第一篇：美的空調(diào)“五力模型”案例分析

“五力模型”舉例分析

-------以“格蘭仕”空調(diào)為例

“五力”模型：1）行業(yè)新進入者的威脅；2)供應(yīng)商的議價能力；

3）購買商的議價能力；4）替代產(chǎn)品的威脅；5）同業(yè)競爭者的競爭強度

就這五個因素來看，我覺得最重要的是第五點，次之是第三點。在這，我想重點談?wù)勥@兩點。

先就“同業(yè)競爭者的競爭強度”這個因素來說。就國內(nèi)來說，在空調(diào)這個行業(yè)，競爭是非常激烈的。像我們熟知的“海爾”、“美的”，在空調(diào)方面就做的很好，占空調(diào)市場的很大份額。對于“美的”來說，這樣的競爭對手的威脅是非常大的。不光這些有很大影響力的競爭對手，國內(nèi)還有很多其他的空調(diào)制造商。所以，雖然說中國是需要很多的空調(diào)，但是產(chǎn)能卻嚴重過剩——“供”遠遠大于“求”。因而，我們可以看到，很多的商家在打“價格戰(zhàn)”。在面臨這樣一個局面下，怎樣制定一個很好的戰(zhàn)略是一個非常重要的問題。只有這樣，才可以在繼續(xù)的生存下去。現(xiàn)在的消費越來越向“節(jié)能、環(huán)保”這個方向走，而我國的空調(diào)大多還是停留在以前的水平?jīng)]有太大的提高。所以，加大在空調(diào)方面的研發(fā)，研究怎樣更加省電、實用、環(huán)保的空調(diào)是保存在這個行業(yè)更好生存的制勝法寶之一。另外，也可以學(xué)習“海爾”，加強售后服務(wù)和維修這個環(huán)節(jié)，這樣不僅有利于擴大消費市場，也可以加強消費者對商品的“忠誠度”。

就“購買商的議價能力“來說，在過去來說，這一點并不是很重要，但是在現(xiàn)在卻也尤為重要。現(xiàn)在的購買商不同于過去的購買商，過去我們沒有很講營銷網(wǎng)絡(luò)這個問題，但是現(xiàn)在市場營銷是影響一個產(chǎn)品銷售的一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。就如現(xiàn)在非常有名的“國美”、“蘇寧”這兩大家電銷售商城。它們擁有著很強的商品銷售網(wǎng)絡(luò)，這是商家非常看重的地方，但是因此，商家的辛苦賺得的利潤就被它們占去了。“美的”也面臨著這樣的問題。所以，面對這種情況，不能一直依靠它們的銷售網(wǎng)絡(luò)，我們可以模仿戴爾電腦的“直銷”模式。“直銷”模式可以規(guī)避銷售商的這一環(huán)節(jié)，這樣不僅能降低成本，也能提高商家的利潤，這是一個兩全其美的辦法。雖說，很多的企業(yè)試圖模仿戴爾電腦的這種模式未能成功，但是，中國現(xiàn)在越發(fā)發(fā)達，經(jīng)濟能力越累越強，教育程度也越來越高，我們有理由相信這種商業(yè)模式是有很大的前景的。

所以對“美的”，當前現(xiàn)狀是競爭非常激烈，因而積極的制定好的發(fā)展戰(zhàn)略是至關(guān)重要的，這樣才能更好更遠的走下去！！

變頻空調(diào)是在普通空調(diào)的基礎(chǔ)上選用了變頻專用壓縮機，增加了變頻控制系統(tǒng)。它的基本結(jié)構(gòu)和制冷原理和普通空調(diào)完全相同。變頻空調(diào)的主機是自動進行無級變速的，它可以根據(jù)房間情況自動提供所需的冷（熱）量；當室內(nèi)溫度達到期望值后，空凋主機則以能夠準確保持這一溫度的恒定速度運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)“不停機運轉(zhuǎn)”，從而保證環(huán)境溫度的穩(wěn)定。

國內(nèi)主要空調(diào)競爭優(yōu)缺點分析

格力：老牌勁旅，缺乏后勁

優(yōu)勢：

1、規(guī)模大，專業(yè)化。格力空調(diào)產(chǎn)能1000萬臺，專業(yè)化生產(chǎn)，努力打造“好空調(diào)，格力造”高品質(zhì)形象。

2、股份制，提款機。格力獨特的股份制銷售模式，好比渠道中的“提款機”，搶占了渠道中稀缺的商家資源，每年淡季格力一出政策，渠道商的款就被吸走一半。

劣勢：產(chǎn)權(quán)不清，體制受限。格力集團是傳統(tǒng)國企，格力電器雖是股份制企業(yè)，但國有股一股獨大，管理層缺乏創(chuàng)業(yè)激情。

威脅：隨著國美、蘇寧等新業(yè)態(tài)大鱷的崛起，其渠道的話語權(quán)受到了極大的挑戰(zhàn)，部份地區(qū)銷售公司欺上瞞下，盤剝中小商家利潤的惡劣做法，嚴重損害了其誠信形象，鐵腕“董姐”的霸道作風也影響了其追隨者及商家的積極性。機會：加快國企改造步伐，理清產(chǎn)權(quán)關(guān)系，管理層持股經(jīng)營，責任到位。

美的：營銷有道，擴張過度

優(yōu)勢：

1、優(yōu)秀團隊，營銷高手。美的空調(diào)的營銷團隊是業(yè)內(nèi)公認的營銷高手，學(xué)習能力強，反應(yīng)速度快，體系建設(shè)好。

2、上下一體化，配套能力強。美的是空調(diào)行業(yè)中為數(shù)不多的既能做上游壓縮機、電機，又做兩器、整機的企業(yè)，縱深的產(chǎn)業(yè)鏈提供了強大的配套能力。

劣勢：

1、多元化發(fā)展，擴張過度。近幾年，美的集團多元化發(fā)展，從家電進入汽車，同時兼并了華凌、榮事達等同類企業(yè)，擴張速度過快，剝?nèi)趿丝照{(diào)核心競爭力，2、美的、華凌形成了同業(yè)競爭，違反了上市公司規(guī)定，內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易多，增加了其交易成本。

威脅：小家電業(yè)務(wù)巨虧，影響了投資者及商家信心；渠道資源不斷流失，競爭對手不斷發(fā)起挑戰(zhàn)。

機會：合并同業(yè)，減少內(nèi)耗，抽刀斷臂，放棄虧損業(yè)務(wù)。

海爾：高價戰(zhàn)略，故事營銷

優(yōu)勢：

1、強勢品牌，高價戰(zhàn)略。海爾是中國家電的強勢品牌，也是中國家電產(chǎn)品價格最高的企業(yè)，海爾堅持“打價值戰(zhàn)，不打價格戰(zhàn)”成功地樹立起了高價高質(zhì)的西安形象。

2、文化傳播，故事營銷。海爾也是中國家電業(yè)最會講故事的企業(yè)，海爾的每個理念下都有一個生動的故事，海爾的故事營銷為海爾贏得了巨大的傳播效應(yīng)和良好口碑，許多人認同海爾喜歡海爾，是因為聽信了海爾的故事，相信海爾的產(chǎn)品質(zhì)量是最好的，服務(wù)是最好的。

劣勢：

1、價格弱勢。在中國家電西安，價格戰(zhàn)占據(jù)主流，消費者忠誠度低，營銷大師科特勒曾提醒海爾：“沒有降價二分錢能保持住的忠誠度”。

2、服務(wù)過度。海爾空調(diào)成功很大程度上得益于無微不至的服務(wù)，但西門子說：“最好服務(wù)就是不要服務(wù)，好質(zhì)量是不需要服務(wù)的”。一些理性的消費者對海爾過剩的服務(wù)也頗有怨言，干擾了其正常的生活。

