篇：《激活組織》讀后感

讀《激活組織》有感

利用三天的時間將陳春花老師的《激活組織》一書拜讀一遍。三天的時間對于理解怎么樣去構建組織結構，激發組織的活力這個課題遠遠不夠。但是通過閱讀本書將目前的組織結構相結合，給我帶來的一個全新的視角去看待組織發展中的危機，個人發展與組織的結合共同健康長期的發展。

本書提供的是一個激活組織發展的全新視角，讓我們在快速發展的變革的時代中能將個人的發展與組織的發展有機的結合起來。下面就談談讀完本書后的一些感想。

一

快速變化時代下的組織特征

現在的時代是技術革新飛速，資本不斷與傳統行業相結合，不斷刷新的人們對行業認知的一個快速發展的時代。不確定性的飛速變化是這個時代的最大特征，資本不斷的侵蝕傳統行業，行業的邊界壁壘被不斷的打破。在這個飛速變化的時代，強化組織的危機意識，抗風險能力，只有不斷的學習調整，跟上時代發展的步伐才是一個組織長期健康發展的法寶。

目前我公司是傳統的礦山服務型企業。經過近幾年的產業鏈延伸已經發展成為從火工品的生產，爆破施工知道礦山采掘的一個綜合性企業。在我們傳統的思想認為對手是同行業，與同行業的競爭是我們固認的對手，但是目前的技術革新以及資本市場的進入，已經在慢慢改變這個傳統的礦山服務行業。

隨著大型機械的發展，在隧道采掘以及礦山綜合開采的技術應用，目前全國的雷管生產銷售量明顯大幅下降。誰也不敢預測隨著機械技術的發展，傳統的爆破采掘工藝會不會全部由機械破碎采掘替代，在隧道掘進盾構機已經在逐步代替傳統的爆破工藝。

目前履帶式破碎機已經在小規模的礦山及采煤工藝中得到應用，機械技術的發展已經是目前我們這個傳統行業的非常大的潛在競爭對手。

二

政策影響

隨著國家去產能政策的實施及環保要求。目前的達不到行業生產標準的小型礦山被強制關停。但是對于資源的需求不會改變，在一個大型礦區內集中大規模開采并對資源的深加工是目前礦山資源開發的一個新導向。

從公司目前炸藥的生產比例可以很好的反應這一現狀。這就要求公司對以前傳統的炸藥的生產模式進行改變。由以前的固定廠點生產、庫房儲存、配送變成針對某一礦區的訂單生產（這個訂單時間短，準備期不超過24小時），而且針對目前的安保形式，大規模的庫房儲存存在很多問題。()這樣就要求企業對目前的以生產為主向服務轉變，與下游緊密聯系，及時調整公司的發展思路。

三

資本的潛在影響

隨著新技術的不斷革新，傳統的礦山行業在向智能化生產轉變已經初現端倪。

傳統的礦山開采運輸是一個勞動密集型，人員管理難度較大的行業，以往大多采用的合伙制的管理模式。但是隨著智能技術的發展，目前的無人挖掘機開采技術，汽車運輸的無人駕駛技術的蓬勃發展，人工智能替代密集的人員管理將不再遙遠。相對于復雜的人員管理，智能的應用將改變目前的運營方式，資本將大量進入這個行業，你都無法去了解你的對手是誰，將以一個什么姿態進入這個行業

四

個人發展與組織發展的一致性

個人的發展需要組織做為平臺，離開組織個人猶如無根之木，無水之萍，只有扎根在組織才能不斷的學習成長。同樣個人的發展沒有活力，則組織將無從談起發展。個人的發展與組織的發展相當于一種契約，相互平等，相互信任，相互成長。

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1個人創新對于組織的作用

一個組織的創新能力，依賴于組織成員的創造力與發揮，所以激活個體，打造價值共享，是一個組織的管理核心。

個體在組織中所實現的一般有以下幾點：勞動所得，個人能力發展，被尊重，從工作中獲得幸福感。同時個體的發展需要組織的理解與包容，目前人事關系中普遍存在的二八定律（百分之20的人做百分之80的工作），做的多存在的問題及錯誤也較多。組織應充分尊重這百分之二十的強烈想發展的個體，應該能包容這些個體所犯的錯誤，不能應為干的多錯的多而在升值及獎勵中打擊這些個體，導致組織一潭死水，從而導致人才的流失。

