第一篇：波特五力模型分析文具行業

波特五力模型分析文具行業

班級：營銷091 組長：宣劉婷

組員：許美君、南璐、方超宇、黃瑜、邵海芳

一、文具行業的現狀

文具行業是我國輕工產業發展最迅速、最完善的一個行業。我國文具的市場容量已突破1000億元，近年來的文具市場年增長幅度均在10％以上，隨著國內經濟的發展，集團購買力的提高，將更加加速文具行業的發展。許多大的外企文具生產商、經銷商都紛紛駐足國內市場，正是看中了文具廣闊的消費市場前景。

如果把文具行業的發展分為初級階段、競爭階段、成熟階段的話，目前文具行業已進入了后競爭階段，也就是逐步步入品牌化時代，文具行業的競爭方式由單一的價格競爭轉向服務、管理、購物環境等多方位的品牌化競爭。面對品種繁多的文具用品，消費者可選擇的余地也越來越多，國外競爭對手的涌入，將使得整個市場的競爭壓力不斷加強，未來的競爭也將更加殘酷。

目前，文具行業市場發展正凸顯的五大特點：市場潛力大，購買力增加；文儀用品多元化、多層次消費結構已經形成，且向高檔產品發展；電腦網絡技術的發展，使傳統的辦公和學習方式發生了新的變革；在商品流通環節上，外資企業已進入了批發零售業；政府采購已從試運行擴大到普遍行為。

隨著文具專賣店、專業化市場的漸趨成熟，批發市場的影響力逐漸減少。這就要求經營者的管理水平和服務內涵要向高層延伸，以品牌為主的中高檔產品將成為消費的主流。

二、下面用波特五力分析模型來分析下玩具行業

（1）現有競爭對手研究

文具行業環境分析

行業中位居前三位品牌：晨光、白雪、得力 以晨光為例

主要競爭對手的研究:

青島昌隆文具有限公司（Qingdao Changlong Stationery Co.，Ltd.），創建于1988年5月，位于青島市經濟技術開發區，是國內集研發、生產、銷售于一體的中外合作經營企業。

公司主要生產“白雪”等品牌的系列文具，主要產品類別有中性筆、圓珠筆、直液式/棉管式簽字筆、直液式/棉管式熒光筆、直液式毛筆、修正液、修正帶、白板筆、永久性記號筆、鋼筆、油畫棒、魔擦筆、摩擦復寫筆、筆芯及書寫板等14類400多個規格品種，其產品多以米老鼠、呆呆（原創）為動漫形象，到目前為止，公司已成為亞洲最大的修正液生產廠家之一和中國最大的制筆公司之一公司于2000年啟動了以ERP（企業資源計劃）項目為核心的信息化工程，成為國內文具行業第一個成功運行ERP軟件的企業。ERP在白雪文具的實施，實現了信息系統集成化、業務流程合理化、績效監控動態化、公司管理精細化，降低了企業經營管理成本，為信息化帶動工業化樹立了典范。

公司國內銷售業務遍及全國各省、市、自治區，并在北京、上海、廣州設立了分公司，在沈陽、武漢、成都、西安、長沙、山東、河南、江西等地設立了服務處。隨著中國加入WTO及承諾的逐步實現，公司也加大了國際市場的開拓，連續多年為世界級品牌企業承做OEM訂單，并實現了年年零投訴的目標。至今已經初步形成一個以東南亞、中東、歐美為主體，輻射世界各地的國際銷售網絡，并在合作過程中獲得了顧客高度贊譽。質量方針：

追求卓越的產品品質，準確把握顧客需求和期望，提供顧客滿意的產品和服務。

把現代管理思想同信息技術應用相結合，時時事事創新，提高企業核心競爭力。質量管理目標：

顧客滿意度：90%以上

出廠合格率：99.9%以上

新產品開發成功率：95%以上 競爭對手的發展動向

(一)依靠科技進步打造品牌形象、加速企業發展

1．時刻關注市場，狠抓產品開發

2．加速技術改造，增強發展后勁

二)運用國際先進管理技術，實施管理技術改造，提升企業管理水平

1．成功實施三大體系認證，標準化管理保駕護航

2．投資ERP系統，實現銷售、生產計劃、物流、財務的信息化管理 三)加強國際間技術交流，促進經濟與社會可持續發

1．實施“人才強企”戰略，積極培養科技人才和科技管理人才

2．應用節能降耗技術，清潔生產，保護和改善環境

資產的專用型

推出成本的高低

心理因素

政府和社會的限制

（2）潛在競爭對手研究 新廠家進入玩具市場的可能性：

（一）：潛在競爭對手入玩具行難易：

難：

1.規模經濟

中國先作為全球最大的玩具生產國，玩具市場已具規模。特別是在廣東，浙江，江蘇等地。玩具行業也幾近飽和，新廠家要進入該行業有一定的規模要求，不然規模過小，或成本投入過低都會導致因企業未達到生產和經營的盈虧均衡點而被該行業淘汰。

2.產品差別

雖然中國是玩具的生產國而不是重要的玩具創造國家，但在本土還是存在著較多的品牌。例如奧迪，美佳，孩之寶等。作為一個制造型玩具的市場進入該行業并不困難，但要在該市場中站一席之地卻非易事。產品的好壞，品牌或是其他先入為主的廣告宣傳效應等。

3.在位優勢

各種老的玩具廠家相對于新廠家來說有綜合的競爭優勢。如產品的先入優勢，有好的管理經驗，穩定的買家渠道和賣家渠道。甚至是對行業內部的了解度。

易：

中國玩具市場雖然較為飽和，但入行的困難并不是很大，且現如今中國玩具市場還處在制造型階段，對于面臨的創新型轉型的趨勢，該市場潛力巨大，而對于潛在進入者來說也是一個極好的契機。

（二）：其他玩具商的反應：

潛在進入者對于現有的玩具企業來說是一個潛在的競爭對手。對于潛在入行者的存在，現有玩具企業也會做出相應的應對。如利用自己的在位優勢先一步進行玩具行業的轉型。加大投資，放高行業的進入壁壘，潛在競爭對手對現有行業的影響： 利：

潛在的玩具行業進入者大都擁有新的生產能力和某些必需的資源，有利于玩具市場的轉型，擴大原有的市場規模。對現有玩具企業造成壓力，促進玩具市場的良性競爭。

害：

潛在進入者加入該行業，會帶來生產能力的擴大，帶來對市場占有率的要求，這必然引起與現有企業的激烈競爭，使產品價格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進行生產，從而可能使得行業生產成本升高，這兩方面都會導致行業的獲利能力下降。

