第一篇：外貿服裝業波特五力分析

外貿服裝行業競爭力分析

中國作為世界上最大的服裝生產國，同時也是世界上最大的服裝消費國，但外貿服裝行業整體發展不平衡，服裝業同行之間國內競爭也處于價格款式等方面的低層面競爭，銷售渠道也以批發市場為主。近年來，我國服裝企業品牌意識加強，但僅有幾個中國馳名商標，尚缺乏國際服裝品牌，依然依賴低成本的價格優勢以及消費人群的普遍性與其他國際品牌進行競爭。我國外貿服裝行業競爭力波特五種力量模型具體分析如下：

一、新進入者的威脅

1，出口壓力巨大。我國服裝出口比重占出口總比重的三成左右，由于貿易順差以及人民幣匯率保持升值趨勢，減弱中國服裝出口的價格優勢，導致服裝出口出現增速回落，占出口總比重份額降低。出口的同時，也需要進口大量棉紗、羊毛、化纖等原材料以及機械設備及技術，但在世界產業鏈中尚處于低端，產品以貼牌為主，利潤率僅百分之十幾，其余均被品牌商、零售商等瓜分。

2，品牌形象。服裝消費日益品牌化，一個知名的服裝品牌樹立，是需要在產品質量、產品設計、品牌文化、工藝技術、管理服務、營銷網絡等多方面投入大量人力物立才能長期積累的結果。本行業的新進入者無法在短時間內在國際市場以及廣大消費者心目中建立穩固響亮的品牌形象。

3，銷售渠道。銷售渠道是生產型企業的生存基礎，服裝行業的生存基礎自然是服裝的銷售。要贏得市場份額得到消費者的青睞，是建立以及發展良好品牌的關鍵。但是想擁有有深度有廣度的銷售渠道，依賴大量的資金投入以及人力物力，也需要卓越的管理組織能力。本行業新進入者顯然很難具備這些條件。

4，服裝設計風格與時尚概念。服裝的設計研發是其行業發展的動力，消費者對時尚的概念更新頻率之快，風格之多變，就需要時刻關注國際國內的時尚動態，跟隨潮流，甚至創造帶動潮流，擁有前瞻性和獨到的戰略眼光，以及大膽創新的設計理念。本行業的新進入者缺乏經驗，捕捉潮流變化時機滯后。

5，生產設備及生產技術。服裝行業追求的高質量產品以及高品質服務，就需要引進先進的專業技術以及先進的生產設備，以提高生產效率。但本行業新進入者，需要投入大量資本購買設備和技術，也需要培養大量熟練員工，這也成為一個重要阻力。6，經驗積累以及聲譽沉淀。由于服裝行業的特殊性，發展歷史悠久行業日益成熟，對于運營、設計、采購、生產、營銷、市場、財務、信息網等眾多環節都需要大量社會優秀人才。而吸引人才的條件之一，就是本身的經驗以及聲譽。本行業的新進入者無法在短時間內獲得這一先決條件。

二、供應商討價還價能力

1，供應商相對特定。供應商作為企業產品供應鏈環節之一，對企業的發展影響深遠，服裝企業供應商通常為指定的幾家。但供應商提供的產品同質化傾向嚴重，因此產品以外的因素對企業抉擇起決定性作用。由于供應方有些具備穩固的市場地位，不會受成品市場的劇烈競爭所困擾，因此產品的買主非常多，在一定情況下供應商處于強勢主導地位，不會因單個買主影響整體供應價格。如化纖型號規格多樣，可利用于各大領域，因此單一服裝領域競爭激烈沖擊，未必對化纖生產行業造成一定影響。

