第一篇：蒙牛的五力模型分析

蒙牛企業的五力模型分析

學

院:外國語學院

專業班級:旅游英語1301

姓

名:亢浩然

學

號:201331902016

“一杯牛奶強壯一個民族”的思想已深入中國普通百姓的心底，傳統的飲食觀念也隨之發生了改變。1999年成立的蒙牛作為中國大陸生產牛奶、酸奶和乳制品的領頭企業之一，其發展速度驚人，至2005年時已成為中國奶制品營業額第二的公司，其中液態奶和冰淇淋的產量都居全中國第一。我們將用波特的五力模型來分析一下當今中國乳制品市場和蒙牛的發展現狀。

1.潛在競爭者進入壁壘高

進入壁壘。雖然國家對乳制品企業的干預比較低，但從品牌、生產、技術、資本投入等因素來看，中國乳制品加工業的進入壁壘非常高。（1）品牌壁壘

品牌效應是爭奪廣大市場的焦點，以質量、信譽、服務為核心的品牌競爭將日益激烈的品牌效應發揮到了最大程度。消費者一旦形成了品牌忠誠將很難改變。如果企業想將忠實消費者爭奪到新建的品牌上去，這幾乎是不可能的事情。隨著國內幾大型乳品企業的形成，消費者對大企業的名牌產品有著獨特的見解，所以說乳制品市場中已經形成了消費者品牌忠誠度。蒙牛企業樹立品牌的幾個關鍵步驟：

1.比附：盯住標桿伊利，通過打造內蒙古乳都，借城市牌和伊利來彰顯自己。將“向伊利學習”、“爭創內蒙乳業第二品牌”打在產品包裝上，給人一種謙虛的印象，但實際上就是借名生輝，借梯升高。點亮了別人，也閃耀了自己。2.營銷傳播：選擇強勢媒體打廣告，眼光獨到的利用中央電視臺在品牌傳播上的天然優勢，使得消費者迅速地接納了蒙牛。當然蒙牛后來還通過神

5、超女等一系列事件營銷來壯大聲勢，最大化傳播品牌。3.參觀工廠，工廠對社會人群開放。這樣大家就更深刻的了解了蒙牛生產牛奶的流程和質量，而且這些人自然而然就會成為傳播的節點，這樣就能真正實現參觀也是生產力，生產出更多義務的廣告見證品牌。蒙牛是如何建立其冰激凌品牌的：

2003年4月下半月，由于非典的原因，國內冰激凌市場整體銷量急劇下滑，一些小廠相繼關停。蒙牛則采取了三方面“與眾不同”的措施，它以“轉移陣地，開辟第二渠道；密播廣告，強化品牌經營；眾志成城，采取播種行動”的方法，為自己冰激凌產品的銷量創下了新紀錄。也是在此時，蒙牛旗下的冰激凌成為了人們心中理想的品牌。（2）技術壁壘

隨著乳制品營養知識的宣傳、媒體的消費引導、“三鹿事件”的發生，使得消費者的食品安全意識逐漸加強，對衛生質量、包裝檔次的要求日益提高。潛在進入者要具備安全生產及品質控制的能力。乳制品的分離，殺菌，冷處理，均質，濃縮，噴霧，發酵，包裝和機械設備的清理與消毒等環節均需要專門設備，并且需要化驗室等檢測手段對產品質量進行監控，這些要求都需要潛在進入者擁有強有力的技術支持。

蒙牛擁有的技術條件：

蒙牛集團擁有先進的生產工藝，其國際牧場配套的現代化生產基地為產品的標準化生產提供了條件。為保障食品安全，蒙牛集團投資12億元鍛造了一條涉及奶源、產品、包裝、物流等多個環節的嚴格管控綠色生產模式，每一個環節都進行多次嚴格的監控檢測，旨在為消費者提供放心、優質的營養牛奶。蒙牛的產品生產，從收奶到產品出庫整個生產過程全部由中央控制系統設定程序，并指令機器人操作完成，同時還有監督部門的電腦每隔15秒鐘自動抽檢一次，而生產所用的原奶首先要在原奶檢驗中心核對信息，進行衛生檢查和采樣檢測；而后在全自動封閉設備中，通過閃蒸、殺菌、灌裝、裝箱等一系列流程，由智能接送小車送到立體型的智能化倉庫，再由機械手臂自動裝箱，整個生產過程均在無菌過程中進行。這種現代化的生產模式使蒙牛集團的產品具有質量優良、安全性高的特點，讓消費者買得放心，喝得開心。

蒙牛在質量管理上還創造性的采取了兩項舉措，即“一凈一稠”。一是“凈”，在國內第一個建起“運奶車桑拿浴車間”，奶罐車每次從奶源基地向工廠送完一次奶，都要進行全面清洗，杜絕了陳奶殘留污染新奶的可能，保證草原牛奶的原汁原味。二是“稠”。一般牛奶都采用加溫的方法去除一部分水分，但加溫時間長會破壞牛奶中的營養。而蒙牛乳業在牛奶消毒工藝方面，則采用的是瞬間高溫消毒法，最大程度地保留了牛奶中的營養精華。因為蒙牛乳業在加工過程中應用了科學的“閃蒸技術”，使蒙牛牛奶的固形物（蛋白質、鈣、乳糖等營養成分）的含量超過12%，遠高出國家標準，喝起來更純、濃、香，營養更豐富。（3）資金投入壁壘

當今潛在乳品企業要想站住腳跟，必須一下子拿出大筆資金投入到工廠、設備等硬件設施上，還需要進行宣傳。所以說要想投入到這種投資巨大，回報期長的項目，它的資金壁壘是很高的。

要想真正的做好一家乳制品企業，需要有愿意購買你的產品的消費者（市場）、良好的設備，先進的技術（工廠）、優質的奶源（奶廠）。工廠和奶源的資金投入會非常高。

2.供應商的討價還價能力低

供方是指企業從事生產經營活動所需要的各種資源、配件等的供應單位。它們往往通過提高價格或降低質量及服務的手段，向產業鏈的下游企業施加壓力，以此來榨取盡可能多的產業利潤。從定義上看，商品的價錢是由供應商制定的，所以供應商的討價還價能力應該會很強，其實則不然。

（1）奶源制約：發展前期的乳制品行業，制約供應商發展的主要是鮮奶的日產量。鮮奶日產量的增長速度遠跟不上企業鮮奶日加工能力的增長速度，由于奶源不足，供小于求，導致生產工廠里許多生產線閑置。而乳制品行業為解決這一問題，紛紛建立自己的奶?；匾员ＷC奶源。奶源問題已經不是制約企業生存及發展的關鍵因素。

