第一篇：快遞行業五力分析（范文模版）

快遞行業的五力分析

內容摘要：快遞產業是我國國民經濟的主導產業息息相關，在現代社會經濟生活中具有重要的地位。近年來，快遞產業發展迅速，本文利用波特五力模型理論對快遞行業進行分析，試圖揭示快遞行業各種現象背后的原因。

關鍵詞：快遞產業 五力模型 宏觀環境

波特五力模型理論

20世紀80年代，邁克爾·波特(Michael E.Porter)發表了《競爭戰略》(1980)、《競爭優勢》(1985)和《國家競爭優勢》(1990)，形成著名的“波特三部曲”。這套理論將產業組織分析法引入戰略管理領域，形成其獨特的企業競爭戰略理論，在全球范圍內產生了深遠的影響。邁克爾·波特的理論建立在產業組織經濟學的“結構——行為——績效(SCP)”這一范式上，認為企業競爭優勢是由產業結構決定的，是由一個產業中的五種競爭力量(即進入威脅、替代威脅、買方的議價能力、供應方的議價能力和現有競爭對手的競爭)所決定的，這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定了行業的競爭激烈程度，從而決定了產業最終的獲利潛力。一個行業除了受到總體環境的影響外，還受自己特殊的行業環境影響要對抗這些競爭力量，企業就要采取相應的發展策略，建立自己的競爭優勢。五力模型是用來確定某一行業的競爭程度，其理論假設是行業獲利能力不是由產品屬性或產品的技術含量決定的，而是由行業的市場結構決定的。從戰略形成的角度看，五種競爭力量共同決定行業的競爭強度和獲利能力。但不同的行業或某一行業的不同時期，各種力量的作用是不同的，常常是某一種力量或兩種力量起支配性作用，其它競爭力量處于較次要的地位。本文試圖應用邁克爾·波特的五種競爭力模型，通過對我國快遞行業的競爭態勢的分析，針對快遞行業目前面臨的困境，就如何把握競爭、選擇正確的發展策略提出一己之見。

一、快遞產業概述

快遞業是現代物流業的一個子行業，它具有物流行業的所有基本特征，而因為快遞行業實現位移的對象主要是文件、包裹等體積小、重量輕的小件物品，對運輸時間的要求更快。快遞產業是我國國民經濟的主導產業息息相關，在現代社會經濟生活中具有重要的地位。近年來，圍繞快遞產業發展是否過熱等問題的爭論從未停止過，快遞行業自身還有以下主要特征：

1、服務質量要求高。除及時性和安全性外，快遞提供“桌到桌”的服務。

2、對網絡的依賴性強。國內外健全的攬貨和配送網絡是經營快件業務的基礎，也是快件公司經營實力的總體體現。

3、行業進入壁壘高，盈利能力強。快遞公司要建立完善的網絡和良好的信譽需付出巨大的資金成本和時間成本，而一旦進人成功將會形成在市場某一領域的壟斷優勢，如我國國際快件行業的毛利率可達到60％ 一70％。

4、對現代化交通運輸工具依賴性高。為了盡可能縮短貨物在途時間，飛機成為快遞業務的主要運輸工具。

二、我國快遞行業的宏觀環境分析（1）政治環境

2010年，國家制訂了十二五規劃草案，提出要在前一規劃取得成果的基礎上，繼往開來大力推廣快遞服務；同時，2009年10月，新《郵政法》正式出臺，首次在法律上明確了快遞企業的地位，并且提出了郵政市場鼓勵競爭、促進發展的原則，補充、完善了寄遞渠道安全監管的制度和措施，修訂了郵政業務資費的制定機制，新法中的其他相關規定也為行業的良性發展提供了有力的法律保障，為行業內的快遞企業的自身規范提供了依據。《快遞業務經營許可管理辦法》設定了更全面、更嚴格的快遞業經營許可標準，為國內的快遞企業的發展確立了更高、更明確的目標，這些都必將促進國內快遞行業向著規范、有序、健康的方向發展。同時新《郵政法》對郵政專營信件范圍的放松也將為民營快遞公司提供更多的發展空間。

另外快遞協會的成立也為快遞業的健康發展、維護企業的利益提供了重要保障。中國快遞協會成立于2009年,是由中國境內的快遞企業、社會團體和個人自愿組成的非盈利的全國性行業組織,通過發揮自身在政府和企業間的橋梁和紐帶作用,加強行業自律,幫助企業開拓國際市場,指導各地快遞行業協會工作等,構建不同市場主體間合作、交流、共贏的平臺，為快遞企業的發展提供了各種有力的條件。

從大體上來說，中國乃至國際上現今的政治環境對快遞行業的發展還是比較有利的，快遞企業應抓住這個大好機會，把自己做大做強，提升服務和實力，力爭在激烈的市場競爭中處于不敗之地。（2）經濟環境

改革開放政策的貫徹實施，為我國的經濟市場注入新鮮躍動的血液。經過三十多年的發展，我國在世界經濟中的地位逐漸上升，居民生活和消費水平穩步提升，可支配收入日益增加，國民經濟飛速發展。加入WTO也是我國經濟發展的重要契機，使我國經濟發展更趨于多元化，由此也充實了我國的資本市場同時帶來制造業和零售業的繁榮，這些變化都必將使快遞業的需求進一步擴大。

進入九十年代中后期尤其是最近幾年，隨著電子商務的迅速興起，物流配送需求的數量與類型大量增加。在強烈運輸需求的推動下，快遞貨物運量快速增長。此外，以因特網為平臺的電子商務必將引起在線交易成幾何速度增長，配送瓶頸的解決需要大量的門到門服務，而這為快遞企業的星期提供了得天獨厚的契機。過去主要為公司單位寄送商務快件的快遞公司逐步走向普通老百姓，特別是隨著網上購物的興起，快遞成為很多年輕人的消費依賴。中國網購交易額在2010年突破了五千億元人民幣，是09年的兩倍。

我國快遞市場目前的形勢是國際快遞巨頭、國營快遞和民營快遞多方并存的局面，民營快遞從誕生起就生存在夾縫之中。中國加入世貿后，按照有關協議，中國加入后3年內，將允許外國服務站在本土設立外資獨資子公司，2005年12月，中國快遞市場已完全對外資放開，這對中國的快遞企業沖擊巨大。國內快遞企業面對擁有資金、技術和管理優勢的外國快遞企業的挑戰，如何應用現代物流理念和先進的運作方式，提高快遞服務水平，應對快遞市場的國際化競爭，已經成為中國快遞企業的當務之急。（3）社會文化環境

首先，隨著電子商務的發展，越來越多的消費者改變了其生活方式、購買習慣，以往只是進行一手交錢一手交貨的購物，可現在網上購物已經廣被接受并成為了一種潮流和風尚，訂單的最后實現需要快遞公司的協助，得益于此，快遞量呈現逐年增長趨勢，人們閑暇時間增多而帶來的閑暇消費效應也對快遞業的發展功不可沒；其次，消費者需求呈多樣化，要求快遞企業推出更多的產品以滿足消費者的選擇。同時，消費者對服務質量的要求越來越高，服務質量包括服務態度、服務速度、服務安全以及服務的便捷等方面。但快遞業從業人員的可持續供給不能得到保障，人員流失率高，這極大阻礙了快遞業發展，民營快遞的競爭本質也像許多行業一樣是人才的競爭。

