第一篇：馬云：“創(chuàng)造性破壞”詮釋企業(yè)家精神

馬云的一舉一動(dòng)，都是新聞，堪稱成功的極致了吧？2013年5月10日，馬云正式卸任阿里巴巴集團(tuán)CEO，不過仍繼續(xù)擔(dān)任董事局主席，是為退居二線。他在卸職講演中說：“我期待這一天很多年了??我是幸運(yùn)的，48歲，我就可以離開工作。在座每個(gè)人，你們也會(huì)。48歲之前工作是我的生活，明天開始，生活將是我的工作。”

在48歲或更早時(shí)擁有財(cái)務(wù)自由，然后過著退休后的幸福生活，泛舟四海、玩遍地球？這恐怕是許多普通人的夢。或者也有更高追求，在48歲前改變了國人甚至人類的生活方式，然后急流勇退，給世人留下一個(gè)冷峻背影及無盡傳說？馬云做到了。

對馬云為什么退、是真退還是假退，有很多猜測。或許，我們可以單純一些，信馬云自己說法：“相信年輕人會(huì)比我們做得更好。”吳官正在新書《閑來筆潭》中認(rèn)為，比爾·蓋茨52歲告別微軟的原因是“放手讓優(yōu)秀年輕人才擔(dān)當(dāng)重任”，因?yàn)樯w茨說：“我確實(shí)在想，如果我不擔(dān)任微軟的工作，微軟才會(huì)新人輩出。”“我不能再擋道了，我離開后，會(huì)有人填補(bǔ)我留下的空白。”既然蓋茨認(rèn)為沒有蓋茨的微軟可能更好，那馬云認(rèn)為沒有馬云的阿里巴巴會(huì)更好又有什么奇怪的呢？

這意味著，馬云成功與功成身退，看起來有斷裂，但內(nèi)在邏輯是一致的。商人與企業(yè)家如何偉大？在市場中起到“創(chuàng)造性破壞”的作用。但能做到的只有極少數(shù)人，這種人或開創(chuàng)了全新的資源使用方式，或全新的市場領(lǐng)域，或全新的商業(yè)模式，同時(shí)毀滅了其舊有的對應(yīng)物。石器時(shí)代結(jié)束，不是因?yàn)槭^用完了，而是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)了金屬資源的使用方式。馬云與阿里巴巴在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域一下子整出了兩大創(chuàng)造性破壞。

其一，馬云開創(chuàng)的淘寶在中國已幾乎成了電商的代名詞，就像Google成為搜索引擎的代名詞一樣。這種足不出戶幾下點(diǎn)擊搞定的購物方式，節(jié)約了消費(fèi)者多少時(shí)間和金錢？節(jié)約了多少買家賣家相互尋找的信息費(fèi)用？年輕情侶去街邊小鋪和商場購物少了，傳統(tǒng)實(shí)體購物渠道有萎縮趨勢，傳統(tǒng)的實(shí)體商鋪長遠(yuǎn)看有貶值的壓力。

其二，馬云同軟銀與雅虎搞出來的支付寶，并不僅僅是一種在線支付手段，更是一種信用保障方式，這是與信用證一樣偉大的發(fā)明。在網(wǎng)絡(luò)交易中，買家擔(dān)心賣家付了款了不發(fā)貨或貨不對版，賣家擔(dān)心發(fā)了貨賣家不付款，支付寶居間給雙方提供信用擔(dān)保，買家下訂后劃款到支付寶，收到商品后指示支付寶付款。這種在線支付加信用保障的金融創(chuàng)新，對傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的潛在沖擊非常大。

互聯(lián)網(wǎng)是中國管制最少的一個(gè)行業(yè)。正因如此，這一行業(yè)的創(chuàng)新及對我們生活方式的改變比其他任何行業(yè)都要多，都要大。微博與微信讓每個(gè)人都有了一個(gè)話筒，提升了個(gè)人的話語權(quán)力；淘寶讓我們的日常消費(fèi)和生活變得異乎尋常地便利。想一想，短短幾年內(nèi)，這些創(chuàng)新就永遠(yuǎn)改變了我們的生活方式。我們再也回不到過去，我們也不想回到過去。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的創(chuàng)新還看不到盡頭。誠如馬云在卸職演說中所說：“這是一個(gè)變化的世界??很多人還沒搞清楚什么是PC互聯(lián)網(wǎng)，移動(dòng)互聯(lián)來了，我們還沒搞清楚移動(dòng)互聯(lián)的時(shí)候，大數(shù)據(jù)時(shí)代又來了。變化的時(shí)代是年輕人的時(shí)代。”阿里巴巴一下整出來兩個(gè)創(chuàng)造性破壞，馬云使命已達(dá)，夫復(fù)何求？是可以放手讓“年輕人”接力了。

淘寶與支付寶正在改變中國。淘寶提供的在線交易平臺(tái)，支付寶提供的在線信用支付平臺(tái)，讓千千萬萬年輕人圓了創(chuàng)業(yè)夢。這里不需要工商注冊，不需要稅務(wù)登記，只要合法，想賣就賣，不需要打點(diǎn)監(jiān)管人員；不需要租鋪，不需要設(shè)立分銷和物流系統(tǒng)，只要根據(jù)實(shí)時(shí)需求進(jìn)貨、外包發(fā)貨就行了，不需要太多的啟動(dòng)資金。傳統(tǒng)行業(yè)哪一個(gè)比得上？

或有人呼吁政府對淘寶商戶征稅。可這稅不收又怎么啦？淘寶平臺(tái)解決了多少就業(yè)？由此為社會(huì)穩(wěn)定做出了多大貢獻(xiàn)？要知道，淘寶商戶大部分是“邊際企業(yè)”，不收稅還能賺錢糊口，收稅就只能關(guān)張了。

馬云的成功是一個(gè)明證。它讓我們看到，對傳統(tǒng)行業(yè)放松管制太重要、太緊迫了。我們要形成鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)、尊重商業(yè)的風(fēng)氣。當(dāng)老板不容易。一個(gè)企業(yè)倒閉了，雇員可以找下家，但老板可能會(huì)跳樓。老板與老板必須競爭人才，榨取員工之說是癡人說夢。馬云說，現(xiàn)在是商業(yè)社會(huì)，但商人沒得到應(yīng)有的尊重。只有大家爭著創(chuàng)業(yè)當(dāng)老板，爭著學(xué)馬云“我來了，我創(chuàng)造了，我改變了中國”，爭著實(shí)現(xiàn)自己版本的中國夢，一個(gè)更大愿景的中國夢才能成真。

第二篇：馬云的企業(yè)家感悟

馬云的企業(yè)家感悟

作者：邱繼成寫于2010年12月22日

電郵：douglasqiu118@gmail.com

2010年12月21日，《中國企業(yè)家網(wǎng)》刊登了“馬云：帶著仇恨的競爭一定失敗 不要抱怨形勢”一文，我讀后頗有感觸，特作下文以供共鳴。

馬云在江蘇與數(shù)百名企業(yè)家交流時(shí)，不斷地提醒企業(yè)家要善問自己，我們?yōu)槭裁匆k這個(gè)企業(yè)？憑什么我們可以辦好這個(gè)企業(yè)？如何才能辦好？什么時(shí)候辦及誰來干？

關(guān)于第一個(gè)問題，我們?yōu)槭裁崔k這個(gè)企業(yè)？馬云自己說還沒有答案，但他明確地否定了關(guān)于資源、資本、經(jīng)驗(yàn)之說，并舉例很多成功的企業(yè)，在起步時(shí)候，都是沒有經(jīng)驗(yàn)、沒有資本和沒有資源的（當(dāng)然這里的資源是指物質(zhì)上的，人力資源未被考慮，后面我將特別說明人力資本起了相當(dāng)關(guān)鍵的作用）。馬云的提問非常好，“?為什么有經(jīng)驗(yàn)、有資本的、有錢的、有資源的輸給沒有錢、沒有資源、沒有經(jīng)驗(yàn)的？”

馬云的問題雖然沒有給出答案，但是足以引發(fā)新舊企業(yè)更替、商界優(yōu)勝劣汰變遷的風(fēng)云遐想。

讓我試圖來闡述我的若干理解，并輔以例子說明之：首先，為何要辦這個(gè)企業(yè)？這個(gè)問題當(dāng)然要從創(chuàng)業(yè)者本人、或者從這個(gè)企業(yè)的人格化的意志上去加以理解。企業(yè)的意志是什么？或者說企業(yè)家的意志是什么？這就是企業(yè)的目標(biāo)和使命問題。企業(yè)的目標(biāo)和使命重要嗎？是的，很重要。當(dāng)然，如果不知道如何去做，僅有目標(biāo)和使命也沒有意義。