（3）

替代品生產廠家分析

一：技術競爭

隨著科學技術的越來越快的發展與普遍，文具行業也興起“高科技”—電動文具，如熱轉印，轉印膜等，因此這對原來只是小本小做的老式文具生產行業造成巨大沖擊。

二：產品外包裝

隨著人們生活水平的逐漸提高，人們已經不單單滿足于物質享受，更要求有深沉次的精神娛樂，也因此，即使是文具，人們也傾向于外包裝可愛，色彩豐富，印刷鮮明的種類，這也使得文具行業的競爭不僅僅是質量的比拼，還要看哪種產品就是滿足顧客的喜好，跟隨時代。

三：宣傳手段

不同的文具生產行業因為不同的宣傳手段而造成銷售記錄的天壤之別在這個網絡現代化的時代，已經不是一件值得驚奇的事，然而這更要求我們深刻認知宣傳手段對生產廠家的重要性。由于網絡的快速普及，廠家們不應只著眼于現實宣傳，還應注重網絡應用，如網絡廣告，網絡銷售，網絡上的免費體用等活動加深顧客對產品印象，在與同一質量，價格的廠家進行競爭時，優勢是明顯的。

四：品牌效應

每個行業都有資格甚老的產家，如何與它們“一分天下”是加入這個行業的關鍵所在，作為新加入成員，不能在顧客認知度上有所優勢，那么只能以薄利多銷作為廠家立足之本，明確顧客對文具的要求，喜愛取向等，以此生產出價格低廉但深受歡迎的產品。

（4）用戶研究

（一）：總需求研究

中國人口眾多，從幼兒園開始到白領階層甚至老人都在使用文具，因此對文具的需求量很大。

（二）：需求結構研究

主要有學生和從事辦公工作的人，前者經濟能力有限主要靠家長給的錢來買文具，關注的主要的文具的外觀造型，就銷售情況來看，該文具部一年時間售出的1200多個文具盒中，60％以上是多功能文具盒。后者支付能力強，關注的主要是實用程度和質量。

（三）：消費者購買力研究

就現在的文具價位情況來看；就紙筆類來所；最貴的一款是日本進口的PILOT（百樂）圓珠筆，單支售價10元，這筆除了書寫流暢，還有快干等特點，不過從實際銷售情況來看，價位在2元—5元間的圓珠筆賣得最多。水筆中最貴的一款是29元，具有可擦的特點，不過，銷售的主流還是1.5元—8元間的水筆。筆記本便宜的1.5元一本，貴的則因集合了精美的外觀、采用不傷眼的紙張等，一本售價高達30多元。相對來說文具的價位還是比價高的。學生主要購買價位中下等外形出色的。白領關注質量，價位是其次的。

（四）:購買量及談判能力研究

購買量呈現幾個特點；

一、對于學生來說，單買的較多，團購較少，因此對于價格判斷能力，談判更力較低，價格接受度高。

二、對于辦公人群來說剛好相反；團購較多，單買較少，因此采購的專業化程度高，數量多，因此對于價格的談判能力高，并且會積極利用這種談判能力，努力以較低的價格購買所需的文具。

（5）供應商研究

僅去年一年，文具行業生產的成本價就上漲了20%。為了降低成本，現在很多的文具用的都是回收再利用的廢料，但一些質量好的票據夾、削筆器還是用純原料，售價又沒有什么變化，由于多種原材料價格上漲，文具出廠價隨之上調，而售價變化不大，文具業利潤大幅降低。

下面我們仍以晨光為例:

（一）：供應商所處行業的集中程度

晨光文具作為文具行業領袖，除了繼續保持在學生文具的強大優勢外，更是不惜投入重金進行辦公文具的產品鏈的整合，進軍紙品、文件夾、桌面用品等品類；聯眾也試圖走出狹窄的包袋產品的原始狩獵范圍，投入更大范圍的生存競爭，相繼推出了米奇、公主、巴布豆、UME主題的筆類、紙品、削筆工具等諸多品類??除了不斷鞏固已有的優勢品類外，都在不斷試圖鯨吞蠶食其他非優勢市場。

（二）：尋找替代品的可能性較大

目前晨光文具在全國各地設立了3.5萬個終端銷售點同時其產品走出國門,遠銷東南亞,歐洲,日本,美洲等地這一特點使得該產業比較容易找到替代品,因此供應商的價格談判能力就會相對較高

（三）：企業后向一體化的可能性

晨光集團擁有自己的一個全能工業園,是世界一流的文具制造基地,企業自己掌握和加工制作的能動性較強,因此企業具有較強的應對能力,對于供應商的選擇也可有較強的主動性，對于該企業的后箱一體化具有強大的后頸

第二篇：波特五力分析模型

波特五力分析模型是邁克爾.波特80年代提出的，對企業戰略制定產生了全球性的影響。五力分別是:供應商的議價能力，購買商的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量組合變化，會最終影響行業利潤潛力變化。

（1）供應商的議價能力

銀行業作為國有壟斷性的行業，基本沒有替代品，沒有其他供應商；銀行業的產品或服務對于顧客具有較高的交換成本；銀行業由少數幾家銀行主導并面向大多數客戶銷售；銀行業提供的產品對客戶的生產業務很重要。

（2）購買商的議價能力

銀行業具有較強的議價能力，銀行提供種類眾多的理財產品和服務，顧客具有較強的選擇空間；銀行貸款途徑多樣；銀行業直接受國家貨幣政策的干預調控

（3）潛在競爭者進入的能力

銀行業作為國有壟斷行業，經營狀況的好壞關乎國計民生。銀行業的發展狀況關系到國家的金融安全，因此銀行業的進入具有較高的門檻。世界各國對自己的銀行業都實行強有力的監管和保護。隨著全球經濟的發展和經濟一體化的增強以及WTO關于銀行業的規定，各國對于銀行業的保護會逐漸放開。因此，現階段，銀行的潛在競爭者的進入能力較弱。

（4）替代品的替代能力

保險行業；股票交易市場；基金交易市場等

（5）行業內競爭者現在的競爭能力主要取決于以下幾方面

競爭者數量，市場中競爭者越多，競爭強度會越強。

行業增長率，行業增長緩慢，新進入者從其他競爭者那里爭取市場份額，現有企業之間爭奪既有市場份額，競爭會變激烈。隨著中國經濟的快速增長，中國銀行業業面臨著巨大的壓力的挑戰。

不確定性，銀行業具有較高的風險和較強的不確定性，一旦投資失敗或所放貸款不能及時收回都會給企業的經營帶來較大的風險。

優勢分析

1、國家信譽支持。與其他非國有商業銀行相比，作為國家重要扶持的商業銀行，可以長期獲得低成本存款。能獲得百姓的信任，具有強大的信用支持。

2、市場領先地位。擁有一套適合中國農村金融市場情況的完善的業務系統和人員隊伍，能夠深刻理解國家金融監管條例和規則，了解國家的宏觀經濟政策，了解中國的民族文化和風土人情。同時經過長期的經營活動，擁有了眾多的穩定客戶資源。，對農村客戶更有親和力，具有較強的企業文化優勢，客戶忠誠度相對較高。