社會人員流動性的增大也促進了快遞行業的發展，由于地理位置的移動，業務往來的信函、日常生活信件的收送都變得不方便，傳統的郵寄部門效率又極低，客戶強烈的時效性需要催生了一批批的快遞公司。而且隨著居民生活水平的提升，它們對服務業的收費已經不再那么敏感，而服務質量成為他們更關注其的焦點，更加信奉品牌、權威的力量，為了接受更好的服務情愿花費更多的錢，高效率快遞應運而生。（4）技術環境

飛速發展的電子信息和通訊技術將在未來的社會和經濟發展中起到愈來愈關健的作用,極大地影響著人們的工作方式和生活方式。信息高速公路的建成使企業管理計算機化和企業運行信息化成為可能,大大提高了企業的勞動生產率,同時改變了企業傳統的工作模式和客戶的服務期望。

WTO給中國快遞企業帶來了世界級的競爭對手，他們完善的信息管理系統、配備精良的的營運設施讓國內快遞企業望塵莫及。面臨日益加劇的市場競爭，所有從事快遞服務的中國企業都應該清醒地認識到，未來快遞業競爭的核心將是以科技為依托的服務質量的競爭，加強科技投人迫在眉睫。特別是已經有一定經濟實力的企業更要重視快遞營運系統的應用基礎研究，努力提高新產品的科技含量和質量水平和便利性，完善各種信息管理系統和快件追蹤定位系統，為客戶提供更多的高價值服務，提升競爭檔次和競爭實力。

三、快遞行業五力模型分析

就快遞行業而言，該行業環境包括這樣一組因素；新進入者的威脅、供應商討價還價的能力、買方討價還價的能力、替代品的威脅、及當前競爭對手之間競爭的激烈程度。它們直接影響到房地產行業和它的競爭行為。總的來說，這五個因素之間的互動關系決定了這個行業的利潤能力。

（一）新進入者的威脅

1.外資對中國快遞產業的影響。

以往中國快遞市場是對外企禁行的，但隨著中國改革開發的深入和2001年加入WTO后，在相關法律條文的規定下，中國快遞行業準入規則一再放松，國際快遞巨頭借此機會紛紛以加盟、收購、然后是直營的方式最終也進入到了中國這個潛力巨大的市場，跟中國的快遞企業進行龍虎相爭，給中國的快企帶來了極大的壓力。2006年TNT收購中國最大的物流公司華宇集團，從而大規模進軍中國市場的事件，就是在國家政治環境發生改變的背景下發生的，從此以后，中國民營、乃至EMS的發展道路變得更加曲折。外國在快遞行業領先我國幾十年，有著豐富的管理經驗和經濟基礎，中國加入WTO以后，快遞行業迅速發展，隨著外國快遞巨頭的入住，對中國的影響是極其巨大了，同時也促進的本土快遞業的發展。

2.本土其他行業對快遞業的影響。隨著快遞行業的迅猛發展，越來越多的人注意到了快遞業的高利潤，同時快速發展給其他郵寄行業造成很大的打擊。現在普通郵寄的速度與質量在逐步提高，這是對快遞的反擊。

（二）供應商討價還價的能力

作為一個企業，怎樣有效地壓縮成本來達到利潤最大化是管理者們必須要面對的問題。快遞的成本可在管理，運輸成本，經營模式上下功夫。要想實現物流成本的壓縮，就必須實行正規物流公司的供應鏈管理模式，信息流管理模式，人才儲備等，否則一切都是空談。說到快遞就必須想到運輸，在以后的發展中，飛機將成為主要的交通工具，運輸上就可在這方面減少成本，飛行路線，飛機型號，時間安排，都需要進行詳細的統計計算，陸地運輸同樣也可減少成本。

（三）買方討價還價的能力

企業作為供給方，總是想方設法提高價格，而買方會盡量壓低價格。目前我國的快遞企業很多，這就使用戶的選擇性很大，大多數用戶都會選擇價格優惠的一方，對于用戶而言，討價還價的能力是很高的。由于用戶選擇的多樣性使得供應商對買家的討價還價能力是很低的。

（四）替代品的威脅

速遞業者可以不同的規模運作，小至服務特定市鎮，大至區域、跨國甚至是全球服務。用戶需要快遞達成其快速傳遞的目的，使得它有了不可替代性。

（五）當前競爭對手之間競爭的激烈程度

競爭主要是國有快遞，民營快遞，外資快遞間的競爭。

以中國郵政、中鐵行包快運、航空快遞為代表的國資快遞公司。國資快遞公司既有政府扶持,有擁有非常發達的既有網絡,在國內有穩定的市場和貨源。

1.網絡優勢。由于多年來國內業務的開展, 較國外快遞企業而言, 已經形成相當發達的網絡布局,這無疑提高了外資快遞進入中國快遞市場的門檻。

2.良好的政府關系。目前國內較知名的一些大型快遞物流企業大多是脫胎于計劃經濟時代,他們與政府部門有著良好的合作關系,有的甚至還在繼續得到政府的政策傾斜。

3.在國內市場上具有較為穩定的貨主和市場份額。中國快遞、物流企業在國內市場中已經擁有較為穩定的貨主,并和一些重要客戶建立了長期、穩定的合作伙伴關系。其不足之處主要為物流設施設備陳舊, 缺乏現代化公司治理結構, 管理水平落后;物流信息化程度低等。

民營快遞企業數量龐大、經營靈活、相對較低的成本、方便的服務。但是,多數民營快遞企業的網絡并不健全,基于規模所限制,各自偏于一域,影響有限;即使少數較具規模的民營物流企業從規模到資金實力都無法和國有大中型快遞企業比如EMS 和中鐵行包快運來正面競爭。政策面的不利、資金的短缺、規模和網絡的劣勢都將遲滯民營快遞公司的快速發展。但是,可以預見的是,一旦大環境特別是政策和融資逐步變的寬松, 民營快遞公司將伴隨中國快遞市場的擴張而快速長大。

外資企業最大的優勢是有成功的運作模式,人才積累數量較多,現代化的公司治理結構和強大的資金支持。伴隨著快遞行業全面開放,四大外資快遞企業通過各種手段進入中國,而且迫切要求獨資。為了縮短進入時間,快速構建網絡繼美國聯合包裹公司(UPS)之后,國際快遞四大巨頭(UPS、FEDEX、DHL、TNT)之一的美國聯邦快遞(FEDEX),斥資4億美元巨資收購了昔日的合作伙伴———僅收購前11個月虧損就高達6000多萬元人民幣大田集團實現獨資,并將大田集團經營國際快遞和國內快遞的所有資產、以及大田集團擁有的50%股份納入旗下。收購大田后,聯邦快遞將更加順利地進入中國二三級城市,這樣以來,姍姍來遲的聯邦快遞在中國市場上的市場份額能迅速趕上并有可能超越老對手UPS、DHL、TNT。

（四）我國快遞產業目前狀況 最近幾年，雖然我國快遞行業發展非常迅速，但是在發展過程中也存在一些問題：

（1）行業整體科技含量亟待提升。由于快遞業務的時效性，在整個生命周期中都需要進行有效的信息監控，而我國快遞行業中，除了國有大中型快遞公司和國外知名的幾家快遞公司外，大量的小型民營公司，特別是從事同城業務的超小型快遞公司在信息化方面的投入非常低或根本沒有任何投入。