威脅：海爾進軍IT、房地產(chǎn)、金融、醫(yī)藥、餐飲，大都不成功，拖累了白色家電主營業(yè)務(wù)，海爾先難后易，海外設(shè)廠的國際化戰(zhàn)略，成本高，風險大。機會：收縮戰(zhàn)線，突出主業(yè)，穩(wěn)打穩(wěn)扎，明晰產(chǎn)權(quán)。

科龍：資本運作，控制失衡

優(yōu)勢：

1、多品牌運作。科龍旗下有科龍、華寶、康拜恩三個品牌，高中低相結(jié)合，全線出擊。

2、技術(shù)領(lǐng)先。科龍、華寶都是技術(shù)型企業(yè)，在空調(diào)業(yè)浸泡多年，技術(shù)力量雄厚。

劣勢：科龍后遺癥。科龍、華寶經(jīng)過幾次折騰，元氣大傷，格林柯爾進來后，止血化淤，但資本按捺不住追逐暴利的本性，實業(yè)還未做穩(wěn)，就大肆兼并收購，美菱、亞星、襄陽軸承、冰熊等悉歸旗下，造成資金鏈緊張，老病未痊，又添新傷。張化橋、郎咸平等人不斷質(zhì)疑格林柯爾的誠信，挫傷了投資者信心，引起中

國證監(jiān)會進廠調(diào)查。

威脅：隨著科龍上半年業(yè)績“大變臉”，引發(fā)了市場的連鎖反應(yīng)，上游供應(yīng)商、下游渠道商信心動搖，競爭對手趁虛而入，挖人的挖人，搶網(wǎng)絡(luò)的搶網(wǎng)絡(luò)，科龍市場地位岌岌可危。

機會：迅速穩(wěn)定隊伍，走出危機陰影，進一步做穩(wěn)實業(yè)，謹慎資本運作。

格蘭仕：后來居上，內(nèi)外雙修

優(yōu)勢：

1、規(guī)模實力。格蘭仕進軍空調(diào)業(yè)，5年走完了傳統(tǒng)企業(yè)10年，甚至20年的路，隨著中山空調(diào)基地的投產(chǎn)，格蘭仕躋身空調(diào)軍團“1000萬臺俱樂部”，成為后來居上“新勢力”的領(lǐng)跑者。

2、專業(yè)制造。格蘭仕十年只做一件事，專心專業(yè)專注制造，做大做強做深做細，要么不做，要做就做世界第一，是家電業(yè)少數(shù)的“偏執(zhí)狂”。

劣勢：

1、內(nèi)銷乏力。格蘭仕空調(diào)出口一枝獨秀，遙遙領(lǐng)先其他對手，但其內(nèi)銷卻停滯不前，拖累了大發(fā)展的“后腿”。

2、品牌形象單一。由于媒體的過度炒作，格蘭仕幾乎成為“微波爐”、“價格戰(zhàn)”的代名詞，淡化剝?nèi)趿烁裉m仕空調(diào)形象的拓展與深化。

威脅：過分依賴外銷，隨著歐盟環(huán)保令、回收令的實施，出口成本上升，風險加大；巨大的空調(diào)產(chǎn)能需要釋放，內(nèi)外銷的不平衡構(gòu)成極大的考驗。機會：大象變身，組織變革，做大制造，做強內(nèi)銷。

奧克斯：草莽英雄，冷靜不足

優(yōu)勢：

1、價格殺手。奧克斯作為空調(diào)業(yè)一匹黑馬，憑借事件營銷與低價炒作迅速崛起，賺足了眼球，知名度大大提升。

2、成本控制。奧克斯之所以能用低價沖擊市場，得益于精細化的成本控制，從而獲得了比較優(yōu)勢。

劣勢：

1、奧克斯集團靠電表起家，空調(diào)還未形成氣候，過早多元化，影響了主業(yè)發(fā)展，2、炒作過度，知名度高，美譽度不高；

3、核心技術(shù)不足。

威脅：由于定力不足，冷靜不足，盲目多元化，在空調(diào)業(yè)還未站穩(wěn)，就冒險進入資金密集、技術(shù)密集、競爭激烈的手機、汽車等非家電領(lǐng)域，偷雞不成反而蝕把米，沒有打到狐貍反而惹了一身騷，造成資金壓力和財務(wù)風險，動搖了商家的信心。

機會：學(xué)會放棄，抽刀斷臂，激流勇退，苦練內(nèi)功。

志高：浮躁冒進，欲速不達

優(yōu)勢：

1、自下而上，領(lǐng)先一步。志高從二三級市場起家，重點布局做深做透，資源重點向二三級市場傾斜，形成主推力量，實現(xiàn)了局部市場的突破與先手效應(yīng)。

2、內(nèi)外均衡，保修配件。志高空調(diào)內(nèi)外銷比例均衡，承諾空調(diào)配件保修13年，保修期限大大超過其他空調(diào)企業(yè)，努力打造放心空調(diào)新形象。

劣勢：志高品牌在一級市場、中心市場影響力薄弱，號召力不足；從維修服務(wù)、配件配套起家，專業(yè)性、技術(shù)性形象不足。

威脅：近幾年，志高高舉高打，高調(diào)激進，過度透支資源做形象，影響了其可持續(xù)發(fā)展的后勁；管理粗放，盲目炒作，戰(zhàn)略模糊，管理面臨“瓶徑”，正處在一個關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點。

機會：明確戰(zhàn)略，夯實基礎(chǔ)，強化管理，少一些浮躁，多一些理性。

TCL:守正出奇，后發(fā)制人

優(yōu)勢：

1、激情團隊。隨著科龍、樂華等一些空調(diào)精英的加盟，TCL空調(diào)在中國市場漸有起色，令人刮目相看，團隊年輕有活力，充滿激情。

2、TCL空調(diào)近年在工藝造型有所突破，號稱做最美的空調(diào)，這在同質(zhì)化競爭的空市場不失為一個賣點。

劣勢：TCL靠彩電起家，但對白家的運作并不嫻熟，特別是其制造規(guī)模、資源配備、渠道網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)差、底子薄；空降兵與子弟兵磨合還需時間。

威脅：空調(diào)已進入微利時代，規(guī)模實力是獲得行業(yè)生存權(quán)的基本條件，但隨著格力、美的、海爾前三強的發(fā)力，以及格蘭仕、奧克斯、志高等新勢力的崛起，留給TCL的時間、空間越來越少。

機會：抓住空調(diào)大洗牌的緩沖期迅速做大做強，在寒冬來臨前強體健身。

中國空調(diào)業(yè)已從暴利的黃金時代進入微利的黑鐵時代，如何在微利時代生存，一看企業(yè)戰(zhàn)略，如果企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，就像一艘在大海中航行的船，所有風都是逆向的，二看企業(yè)規(guī)模實力，目前空調(diào)競爭打的整體戰(zhàn)，規(guī)模與實力是生存的基礎(chǔ)，如果沒有堅實的地基，任何看好的大廈都是紙糊的結(jié)構(gòu)；三看核心能力，不怕千招會，就怕一招絕，在空調(diào)大洗牌的進程，除了練好基本功與常規(guī)動作外，還必須擁有不可替代，不可復(fù)制的“絕活”；四看品牌與盈利，沒有好品牌，競爭缺少拉力與張力；企業(yè)經(jīng)營的要務(wù)就盈利與控制風險，企業(yè)不能盈利，僅有數(shù)量的擴張，沒有質(zhì)量的提升，就無法做強做大做久。

美的家電的產(chǎn)品屬于系列產(chǎn)品：

微波爐：競爭對手：格蘭仕

空調(diào)：志高、中央、海爾

電磁爐：萬家樂、洗衣機：海爾、新天洋、小天鵝

第二篇：波特五力分析模型

波特五力分析模型是邁克爾.波特80年代提出的，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生了全球性的影響。五力分別是:供應(yīng)商的議價能力，購買商的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量組合變化，會最終影響行業(yè)利潤潛力變化。