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2組織在發展個體時的方法

第一、充分發揮個體作用（或建立新的合伙制度）

對于目前公司的運行實際，公司的個體應該就是項目部，怎么樣去激活這一個個項目部的作用，是一個值得研究的課題。項目部及子公司目前的運行模式就是公司下達指標，項目部按照指標完成任務。充分授權項目部，擴大項目權力，激活其開拓能力，將項目部看成一個個獨立的單元，保證其活力，建立新的合伙管理模式，確實是一個需要討論的課題。保證其在開拓市場的能力，財權分配能力，人事任命權力，由目前的垂直管理，變成網狀的合伙式管理，實現項目與公司的發展成果合理化分配。

第二、打破目前存在的部門壁壘

對于目前的運營模式，公司的部門機關擔負的是管理模式，這種等級森嚴的官僚體系管理不適應目前公司的快速發展要求。

公司部門機關應當有目前的管理職能向服務型轉變，將公司掌握的信息資源分配好，將化為獨立運行單元的項目部串聯好，保證每個單元個體的活力。打破目前部門壁壘，建立起一套新的組織與個體之間的運行模式，是創新型組織需要考慮的地方。

組織的效率來不是來自于分工，而是來源于協同。協同就需要放下各部門之間的利益，為個體單元的發展服務。

第三、組織對個體的關懷

對于員工來說，他的項目經理就代表了組織，激活區域的項目經理就以為這激活了所有員工。

而項目經理作為公司組織的個體，他的活力直接影響到企業組織的活力。他們所需求的不僅僅是勞動所得，更多的是個人事業成就感，與參與分配組織發展的果實的權力感。

公司項目單元基本都在野外，對于家庭的照顧很少，有時候工作難免照顧不到家庭。現在的年輕人或者有能力的人，往往需要在這兩者之間找到一個平衡，這時候就需要組織在員工生活特別是家庭生活中的缺陷予以照顧，比如員工家屬的工作問題，子女上學問題，以及員工在生活中遇到的困難，組織應該在合理的范圍內予以幫助解決，這樣才能留下有能力的個體。

第四、組織要善于學習改變

在傳統的組織與個人的關系里往往是組織要求個體多一點，特別是個體對組織的忠誠、服從以及效績。而現代職場關系個體更需要的是與組織的平等，公正的對待以及組織的包容心態，不再是以往的服從關系，而是與組織的共生關系。

在目前這個個體價值崛起的時代，建立與員工之間的相互信任，而不是要求個體感恩組織，相互平等的對話，實現共同發展的愿景，是一個新型組織需要考慮與研究的課題。

以上是看完本書的一些粗略心得，在以后時間里再次拜讀此書相信會有更好的理解，不管是個體還是組織一定要保持歸零心態，不被目前掌握的信息所迷惑，不斷提醒自己在快速變化的時代里不斷學習才能不被這個大時代淘汰。

供稿：雪峰爆破公司 徐洪艷

第三篇：《激活組織》讀后感

《激活組織》讀后感

當賞讀完一本名著后，大家對人生或者事物一定產生了許多感想，這時就有必須要寫一篇讀后感了！但是讀后感有什么要求呢？下面是小編為大家整理的《激活組織》讀后感，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

陳春花教授闡述了這個變化莫測的時代，企業如何應對經營環境的不確定性，結合了華為、阿里巴巴、小米等先進企業案例，從理論延伸到實踐，給我們講了繪聲繪色的“一堂課”。

每個行業都有生命周期，優秀的企業總是能夠面向未來，提前布局，尋找變化以及未來的機會，發現可持續增長的路徑。這就要求企業有增長型思維和管理不確定性的能力，這些不確定性帶來挑戰的同時也帶來機遇。

書中提到組織需要駕馭不確定性，而組織成員擁有持續創造力是根本解決之道。組織在生存和發展的過程中，在不斷地進化，來應對或轉化不確定性的風險。個體作為組織的基礎，個體核心競爭力的融合就是組織的核心競爭力。因此，作為依附組織的個體來說，只有不進行學習和創新，才能和組織一起成長。