經(jīng)商最重要的目的是滿足客戶的需要。例如，谷歌創(chuàng)始人創(chuàng)辦該企業(yè)的目的就是圍繞互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎的這一需要。

目標(biāo)有高尚和鄙劣之分，例如谷歌創(chuàng)始人創(chuàng)辦該企業(yè)時(shí)針對當(dāng)時(shí)的競爭對手，堅(jiān)持“不作惡”的原則，客觀、公正地提供搜索的結(jié)果，而不受金錢的干擾，從而贏得了顧客的信任。有了信任，就有了谷歌的今天。

所以說，企業(yè)是有意志的，它的意志就是滿足客戶的需要。如果只是從你出發(fā)而非從客戶需要出發(fā)，那樣的目標(biāo)是沒有意義和空洞的，它肯定不能引領(lǐng)企業(yè)走向成功。有了一個(gè)滿足客戶需要的目標(biāo)，是企業(yè)走向成功的第一步。一個(gè)為客戶著想的理念，好比一棵美麗的種子，它會(huì)發(fā)芽、扎根、并簇簇成長。

再看一個(gè)例子，大家熟悉的曹操，他起家的時(shí)候，既沒資源也無資本，既無皇家兵馬，也無久經(jīng)沙場之經(jīng)驗(yàn)，他通過善謀、善識人、善用人、聚集文武賢能圍在他身邊，贏得了一場場以少勝多的戰(zhàn)爭，并最終奠定了北方統(tǒng)一的基石。

以下一段對話，是曹操打敗袁紹、并在袁紹死后于其墳前所作的祭詞。“操既定冀州，親往袁紹墓下設(shè)祭，再拜而哭甚哀，顧謂眾官曰：“昔日吾與本初共起兵時(shí)，本初問吾曰：‘若事不輯，方面何所可據(jù)？’吾問之曰：‘足下意欲若何？’本初曰：‘吾南據(jù)河，北阻燕代，兼沙漠之眾，南向以爭天下，庶可以濟(jì)乎？’吾答曰：‘吾任天下之智力，以道御之，無所不可。’此言如昨，而今本初已喪，吾不能不為流涕也！”袁氏試圖靠地盤（即今天所謂的資源）來謀求生存與發(fā)展的空間，而曹操則選擇智慧和道來爭奪天下。以此看來，曹操棋高一著，袁紹失敗是必然的。

關(guān)于第二個(gè)問題，如何去做？馬云的建議是要想得遠(yuǎn)，想三五年不夠，要想到十年。其次，誰來做很重要。一個(gè)好的項(xiàng)目交給一個(gè)好的人去做會(huì)做得很好，一個(gè)好的項(xiàng)目交給一個(gè)錯(cuò)誤的人去做會(huì)做得很悲痛。

人的問題確實(shí)至關(guān)重要，《從優(yōu)秀到卓越》一書的作者就倡導(dǎo)先人后事，并借鑒GE公司成功經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為成功的管理經(jīng)驗(yàn)就是把合適的人放到駕駛位上，把不合適的人從座位上換下來，這樣，車就會(huì)跑得又快又好。

其次，需要制度，馬云在本演講里未提到。關(guān)于企業(yè)制度，我不得不佩服華為的領(lǐng)航人任總，他對于公司制度的領(lǐng)悟可謂超絕。例如，任總在2009年的新年賀詞里，他提出了公司管理模式的轉(zhuǎn)變，即集權(quán)式的管理過渡到分權(quán)制衡管理，讓一線擁有更多的決策權(quán)，以適應(yīng)一線前沿千變?nèi)f化的情況并及時(shí)決策。他提倡“。。讓聽得見炮聲的人，來呼喚炮火”。難能可貴的感覺！另外，他提出決策機(jī)制的建立，“地區(qū)部以重裝旅和專業(yè)團(tuán)隊(duì)能力來支持一線的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)＂，地區(qū)部重裝旅包含了職能部門的人才，如戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、法律人才等。總部和區(qū)域管理不是弱化，而是制衡管理。任總借用了美軍參謀長聯(lián)席會(huì)議的組織模式，提出了片區(qū)的改革方案。片區(qū)聯(lián)席會(huì)議要用全球化的視野，完成戰(zhàn)略的規(guī)劃，并對戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行組織與協(xié)調(diào)，靈活地調(diào)配全球資源對重大項(xiàng)目的支持。這樣，總部的高級資源補(bǔ)充區(qū)域公司和一線的不足，突顯總部存在的價(jià)值。再一點(diǎn)是，他倡導(dǎo)在分權(quán)制衡的體制中推動(dòng)“蜂群”的迅速集結(jié)與撤離的一窩蜂戰(zhàn)術(shù)，也實(shí)屬高明。

關(guān)于第三個(gè)問題，做舒服的企業(yè)比做大做強(qiáng)的企業(yè)更重要。馬云認(rèn)為，好的企業(yè)就是要同時(shí)做到股東滿意、員工高興、客戶驚喜。這又是一個(gè)很有趣的感悟。從馬云贊嘆小企業(yè)的話語里，我感受到了他的企業(yè)變大之后的煩惱。

這些煩惱是跟人力資本相關(guān)。其實(shí)，企業(yè)做大了的煩惱常常產(chǎn)生于人力資本的缺失。不管企業(yè)多大，如果人力資本發(fā)揮作用時(shí)，他們就不會(huì)成為難題，煩惱只生于人力不與企業(yè)同心同德的時(shí)候，亦即當(dāng)員工只產(chǎn)生費(fèi)用、不作為資本起作用時(shí)，甚至公司把好項(xiàng)目交給他做錯(cuò)時(shí)，因此，除工資費(fèi)用外，還浪費(fèi)公司資源。

何時(shí)人力資本起作用，何時(shí)是作為費(fèi)用而成為公司的累贅？很好判斷，就是看他們是否在公司里做正確的事(do the right thing)還是只是把事情做對而已(do things rightly)？在公司里做正確的事，那么，他們就能替公司捕捉機(jī)

會(huì)、把握發(fā)展方向，老板自然省心。只把事情做對，公司沒有拓展性，新業(yè)務(wù)開展不起來，員工永遠(yuǎn)是等活干，你叫他干啥，他干啥。最壞的當(dāng)然要算你叫他做啥他還做不好啥的情況。當(dāng)最后一種情況出現(xiàn)時(shí)，老板能省心、能不累嗎？

將人力資本充分使用時(shí)，即會(huì)出現(xiàn)＜孫子兵法＞說的那樣，決定戰(zhàn)爭勝負(fù)五因素中為首的道就居上位了。“道者，令民與上同意，可與之死，可與之生，而不畏危也”。若凝聚企業(yè)員工至如此境界，何有煩惱憂愁耶？

第三篇：馬云顛成詮釋新經(jīng)濟(jì)

馬云顛成詮釋新經(jīng)濟(jì)

馬云和他的阿里巴巴集團(tuán)宣布，未來阿里巴巴將分拆成30家公司。

分拆后的阿里巴巴將在SNS、無線、搜索、線下支付和新流量入口控制方面重拳出擊，形成對騰訊、百度等中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭挑戰(zhàn)，而對中國其他電商企業(yè)，淘寶從平臺(tái)變?yōu)椤捌脚_(tái)+多垂直”，阿里巴巴的分拆將讓它們的競爭變得更加直接。

如果以超越同業(yè)競爭的角度來看，阿里巴巴本輪變革更大的意義在于顛覆傳統(tǒng)商業(yè)與供應(yīng)鏈。事實(shí)上，對大量無法主宰自己命運(yùn)的傳統(tǒng)零售上下游企業(yè)來說，一個(gè)殘酷的選擇已經(jīng)擺在它們面前：接受阿里巴巴們的C2B改造，或者被其顛覆。

馬云說，“雙十一”是一場電商對陣傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)爭，但那不是戰(zhàn)爭的開始，而是結(jié)束。可以佐證的是，淘寶從2008年的銷售額1000億元到現(xiàn)在1萬億元，體量增長10倍，而國美、蘇寧還是停留在2008年的千億元階段，后兩者今年前三季度業(yè)績繼續(xù)下滑超過三成。