（1）供應(yīng)商的議價能力

銀行業(yè)作為國有壟斷性的行業(yè)，基本沒有替代品，沒有其他供應(yīng)商；銀行業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)對于顧客具有較高的交換成本；銀行業(yè)由少數(shù)幾家銀行主導(dǎo)并面向大多數(shù)客戶銷售；銀行業(yè)提供的產(chǎn)品對客戶的生產(chǎn)業(yè)務(wù)很重要。

（2）購買商的議價能力

銀行業(yè)具有較強的議價能力，銀行提供種類眾多的理財產(chǎn)品和服務(wù)，顧客具有較強的選擇空間；銀行貸款途徑多樣；銀行業(yè)直接受國家貨幣政策的干預(yù)調(diào)控

（3）潛在競爭者進入的能力

銀行業(yè)作為國有壟斷行業(yè)，經(jīng)營狀況的好壞關(guān)乎國計民生。銀行業(yè)的發(fā)展狀況關(guān)系到國家的金融安全，因此銀行業(yè)的進入具有較高的門檻。世界各國對自己的銀行業(yè)都實行強有力的監(jiān)管和保護。隨著全球經(jīng)濟的發(fā)展和經(jīng)濟一體化的增強以及WTO關(guān)于銀行業(yè)的規(guī)定，各國對于銀行業(yè)的保護會逐漸放開。因此，現(xiàn)階段，銀行的潛在競爭者的進入能力較弱。

（4）替代品的替代能力

保險行業(yè)；股票交易市場；基金交易市場等

（5）行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力主要取決于以下幾方面

競爭者數(shù)量，市場中競爭者越多，競爭強度會越強。

行業(yè)增長率，行業(yè)增長緩慢，新進入者從其他競爭者那里爭取市場份額，現(xiàn)有企業(yè)之間爭奪既有市場份額，競爭會變激烈。隨著中國經(jīng)濟的快速增長，中國銀行業(yè)業(yè)面臨著巨大的壓力的挑戰(zhàn)。

不確定性，銀行業(yè)具有較高的風險和較強的不確定性，一旦投資失敗或所放貸款不能及時收回都會給企業(yè)的經(jīng)營帶來較大的風險。

優(yōu)勢分析

1、國家信譽支持。與其他非國有商業(yè)銀行相比，作為國家重要扶持的商業(yè)銀行，可以長期獲得低成本存款。能獲得百姓的信任，具有強大的信用支持。

2、市場領(lǐng)先地位。擁有一套適合中國農(nóng)村金融市場情況的完善的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和人員隊伍，能夠深刻理解國家金融監(jiān)管條例和規(guī)則，了解國家的宏觀經(jīng)濟政策，了解中國的民族文化和風土人情。同時經(jīng)過長期的經(jīng)營活動，擁有了眾多的穩(wěn)定客戶資源。，對農(nóng)村客戶更有親和力，具有較強的企業(yè)文化優(yōu)勢，客戶忠誠度相對較高。

3、資本規(guī)模大，實力雄厚。縣域內(nèi)存款市場份額達到30%，貸款市場份額達到34，農(nóng)戶貸款份額達到89%，實力雄厚。

4、網(wǎng)點眾多。農(nóng)村信用社承擔著新農(nóng)村建設(shè)金融主力軍的任務(wù)，網(wǎng)點遍布城鄉(xiāng)。經(jīng)過廣泛發(fā)展，遍布城鄉(xiāng)，形成了全國性的結(jié)算體系。

劣勢分析：

第三篇：華為五力模型分析

華為公司面臨的競爭態(tài)勢 —— 基于“五力模型”的分析

(2006-11-01 10:14:08)轉(zhuǎn)載

分類： 專業(yè)思考

M·波特教授在其巨著《競爭戰(zhàn)略》一書中提出一個產(chǎn)業(yè)中的五種競爭作用力——進入威脅、替代威脅、客戶價格談判能力、供應(yīng)商價格談判能力和現(xiàn)有競爭對手的競爭。基于波特的“五力模型”，現(xiàn)對華為公司面臨的競爭態(tài)勢進行分析。

一、進入威脅

根據(jù)波特的觀點，處于產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)面臨的競爭取決于該產(chǎn)業(yè)的進入壁壘。就電訊產(chǎn)品市場而言，華為公司由于較早地進入該市場，因此建立了較高的市場知名度，培養(yǎng)了顧客對華為品牌較高的忠誠度，這使華為可以在一定程度上避免新進入者的競爭。此外，電訊產(chǎn)品市場需要大量的投資和成熟的分銷渠道，在這兩方面華為也取得了一定的優(yōu)勢，對于新進入者而言，這構(gòu)成了一種進入壁壘。特別重要的是，華為經(jīng)過多年的大力發(fā)展，在企業(yè)規(guī)模不斷壯大，可以通過達到可比規(guī)模或多元化經(jīng)營使企業(yè)的生產(chǎn)成本得以分攤，取得規(guī)模經(jīng)濟的效益。由于生產(chǎn)經(jīng)驗的不斷積累使得“經(jīng)驗曲線”對華為降低成本，提高利潤，為進入者構(gòu)筑進入壁壘也具有重要的意義。正如波特所言，如果由于“經(jīng)驗曲線”的作用使企業(yè)“在累積產(chǎn)量已經(jīng)很大的條件下，成本仍隨產(chǎn)量增加而持續(xù)下降，則新進入公司就可能永遠追不上已立足企業(yè)”。德州儀器公司（Texas Instrument）就在經(jīng)驗曲線的基礎(chǔ)上建立了成功的戰(zhàn)略，在這一點上，華為應(yīng)該學(xué)習德州儀器的成功經(jīng)驗，相對競爭者而言，取得更大的競爭優(yōu)勢。此外，政府政策對于產(chǎn)業(yè)以及產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)面臨的競爭都有重大影響。由于中央政府近年來對電訊產(chǎn)業(yè)的支持不斷加大，所以華為在這方面可能面臨較強的競爭。

當然，進入壁壘還會隨著條件的變化而變化，如政府政策的變化必將對整個產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)產(chǎn)生重大的影響。要指出的是，“經(jīng)驗曲線”作為一種比較微妙的進入壁壘，可能隨著經(jīng)驗無法持續(xù)地保持專有而失去作用，進而要求企業(yè)不斷加大科研力度，推進產(chǎn)品創(chuàng)新。

二、現(xiàn)有競爭對手的競爭

就國內(nèi)電訊產(chǎn)業(yè)來看，華為公司面對著大唐、中興等幾個老對手的競爭，而這幾個公司由于處于產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，可以對市場價格產(chǎn)生較大的影響，在產(chǎn)業(yè)中建立秩序，起到一種協(xié)調(diào)作用。相比而言，國外實力雄厚企業(yè)的進入更可能對產(chǎn)業(yè)中的所有企業(yè)產(chǎn)生較大的競爭。除此之外，一些與華為有著極深淵源的新興企業(yè)，尤其是當初從華為分出去的子公司發(fā)展而成的個性十足的中小企業(yè)對華為的盈利、銷售和成本控制有很強的影響。由于電訊產(chǎn)品市場的迅猛增長，相對可觀的利潤會鼓勵新進入者和產(chǎn)業(yè)中的現(xiàn)有競爭者會對華為形成很大的競爭。