2，轉換成本。供求雙方相互配合，才能有效降低成本達到雙贏，供應商提供物美價廉的原料，就能使服裝生產企業在銷售前降低生產成本。優質原料對于服裝成品質量是重要保障，為樹立良好信譽以及打造品牌形象打下堅實基礎。然而由于供應商各類企業與產品的區別與特色，導致買主難以轉換或轉換成本過高，很難找到與供應方的產品相競爭的替代品。不同的服裝，生產原料以及原料百分比都不同。錦綸、純棉、羊毛、亞麻、雪紡、真絲等質地手感不同，生產的服裝種類樣式以及利用領域各不相同。比如服裝含棉與含羊毛的比重，雖然在外觀上可能相似，但原料質地和含量，是隱藏的價格成本因素。

3，批量大小對價格的影響。我國服裝生產地以華南華東江南地區為主，手工輕工業集中在南方。生產原料若從外地進貨，運輸裝卸增加了商品成本，降低競爭力，因此供產銷一體化可以有力提高產品質量，降低生產成本，提高競爭力。而就進口原料而言，大批量的進口可以壓低價格，節省運輸成本。經銷商從國外大量進口原料后，賣給國內的眾多生產商，家的價格，比起生產商自行從國外小批量進口的價格低廉很多。

三、買方討價還價的能力

1，買方總數以及產品針對性人群。外貿服裝中，有相當一部分是防塵防靜電的，針對某些行業生產廠家量身定制。此類企業基數少，非大眾消費人群，但購買者通常批量較大，在特定材質服裝生產商中的銷售份額中占很大比重。

2，買方知名度影響力及行業根基。當買方有能力實現供產一體化，而賣主卻難以形成產銷一體化，那么很可能出現“客大欺主”的情況。外貿服裝行業，這種情況尤為突出，國內生產的服裝有相當大的一部分用于出口，而國外自主品牌影響力強，受益群眾覆蓋面廣，當地行業根基穩固，不會受劇烈的外來競爭沖擊。再加上某些國家采取提高關稅等措施，實行地方保護主義，扭轉對華貿易逆差，更是對外貿服裝行業出口形成阻力。

3，信息掌握程度。買方對賣方信息掌握程度的把握，就可以核算商品成本，在貿易中占領主導地位。服裝同行業內競爭也是如此，對對手的供銷信息掌握越多，越了解優勢劣勢，在競爭中知己知彼。賣方企圖以最小生產成本，最大的利潤獲取高回報率，而買方同樣期待以最小支出獲得最優質的產品與服務。賣方信息透明度為買方所熟知，則無法開出一個利潤豐厚的價格，在貿易中處于被動地位。

四、替代品的威脅

服裝中，以休閑裝、正裝、家居裝三類為主體。而現代生活中，由于人們對審美以及舒適度越來越在意，因此在原料選擇上，顯然舒適度高的用來生產服裝以替代其他原料。而與正裝相比，休閑裝在搭配上更隨意自由，因此休閑裝面臨替代品的威脅較小。家居裝本著舒適，寬松，輕巧的特色，卻無法在公共場合穿著，正裝由于材質昂貴，塑型性強，不適合運動時穿。因此，休閑裝在一定程度上，可以替代正裝和家居裝。

在外貿服裝行業中，由于中國近年來勞動力成本增加，生產原料成本也增加，本身廉價勞動力的優勢正逐漸被第三世界國家取代，許多歐美國家都在第三世界國家投資辦廠，利用勞動力優勢降低生產成本，對中國出口服裝進行沖擊。曾經隨處可見的MADE IN CHINA，存在著被代替的重大威脅。