過去五年是電商平臺(tái)之戰(zhàn)，阿里巴巴打敗了Ebay中國、京東等，已無對手;與傳統(tǒng)零售之戰(zhàn)，馬云在“雙十一”那天宣告新經(jīng)濟(jì)勝利;阿里巴巴將開始從B2C(以產(chǎn)定銷)轉(zhuǎn)入C2B(以銷定產(chǎn))之戰(zhàn)，即把工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代大規(guī)模、流水線、標(biāo)準(zhǔn)化、低成本、高存貨的運(yùn)作模式，轉(zhuǎn)而到個(gè)性化需求、多品種、小批量、快速反應(yīng)、平臺(tái)化協(xié)作，實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值鏈的再造。

這意味著顛覆傳統(tǒng)的商業(yè)模式，改變商業(yè)規(guī)則，改變消費(fèi)者與商戶之間的關(guān)系。隨著云商業(yè)邏輯的生長、演化、擴(kuò)散，大量全新的商業(yè)物種將在這次劇烈的生態(tài)漲落中得以創(chuàng)生。那些成功駕馭新商業(yè)邏輯的物種，則有機(jī)會(huì)和阿里巴巴一起成為云時(shí)代的主宰者。因?yàn)榇髷?shù)據(jù)時(shí)代使得C2B成為可能。9月27日，海爾在天貓發(fā)起C2B定制液晶電視，48小時(shí)售出1萬臺(tái)定制液晶電視。對C2B而言，這顯然是個(gè)不錯(cuò)的開始。

阿里巴巴的C2B時(shí)代剛剛開始，對行業(yè)的影響也剛剛開始。13年的電子商務(wù)歷史，令阿里巴巴成為這一改變的引領(lǐng)者，但過去的成功已經(jīng)過去，時(shí)代又變了。電子商務(wù)的平臺(tái)游戲即將結(jié)束，新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的大幕正式開啟，在這個(gè)新時(shí)代，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算和大數(shù)據(jù)這三個(gè)領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng)新結(jié)合起來，將創(chuàng)造出嶄新的商業(yè)形態(tài)乃至社會(huì)形態(tài)。新時(shí)代的游戲規(guī)則并不確定，但因循守舊一定是錯(cuò)的。“記住我為什么變革，因?yàn)槊髂旰竽晔前⒗锏狞S金時(shí)期，我們絕不能在公司失落的時(shí)候再去變革。”馬云想清楚了，他將重構(gòu)阿里巴巴，這其中不僅包括組織架構(gòu)上的分拆重組，還包括重建公司的生態(tài)系統(tǒng)。

變革的起點(diǎn)定于2013年1月1日。

盛世危機(jī)--阿里巴巴下一步變革的重點(diǎn)是分拆

阿里巴巴2011年總收入已達(dá)28億美元。這一財(cái)年，阿里的凈利潤同比增長7倍，利潤率超過40%，旗下兩大購物網(wǎng)站淘寶和天貓的平均利潤率都超過了50%。2012年，集團(tuán)預(yù)期收入將達(dá)到400億元人民幣，增長逾2倍。如果能繼續(xù)保持這樣的高速增長，阿里巴巴有望在2014年成為中國體量最大、收入最高的互聯(lián)網(wǎng)公司。

截至11月30日，阿里巴巴旗下淘寶和天貓今年的交易總額達(dá)到1萬億元，占了全國社會(huì)消費(fèi)品零售總額的近5%，相當(dāng)于eBay和亞馬遜今年交易額的總和，相當(dāng)于2011年全國GDP的2%。此前結(jié)束的“雙十一大促銷”中，淘寶和天貓一天即完成了191億元的交易額。

阿里巴巴正在成為繼沃爾瑪之后的第二大獨(dú)立零售體，它是靠電子商務(wù)贏得這一地位的。在電子商務(wù)方面，天貓總裁張勇如此對比：“沃爾瑪每天的訪問人數(shù)達(dá)到2800萬人，交易額為80億元人民幣。我們的網(wǎng)站一共進(jìn)入了2.13億的人流。”

但是，馬云并未出現(xiàn)在淘寶、天貓突破萬億元交易額的新聞發(fā)布會(huì)上，對他來說，這并不是一次高潮，而是一個(gè)時(shí)代的結(jié)束。時(shí)代發(fā)生了怎樣的轉(zhuǎn)變? 工業(yè)時(shí)代的特點(diǎn)是集中化、機(jī)械化、標(biāo)準(zhǔn)化、流水線、大規(guī)模，企業(yè)內(nèi)部的管理方式、生產(chǎn)方式、上下游合作方式都是垂直線性的特點(diǎn)。以互聯(lián)網(wǎng)為代表的新經(jīng)濟(jì)模式則反其道而行之，更強(qiáng)調(diào)網(wǎng)狀協(xié)同、生態(tài)化、個(gè)性化、彈性、去中心化。

在過往的歷史中，新經(jīng)濟(jì)已經(jīng)改造了傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)，但并沒有動(dòng)搖舊經(jīng)濟(jì)模式。新經(jīng)濟(jì)已經(jīng)大到足以驅(qū)動(dòng)傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行技術(shù)和營銷改革的程度了。阿里巴巴首席風(fēng)險(xiǎn)官邵曉鋒說：“互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)經(jīng)過十幾年的發(fā)展，今天終于從量變到質(zhì)變，新的經(jīng)濟(jì)模式即將來臨。”

而新時(shí)代的來臨，意味著工業(yè)時(shí)代的企業(yè)組織架構(gòu)和運(yùn)營機(jī)制，會(huì)成為企業(yè)前進(jìn)的絆腳石，對互聯(lián)網(wǎng)公司尤其如此。遺憾的是，阿里巴巴既有的組織架構(gòu)仍然是金字塔式的公司科層制。目前阿里巴巴集團(tuán)分為淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)和阿里云七大事業(yè)群，以及支付寶、阿里金融兩家獨(dú)立子公司。七大事業(yè)群在阿里集團(tuán)內(nèi)部被稱為“七劍”，其中淘寶為C2C網(wǎng)購平臺(tái)、天貓為B2C平臺(tái)、一淘為開放式購物搜索和消費(fèi)者返利平臺(tái)、聚劃算面向團(tuán)購領(lǐng)域、阿里國際業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)中小企業(yè)的海外發(fā)展、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)國內(nèi)中小企業(yè)的電子商務(wù)服務(wù)、阿里云負(fù)責(zé)云計(jì)算。

這一“人、財(cái)、物”向集團(tuán)集中的組織架構(gòu)，現(xiàn)在看來，顯然違背了新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的去中心化特點(diǎn)。與此相反，競爭對手卻正在適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的分布式協(xié)同需求。

騰訊今年5月完成了新一輪組織架構(gòu)重組，將現(xiàn)有業(yè)務(wù)重新劃分成企業(yè)發(fā)展事業(yè)群(CDG)、互動(dòng)娛樂事業(yè)群(IEG)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群(MIG)、網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群(OMG)、社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群(SNG)，整合原有的研發(fā)和運(yùn)營平臺(tái)，成立新的技術(shù)工程事業(yè)群(TEG)，并成立騰訊電商控股公司(ECC)專注運(yùn)營電子商務(wù)業(yè)務(wù)。

從結(jié)構(gòu)上來看，騰訊和阿里都在用事業(yè)群的方式完成組織架構(gòu)布局，但是騰訊的業(yè)務(wù)群與業(yè)務(wù)群之間，已經(jīng)找不到線性的關(guān)系，它們沒有中心，各自均可獨(dú)立形成新的生態(tài)系統(tǒng)。在這樣的去中心化的架構(gòu)中，騰訊的微信才得以脫穎而出。

微信已經(jīng)實(shí)現(xiàn)從線下到線上的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，形成特定的商業(yè)模式：二維碼+賬號體系+LBS(基于位置的服務(wù))+支付+關(guān)系鏈。這一商業(yè)模式的形成便是騰訊各事業(yè)群對其匹配資源的結(jié)果，最終微信將通過支付、電子商務(wù)、虛擬貨幣等獲利。曾鳴曾有過這樣的擔(dān)心：“在移動(dòng)領(lǐng)域，移動(dòng)跟SNS(社交網(wǎng)站)的結(jié)合，孵化出一個(gè)足夠大的生態(tài)系統(tǒng)，我覺得是有可能的，那是我最擔(dān)心的。”微信正在成長為移動(dòng)生態(tài)系統(tǒng)。而從阿里巴巴現(xiàn)有的組織架構(gòu)中，2 是看不到移動(dòng)業(yè)務(wù)的。此外，阿里巴巴的業(yè)務(wù)分散在各個(gè)事業(yè)群內(nèi)部，還未形成合力。這意味著，阿里巴巴的新對手將是騰訊。騰訊公司目前市值為4674.45億港元(阿里巴巴估值為350億美元)，2011年總收入為45.225億美元(阿里巴巴為28億美元)，今年三季度騰訊總收入為人民幣115.656億元，同比增長54.3%。與阿里巴巴的舊對手京東、凡客相比，騰訊是一家成熟而龐大的公司，而且騰訊微信已經(jīng)搶占了移動(dòng)的入口。