三、替代威脅 按照波特的觀點，替代品設(shè)置了產(chǎn)業(yè)中公司可謀取的定價上限，從而限制了一個產(chǎn)業(yè)的潛在收益。對于華為而言，雖然已經(jīng)處于產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，仍然需要注意現(xiàn)有和潛在的替代品的競爭。特別地，對于可以改善現(xiàn)有產(chǎn)品品質(zhì)和具有較高性價比的產(chǎn)品有高度重視；再者，如果替代品是由盈利很高的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的，將更具有競爭力。就此而言，華為應(yīng)該加大產(chǎn)品研發(fā)力度，提高產(chǎn)品技術(shù)含量，使產(chǎn)品更具競爭性。

四、客戶價格談判能力

波特指出，進行大批量和集中購買產(chǎn)品的客戶；購買產(chǎn)品花費占其成本相當大部分數(shù)額的客戶；產(chǎn)品質(zhì)量對客戶產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)有重大影響的客戶，具有很強的價格談判能力，這種能力對企業(yè)的盈利水平和成本控制能力都有重大的影響，從而降低企業(yè)利潤。從實際情況看來，華為面對的這種競爭力是巨大的，從其和歐洲電信運營商沃達豐合作這一案例表明，華為為了取得這一訂單而接受了沃達豐長達一年的覆蓋公司所有業(yè)務(wù)部門的考核評價。此外，一些批發(fā)商和零售商也具有很強的價格談判能力，對企業(yè)有較大的影響。

五、供應(yīng)商價格談判能力

根據(jù)波特的研究，供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)由幾個公司支配且集中化成都高時；供應(yīng)商在向產(chǎn)業(yè)銷售中不必與替代產(chǎn)品競爭時；供應(yīng)商的產(chǎn)品是客戶業(yè)務(wù)的主要投入產(chǎn)品時，供應(yīng)商具有較強的價格談判能力，這種能力同樣對企業(yè)的盈利水平和成本控制能力都有重大的影響，從而降低企業(yè)利潤。根據(jù)經(jīng)驗，為公司提供諸如集成電路板、計算處理器等通訊設(shè)備核心產(chǎn)品的供應(yīng)商對華為而言具有很強的價格談判能力。在此特別指出勞動力作為一種特殊供應(yīng)商對企業(yè)盈利和成本控制也具有舉足輕重的作用，如波特所言“勞動力也必須被視為供應(yīng)商，他們對許多產(chǎn)業(yè)施加巨大壓力”。事實表明，高技術(shù)人才、管理人才和營銷人才是企業(yè)發(fā)展過程中短缺的幾類人才，這些勞動力的供應(yīng)對企業(yè)具有重大的戰(zhàn)略影響。雖然華為在爭奪人才方面以其較為成熟的招聘培訓(xùn)制度在國內(nèi)同類企業(yè)中稍占優(yōu)勢，但面對主要競爭對手尤其是外資企業(yè)更加激烈的人才爭奪戰(zhàn)，華為在這方面也面臨著較強的競爭。

綜上，根據(jù)“五力模型”對華為公司的簡要分析可以看出，在面對進入威脅、現(xiàn)有競爭對手競爭和替代威脅方面，華為相對于主要競爭對手而言具有優(yōu)勢；在面對客戶價格談判能力和供應(yīng)商價格談判能力方面，華為處于劣勢，面臨巨大的競爭。總的來說，華為面臨的競爭態(tài)勢是較為樂觀的，隨著產(chǎn)業(yè)的進一步增長和成熟，公司仍然有較大的成長空間和盈利空間。

第四篇：中國電信波特五力模型分析（精選）

中國電信集團公司五力模型分析報告

一、中國電信集團公司簡介

中國電信即是中國電信集團公司，是按照國家電信體制改革方案組建的特大型國有通信企業(yè)。中國電信作為中國主體電信企業(yè)和最大的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)運營商，擁有世界第一大固定電話網(wǎng)絡(luò)，覆蓋全國城鄉(xiāng)、通達世界各地，成員單位包括遍布全國的31個省級企業(yè)，在全國范圍內(nèi)經(jīng)營電信業(yè)務(wù)。中國電信集團公司旗下有兩大上市公司——中國電信股份有限公司和中國通信服務(wù)股份有限公司。

中國電信集團公司是按國家電信體制改革方案組建的特大型國有通信企業(yè)，于2002年5月重組掛牌成立。原中國電信劃分南、北兩個部分后，中國電信下轄21個省級電信公司，擁有全國長途傳輸電信網(wǎng)70％的資產(chǎn)，允許在北方十省區(qū)域內(nèi)建設(shè)本地電話網(wǎng)和經(jīng)營本地固定電話等業(yè)務(wù)。重組后的中國電信集團公司由中央管理，是經(jīng)國務(wù)院授權(quán)投資的機構(gòu)和國家控股的試點。資產(chǎn)和財務(wù)關(guān)系在財政部實行單列。中國電信集團公司注冊資本1580億元人民幣。中國電信集團公司繼續(xù)擁有“中國電信”的商譽和無形資產(chǎn)。目前中國電信集團公司主要經(jīng)營國內(nèi)、國際各類固定電信網(wǎng)絡(luò)設(shè)施，包括本地無線環(huán)路；基于電信網(wǎng)絡(luò)的語音、數(shù)據(jù)、圖象及多媒體通信與信息服務(wù)；進行國際電信業(yè)務(wù)對外結(jié)算，開拓海外通訊市場；經(jīng)營與通訊及信息業(yè)務(wù)相關(guān)的系統(tǒng)集成、技術(shù)開發(fā)、技術(shù)服務(wù)、信息咨詢、廣告、出版、設(shè)備生產(chǎn)銷售和進出口、設(shè)計施工等業(yè)務(wù)；并根據(jù)市場發(fā)展需要，經(jīng)營國家批準或允許的其它業(yè)務(wù)。中國電信集團在拆分后的第一年里，業(yè)務(wù)健康發(fā)展，全年業(yè)務(wù)收入完成1509億元，同比增長12.1％。固定電話用戶新增2211萬戶，達到1.33億戶。其中城市電話用戶達到8507萬戶，占總數(shù)的63.8％；農(nóng)村電話用戶達到4834萬戶，占總數(shù)的36.2％。N-ISDN用戶新增6284戶，達到63萬戶。新增寬帶用戶185萬戶，達到254萬戶。互聯(lián)網(wǎng)撥號注冊及主叫號碼計費用戶新增553萬戶，達到2620萬戶。數(shù)據(jù)通信基礎(chǔ)業(yè)務(wù)用戶達到43.77萬戶，其中DDN達到31.9萬戶，幀中繼及ＡＴＭ業(yè)務(wù)用戶達到6.77萬戶。IP電話通話時長繼續(xù)大幅度增長。各種上網(wǎng)業(yè)務(wù)不斷推進，促進了社會信息化進程。中國電信實現(xiàn)通信主營業(yè)務(wù)收入1363億元，同比增長7.6％，實現(xiàn)了“保七爭八”的目標。收入總數(shù)中本地電話網(wǎng)業(yè)務(wù)收入約占68％，長途電話網(wǎng)業(yè)務(wù)收入 1 約占22％，數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)收入約占10％。稅前利潤達到91.8億元，同比增長80％。光纜線路長度新增8.7萬公里，達到90多萬公里，其中：長途光纜線路長度達17萬公里，本地中繼光纜線路長度達47萬公里，接入網(wǎng)光纜線路長度達26萬公里。長途電話交換機容量新增41萬路端，達444萬路端；局用交換機容量（含接入網(wǎng)設(shè)備容量）新增1821萬門，達1.78億門。積極拓展海外市場，中國電信（美國）公司正式開業(yè)。

盡管電信在中國市場取得了較大的成功，不過，市場競爭瞬息萬變，電信在中國市場上雖面臨著良好的機遇，但也必然會遇見各種威脅。現(xiàn)在我們將使用波特教授的“五力模型”來分析中國電信所面臨的戰(zhàn)略環(huán)境,通過評價其在行業(yè)中發(fā)揮作用力量的強弱，使經(jīng)營者對競爭環(huán)境產(chǎn)生新的認識，有助于企業(yè)形成更好的競爭戰(zhàn)略。