（2）行業人員整體素質不容樂觀。由于快遞行業屬于勞動密集型行業，其進入門檻低，同時由于我國快遞行業的科技含量不高，不需要高端的人員來進行業務運營，因此就出現了大量低層次人員充斥快遞行業的局面。

（3）行業服務質量有待提高。由于我國快遞行業人員素質不高，信息化程度比較低，快遞貨件經常出現延誤、破損和丟失等情況。這些情況的出現，除上述客觀原因外，也存在人為偷竊和野蠻裝卸等因素。

（4）國內快遞公司國際競爭力堪憂。目前，我國80%以上國際快遞業務由國外的UPS、FEDEX和DHL公司所占有。而國內除EMS等大型快遞公司外，基本上都是將國際快遞業務外包給這幾家國際巨頭，這樣極大的擠壓了國內快遞公司的利潤。

(五)快遞產業的發展策略探析

隨著中國物流行業的開放和外資快遞巨頭的進入,肯定會加劇快遞業的競爭, 促使我國快遞業在競爭中發展,把快遞行業做大做強。我國的快遞業要發展,不能關起門來發展,而應當實行開放政策,融入世界經濟一體化，在參與世界競爭中發展。

1.國家應該從產業發展的角度考慮,實行產業發展規劃,由管理限制型政策, 通過逐步調整和引導,逐步過渡為服務支持型政策。實施這一條,首要的是創造公平競爭的環境,制定公平合理的法律法規。第一步就是在聽取各方意見的基礎上, 盡快出臺郵政法。對郵政宜區別對待,可以給其郵件、包裹類業務一定補貼,不宜給予其過度傾斜,更不宜在某些方面壟斷專營,以保證公平和充分的市場競爭。外資能進入的領域,內資都要能進入,對郵政部門在快遞業務應該一視同仁,甚至在保障資源充分利用的基礎上,將EMS 拆分出來,使內外資、國有民營充分競爭。2.在競爭中學習外企先進的管理經驗,在此基礎上消化吸收和創新。隨著快遞業的發展,外資的進入，國內企業管理人員要調整心態,既不要懼怕和驚慌失措, 也不要盲目樂觀,要勇敢地面對現實,取競爭對手之長,參與競爭、勇于競爭、善于競爭,通過競爭來提高國內企業的整體管理水平培養其核心競爭力。

3.重在創新。創新是增強企業競爭能力的基礎,企業生存和壯大的保證。而創新的關鍵有三點: 思想創新、制度創新和技術創新。(1)思想觀念創新。我國經濟發展面臨著一個嶄新的競爭環境,因而不能墨守陳規,要摒棄舊觀念,盡快地接受新事物,使企業在管理和技術方面盡快適應新變化。(2)制度創新。要徹底革新計劃經濟時代缺乏效率的管理制度,引進現代化的公司治理結構。從資本結構,公司的組織結構,用人機制,管理制度,營銷手段, 利益分配乃至企業文化方面,凡是有利于提高企業競爭力,都要積極學習勇于創新, 其目的是引進人本化的管理和現代化公司治理模式,增強企業核心競爭力。(3)技術創新。物流的新型技術發展的非常迅速,條碼技術、射頻技術、機器人技術、自動化分揀技術,控制中心信息系統等新興信息技術的運用和普及是提高企業核心另一重要力量。

4.培養人才,實現人才的市場價值。要通過招聘高素質人才、在職職工培訓的方式,管理人才甄選和培訓,甚至借用外腦,形成思想庫、智囊團, 以不斷咨詢企業經營管理中提出的問題,增強決策的科學性。更重要的是國資和民營企業要改進舊有的人力資源策略,實現人才的合理流動,有針對性的提出人才吸引、培養和使用和激勵的立體性人力資源策略。這一點聯邦快遞和宅急送的經驗可以為我們借鑒。聯邦是高薪酬高福利外關注用好人,把企業發展和個人發展結合,同時非常關注員工培訓;而宅急送對稀缺人才采取高薪高福利和股份激勵,同樣,宅急送也非常關注員工培訓。

5.競爭之外還有合作,應當鼓勵各種資本背景的企業正常兼并。其實,只要符合市場經濟準則,符合行業長遠發展,符合我國相關法律,并購不但不應當收到限制甚或反對,反而應當受到保護和支持。并購和合作對競爭雙方都是有力的,能夠整合行業資源,提高資源利用率,并且能保證行業的長遠發展。中國快遞行業,這個朝氣蓬勃、迅猛發展的行業,將在激烈的競爭和意味深長的戰略合作,甚至迫不及待的并購重組中,迅速的發展壯大,成為我國市場經濟的又一支柱產業。

通過對快遞行業五種力量的分析，投資主體應該能夠對該行業的吸引力做出判斷，看是否有機會獲得足夠的甚至超常的投資回報。一般來說，競爭力量越強，行業中的投資者能夠獲得的回報就會越低。相反，有吸引力的行業通常具有高的進入障礙，供應商和買方討價還價能力較高，替代品的競爭很弱，競爭對手之間的競爭程度很大。從文中對房地產業的五力模型分析可知，快遞產業是一個十分有吸引力的行業，這也是快遞產業成為熱點原因所在。

【參考文獻】

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第二篇：快遞行業分析

隨著對外資快遞獨資經營的放開，外資在中國的獨立和擴張加速。而中國本土企業的動作幅度相對較小。這是因為中國的快遞企業已經基本上完成了網絡的初步建設。

以33%速度增長的市場

美國服務業聯盟(USCSI)預計，未來三年中國快遞業市場將以至少33%的速度持續增長。有權威人士認為，未來10-20年，全球航空貨運將增長6%，但快遞業的增長是航空貨運業的2倍，即12%，而中國則會在此基礎上再翻一番，成為全球增長最快的地區。

廣闊的市場，覬覦者自然眾多。安邦集團物流分析師張曉牧指出，目前主要有四種力量在爭奪這一市場。

首先是國有性質的快遞企業，其中最典型的代表便是郵政快遞——EMS。在1990年代初期，中國郵政特快專遞(EMS)仍然壟斷著中國國內外快遞市場。而就在2004年底，中外運也突然發力切入快遞市場，其最大的優勢便是其50余年的物流背景和較為完善的網絡。

其次則是國際速遞巨頭。全球速遞業四大巨頭——中外運敦豪(DHL)、聯邦快遞(FEDEX)、聯合包裹(UPS)及荷蘭天地快運(TNT)均已進入中國，另外，日本的佐川急便等也在2004年與保利集團成立合資公司。對于這些企業來說，豐富的經驗、雄厚的資金以及完善的全球網絡將其競爭實力提高到了一個相當強大的程度。

第三股力量來自于大中型民營快遞企業。中國的一些民營快遞公司經過近十年的發展，已逐漸壯大，其中比較著名的包括大田快遞、順豐速遞、申通快遞等。這些公司基本都經過了原始積累的階段，資產規模在億元人民幣以上。這一類企業往往在某個區域范圍內擁有相當強的優勢，并在這一優勢的基礎上進一步在全國范圍內開展業務。

第四股力量便是數量最多也是最為混亂的小型快遞企業，這類企業憑借自己的實力往往只能承擔同城快遞業務或是省內業務，當面對全國甚至國際快遞市場時便會顯得力不從心。但不能否認的是，如果缺少他們的存在，很多企業的辦公可能都會遇到麻煩。