對阿里巴巴來說，更為可怕的是，騰訊還只是可見的對手，在不可預(yù)知的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，還有很多看不見的對手。這些對手會(huì)是誰?曾鳴說，那些能將自己做扎實(shí)的垂直平臺(tái)，比如沃爾瑪?shù)?號店，未來都將是阿里巴巴的對手。因?yàn)榈侥壳盀橹梗f億元交易額的阿里巴巴，依然不能囊括所有垂直領(lǐng)域。這些垂直平臺(tái)還包括專注于C2B供應(yīng)鏈整合、個(gè)性化定制的企業(yè)，比如為上百萬小企業(yè)提供供應(yīng)鏈整合服務(wù)的利豐公司、中國數(shù)碼化家具設(shè)計(jì)和家具定制的家居品牌——尚品宅配，等等。可以預(yù)期的是，此類企業(yè)的運(yùn)營模式完全匹配新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特點(diǎn)，必將獲得快速發(fā)展。未來最大的挑戰(zhàn)就是C2B企業(yè)。有一種假設(shè)：作為一個(gè)超萬億元交易額的企業(yè)，阿里巴巴如果可以像過去囊括B2C、B2B、C2C那樣，將C2B企業(yè)也涵蓋在自己的生態(tài)系統(tǒng)中，似乎就可以解決所有問題了。但阿里巴巴現(xiàn)有的生態(tài)系統(tǒng)，是否有這樣的衍生和包容能力?淘寶和天貓的交易總額正在快速增長，但是賣家數(shù)量卻到了一個(gè)緩慢增長的階段。固有的生態(tài)系統(tǒng)如果無法長出新的物種，對阿里來說就是致命的。阿里之所以一直以倍數(shù)級膨脹增長，是因?yàn)槠浯罱ǖ氖且粋€(gè)生態(tài)系統(tǒng)：以電子商務(wù)為紐帶，資金流、信息流、物流在此之上繁衍生長。阿里巴巴研究中心陳亮這樣分析：淘寶生態(tài)呈現(xiàn)金字塔結(jié)構(gòu)，最頂端是營業(yè)額5000萬元到1億元的超大賣家，大量的小賣家聚集在金字塔低端，這將導(dǎo)致資源被大賣家壟斷。

蘑菇街CMO李研珠告訴《財(cái)經(jīng)》記者，阿里生態(tài)系統(tǒng)面臨一個(gè)大問題：貧富差距越來越大。淘寶從2007年開始每個(gè)月都在做基尼系數(shù)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)每年都比前一年更高。大賣家越來越大，小賣家死了一批又一批。李研珠說，淘寶近兩三年情況開始失控——流量越來越稀缺，越來越貴，只有超大型賣家買得起。

據(jù)了解，淘寶首頁的展示廣告，導(dǎo)入一次瀏覽的價(jià)錢是0.16元。在這樣的生態(tài)體系內(nèi)，超大賣家目前并不開心，因?yàn)楹瓦^去相比，流量變得越來越貴，而且增長緩慢。目前淘寶外部依靠淘寶聯(lián)盟輸入流量，內(nèi)部用搜索競價(jià)和目錄排名來分配流量，這種單一的外部流量入口與單一的內(nèi)部分配機(jī)制，導(dǎo)致集團(tuán)外部供血能力不足。部分超級大賣家即“淘品牌”已經(jīng)開始選擇“出淘”。現(xiàn)階段淘品牌的天花板在10億元左右。淘品牌需要更多的流量，而不只是更便宜的流量。這就是為什么大量淘品牌會(huì)選擇在其他渠道——甚至最昂貴的線下渠道——開設(shè)獨(dú)立網(wǎng)站或店鋪。

在大小賣家均有怨言的情況下，阿里巴巴是否可以通過調(diào)整系統(tǒng)設(shè)置的方法來平衡一下?去年10月淘寶商城做了嘗試，發(fā)布新的招商規(guī)則。第二天便遭到了賣家有組織地惡意攻擊：先是干擾大賣家的正常經(jīng)營秩序，此后又轉(zhuǎn)而攻擊支付寶，最終演變成淘寶“傷”城事件。

阿里巴巴首席市場官王帥感慨：阿里生態(tài)系統(tǒng)就像這個(gè)國家的縮影，國家面臨什么問題，阿里就會(huì)面臨什么問題，牽一發(fā)而動(dòng)全身。

從組織架構(gòu)到生態(tài)系統(tǒng)能力，阿里巴巴都面臨著必須調(diào)整的壓力。問題是，該怎么調(diào)? 阿里巴巴未來的分拆將遵循以下原則和次序：大淘寶平臺(tái)將首先被分拆，多個(gè)成熟的垂直業(yè)務(wù)和具備戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)將從現(xiàn)有架構(gòu)中剝離，單獨(dú)成為業(yè)務(wù)單元或子公司，如淘寶旅游、無線業(yè)務(wù)部;緊接著是金融方面，也將擇機(jī)分拆出兩家到三家子公司;在數(shù)據(jù)平臺(tái)方面，目前暫時(shí)仍以阿里云、淘寶商業(yè)智能部為主，未來會(huì)有更細(xì)致的拆分與調(diào)整。

分拆次序吻合馬云今年9月提出的“平臺(tái)、金融、數(shù)據(jù)”梯次戰(zhàn)略。提出這一戰(zhàn)略時(shí)，阿里的One Company戰(zhàn)略達(dá)成還不到三個(gè)月。當(dāng)時(shí)，馬云在阿里巴巴集團(tuán)財(cái)務(wù)部年會(huì)上感嘆：“我們好不容易把這個(gè)公司變成‘One company’體系，后來發(fā)現(xiàn)Company這個(gè)字是錯(cuò)的。”

支撐新經(jīng)濟(jì)----平臺(tái)、金融、數(shù)據(jù)

所謂“平臺(tái)、金融、數(shù)據(jù)”，就是阿里巴巴接下來的三個(gè)發(fā)展階段： 第一階段，3年內(nèi)以“七劍”業(yè)務(wù)為主;第二階段，5年-8年內(nèi)以阿里金融為主;第三階段，8年-12年內(nèi)以數(shù)據(jù)平臺(tái)為主。

馬云提出，“七劍”的業(yè)務(wù)平臺(tái)向后退一步，從直接面對消費(fèi)者變成支持網(wǎng)商面對消費(fèi)者。過去，“七劍”的業(yè)務(wù)平臺(tái)是以完成CBBS的線性產(chǎn)業(yè)鏈匹配為中心的，即：一個(gè)消費(fèi)者(C)進(jìn)入淘寶之后，將有商家(B)去滿足他的需求，為滿足他的需求，商家可以去上游的B2B市場尋找資源，最后達(dá)成對消費(fèi)者的服務(wù)(S)。阿里巴巴不再是電子商務(wù)平臺(tái)，而是電子商務(wù)協(xié)同平臺(tái)，自己退為“提供服務(wù)”的平臺(tái)。其最終的目的是，在為商家提供服務(wù)的同時(shí)積累數(shù)據(jù)，藏在業(yè)務(wù)平臺(tái)之后的數(shù)據(jù)平臺(tái)，將在數(shù)據(jù)的積累過程中實(shí)現(xiàn)第二階段的金融業(yè)務(wù)，同時(shí)數(shù)據(jù)平臺(tái)自身得到升級，并計(jì)劃于10年-12年后代替業(yè)務(wù)平臺(tái)走到幕前，那時(shí)阿里巴巴將成為一家數(shù)據(jù)交換平臺(tái)。

這是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略。要想獲得足夠龐大的數(shù)據(jù)，阿里巴巴擁有的業(yè)務(wù)越豐富越好，“七劍”顯然已不能滿足需求。從物理學(xué)上來說，分子數(shù)越多，相互碰撞獲得的“熵”(能量)勢必越大。生態(tài)系統(tǒng)的原理同此。這也就是生態(tài)系統(tǒng)的魅力，它獲得的是熵而不是個(gè)體的力量。從這個(gè)原理出發(fā)，分拆“七劍”成為必然。從理論上來講，分拆的業(yè)務(wù)單元越多，越有利于生態(tài)系統(tǒng)的自生長。這也就是馬云和曾鳴在阿里內(nèi)部不斷強(qiáng)調(diào)“要把平臺(tái)做薄”、“垂直業(yè)務(wù)做寬”的原因。只有這樣，才能長出越來越多的垂直業(yè)務(wù)，然后再進(jìn)行分拆。