3、資本規模大，實力雄厚。縣域內存款市場份額達到30%，貸款市場份額達到34，農戶貸款份額達到89%，實力雄厚。

4、網點眾多。農村信用社承擔著新農村建設金融主力軍的任務，網點遍布城鄉。經過廣泛發展，遍布城鄉，形成了全國性的結算體系。

劣勢分析：

第三篇：波特五力模型分析我國小汽車行業

運用波特的“五力模型”對我國轎車行業進行分析

1.潛在進入者的威脅

轎車行業的進入壁壘較高不僅有政策上的限制，也有技術上、規模經濟上等方面的制約。以下幾方面構成我國轎車進入壁壘的各種潛在的來源：

（1）規模經濟。轎車行業是典型的規模報酬遞增行業。其固定成本投資比較大。一般認為單個企業整車產量在40萬～60萬輛、零部件100萬～200萬件，才能達到最小經濟規模的要求，所以市場只能維持少量企業的生存。但在中國，由于市場容量較大且增長迅速，大量未達到起始規模經濟的企業可以獲得較高水平的利潤，從而抵消了規模經濟所造成的壁壘。

（2）技術優勢。目前，中國大量的汽車整車項目均由跨國公司主導，跨國公司以其豐富的設計、制造經驗和雄厚的產品開發能力，對于缺乏轎車工業背景的新進入者形成了較高的進入壁壘。

（3）資本壁壘。轎車是一個資本密集程度很高的行業，一般整車項目資金規模都在100億元以上，除了注冊資本外，對外部融資的依賴性很大。新進入者往往由于知名度較低或信用程度不好，籌資和融資較為困難。

（4）進入遏制。目前中國轎車企業普遍處于強勁需求拉動下的生產擴張時期，由于汽車整車數量較多，在位企業對新進入者對市場影響的敏感性較低，所以很少采取策略性進入遏制行為。

（5）行政限制。我國政府對于轎車實施了嚴格的行政性進入限制：一是嚴格的投資審批制度，轎車項目一律由國家審批立項，這對新進入者形成了幾乎難以逾越的進入壁壘；二是嚴格的目錄管理制度，只有政府有關部門認可的特定企業和特定產品才能開工生產和銷售，同時生產企業開發新產品也受到嚴格限制。

此外，轎車行業還存在著一些行業技術政策限制，如國家要求重點發展符合國家安全、節能、排放法規及私人用車要求的經濟型轎車；汽油發動機需要達到歐洲第三階段或第四階段排放控制水平；適度發展轎車柴油機發動機、單燃料燃氣發動機及混合動力系統等，都可能對潛在進入者形成巨大的進入壁壘。

2.替代品的威脅

在乘用車中，主要有轎車、SUV、MPV。MPV即多用途汽車，集轎車、旅行車和廂式貨車的功能于一身，而SUV皮卡車具有轎車和貨車的雙重功能。2007年我國SUV全年銷售增長近60%；而MPV也同比增長23%。這兩種乘用車作為轎車的替代品有一定的競爭力，但是目前中國對于這兩種車的生產能力還不強。

隨著哥本哈根氣候峰會的進行，中國政府關于碳減排的承諾，將推動我國“低碳”汽車的加速發展。與之緊密相關的新能源汽車戰略無疑成為行業競爭的制高點。2009年底召開的國務院常務會議決定，將節能與新能源汽車示范推廣試點城市由13個擴大到20個，選擇5個城市進行對私人購買節能與新能源汽車給予補貼試點。這意味著新能源汽車的產業化示范規模和作用都將得到擴大。尤其是對私人購買節能與新能源汽車給予補貼試點，將對電動車、混合動力汽車等新能源汽車更多、更快地進入尋常百姓家起到推動作用。現在面臨的困難是電動汽車產業仍處于起步階段，相關的技術標準和配套設施仍然缺失。特別是電動汽車充電站如何建設，怎么發展，更是關系到未來電動汽車能不能順利走進千家萬戶。

隨著新能源汽車的開發和上市將對現有燃油汽車形成極大威脅，進一步加劇汽車行業的競爭。

3.供應商的議價能力

在轎車行業中，上游企業主要是林業、黑色金屬采選業、有色金屬采選業、紡織業、皮革毛坯羽絨及其制品業、石油加工及煉焦業、化學有色金屬冶煉加工業、普通機械制造業、電氣機械和器材制造業、電子及通信設備制造業、儀器儀表及文化辦公用品機械制造業、電氣蒸汽熱水生產供應業等。在這些行業中，供應商有很多。在零部件技術開發方面，中國轎

車企業在某些中低附加值方面具有相當強的開發能力；在汽車關鍵零部件的技術開發方面具有一定能力，但是與國外先進水平差距甚大。中國整體轎車開發能力，而且在合資企業的供應鏈中外方占著主動地位，行業本身的特點決定了零部件都有一定的私有技術，因而供應商有一定的議價能力。

4.購買者的的議價能力

購買者數量決定了其議價能力。在全國大約3億家庭中，年收入10萬元以上的富豪型家庭占1%，3萬～10萬元的富裕型家庭占6%，1萬～3萬的小康型家庭占55%。家庭購車潛能不言而喻。

目前，消費者比較關注的是汽車的經濟性，包括購買的經濟性和使用中的經濟性。同時消費者也更趨于理性，先進的技術、人性化的設計、較高的經濟型這三點會被理性的消費者所考慮并直接影響其購買行為。而隨著需求層次的提高，他們也會逐漸注意產品的差異化和個性化。在這樣一個以顧客服務為導向的行業中，購買者至少可以影響制造商的服務水平。

5.行業內企業的競爭

許多因素傾向于增強行業中的競爭。一般來說，行業中的公司越多，競爭性就越強。目前轎車行業的競爭主要表現在：

（1）競爭者的數量。隨著2010年廠家產銷目標的大幅提升和產能的加速擴張，短暫的賣方市場特征不會持續很久。從國內汽車產能分析，長遠看供大于求的局面將處于穩定。例如，2009年下半年以來，宣布投資建設第二、第三工廠的企業接二連三，東風日產、神龍、華晨寶馬、北京現代等都宣布了要擴大產能的計劃，還有廣汽菲亞特長沙的50萬輛新建項目。后進入中國市場的大跨國公司急于追趕與擴張，許多汽車巨頭加大了中國市場戰略部署，例如：福特汽車公司未來在中國將不斷加強投入與合作力度，爭取取得轎車市場10%的占有率，生產能力將實現從原有的4萬輛達到40萬輛的巨大轉變，并實現大部分車輛生產本地化。豐田汽車公司全球生產布局顯示，除日本本土外，北美地區（特別是美國）和亞洲地區（特別是中國）是豐田在海外投資最大的地區。美國和中國已經成為豐田在海外主要的生產基地，豐田公司的總體市場目標是到2010年～2012年在中國擁有10%的市場份額。