五、當前競爭對手之間競爭的激烈程度

1，當前服裝行業競爭分析：我國缺少品牌效應，品牌是無形資產，是產品的附加值，通過低成本優勢與國際品牌競爭不是長久之計。電子商務在科技發達的今天已經成為一種時尚，傳統營銷模式在生活節奏加快的今天，已經漸漸開始摒棄。尋求轉型升級迫在眉睫，對市場準確定位對行業的發展起重大作用。國內服裝生產企業之間的競爭，通常在生產原料、設備技術、勞動力成本、國內馳名品牌這幾方面進行。森馬集團始建于1996年12月，如今已享譽全國，也將中國馳名商標、國家免檢產品、中國名牌三大桂冠收入囊中，躋身國內服裝紡織行業競爭力10強，中國民營500強。美特斯邦威，青春活力與個性時尚，彰顯年輕與潮流，服裝出口針對日韓市場為主。七匹狼中國男裝行業開創性品牌，經典傳承的時尚與突現中西兼并的品牌文化特色，已經在世界將名聲打響。總體而言，服裝行業市場成熟，競爭對手眾多，競爭者的產品與服務如出一轍，競爭加劇。總結為大量競爭對手，大集團間實力也平分秋色，勢均力敵，由于市場成熟以及國際市場因受經濟危機、歐債危機需求飽和，人民幣升值和價格優勢縮小成本增加，導致行業增長放緩。

2，因控制成本，忽略創造，缺少差異，導致惡性循環和庫存積壓。由于原料價格增加，生產成本以及勞動力成本增加，服裝利潤率越來越低。而部分商家在控制成本的時候，忽視了創新性帶來的價值。樣式老、質量差、款式少，造成庫存積累和資源浪費。在開源節流的同時，創造價值也是一種成本管理。創新，可以創造出與其他競爭對手不具備的差異，贏得更大市場份額。

3，退出障礙。由于服裝是傳統性行業，進入障礙低，競爭對手多，中小企業也較多。實力雄厚的大型企業，利用一系列手段沖擊相對薄弱的中小企業，贏得更大的市場份額，導致實力較弱的企業發展艱難。若退出障礙高，則不得不繼續競爭，這就加速導致競爭的激烈。

中國外貿服裝行業，在中國對外貿易中舉足輕重，在全球經濟一體化，世界經濟浪潮的沖擊下，面臨著一定的困難。利用這五種競爭力，克服自身缺陷，打造知名品牌，整合資源，在控制成本下尋求創新突破，以獨到的前瞻性，敏銳的市場洞察力，占領有利的市場地位，增強自身的競爭實力穩定市場地位，相信中國外貿服裝行業發展前景依然樂觀。

第二篇：波特五力分析模型

波特五力分析模型是邁克爾.波特80年代提出的，對企業戰略制定產生了全球性的影響。五力分別是:供應商的議價能力，購買商的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量組合變化，會最終影響行業利潤潛力變化。

（1）供應商的議價能力

銀行業作為國有壟斷性的行業，基本沒有替代品，沒有其他供應商；銀行業的產品或服務對于顧客具有較高的交換成本；銀行業由少數幾家銀行主導并面向大多數客戶銷售；銀行業提供的產品對客戶的生產業務很重要。

（2）購買商的議價能力

銀行業具有較強的議價能力，銀行提供種類眾多的理財產品和服務，顧客具有較強的選擇空間；銀行貸款途徑多樣；銀行業直接受國家貨幣政策的干預調控

（3）潛在競爭者進入的能力

銀行業作為國有壟斷行業，經營狀況的好壞關乎國計民生。銀行業的發展狀況關系到國家的金融安全，因此銀行業的進入具有較高的門檻。世界各國對自己的銀行業都實行強有力的監管和保護。隨著全球經濟的發展和經濟一體化的增強以及WTO關于銀行業的規定，各國對于銀行業的保護會逐漸放開。因此，現階段，銀行的潛在競爭者的進入能力較弱。

（4）替代品的替代能力

保險行業；股票交易市場；基金交易市場等

（5）行業內競爭者現在的競爭能力主要取決于以下幾方面

競爭者數量，市場中競爭者越多，競爭強度會越強。

行業增長率，行業增長緩慢，新進入者從其他競爭者那里爭取市場份額，現有企業之間爭奪既有市場份額，競爭會變激烈。隨著中國經濟的快速增長，中國銀行業業面臨著巨大的壓力的挑戰。