但不是誰都可以分拆的。馬云的邏輯是：首先，在“七劍”業(yè)務(wù)平臺(tái)上，每長出一個(gè)新的、獨(dú)立之后能改變所在行業(yè)的垂直業(yè)務(wù)，便盡快分拆。

天貓?jiān)凇半p十一”的191億元交易中占到了132億元，今年其業(yè)績同比增速高達(dá)292%(同期淘寶為204%)。在天貓、一淘分拆出來之后，聚劃算很快也分拆出來，業(yè)績增長同樣可觀。在今年團(tuán)購業(yè)務(wù)十分不利的前提下，聚劃算上半年依然實(shí)現(xiàn)了同比171%的增長。

按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，接下來獨(dú)立的將會(huì)是淘寶旅游、淘寶無線等。比如淘寶旅游，只有十幾個(gè)員工，但可以提供全國最低的機(jī)票、酒店價(jià)格，又有淘寶巨大流量和生態(tài)系統(tǒng)的支持，有打敗攜程的可能。

同樣，淘寶電器今年初至今銷售額超200億元，雖然低于京東去年宣布的300億元營收，但增長更快;淘寶商超同樣發(fā)展迅速，有望在2013年超越1號店。

天貓總裁張勇向《財(cái)經(jīng)》記者透露，現(xiàn)在還沒有將商超分拆出來的確定打算。但商超業(yè)務(wù)已經(jīng)比較成熟，天貓商超三個(gè)月的回頭率可以做到25%。

除了垂直領(lǐng)域外，阿里巴巴還會(huì)做戰(zhàn)略布局上的分拆調(diào)整，代表則是無線業(yè)務(wù)部的分拆。一位一淘的員工告訴《財(cái)經(jīng)》記者，他明年將被抽調(diào)到新籌建的無線團(tuán)隊(duì)。該員工稱，馬云對無線、數(shù)據(jù)的重視達(dá)到不可思議的程度，他提出讓“無線打敗淘寶”(指移動(dòng)端流量超過PC端)，內(nèi)部只要跟無線有關(guān)的項(xiàng)目一律放行。而本次將無線獨(dú)立，也是希望能夠更好地掌握移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來的新興流量。

類似的例子還有，阿里巴巴可能會(huì)成立專門負(fù)責(zé)電商導(dǎo)購、商品百科業(yè)務(wù)的部門或分公司，與現(xiàn)有的購物搜索(一淘)共同成為阿里巴巴電商體系的“基礎(chǔ)設(shè)施”。這些將和分拆而出的淘寶旅游、無線一起環(huán)繞在“平臺(tái)”系統(tǒng)的周圍，形成衛(wèi)星群。

對于集團(tuán)最有價(jià)值的資產(chǎn)支付寶，去年已拆出旗下集分寶。集分寶目前為獨(dú)立公司。“未來支付寶還可能會(huì)繼續(xù)再拆出1家-2家公司。” 淘寶一位負(fù)責(zé)市場營銷的高管稱。

另有阿里小額貸款業(yè)務(wù)，2009年從B2B拆分后納入阿里巴巴集團(tuán)，并為此成立了“阿里巴巴金融”事業(yè)部，以作為戰(zhàn)略項(xiàng)目獨(dú)立運(yùn)作。目前該事業(yè)部旗下?lián)碛袃杉倚☆~貸款公司，已實(shí)現(xiàn)單日利息收入100萬元。阿里金融被馬云定位為“支撐整個(gè)未來”的業(yè)務(wù)，發(fā)展?jié)摿艽螅磥硪部赡鼙环植鸪鰜恚椭Ц秾毠餐瑯?gòu)成阿里金融圈。

唯一還沒有明確分拆計(jì)劃的是數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)。目前在淘寶、支付寶構(gòu)架下各有兩個(gè)數(shù)據(jù)部，負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的收集和分析，同時(shí)，阿里云事業(yè)群負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)設(shè)施的開發(fā)。

圍繞“平臺(tái)、金融、數(shù)據(jù)”的戰(zhàn)略步驟，阿里巴巴集團(tuán)的分拆計(jì)劃也將分梯次進(jìn)行。上述內(nèi)部人士稱，馬云所說的30家公司不會(huì)在一年內(nèi)完成，明年可能先拆成十幾家公司，后續(xù)還會(huì)繼續(xù)拆分，最終形成30家公司的理想運(yùn)營模式。分拆后，將繼續(xù)實(shí)行總裁加董事長的層級管理架構(gòu)。馬云、曾鳴、彭蕾、陸兆禧等幾位高管將分別以董事長身份各自分管2家-3家公司。用曾鳴的話來說，未來阿里巴巴的組織架構(gòu)和內(nèi)部公司間的協(xié)作將像互聯(lián)網(wǎng)一樣，網(wǎng)狀、并發(fā)、實(shí)時(shí)協(xié)同。

但是，如果沒有好的生態(tài)機(jī)制，就不可能長出新的物種，也就是用于分拆的垂直業(yè)務(wù)。

重建生態(tài)系統(tǒng)

在一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)，“蝴蝶效應(yīng)”時(shí)常發(fā)生，如何讓生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的每一個(gè)個(gè)體都具備抗干擾能力?馬云最近似乎幡然醒悟，他在阿里巴巴集團(tuán)組織部年會(huì)上反思：這兩年阿里的決策體系有點(diǎn)像政府，通過自己的促銷手段和一些政策調(diào)節(jié)整個(gè)市場，這跟政府拍腦袋出政策沒什么區(qū)別。阿里要回歸到市場機(jī)制、市場體系中去，要發(fā)揮企業(yè)家的精神，發(fā)揮660 5 萬賣家的精神。阿里自己則建好公民社區(qū)——制定規(guī)則、做好監(jiān)管，只在必要時(shí)出手彌補(bǔ)市場缺陷。

所謂市場機(jī)制，就是自然的優(yōu)勝劣汰。張勇稱，這就需要改變過去對店鋪的等級和銷量排名為排序的搜索機(jī)制和流量競價(jià)機(jī)制，而以商品本身排序，跟店鋪質(zhì)量和口碑、跟商品的評價(jià)指數(shù)掛靠。同時(shí)，以用戶個(gè)性化需求為核心，弱化目錄和搜索，把整個(gè)淘寶平臺(tái)變成超大的用戶導(dǎo)購系統(tǒng)。“最終，馬太效應(yīng)通過市場區(qū)隔完成，而不是任何流量都被大客戶壟斷。”張勇認(rèn)為，未來的生態(tài)結(jié)構(gòu)要調(diào)整為兩頭大賣家、中間小賣家，大力扶植“腰部賣家”，從金字塔變成“扁平化”的淘寶。這也是馬云一直強(qiáng)調(diào)的“小而美”和“雙百萬”計(jì)劃，即在內(nèi)部培養(yǎng)出100萬個(gè)營業(yè)額為100萬元的賣家。

阿里巴巴希望內(nèi)部機(jī)制的調(diào)整,未來三四年，通過一個(gè)SNS機(jī)制完成淘寶大部分的商品跟瀏覽的互動(dòng)。也許未來淘寶總流量的三分之一是類目，三分之一是搜索，三分之一是SNS社區(qū)化的互動(dòng)。在阿里生態(tài)系統(tǒng)，SNS體系成為市場機(jī)制得以順利實(shí)施的基礎(chǔ)。因?yàn)闆]有足夠流量就談不上市場的公平與否。但是，阿里巴巴在SNS上是失敗的。從最開始的“雅虎關(guān)系”到去年推出的“湖畔”和“來往”社交客戶端，無一不銷聲匿跡。目前，阿里的外網(wǎng)入口依然被360、騰訊、微博、蘑菇街、美麗說等網(wǎng)站所占據(jù)，阿里從別的地方拿不到更好的流量，只能花錢去買。阿里的一名離職員工說：“現(xiàn)在一淘到處在找人合作，接管各流量來源的電商頻道。想想也是，沒有流量怎么做搜索呢?大淘寶的流量來源是個(gè)大難題。”