二、中國電信集團公司與競爭對手的比較分析

現(xiàn)今中國電信市場有三家基礎(chǔ)電信運營企業(yè)：中國電信、中國移動、中國聯(lián)通。在基礎(chǔ)電信領(lǐng)域，包括國際、國內(nèi)長途、本地、移動等各類主要業(yè)務(wù)，都有兩家以上運營商競爭；在固定電話市場上，中國電信在南方、中國聯(lián)通在北方分別擁有絕對的市場份額；競爭最激烈的是長途和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)市場，三家基礎(chǔ)電信運營企業(yè)都提供長途和國際電話服務(wù)。其中，在長途市場上，中國電信和中國移動并立；在數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)市場上，中國電信居絕對優(yōu)勢地位，占據(jù)57.81%的市場份額；移動通信市場是雙寡頭壟斷結(jié)構(gòu)，但其中中國移動的市場份額占70%。

與其它運營商相比，電信在市區(qū)、縣城及大型鄉(xiāng)鎮(zhèn)擁有豐富的管線資源，而且人力資源覆蓋面廣，滲透到各個鄉(xiāng)鎮(zhèn)。電信更是擁有一枝穩(wěn)定、強大的終端服務(wù)隊伍。由于固定電話自身的特點，決定了固定電話從安裝到維護一直存在著一對一服務(wù)的特征，即安裝需要電信派人上門安裝，維護需要電信上門維護。這種一對一服務(wù)在一定程度上增加了電信的人工成本。但也為電信培養(yǎng)了大批終端維護人員。并使得電信在客戶信息的掌握上更具體、更準確、更豐富。正如一句話說得那樣：移動知道客戶的名字，電信卻知道客戶的地址。這將為電信在通信服務(wù)上的深層次競爭、捆綁競爭提供強大的后盾和優(yōu)勢。在這方面，移動和聯(lián)通的的劣勢是很明顯的，像移動，其售后服務(wù)主要是營業(yè)廳和相關(guān)的服務(wù)熱線，對客戶信息的掌握主要靠入網(wǎng)信息；另一方面，移動的大客戶服務(wù)主要在集團和政府 機關(guān)。

三、中國電信集團公司與供應(yīng)商的關(guān)系分析

中國電信運營企業(yè)的供應(yīng)商扮演著供給者的作用，從整個國際大環(huán)境來看，通信設(shè)備市場是一個買方市場，電信運營企業(yè)居于主導(dǎo)地位。電信企業(yè)按照某一產(chǎn)品或一產(chǎn)品平臺對電信設(shè)備供應(yīng)商招標或者是供應(yīng)商將生產(chǎn)出來的產(chǎn)品努力推銷給運營商，也就是說電信運營企業(yè)希望得到的產(chǎn)品是既定的，招標的產(chǎn)品或產(chǎn)品平臺已經(jīng)存在于供應(yīng)商的產(chǎn)品序列中或是供應(yīng)商正在研發(fā)的新產(chǎn)品（有經(jīng)驗的運營商往往在產(chǎn)品處于研發(fā)階段時就開始向運營商積極推銷該產(chǎn)品或其理念以盡快擴大降低其研發(fā)和生產(chǎn)的盲目性，降低經(jīng)營風險）。就目前的形式來看，運營商采購電信設(shè)備的理念基本上仍有相當?shù)木窒扌裕措娦旁O(shè)備供應(yīng)商指出了產(chǎn)品生產(chǎn)的大方向，運營商基本上利用自己最靠近終端消費者和直接經(jīng)營電信服務(wù)，先進的技術(shù)，優(yōu)良的品質(zhì)，可靠的質(zhì)量的優(yōu)勢，通過自己對市場的敏銳觀察和研究，把握適合的消費者和最有利于自身發(fā)展的電信服務(wù)種類，從而降低自己的經(jīng)營風險，實現(xiàn)集約化經(jīng)營，實現(xiàn)資源利用最大化。

四、中國電信集團公司與顧客的關(guān)系分析

買方的競爭方式是壓低價格，要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量或獲得更多的服務(wù)項目，并且從競爭者彼此對立的狀態(tài)中獲利，這些都將導(dǎo)致企業(yè)利潤減少。自從中國電信市場引入競爭以來，電信運營企業(yè)都已不同程度地感受到消費者作為買方所帶來的壓價的壓力。供大于求的買方市場提高了中國消費者地位，不斷提出要求更高的質(zhì)量、更低的價格。日常的電信糾紛和消費者投訴也給電信運營商造成很大的壓力。消費者非常關(guān)注與切身利益緊密相關(guān)的電信資費調(diào)整，對電信運營企業(yè)的意見也較多。顧客在其中扮演者價值源頭的作用。

五、潛在進入者分析

潛在威脅主要來自廣電網(wǎng)絡(luò)、被禁止提供公眾電信服務(wù)的專用網(wǎng)絡(luò)(公司)、跨國公司以及虛擬網(wǎng)絡(luò)運營商。“三網(wǎng)合一”是未來發(fā)展趨勢，未來的電信網(wǎng)絡(luò)，是以光纖傳輸網(wǎng)和IP技術(shù)為基礎(chǔ)的，計算機互聯(lián)網(wǎng)、電話網(wǎng)(PSTN)、移動通信網(wǎng)和有線電視網(wǎng)全面融合的網(wǎng)絡(luò)，Internet將是下一代網(wǎng)絡(luò)的主體。在2005年 我國公布的十一五規(guī)劃中，首次提出“加強寬帶通信網(wǎng)、數(shù)字電視網(wǎng)和下一代互聯(lián)網(wǎng)等信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，推進“三網(wǎng)融合”健全信息安全保障體系。”政策壁壘的打破將潛在威脅將變成現(xiàn)實威脅。同時，中國計劃經(jīng)濟時代的重復(fù)建設(shè)留下大量的部門專用通信網(wǎng)資源，也想加入電信市場競爭。被禁止提供公眾電信服務(wù)的廣電網(wǎng)和其他專用網(wǎng)加入電信市場競爭指日可待。此外，加入WTO后，跨國公司進入威脅正在變成現(xiàn)實。

虛擬運營商是又一個潛在進入者。虛擬運營商是指沒有基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)而經(jīng)營電信或者電信增值業(yè)務(wù)的廠商。虛擬運營商利用中國電信、中國移動、中國聯(lián)通等基礎(chǔ)電信運營企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)施或產(chǎn)品，將業(yè)務(wù)細化、個性化，通過業(yè)務(wù)代理或分銷等方式向用戶提供各種電信增值業(yè)務(wù)。比如一些小型科技公司對電信運營商的軟件進行二次開發(fā)，將這些軟件搭載到一些電信業(yè)務(wù)中去。

目前中國對虛擬運營的相關(guān)政策還不明朗，中國電信虛擬運營處于探索階段，國內(nèi)主要的虛擬運營商潤訊、TOM、鴻聯(lián)九

五、聯(lián)想、中關(guān)村科技等都是轉(zhuǎn)型而來的。從業(yè)務(wù)構(gòu)成上看，這些虛擬運營商只是在部分業(yè)務(wù)上存在著競爭。

六、替代品分析

隨著技術(shù)不斷創(chuàng)新，電信業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)向多元化轉(zhuǎn)變，不同業(yè)務(wù)之間的異質(zhì)競爭日趨激烈，不同業(yè)務(wù)之間的替代性越來越強，傳統(tǒng)固定長途業(yè)務(wù)先是面臨移動長途業(yè)務(wù)的競爭，后又被快速增長的IP電話所替代。IP電話業(yè)務(wù)價格低廉是其最大優(yōu)勢，因此對國內(nèi)長途、國際長途、港、澳、臺長途的替代最強。移動電話除對國內(nèi)長途、國際電話、港澳臺長途業(yè)務(wù)有一定的替代，隨著資費的降低，將搶占更多的市場。