目前局勢來看，我國汽車市場不僅成為大眾、通用、本田、現代等在中國已經具有重大影響的跨國公司的戰略市場，現代汽車公司已將中國作為其全球戰略的重要組成部分，計劃到2010年乘用車在華產能達到100萬輛，使中國成為其四大海外工廠中僅次于印度的第二大海外工廠；同時，以汽車生產銷售為中心，通過制造、服務、金融等汽車相關產業的擴大,來達到2010年200億美元的銷售目標；此外，現代還計劃進軍中國的商用車市場，有可能與江淮攜手建立商用車生產基地，計劃在2010年前形成年產五萬臺小型商用車發動機、一萬輛客車和九萬輛貨車的生產能力。世界各汽車零配件行業巨頭,也紛紛做出了增資中國的計劃，美國固特異輪胎橡膠有限公司將其亞太總部遷至上海，博世也要在中國追加投資。

（2）價格競爭。降價是廠商促銷最常用的武器。2007年，汽車價格繼續大幅下降。有25個主要品牌的汽車降價幅度超過10%，其中通用凱越的降價幅度最高，達到20.37%。此外，從2006年開始越來越多的高檔車也加入了價格大戰，2007年奧迪A4最高降幅達到5.6萬元。

（3）新產品集中上市。2005年，我國新車上市達到109款（包括SUV、MPV）。而到了2006年，我國新車上市數量更是達到了創紀錄的117款。由于新車上市過于集中，不少新款車的年銷量只有數千臺。2007年，許多廠商不得不改變策略，紛紛推出各種改款車，而新車上市則寥寥無幾。新車型的開發或引進往往需要企業投入大量資金和資源，所以大量新車型集中上市對我國的中小規模轎車制造企業產生了極大的負擔。

（4）綜合實力競爭。汽車企業要明確產品定位，適時推出切合市場需求的車型，而且還要根據市場的變化及時調整營銷策略，包括采用各種促銷手段等。這樣一種全方位的競爭歸根到底將體現為綜合實力的競爭，既要資金，又要產品和技術，更要市場。

第四篇：中國電信波特五力模型分析（精選）

中國電信集團公司五力模型分析報告

一、中國電信集團公司簡介

中國電信即是中國電信集團公司，是按照國家電信體制改革方案組建的特大型國有通信企業。中國電信作為中國主體電信企業和最大的基礎網絡運營商，擁有世界第一大固定電話網絡，覆蓋全國城鄉、通達世界各地，成員單位包括遍布全國的31個省級企業，在全國范圍內經營電信業務。中國電信集團公司旗下有兩大上市公司——中國電信股份有限公司和中國通信服務股份有限公司。

中國電信集團公司是按國家電信體制改革方案組建的特大型國有通信企業，于2002年5月重組掛牌成立。原中國電信劃分南、北兩個部分后，中國電信下轄21個省級電信公司，擁有全國長途傳輸電信網70％的資產，允許在北方十省區域內建設本地電話網和經營本地固定電話等業務。重組后的中國電信集團公司由中央管理，是經國務院授權投資的機構和國家控股的試點。資產和財務關系在財政部實行單列。中國電信集團公司注冊資本1580億元人民幣。中國電信集團公司繼續擁有“中國電信”的商譽和無形資產。目前中國電信集團公司主要經營國內、國際各類固定電信網絡設施，包括本地無線環路；基于電信網絡的語音、數據、圖象及多媒體通信與信息服務；進行國際電信業務對外結算，開拓海外通訊市場；經營與通訊及信息業務相關的系統集成、技術開發、技術服務、信息咨詢、廣告、出版、設備生產銷售和進出口、設計施工等業務；并根據市場發展需要，經營國家批準或允許的其它業務。中國電信集團在拆分后的第一年里，業務健康發展，全年業務收入完成1509億元，同比增長12.1％。固定電話用戶新增2211萬戶，達到1.33億戶。其中城市電話用戶達到8507萬戶，占總數的63.8％；農村電話用戶達到4834萬戶，占總數的36.2％。N-ISDN用戶新增6284戶，達到63萬戶。新增寬帶用戶185萬戶，達到254萬戶。互聯網撥號注冊及主叫號碼計費用戶新增553萬戶，達到2620萬戶。數據通信基礎業務用戶達到43.77萬戶，其中DDN達到31.9萬戶，幀中繼及ＡＴＭ業務用戶達到6.77萬戶。IP電話通話時長繼續大幅度增長。各種上網業務不斷推進，促進了社會信息化進程。中國電信實現通信主營業務收入1363億元，同比增長7.6％，實現了“保七爭八”的目標。收入總數中本地電話網業務收入約占68％，長途電話網業務收入 1 約占22％，數據通信業務收入約占10％。稅前利潤達到91.8億元，同比增長80％。光纜線路長度新增8.7萬公里，達到90多萬公里，其中：長途光纜線路長度達17萬公里，本地中繼光纜線路長度達47萬公里，接入網光纜線路長度達26萬公里。長途電話交換機容量新增41萬路端，達444萬路端；局用交換機容量（含接入網設備容量）新增1821萬門，達1.78億門。積極拓展海外市場，中國電信（美國）公司正式開業。

盡管電信在中國市場取得了較大的成功，不過，市場競爭瞬息萬變，電信在中國市場上雖面臨著良好的機遇，但也必然會遇見各種威脅。現在我們將使用波特教授的“五力模型”來分析中國電信所面臨的戰略環境,通過評價其在行業中發揮作用力量的強弱，使經營者對競爭環境產生新的認識，有助于企業形成更好的競爭戰略。

二、中國電信集團公司與競爭對手的比較分析

現今中國電信市場有三家基礎電信運營企業：中國電信、中國移動、中國聯通。在基礎電信領域，包括國際、國內長途、本地、移動等各類主要業務，都有兩家以上運營商競爭；在固定電話市場上，中國電信在南方、中國聯通在北方分別擁有絕對的市場份額；競爭最激烈的是長途和數據業務市場，三家基礎電信運營企業都提供長途和國際電話服務。其中，在長途市場上，中國電信和中國移動并立；在數據業務市場上，中國電信居絕對優勢地位，占據57.81%的市場份額；移動通信市場是雙寡頭壟斷結構，但其中中國移動的市場份額占70%。

與其它運營商相比，電信在市區、縣城及大型鄉鎮擁有豐富的管線資源，而且人力資源覆蓋面廣，滲透到各個鄉鎮。電信更是擁有一枝穩定、強大的終端服務隊伍。由于固定電話自身的特點，決定了固定電話從安裝到維護一直存在著一對一服務的特征，即安裝需要電信派人上門安裝，維護需要電信上門維護。這種一對一服務在一定程度上增加了電信的人工成本。但也為電信培養了大批終端維護人員。并使得電信在客戶信息的掌握上更具體、更準確、更豐富。正如一句話說得那樣：移動知道客戶的名字，電信卻知道客戶的地址。這將為電信在通信服務上的深層次競爭、捆綁競爭提供強大的后盾和優勢。在這方面，移動和聯通的的劣勢是很明顯的，像移動，其售后服務主要是營業廳和相關的服務熱線，對客戶信息的掌握主要靠入網信息；另一方面，移動的大客戶服務主要在集團和政府 機關。