對于SNS，馬云也很著急，并一直強(qiáng)調(diào)“SNS還得辦”。但怎么辦，馬云自己也沒想清楚。目前主要靠內(nèi)部自發(fā)形成SNS體系。有兩種途徑，一種是通過收購獲取SNS產(chǎn)品。今年8月，阿里資本4000萬美元投資社交應(yīng)用陌陌，這款應(yīng)用被認(rèn)為是國內(nèi)最有可能與騰訊微信競爭的移動(dòng)聊天、交友平臺(tái)。11月，有消息稱阿里巴巴將入股新浪微博公司。

另一種方式就是開放內(nèi)部有SNS屬性的頻道給外部團(tuán)隊(duì)運(yùn)營，淘女郎就是一個(gè)成功案例。半年以來，陳志剛和他的秀豆網(wǎng)團(tuán)隊(duì)一直在杭州阿里巴巴總部為淘寶的淘女郎頻道改版而加班工作。淘女郎是淘寶上諸多為服裝鞋帽拍攝廣告圖片的模特的統(tǒng)稱。在淘寶，經(jīng)過認(rèn)證的淘女郎有4萬多人。過去的淘女郎頻道是一個(gè)中介平臺(tái)，有需求的商家可以在平臺(tái)上搜索并聯(lián)系適合的模特。半年以前，這個(gè)定位發(fā)生了改變。一位內(nèi)部人士告訴《財(cái)經(jīng)》記者，淘寶最應(yīng)該SNS化的就是淘女郎，因?yàn)樘耘蓪?yīng)的是精準(zhǔn)人群，更能引導(dǎo)消費(fèi)。未來將構(gòu)建一個(gè)SNS平臺(tái)，幫助這些女孩在全網(wǎng)(如微博、人人網(wǎng)、微信等)做網(wǎng)模真人秀的展示，讓她們火起來，并最終把來自各個(gè)網(wǎng)站的點(diǎn)擊導(dǎo)回淘寶成交。淘女郎頻道負(fù)責(zé)人彤彤向《財(cái)經(jīng)》記者透露了一些數(shù)據(jù)：在新浪微博上，粉絲1萬人以上甚至10萬人的淘女郎數(shù)量很多。上半年推出“一鍵分享”功能，淘女郎可以把商品同步分享到花瓣網(wǎng)、愛麗網(wǎng)、新浪和騰訊微博，現(xiàn)在淘女郎的訪問流量已經(jīng)達(dá)到了每天80萬，其中很大部分都是通過外鏈回流的。這樣，淘女郎就能在未來成為阿里巴巴的SNS入口之一，為其輸送流量。阿里巴巴正在多處布局這樣的流量入口，比如“淘創(chuàng)意”頻道。《財(cái)經(jīng)》記者獲悉，以獲取新流量、增強(qiáng)SNS 6 屬性為目的與阿里巴巴深度合作的外部團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)不止秀豆網(wǎng)一家，這些團(tuán)隊(duì)大都從頻道改版介入，進(jìn)而提升平臺(tái)功能及向全網(wǎng)拓展。

SNS一旦形成體系，不僅可以帶來外部流量，還可以帶來更充分的數(shù)據(jù)交互，從而更精準(zhǔn)地確認(rèn)商家的信用，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。

信用機(jī)制，是馬云目前比較倡導(dǎo)的一種市場機(jī)制。中小賣家一旦具備一定信用，就可從阿里金融那里獲得小額貸款。這也算是阿里生態(tài)系統(tǒng)對中小賣家的一種補(bǔ)貼。如同一個(gè)國家、一個(gè)社會(huì)，阿里巴巴可利用金融、SNS、搜索等多種手段調(diào)節(jié)市場，以達(dá)到生態(tài)系統(tǒng)的平衡。這一切賴以存在的基礎(chǔ)和土壤是數(shù)據(jù)。

淘寶商業(yè)智能部資深總監(jiān)車品覺告訴《財(cái)經(jīng)》記者，現(xiàn)在阿里巴巴的數(shù)據(jù)是割裂的，只有淘寶、天貓、一淘彼此數(shù)據(jù)共享，支付寶和其他子公司都無法共享。之所以如此，是為了保證數(shù)據(jù)安全，未來這些數(shù)據(jù)將被打通。打通之后，數(shù)據(jù)分析所得到的結(jié)果將更加精準(zhǔn)，市場機(jī)制和信用機(jī)制也將更好地發(fā)揮作用。

如果這一切都能順利實(shí)施，阿里巴巴就通過分拆獲得了適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的分布式組織架構(gòu)，又通過市場機(jī)制的重建達(dá)到了生態(tài)系統(tǒng)的平衡。這將使阿里巴巴成為可以孵化多種業(yè)務(wù)的生態(tài)系統(tǒng)，包括B2B、B2C、C2C、C2B等。它的膨脹只是時(shí)間問題。

馬云的目標(biāo)是交易額10萬億元，他同時(shí)希望在阿里生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)成長出：1000萬小企業(yè)、1億個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，10億消費(fèi)者。

在今年9月5日的集團(tuán)組織部年會(huì)上，馬云首次透露分三個(gè)波次上市的構(gòu)想。第一波將以天貓、聚劃算、淘寶平臺(tái)上的部分盈利業(yè)務(wù)(本次剝離而出)、一淘以及阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)、中小企業(yè)業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)等為核心;第二波上市以阿里金融(小額信貸)、支付寶等金額業(yè)務(wù)為主;第三波以阿里云為核心的各類數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)為主。此輪分拆路徑與上市路徑密不可分，分拆將把符合三個(gè)波次上市標(biāo)準(zhǔn)的公司分別剝離，以便于管理及配置不同資源。今年二季度，阿里集團(tuán)啟動(dòng)了內(nèi)部最大規(guī)模的調(diào)崗，資深總監(jiān)及以上22人大輪崗，阿里巴巴體系內(nèi)的多位資深員工已經(jīng)調(diào)往阿里金融、支付寶等第二波體系，這被內(nèi)部看作是從“今天”調(diào)往“明天”。一位阿里巴巴的內(nèi)部人士對《財(cái)經(jīng)》記者表示，分拆最直接的目的就是借機(jī)將雅虎、淘寶集市等利潤低且無法上市的業(yè)務(wù)剝離，然后通過上市集資來歸還B2B退市、回購雅虎股份時(shí)向投資方及銀行募集的120多億美元。

淘寶大平臺(tái)整體上市可能性不大，該平臺(tái)將作為生態(tài)系統(tǒng)的基礎(chǔ)平臺(tái)(母體)存在，負(fù)擔(dān)物流、制造、供應(yīng)鏈等盈利不佳的重資產(chǎn)業(yè)務(wù)。

目前淘寶大平臺(tái)的收入超過八成來自直通車業(yè)務(wù)(搜索邊欄廣告)，而這部分收入完全歸一淘控制。這相當(dāng)于把淘寶平臺(tái)的造血能力輸出給了一淘，由一淘完成上市的任務(wù)。

馬云說，“在10年到15年以內(nèi)，這三波沖擊將會(huì)形成三家比較大的公司，這三家公司是三個(gè)夢想，我們IPO不是三家電子商務(wù)公司上市，而是三個(gè)巨大的夢想，這些夢想承擔(dān)著無數(shù)的夢想。”

第四篇：從馬云精神說起

從馬云精神說起

坪外領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)：“四講四有”與團(tuán)隊(duì) 承擔(dān) 領(lǐng)導(dǎo) 成長

稿件撰寫：17年4月26日 Wednesday從馬云精神說起坪外領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)

“打造區(qū)域名校，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化辦學(xué)，這就是坪外的愿景。”鐘校在演講中透露出坪外人正在努力追求的目標(biāo)。

心在一塊，心愿在一起，齊心協(xié)力為共同目標(biāo)而奮斗。此外，承擔(dān)也很重要，如果在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，沒有承擔(dān)，大家的心就不會(huì)在一起。因此，承擔(dān)就是在團(tuán)隊(duì)里真心誠意的去奉獻(xiàn)，承擔(dān)既有在團(tuán)隊(duì)中應(yīng)盡的職責(zé)，也要有相互的補(bǔ)位。

鐘校長表示，全校各層級領(lǐng)導(dǎo)者要思考自己的使命與擔(dān)當(dāng)。備課組長、學(xué)科組長、年級長，德育線，教學(xué)教研線都應(yīng)該為實(shí)現(xiàn)坪外總體目標(biāo)率領(lǐng)各自團(tuán)隊(duì)打造出自己的品牌。

談及前瞻與規(guī)劃，鐘校長稱：沒有規(guī)劃，就是當(dāng)一天和尚撞一天鐘，就是無頭蒼蠅。做工作一定要有規(guī)劃、計(jì)劃，各個(gè)一線部門要走到前面，做到忙而不碌，緊而不張。