無線市話由于價格低廉并能夠滿足人們基本的移動需求，對一部分移動業(yè)務(wù)具有替代性。目前無線市話通話質(zhì)量與移動通信相比，還存在一定的差距，而且小靈通不具備漫游功能。因此，對移動業(yè)務(wù)的替代有一定的局限性。

在本地話音業(yè)務(wù)方面，移動對固話的替代效應(yīng)日益增強。2005年固定本地通話量(含無線市話)同比增長僅2.4%，其中傳統(tǒng)固定電話本地通話量已連續(xù)三年負增長，而同期移動電話本地通話時長增長率高達33.3%，已經(jīng)在本地通信領(lǐng)域居主導(dǎo)地位。

七、總結(jié)

（一）五力模型分析結(jié)果

從五力模型分析可以看出，通信行業(yè)是一個令人垂涎的市場，不過壁壘高筑，替代產(chǎn)品的威脅逐漸演變成現(xiàn)實，而且購買商及供應(yīng)商不斷強大的討價還價能力將制約著電信行業(yè)的發(fā)展，這將很難擠出利潤。同時，行業(yè)內(nèi)的對抗十分激烈，幾乎呈現(xiàn)出白熱化的局面。因此，在這個競爭環(huán)境中，公司要想獲得持續(xù)性的利潤與發(fā)展，很大程度上依靠其銷售方式和在產(chǎn)品或產(chǎn)品組合過于死板應(yīng)多注意其靈活變通性。

（二）對企業(yè)發(fā)展的建議

1.產(chǎn)品銷售不一定非要搞一個捆綁式銷售

以寬帶新裝為例。不一定要以裝個固話為約束前提，這個是過去的壟斷思維模式，用戶在沒有其他選擇的情況下才會這樣做。現(xiàn)在必須要打破過去的這種思維模式，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)品組合自由度，以更優(yōu)惠的價格吸引用戶組合購買產(chǎn)品。例如安裝寬帶的同時選擇安裝固話，可以每月贈送10元話費或者免去固話的月租費等方式，也可以不安裝固話單獨安裝預(yù)付費寬帶，以次來吸引消費者。現(xiàn)在的這種強制搭配銷售，難免有強買強賣之嫌，也不利于提高競爭力。

2.關(guān)于用戶付費形式以及追繳欠費

現(xiàn)在的欠費風險很高，追繳欠費成本也很高。我們現(xiàn)在所采用的各種追繳欠費的方式雖然有一定的成效，但是治標不治本。很多追繳不上來的欠費風險都轉(zhuǎn)嫁到了員工的頭上，在企業(yè)利潤下滑的同時還要為這些少部分用戶的不誠信付出成本，是很危險的。綜觀其他移動電話運營商已經(jīng)基本沒有后付費的個人用戶，我們?yōu)槭裁床荒苡珊蟾顿M徹底改成預(yù)付費，從根本上解決欠費問題。單位用戶、集團用戶可以保留后付費，對于個人用戶應(yīng)該堅決徹底取消后付費，全部改為預(yù)付費，一勞永逸，徹底根治欠費問題。這樣的風險，企業(yè)不應(yīng)該再繼續(xù)承擔下去。

3.提高產(chǎn)品附加值

一是固話月租費，肯定是要收，但是可以換個形式收。例如用戶可以選擇最低消費30元而不用交月租。或者有寬帶的用戶可以選擇50元以上寬帶包月減免電話月租等等方式。現(xiàn)在還保留著這種月租形式，太死板，缺少變通，沒有吸引力。一句話，這還是壟斷思維模式，沒有競爭力。

二是針對星空極速撥號軟件的使用問題。現(xiàn)在的方式是強制用戶使用，也可 以換個方式吸引用戶使用。針對該軟件可以開發(fā)出很多附加的東西，比如IM產(chǎn)品等，一個理性的用戶只會選擇有價值的東西，而不會接受這種強制安裝類似于流氓軟件的產(chǎn)品。

4.應(yīng)該改變電信運營機制

目前中國電信行業(yè)的分離重組并未在根本上改變傳統(tǒng)的運營機制，甚至在形式上的分離轉(zhuǎn)變?yōu)檫\營公司的重組仍然有許多障礙，電信企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的改造仍任重道遠。同時，企業(yè)缺乏市場運作經(jīng)驗、內(nèi)部管理經(jīng)驗等問題也比較突出。此外，電信企業(yè)還面臨著低端用戶比重不斷上升和增量不增收的矛盾日益突出、市場開發(fā)難度增大等問題。故應(yīng)該加快電信企業(yè)公司化改造和重組力度，解決企業(yè)內(nèi)部的運營體制和治理結(jié)構(gòu)，在適當?shù)臅r候允許各專業(yè)公司間通過業(yè)務(wù)交叉來強化市場競爭水平。

市場競爭是需要靈活多變的，我們現(xiàn)在的產(chǎn)品或產(chǎn)品組合過于死板，缺少靈活變通性。移動公司，只有一個移動電話業(yè)務(wù)，但是在這個移動電話業(yè)務(wù)上做了多少文章，恐怕我們電信人知道的并不多。移動各市分公司，光是套餐就有幾百種。針對學(xué)生用戶，針對政府用戶，針對高端用戶等等。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)非常豐富，整個產(chǎn)業(yè)鏈非常完整。移動的營銷政策也是多種多樣。在市場上能存活下去的，既不是最強大的企業(yè)，也不是最聰明的企業(yè)，而是變化最快的企業(yè)。我們電信有這么多很好的產(chǎn)品，為什么缺少競爭力，恐怕缺少的就是靈活性。關(guān)鍵的還是從上到下的員工思想的靈活性。

這幾年我們在宏觀上搞企業(yè)轉(zhuǎn)型，經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍發(fā)生了很多的變化。服務(wù)理念上也發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變。但是在微觀上，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，在營銷方式上，恐怕還是缺少更貼近用戶的轉(zhuǎn)變，缺少靈活性。比如我們現(xiàn)在的這個E6-46的套餐，沒有什么實質(zhì)性意義。小靈通的沖值優(yōu)惠政策沒有競爭力，缺少多樣化，太死板，優(yōu)惠的很不徹底。

可能我們的思維依然有壟斷的影子在作祟，企業(yè)上下員工的思想確實需要統(tǒng)一，我們都要關(guān)心企業(yè)的心跳企業(yè)的發(fā)展，但是目前我們更需要開放思想、實事求是去搞經(jīng)營，搞發(fā)展，搞維護。我認為我們以后的經(jīng)營發(fā)展，應(yīng)該更靠近用戶更靠近市場。不斷深入了解用戶和市場，積極針對市場做產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整和營銷政策，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)多樣化，營銷方式多樣化，提高用戶體驗感，肯定會分到市場更大 6 的蛋糕。我們的維護工作，應(yīng)該把有限的精力放在保障在網(wǎng)設(shè)備的穩(wěn)定運行上，把障礙率降低，爭取把處理障礙時間縮地更短，讓用戶少受甚至不受斷網(wǎng)斷電話之苦。同時應(yīng)該不斷學(xué)習新技術(shù)新業(yè)務(wù)，提高自身素質(zhì)，而不是做一些簡單重復(fù)勞動又無實質(zhì)性意義的事情，這樣才能把維護工作做的更好。我們所有人都應(yīng)該對企業(yè)盡心盡力，對工作一絲不茍，對客戶認真負責，這樣才能把以后的工作做的更好。