如何激活組織成員的創造力，正是本書的核心觀點，書中有一半的內容都是實踐的精華，作者指導我們從七個方面作出根本性的改變：結構、文化、激勵、工作習慣、績效檢驗、價值共同體以及領導者角色。這七個方面的內容包含了很多前沿的管理理念和方式，結合我公司的實際情況，我對其中“結構”變革方面有以下三點感悟。

第一、消除結構障礙的方式

陳教授提到激活組織的第一個方面就是打破內部平衡，我們一直學習到的公司組織結構有職能、矩陣制、事業部制等，但這些都是按職能劃分不同部門組成的垂直型組織結構形式，這會造成重復管理成本高、職能部門員參與業務程度低，如此公司雖然有明確的分工，但是缺乏協同力。

管理大師德魯克說過“未來的組織，是有組織無結構的。”實現這個目標的首要工作就是以任務團隊結構取代層次結構，按照顧客的需要而不是按照只能進行組織，從而形成以工作小組、團隊為基本單元的組織結構，強化組織對客戶需求情況的反應速度，適應變革的持續性。作者舉了韓都衣舍的案例，該企業內部組織體系不再是層級結構，而是小組結構，讓每一個小組從設計開始，可全程對最終價值負責，讓組織可以依據客戶需求和市場變化重組組織要素。這種劃分小單元、責權利統一的方式，更有利于激活每個團隊的戰斗力。

集團公司采取的也是直線職能型組織結構，這種組織結構的優點是既保證了集中統一的指揮，又能發揮各種專家業務管理的作用。缺點主要是各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復，造成效率不高，增加管理成本。同時，職能部門缺乏彈性，對環境變化的反應遲鈍。

職能部門在每年做預算的時候，就體現了工作重復的問題，子分公司需要給人力資源、經濟運行部、財務部、研發中心分別提供各口徑的預算，數據既有交叉重復，報送時間的先后順序也存在矛盾。因此，這項工作應該由一個小業務單元完成，可每年從各部門選取一名員工，組成預算管理小組，只下發一套統一的表格。子分公司先填報表格中業務口徑預算，預算小組成員審核完畢后，通知子分公司可以開始填制財務預算，整體編制完成后，預算項目小組最終審核匯總，如此，這套表格涵蓋業務口徑和財務口徑預算，便于后期跟蹤分析。

第二、請劃分小單元的功能

稻盛和夫創造的“阿米巴經營”的經營原則是“追求銷售額最大化和經費最小化”。為了在公司實踐這一原則，就要把組織劃分成小的單元，一方面，小單元成員直接接觸市場，對顧客的需求可以從各方面進行提升；另一方面，由于小組成員共享利益，就從控制成本轉向主動協同提高效率。

劃分小單元可實現全員參與經營并培養出具有經營意識的人才，各個小單元的領導會樹立起“自己也是一名經營者”的意識，進而萌生出作為經營者的責任感，盡可能地努力提升業績。同時，小單元的成員更容易清晰的知悉該團隊的目標和實現的途徑，并且每個人都能從中獲取利益，那么自然能激發基層員工的積極性、主動性和創造性。

作者舉了“打造小碧桂園”的成功案例，碧桂園按照區域劃分成10個“小碧桂園”，每個區域的總裁都明晰旗下每個項目的.狀況，一個地區負責人說，“這就像碧桂園給了我一個最完美的創業平臺”。這也是碧桂園成倍增長的內在驅動力。

集團公司正在組建混裝部，這一舉措就類似于將公司一項業務劃分出來，作為一個小單元，如果權責利分明，團隊目標清晰，那一定是公司新的利潤增長點。我們公司旗下三家爆破公司，也適用于按不同地區整合成小單元，按地區劃分便于項目跟蹤和設備管理，讀書筆記同一地區項目團隊之間相互幫扶，共同達成這一地區利潤最大化。整合的過程涉及股權的變更、人員的調配、資產的劃分等諸多復雜的問題。但混裝替代包裝已成必然的趨勢，物競天擇，適者生存。打破內部平衡，讓組織更具柔性是必要的選擇。