（2）價格競爭：之后產業之間的競爭就變成了商品價格的競爭，同質的奶源，消費者毫無疑問的會選擇價錢低的那一款。所以行業寡頭就會利用價格聯盟來占領一定的市場份額，甚至不惜犧牲一切代價使價格一降再降，這使得乳企業的利潤空間大大縮小。（3）產品創新：現在乳制品的發展現狀是各企業為了增加盈利能力，已從初級的同質化產品價格競爭，轉入消費行為細分，尋求差異化、創新化發展，開發各種功能奶、高端奶，區分同質化產品，提高產品附加值，避免價格戰。比如：功能型：伊利的“早餐奶”和蒙牛的“晚上好奶”；高端型：伊利的“金典”和蒙牛的“特侖蘇”等。總之，雖然各個乳產品企業現紛紛把自己的關注點移向了產品創新，但它們的討價還價能力還是有點低，只有擁有過硬的技術水平，不斷創新，才能跟上時代的發展，不斷提高自己的討價還價能力。

3、購買者的議價能力較高

隨著當今互聯網時代的發展，消費者在購買商品時，會有很多種選擇。雖然消費者心中會有一定的品牌忠誠度，但消費者也會根據企業寡頭產品中的價格優勢來判斷自己的需求。所以消費者除了重視質量以外，更注重的是價格，性價比高的產品自然會贏得消費者的青睞，在定價方面，企業還要兼顧消費者與自身的利潤兩方面，努力做到雙贏。乳制品是快速消耗品，最后的勝者一定是優質低價的。

蒙牛企業在常溫奶上做到了成本領先，為了搶占市場份額、擴大銷售量，蒙牛通過國外籌資、境外上市等方法弄來錢投到終端促銷上。

2013年，蒙牛乳業公共事務管理系統人士介紹，針對中國消費市場的不斷升級，蒙牛逐漸形成了五大系列400多個品項構成的產品矩陣。相繼推出了特侖蘇高端牛奶產品、新養道真養牛奶、未來星兒童牛奶、蒙牛真果粒、冠益乳等集中了蒙?？蒲谐晒漠a品。蒙牛憑借著自己的產品種類比別的企業更豐富，獲益頗豐。

4、替代品威脅比較大

牛奶中的蛋白質包含了人體所需的氨基酸，是對人體有益的全蛋白質。半公升牛奶,即可供應人體每日全蛋白質需要量的20%—25%，且乳蛋白消化率高，可被人體很好的吸收，保證了人體生長的正常需要，可促進兒童的生長發育，而且還是能量的來源。每100克牛奶(平均組成)可提供288KJ能量,其中來自乳蛋白質約占19%左右。因此,牛奶常用作為肝病患者、膽囊疾病、高脂血癥、糖尿病患者的飲食,也是高尿酸血癥和痛風患者的理想蛋白質來源，更是老年人良好的動物性蛋白質的來源。

（1）牛乳成本高，大豆成本低：雖然牛乳具有豐富的營養價值及保健功能的生物活化物質等功能，但是由于其成本較高，相當一部分消費者并不具備長期消費乳制品的經濟能力，這使得豆制品擁有更為廣闊的前景。與牛乳相比，我國大豆原料充足，成本低廉，動植物蛋白互補作用營養全面，不含膽固醇，可以預防動脈硬化，脂肪多為不飽和脂肪酸，不發胖，沒有乳糖，適合中國人。（2）牛奶存在弊端：《中國經營報》在一篇文章中指出：我國漢族居民中有97％～99％的成年人一次口服50克乳糖后就會出現腹瀉等癥狀，而中國預防醫學院營養與食品衛生研究所的調查發現，東方人中有乳糖不耐癥的成年人飲用牛乳后乳糖吸收不良發病率高達86.7％，不耐受指數為0.9。而豆漿、豆粉等豆制品有一定的價格優勢，而且轉換成本很低，這也使得作為乳制品替代品的豆制品有著強大的生命力。

5、同行業之間的競爭大

現有主要的乳制品公司有上海光明乳業股份有限公司、內蒙古伊利實業集團股份有限公司、內蒙古蒙牛乳業股份有限公司、北京三元食品有限公司、黑龍江完達山乳業股份有限公司、青島圣元乳業有限公司等。

當前乳制品行業競爭格局較為穩定，乳制品行業市場調查分析報告顯示，伊利、蒙牛、光明市場份額已超過45%（其中，光明乳業因出現嚴重的質量問題，其銷售地區現主要在華東地區），內生增長速度可能放緩。從國外企業經驗來看，大企業成長后期開始走外延擴張道路，后續國內乳品行業并購整合概率較高。據媒體報道，食品工業領域的“十三五”規劃已基本編制完成，重點包括加快自主創新、保障改善民生、國企改革、加快產業結構調整與區域協調發展等。

（1）伊利企業的發展現狀和目標：公司方面，伊利股份為國內乳制品龍頭，并通過在新西蘭投建奶粉項目，布局全球市場。公司提出到2020 年成為千億級健康食品集團，后續將通過持續布局高端產品、以及外延并購擴張市場份額等方式，完成計劃目標。(摘自：2015年我國乳制品行業轉型發展趨勢分析 中國報告大廳 2015.08.19)（2）蒙牛的發展現狀：蒙牛則會一直以“創意加宣傳、善捕商機者勝、一山容多虎、一點一滴的好”等口號為發展理念，立足于市場，積極應對挑戰，更好的發展下去。

總結：

近年來，蒙牛乳業一直以積極的姿態面對乳品行業的浪潮，并通過不斷提升自我來造福國民。我們相信，在以后的日子里，蒙牛會全面發展，更好更快的實現自己的奮斗目標。

第二篇：波特五力分析模型

波特五力分析模型是邁克爾.波特80年代提出的，對企業戰略制定產生了全球性的影響。五力分別是:供應商的議價能力，購買商的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量組合變化，會最終影響行業利潤潛力變化。

（1）供應商的議價能力

銀行業作為國有壟斷性的行業，基本沒有替代品，沒有其他供應商；銀行業的產品或服務對于顧客具有較高的交換成本；銀行業由少數幾家銀行主導并面向大多數客戶銷售；銀行業提供的產品對客戶的生產業務很重要。

（2）購買商的議價能力

銀行業具有較強的議價能力，銀行提供種類眾多的理財產品和服務，顧客具有較強的選擇空間；銀行貸款途徑多樣；銀行業直接受國家貨幣政策的干預調控

（3）潛在競爭者進入的能力

銀行業作為國有壟斷行業，經營狀況的好壞關乎國計民生。銀行業的發展狀況關系到國家的金融安全，因此銀行業的進入具有較高的門檻。世界各國對自己的銀行業都實行強有力的監管和保護。隨著全球經濟的發展和經濟一體化的增強以及WTO關于銀行業的規定，各國對于銀行業的保護會逐漸放開。因此，現階段，銀行的潛在競爭者的進入能力較弱。