行動(dòng)與引領(lǐng)方面，鐘校長談到，從問題出發(fā)，需要強(qiáng)化執(zhí)行力。所謂行動(dòng)，就是整艘戰(zhàn)艦要有共同目標(biāo)，要定位好各自角色，當(dāng)水手還是瞭望，是后勤還是前哨？他又說，開會(huì)加不落實(shí)等于沒開會(huì)，落實(shí)才是最為重要的環(huán)節(jié)。

他還指出，坪外堅(jiān)決反對小團(tuán)體主義，散漫主義，無政府主義，個(gè)人主義，“有的領(lǐng)導(dǎo)干部，對工作說些負(fù)面的話，這樣怎么能帶好團(tuán)隊(duì)？怎么能正言正行正能量，正視正面正愿望？”

“學(xué)生的利益至高無上！”

在溝通與規(guī)則方面，鐘校長形象的稱，溝因勢低而利于通。放低姿態(tài)才能獲得更好的溝通效果，無論是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部還是學(xué)校與家長之間，相互埋怨和指責(zé)就像是一堵墻、一道坎，百害而無一利。在規(guī)則方面，他亦強(qiáng)調(diào)，對于坪外來說，學(xué)生的利益至高無上！作為“四講四有”的人如何選擇，顯然是不言無喻的。他同時(shí)重申坪外的管理原則：可以越級匯報(bào)工作，但不宜越級請示工作。

鐘校在演講中還勉勵(lì)與會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)者，用哲學(xué)的觀念去解決團(tuán)隊(duì)中合心與協(xié)力的問題。對待問題，應(yīng)先從主要矛盾入手，優(yōu)先解決最緊急的問題，“做管理者百分七十的工作是與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行溝通。”

他強(qiáng)調(diào)，團(tuán)隊(duì)中最為重要的是多一點(diǎn)欣賞，少一點(diǎn)指責(zé)；多一點(diǎn)贊美，少一點(diǎn)埋怨。他談到“團(tuán)隊(duì)保養(yǎng)”有多種方式，既可以面對面，也可以通過QQ，微信進(jìn)行。他有提到“五指理論”和“千日文化”，“把能力不同的人安排在合適的位置。這是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的素質(zhì)。”在他看來，“真心”必須經(jīng)歷長久的磨礪。“一千天，才能真正改變一個(gè)人。”

“中國是文明有禮、文明有序。”鐘校在培訓(xùn)會(huì)上提到，“一張照片就能看出團(tuán)隊(duì)有沒有核心。”至于文宣方面，他強(qiáng)調(diào)誰組織誰撰寫的原則。“德育線新聞稿交給德育處，由劉校審核。教學(xué)線，即教育、教學(xué)方面的新聞稿件須交到王勝主任審稿。其他綜合類的新聞稿發(fā)到鐘煥斌校長處。”

“四講四有”黨員新準(zhǔn)則

從馬云精神說起坪外領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)

較突出，這些問題的根子還是缺乏奉獻(xiàn)擔(dān)當(dāng)精神。爭做合格共產(chǎn)黨員，就是要時(shí)刻不忘肩上扛的那份沉甸甸的責(zé)任，始終保持干事創(chuàng)業(yè)、開拓進(jìn)取的精氣神，面對挫折不怨天尤人，面對困難不彷徨退縮，全心全意為群眾謀福祉。作為新時(shí)期的一名普通黨員干部，講奉獻(xiàn)、有作為，就是要敢于擔(dān)當(dāng)，立足崗位、盡職盡責(zé)完成好本職工作；在工作失誤面前善于總結(jié)反思，勇敢地開展批評與自我批評，積極主動(dòng)加以彌補(bǔ)和整改；敢于破解困難，主動(dòng)去探求解決發(fā)展改革新問題的方法和舉措，攻堅(jiān)克難、迎難而上，為如期打贏脫貧攻堅(jiān)戰(zhàn)、實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)一百年”奮斗目標(biāo)做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

如果說“四有四講”為校內(nèi)各級團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者提供了行動(dòng)指南，那么最為關(guān)鍵的，還是要這些領(lǐng)導(dǎo)者們像馬云那樣，具有前瞻性的快速執(zhí)行和落實(shí)。坪外能否如鐘校希冀的那樣站得穩(wěn)挺得直，坪外的學(xué)校自信、品牌自信能否建立起來，還得依靠領(lǐng)導(dǎo)者們引領(lǐng)全校教職員工擼起袖子干起來。

從馬云精神說起-坪外領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)

第五篇：馬云2016亞布力中國企業(yè)家論壇演講稿

我對未來充滿信心，但對明天如履薄冰

早上好。很多人都去滑雪，我沒有去，我第一次學(xué)滑雪是在亞布力，亞布力學(xué)完滑雪以后我去了瑞士。因?yàn)樵趤啿剂W(xué)會(huì)了滑雪，我認(rèn)為我在瑞士就可以滑雪，結(jié)果我坐了15分鐘的纜車爬到了山頂，一看把自己給嚇壞了，我也不知道15分鐘可以爬得那么高，一看山的坡度，以及所有的滑雪道根本就找不到道，我根本就不敢滑，我就花了將近2個(gè)半小時(shí)走了下來。

其實(shí)有的時(shí)候，我們自己以為自己知道很多東西、以為自己懂，如果不對未來有敬畏之心，不對未來，對昨天有感恩之情，對今天有爭氣之力，對明天有敬畏之心，我們可能永遠(yuǎn)跌跌撞撞、磕磕絆絆。

中國經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)三個(gè)新增長點(diǎn)

今天整個(gè)企業(yè)可能碰到了困難，今天大部分人有的困難我都有，而且越來越大，越來越有煩惱，我相信我碰到的很多困難，在座的很多企業(yè)可能還沒碰到。但是怎么辦?選擇了做企業(yè)，選擇了做阿里巴巴，選擇了做互聯(lián)網(wǎng)，選擇了一幫年輕人一起做這件事情，你只能堅(jiān)持下去，你自己相信能夠忽悠，我們昨天說了“忽悠是讓自己不相信，而是讓別人相信”，其實(shí)我們不在乎別人信不信，反正我是信了。

阿里走到今天為止要面臨的問題挺多，所以那時(shí)候王石[微博]出去爬山，反正我是不去爬。我問他為什么去爬山，他說爬到山頂上可以想得很清楚，我自己坐在馬桶上都能想得很清楚，我每天都在爬山翻雪山，我們所有企業(yè)家天天都在想辦法怎么過雪山、怎么過這個(gè)坎兒那個(gè)坎兒。所以其實(shí)來講，我們對未來必須看清楚災(zāi)難，只有看清楚了災(zāi)難、看清楚困難，知道有災(zāi)難、知道有困難的人，才有資格樂觀，否則是盲目樂觀。你都不知道未來的災(zāi)難在哪里，你的樂觀是盲目的。

所以，我是看了今天的中國經(jīng)濟(jì)形勢對誰都不好，所以這就是好事情，如果就對你不好，那你的災(zāi)難大了。更何況經(jīng)濟(jì)好壞，跟你其實(shí)也沒多大關(guān)系，今天中國經(jīng)濟(jì)有沒有問題，哪個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)沒有問題?都有問題，但是我自己來看，今天我們對經(jīng)濟(jì)恐慌本身要比經(jīng)濟(jì)問題來的更大。整個(gè)轉(zhuǎn)型升級這么多年，說中國經(jīng)濟(jì)不可持續(xù)這么多年了，說金融危機(jī)我們沒有充分認(rèn)識到，2008年金融危機(jī)對中國有這么大的影響，金融危機(jī)爆發(fā)其實(shí)就像海嘯一樣，今天在美國然后到了中國，這是一個(gè)過程。

因?yàn)槲覀儧]有做好充分思想準(zhǔn)備，再一個(gè)我們對整個(gè)中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級付出的代價(jià)沒有做好充分準(zhǔn)備，人人都在喊轉(zhuǎn)型升級，但轉(zhuǎn)型升級付出的代價(jià)是有多大，該怎么去做我們也沒做好準(zhǔn)備。但是今天來看，以能源，石油，資源為支撐的整個(gè)經(jīng)濟(jì)下滑，已經(jīng)是勢在必行，必須這樣的。

但另外一個(gè)判斷經(jīng)濟(jì)好壞，跟GDP其實(shí)關(guān)系不是太大，判斷一個(gè)國家經(jīng)濟(jì)是否健康，是否有希望就看就業(yè)是否穩(wěn)定，年輕人是否有就業(yè)機(jī)會(huì)。如果年輕人缺乏就業(yè)機(jī)會(huì)的時(shí)候，這個(gè)經(jīng)濟(jì)哪怕GDP很高也是不行的，今天中國的年輕人就業(yè)還沒有出現(xiàn)問題，如果這個(gè)出現(xiàn)問題的時(shí)候，真是大家的災(zāi)難。那么年輕人去了哪里?