第三、小單元更利于打造團隊文化

首先，小單元更容易打造輪崗的機制，給予員工最大化的獲取新機會的可能，不允許固化員工的角色和崗位，更有利于每個員工的成長，同時熟悉每個崗位的工作，更有利于提高團隊的協同力，能站在對方的角度思考工作中需要協調的問題。

其次，我認為打造團隊文化中最重要的是雙向溝通，一方面讓公司信息透明化，另一方面允許員工自主表達。設法讓小單元信息處于全透明的狀態中，利于公共平臺發布團隊的各項信息和工作成果。鼓勵員工積極思考并表達自己的想法，可以提高每個員工參與度，提高業績與每個人相關的時候，員工就能從工作中獲得成就感，這也就是快樂工作的前提。如此便能購建和諧的人際關系和民主的氛圍，營造平等、理解、信任的組織文化氛圍，保證成員在組織中的長期發展觀，促進成員和組織共同成長。

最后，給予員工組織的支持感，讓員工感受到組織愿意并且能夠對他們工作努力成果進行回報，不管是工資增加還是發展機會等重要資源，員工就會增加義務感，并且按照互惠原則，通過增加角色內和角色外的績效來達成組織的目標。

集團公司也是非常重視團隊建設，參加了公司組織的班組培訓，短短三天收獲頗豐。每一個團隊都是小單元，組員為了團隊榮譽而貢獻自己的力量。正如陳教授的書中開篇和結尾都提到的一句話，這是一個英雄輩出的時代，更是一個集合智慧的時代。這是一本前沿的管理類讀物，信息量巨大，初讀此書寫下這篇讀后感，我會再讀第二遍，一定會寫出不同的感想。

本書一共五個章節，第四章有這樣一段話：“一個組織的創新能力，依賴于組織成員的創造力的發揮，所以激活個體成為組織管理新范式的核心”，其核心是組織轉換自已的管理功能，從管控轉向賦能，陳教授從以下三個方面進行了論述。

第一、效率來源于協同而非分工

直到現在，我們一直強調分工帶來效率，所以陳教授的效率來源于協同而非分工這一觀點，這實際上是對整個管理理論的巨大的挑戰。作者通過共生邏輯闡述了這一觀點，而且顧客、供應商、合作伙伴等都是互相依存的，否則將越來越驗證以存活。商業模式創新已經是今天企業應對變化的基本選擇，而創新商業模式的核心是構建共生邏輯，以達成價值共生，共同生長。

第二、激勵價值創造而非績效考核

我們的工作習慣就是，你指引什么就做什么，你考核什么就做什么，這是我們的工作習慣。而如果你很嚴的績效考核就會帶來很大的績效，但可能創造力就會被扼殺掉。所以一定要有一個很大的組織改變，這個改變就是，從考核績效轉向激勵價值創造，這是一個非常棒的改變。

第三、新文化

價值觀是否能夠產生績效，不僅取決于價值觀本身，更取決于價值觀的管理。華為總裁任正非提醒華為管理者“讓聽到炮火的人做出決策”，他創造性地設計了“輪值CEO”帶領這家已經站在行業高端的企業進行全面的組織轉型。企業文化學的奠基人勞倫斯啊啊米勒預言：“最終的競爭優勢在于一家企業的學習能力以及將其迅速轉化為行動的能力”。

聯想到集團公司一年來的所作所為，有很多工作和書中的內容是貫通的。通過控股新疆玉象胡楊公司、沙雅豐合能源公司，是構建共生邏輯的創新商業模式，將供應商變成合作伙伴，是產業鏈深度融合，提升公司競爭力的最佳選擇。集團公司決定成立基質混裝站的戰略決策，在硝酸銨生產線旁建立基質混裝站，減少了硝酸銨的配送，形成了地面制備站集中生產乳化基質，配送車遠程物流配送，裝藥車現場敏化、混合、裝藥的一體化服務模式，形成“一站多點”的服務體系，這種作業模式有利于實現規模經濟效益，提高了區域輻射面積，并便于現場作業點的靈活拓展，非常具有戰略眼光。集團公司周一視頻會議主持人每月由一位高管輪流主持，我想究其原因，也是希望每一位高管能夠站在企業發展的角度，分析解決問題，從而提升管理人員的知識水平和管理水平，也是從管控轉向賦能的一種具體做法。