三、中國電信集團公司與供應商的關系分析

中國電信運營企業的供應商扮演著供給者的作用，從整個國際大環境來看，通信設備市場是一個買方市場，電信運營企業居于主導地位。電信企業按照某一產品或一產品平臺對電信設備供應商招標或者是供應商將生產出來的產品努力推銷給運營商，也就是說電信運營企業希望得到的產品是既定的，招標的產品或產品平臺已經存在于供應商的產品序列中或是供應商正在研發的新產品（有經驗的運營商往往在產品處于研發階段時就開始向運營商積極推銷該產品或其理念以盡快擴大降低其研發和生產的盲目性，降低經營風險）。就目前的形式來看，運營商采購電信設備的理念基本上仍有相當的局限性，即電信設備供應商指出了產品生產的大方向，運營商基本上利用自己最靠近終端消費者和直接經營電信服務，先進的技術，優良的品質，可靠的質量的優勢，通過自己對市場的敏銳觀察和研究，把握適合的消費者和最有利于自身發展的電信服務種類，從而降低自己的經營風險，實現集約化經營，實現資源利用最大化。

四、中國電信集團公司與顧客的關系分析

買方的競爭方式是壓低價格，要求較高的產品質量或獲得更多的服務項目，并且從競爭者彼此對立的狀態中獲利，這些都將導致企業利潤減少。自從中國電信市場引入競爭以來，電信運營企業都已不同程度地感受到消費者作為買方所帶來的壓價的壓力。供大于求的買方市場提高了中國消費者地位，不斷提出要求更高的質量、更低的價格。日常的電信糾紛和消費者投訴也給電信運營商造成很大的壓力。消費者非常關注與切身利益緊密相關的電信資費調整，對電信運營企業的意見也較多。顧客在其中扮演者價值源頭的作用。

五、潛在進入者分析

潛在威脅主要來自廣電網絡、被禁止提供公眾電信服務的專用網絡(公司)、跨國公司以及虛擬網絡運營商。“三網合一”是未來發展趨勢，未來的電信網絡，是以光纖傳輸網和IP技術為基礎的，計算機互聯網、電話網(PSTN)、移動通信網和有線電視網全面融合的網絡，Internet將是下一代網絡的主體。在2005年 我國公布的十一五規劃中，首次提出“加強寬帶通信網、數字電視網和下一代互聯網等信息基礎設施建設，推進“三網融合”健全信息安全保障體系。”政策壁壘的打破將潛在威脅將變成現實威脅。同時，中國計劃經濟時代的重復建設留下大量的部門專用通信網資源，也想加入電信市場競爭。被禁止提供公眾電信服務的廣電網和其他專用網加入電信市場競爭指日可待。此外，加入WTO后，跨國公司進入威脅正在變成現實。

虛擬運營商是又一個潛在進入者。虛擬運營商是指沒有基礎網絡而經營電信或者電信增值業務的廠商。虛擬運營商利用中國電信、中國移動、中國聯通等基礎電信運營企業的網絡設施或產品，將業務細化、個性化，通過業務代理或分銷等方式向用戶提供各種電信增值業務。比如一些小型科技公司對電信運營商的軟件進行二次開發，將這些軟件搭載到一些電信業務中去。

目前中國對虛擬運營的相關政策還不明朗，中國電信虛擬運營處于探索階段，國內主要的虛擬運營商潤訊、TOM、鴻聯九

五、聯想、中關村科技等都是轉型而來的。從業務構成上看，這些虛擬運營商只是在部分業務上存在著競爭。

六、替代品分析

隨著技術不斷創新，電信業務結構向多元化轉變，不同業務之間的異質競爭日趨激烈，不同業務之間的替代性越來越強，傳統固定長途業務先是面臨移動長途業務的競爭，后又被快速增長的IP電話所替代。IP電話業務價格低廉是其最大優勢，因此對國內長途、國際長途、港、澳、臺長途的替代最強。移動電話除對國內長途、國際電話、港澳臺長途業務有一定的替代，隨著資費的降低，將搶占更多的市場。

無線市話由于價格低廉并能夠滿足人們基本的移動需求，對一部分移動業務具有替代性。目前無線市話通話質量與移動通信相比，還存在一定的差距，而且小靈通不具備漫游功能。因此，對移動業務的替代有一定的局限性。

在本地話音業務方面，移動對固話的替代效應日益增強。2005年固定本地通話量(含無線市話)同比增長僅2.4%，其中傳統固定電話本地通話量已連續三年負增長，而同期移動電話本地通話時長增長率高達33.3%，已經在本地通信領域居主導地位。

七、總結

（一）五力模型分析結果

從五力模型分析可以看出，通信行業是一個令人垂涎的市場，不過壁壘高筑，替代產品的威脅逐漸演變成現實，而且購買商及供應商不斷強大的討價還價能力將制約著電信行業的發展，這將很難擠出利潤。同時，行業內的對抗十分激烈，幾乎呈現出白熱化的局面。因此，在這個競爭環境中，公司要想獲得持續性的利潤與發展，很大程度上依靠其銷售方式和在產品或產品組合過于死板應多注意其靈活變通性。

（二）對企業發展的建議

1.產品銷售不一定非要搞一個捆綁式銷售

以寬帶新裝為例。不一定要以裝個固話為約束前提，這個是過去的壟斷思維模式，用戶在沒有其他選擇的情況下才會這樣做。現在必須要打破過去的這種思維模式，優化產品結構，提高產品組合自由度，以更優惠的價格吸引用戶組合購買產品。例如安裝寬帶的同時選擇安裝固話，可以每月贈送10元話費或者免去固話的月租費等方式，也可以不安裝固話單獨安裝預付費寬帶，以次來吸引消費者。現在的這種強制搭配銷售，難免有強買強賣之嫌，也不利于提高競爭力。

2.關于用戶付費形式以及追繳欠費

現在的欠費風險很高，追繳欠費成本也很高。我們現在所采用的各種追繳欠費的方式雖然有一定的成效，但是治標不治本。很多追繳不上來的欠費風險都轉嫁到了員工的頭上，在企業利潤下滑的同時還要為這些少部分用戶的不誠信付出成本，是很危險的。綜觀其他移動電話運營商已經基本沒有后付費的個人用戶，我們為什么不能由后付費徹底改成預付費，從根本上解決欠費問題。單位用戶、集團用戶可以保留后付費，對于個人用戶應該堅決徹底取消后付費，全部改為預付費，一勞永逸，徹底根治欠費問題。這樣的風險，企業不應該再繼續承擔下去。

