第一篇：五力分析

2006-11-23 23:24

滿意回答

波特五力分析屬于外部環境分析中的微觀環境分析，主要用來分析本行業的企業競爭格局以及本行業與其他行業之間的關系。根據波特（M．E．Porter）的觀點，一個行業中的競爭，不止是在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量：潛在的行業新進入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及現有競爭者之間的競爭。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資本向本行業的流向程度，這一切最終決定著企業保持高收益的能力。下面一一簡要說明：

1，潛在的行業新進入者：潛在的行業新進入者是行業競爭的一種重要力量，這些新進入者大都擁有新的生產能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場地位。新進入者加入該行業，會帶來生產能力的擴大，帶來對市場占有率的要求，這必然引起與現有企業的激烈競爭，使產品價格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進行生產，從而可能使得行業生產成本升高，這兩方面都會導致行業的獲利能力下降。

2，替代品的威脅：某一行業有時常會與另一行業的企業處于競爭的狀況，其原因是這些企業的產品具有相互替代的性質。替代產品的價格如果比較低，它投入市場就會使本行業產品的價格上限只能處在較低的水平，這就限制了本行業的收益。本行業與生產替代產品的其它行業進行的競爭，常常需要本行業所有企業采取共同措施和集體行動。

3，買方討價還價的能力：買方亦即顧客，買方的競爭力量需要視具體情況而定，但主要由以下三個因素決定：買方所需產品的數量、買方轉而購買其他替代產品所需的成本、買方所各自追求的目標。買方可能要求降低購買價格，要求高質量的產品和更多的優質服務，其結果是使得行業的競爭者們相互競爭殘殺，導致行業利潤下降。

4，供應商討價還價的能力：對某一行業來說，供應商競爭力量的強弱，主要取決于供應商行業的市場狀況以及他們所提供物品的重要性。供應商的威脅手段一是提高供應價格：二是降低相應產品或服務的質量，從而使下游行業利潤下降。5，現有競爭者之間的競爭：這種競爭力量是企業所面隊的最強大的一種力量，這些競爭者根據自己的一整套規劃，運用各種手段（價格、質量、造型、服務、擔保、廣告、銷售網絡、創新等）力圖在市場上占據有利地位和爭奪更多的消費者，對行業造成了極大的威脅。“其它利益相關者”是管理學家弗雷曼建議加到波特的競爭模型中去的。這些利益相關者是政府、工會、地方社區、借貸人、貿易組織、股東、特殊利益集團。其中，政府的作用力最大。

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用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪達斯

一、分析框架及市場基本狀況

邁克爾?波特在其經典著作《競爭戰略》中，提出了行業結構分析模型，即所謂的“5力模型”，他認為：行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這5大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力。對比這5種力量的作用，來分析一下美國運動鞋企業的競爭狀態。首先，這個領域存在較高的進入壁壘。美國運動鞋產業由“不用工廠生產”的品牌型公司組成，大公司在廣告、產品開發以及銷售網絡、出口方面都更有成本優勢。更重要的是，品牌個性與消費者忠誠度都給潛在的進入者設置了無形的屏障。其次，供應商的議價能力較弱。因為大多數運動鞋產業的投入都是同質的，特別是在耐克發起了外購浪潮后，超過90％的生產都集中在低工資、勞動力遠遠供過于求的國家。

第三，運動鞋的終端消費者在意價格，同時對時尚潮流更加敏感，但是對于公司的利潤率并沒有極為負面的影響。因為如果存在利潤的減少，那么這將通過降低在發展中國家的生產來彌補。此外，大多數品牌在產品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉換的品牌形象聯系起來。

第四，因為其他鞋類都不適宜運動，所以現在還沒有運動鞋類的完全替代產品。第五，美國運動鞋市場被看作具有挑戰性并已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對于新進入者只有很小的空間。耐克、阿迪達斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過一半的市場份額并保持相對穩定。

通過分析我們可以看到，一方面，這是一個令人垂涎的市場，不過壁壘高筑，有較低的供應商議價能力，適度的購買者議價能力并且沒有知名品牌的替代產品，很難擠出利潤。另一方面，當除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時，區域里的對抗十分激烈。因此，在這個競爭環境中，獨立公司的超常利潤的持續性在很大程度上依靠他們的策略。