國際快遞巨頭的進入，直接威脅著原本在國內速遞市場占據老大地位的中國郵政特快專遞(EMS)，其市場份額以每年4%的速度遞減，而在國際快遞市場，也從高峰時的97%跌到40%左右。此外，大中型民營快遞企業憑借其靈活多變的經營方式、唯才是用的人才機制、客戶至上的服務理念，成為快遞市場中不可忽視的力量。

外資急速獨立擴張

就在2004年11月17日,聯邦快遞剛剛在上海成立了中國業務分區總部。聯邦快遞2005年財政第一季度報告顯示,公司在中國市場的出口貨量增幅達到52%,成為公司成功將該季度國際優先快遞服務(IP)收入提高25%的重要因素之一。聯邦快遞的這一重大舉措，恰恰表明了其對中國市場的高度重視。

聯邦快遞大中國總裁陳嘉良說，據中美去年7月簽署的航空協定，兩國間的航班將由當時的每周54班，在六年內增加至每周249班。聯邦快遞已經獲得其中的12班，分別連接中國與聯邦快遞的歐洲和美洲航空網絡。此外，聯邦快遞還申請了另外六條飛往廣州的航線，可望在2006年開通。

目前，聯邦快遞將亞太地區的轉運中心設在菲律賓蘇比克灣，但其規模已經不能滿足需求，正在考慮把轉運中心搬到廣州的新白云機場或菲律賓呂宋島上的克拉克機場。陳嘉良表示，聯邦快遞正在與中國國家發改委、民航總局和廣州政府方面談判轉運中心落戶新白云機場的問題，并希望在價格上得到優惠。“在未來的六到九個月內就會作出決定。”

聯邦快遞亞太區總裁簡力行絲毫不掩飾他們對中國市場更大的野心。據他介紹，目前聯邦快遞的服務網絡已經覆蓋了近220個國內城市，并計劃在未來4至5年內再新增100個服務城市。同時,隨著中國業務分區總部的設立，人們普遍認為公司將亞太區總部遷往中國的可能性越來越大,而且這一行為被理解為聯邦快遞在華“獨資”的前奏。對此情況，有分析人士認為，聯邦快遞在中國市場的下一步重大舉措，可能成為它與中國政府談判的重要籌碼。

較之聯邦快遞, UPS“單打獨斗”的意圖更加明顯。2004年12月2日，UPS突然宣布，將向其中方合資伙伴中外運支付1億美元，從2005年1月開始獲得上海、廣州、深圳、天津和青島5個城市的快遞業務直接控制權。到2005年底，將獲得在另外18個城市獨立開展快遞業務的權利。

UPS亞太區總裁肯托羅在宣布這一交接協議的記者招待會上說，UPS向中外運購買的，包括中外運UPS合資公司的業務，以及中外運在其他城市為UPS提供的代理業務。通過此舉，UPS實際上是提前一年開始建立獨資網絡，在“單飛”運動中搶先一步。

完成了品牌整合的DHL，其強大的實力使其無論是在物流還是在快遞方面都游刃有余。2004年5月10日，DHL在上海宣布，已獲批成為第一家在中國開展國內快遞業務的國際快遞公司。消息傳出，立刻引來了多方關注。雖然郵政總局對于此事始終未作出正式表態，但是，DHL在中國的50個城市開展國內快遞業務已成為事實。不過，DHL在國內推出兩項國內快遞業務分別是“2～30千克24小時包裹遞送”和“30～1000千克48小時遞送”，恰巧避開了EMS最擅長的兩千克以下范圍。這樣就在服務種類和定價上刻意避開了中國郵政的敏感區，把自己定位在不與EMS發生正面沖突的角色上。

對TNT來說，盡管因為其郵政背景而與中國郵政有著良好的合作，但其在中國的發展和網絡建設仍遠遠落后于其競爭對手。近期，TNT擬在中國實行特許加盟制度，在二、三線城市中建設自身的服務網絡。其目的之一自然是希望在最短的時間內建立自己的網絡體系，但張曉牧認為，這也有可能是為了其未來進一步涉足國內快遞領域而提前做好打算。

中資企業磨練內功

與外資的加速度相比，內資企業的動作幅度相對較小。張曉牧認為，這是因為中國的快遞企業已經基本上完成了網絡的初步建設，渡過了瘋狂擴張時期。其未來的發展將更加可能集中于完善現有的網絡和提高服務水平上。舉例來說，大田快遞已經在全國范圍內建立了93個分公司，覆蓋了超過500個城市。對于目前的快遞市場來說，這樣的網絡建設基本上已經能滿足絕大多數客戶的需求。而考慮到成本和收益的平衡問題，將網絡鋪建到全國所有的城市和鄉村明顯是一件不現實的事情。相對來說，已完成資本原始積累的大中型快遞企業基本上已脫離了“圈地”階段。

近期有市場傳言顯示，中外運正在計劃收購數家航空公司以便為其新推出的快遞品牌服務。盡管各個方面對此事都表示否認，但張曉牧認為，這其實也確實代表了目前國內快遞企業的一個“軟肋”：運力問題。

在目前國內的快遞企業中，除了EMS與郵政航空公司是一家外，沒有快遞企業能夠擁有自己的飛機或航線。目前中國本土的快遞企業在運輸方式選擇中，基本上均采用航空運輸與公路運輸相結合的方式。隨著地面網絡的鋪設完成，空運環節條件的制約可能逐漸成為快遞過程中的“瓶頸”。如果參考聯邦快遞在美國的發家史，可以發現：擁有足夠數量的飛機與航線對于快遞企業的發展，是一個很重要的條件。隨著快遞市場的不斷增大，未來快遞企業與國內航空公司之間的合作、摩擦和博弈行為將可能大幅度增加。

值得注意的是，一向自認為是“郵老大”的EMS在去年連續推出了“全夜航”、“次晨達”等新業務形式。這不僅可以被認為是EMS為豐富自身產品線所做出的努力，更是可以當作EMS更加靈活的參與到市場競爭中的一個表現。張曉牧說：“如果能夠堅持這一思路，將“政企分開”的道路堅定的走下去，EMS的實力和發展絕對不容小覷。”

《郵政法》觸痛眾多快遞企業

2004年7月19日，新《郵政法》第6稿出爐。對于期待中的快遞企業，這次的修改稿不僅沒有給它們帶來希望，“反而讓郵政的壟斷更加嚴重”。

《郵政法》第6稿第8條提出，“信件的寄遞由郵政企業專營；但是，單件重量在350克以上的信件速遞業務除外。國務院對信件的國際速遞另有規定的，依照其規定。”表面上看，郵政將郵政專營的門檻從第5稿的500克降到了350克，但是這次郵政把350克以下的商務信函也納入了專營范圍，這一次實際上是郵政擴大了自己的專營范圍，“實際上是一種倒退”。

第6稿第67條規定，“經許可從事信件速遞業務的其他企業，應當按照國家規定繳納一定的費用，作為郵政普遍服務基金，用于支持邊遠、農村和西部地區郵政設施建設”。亞太快遞協會(CAPEC)指出，單獨要求經濟體中的某一行業來承擔國家義務的做法有失公平。特別是在郵政普遍服務基金問題上，還存在著明顯的片面維護郵政企業利益，專門針對非郵企業的歧視性規定。第6稿中，只是規定非郵政企業需要繳納這一基金，同時允許郵政企業繼續實行混業經營。比如EMS這樣的競爭性業務，一方面可以繼續搭混業經營的便車，享受到不應有的多種國家優惠，另一方面又擁有免交郵政普遍服務基金的權利。這是讓非郵政快遞企業尤其不能接受的。