本書的第五章，是陳教授用最多的篇幅來闡述的，因為這是激活組織的7項具體工作內容，從組織的結構、文化、激勵、工作習慣、績效、價值共同體和領導者角色等七個方面進行了分析。讓我感到受益匪淺。

第一項工作：打破內部平衡

傳統組織結構的弊端：一是嚴格的層級制度降低了工作效率；二是部門之間難以協作；三是知識型員工自主行動自由與自我價值實現受到限制；四是難以應對外部環境的變化。傳統組織結構的弊端在生產保衛部還是比較突出的，本部門工作往往溝通比較順暢，一旦牽扯到其他部門，往往就存在推諉扯皮現象。文章中所講的突出平等、速度與效率，以任務團隊結構取代層次結構，這種解決問題的方式對于通過互聯網模式消費的銷售公司比較適用，我們生產保衛部如何借鑒仍需要思考。

第二項工作：基于契約的信任

華為強調責任而非感恩，保證員工與組織之間是一種單純的、基于責任的平等交互關系。從根本上管理員工的期望，可能采取的做法有以下五種：第一，盡可能地實現組織和員工的工作關系是正確而合適的，即把合適的人安置在合適的崗位上；第二，讓員工感受到責任承諾與組織對個體的承諾是明確而可靠的；第三，在任何情況下，都有一個適當的交流，在具體情況發生變化時，要有一個明確、清晰的認識；第四，確保人們因為好的績效而得到承認；第五，確保人們因為努力而得到承認。我認為如果我們努力做到上面的五條，員工會感受組織公平，努力后得到肯定，會提升職工工作滿意度和工作績效。

過段時間還需要把這本書再讀一遍，那個時候和現在的感觸肯定不一樣。這段時間我也好好用這些理論來指導我目前的工作，和班子成員一道，讓團隊有更好的發展，更高的產出，團隊中每個人能更高的發揮他們的價值，讓每個人都得到成長！

第四篇：從基層激活組織

從基層激活組織

作為中國移動規模最大、客戶最多、綜合實力最強的省級公司，廣東移動不僅在市場上走在其他省級移動公司的前面，也比其他省級移動公司更早地遭遇到了成長的天花板。激烈的競爭格局、客戶需求的日趨多元從外部環境給企業的成長帶來了挑戰；而從企業內部來說，企業規模成長到一定程度后也必然會帶來管理上的問題，這讓廣東移動提前體會到了提升內部管理和進行組織變革的緊迫感。當3G時代的大幕拉開，隨著其他運營商的進入，網絡的資源優勢不再是中國移動所獨有，在內部管理和組織架構上的競爭就顯得更加重要和緊迫。

長期以來，廣東移動實行的都是自上而下的層級式的管理模式——省公司是戰略制定和決策部門，市公司負責企業的具體生產經營，縣公司(營業部)主要開展經營服務和日常網絡的維護工作。這種組織模式能夠實現現代企業管理要求的控制、統一和可靠等目標，但卻容易產生部門層級過多、權力機構臃腫，從而導致企業任務流、信息流難以有效傳遞，一線服務質量和決策速度受到影響等問題。

在這種情況下，廣東移動將組織變革的支點放在了基層班組上。在廣東移動看來，基層班組就如同榕樹下的“草根”，是組織的最小單元，也決定著企業的活力和成敗，因此，它希望通過將近3萬名員工、3000多個基層班組打造成為卓越績效班組，來實現組織的變大為小、化整為零和靈活高效，讓企業在變大的過程中避免大企業通常會遇到的管理問題，從基層來激活整個組織的創新活力。

跟很多企業在激活組織時所采取的措施一樣，廣東移動首先通過規章制度的完善來對基層員工的工作進行規范和提升，盡管這一工作本身頗見成效，基層班組建設得到了明顯改善，但是廣東移動還是意識到了制度建設的局限性：嚴明的組織紀律能夠讓員工權責明晰、行動一致，但并不能讓他們從心底里接受企業的理念和文化，主動而富于創造性地為企業服務，反而容易滋生一種不求有功但求無過、不好也不壞的工作氛圍，這種工作氛圍看起來十分和諧，實際上卻扼殺了企業基層創新的活力。