二、耐克和阿迪達斯的市場地位

（一）耐克的領導地位

耐克起源于1962年，由菲爾?耐特首創，當時命名為“藍絲帶體育”，20世紀70年代正式更名為Nike。它初步超過阿迪達斯在美國運動鞋業內坐頭把交椅，1980年占據約50％的美國市場份額。從那時起，耐克開始實行積極進取的市場活動，簽約頂級運動員，并創造了“只管去做（Just Do It）”這一口號。耐克將它的運動鞋定位為具有創新設計與技術、高價位的高品質產品。耐克憑借豐富的產品類型以及杰出的設計，2000年占據了超過39％的美國運動鞋市場，幾乎是阿迪達斯市場份額的兩倍。

從20世紀70年代開始，耐克就從一家產品導向的公司逐漸轉變為一家市場導向的公司。它在全球范圍內運營，在公司內部設計高技術和高品質的產品，在低成本的國家生產，再成功地通過營銷建立起作為青少年亞文化標志的品牌。耐克的獨特資源包括專利產品和商標、品牌聲譽，公司文化和公司獨特的人力資產。為了弄清耐克如何在其資源和實力的基礎上發展成競爭優勢，我們在以下將從生產、銷售、市場營銷幾個方面分析他們的價值鏈。

1、在生產環節上，從20世紀70年代以后，耐克便把制造環節外包給很多亞洲國家。外包使耐克獲得了廉價的勞動力，并從供應商那里得到大量折扣。而且，外包使顧客能更快從市場獲得新產品，減少資本投入的風險。

2、在銷售上，這種“期貨”下單計劃允許零售商提前5到6個月預先定下運輸保證書，保證90%的定貨會以確定的價格在確定的時間運到。這個策略成功地將存貨減少到最少，并縮短了存貨的周轉。現在，耐克有三種銷售渠道：零售商、耐克城以及電子商務。耐克城建立于20世紀90年代，展示耐克最新或最具創意的產品系列，在主干道上做廣告，耐克城與其說是一個銷售渠道，不如說是一個營銷手段。電子商務始于90年代的Nike.com，耐克也允許其他網絡公司銷售其產品。電子商務策略使耐克重新點燃了與消費者之間的直接關系。

3、市場營銷作為耐克的核心競爭力之一，不僅是做廣告，更是吸引并留住顧客。耐克營銷團隊采用的市場策略始終反映公眾意見。在20世紀80~90年代的大部分時期，專業運動員被像英雄一樣崇拜，因此耐克投入大量資金，請成功、富有魅力的知名運動員為產品代言。例如，當邁克?喬丹1984年加入耐克團隊，“像邁克一樣”就成為切合了人們對邁克?喬丹仰慕之情的口號。而當喬丹1999年退役時，耐克無法找到一個運動員可以代替他的位置，因此，耐克轉向一個名為“Nike Play”的新活動，這個活動由展示個人成就、鼓勵所有人參與的系列短片組成。我們可以看到，市場策略要隨著消費者的喜好而變。對市場變化做出快速反應，正是保持耐克在鞋類市場的核心競爭力的法寶。

（二）阿迪達斯扮演的挑戰者角色

“為每位運動員提供最好的鞋。”在這個簡單而又雄心勃勃的理念的鼓勵下，20多歲的阿迪?德斯勒開始做鞋，終于在1948年建立起一家名為“阿迪達斯”的公司。公司生產大量各式各樣的高品質的運動鞋，最終在20世紀60年代，成為全世界所有著名賽事的首要運動鞋供應商。60年代后期，阿迪達斯在運動鞋業內穩坐頭把交椅。但是，進入70年代，阿迪達斯沒有意識到平民運動已經成為一種潮流，還是專注于專業運動鞋。由于對銷售預期的失敗和對市場競爭狀況的低估，阿迪達斯的地位受到了挑戰，最后在70年代后期被耐克取代。

1997年與salmon聯合之后，1998年到2000年阿迪達斯重建了其市場份額緊隨耐克之后，穩居第二的市場位置。不過，在2002年公司的市場位置又跌至第三，比起耐克40.6%的市場份額，它僅有11.8%，2003年依然保持此位置。從阿迪達斯的歷史來看，它是第1家發起生產外包的鞋類公司。他們的生產公司分布于中國大陸、越南、臺灣以及拉丁美洲。現在他們的供應鏈利用3種不同的供應商類型，包括承包商、下級承包商和本地原料公司。他們的外包策略對團體的成功至關重要，并被整個領域仿效。這種策略可以轉移風險，降低勞動力成本并可將主要精力集中到阿迪達斯的核心策略??市場營銷和研發上。