（4）替代品的替代能力

保險行業；股票交易市場；基金交易市場等

（5）行業內競爭者現在的競爭能力主要取決于以下幾方面

競爭者數量，市場中競爭者越多，競爭強度會越強。

行業增長率，行業增長緩慢，新進入者從其他競爭者那里爭取市場份額，現有企業之間爭奪既有市場份額，競爭會變激烈。隨著中國經濟的快速增長，中國銀行業業面臨著巨大的壓力的挑戰。

不確定性，銀行業具有較高的風險和較強的不確定性，一旦投資失敗或所放貸款不能及時收回都會給企業的經營帶來較大的風險。

優勢分析

1、國家信譽支持。與其他非國有商業銀行相比，作為國家重要扶持的商業銀行，可以長期獲得低成本存款。能獲得百姓的信任，具有強大的信用支持。

2、市場領先地位。擁有一套適合中國農村金融市場情況的完善的業務系統和人員隊伍，能夠深刻理解國家金融監管條例和規則，了解國家的宏觀經濟政策，了解中國的民族文化和風土人情。同時經過長期的經營活動，擁有了眾多的穩定客戶資源。，對農村客戶更有親和力，具有較強的企業文化優勢，客戶忠誠度相對較高。

3、資本規模大，實力雄厚?？h域內存款市場份額達到30%，貸款市場份額達到34，農戶貸款份額達到89%，實力雄厚。

4、網點眾多。農村信用社承擔著新農村建設金融主力軍的任務，網點遍布城鄉。經過廣泛發展，遍布城鄉，形成了全國性的結算體系。

劣勢分析：

第三篇：華為五力模型分析

華為公司面臨的競爭態勢 —— 基于“五力模型”的分析

(2006-11-01 10:14:08)轉載

分類： 專業思考

M·波特教授在其巨著《競爭戰略》一書中提出一個產業中的五種競爭作用力——進入威脅、替代威脅、客戶價格談判能力、供應商價格談判能力和現有競爭對手的競爭?；诓ㄌ氐摹拔辶δＰ汀保F對華為公司面臨的競爭態勢進行分析。

一、進入威脅

根據波特的觀點，處于產業中的企業面臨的競爭取決于該產業的進入壁壘。就電訊產品市場而言，華為公司由于較早地進入該市場，因此建立了較高的市場知名度，培養了顧客對華為品牌較高的忠誠度，這使華為可以在一定程度上避免新進入者的競爭。此外，電訊產品市場需要大量的投資和成熟的分銷渠道，在這兩方面華為也取得了一定的優勢，對于新進入者而言，這構成了一種進入壁壘。特別重要的是，華為經過多年的大力發展，在企業規模不斷壯大，可以通過達到可比規?；蚨嘣洜I使企業的生產成本得以分攤，取得規模經濟的效益。由于生產經驗的不斷積累使得“經驗曲線”對華為降低成本，提高利潤，為進入者構筑進入壁壘也具有重要的意義。正如波特所言，如果由于“經驗曲線”的作用使企業“在累積產量已經很大的條件下，成本仍隨產量增加而持續下降，則新進入公司就可能永遠追不上已立足企業”。德州儀器公司（Texas Instrument）就在經驗曲線的基礎上建立了成功的戰略，在這一點上，華為應該學習德州儀器的成功經驗，相對競爭者而言，取得更大的競爭優勢。此外，政府政策對于產業以及產業中的企業面臨的競爭都有重大影響。由于中央政府近年來對電訊產業的支持不斷加大，所以華為在這方面可能面臨較強的競爭。

當然，進入壁壘還會隨著條件的變化而變化，如政府政策的變化必將對整個產業和產業中的企業產生重大的影響。要指出的是，“經驗曲線”作為一種比較微妙的進入壁壘，可能隨著經驗無法持續地保持專有而失去作用，進而要求企業不斷加大科研力度，推進產品創新。

二、現有競爭對手的競爭

就國內電訊產業來看，華為公司面對著大唐、中興等幾個老對手的競爭，而這幾個公司由于處于產業的領導地位，可以對市場價格產生較大的影響，在產業中建立秩序，起到一種協調作用。相比而言，國外實力雄厚企業的進入更可能對產業中的所有企業產生較大的競爭。除此之外，一些與華為有著極深淵源的新興企業，尤其是當初從華為分出去的子公司發展而成的個性十足的中小企業對華為的盈利、銷售和成本控制有很強的影響。由于電訊產品市場的迅猛增長，相對可觀的利潤會鼓勵新進入者和產業中的現有競爭者會對華為形成很大的競爭。

三、替代威脅 按照波特的觀點，替代品設置了產業中公司可謀取的定價上限，從而限制了一個產業的潛在收益。對于華為而言，雖然已經處于產業的領導地位，仍然需要注意現有和潛在的替代品的競爭。特別地，對于可以改善現有產品品質和具有較高性價比的產品有高度重視；再者，如果替代品是由盈利很高的產業生產的，將更具有競爭力。就此而言，華為應該加大產品研發力度，提高產品技術含量，使產品更具競爭性。

四、客戶價格談判能力

波特指出，進行大批量和集中購買產品的客戶；購買產品花費占其成本相當大部分數額的客戶；產品質量對客戶產品質量和服務有重大影響的客戶，具有很強的價格談判能力，這種能力對企業的盈利水平和成本控制能力都有重大的影響，從而降低企業利潤。從實際情況看來，華為面對的這種競爭力是巨大的，從其和歐洲電信運營商沃達豐合作這一案例表明，華為為了取得這一訂單而接受了沃達豐長達一年的覆蓋公司所有業務部門的考核評價。此外，一些批發商和零售商也具有很強的價格談判能力，對企業有較大的影響。

五、供應商價格談判能力

根據波特的研究，供應商產業由幾個公司支配且集中化成都高時；供應商在向產業銷售中不必與替代產品競爭時；供應商的產品是客戶業務的主要投入產品時，供應商具有較強的價格談判能力，這種能力同樣對企業的盈利水平和成本控制能力都有重大的影響，從而降低企業利潤。根據經驗，為公司提供諸如集成電路板、計算處理器等通訊設備核心產品的供應商對華為而言具有很強的價格談判能力。在此特別指出勞動力作為一種特殊供應商對企業盈利和成本控制也具有舉足輕重的作用，如波特所言“勞動力也必須被視為供應商，他們對許多產業施加巨大壓力”。事實表明，高技術人才、管理人才和營銷人才是企業發展過程中短缺的幾類人才，這些勞動力的供應對企業具有重大的戰略影響。雖然華為在爭奪人才方面以其較為成熟的招聘培訓制度在國內同類企業中稍占優勢，但面對主要競爭對手尤其是外資企業更加激烈的人才爭奪戰，華為在這方面也面臨著較強的競爭。