制度的背后

以科室為單位的基層班組是廣東移動最小的組織單位，也是組織的神經末梢和戰略執行落地的最終承擔者。為了有效提升班組的工作質量和能力，廣東移動首次提出了班組卓越績效模式——GPEM模式(Group Performance Excellence Model)，提出了班組層面的七個核心問題，即班組如何貫徹落實核心價值觀、班組如何圍繞公司部門戰略制訂計劃和落實工作計劃、班組如何滿足內外部客戶的要求、班組如何有效利用公司提供的資源開展工作、班組如何確定工作流程并實施、班組如何測量工作并持續改進、班組的績效如何。

同時，針對這七個問題，廣東移動又系統性地提出了班組計劃、質量、創新、學習、文化、激勵、溝通、財務、現場、制度管理等基層班組十大基礎管理制度，對班組管理應遵循的理念、方法及使用方法的時間、頻率、方式等進行了詳細的規定。

班組層面七個核心問題的解決讓基層班組建設有了統一的行動思路，推動整個公司朝著管理下沉、服務前移的方向發展，同時，班組十大基礎管理制度，則為班組管理提供了行為準繩。這樣，各個班組在解決具體的、影響班組能力建設的核心問題時，就有了行動的依據和指南，有效貫徹執行了相關的制度規定的班組在此之后的面目煥然一新，呈現給外界統一的風貌，成為了一個個行動一致、標準化管理的“斯巴達方陣”。

廣東移動在各基層班組推行這些管理制度幾年以來，較好地推動了企業戰略的執行落地，更多班組和員工都從不同程度上掌握了不同形式的技能，提升了個人工作效率，也對企業的發展目標和個人前進的方向有了更為清晰的認識。

但規范化、制度化、紀律化的管理方式，畢竟遵循的還是自上而下的統一、控制、標準的管理思路，是組織管理中的“常規武器”，而要真正解決班組層面的七個核心問題，實現將廣東移動打造成卓越班組的集合這個目標，就不能僅僅依靠紀律和制度。

各個班組能夠根據班組文化管理制度，將工作墻統一以“口號、圖騰、文化墻”的模板粉刷一新，對外宣稱這就是企業的價值觀，但這是否意味著企業文化所提倡的理念就真正成為了員工心中的信念？各市公司能夠根據戰略落地的制度規定，制定相應的策略地圖，指導員工全年、全月、每日的工作，但這是否意味著公司的戰略就真的被員工理解、接受和認可了？還有哪些基于班組層面的改進余地和創新空間？基層班組可以依據公司管理創新的條例，參與班組博客建設，但這是否等同于員工愿意將班組博客作為工作和激發自主創新意見的平臺？

這些問題正是廣東移動在班組管理制度建設之后面臨的挑戰，也是致力于通過變革基層管理模式激活組織的大型企業通常會面臨的困惑。制度的約束雖然必要，但作用畢竟有限，無法實現從紀律約束走向自動自覺，那么，廣東移動應該如何進行下一步的組織創新？

游戲式工作界面

在調動基層員工的積極性上，珠海移動香洲分公司做出了一個非常有趣的嘗試。作為珠海移動最大的一個分公司，香洲分公司根據三國戰略游戲的界面，主導開發了一款名為“三國風云”的主動營銷平臺，這里的三國指的是中國移動、中國電信和中國聯通三大電信運營商，它們在3G時代也恰成三足鼎立之勢。

“三國風云”是一個能實現工作游戲化的網絡平臺，這個信息化平臺能實現一個界面、三重功效，分別對應三個對象：一線員工、后臺支撐系統、領導層。它是一個調度中心，后臺可以由此進行任務管理、資源管理、預算池管理和知識化可視流管理；它也是一個管理視窗，領導可以通過這個界面實時知道一線的市場情況，及時調度相關資源和做出決策；更重要的是，它還是一線的工作平臺。

當移動的員工進入“三國風云”中，就仿佛是在進行一場三國爭霸游戲。每天早晨，當員工登錄自己的作戰平臺，就可以知道每天必須完成的新任務，系統會自動提示哪些必須要做、哪些是緊急任務；你還可以得知有哪些資源可供利用、哪些已經和工作計劃關聯、哪些已經使用了，哪些還沒有使用；此外，員工還可以看到自己有多少“武器”能用，這些武器包括有什么樣的營銷方案、有哪些物料，比如協議購機的數量有多少，現在有沒有送來，能否快速拿到等。