市場營銷是阿迪達斯的兩個核心策略之一。1997年，阿迪達斯宣告收購了所羅門公司，組建成為世界領先的體育用品集團公司之一，公司具有突出品牌的股份。這兩家公司在產品和地域協調上互為補充。所羅門在北美和日本表現特別強勁，這對阿迪達斯提高在美國的市場份額很有幫助。他們重新聚焦、重新定位阿迪達斯品牌以全面發掘它的市場潛力，將所有產品整合到3個明確的客戶組：永恒體育、獨創和器械。這種劃分在運動、體育和運動生活方式的顧客中，創造了更強大的市場滲透。阿迪達斯始終堅持邀請名人作產品代言人，并贊助體育聯賽。科比。布賴恩特、安娜。庫爾尼科娃以及貝克漢姆都是阿迪達斯旗下的超凡的天才。在巴塞羅那奧運會、歐洲足球冠軍杯賽、法國足球世界杯、美國女子足球世界杯等等，阿迪達斯總是最大的贊助商之一。

除了市場營銷，研發是阿迪達斯的另一個核心策略。他們建立了一個新的技術創新團隊，每年至少投放一個大的創新。2003年，阿迪達斯建立了“大眾定制”系統，可以根據顧客腳的不同情況、個人喜好和要求設計特別的鞋，領先者的優勢使阿迪達斯在這一領域處于第一位。

三、各自的市場策略

（一）阿迪達斯，如何挑戰領導者？

阿迪達斯在研發方面有著非凡的能力，它需要的是更加以顧客為導向的營銷策略。即使阿迪達斯和耐克可以相互模仿，它們也應該在有效的執行和協調方面盡量區別于對方。當耐克的營銷和研發隊伍更多關注北美消費者的需求時，阿迪達斯主動開始塑造自己的市場區隔（segmentations）。因為從兩者的整體業績來看，阿迪達斯的總資產回報率（ROA）和耐克是非常接近的，這就意味著從長期來講，阿迪達斯完全有潛力與耐克一較短長。

1、產品實施本土化

作為一個德國的體育運動品牌，阿迪達斯應該把它在美國市場上投放的鞋類產品“美國化”。歐洲人喜歡的產品不一定符合美國人的胃口。阿迪達斯應該招納和培養那些真正了解并且能夠預測這個充滿活力的市場的人才。這是一種無法模仿的資源。然后你就可以根據這些預測的結果來重新塑造你的市場區隔，這樣一方面滿足了美國消費者的需求，另一方面也保證了你在這個細分市場上有獨到的優勢。美國人更強調個人化，所以在廣告方面，阿迪達斯應該把它的形象塑造得更加個性化，而且要減少明星的使用。

2、鞏固質量優勢，完善產品系列

一個企業選擇怎樣的戰略決策依賴于它過往所走的路徑。從這方面考慮，因為阿迪達斯長期以來就以其嚴格的質量控制體系而著稱，這個體系保證了阿迪達斯產品的高質量，所以這一傳統應該保持并且進一步弘揚。還有，在重奪全球霸主地位的戰略企圖的驅使下，阿迪達斯應該設計能夠贏得所謂“動態效率（”dynamic efficiency）的新戰略。盡管阿迪達斯已經建立了他的補充產品市場，但他們還可以通過強化“網絡效應”來超越耐克。比如說，他們可以設計全系列的運動服、帽子、圍巾和手提包來與他們的運動鞋配套。

3、發揮專利優勢

耐克和阿迪達斯也可以說是一場“專利競賽”的兩個對手。阿迪達斯應該能夠估計到耐克的研發投入。另外，在關注歐洲本土市場的同時，因為美國對阿迪達斯來說是一個海外市場，所以公司應該通過把更多的個性化元素引入其未來的產品設計以促進產品的本土化。