3.提高產品附加值

一是固話月租費，肯定是要收，但是可以換個形式收。例如用戶可以選擇最低消費30元而不用交月租。或者有寬帶的用戶可以選擇50元以上寬帶包月減免電話月租等等方式。現在還保留著這種月租形式，太死板，缺少變通，沒有吸引力。一句話，這還是壟斷思維模式，沒有競爭力。

二是針對星空極速撥號軟件的使用問題。現在的方式是強制用戶使用，也可 以換個方式吸引用戶使用。針對該軟件可以開發出很多附加的東西，比如IM產品等，一個理性的用戶只會選擇有價值的東西，而不會接受這種強制安裝類似于流氓軟件的產品。

4.應該改變電信運營機制

目前中國電信行業的分離重組并未在根本上改變傳統的運營機制，甚至在形式上的分離轉變為運營公司的重組仍然有許多障礙，電信企業內部治理結構的改造仍任重道遠。同時，企業缺乏市場運作經驗、內部管理經驗等問題也比較突出。此外，電信企業還面臨著低端用戶比重不斷上升和增量不增收的矛盾日益突出、市場開發難度增大等問題。故應該加快電信企業公司化改造和重組力度，解決企業內部的運營體制和治理結構，在適當的時候允許各專業公司間通過業務交叉來強化市場競爭水平。

市場競爭是需要靈活多變的，我們現在的產品或產品組合過于死板，缺少靈活變通性。移動公司，只有一個移動電話業務，但是在這個移動電話業務上做了多少文章，恐怕我們電信人知道的并不多。移動各市分公司，光是套餐就有幾百種。針對學生用戶，針對政府用戶，針對高端用戶等等。產品結構非常豐富，整個產業鏈非常完整。移動的營銷政策也是多種多樣。在市場上能存活下去的，既不是最強大的企業，也不是最聰明的企業，而是變化最快的企業。我們電信有這么多很好的產品，為什么缺少競爭力，恐怕缺少的就是靈活性。關鍵的還是從上到下的員工思想的靈活性。

這幾年我們在宏觀上搞企業轉型，經營業務范圍發生了很多的變化。服務理念上也發生了很大的轉變。但是在微觀上，在產品結構上，在營銷方式上，恐怕還是缺少更貼近用戶的轉變，缺少靈活性。比如我們現在的這個E6-46的套餐，沒有什么實質性意義。小靈通的沖值優惠政策沒有競爭力，缺少多樣化，太死板，優惠的很不徹底。

可能我們的思維依然有壟斷的影子在作祟，企業上下員工的思想確實需要統一，我們都要關心企業的心跳企業的發展，但是目前我們更需要開放思想、實事求是去搞經營，搞發展，搞維護。我認為我們以后的經營發展，應該更靠近用戶更靠近市場。不斷深入了解用戶和市場，積極針對市場做產品結構調整和營銷政策，產品結構多樣化，營銷方式多樣化，提高用戶體驗感，肯定會分到市場更大 6 的蛋糕。我們的維護工作，應該把有限的精力放在保障在網設備的穩定運行上，把障礙率降低，爭取把處理障礙時間縮地更短，讓用戶少受甚至不受斷網斷電話之苦。同時應該不斷學習新技術新業務，提高自身素質，而不是做一些簡單重復勞動又無實質性意義的事情，這樣才能把維護工作做的更好。我們所有人都應該對企業盡心盡力，對工作一絲不茍，對客戶認真負責，這樣才能把以后的工作做的更好。

第五篇：波特五力模型分析中國聯通

波特五力模型分析中國聯通

（一）新進入者的威脅

電信服務業的潛在威脅者: 潛在威脅主要來自廣電網絡、被禁止提供公眾電信服務的專用網絡(公司)、跨國公司以及虛擬網絡運營商。“三網合一”是未來發展趨勢，未來的電信網絡，是以光纖傳輸網和IP技術為基礎的，計算機互聯網、電話網(PSTN)、移動通信網和有線電視網全面融合的網絡，Internet將是下一代網絡的主體。在2005年我國公布的十一五規劃中，首次提出“加強寬帶通信網、數字電視網和下一代互聯網等信息基礎設施建設，推進‘三網融合’健全信息安全保障體系。”政策壁壘的打破將潛在威脅將變成現實威脅。同時，中國計劃經濟時代的重復建設留下大量的部門專用通信網資源，也想加入電信市場競爭。被禁止提供公眾電信服務的廣電網和其他專用網加入電信市場競爭指日可待。此外，加入WTO后，跨國公司進入威脅正在變成現實。

虛擬運營商是又一個潛在進入者。虛擬運營商是指沒有基礎網絡而經營電信或者電信增值業務的廠商。虛擬運營商利用中國電信、中國移動、中國聯通等基礎電信運營企業的網絡設施或產品，將業務細化、個性化，通過業務代理或分銷等方式向用戶提供各種電信增值業務。比如一些小型科技公司對電信運營商的軟件進行二次開發，將這些軟件搭載到一些電信業務中去。

目前中國對虛擬運營的相關政策還不明朗，中國電信虛擬運營處于探索階段，國內主要的虛擬運營商潤訊、TOM、鴻聯九

五、聯想、中關村科技等都是轉型而來的。從業務構成上看，這些虛擬運營商只是在部分業務上存在著競爭。1.進入障礙

a規模：電信服務是一個投資巨大，講究規模的行業，而且隨著產品規模的擴大（體現在客戶數的增加）單個產品的成本會降低（客戶越多，毛利越高）。大量的投資會使潛在進入者望而生畏；如果以小的生產規模進入，又使得產品成本過高造成競爭劣勢。兩種結果都會對新入者不利。

b產品差異優勢：原有企業通過長期的廣告宣傳、用戶服務和產品質量等獲得一定的市場信譽和用戶忠誠度（所以2G時代中國聯通作為后入者一直難以撼動中國移動的寡頭地位，同理，中國電信要想在移動領域分一杯羹也不是易事，現在發展3G大部分還是在原來聯通CDMA客戶的基礎上升級上去的）。在2G時代，移動的信號明顯要比聯通好（特別是在廣大農村、山區、三線城鎮），造成一定的產品差異優勢（移動品牌的信譽好于聯通）使得聯通業務發展舉步維艱（個人認為聯通發展CDMA是一個無奈的敗筆），在3G時代，三張網技術都不一樣，產品差異明顯。聯通擁有技術和市場最成熟的WCDMA網（全球占有率77％）有利于在3G時代樹立信譽并從原有企業（移動）手中奪取用戶，取得一定的市場份額。C資金需求：新進入者想要進入一個新的行業，并在競爭中獲勝，不僅需要大量的資金，而且需要冒失敗的風險，由此形成了進入障礙。通信服務業對資金的需求量很大，使一般企業難以進入（包括外資），市場主要是移動、電信、聯通三家競爭。