綜上，根據“五力模型”對華為公司的簡要分析可以看出，在面對進入威脅、現有競爭對手競爭和替代威脅方面，華為相對于主要競爭對手而言具有優勢；在面對客戶價格談判能力和供應商價格談判能力方面，華為處于劣勢，面臨巨大的競爭。總的來說，華為面臨的競爭態勢是較為樂觀的，隨著產業的進一步增長和成熟，公司仍然有較大的成長空間和盈利空間。

第四篇：中國電信波特五力模型分析（精選）

中國電信集團公司五力模型分析報告

一、中國電信集團公司簡介

中國電信即是中國電信集團公司，是按照國家電信體制改革方案組建的特大型國有通信企業。中國電信作為中國主體電信企業和最大的基礎網絡運營商，擁有世界第一大固定電話網絡，覆蓋全國城鄉、通達世界各地，成員單位包括遍布全國的31個省級企業，在全國范圍內經營電信業務。中國電信集團公司旗下有兩大上市公司——中國電信股份有限公司和中國通信服務股份有限公司。

中國電信集團公司是按國家電信體制改革方案組建的特大型國有通信企業，于2002年5月重組掛牌成立。原中國電信劃分南、北兩個部分后，中國電信下轄21個省級電信公司，擁有全國長途傳輸電信網70％的資產，允許在北方十省區域內建設本地電話網和經營本地固定電話等業務。重組后的中國電信集團公司由中央管理，是經國務院授權投資的機構和國家控股的試點。資產和財務關系在財政部實行單列。中國電信集團公司注冊資本1580億元人民幣。中國電信集團公司繼續擁有“中國電信”的商譽和無形資產。目前中國電信集團公司主要經營國內、國際各類固定電信網絡設施，包括本地無線環路；基于電信網絡的語音、數據、圖象及多媒體通信與信息服務；進行國際電信業務對外結算，開拓海外通訊市場；經營與通訊及信息業務相關的系統集成、技術開發、技術服務、信息咨詢、廣告、出版、設備生產銷售和進出口、設計施工等業務；并根據市場發展需要，經營國家批準或允許的其它業務。中國電信集團在拆分后的第一年里，業務健康發展，全年業務收入完成1509億元，同比增長12.1％。固定電話用戶新增2211萬戶，達到1.33億戶。其中城市電話用戶達到8507萬戶，占總數的63.8％；農村電話用戶達到4834萬戶，占總數的36.2％。N-ISDN用戶新增6284戶，達到63萬戶。新增寬帶用戶185萬戶，達到254萬戶?；ヂ摼W撥號注冊及主叫號碼計費用戶新增553萬戶，達到2620萬戶。數據通信基礎業務用戶達到43.77萬戶，其中DDN達到31.9萬戶，幀中繼及ＡＴＭ業務用戶達到6.77萬戶。IP電話通話時長繼續大幅度增長。各種上網業務不斷推進，促進了社會信息化進程。中國電信實現通信主營業務收入1363億元，同比增長7.6％，實現了“保七爭八”的目標。收入總數中本地電話網業務收入約占68％，長途電話網業務收入 1 約占22％，數據通信業務收入約占10％。稅前利潤達到91.8億元，同比增長80％。光纜線路長度新增8.7萬公里，達到90多萬公里，其中：長途光纜線路長度達17萬公里，本地中繼光纜線路長度達47萬公里，接入網光纜線路長度達26萬公里。長途電話交換機容量新增41萬路端，達444萬路端；局用交換機容量（含接入網設備容量）新增1821萬門，達1.78億門。積極拓展海外市場，中國電信（美國）公司正式開業。

盡管電信在中國市場取得了較大的成功，不過，市場競爭瞬息萬變，電信在中國市場上雖面臨著良好的機遇，但也必然會遇見各種威脅?，F在我們將使用波特教授的“五力模型”來分析中國電信所面臨的戰略環境,通過評價其在行業中發揮作用力量的強弱，使經營者對競爭環境產生新的認識，有助于企業形成更好的競爭戰略。

二、中國電信集團公司與競爭對手的比較分析

現今中國電信市場有三家基礎電信運營企業：中國電信、中國移動、中國聯通。在基礎電信領域，包括國際、國內長途、本地、移動等各類主要業務，都有兩家以上運營商競爭；在固定電話市場上，中國電信在南方、中國聯通在北方分別擁有絕對的市場份額；競爭最激烈的是長途和數據業務市場，三家基礎電信運營企業都提供長途和國際電話服務。其中，在長途市場上，中國電信和中國移動并立；在數據業務市場上，中國電信居絕對優勢地位，占據57.81%的市場份額；移動通信市場是雙寡頭壟斷結構，但其中中國移動的市場份額占70%。

與其它運營商相比，電信在市區、縣城及大型鄉鎮擁有豐富的管線資源，而且人力資源覆蓋面廣，滲透到各個鄉鎮。電信更是擁有一枝穩定、強大的終端服務隊伍。由于固定電話自身的特點，決定了固定電話從安裝到維護一直存在著一對一服務的特征，即安裝需要電信派人上門安裝，維護需要電信上門維護。這種一對一服務在一定程度上增加了電信的人工成本。但也為電信培養了大批終端維護人員。并使得電信在客戶信息的掌握上更具體、更準確、更豐富。正如一句話說得那樣：移動知道客戶的名字，電信卻知道客戶的地址。這將為電信在通信服務上的深層次競爭、捆綁競爭提供強大的后盾和優勢。在這方面，移動和聯通的的劣勢是很明顯的，像移動，其售后服務主要是營業廳和相關的服務熱線，對客戶信息的掌握主要靠入網信息；另一方面，移動的大客戶服務主要在集團和政府 機關。

三、中國電信集團公司與供應商的關系分析

中國電信運營企業的供應商扮演著供給者的作用，從整個國際大環境來看，通信設備市場是一個買方市場，電信運營企業居于主導地位。電信企業按照某一產品或一產品平臺對電信設備供應商招標或者是供應商將生產出來的產品努力推銷給運營商，也就是說電信運營企業希望得到的產品是既定的，招標的產品或產品平臺已經存在于供應商的產品序列中或是供應商正在研發的新產品（有經驗的運營商往往在產品處于研發階段時就開始向運營商積極推銷該產品或其理念以盡快擴大降低其研發和生產的盲目性，降低經營風險）。就目前的形式來看，運營商采購電信設備的理念基本上仍有相當的局限性，即電信設備供應商指出了產品生產的大方向，運營商基本上利用自己最靠近終端消費者和直接經營電信服務，先進的技術，優良的品質，可靠的質量的優勢，通過自己對市場的敏銳觀察和研究，把握適合的消費者和最有利于自身發展的電信服務種類，從而降低自己的經營風險，實現集約化經營，實現資源利用最大化。