4、借鑒耐克的訂貨與分銷戰略

耐克的未來訂貨項目幫助公司迅速地成長。阿迪達斯應該與它的零售商一起實施類似的訂貨系統來模仿這一戰略，這樣能夠將他們的庫存保持在一個最優的水平。不過，阿迪達斯也必須認識到這一機制的成功運作是以許多條件為基礎的，比如準確的銷售預測，市場的強勁需求等等。另外，和耐克相比，阿迪達斯在電子商務領域做得不夠成功。要想打贏這場關鍵戰役，至關重要的就是阿迪達斯必須向耐克學習授權專業的電子商務企業來運作其在線銷售。

（二）耐克，如何維護統治地位？

1、保持在本土市場的競爭力

阿迪達斯在美國市場上經營是非常有挑戰性的，但愛國的美國消費者很可能會傾向于本國產品而不是進口貨。耐克在本土管理實踐、組織架構、公司治理以及本土資本市場的掌控方面都有優勢。如果它們在白熱化的本土競爭當中都能生存，它們在國際市場上就會更有競爭力。為了維護它在美國運動鞋市場的統治地位，耐克應該持續地專注于它的核心競爭力：營銷與研發。在已有的高度的消費者忠誠、品牌意識和龐大的市場份額基礎上，他們還必須在不斷開發新產品的同時保持他們的品質標準，實施有效的營銷方案以回應市場的變化。

2、隔離機制

即使阿迪達斯可以模仿耐克的戰略，他們也不能簡單地復制耐克的那些有企業專用性的競爭手段，比如說專利、品牌和人力資本。耐克可以通過提供豐厚的薪酬來留住它的骨干員工，提升他們對公司的忠誠度，以此來保護公司的人力資本。至于產品模仿，耐克可以采取法律手段，比如說產權、特許權和專利方面的有關規定。但是他們也必須意識到：“保護知識產權并不是要把產品、流程和技術都模式化，在開放的競爭中最好把它們都看作是大海之中散布的島嶼（意即只露出一角而已）。”如果你的秘密根本就沒有機會暴露在你的競爭對手有可能接觸的環境中，那豈不是更安全？另外，依靠已有的品牌聲譽和市場規模，耐克在獲取資源和消費者方面顯然比競爭對手有太多的優勢。還有就是，耐克的獨特能力很多時候都包涵著一些只可意會不可言傳的隱性知識（tacit knowledge），很難為外人所理解。這些東西是它獨特的企業歷史積淀下來的，而且根植于復雜的社會變遷過程之中。

3、路線與時俱進

和阿迪達斯相比，耐克歷史要短很多，它擁有的是以客戶為導向的營銷和產品。而且阿迪達斯現在面臨銷售滑坡，耐克正好利用這個領先優勢加大對NikeID鞋的投入。因為消費者期望值很高，再加上它雄厚的財力和能力，這個市場前途無量。相反，阿迪達斯正處在企業第二個生命周期，它正在為提升市場份額而打拼，后面還有虎視眈眈的銳步（Reebok）。因為路徑依賴的緣故，阿迪達斯繼承了它以往的產品路線，適應比較廣泛的市場人群。這一戰略是否真的能夠為它贏得更廣泛的客戶基礎呢？沒有這個戰略他們會不會做得更好呢？很難說。路徑依賴會約束一個企業的戰略選擇，限制它的機會。事實上，一個企業要迅速改變它的路線很難，但是如果它想在競爭中生存，在迅速變化的環境面前它的路線也必須與時俱進。總之，作為市場領導者的耐克必須避免平庸、保持創新，這樣才能永遠屹立在競爭的巔峰。

總之：

時下中國的旅游鞋市場同樣也是充滿競爭激烈，國內的，國外的，大的，小的品牌琳瑯滿目，這顯然對處于發展、上升過程中的國產品牌形成了巨大壓力。在這樣的市場環境中，國產品牌除了要積極提煉自身品牌的核心價值外，也需要制定明確的市場品牌戰略。只有這樣，采取的營銷攻勢才具有針對性，才能做到有的放矢。遺憾的是，目前大多數國內旅游鞋生產廠家把精力主要集中在廣告投放上，雖然這種名人代言的廣告能在短期內迅速提高銷售業績，但無益于品牌的長