第五篇：蒙牛的五力模型分析

蒙牛企業(yè)的五力模型分析

學(xué)

院:外國語學(xué)院

專業(yè)班級:旅游英語1301

姓

名:亢浩然

學(xué)

號:201331902016

“一杯牛奶強壯一個民族”的思想已深入中國普通百姓的心底，傳統(tǒng)的飲食觀念也隨之發(fā)生了改變。1999年成立的蒙牛作為中國大陸生產(chǎn)牛奶、酸奶和乳制品的領(lǐng)頭企業(yè)之一，其發(fā)展速度驚人，至2005年時已成為中國奶制品營業(yè)額第二的公司，其中液態(tài)奶和冰淇淋的產(chǎn)量都居全中國第一。我們將用波特的五力模型來分析一下當今中國乳制品市場和蒙牛的發(fā)展現(xiàn)狀。

1.潛在競爭者進入壁壘高

進入壁壘。雖然國家對乳制品企業(yè)的干預(yù)比較低，但從品牌、生產(chǎn)、技術(shù)、資本投入等因素來看，中國乳制品加工業(yè)的進入壁壘非常高。（1）品牌壁壘

品牌效應(yīng)是爭奪廣大市場的焦點，以質(zhì)量、信譽、服務(wù)為核心的品牌競爭將日益激烈的品牌效應(yīng)發(fā)揮到了最大程度。消費者一旦形成了品牌忠誠將很難改變。如果企業(yè)想將忠實消費者爭奪到新建的品牌上去，這幾乎是不可能的事情。隨著國內(nèi)幾大型乳品企業(yè)的形成，消費者對大企業(yè)的名牌產(chǎn)品有著獨特的見解，所以說乳制品市場中已經(jīng)形成了消費者品牌忠誠度。蒙牛企業(yè)樹立品牌的幾個關(guān)鍵步驟：

1.比附：盯住標桿伊利，通過打造內(nèi)蒙古乳都，借城市牌和伊利來彰顯自己。將“向伊利學(xué)習”、“爭創(chuàng)內(nèi)蒙乳業(yè)第二品牌”打在產(chǎn)品包裝上，給人一種謙虛的印象，但實際上就是借名生輝，借梯升高。點亮了別人，也閃耀了自己。2.營銷傳播：選擇強勢媒體打廣告，眼光獨到的利用中央電視臺在品牌傳播上的天然優(yōu)勢，使得消費者迅速地接納了蒙牛。當然蒙牛后來還通過神

5、超女等一系列事件營銷來壯大聲勢，最大化傳播品牌。3.參觀工廠，工廠對社會人群開放。這樣大家就更深刻的了解了蒙牛生產(chǎn)牛奶的流程和質(zhì)量，而且這些人自然而然就會成為傳播的節(jié)點，這樣就能真正實現(xiàn)參觀也是生產(chǎn)力，生產(chǎn)出更多義務(wù)的廣告見證品牌。蒙牛是如何建立其冰激凌品牌的：

2003年4月下半月，由于非典的原因，國內(nèi)冰激凌市場整體銷量急劇下滑，一些小廠相繼關(guān)停。蒙牛則采取了三方面“與眾不同”的措施，它以“轉(zhuǎn)移陣地，開辟第二渠道；密播廣告，強化品牌經(jīng)營；眾志成城，采取播種行動”的方法，為自己冰激凌產(chǎn)品的銷量創(chuàng)下了新紀錄。也是在此時，蒙牛旗下的冰激凌成為了人們心中理想的品牌。（2）技術(shù)壁壘

隨著乳制品營養(yǎng)知識的宣傳、媒體的消費引導(dǎo)、“三鹿事件”的發(fā)生，使得消費者的食品安全意識逐漸加強，對衛(wèi)生質(zhì)量、包裝檔次的要求日益提高。潛在進入者要具備安全生產(chǎn)及品質(zhì)控制的能力。乳制品的分離，殺菌，冷處理，均質(zhì)，濃縮，噴霧，發(fā)酵，包裝和機械設(shè)備的清理與消毒等環(huán)節(jié)均需要專門設(shè)備，并且需要化驗室等檢測手段對產(chǎn)品質(zhì)量進行監(jiān)控，這些要求都需要潛在進入者擁有強有力的技術(shù)支持。

蒙牛擁有的技術(shù)條件：

蒙牛集團擁有先進的生產(chǎn)工藝，其國際牧場配套的現(xiàn)代化生產(chǎn)基地為產(chǎn)品的標準化生產(chǎn)提供了條件。為保障食品安全，蒙牛集團投資12億元鍛造了一條涉及奶源、產(chǎn)品、包裝、物流等多個環(huán)節(jié)的嚴格管控綠色生產(chǎn)模式，每一個環(huán)節(jié)都進行多次嚴格的監(jiān)控檢測，旨在為消費者提供放心、優(yōu)質(zhì)的營養(yǎng)牛奶。蒙牛的產(chǎn)品生產(chǎn)，從收奶到產(chǎn)品出庫整個生產(chǎn)過程全部由中央控制系統(tǒng)設(shè)定程序，并指令機器人操作完成，同時還有監(jiān)督部門的電腦每隔15秒鐘自動抽檢一次，而生產(chǎn)所用的原奶首先要在原奶檢驗中心核對信息，進行衛(wèi)生檢查和采樣檢測；而后在全自動封閉設(shè)備中，通過閃蒸、殺菌、灌裝、裝箱等一系列流程，由智能接送小車送到立體型的智能化倉庫，再由機械手臂自動裝箱，整個生產(chǎn)過程均在無菌過程中進行。這種現(xiàn)代化的生產(chǎn)模式使蒙牛集團的產(chǎn)品具有質(zhì)量優(yōu)良、安全性高的特點，讓消費者買得放心，喝得開心。

蒙牛在質(zhì)量管理上還創(chuàng)造性的采取了兩項舉措，即“一凈一稠”。一是“凈”，在國內(nèi)第一個建起“運奶車桑拿浴車間”，奶罐車每次從奶源基地向工廠送完一次奶，都要進行全面清洗，杜絕了陳奶殘留污染新奶的可能，保證草原牛奶的原汁原味。二是“稠”。一般牛奶都采用加溫的方法去除一部分水分，但加溫時間長會破壞牛奶中的營養(yǎng)。而蒙牛乳業(yè)在牛奶消毒工藝方面，則采用的是瞬間高溫消毒法，最大程度地保留了牛奶中的營養(yǎng)精華。因為蒙牛乳業(yè)在加工過程中應(yīng)用了科學(xué)的“閃蒸技術(shù)”，使蒙牛牛奶的固形物（蛋白質(zhì)、鈣、乳糖等營養(yǎng)成分）的含量超過12%，遠高出國家標準，喝起來更純、濃、香，營養(yǎng)更豐富。（3）資金投入壁壘

當今潛在乳品企業(yè)要想站住腳跟，必須一下子拿出大筆資金投入到工廠、設(shè)備等硬件設(shè)施上，還需要進行宣傳。所以說要想投入到這種投資巨大，回報期長的項目，它的資金壁壘是很高的。

要想真正的做好一家乳制品企業(yè)，需要有愿意購買你的產(chǎn)品的消費者（市場）、良好的設(shè)備，先進的技術(shù)（工廠）、優(yōu)質(zhì)的奶源（奶廠）。工廠和奶源的資金投入會非常高。

2.供應(yīng)商的討價還價能力低

供方是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的各種資源、配件等的供應(yīng)單位。它們往往通過提高價格或降低質(zhì)量及服務(wù)的手段，向產(chǎn)業(yè)鏈的下游企業(yè)施加壓力，以此來榨取盡可能多的產(chǎn)業(yè)利潤。從定義上看，商品的價錢是由供應(yīng)商制定的，所以供應(yīng)商的討價還價能力應(yīng)該會很強，其實則不然。