d銷售渠道：以前移動和聯通的銷售渠道主要通過自建營業廳，現在聯通與國美蘇寧都簽訂了合作協議，利用國美蘇寧眾多網點彌補了自建渠道不足的缺陷（不過移動、電信也在考慮與國美蘇寧合作），與蘋果合作則帶來的大量穩定的高端客戶源，試想，誰買了IPONE4后還會用2G呢？移動的TD-SCDMA 蘋果IPONE4根本不支持，IPONE4 支持CDMA 2000版也遲遲未進入中國市場。

e轉換成本：電信服務的轉換成本很高（因為現在手機號基本上已經成為個人的身份標識，換掉一個熟悉的號碼可能會損失掉很多社會關系）不過可能正式推出的攜號轉網業務則對聯通有利，聯通在3G業務的發展上已經領先于移動、電信，移動和電信的3G網應用貧乏，遠遠比不上WCDMA，現在很多水貨3G終端用的還是2G網，多數甚至是移動公司的2G用戶，但是一旦聯通WCDMA上了軌道，誰能說這些用戶不會轉到新聯通，直接使用新聯通的3G業務呢？

f與規模經濟無關的固有成本優勢

這一點在電信服務業中主要指運營牌照，在煙草、金融、電信和某些戰略資源行業，國家規定了嚴格的準入制度，不是有資本有技術就可以進入的。在行業內部，移動占據市場的有利地位，目前有成本優勢，但是在3G上的不成熟讓它無論達到什么樣的規模經濟狀態都無法把2G的優勢帶到3G上。（三分天下消除移動壟斷這也許才是國家和人民樂見的成果）2.現有企業的反擊程度

a、移動企業資源還是很強大的，在2G時代，要挑戰移動的壟斷地位無論是電信還是聯通都

完全沒有機會。移動目前處于防御狀態，盡量想延續2G時代的輝煌。其實3G推出已經很久了，在歐美基本上已經普及3G，但是在中國，由于移動的存在，3G發展一直都很緩慢（看看通話質量更好也更環保的CDMA在中國舉步維艱就知道了），只是3G取代2G畢竟是大趨勢，移動能做的不過是盡量延緩這一進程罷了（它希望能直接跳到4G也說明移動自知自己在3G上面的落后）。

b、電信服務業的退出壁壘很高，資產的流動性低，如果投資失敗很難退出或翻身。聯通剝離不賺錢的CDMA體現了國家對聯通的扶持，至于讓電信而不讓移動接手也是不得已而為之（如果移動接手CDMA,聯通即使在3G時代也完全不可能和移動競爭）

c、在行業內，原有2G市場增長已經到了瓶頸，不可能再象以前那樣把蛋糕做大則人人有份，3G則處于一個基本空白的市場當中（當然現在的市場蛋糕也不大），未來運營商的競爭主戰場當在3G。結論：聯通所處的行業具有強大的進入壁壘，外來資本基本不可能對現有企業的生存和發展形成威脅。（個人認為電信在3G領域對聯通基本不構成威脅，要威脅也是威脅移動。而移動沒有固網，運營的又是一個不成熟的3G網，未來前景堪憂）

（二）行業內競爭者現在的競爭能力: 現今中國電信市場有三家基礎電信運營企業：中國電信、中國移動、中國聯通。在基礎電信領域，包括國際、國內長途、本地、移動等各類主要業務，都有兩家以上運營商競爭；在固定電話市場上，中國電信在南方、中國聯通在北方分別擁有絕對的市場份額；競爭最激烈的是長途和數據業務市場，三家基礎電信運營企業都提供長途和國際電話服務。其中，在長途市場上，中國電信和中國移動并立；在數據業務市場上，中國電信居絕對優勢地位，占據57，81%的市場份額；移動通信市場是雙寡頭壟斷結構，但其中中國移動的市場份額占70%。

——引用自2009電信市場競爭報告。（很可惜，網上查不到2010年的）1.同業企業的數量和力量對比

在同一個行業中，生產相同或相似產品的企業越多，競爭就越激烈。電信服務業的競爭態勢比較明確，移動網主要就是移動、電信、聯通三家運營商在競爭，其中聯通和電信在固網方面也存在競爭關系。目前看移動在2G移動網占據最大市場份額，即使把聯通和電信加在一起也不及移動，所以行業市場集中度高，基本上市移動一家獨大，聯通和電信拾人牙慧的局面。而在3G移動網層面，三家企業之間實力相差不大，處于相持不下的局面，競爭非常的激烈。為了爭奪市場和未來在行業中的領導地位，三家企業都在大力建網，用優惠的價格和服務吸引客戶，中短期內3G業務處于虧損運營階段。（即跑馬圈地階段）中國3G網剛剛起步，未來的局面還很渾濁，現在看移動用不成熟的3G網竟然獲得了最多的客戶，不過聯通的客戶質量最高，電信目前的發展態勢最好。（最新公布的5月份3G客戶增長電信竟然超越了聯通）。在固網領域，聯通明顯不是電信的對手，不過網絡質量在迎頭趕上。2.行業發展的速度

中國的電信服務行業的發展還處于成長階段，其發展速度比較快，由于市場的不斷擴大和企業生存空間的加大，每個企業都可以較容易地在市場中找到自己的位置，因此企業考慮更多的是如何集中精力更好更快地發展壯大自己，而不會過多考慮競爭對手的情況（不存在你死我活，三分天下是將來最有可能出現的局面。未來即使聯通3G壓倒另外兩家，也不敢奢望會一家獨大）。直接競爭雖然不可避免，但是惡性競爭詆毀對手的現象比較少，對行業發展有利。（說句不好聽的話，由于壟斷，三個運營商都夠黑的）3.產品的差異化程度與用戶的轉換成本

在2G移動網，移動GSM一網獨大，聯通GSM網只能憑優惠的價格獲取移動的殘汁冷羹，電信接收CDMA網的目的在于運營CDMA2000（用戶可以直接從2G升級到3G），所在在2G網領域并沒有投入過多的資金搞營銷和建設，營銷的重點主要在3G網。在3G移動網，聯通擁有最成熟的技術和應用，最好的網絡質量，雖然目前是虧損運營，但是前景看好；電信的營銷聲勢浩大，短期內可能會取得比較輝煌的成果。但是長期看由于美國高通一貫的技術壟斷和封閉，使得UMB技術沒有取得全球市場的廣泛認可，更沒有形成完善的產業鏈和產業規模，發展前景不如聯通。由于TD-SCDMA（3G）的不成熟，移動已經把寶押在4G上面，目前的營銷策略是主要是穩固好2G市場，同時大力建設TD-let（4G），但是由于缺乏終端和應用支持，總給人畫餅充饑，前景黯淡的感覺。由于產品的巨大差異性，標準化、通用化水平低，所以用戶的轉換成本很高。一旦獲取用戶，則用戶的忠誠度很高，攜號轉網政策出臺阻力重重（主要是移動的阻力，國家也會考慮網絡運營商之間的平衡問題），一旦正式出臺，對聯通是利好。4.固定成本和庫存成本