此外，去年下半年《行政許可法》開始執行，中國國際貨代協會在遞交給商務部條法司、外貿司、外資司的修改意見中，便認為第6稿有諸多與《行政許可法》相悖的條款。最終，第6稿已被退回重新修改，而第7稿即將出爐的消息已經開始在業內流傳。對快遞企業來說，這確實是至關重要的。

外資快遞的長遠目標

當然，在目前階段，DHL、聯邦快遞和UPS的眼中看到的不只是這些商務信函，也不止包括將零部件和產成品分別運進中國的工廠、運往外國的買家，他們看得更多更遠。如果能幫助中國的廠家管理日益復雜的供應鏈、從而為他們節約時間和金錢，那將是更大的發展機會。

隨著中國的出口產品越來越復雜，國內廠家也在努力解決供應方面的難題，盡量避免出現短缺或庫存積壓。日益激烈的競爭意味著工廠也不得不提高生產效率和效益，這一點為物流企業打開了富有前景的中國外包物流服務市場；麥肯錫公司(McKinsey & Co.)的咨詢師們預計，這個市場的總規模目前可達840億美元，到2010年更將增長一倍以上。

DHL、聯邦快遞和UPS已經在其他地區市場承擔了這樣的角色。的確，隨著美國市場航空快遞業務急劇增長，地面遞送服務公司紛紛擴張，這三家公司已將日常供應鏈服務需求──整合貨物、管理倉儲、執行訂單等作為他們的未來發展領域。在目前的中國，這一市場對于它們來說也將是相當廣闊的。

第三篇：快遞行業客戶分析

快遞行業客戶分析

一、客戶關系的等級劃分

快遞客戶群的劃分有不同的方法，常見的有根據客戶規模大小的劃分，根據客戶行業種別的劃分等等。但是根據客戶關系劃分快遞客戶群是最近引起正視的一個方法。

不同的客戶與企業之間的關系是不同的，熟悉不同的客戶關系有助于把握客戶動態，為客戶資源整合奠定基礎。

短期目標型的客戶關系最主要特征是雙方的關系是交易關系，他們但愿彼此能夠保持比較長期的買賣關系，獲得不亂的快遞合作，但是雙方所做的努力保停留在短期的交易合同上，各自關注自己的利益。這種客戶關系在高級物流同盟合作中較為常見，也是物流合作的發展趨勢之一。同盟型的客戶關系的特點是從更長的縱向鏈條上關心治理成員之間的關系，例如某些從事專業配送的物流企業不僅關注自己的客戶（如各大商場企業），也更加關注客戶的客戶（如商場企業的貨場購買者），這種關系就是同盟型關系。快遞企業與客戶之間的關系大致可以分為四種，即短期目標型、長期目標型、滲透滲出型、同盟型。

為了能夠介入對方的業務流動，有時會在產權關系上采取適當的措施，如互相投資、參股等，以保證雙方利益的一致性。在組織也采取相應措施，保證雙方派員加入對方的有關業務流動。滲透滲出型的客戶關系是比長期目標型更進一步，它的主要特征是把對方公司看成自己公司的延伸，是自己的一部門，對對方的關心程度大大進步了。長期目標型的客戶關系的特征是建立超越買賣關系的合作，雙方的重點是從長遠利益出發，相互配合，不斷晉升合作水平，共同降低本錢，進步供給鏈的競爭力。

當然，客戶關系的發展不是一成不變的，尤其是快遞企業的客戶關系。因為，快遞企業的核心業務就是做好快遞服務，而服務的不定性和不易測量性決定了客戶關系能夠隨著服務質量的提升和客戶附加價值的增加而得以改善，客戶關系的發展總是從一般的基礎階段合作階段，再到相互依存階段直到集成階段。了解客戶關系的發展趨勢將有助于客戶資源整合工作的針對性，從而依據不同的客戶關系實行定制化的資源整合。

二、客戶綜合知識模型的構建

客戶服務是快遞運作的核心要義所在，只有在全面掌握客戶知識的基礎

上才能實施以顧客為導向的企業戰略，并進行客戶資源整合，才能充分發揮企業的核心競爭能力。為此，必須建立快遞企業的綜合客戶知識模型。客戶知識是從企業經營管理的角度和客戶周期的時間觀念來看待客戶知識的集合。從快遞企業的角度來講，客戶綜合知識模型不僅僅只是簡單的客戶相關信息（屬性）的集合，還包括對這些基本信息進行處理后產生的外延知識模型。該模型的構建可以從客戶的生命周期為時間軸進行展開。首先需要界定客戶，了解哪能些是屬于我們可以開發的客戶，其次需要掌握如何才能進行客戶溝通，怎樣溝通最有效，接著需要掌握客戶的需求，然后進行客戶與企業交易，并掌握在交易中的客戶行為，最后掌握客戶生命周期并判斷客戶的價值大小。需要不斷地在實踐中對客戶知識模型進行修改完善。綜上所述，客戶綜合知識模型包括：

客戶界定模型——如客戶的名稱、地址、公司的主要經營范圍和數量、公司的業界知名度等。

客戶溝通渠道模型——具體負責溝通的聯系人、電話、電子郵件等。客戶需求模型——客戶對物流服務需求的種類、需要服務的質量、時間、地點、價格、物流線路的安排和其他增值服務的需求。

客戶交易行為模型——客戶滿意度、物流企業自身滿意度、交易的主動參與程度等。

客戶生命周期模型——客戶關系水平隨時間變化的發展軌跡模型。判斷客戶關系處于考察期、形成期、穩定期還是退化期，并預測客戶生命周期的發展基本模式。

客戶綜合價值模型——根據以上的分析結果，計算客戶已有歷史價值、預測當前價值和潛在價值，并做出決策。

三、客戶資源整合的方式

（一）基于物流流動要素的客戶資源整合任何一項快遞業務都可以分解為五個要素的結合，即流體、載體、流向、流量和流程。此外，快遞業務的完成有嚴格的時間要求，因此，時間也是物流流動要素的重要組成要素之一。

（1）基于流體要素的整合：不同“貨種”的客戶整合基于流體要素的整合，要求將不同“貨種”的客戶進行合理的搭配。以降低運作的成本。例如，快遞企業在發展客戶的過程中，需要對不同的客戶的貨品進行合理搭配，例如在同配送車輛中分別裝載不同客戶的輕貨和重貨，充分利用運能，從而為客戶降低成本，提高效益。

（2）基于流向要素的整合，“去程+來程”客戶的整合快遞企業幾乎所有客戶的貨物運作都有相對固定的方向性，用武之地種固定的方向性均具有單向“去程”的特點。一個客戶這種固定的物流單向流動，一般不具備“來程”的逆向流動（或者來程的物流量較去程小得多）。結果導致針對一個**客戶的物流運作效率低下，物流成本難以控制。基于流向要素的整合，就是使物流企業的客戶資源的物流活動具備雙向性質，不僅有去程客戶，也有來程客戶。“來程”物流雖然沒有或者很少有利潤，但對于“去程”物流具有很大的支撐作用，其對物流企業整體運作效率的提升非常明顯。