現在，這一游戲化的管理界面在香洲分公司的工作中起到了很大作用。目前香洲分公司再開展大型的營銷戰役(比如“百日營銷”)，就不會再出現基層班組任務流、資源流、信息流不通暢，員工工作無法發揮主動性和創造性的問題了。

其實，員工在這個平臺上從事的還是原先的工作，只是透過這個游戲式的界面，一方面他們處于一種對目標、戰況、競爭形勢等可視化程度更加明晰的狀態；另一方面，游戲的參與感和成就感沖淡了工作的枯燥和乏味。香洲分公司的這一信息化管理平臺，既可以被視為組織為了更有效地服務于基層組織最需要的要素而開發的系統性服務平臺，也可以被視為

一個為工作任務添加色彩的虛擬界面，通過使用這個工具性的平臺，員工可以對工作形成游戲般的“成癮式依賴”。

跟游戲一樣，這一平臺也包含著一套對參與者的激勵機制，如果員工成為優秀的一線客戶經理或后臺人員，他還可以充當“在線軍師”，成為戰爭中重要的咨詢人員，在所有員工中贏得聲譽。

廣東移動這一做法體現出了他們將激活組織的重點從制度建設向平臺創新轉換的新思路，也就是說，要讓員工真正認為公司是我的船，不是因為有制度約束而必須怎么做，而是因為與公司同心同德而主動怎么做。這就首先需要公司改變傳統的管理思路，建立“領導是資源，領導是服務”、“管理下沉”和“服務前移”的意識，并且在組織層面不斷開發類似于“三國風云”這種形式新穎、適應不同需求的系統性支撐服務平臺，來激發員工更多的參與熱情。

改變“不好不壞”的氛圍

對于大型組織來說，制度化的管理是提升組織工作質量的必要條件，但如果無法讓企業在具體管理中擺脫制度約束的痕跡，讓員工真正因為發自內心的熱愛這個團隊，而參與到團隊建設中，就無法達到最佳的管理狀態。因此，建立起一種卓越的企業文化就非常必要。

在珠海移動分公司總經理熊勇看來，“做管理就是做文化”，企業管理到了更高的層面，實際上考量的就是企業文化的競爭力。而只有具備了卓越的企業文化，才能夠最有效地吸引員工，讓他們因為自豪感和精神愉悅感而工作，而并非因為制度約束。

基于這一理念，珠海移動將目標放在了能否建立一個“幸福企業”的問題上。在珠海移動看來，能讓員工感受到幸福的企業，就是能夠最有效激勵員工、激活基層活力的企業。那么，到底應該怎樣建立這種企業

文化？

珠海移動通過打造“幸福旅程”，來實現讓員工體會到源自工作的幸福。這指的是，除了物質層面(收入和福利)的幸福感外，組織還必須提供給員工精神層面的幸福，它包括工作環境和成長平臺的幸福感。其中，工作環境包括硬環境(辦公條件、生活條件)和軟環境(領導的信任、同事間的和諧、部門間的配合、公平公正的制度和流程)兩個方面，而成長平臺則需要讓員工感覺到他們能被人認同，能獲得工作成就感、能力提升以及效率的提升。

公司還需要基于“幸福旅程”進行一些創新的管理方法設計。比如，建立一個虛擬的“幸福城社區”，由公司的15個部門建立15個家庭，讓員工以經營家庭的理念和感情來經營各自的部門，最終自己也變成了幸福的主角。這種做法的目的只有一個，就是讓企業不僅僅是軍隊和學校，同時也是家庭，讓員工能通過工作獲得如同家庭一樣的幸福感。

其實，廣州移動從化分公司也遇到過類似的問題。作為廣州移動較小的一個分公司，從化分公司曾遇到的最頭疼的問題就是企業文化“不好不壞”(老員工形成了職業倦怠，新員工進入后則出現能力減弱)，這就嚴重制約了基層組織的工作活力。同時，它也帶來一個管理挑戰，如何在競爭態勢已經發生改變的情況下，尤其是在2009年的“精益運營”年，為基層組織輸入競爭意識和責任意識，讓組織自我創新、讓員工自覺工作？