其實(shí)中國現(xiàn)在出現(xiàn)了三個(gè)新的增長點(diǎn)，這三個(gè)新的增長點(diǎn)，第一，服務(wù)行業(yè)。第二，消費(fèi)。第三，高科技。這是中國的新“三駕馬車”，如果把前面的傳統(tǒng)與基礎(chǔ)設(shè)施投資，出口導(dǎo)向，加上內(nèi)需稱為馬車的話，那么消費(fèi)，服務(wù)，高科技是三輛奔馳轎車。因?yàn)橹挥羞@么去思考，這也是美國經(jīng)歷過，歐洲經(jīng)歷過，日本經(jīng)歷過我們必須要思考的，中國未來的真的三個(gè)檔次不是馬車的車，那就是把消費(fèi)做起來，把服務(wù)做起來，把高科技做起來，這才是我們要解決的問題。

從三駕老馬車我們要思考一個(gè)問題，我們國家的基礎(chǔ)設(shè)施投資，30年來投了這么多錢，我們是否應(yīng)該從基礎(chǔ)設(shè)施投資變成基礎(chǔ)設(shè)施應(yīng)用，我們投了那么多的設(shè)備，投了那么多的錢，但是應(yīng)用能力之差，是超乎大家想象的。也就是說如果這個(gè)飯店不是交給地中海俱樂部，如果是老板自己買，自己建，自己用，如果你有一個(gè)飯店是交給香格里拉運(yùn)營，還是你們自己家運(yùn)營?如果我們國家把幾十年的投資開放給民營企業(yè)，運(yùn)營必須是專業(yè)的，必須要交給市場去運(yùn)營。所以我自己覺得，這是一個(gè)巨大的機(jī)會(huì)所在，我們要把我們自己的資產(chǎn)盤活，把這個(gè)國家從前買了投資的東西做好。第二，以出口為導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)，不可能持續(xù)的。必須把進(jìn)出口平衡發(fā)展，中國已經(jīng)成為全世界巨大的市場，必須成為全世界最大的買家市場，我非常同意要學(xué)會(huì)買，學(xué)會(huì)買其他的東西進(jìn)中國，沖擊中國，加速中國的轉(zhuǎn)型升級。中國不是產(chǎn)能過剩是落后產(chǎn)能過剩，高價(jià)值產(chǎn)能不夠，馬桶不是中國不會(huì)生產(chǎn)，是好馬桶有創(chuàng)意性的馬桶我們不會(huì)生產(chǎn)，生產(chǎn)不夠多，所以必須考慮到進(jìn)出口平衡發(fā)展。

在一個(gè)內(nèi)需市場，什么是內(nèi)需?內(nèi)需就是消費(fèi)，“內(nèi)需”這兩個(gè)字提法不對，內(nèi)需是經(jīng)濟(jì)學(xué)家提的，消費(fèi)和前面兩個(gè)，為什么消費(fèi)做不起來，內(nèi)需做不好?因?yàn)橥顿Y和出口是政府導(dǎo)向，消費(fèi)是市場導(dǎo)向，是企業(yè)導(dǎo)向，政府有可能有這個(gè)能力把銀行的錢給掏出來搞基礎(chǔ)設(shè)施投資，政府能夠經(jīng)過各種各樣的方法把出口刺激起來，但是政府很難把老百姓(48.930, 0.53,1.10%)口袋來的錢掏出來做點(diǎn)什么事。所以把老百姓口袋的錢掏出來的事情這是企業(yè)家的創(chuàng)新，是市場的行為。我們國家在市場經(jīng)濟(jì)的道路上應(yīng)該是加大不斷的走下去。

企業(yè)之所以迷茫 因?yàn)橄胂罅Σ粔?/p>

所以我自己覺得，消費(fèi)和內(nèi)需這兩個(gè)字要重新定義，實(shí)實(shí)在在的講我們就是拉消費(fèi)。就像現(xiàn)在很多拍電影電視的，你問他干嗎的，說是搞文藝，搞文化的。你傻在那兒，文化到國外去翻譯，有個(gè)演員說是搞文化的，你搞博物館還是搞圖書館，文化是這個(gè)概念，直截了當(dāng)講我是搞娛樂的，這樣多好，大家也聽明白了。所以今天什么是消費(fèi)?消費(fèi)的消是可以消耗的東西，所謂的費(fèi)是可以浪費(fèi)的東西。

這個(gè)也不是很難理解的，這也不是很難刺激消費(fèi)的，消耗可以消耗，消耗品，優(yōu)質(zhì)消耗品是中國13億人巨大的機(jī)會(huì)，可以浪費(fèi)，什么叫浪費(fèi)?我們以前以為汽車和房子是兩個(gè)內(nèi)需，汽車，房子一年一輩子也就買一次到兩次，是汽車和房子里面的東西才是天天可以消費(fèi)的，墻上掛一幅畢加索的畫根本就是浪費(fèi)，但是這些東西消費(fèi)起來中國的經(jīng)濟(jì)才會(huì)起來，所以刺激創(chuàng)新是搞創(chuàng)新，搞市場行為。中國可以做的事情非常多，我們企業(yè)在迷盲的過程中只有一個(gè)問題，你的想象力不夠。

去想象，美國在20多年以前，是怎么把自己也是以基礎(chǔ)設(shè)施投資，也同樣以出口為主的市場迅速發(fā)動(dòng)一次市場的消費(fèi)，他們做了一個(gè)很重要的功課，美國為什么2億多的人口，整個(gè)消費(fèi)，中產(chǎn)階級也就是幾千萬，五六千萬人，但是他以這個(gè)需求為主，拉動(dòng)了世界經(jīng)濟(jì)，今天中國的中產(chǎn)階級的人，中等收入人群有3億，我們的收入是中等收入，但是我們的消費(fèi)能力還是農(nóng)民水平。我們不鼓勵(lì)老百姓去消費(fèi)，我們不鼓勵(lì)年輕人花錢，那就是我們對未來沒有信心。其實(shí)對未來的信心也不是所謂的建立整套醫(yī)療保障，這又是學(xué)者思想，真正的我們對未來有信心是對年輕人有信心，我們對未來的信心是否有是看年輕人，所以今天看到是中國大量的年輕人加入了高科技的行業(yè)，加入了消費(fèi)行業(yè)，加入了服務(wù)性行業(yè)，所以這是我們的機(jī)會(huì)所在。

企業(yè)家要忘掉短期 關(guān)注長期

我自己對中國經(jīng)濟(jì)長遠(yuǎn)的一直充滿信心，短期來看是有問題的，忘掉短期，如果你做企業(yè)是為了明年，為了下個(gè)季度你只是個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人考慮的是下個(gè)季度，作為企業(yè)要考慮的是五年，十年，二十年，如果從二十年的角度來講，經(jīng)濟(jì)有幾個(gè)輪回，只要經(jīng)歷了幾個(gè)輪回的好企業(yè)，請問哪一家大公司沒有經(jīng)歷過倒霉時(shí)期，沒有經(jīng)歷過倒霉時(shí)期的企業(yè)絕對不能成為一個(gè)企業(yè)。沒有受過傷的女人哪叫女人，沒有受過傷的男人哪叫男人，那是男孩，女孩，企業(yè)也一樣。所以在座的每個(gè)人想想看，未來中國也只有這條路，基礎(chǔ)設(shè)施的投資和出口，如果說我們今天要繼續(xù)堅(jiān)持是肯定不行的，那么以消費(fèi)拉動(dòng)就是創(chuàng)意拉動(dòng)，創(chuàng)造拉動(dòng)，創(chuàng)新拉動(dòng)，鼓勵(lì)創(chuàng)造，創(chuàng)新，鼓勵(lì)走向市場經(jīng)濟(jì)，這是我們巨大的機(jī)會(huì)。現(xiàn)在是勇者勝，智者勝，能著勝。

所以我來看這是一個(gè)機(jī)會(huì)，大家不知道怎么看，反正我對未來是充滿信心的，但我對今天，明天，膽小的謹(jǐn)慎如履薄冰。但是一句話，以前這樣，今天依舊堅(jiān)持這樣，今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但是絕大部分人死在明天晚上的，是見不到后天的太陽，相信這個(gè)你就會(huì)走出去。