（3）基于時間要素的整合：不同運作時間的客戶整合基于時間要素的整合就是在通盤考慮客戶的綜合成本的基礎上，有意識的錯開客戶物流運作的時間，從而降低客戶物流運作成本，提高企業效益。例如，以物流配送為核心競爭能力的快遞企業，在發展業務時可以利用時間差提供不同的客戶服務內容。

（二）基于價值要素的客戶資源整合（1）不同生命周期的客戶整合由于不同生命周期的客戶其運行成本是不一樣的。處于考察期和衰退期的客戶其運行成本一般都比較大，往往要利用較多的運作資源而得到的凈利潤卻很少。在技術經濟可行的情況下，對此類的客戶加以整合，利用其菜有的特性減少和降低運作資源的消耗和成本支出，而且還可以有效支撐快遞企業利潤的產生。

（2）“大客戶+小客戶”的整合大客戶一般是企業利潤主要來源的客戶，是企業的關鍵客戶之一，而小客戶使用了企業較多的運作資源卻為企業貢獻了較小的利潤。大客戶的快遞作業由于操作的時間、區域和作業方式的不同，運作資源富余（如車輛裝載空余）的現象經常出現，如果加以小客戶協同運作，實際即是以大客戶的運作支出支撐完成了大小兩個客戶的運作。快遞企業制定其運作計劃時，采取此種方式可以在合理分配大客戶作業量的同時兼顧小客戶的業務，使運作效率指標更高。

四、持續地進行基于核心競爭能力的客戶資源整合持續的進行客戶資源整合必將有力地促進企業核心競爭能力的發展，不斷晉升企業的能力，而企業核心競爭能力的發展也進一步促進了客戶資源的整合。

基于核心競爭能力的快遞企業客戶資源整合是現代戰役持續發展的過程，需要進行不懈的努力，現代快遞的根本含義是服務，而對客戶資源進行整合恰正是促進企業服務質量晉升的重要手段。

第四篇：五力分析

2006-11-23 23:24

滿意回答

波特五力分析屬于外部環境分析中的微觀環境分析，主要用來分析本行業的企業競爭格局以及本行業與其他行業之間的關系。根據波特（M．E．Porter）的觀點，一個行業中的競爭，不止是在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量：潛在的行業新進入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及現有競爭者之間的競爭。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資本向本行業的流向程度，這一切最終決定著企業保持高收益的能力。下面一一簡要說明：

1，潛在的行業新進入者：潛在的行業新進入者是行業競爭的一種重要力量，這些新進入者大都擁有新的生產能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場地位。新進入者加入該行業，會帶來生產能力的擴大，帶來對市場占有率的要求，這必然引起與現有企業的激烈競爭，使產品價格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進行生產，從而可能使得行業生產成本升高，這兩方面都會導致行業的獲利能力下降。

2，替代品的威脅：某一行業有時常會與另一行業的企業處于競爭的狀況，其原因是這些企業的產品具有相互替代的性質。替代產品的價格如果比較低，它投入市場就會使本行業產品的價格上限只能處在較低的水平，這就限制了本行業的收益。本行業與生產替代產品的其它行業進行的競爭，常常需要本行業所有企業采取共同措施和集體行動。

3，買方討價還價的能力：買方亦即顧客，買方的競爭力量需要視具體情況而定，但主要由以下三個因素決定：買方所需產品的數量、買方轉而購買其他替代產品所需的成本、買方所各自追求的目標。買方可能要求降低購買價格，要求高質量的產品和更多的優質服務，其結果是使得行業的競爭者們相互競爭殘殺，導致行業利潤下降。

4，供應商討價還價的能力：對某一行業來說，供應商競爭力量的強弱，主要取決于供應商行業的市場狀況以及他們所提供物品的重要性。供應商的威脅手段一是提高供應價格：二是降低相應產品或服務的質量，從而使下游行業利潤下降。5，現有競爭者之間的競爭：這種競爭力量是企業所面隊的最強大的一種力量，這些競爭者根據自己的一整套規劃，運用各種手段（價格、質量、造型、服務、擔保、廣告、銷售網絡、創新等）力圖在市場上占據有利地位和爭奪更多的消費者，對行業造成了極大的威脅。“其它利益相關者”是管理學家弗雷曼建議加到波特的競爭模型中去的。這些利益相關者是政府、工會、地方社區、借貸人、貿易組織、股東、特殊利益集團。其中，政府的作用力最大。

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用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪達斯

一、分析框架及市場基本狀況

邁克爾?波特在其經典著作《競爭戰略》中，提出了行業結構分析模型，即所謂的“5力模型”，他認為：行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這5大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力。對比這5種力量的作用，來分析一下美國運動鞋企業的競爭狀態。首先，這個領域存在較高的進入壁壘。美國運動鞋產業由“不用工廠生產”的品牌型公司組成，大公司在廣告、產品開發以及銷售網絡、出口方面都更有成本優勢。更重要的是，品牌個性與消費者忠誠度都給潛在的進入者設置了無形的屏障。其次，供應商的議價能力較弱。因為大多數運動鞋產業的投入都是同質的，特別是在耐克發起了外購浪潮后，超過90％的生產都集中在低工資、勞動力遠遠供過于求的國家。

第三，運動鞋的終端消費者在意價格，同時對時尚潮流更加敏感，但是對于公司的利潤率并沒有極為負面的影響。因為如果存在利潤的減少，那么這將通過降低在發展中國家的生產來彌補。此外，大多數品牌在產品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉換的品牌形象聯系起來。

第四，因為其他鞋類都不適宜運動，所以現在還沒有運動鞋類的完全替代產品。第五，美國運動鞋市場被看作具有挑戰性并已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對于新進入者只有很小的空間。耐克、阿迪達斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過一半的市場份額并保持相對穩定。

通過分析我們可以看到，一方面，這是一個令人垂涎的市場，不過壁壘高筑，有較低的供應商議價能力，適度的購買者議價能力并且沒有知名品牌的替代產品，很難擠出利潤。另一方面，當除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時，區域里的對抗十分激烈。因此，在這個競爭環境中，獨立公司的超常利潤的持續性在很大程度上依靠他們的策略。

二、耐克和阿迪達斯的市場地位

（一）耐克的領導地位

耐克起源于1962年，由菲爾?耐特首創，當時命名為“藍絲帶體育”，20世紀70年代正式更名為Nike。它初步超過阿迪達斯在美國運動鞋業內坐頭把交椅，1980年占據約50％的美國市場份額。從那時起，耐克開始實行積極進取的市場活動，簽約頂級運動員，并創造了“只管去做（Just Do It）”這一口號。耐克將它的運動鞋定位為具有創新設計與技術、高價位的高品質產品。耐克憑借豐富的產品類型以及杰出的設計，2000年占據了超過39％的美國運動鞋市場，幾乎是阿迪達斯市場份額的兩倍。

從20世紀70年代開始，耐克就從一家產品導向的公司逐漸轉變為一家市場導向的公司。它在全球范圍內運營，在公司內部設計高技術和高品質的產品，在低成本的國家生產，再成功地通過營銷建立起作為青少年亞文化標志的品牌。耐克的獨特資源包括專利產品和商標、品牌聲譽，公司文化和公司獨特的人力資產。為了弄清耐克如何在其資源和實力的基礎上發展成競爭優勢，我們在以下將從生產、銷售、市場營銷幾個方面分析他們的價值鏈。