期發展，也無益于保持短期內占領的市場份額。國產旅游鞋品牌要想真正確立自身的長遠發展，有必要借鑒一下案例中耐克和阿迪達斯，規劃清晰的戰略目標。

第二篇：五力分析

供應商的討價還價的能力：

海底撈有自己的四個大型現代化物流中心和一個原材料生產基地，原材料實行后向一體化，公司屬于全國連鎖的大型企業，對原材料需要大，提升了自己議價的能力，最近部分蔬菜（卷心菜等）供過于求，導致價格下降，對企業有利；雙匯的瘦肉精問題需要企業針對食品安全作出相關規定要求，肉類供應受到沖擊，也對企業有利。即供應商對企業的影響小。

購買者討價還價的能力：

海底撈的戰略指導思想就是服務差異化，對顧客提出的合理化要求都盡力滿足，如手持號碼等待就餐的顧客一邊觀望屏幕上打出的座位信息，一邊接過免費的水果、飲料、零食；如果是一大幫朋友在等待，服務員還會主動送上撲克牌、跳棋之類的桌面游戲供大家打發時間；或者趁等位的時間到餐廳上網區瀏覽網頁；還可以來個免費的美甲、擦皮鞋。待客人坐定點餐的時候，圍裙、熱毛巾已經一一奉送到眼前了。服務員還會細心地為長發的女士遞上皮筋和發夾，以免頭發垂落到食物里；戴眼鏡的客人則會得到擦鏡布，以免熱氣模糊鏡片；服務員看到你把手機放在臺面上，會不聲不響地拿來小塑料袋裝好，以防油膩。在產品上，公司會經常推出新的產品，產品非常富有特色，味道獨特，特色突出，且味美價廉。

潛在進入者的威脅:

2012年，餐飲業作為我國第三產業中一個傳統服務性行業，目前全國已有餐飲網點400萬個。與此同時，超大規模企業開始涌現，有11家企業的營業額超過10億元，有34家企業的營業額超過5億元，其中前十強的營業額達到336.76億元，同比增長18.4%，占百強營業額總量的近五成，達到49.34%。2011年中國餐飲業收入達到20635億元，同比增長16.9%。產業規模首次突破2萬億大關，這距離2006年突破1萬億營業額僅用了5年時間，年均增長2000億元以上。中國是一個人口眾多的餐飲消費大國，但在零售額的構成中，百強餐飲業所占比列僅達7.7%遠遠低于國際水平，這一數據表明中國餐飲龍頭企業發展不佳，集中度不高沒有舞起來。反面來看，這給餐飲業做大做強提供了發展空間和發展機遇。

替代品的威脅：

餐飲企業主要有肯德基、麥當勞、華萊士快餐式類以及各類酒店、自助餐等，它們都有相似的服務，如肯德基、麥當勞的標準化生產流程，24小時營業，顧客將根據自己的喜好、消費時間安排、方便性和價格等考慮消費場所，海底撈有自己的特色，也就相對的有一部分忠誠顧客，加之公司的服務差異化，也是很有吸引力的，所以替代品就不會對公司市場占有率形成大的影響。

行業內競爭：

海底撈公司作為一該行業中的個體，定位在中低消費階層，價格合理，菜品豐富，口味獨特，并實行服務差異化，讓消費者真正感受到顧客就是上帝，有這些優勢，公司在市場中面對的威脅還是較小的，與其他公司相比，還是相當地具有競爭力。

第三篇：煤炭五力分析

利用五力分析模型對中國煤炭行業進行分析

一、中國煤炭行業企業所處環境情況 煤炭是除石油之外的重要的能源資源。世界上煤炭資源儲量相對豐富，但是主要分布在亞洲和北美洲。

通過世界煤炭企業的戰略重組，提高產業的集中度，在澳大利亞、美國、加拿大及南非等世界重要產煤大國的煤炭企業逐漸重組為幾家大型煤炭銷售跨國公司，控制著80%的煤炭出口量；通過世界范由圍內的戰略重組，企業的生產往大型化方向發展，各個企業的生產更加集中，技術的交流使生產率逐漸提高，生產的成本進一步降低，市場的競爭力也逐步增強。這都給中國的各大煤炭企業造成了十分緊迫的外部情況。