四、中國電信集團公司與顧客的關系分析

買方的競爭方式是壓低價格，要求較高的產品質量或獲得更多的服務項目，并且從競爭者彼此對立的狀態中獲利，這些都將導致企業利潤減少。自從中國電信市場引入競爭以來，電信運營企業都已不同程度地感受到消費者作為買方所帶來的壓價的壓力。供大于求的買方市場提高了中國消費者地位，不斷提出要求更高的質量、更低的價格。日常的電信糾紛和消費者投訴也給電信運營商造成很大的壓力。消費者非常關注與切身利益緊密相關的電信資費調整，對電信運營企業的意見也較多。顧客在其中扮演者價值源頭的作用。

五、潛在進入者分析

潛在威脅主要來自廣電網絡、被禁止提供公眾電信服務的專用網絡(公司)、跨國公司以及虛擬網絡運營商?！叭W合一”是未來發展趨勢，未來的電信網絡，是以光纖傳輸網和IP技術為基礎的，計算機互聯網、電話網(PSTN)、移動通信網和有線電視網全面融合的網絡，Internet將是下一代網絡的主體。在2005年 我國公布的十一五規劃中，首次提出“加強寬帶通信網、數字電視網和下一代互聯網等信息基礎設施建設，推進“三網融合”健全信息安全保障體系。”政策壁壘的打破將潛在威脅將變成現實威脅。同時，中國計劃經濟時代的重復建設留下大量的部門專用通信網資源，也想加入電信市場競爭。被禁止提供公眾電信服務的廣電網和其他專用網加入電信市場競爭指日可待。此外，加入WTO后，跨國公司進入威脅正在變成現實。

虛擬運營商是又一個潛在進入者。虛擬運營商是指沒有基礎網絡而經營電信或者電信增值業務的廠商。虛擬運營商利用中國電信、中國移動、中國聯通等基礎電信運營企業的網絡設施或產品，將業務細化、個性化，通過業務代理或分銷等方式向用戶提供各種電信增值業務。比如一些小型科技公司對電信運營商的軟件進行二次開發，將這些軟件搭載到一些電信業務中去。

目前中國對虛擬運營的相關政策還不明朗，中國電信虛擬運營處于探索階段，國內主要的虛擬運營商潤訊、TOM、鴻聯九

五、聯想、中關村科技等都是轉型而來的。從業務構成上看，這些虛擬運營商只是在部分業務上存在著競爭。

六、替代品分析

隨著技術不斷創新，電信業務結構向多元化轉變，不同業務之間的異質競爭日趨激烈，不同業務之間的替代性越來越強，傳統固定長途業務先是面臨移動長途業務的競爭，后又被快速增長的IP電話所替代。IP電話業務價格低廉是其最大優勢，因此對國內長途、國際長途、港、澳、臺長途的替代最強。移動電話除對國內長途、國際電話、港澳臺長途業務有一定的替代，隨著資費的降低，將搶占更多的市場。

無線市話由于價格低廉并能夠滿足人們基本的移動需求，對一部分移動業務具有替代性。目前無線市話通話質量與移動通信相比，還存在一定的差距，而且小靈通不具備漫游功能。因此，對移動業務的替代有一定的局限性。

在本地話音業務方面，移動對固話的替代效應日益增強。2005年固定本地通話量(含無線市話)同比增長僅2.4%，其中傳統固定電話本地通話量已連續三年負增長，而同期移動電話本地通話時長增長率高達33.3%，已經在本地通信領域居主導地位。

七、總結

（一）五力模型分析結果

從五力模型分析可以看出，通信行業是一個令人垂涎的市場，不過壁壘高筑，替代產品的威脅逐漸演變成現實，而且購買商及供應商不斷強大的討價還價能力將制約著電信行業的發展，這將很難擠出利潤。同時，行業內的對抗十分激烈，幾乎呈現出白熱化的局面。因此，在這個競爭環境中，公司要想獲得持續性的利潤與發展，很大程度上依靠其銷售方式和在產品或產品組合過于死板應多注意其靈活變通性。

（二）對企業發展的建議

1.產品銷售不一定非要搞一個捆綁式銷售

以寬帶新裝為例。不一定要以裝個固話為約束前提，這個是過去的壟斷思維模式，用戶在沒有其他選擇的情況下才會這樣做?，F在必須要打破過去的這種思維模式，優化產品結構，提高產品組合自由度，以更優惠的價格吸引用戶組合購買產品。例如安裝寬帶的同時選擇安裝固話，可以每月贈送10元話費或者免去固話的月租費等方式，也可以不安裝固話單獨安裝預付費寬帶，以次來吸引消費者?，F在的這種強制搭配銷售，難免有強買強賣之嫌，也不利于提高競爭力。

2.關于用戶付費形式以及追繳欠費

現在的欠費風險很高，追繳欠費成本也很高。我們現在所采用的各種追繳欠費的方式雖然有一定的成效，但是治標不治本。很多追繳不上來的欠費風險都轉嫁到了員工的頭上，在企業利潤下滑的同時還要為這些少部分用戶的不誠信付出成本，是很危險的。綜觀其他移動電話運營商已經基本沒有后付費的個人用戶，我們為什么不能由后付費徹底改成預付費，從根本上解決欠費問題。單位用戶、集團用戶可以保留后付費，對于個人用戶應該堅決徹底取消后付費，全部改為預付費，一勞永逸，徹底根治欠費問題。這樣的風險，企業不應該再繼續承擔下去。

3.提高產品附加值

一是固話月租費，肯定是要收，但是可以換個形式收。例如用戶可以選擇最低消費30元而不用交月租?；蛘哂袑拵У挠脩艨梢赃x擇50元以上寬帶包月減免電話月租等等方式?，F在還保留著這種月租形式，太死板，缺少變通，沒有吸引力。一句話，這還是壟斷思維模式，沒有競爭力。

二是針對星空極速撥號軟件的使用問題?，F在的方式是強制用戶使用，也可 以換個方式吸引用戶使用。針對該軟件可以開發出很多附加的東西，比如IM產品等，一個理性的用戶只會選擇有價值的東西，而不會接受這種強制安裝類似于流氓軟件的產品。