1、在生產環節上，從20世紀70年代以后，耐克便把制造環節外包給很多亞洲國家。外包使耐克獲得了廉價的勞動力，并從供應商那里得到大量折扣。而且，外包使顧客能更快從市場獲得新產品，減少資本投入的風險。

2、在銷售上，這種“期貨”下單計劃允許零售商提前5到6個月預先定下運輸保證書，保證90%的定貨會以確定的價格在確定的時間運到。這個策略成功地將存貨減少到最少，并縮短了存貨的周轉。現在，耐克有三種銷售渠道：零售商、耐克城以及電子商務。耐克城建立于20世紀90年代，展示耐克最新或最具創意的產品系列，在主干道上做廣告，耐克城與其說是一個銷售渠道，不如說是一個營銷手段。電子商務始于90年代的Nike.com，耐克也允許其他網絡公司銷售其產品。電子商務策略使耐克重新點燃了與消費者之間的直接關系。

3、市場營銷作為耐克的核心競爭力之一，不僅是做廣告，更是吸引并留住顧客。耐克營銷團隊采用的市場策略始終反映公眾意見。在20世紀80~90年代的大部分時期，專業運動員被像英雄一樣崇拜，因此耐克投入大量資金，請成功、富有魅力的知名運動員為產品代言。例如，當邁克?喬丹1984年加入耐克團隊，“像邁克一樣”就成為切合了人們對邁克?喬丹仰慕之情的口號。而當喬丹1999年退役時，耐克無法找到一個運動員可以代替他的位置，因此，耐克轉向一個名為“Nike Play”的新活動，這個活動由展示個人成就、鼓勵所有人參與的系列短片組成。我們可以看到，市場策略要隨著消費者的喜好而變。對市場變化做出快速反應，正是保持耐克在鞋類市場的核心競爭力的法寶。

（二）阿迪達斯扮演的挑戰者角色

“為每位運動員提供最好的鞋。”在這個簡單而又雄心勃勃的理念的鼓勵下，20多歲的阿迪?德斯勒開始做鞋，終于在1948年建立起一家名為“阿迪達斯”的公司。公司生產大量各式各樣的高品質的運動鞋，最終在20世紀60年代，成為全世界所有著名賽事的首要運動鞋供應商。60年代后期，阿迪達斯在運動鞋業內穩坐頭把交椅。但是，進入70年代，阿迪達斯沒有意識到平民運動已經成為一種潮流，還是專注于專業運動鞋。由于對銷售預期的失敗和對市場競爭狀況的低估，阿迪達斯的地位受到了挑戰，最后在70年代后期被耐克取代。

1997年與salmon聯合之后，1998年到2000年阿迪達斯重建了其市場份額緊隨耐克之后，穩居第二的市場位置。不過，在2002年公司的市場位置又跌至第三，比起耐克40.6%的市場份額，它僅有11.8%，2003年依然保持此位置。從阿迪達斯的歷史來看，它是第1家發起生產外包的鞋類公司。他們的生產公司分布于中國大陸、越南、臺灣以及拉丁美洲。現在他們的供應鏈利用3種不同的供應商類型，包括承包商、下級承包商和本地原料公司。他們的外包策略對團體的成功至關重要，并被整個領域仿效。這種策略可以轉移風險，降低勞動力成本并可將主要精力集中到阿迪達斯的核心策略??市場營銷和研發上。

市場營銷是阿迪達斯的兩個核心策略之一。1997年，阿迪達斯宣告收購了所羅門公司，組建成為世界領先的體育用品集團公司之一，公司具有突出品牌的股份。這兩家公司在產品和地域協調上互為補充。所羅門在北美和日本表現特別強勁，這對阿迪達斯提高在美國的市場份額很有幫助。他們重新聚焦、重新定位阿迪達斯品牌以全面發掘它的市場潛力，將所有產品整合到3個明確的客戶組：永恒體育、獨創和器械。這種劃分在運動、體育和運動生活方式的顧客中，創造了更強大的市場滲透。阿迪達斯始終堅持邀請名人作產品代言人，并贊助體育聯賽。科比。布賴恩特、安娜。庫爾尼科娃以及貝克漢姆都是阿迪達斯旗下的超凡的天才。在巴塞羅那奧運會、歐洲足球冠軍杯賽、法國足球世界杯、美國女子足球世界杯等等，阿迪達斯總是最大的贊助商之一。

除了市場營銷，研發是阿迪達斯的另一個核心策略。他們建立了一個新的技術創新團隊，每年至少投放一個大的創新。2003年，阿迪達斯建立了“大眾定制”系統，可以根據顧客腳的不同情況、個人喜好和要求設計特別的鞋，領先者的優勢使阿迪達斯在這一領域處于第一位。

三、各自的市場策略

（一）阿迪達斯，如何挑戰領導者？

阿迪達斯在研發方面有著非凡的能力，它需要的是更加以顧客為導向的營銷策略。即使阿迪達斯和耐克可以相互模仿，它們也應該在有效的執行和協調方面盡量區別于對方。當耐克的營銷和研發隊伍更多關注北美消費者的需求時，阿迪達斯主動開始塑造自己的市場區隔（segmentations）。因為從兩者的整體業績來看，阿迪達斯的總資產回報率（ROA）和耐克是非常接近的，這就意味著從長期來講，阿迪達斯完全有潛力與耐克一較短長。

1、產品實施本土化

作為一個德國的體育運動品牌，阿迪達斯應該把它在美國市場上投放的鞋類產品“美國化”。歐洲人喜歡的產品不一定符合美國人的胃口。阿迪達斯應該招納和培養那些真正了解并且能夠預測這個充滿活力的市場的人才。這是一種無法模仿的資源。然后你就可以根據這些預測的結果來重新塑造你的市場區隔，這樣一方面滿足了美國消費者的需求，另一方面也保證了你在這個細分市場上有獨到的優勢。美國人更強調個人化，所以在廣告方面，阿迪達斯應該把它的形象塑造得更加個性化，而且要減少明星的使用。

2、鞏固質量優勢，完善產品系列

一個企業選擇怎樣的戰略決策依賴于它過往所走的路徑。從這方面考慮，因為阿迪達斯長期以來就以其嚴格的質量控制體系而著稱，這個體系保證了阿迪達斯產品的高質量，所以這一傳統應該保持并且進一步弘揚。還有，在重奪全球霸主地位的戰略企圖的驅使下，阿迪達斯應該設計能夠贏得所謂“動態效率（”dynamic efficiency）的新戰略。盡管阿迪達斯已經建立了他的補充產品市場，但他們還可以通過強化“網絡效應”來超越耐克。比如說，他們可以設計全系列的運動服、帽子、圍巾和手提包來與他們的運動鞋配套。

3、發揮專利優勢

耐克和阿迪達斯也可以說是一場“專利競賽”的兩個對手。阿迪達斯應該能夠估計到耐克的研發投入。另外，在關注歐洲本土市場的同時，因為美國對阿迪達斯來說是一個海外市場，所以公司應該通過把更多的個性化元素引入其未來的產品設計以促進產品的本土化。