二、中國煤炭行業企業內部情況

我國煤炭企業發展特點于歷史的原因，煤炭企業普遍存在產業集中度偏低、運輸瓶頸長期存在、產業整體技術水平偏低、產業隊伍綜合素質低等問題。

本文基于五力模型對我國煤炭采選業行業環境分析

1)供應商的議價能力 2)購買者的議價能力 3)新進入者的威脅4)替代品的威脅 5)同業競爭者的競爭程度

1潛在的行業新進入者威脅

產業新進入者的威脅主要表現在：新進入者會帶來新的生產能力，占據銷售市場，提高行業生產成本，引起與現有企業的激烈競爭，從而極大的影響企業利潤。對于我國煤炭產業，新進入者的威脅主要表現在如下幾個方面：

一是規模經濟。煤炭行業屬于勞動密集型、資本密集型企業，企業規模的大小主要受礦區煤炭賦存的影響，礦井只有達到一定的規模，才可能達到煤礦安全生產和資源合理開采的基本要求，客觀上存在規模經濟。同時由于煤炭企業的產業領域本身就窄，如果想獲得較高的行業利潤率，沿產品技術鏈實行煤-電-氣-化的縱向一體化發展，將受到行業的限制。

二是資本需求大。煤炭行業規模經濟決定其固定資產投資增加，生產設施所需資金量大，而且我國許多地區煤炭資源賦存較深，地質條件復雜，企業經營費用偏高，同時由于我國由于歷史原因造成以往煤炭產業的市場競爭加劇，產業利潤明顯低于其他能源產業，低于全國工業平均水平，因此沒有一定的資金量是無法進入煤炭行業的。

三是產品差異度低。煤炭屬于同質化產品，生產技術和工藝要求低，產品差異度不大。導致煤炭行業內部大中小企業并存，生產集中度低，行業內部過度競爭與無序競爭加劇。

2替代品的威脅 煤炭、石油、天然氣做為世界上幾種主要的能源材料，相互之間具有一定的替代性。但是由于其在地理分布上的不平衡及日益嚴重的環境污染問題，作為造成環境惡化的重要因素的煤炭將會在未來一直面對石油、天然氣以及其他水電、核電、太陽能等清潔、環保可再生能源的競爭。但是做為世界上少數幾個一次能源以煤為主的國家，煤炭資源量占一次能源總資源量的90%以上，雖然煤炭熱效率不及其他常規能源，但資源條件決定我國未來較長時期內以煤炭為主要能源的地位是不會改變的。

3購買商的威脅

購買商可能要求降低購買價格，要求高質量的產品和更多的優質服務，其結果是使得行業的競爭者們互相殘殺，導致行業利潤下降。

首先，我國煤炭的消費用戶主要是電力、冶金、建材、化工四大行業，用戶處于相對集中的大量購買地位，并且購買費用在購買商采購全部費用的較大比例，因此處于討價還價的優勢地位；

其次，煤炭屬于同質商品，產品差別不大，因此購買商有較大的選擇范圍，確信可以找到在煤質、煤價、交貨時間及運輸服務等方面都比較優秀的企業，同時購買商盡量壓低煤炭價格，甚至拖延付款等方式迫使煤炭生產企業之間互相傾軋；

第三，面對新的市場環境，在新的發展形勢下，現今我國相當一部分煤炭購買用戶多實行后向一體化戰略，購買礦山，從事煤炭采掘業務，的對煤炭企業造成重大的威脅；

第四，煤炭購買用戶轉換成本低，并且能夠比較方便及時的了解到煤炭市場的相關信息，有選擇的進行能源材料的采購，以最大限度的降低成本，導致煤炭價格下跌，煤炭產業競爭加劇。

4供應商的威脅

煤炭產業的供應商主要包括地質勘探部門、資源勘查部門以及材料、設備供應商、鐵路運輸等運營合作者。其中主要的是鋼鐵、水泥及采煤機械等生產資料企業。從整體上看，由于供應商企業集中化程度較低，替代產品較多，煤炭企業做為供應商的重要客戶，其之間的交易會在比較公道的定價情況完成。煤炭企業可能會在交易中處于討價還價的優勢地位。

5現有競爭者之間的威脅

競爭的產生是由于一個或多個競爭者感受到了競爭的壓力或看到了改善其地位的機會而采取的努力改變自己產業地位的市場行為。我國煤炭產業內部的競爭的激烈程度主要取決于以下幾個方面：

第一，隨著我國能源企業整合的開始，各大煤炭產區都建立了相應的大型煤炭生產集團，因此煤炭產業出現了多個大的勢均力敵的大型煤炭集團，且各企業煤炭生產能力大大增加，產品差異度比較低，各自均有自己比較穩定均等的市場份額，實力相當。在今后的煤田資源爭奪，市場份額爭搶等方面的競爭中將扮演重要角色。