4.應該改變電信運營機制

目前中國電信行業的分離重組并未在根本上改變傳統的運營機制，甚至在形式上的分離轉變為運營公司的重組仍然有許多障礙，電信企業內部治理結構的改造仍任重道遠。同時，企業缺乏市場運作經驗、內部管理經驗等問題也比較突出。此外，電信企業還面臨著低端用戶比重不斷上升和增量不增收的矛盾日益突出、市場開發難度增大等問題。故應該加快電信企業公司化改造和重組力度，解決企業內部的運營體制和治理結構，在適當的時候允許各專業公司間通過業務交叉來強化市場競爭水平。

市場競爭是需要靈活多變的，我們現在的產品或產品組合過于死板，缺少靈活變通性。移動公司，只有一個移動電話業務，但是在這個移動電話業務上做了多少文章，恐怕我們電信人知道的并不多。移動各市分公司，光是套餐就有幾百種。針對學生用戶，針對政府用戶，針對高端用戶等等。產品結構非常豐富，整個產業鏈非常完整。移動的營銷政策也是多種多樣。在市場上能存活下去的，既不是最強大的企業，也不是最聰明的企業，而是變化最快的企業。我們電信有這么多很好的產品，為什么缺少競爭力，恐怕缺少的就是靈活性。關鍵的還是從上到下的員工思想的靈活性。

這幾年我們在宏觀上搞企業轉型，經營業務范圍發生了很多的變化。服務理念上也發生了很大的轉變。但是在微觀上，在產品結構上，在營銷方式上，恐怕還是缺少更貼近用戶的轉變，缺少靈活性。比如我們現在的這個E6-46的套餐，沒有什么實質性意義。小靈通的沖值優惠政策沒有競爭力，缺少多樣化，太死板，優惠的很不徹底。

可能我們的思維依然有壟斷的影子在作祟，企業上下員工的思想確實需要統一，我們都要關心企業的心跳企業的發展，但是目前我們更需要開放思想、實事求是去搞經營，搞發展，搞維護。我認為我們以后的經營發展，應該更靠近用戶更靠近市場。不斷深入了解用戶和市場，積極針對市場做產品結構調整和營銷政策，產品結構多樣化，營銷方式多樣化，提高用戶體驗感，肯定會分到市場更大 6 的蛋糕。我們的維護工作，應該把有限的精力放在保障在網設備的穩定運行上，把障礙率降低，爭取把處理障礙時間縮地更短，讓用戶少受甚至不受斷網斷電話之苦。同時應該不斷學習新技術新業務，提高自身素質，而不是做一些簡單重復勞動又無實質性意義的事情，這樣才能把維護工作做的更好。我們所有人都應該對企業盡心盡力，對工作一絲不茍，對客戶認真負責，這樣才能把以后的工作做的更好。

第五篇：波特五力模型分析中國聯通

波特五力模型分析中國聯通

（一）新進入者的威脅

電信服務業的潛在威脅者: 潛在威脅主要來自廣電網絡、被禁止提供公眾電信服務的專用網絡(公司)、跨國公司以及虛擬網絡運營商?！叭W合一”是未來發展趨勢，未來的電信網絡，是以光纖傳輸網和IP技術為基礎的，計算機互聯網、電話網(PSTN)、移動通信網和有線電視網全面融合的網絡，Internet將是下一代網絡的主體。在2005年我國公布的十一五規劃中，首次提出“加強寬帶通信網、數字電視網和下一代互聯網等信息基礎設施建設，推進‘三網融合’健全信息安全保障體系?！闭弑趬镜拇蚱茖撛谕{將變成現實威脅。同時，中國計劃經濟時代的重復建設留下大量的部門專用通信網資源，也想加入電信市場競爭。被禁止提供公眾電信服務的廣電網和其他專用網加入電信市場競爭指日可待。此外，加入WTO后，跨國公司進入威脅正在變成現實。

虛擬運營商是又一個潛在進入者。虛擬運營商是指沒有基礎網絡而經營電信或者電信增值業務的廠商。虛擬運營商利用中國電信、中國移動、中國聯通等基礎電信運營企業的網絡設施或產品，將業務細化、個性化，通過業務代理或分銷等方式向用戶提供各種電信增值業務。比如一些小型科技公司對電信運營商的軟件進行二次開發，將這些軟件搭載到一些電信業務中去。

目前中國對虛擬運營的相關政策還不明朗，中國電信虛擬運營處于探索階段，國內主要的虛擬運營商潤訊、TOM、鴻聯九

五、聯想、中關村科技等都是轉型而來的。從業務構成上看，這些虛擬運營商只是在部分業務上存在著競爭。1.進入障礙

a規模：電信服務是一個投資巨大，講究規模的行業，而且隨著產品規模的擴大（體現在客戶數的增加）單個產品的成本會降低（客戶越多，毛利越高）。大量的投資會使潛在進入者望而生畏；如果以小的生產規模進入，又使得產品成本過高造成競爭劣勢。兩種結果都會對新入者不利。

b產品差異優勢：原有企業通過長期的廣告宣傳、用戶服務和產品質量等獲得一定的市場信譽和用戶忠誠度（所以2G時代中國聯通作為后入者一直難以撼動中國移動的寡頭地位，同理，中國電信要想在移動領域分一杯羹也不是易事，現在發展3G大部分還是在原來聯通CDMA客戶的基礎上升級上去的）。在2G時代，移動的信號明顯要比聯通好（特別是在廣大農村、山區、三線城鎮），造成一定的產品差異優勢（移動品牌的信譽好于聯通）使得聯通業務發展舉步維艱（個人認為聯通發展CDMA是一個無奈的敗筆），在3G時代，三張網技術都不一樣，產品差異明顯。聯通擁有技術和市場最成熟的WCDMA網（全球占有率77％）有利于在3G時代樹立信譽并從原有企業（移動）手中奪取用戶，取得一定的市場份額。C資金需求：新進入者想要進入一個新的行業，并在競爭中獲勝，不僅需要大量的資金，而且需要冒失敗的風險，由此形成了進入障礙。通信服務業對資金的需求量很大，使一般企業難以進入（包括外資），市場主要是移動、電信、聯通三家競爭。

d銷售渠道：以前移動和聯通的銷售渠道主要通過自建營業廳，現在聯通與國美蘇寧都簽訂了合作協議，利用國美蘇寧眾多網點彌補了自建渠道不足的缺陷（不過移動、電信也在考慮與國美蘇寧合作），與蘋果合作則帶來的大量穩定的高端客戶源，試想，誰買了IPONE4后還會用2G呢？移動的TD-SCDMA 蘋果IPONE4根本不支持，IPONE4 支持CDMA 2000版也遲遲未進入中國市場。