4、借鑒耐克的訂貨與分銷戰略

耐克的未來訂貨項目幫助公司迅速地成長。阿迪達斯應該與它的零售商一起實施類似的訂貨系統來模仿這一戰略，這樣能夠將他們的庫存保持在一個最優的水平。不過，阿迪達斯也必須認識到這一機制的成功運作是以許多條件為基礎的，比如準確的銷售預測，市場的強勁需求等等。另外，和耐克相比，阿迪達斯在電子商務領域做得不夠成功。要想打贏這場關鍵戰役，至關重要的就是阿迪達斯必須向耐克學習授權專業的電子商務企業來運作其在線銷售。

（二）耐克，如何維護統治地位？

1、保持在本土市場的競爭力

阿迪達斯在美國市場上經營是非常有挑戰性的，但愛國的美國消費者很可能會傾向于本國產品而不是進口貨。耐克在本土管理實踐、組織架構、公司治理以及本土資本市場的掌控方面都有優勢。如果它們在白熱化的本土競爭當中都能生存，它們在國際市場上就會更有競爭力。為了維護它在美國運動鞋市場的統治地位，耐克應該持續地專注于它的核心競爭力：營銷與研發。在已有的高度的消費者忠誠、品牌意識和龐大的市場份額基礎上，他們還必須在不斷開發新產品的同時保持他們的品質標準，實施有效的營銷方案以回應市場的變化。

2、隔離機制

即使阿迪達斯可以模仿耐克的戰略，他們也不能簡單地復制耐克的那些有企業專用性的競爭手段，比如說專利、品牌和人力資本。耐克可以通過提供豐厚的薪酬來留住它的骨干員工，提升他們對公司的忠誠度，以此來保護公司的人力資本。至于產品模仿，耐克可以采取法律手段，比如說產權、特許權和專利方面的有關規定。但是他們也必須意識到：“保護知識產權并不是要把產品、流程和技術都模式化，在開放的競爭中最好把它們都看作是大海之中散布的島嶼（意即只露出一角而已）。”如果你的秘密根本就沒有機會暴露在你的競爭對手有可能接觸的環境中，那豈不是更安全？另外，依靠已有的品牌聲譽和市場規模，耐克在獲取資源和消費者方面顯然比競爭對手有太多的優勢。還有就是，耐克的獨特能力很多時候都包涵著一些只可意會不可言傳的隱性知識（tacit knowledge），很難為外人所理解。這些東西是它獨特的企業歷史積淀下來的，而且根植于復雜的社會變遷過程之中。

3、路線與時俱進

和阿迪達斯相比，耐克歷史要短很多，它擁有的是以客戶為導向的營銷和產品。而且阿迪達斯現在面臨銷售滑坡，耐克正好利用這個領先優勢加大對NikeID鞋的投入。因為消費者期望值很高，再加上它雄厚的財力和能力，這個市場前途無量。相反，阿迪達斯正處在企業第二個生命周期，它正在為提升市場份額而打拼，后面還有虎視眈眈的銳步（Reebok）。因為路徑依賴的緣故，阿迪達斯繼承了它以往的產品路線，適應比較廣泛的市場人群。這一戰略是否真的能夠為它贏得更廣泛的客戶基礎呢？沒有這個戰略他們會不會做得更好呢？很難說。路徑依賴會約束一個企業的戰略選擇，限制它的機會。事實上，一個企業要迅速改變它的路線很難，但是如果它想在競爭中生存，在迅速變化的環境面前它的路線也必須與時俱進。總之，作為市場領導者的耐克必須避免平庸、保持創新，這樣才能永遠屹立在競爭的巔峰。

總之：

時下中國的旅游鞋市場同樣也是充滿競爭激烈，國內的，國外的，大的，小的品牌琳瑯滿目，這顯然對處于發展、上升過程中的國產品牌形成了巨大壓力。在這樣的市場環境中，國產品牌除了要積極提煉自身品牌的核心價值外，也需要制定明確的市場品牌戰略。只有這樣，采取的營銷攻勢才具有針對性，才能做到有的放矢。遺憾的是，目前大多數國內旅游鞋生產廠家把精力主要集中在廣告投放上，雖然這種名人代言的廣告能在短期內迅速提高銷售業績，但無益于品牌的長

期發展，也無益于保持短期內占領的市場份額。國產旅游鞋品牌要想真正確立自身的長遠發展，有必要借鑒一下案例中耐克和阿迪達斯，規劃清晰的戰略目標。

第五篇：五力分析

供應商的討價還價的能力：

海底撈有自己的四個大型現代化物流中心和一個原材料生產基地，原材料實行后向一體化，公司屬于全國連鎖的大型企業，對原材料需要大，提升了自己議價的能力，最近部分蔬菜（卷心菜等）供過于求，導致價格下降，對企業有利；雙匯的瘦肉精問題需要企業針對食品安全作出相關規定要求，肉類供應受到沖擊，也對企業有利。即供應商對企業的影響小。

購買者討價還價的能力：

海底撈的戰略指導思想就是服務差異化，對顧客提出的合理化要求都盡力滿足，如手持號碼等待就餐的顧客一邊觀望屏幕上打出的座位信息，一邊接過免費的水果、飲料、零食；如果是一大幫朋友在等待，服務員還會主動送上撲克牌、跳棋之類的桌面游戲供大家打發時間；或者趁等位的時間到餐廳上網區瀏覽網頁；還可以來個免費的美甲、擦皮鞋。待客人坐定點餐的時候，圍裙、熱毛巾已經一一奉送到眼前了。服務員還會細心地為長發的女士遞上皮筋和發夾，以免頭發垂落到食物里；戴眼鏡的客人則會得到擦鏡布，以免熱氣模糊鏡片；服務員看到你把手機放在臺面上，會不聲不響地拿來小塑料袋裝好，以防油膩。在產品上，公司會經常推出新的產品，產品非常富有特色，味道獨特，特色突出，且味美價廉。

潛在進入者的威脅:

2012年，餐飲業作為我國第三產業中一個傳統服務性行業，目前全國已有餐飲網點400萬個。與此同時，超大規模企業開始涌現，有11家企業的營業額超過10億元，有34家企業的營業額超過5億元，其中前十強的營業額達到336.76億元，同比增長18.4%，占百強營業額總量的近五成，達到49.34%。2011年中國餐飲業收入達到20635億元，同比增長16.9%。產業規模首次突破2萬億大關，這距離2006年突破1萬億營業額僅用了5年時間，年均增長2000億元以上。中國是一個人口眾多的餐飲消費大國，但在零售額的構成中，百強餐飲業所占比列僅達7.7%遠遠低于國際水平，這一數據表明中國餐飲龍頭企業發展不佳，集中度不高沒有舞起來。反面來看，這給餐飲業做大做強提供了發展空間和發展機遇。

替代品的威脅：

餐飲企業主要有肯德基、麥當勞、華萊士快餐式類以及各類酒店、自助餐等，它們都有相似的服務，如肯德基、麥當勞的標準化生產流程，24小時營業，顧客將根據自己的喜好、消費時間安排、方便性和價格等考慮消費場所，海底撈有自己的特色，也就相對的有一部分忠誠顧客，加之公司的服務差異化，也是很有吸引力的，所以替代品就不會對公司市場占有率形成大的影響。

行業內競爭：

海底撈公司作為一該行業中的個體，定位在中低消費階層，價格合理，菜品豐富，口味獨特，并實行服務差異化，讓消費者真正感受到顧客就是上帝，有這些優勢，公司在市場中面對的威脅還是較小的，與其他公司相比，還是相當地具有競爭力。