（1）奶源制約：發(fā)展前期的乳制品行業(yè)，制約供應(yīng)商發(fā)展的主要是鮮奶的日產(chǎn)量。鮮奶日產(chǎn)量的增長速度遠跟不上企業(yè)鮮奶日加工能力的增長速度，由于奶源不足，供小于求，導(dǎo)致生產(chǎn)工廠里許多生產(chǎn)線閑置。而乳制品行業(yè)為解決這一問題，紛紛建立自己的奶牛基地以保證奶源。奶源問題已經(jīng)不是制約企業(yè)生存及發(fā)展的關(guān)鍵因素。

（2）價格競爭：之后產(chǎn)業(yè)之間的競爭就變成了商品價格的競爭，同質(zhì)的奶源，消費者毫無疑問的會選擇價錢低的那一款。所以行業(yè)寡頭就會利用價格聯(lián)盟來占領(lǐng)一定的市場份額，甚至不惜犧牲一切代價使價格一降再降，這使得乳企業(yè)的利潤空間大大縮小。（3）產(chǎn)品創(chuàng)新：現(xiàn)在乳制品的發(fā)展現(xiàn)狀是各企業(yè)為了增加盈利能力，已從初級的同質(zhì)化產(chǎn)品價格競爭，轉(zhuǎn)入消費行為細分，尋求差異化、創(chuàng)新化發(fā)展，開發(fā)各種功能奶、高端奶，區(qū)分同質(zhì)化產(chǎn)品，提高產(chǎn)品附加值，避免價格戰(zhàn)。比如：功能型：伊利的“早餐奶”和蒙牛的“晚上好奶”；高端型：伊利的“金典”和蒙牛的“特侖蘇”等。總之，雖然各個乳產(chǎn)品企業(yè)現(xiàn)紛紛把自己的關(guān)注點移向了產(chǎn)品創(chuàng)新，但它們的討價還價能力還是有點低，只有擁有過硬的技術(shù)水平，不斷創(chuàng)新，才能跟上時代的發(fā)展，不斷提高自己的討價還價能力。

3、購買者的議價能力較高

隨著當今互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展，消費者在購買商品時，會有很多種選擇。雖然消費者心中會有一定的品牌忠誠度，但消費者也會根據(jù)企業(yè)寡頭產(chǎn)品中的價格優(yōu)勢來判斷自己的需求。所以消費者除了重視質(zhì)量以外，更注重的是價格，性價比高的產(chǎn)品自然會贏得消費者的青睞，在定價方面，企業(yè)還要兼顧消費者與自身的利潤兩方面，努力做到雙贏。乳制品是快速消耗品，最后的勝者一定是優(yōu)質(zhì)低價的。

蒙牛企業(yè)在常溫奶上做到了成本領(lǐng)先，為了搶占市場份額、擴大銷售量，蒙牛通過國外籌資、境外上市等方法弄來錢投到終端促銷上。

2013年，蒙牛乳業(yè)公共事務(wù)管理系統(tǒng)人士介紹，針對中國消費市場的不斷升級，蒙牛逐漸形成了五大系列400多個品項構(gòu)成的產(chǎn)品矩陣。相繼推出了特侖蘇高端牛奶產(chǎn)品、新養(yǎng)道真養(yǎng)牛奶、未來星兒童牛奶、蒙牛真果粒、冠益乳等集中了蒙牛科研成果的產(chǎn)品。蒙牛憑借著自己的產(chǎn)品種類比別的企業(yè)更豐富，獲益頗豐。

4、替代品威脅比較大

牛奶中的蛋白質(zhì)包含了人體所需的氨基酸，是對人體有益的全蛋白質(zhì)。半公升牛奶,即可供應(yīng)人體每日全蛋白質(zhì)需要量的20%—25%，且乳蛋白消化率高，可被人體很好的吸收，保證了人體生長的正常需要，可促進兒童的生長發(fā)育，而且還是能量的來源。每100克牛奶(平均組成)可提供288KJ能量,其中來自乳蛋白質(zhì)約占19%左右。因此,牛奶常用作為肝病患者、膽囊疾病、高脂血癥、糖尿病患者的飲食,也是高尿酸血癥和痛風患者的理想蛋白質(zhì)來源，更是老年人良好的動物性蛋白質(zhì)的來源。

（1）牛乳成本高，大豆成本低：雖然牛乳具有豐富的營養(yǎng)價值及保健功能的生物活化物質(zhì)等功能，但是由于其成本較高，相當一部分消費者并不具備長期消費乳制品的經(jīng)濟能力，這使得豆制品擁有更為廣闊的前景。與牛乳相比，我國大豆原料充足，成本低廉，動植物蛋白互補作用營養(yǎng)全面，不含膽固醇，可以預(yù)防動脈硬化，脂肪多為不飽和脂肪酸，不發(fā)胖，沒有乳糖，適合中國人。（2）牛奶存在弊端：《中國經(jīng)營報》在一篇文章中指出：我國漢族居民中有97％～99％的成年人一次口服50克乳糖后就會出現(xiàn)腹瀉等癥狀，而中國預(yù)防醫(yī)學(xué)院營養(yǎng)與食品衛(wèi)生研究所的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，東方人中有乳糖不耐癥的成年人飲用牛乳后乳糖吸收不良發(fā)病率高達86.7％，不耐受指數(shù)為0.9。而豆?jié){、豆粉等豆制品有一定的價格優(yōu)勢，而且轉(zhuǎn)換成本很低，這也使得作為乳制品替代品的豆制品有著強大的生命力。

5、同行業(yè)之間的競爭大

現(xiàn)有主要的乳制品公司有上海光明乳業(yè)股份有限公司、內(nèi)蒙古伊利實業(yè)集團股份有限公司、內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)股份有限公司、北京三元食品有限公司、黑龍江完達山乳業(yè)股份有限公司、青島圣元乳業(yè)有限公司等。

當前乳制品行業(yè)競爭格局較為穩(wěn)定，乳制品行業(yè)市場調(diào)查分析報告顯示，伊利、蒙牛、光明市場份額已超過45%（其中，光明乳業(yè)因出現(xiàn)嚴重的質(zhì)量問題，其銷售地區(qū)現(xiàn)主要在華東地區(qū)），內(nèi)生增長速度可能放緩。從國外企業(yè)經(jīng)驗來看，大企業(yè)成長后期開始走外延擴張道路，后續(xù)國內(nèi)乳品行業(yè)并購整合概率較高。據(jù)媒體報道，食品工業(yè)領(lǐng)域的“十三五”規(guī)劃已基本編制完成，重點包括加快自主創(chuàng)新、保障改善民生、國企改革、加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展等。

（1）伊利企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和目標：公司方面，伊利股份為國內(nèi)乳制品龍頭，并通過在新西蘭投建奶粉項目，布局全球市場。公司提出到2020 年成為千億級健康食品集團，后續(xù)將通過持續(xù)布局高端產(chǎn)品、以及外延并購擴張市場份額等方式，完成計劃目標。(摘自：2015年我國乳制品行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展趨勢分析 中國報告大廳 2015.08.19)（2）蒙牛的發(fā)展現(xiàn)狀：蒙牛則會一直以“創(chuàng)意加宣傳、善捕商機者勝、一山容多虎、一點一滴的好”等口號為發(fā)展理念，立足于市場，積極應(yīng)對挑戰(zhàn)，更好的發(fā)展下去。

總結(jié)：

近年來，蒙牛乳業(yè)一直以積極的姿態(tài)面對乳品行業(yè)的浪潮，并通過不斷提升自我來造福國民。我們相信，在以后的日子里，蒙牛會全面發(fā)展，更好更快的實現(xiàn)自己的奮斗目標。