e轉換成本：電信服務的轉換成本很高（因為現在手機號基本上已經成為個人的身份標識，換掉一個熟悉的號碼可能會損失掉很多社會關系）不過可能正式推出的攜號轉網業務則對聯通有利，聯通在3G業務的發展上已經領先于移動、電信，移動和電信的3G網應用貧乏，遠遠比不上WCDMA，現在很多水貨3G終端用的還是2G網，多數甚至是移動公司的2G用戶，但是一旦聯通WCDMA上了軌道，誰能說這些用戶不會轉到新聯通，直接使用新聯通的3G業務呢？

f與規模經濟無關的固有成本優勢

這一點在電信服務業中主要指運營牌照，在煙草、金融、電信和某些戰略資源行業，國家規定了嚴格的準入制度，不是有資本有技術就可以進入的。在行業內部，移動占據市場的有利地位，目前有成本優勢，但是在3G上的不成熟讓它無論達到什么樣的規模經濟狀態都無法把2G的優勢帶到3G上。（三分天下消除移動壟斷這也許才是國家和人民樂見的成果）2.現有企業的反擊程度

a、移動企業資源還是很強大的，在2G時代，要挑戰移動的壟斷地位無論是電信還是聯通都

完全沒有機會。移動目前處于防御狀態，盡量想延續2G時代的輝煌。其實3G推出已經很久了，在歐美基本上已經普及3G，但是在中國，由于移動的存在，3G發展一直都很緩慢（看看通話質量更好也更環保的CDMA在中國舉步維艱就知道了），只是3G取代2G畢竟是大趨勢，移動能做的不過是盡量延緩這一進程罷了（它希望能直接跳到4G也說明移動自知自己在3G上面的落后）。

b、電信服務業的退出壁壘很高，資產的流動性低，如果投資失敗很難退出或翻身。聯通剝離不賺錢的CDMA體現了國家對聯通的扶持，至于讓電信而不讓移動接手也是不得已而為之（如果移動接手CDMA,聯通即使在3G時代也完全不可能和移動競爭）

c、在行業內，原有2G市場增長已經到了瓶頸，不可能再象以前那樣把蛋糕做大則人人有份，3G則處于一個基本空白的市場當中（當然現在的市場蛋糕也不大），未來運營商的競爭主戰場當在3G。結論：聯通所處的行業具有強大的進入壁壘，外來資本基本不可能對現有企業的生存和發展形成威脅。（個人認為電信在3G領域對聯通基本不構成威脅，要威脅也是威脅移動。而移動沒有固網，運營的又是一個不成熟的3G網，未來前景堪憂）

（二）行業內競爭者現在的競爭能力: 現今中國電信市場有三家基礎電信運營企業：中國電信、中國移動、中國聯通。在基礎電信領域，包括國際、國內長途、本地、移動等各類主要業務，都有兩家以上運營商競爭；在固定電話市場上，中國電信在南方、中國聯通在北方分別擁有絕對的市場份額；競爭最激烈的是長途和數據業務市場，三家基礎電信運營企業都提供長途和國際電話服務。其中，在長途市場上，中國電信和中國移動并立；在數據業務市場上，中國電信居絕對優勢地位，占據57，81%的市場份額；移動通信市場是雙寡頭壟斷結構，但其中中國移動的市場份額占70%。

——引用自2009電信市場競爭報告。（很可惜，網上查不到2010年的）1.同業企業的數量和力量對比

在同一個行業中，生產相同或相似產品的企業越多，競爭就越激烈。電信服務業的競爭態勢比較明確，移動網主要就是移動、電信、聯通三家運營商在競爭，其中聯通和電信在固網方面也存在競爭關系。目前看移動在2G移動網占據最大市場份額，即使把聯通和電信加在一起也不及移動，所以行業市場集中度高，基本上市移動一家獨大，聯通和電信拾人牙慧的局面。而在3G移動網層面，三家企業之間實力相差不大，處于相持不下的局面，競爭非常的激烈。為了爭奪市場和未來在行業中的領導地位，三家企業都在大力建網，用優惠的價格和服務吸引客戶，中短期內3G業務處于虧損運營階段。（即跑馬圈地階段）中國3G網剛剛起步，未來的局面還很渾濁，現在看移動用不成熟的3G網竟然獲得了最多的客戶，不過聯通的客戶質量最高，電信目前的發展態勢最好。（最新公布的5月份3G客戶增長電信竟然超越了聯通）。在固網領域，聯通明顯不是電信的對手，不過網絡質量在迎頭趕上。2.行業發展的速度

中國的電信服務行業的發展還處于成長階段，其發展速度比較快，由于市場的不斷擴大和企業生存空間的加大，每個企業都可以較容易地在市場中找到自己的位置，因此企業考慮更多的是如何集中精力更好更快地發展壯大自己，而不會過多考慮競爭對手的情況（不存在你死我活，三分天下是將來最有可能出現的局面。未來即使聯通3G壓倒另外兩家，也不敢奢望會一家獨大）。直接競爭雖然不可避免，但是惡性競爭詆毀對手的現象比較少，對行業發展有利。（說句不好聽的話，由于壟斷，三個運營商都夠黑的）3.產品的差異化程度與用戶的轉換成本

在2G移動網，移動GSM一網獨大，聯通GSM網只能憑優惠的價格獲取移動的殘汁冷羹，電信接收CDMA網的目的在于運營CDMA2000（用戶可以直接從2G升級到3G），所在在2G網領域并沒有投入過多的資金搞營銷和建設，營銷的重點主要在3G網。在3G移動網，聯通擁有最成熟的技術和應用，最好的網絡質量，雖然目前是虧損運營，但是前景看好；電信的營銷聲勢浩大，短期內可能會取得比較輝煌的成果。但是長期看由于美國高通一貫的技術壟斷和封閉，使得UMB技術沒有取得全球市場的廣泛認可，更沒有形成完善的產業鏈和產業規模，發展前景不如聯通。由于TD-SCDMA（3G）的不成熟，移動已經把寶押在4G上面，目前的營銷策略是主要是穩固好2G市場，同時大力建設TD-let（4G），但是由于缺乏終端和應用支持，總給人畫餅充饑，前景黯淡的感覺。由于產品的巨大差異性，標準化、通用化水平低，所以用戶的轉換成本很高。一旦獲取用戶，則用戶的忠誠度很高，攜號轉網政策出臺阻力重重（主要是移動的阻力，國家也會考慮網絡運營商之間的平衡問題），一旦正式出臺，對聯通是利好。4.固定成本和庫存成本

電信服務業的固定成本主要是網絡建設和維護費用。聯通目前在三大運營商里面力量最弱小，所以只能集中力量發展3G，3G戰略攸關聯通的存亡。（如果這次聯通3G搞不成功，估計下一次電信改革國家就會把聯通并到電信去，以新電信來跟移動抗衡）。5.行業內生產能力的增加幅度