從化分公司找到的方法是，打破原有實體組織的框架，針對影響公司發展和效率提升的十大問題(以“從化，我為你加油”為主題牽引)，讓員工跨部門、跨崗位自組虛擬項目團隊，在競標成功后與公司簽訂商業合同，由公司分配相關資源給團隊，而團隊則承諾在一定期限完成項目指標。

在項目實施中，從化分公司主要扮演后臺支撐和方向引導的角色，并提供一套制度支持，包括劃撥項目資源和費用、開展宣傳服務進行心理引導和技術指導等。這樣，員工實質上就成為了前臺“唱戲”的主角，能夠自組資源、自控進度、自定規矩、自覺思考，實現“我的團隊我做主”。不少員工對比之前從化分公司的企業管理模式，都能深刻地感覺到其中的變化。最主要的是，他們有的雖然曾是許多年默默無聞的底層工作者，但是也可以瞬間成為公司推崇和宣傳的焦點人物，而自己則不僅收獲了榮譽，更多的是體會到了有項目后帶來的工作挑戰，重新激發了工作熱情和主動創新、求知的意識。從化分公司通過這種虛擬團隊的基層班組管理模式創新，探索出了一條管理2.0的有效道路，解決了企業文化“不好不壞”的問題，最終讓公司整體融入了更多競爭和責任的觀念。

第五篇：變要我做為我要做 - 激活個體讀后感

變要我做為我要做

《激活個體》從四個章節即組織管理四大命題、組織新挑戰、組織新屬性、組織新能力來講述。詮釋了組織與個體的關系，即組織是為實現個人生存目標和組織目標而存在的。組織存在的關鍵是個人對組織的服務，即對組織的目標有所貢獻的行為；我們常常集中精力考慮組織的問題，而忽略了組織中的個體；必須正視組織生存的關鍵影響因素；組織要有彈性能力。同時深刻詮釋在互聯網時代，組織管理四大命題的全新內涵，即個人與組織是共生關系；組織必須外部導向；組織需要打開內外邊界。

讀完全書，個人感悟最深的是，組織管理四大命題中的全新內涵，即個人與組織是共生關系。個人覺得個人與組織是共榮關系會比較恰當。因為在當今社會，組織衰退甚至消失了，個人只要有能力，還能再加入一個組織并發揮自己的能力，通過貢獻價值，從而獲得自己的個人價值。但這個狀態，除非運氣好，那將是平淡如水，無太高成就。就拿遠的廣州無線電集團來說，曾經在最困難時期，人人都是“負翁”，很多人離開了。但在新的領導集體的帶領下，推動國企體制改革，經過近60年的發展，廣州無線電集團已走向輝煌，取得的成績有目共睹，在廣州市乃至廣東省都有著舉足輕重的地位。無疑組織取得了巨大的成功，那么在這個過程中付出辛苦與汗水的骨干員工呢？他們獲得了地位的認可，還有相當豐厚的個人回報，組織打造了N多百萬千萬富翁，讓個人在物質生活和精神生活都有著質的提升。拿近的來說，就拿公司來說，在公司領導的帶領下，公司這幾年的發展速度相當快，營業收入逐年成2位數增長，外界稱之為野蠻生長，新三板成功掛牌上市，并進入創新層，呈現欣欣向榮的態勢，這無疑是組織的成功，但這個成功也是領導團隊不辭勞苦地奔波，也是每一個公司員工辛勤付出的結果，各種員工為公司嘔心瀝血地付出案例就是一個個辛勤工作的員工的縮影。組織成功了，那么個人呢？公司的員工持股計劃，公開透明的晉升機制等措施，將會給予在公司發展的過程中付出努力做出貢獻的員工以物質生活和精神生活的良好回報。

所以我們做工作不要只是完成領導布置的任務，做一項工作，不要是領導要我做的一種狀態，而更應該是我要做的狀態，去找事發現事做，當然這些事是需要對公司的成長有利的。做好本職工作，努力找事做，為公司的發展添磚加瓦，與公司一同成長一同進步，變要我做為我要做，與公司共繁榮，實現組織與個體的共榮！