電信服務業的固定成本主要是網絡建設和維護費用。聯通目前在三大運營商里面力量最弱小，所以只能集中力量發展3G，3G戰略攸關聯通的存亡。（如果這次聯通3G搞不成功，估計下一次電信改革國家就會把聯通并到電信去，以新電信來跟移動抗衡）。5.行業內生產能力的增加幅度

以當前的數據看，移動在2G移動網的優勢仍在不斷擴大，即使是3G客戶增加數也在三大運營商（不過計算方式存在水分，客戶質量也不高，新增客戶以低端客戶為主），電信作為新入者來勢洶洶，用強大的營銷投入取得了不錯的增長，聯通積弱難返，3G也在虧錢運營階段，雖然前景最好，但是要取得實際的盈利尚待時日。

三大運營商目前都在增加投資，建設網絡，由于中國電信服務業的廣闊發展前景（可能是世界上最大的市場），不存在生產力過剩的問題。6.退出障礙

因為具有高度專門化的資產，大量的員工和相關產業眾多，所以電信運營商退出成本高昂，出于戰略考慮，即使經營不善，國家也不會允許聯通以破產清算的方式退出該產業，而會采取相應的重組措施扶持聯通發展。（比如我前面提到的和電信合并）

結論：綜合考慮，在行業內移動的綜合競爭力現在排名第一，電信和聯通在伯仲之間，短期內聯通競爭處于劣勢，長期看有可能由弱轉強，擠占移動份額。3G發展生死攸關，將來的競爭電信對聯通的威脅更大。

（三）替代品的威脅: 隨著技術不斷創新，電信業務結構向多元化轉變，不同業務之間的異質競爭日趨激烈，不同業務之間的替代性越來越強，傳統固定長途業務先是面臨移動長途業務的競爭，后又被快速增長的IP電話所替代。IP電話業務價格低廉是其最大優勢，因此對國內長途、國際長途、港、澳、臺長途的替代最強。移動電話除對國內長途、國際電話、港澳臺長途業務有一定的替代，隨著資費的降低，將搶占更多的市場。

無線市話由于價格低廉并能夠滿足人們基本的移動需求，對一部分移動業務具有替代性。目前無線市話通話質量與移動通信相比，還存在一定的差距，而且小靈通不具備漫游功能。因此，對移動業務的替代有一定的局限性。

在本地話音業務方面，移動對固話的替代效應日益增強。2005年固定本地通話量(含無線市話)同比增長僅2，4%，其中傳統固定電話本地通話量已連續三年負增長，而同期移動電話本地通話時長增長率高達33，3%，已經在本地通信領域居主導地位。

能夠成為替代品的往往在某些方面具有超過原有產品的競爭優勢，比如價格低、質量高、功能新、性能好等。在電信服務業，移動對固話的替代更基于此，隨著移動網絡越來越完善，這種替代趨勢更是不可逆轉。從數據看電信和聯通的固話業務一直在萎縮，聯通的固話客戶流失尤為明顯，聯通如果采取象電信那樣的e家捆綁銷售模式只會徒增客戶的反感（因為聯通的數據業務和電信的差距猶如2G移動業務和移動的差距），與其固守2G和固話業務聯通不如將主要精力放在代表著時代潮流，具有很強的市場吸引力的3G業務上（實際上聯通的發展戰略也是這樣，大量資金投入到3G網絡的建設當中，對固話業務只提供基本的維護。它的目標就是做中國最好的3G運營商）

至于2G向3G過渡的問題（即3G對2G的替代），聯通因為手握WCDMA網具有移動、電信都不可比擬的先天優勢。WCDMA具有豐富的終端支持，優于電信和移動的網絡質量，廣泛的互聯網應用資源，全球領先的市場份額(全球主流的3G技術標準，遍布100多個國家，全球有258張網絡，國外用戶 3.2億，全球市場占有率77％)和與2G時代占統治地位的GSM網技術對接（在沒有3G信號的情況下，WCDMA可以和GSM直接切換，TD和CDMA2000不行）優勢，怎么看WCDMA都是最有錢途的3G制式。

聯通3G對2G替代的主要障礙恐怕就在于中國人的消費習慣上。勤勞簡樸的中國人對消費品的要求大多停留在夠用就好的層次，和GSM替代模擬網不同，當年的模擬網通訊質量差得令人發指，終端又沒有成本優勢，所以很快被GSM替代。現在GSM終端眾多且便宜，網絡通話質量尚可，偶爾用來上Q聊天瀏覽網頁也是夠用的，在消費水平不是很高的中國農村和二三線城市還是有比較穩定的市場的，現階段3G的使用成本還比較高，大部分GSM的使用者是低端客戶，缺乏升級到3G的欲望，所以2G和3G將在很長一段時間內共存。

（四）供應商的討價還價能力: 中國電信運營企業的供方是通信設備制造企業。從整個行業大環境來看，通信設備市場是一個買方市場，電信運營企業居于主導地位。電信運營企業往往以先進的技術、優良的品質、可靠的質量和完善的售后服務作為選擇電信設備制造企業的主要標準，電信運營企業在設備采購時更注重產品的性價比、擴容性和供應商的后續服務。供應由少數幾家公司實行高度集中控制，并且由它們向分散而眾多的企業提供產品時，供應商就很容易聯手操縱市場，供應商處于強勢地位，他們會迫使購買者在價格、量、付款條件和交貨方式等方面接受有利于供應商的條款。原本電信運營企業由于大批量定制和采購會占據強勢地位，但是近年蘋果在智能手機上的強勢改變了這個游戲規則，（蘋果的強勢在于 它不僅僅是通信設備制造企業，同時也是世界領先的操作系統和應用資源提供者）現在的蘋果對任何一個電信運營商而言都是重要的客戶，擁有強大的議價能力，中國三大運營商為了盡快上3G爭相和蘋果聯合，最終蘋果選擇了聯通。聯通和蘋果的合作協議看上去就象是聯通在虧本賺吆喝。

運營商向下整合通信設備制造業的可能性不大（也沒有這個必要）想改變這個局面只能寄希望于HTC，諾基亞，黑莓和三星能強大起來，打破蘋果在智能機上的壟斷地位。

（五）顧客的討價還價能力: 電信運營企業的顧客就是個人消費者，一般來說，個人消費者的討價還價能力都不高。特別是在中國,雖然消費者非常關注與切身利益緊密相關的電信資費調整（由國家統一調整），對電信運營企業的服務意見也較多。但是三大運營商因為有國家撐腰和壟斷都很牛氣。個人消費者作為顧客對于產品的挑選余地不大（你除了三大運營商你還能挑誰？總不能用QQ代替手機吧）轉換成本很高，對市場需求、市場價格、生產成本等信息又缺乏足夠的了解，所以基本沒有議價權。對電信運營商而言，日常的電信糾紛和消費者投訴經媒體曝光會給電信運營商造成壓力，（影響品牌美譽度）國家對電信資費長期向下調整的方針政策也會對經濟規模較小的運營商不利。