以當前的數據看，移動在2G移動網的優勢仍在不斷擴大，即使是3G客戶增加數也在三大運營商（不過計算方式存在水分，客戶質量也不高，新增客戶以低端客戶為主），電信作為新入者來勢洶洶，用強大的營銷投入取得了不錯的增長，聯通積弱難返，3G也在虧錢運營階段，雖然前景最好，但是要取得實際的盈利尚待時日。

三大運營商目前都在增加投資，建設網絡，由于中國電信服務業的廣闊發展前景（可能是世界上最大的市場），不存在生產力過剩的問題。6.退出障礙

因為具有高度專門化的資產，大量的員工和相關產業眾多，所以電信運營商退出成本高昂，出于戰略考慮，即使經營不善，國家也不會允許聯通以破產清算的方式退出該產業，而會采取相應的重組措施扶持聯通發展。（比如我前面提到的和電信合并）

結論：綜合考慮，在行業內移動的綜合競爭力現在排名第一，電信和聯通在伯仲之間，短期內聯通競爭處于劣勢，長期看有可能由弱轉強，擠占移動份額。3G發展生死攸關，將來的競爭電信對聯通的威脅更大。

（三）替代品的威脅: 隨著技術不斷創新，電信業務結構向多元化轉變，不同業務之間的異質競爭日趨激烈，不同業務之間的替代性越來越強，傳統固定長途業務先是面臨移動長途業務的競爭，后又被快速增長的IP電話所替代。IP電話業務價格低廉是其最大優勢，因此對國內長途、國際長途、港、澳、臺長途的替代最強。移動電話除對國內長途、國際電話、港澳臺長途業務有一定的替代，隨著資費的降低，將搶占更多的市場。

無線市話由于價格低廉并能夠滿足人們基本的移動需求，對一部分移動業務具有替代性。目前無線市話通話質量與移動通信相比，還存在一定的差距，而且小靈通不具備漫游功能。因此，對移動業務的替代有一定的局限性。

在本地話音業務方面，移動對固話的替代效應日益增強。2005年固定本地通話量(含無線市話)同比增長僅2，4%，其中傳統固定電話本地通話量已連續三年負增長，而同期移動電話本地通話時長增長率高達33，3%，已經在本地通信領域居主導地位。

能夠成為替代品的往往在某些方面具有超過原有產品的競爭優勢，比如價格低、質量高、功能新、性能好等。在電信服務業，移動對固話的替代更基于此，隨著移動網絡越來越完善，這種替代趨勢更是不可逆轉。從數據看電信和聯通的固話業務一直在萎縮，聯通的固話客戶流失尤為明顯，聯通如果采取象電信那樣的e家捆綁銷售模式只會徒增客戶的反感（因為聯通的數據業務和電信的差距猶如2G移動業務和移動的差距），與其固守2G和固話業務聯通不如將主要精力放在代表著時代潮流，具有很強的市場吸引力的3G業務上（實際上聯通的發展戰略也是這樣，大量資金投入到3G網絡的建設當中，對固話業務只提供基本的維護。它的目標就是做中國最好的3G運營商）

至于2G向3G過渡的問題（即3G對2G的替代），聯通因為手握WCDMA網具有移動、電信都不可比擬的先天優勢。WCDMA具有豐富的終端支持，優于電信和移動的網絡質量，廣泛的互聯網應用資源，全球領先的市場份額(全球主流的3G技術標準，遍布100多個國家，全球有258張網絡，國外用戶 3.2億，全球市場占有率77％)和與2G時代占統治地位的GSM網技術對接（在沒有3G信號的情況下，WCDMA可以和GSM直接切換，TD和CDMA2000不行）優勢，怎么看WCDMA都是最有錢途的3G制式。

聯通3G對2G替代的主要障礙恐怕就在于中國人的消費習慣上。勤勞簡樸的中國人對消費品的要求大多停留在夠用就好的層次，和GSM替代模擬網不同，當年的模擬網通訊質量差得令人發指，終端又沒有成本優勢，所以很快被GSM替代?，F在GSM終端眾多且便宜，網絡通話質量尚可，偶爾用來上Q聊天瀏覽網頁也是夠用的，在消費水平不是很高的中國農村和二三線城市還是有比較穩定的市場的，現階段3G的使用成本還比較高，大部分GSM的使用者是低端客戶，缺乏升級到3G的欲望，所以2G和3G將在很長一段時間內共存。

（四）供應商的討價還價能力: 中國電信運營企業的供方是通信設備制造企業。從整個行業大環境來看，通信設備市場是一個買方市場，電信運營企業居于主導地位。電信運營企業往往以先進的技術、優良的品質、可靠的質量和完善的售后服務作為選擇電信設備制造企業的主要標準，電信運營企業在設備采購時更注重產品的性價比、擴容性和供應商的后續服務。供應由少數幾家公司實行高度集中控制，并且由它們向分散而眾多的企業提供產品時，供應商就很容易聯手操縱市場，供應商處于強勢地位，他們會迫使購買者在價格、量、付款條件和交貨方式等方面接受有利于供應商的條款。原本電信運營企業由于大批量定制和采購會占據強勢地位，但是近年蘋果在智能手機上的強勢改變了這個游戲規則，（蘋果的強勢在于 它不僅僅是通信設備制造企業，同時也是世界領先的操作系統和應用資源提供者）現在的蘋果對任何一個電信運營商而言都是重要的客戶，擁有強大的議價能力，中國三大運營商為了盡快上3G爭相和蘋果聯合，最終蘋果選擇了聯通。聯通和蘋果的合作協議看上去就象是聯通在虧本賺吆喝。

運營商向下整合通信設備制造業的可能性不大（也沒有這個必要）想改變這個局面只能寄希望于HTC，諾基亞，黑莓和三星能強大起來，打破蘋果在智能機上的壟斷地位。

（五）顧客的討價還價能力: 電信運營企業的顧客就是個人消費者，一般來說，個人消費者的討價還價能力都不高。特別是在中國,雖然消費者非常關注與切身利益緊密相關的電信資費調整（由國家統一調整），對電信運營企業的服務意見也較多。但是三大運營商因為有國家撐腰和壟斷都很牛氣。個人消費者作為顧客對于產品的挑選余地不大（你除了三大運營商你還能挑誰？總不能用QQ代替手機吧）轉換成本很高，對市場需求、市場價格、生產成本等信息又缺乏足夠的了解，所以基本沒有議價權。對電信運營商而言，日常的電信糾紛和消費者投訴經媒體曝光會給電信運營商造成壓力，（影響品牌美譽度）國家對電信資費長期向下調整的方針政策也會對經濟規模較小的運營商不利。