第二，退出障礙大。煤炭產業資產專用性強，可移動性差，轉產困難。煤礦需要大量投資，資產存量十分可觀，采礦等設備專用性強，回收利用難度大；企業職工文化程度偏低，收入較少，且企業地處偏僻山區，市場機會少，如產將面臨大量工人的下崗，社會成本極高，因此地方政府會極力阻止企業退業，企業只能繼續經營下去，導致現有企業間競爭的激烈化。

第四篇：波特五力分析模型

波特五力分析模型是邁克爾.波特80年代提出的，對企業戰略制定產生了全球性的影響。五力分別是:供應商的議價能力，購買商的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量組合變化，會最終影響行業利潤潛力變化。

（1）供應商的議價能力

銀行業作為國有壟斷性的行業，基本沒有替代品，沒有其他供應商；銀行業的產品或服務對于顧客具有較高的交換成本；銀行業由少數幾家銀行主導并面向大多數客戶銷售；銀行業提供的產品對客戶的生產業務很重要。

（2）購買商的議價能力

銀行業具有較強的議價能力，銀行提供種類眾多的理財產品和服務，顧客具有較強的選擇空間；銀行貸款途徑多樣；銀行業直接受國家貨幣政策的干預調控

（3）潛在競爭者進入的能力

銀行業作為國有壟斷行業，經營狀況的好壞關乎國計民生。銀行業的發展狀況關系到國家的金融安全，因此銀行業的進入具有較高的門檻。世界各國對自己的銀行業都實行強有力的監管和保護。隨著全球經濟的發展和經濟一體化的增強以及WTO關于銀行業的規定，各國對于銀行業的保護會逐漸放開。因此，現階段，銀行的潛在競爭者的進入能力較弱。

（4）替代品的替代能力

保險行業；股票交易市場；基金交易市場等

（5）行業內競爭者現在的競爭能力主要取決于以下幾方面

競爭者數量，市場中競爭者越多，競爭強度會越強。

行業增長率，行業增長緩慢，新進入者從其他競爭者那里爭取市場份額，現有企業之間爭奪既有市場份額，競爭會變激烈。隨著中國經濟的快速增長，中國銀行業業面臨著巨大的壓力的挑戰。

不確定性，銀行業具有較高的風險和較強的不確定性，一旦投資失敗或所放貸款不能及時收回都會給企業的經營帶來較大的風險。

優勢分析

1、國家信譽支持。與其他非國有商業銀行相比，作為國家重要扶持的商業銀行，可以長期獲得低成本存款。能獲得百姓的信任，具有強大的信用支持。

2、市場領先地位。擁有一套適合中國農村金融市場情況的完善的業務系統和人員隊伍，能夠深刻理解國家金融監管條例和規則，了解國家的宏觀經濟政策，了解中國的民族文化和風土人情。同時經過長期的經營活動，擁有了眾多的穩定客戶資源。，對農村客戶更有親和力，具有較強的企業文化優勢，客戶忠誠度相對較高。

3、資本規模大，實力雄厚。縣域內存款市場份額達到30%，貸款市場份額達到34，農戶貸款份額達到89%，實力雄厚。

4、網點眾多。農村信用社承擔著新農村建設金融主力軍的任務，網點遍布城鄉。經過廣泛發展，遍布城鄉，形成了全國性的結算體系。

劣勢分析：

第五篇：我國銀行業五力分析

我國銀行業五力分析

摘要：在任何產業中，一般都有五種競爭力量——進入威脅、被替代的威脅、買方的議價能力、供方的議價能力、現有競爭對手的競爭。以銀行業為例，所謂銀行間的競爭，不僅僅指現有各銀行之間的競爭(這本是我們一般理解的“競爭”范疇)，也包括銀行與其買方、供方、替代品、潛在的進入者之間的競爭。五種力量的合力決定了銀行業競爭的激烈程度及其利潤率，最強的一種或幾種力量占著統治地位并對戰略構成起決定性作用。

關鍵詞：銀行業 波特五力分析模型

一、引言

行業環境是指企業所處的經營領域的環境。行業環境主要包括五種要素及其關系。這五種要素共同作用，決定了行業競爭的性質和程度，它們是形成企業在某一領域內競爭戰略的基礎。作為管理者，應充分了解這五種要素是怎樣影響競爭環境的，明確在該行業中處于什么樣的戰略地位。

二、我國銀行業的經營狀況

1、我國國有銀行業當發展現狀

加入WTO以來的十年，我國銀行業開放基本與對外開放的宏觀政策和完善市場經濟體制的總體目標相一致，并與我國銀行業發展程度和金融服務需求相適應。中國銀行業與中國經濟的其他部門一樣，在改革開放中不斷發展。

入世以來我國銀行業的發展可以分為兩個階段。

第一階段為2001年底到2006年底，在這一階段，我國銀行業開始按照入世時的承諾實施對外開放。在5年過渡期內，我國銀行業認真履行承諾，并在承諾的基礎上，根據經濟發展需求和深化銀行業改革需要，積極主動地實施各項自主開放措施，穩步推進銀行業對外開放。

第二階段為2006年底以后至今。這一階段，我國加入WTO的過渡期結束，在全面履行加入世貿組織承諾之時，取消了對外資銀行經營的地域限制、客戶限制和其他非審慎性限制，在承諾基礎上對外資銀行實行國民待遇。

2、2011年第四季度最新盈利情況

數據顯示，截至2011年第四季度，商業銀行去年的凈利潤達到10412億元，比去年同期的7637億元增長36.3%；其中，非利息收入占比19.3%，占比較2011年前三個季度均有所下降。

三、用波特五力模型分析我國銀行業的經營狀況

邁克爾波特在一九八五年提出了一個非常系統的、分析企業所處的競爭環境的方法——外部動力模型，使人們對產生影響的因素有一個清楚的了解。在企業經營中,能夠經常為企業提供機會或產生威脅的因素主要有五種，即本行業中現有的其他企業、供應方（供應商）、買方（顧客）、其他行業中的潛在進入者和替代產品及其生產企業組織。

1、替代產品帶來的壓力

(1)從企業融資角度考慮，企業除了向銀行貸款，還可以發放債券或上市融資。

(2)從個人融資角度考慮，個人除了向銀行借款，還可以向親友借貸或者典當行抵押。

2、供應商(供方)的爭價能力

個人或企業向銀行存入資金，獲得相應的利息，但利息率收到國家的統一規定和調控，個人和企業沒有自主權。對于股份制上市銀行，其股價高低取決于宏觀經濟背景，利息率和市場供求，以企業或投資公司作為資金供應方有較強議價能力，而股市上的散戶則幾乎不具有爭價能力。

3、買方議價實力

銀行向企業或個人提供貸款，其貸款利率在國家有關規定的基礎上，有雙方商議協定，銀行具有較大自主性。對實力不雄厚的，急需資金周轉的企業，當其向銀行借款時，尤其是四大國有銀行，不具備還價實力，此時銀行作為買方有較強的議價實力。

4、產業現有企業間的競爭特點

隨著經濟體制的改革，我國金融體制也進行了一系列改革。目前我國商業銀行的形式主要有以下幾種：國有商業銀行、股份制商業銀行、城市商業銀行、農村商業銀行和外資銀行。此外，隨著我國加入WTO承諾對金融業的開放，一大批具有先進的經營理念和管理方式，雄厚的資金實力和較高的盈利水平的外資銀行進入中國，例如：花旗銀行、渣打銀行、德意志銀行等。

5、進入者的威脅

我國銀行業最大的威脅在于來自外資銀行進入國內所帶來的競爭。外資銀行的競爭優勢。外資銀行長期以來積累了先進的經營理念和管理方法。相對于國有銀行，外資銀行不僅具有高度現代化的公司治理結構，其全能型的體制也占盡了優勢。外資銀行具有經營多元化優勢，經歷多年的發展以及市場經濟的長期運作，金融工具和服務手段遠遠走在了中資銀行前列。外資銀行不僅擁有先進的管理信息系統能以計算機網絡為基礎建立共享的客戶檔案庫，對客戶進行個性化服務，而且擁有遍及世界的機構網絡體系，能實現國內外聯合資金的自由劃撥。可憑借快捷的資訊渠道為客戶提供全球24小時金融市場服務，這種技術優勢及服務手段的優勢對中資銀行構成強有力的挑戰。