不確定性，銀行業具有較高的風險和較強的不確定性，一旦投資失敗或所放貸款不能及時收回都會給企業的經營帶來較大的風險。

優勢分析

1、國家信譽支持。與其他非國有商業銀行相比，作為國家重要扶持的商業銀行，可以長期獲得低成本存款。能獲得百姓的信任，具有強大的信用支持。

2、市場領先地位。擁有一套適合中國農村金融市場情況的完善的業務系統和人員隊伍，能夠深刻理解國家金融監管條例和規則，了解國家的宏觀經濟政策，了解中國的民族文化和風土人情。同時經過長期的經營活動，擁有了眾多的穩定客戶資源。，對農村客戶更有親和力，具有較強的企業文化優勢，客戶忠誠度相對較高。

3、資本規模大，實力雄厚。縣域內存款市場份額達到30%，貸款市場份額達到34，農戶貸款份額達到89%，實力雄厚。

4、網點眾多。農村信用社承擔著新農村建設金融主力軍的任務，網點遍布城鄉。經過廣泛發展，遍布城鄉，形成了全國性的結算體系。

劣勢分析：

第三篇：波特五力分析中國聯通（范文）

波特五力模型分析中國聯通

（一）新進入者的威脅

潛在威脅主要來自廣電網絡、被禁止提供公眾電信服務的專用網絡(公司)、跨國公司以及虛擬網絡運營商。未來的電信網絡，是以光纖傳輸網和IP技術為基礎的，計算機互聯網、電話網(PSTN)、移動通信網和有線電視網全面融合的網絡，Internet將是下一代網絡的主體。中國計劃經濟時代的重復建設留下大量的部門專用通信網資源，想加入電信市場競爭。被禁止提供公眾電信服務的廣電網和其他專用網加入電信市場競爭指日可待。此外，加入WTO后，跨國公司進入威脅正在變成現實。

虛擬運營商是又一個潛在進入者。目前中國對虛擬運營的相關政策還不明朗，中國電信虛擬運營處于探索階段，國內主要的虛擬運營商潤訊、TOM、鴻聯九

五、聯想、中關村科技等都是轉型而來的。從業務構成上看，這些虛擬運營商只是在部分業務上存在著競爭。

1.在現代3G時代，其他企業在進入此行業存在著規模、產品差異性、資金需求、銷售渠道、轉換成本等方面的壁壘。

2.現今移動企業資源還是很強大的，而且電信服務業的退出壁壘很高，資產的流動性低，如果投資失敗很難退出或翻身，2G市場的發展已到了一個瓶頸，未來運營商的競爭主戰場當在3G。

由此而得，聯通所處的行業具有強大的進入壁壘，外來資本基本不可能對現有企業的生存和發展形成威脅。（個人認為電信在3G領域對聯通基本不構成威脅，要威脅也是威脅移動。而移動沒有固網，運營的又是一個不成熟的3G網，未來前景堪憂）

（二）行業內競爭者現在的競爭能力

現今中國電信市場有三家基礎電信運營企業：中國電信、中國移動、中國聯通。在基礎電信領域，包括國際、國內長途、本地、移動等各類主要業務，都 有兩家以上運營商競爭；在固定電話市場上，中國電信在南方、中國聯通在北方分別擁有絕對的市場份額；競爭最激烈的是長途和數據業務市場，三家基礎電信運營企業都提供長途和國際電話服務。其中，在長途市場上，中國電信和中國移動并立；在數據業務市場上，中國電信居絕對優勢地位，占據57，81%的市場份額；移動通信市場是雙寡頭壟斷結構，但其中中國移動的市場份額占70%。綜合考慮同業企業數量和力量對比、行業發展速度、產品差異化程度與轉換成本、固定成本與庫存成本、行業生產能力增幅、以及退出障礙等方面，在行業內移動的綜合競爭力現在排名第一，電信和聯通在伯仲之間，短期內聯通競爭處于劣勢，長期看有可能由弱轉強，擠占移動份額。3G發展生死攸關，將來的競爭電信對聯通的威脅更大。

（三）替代品的威脅

隨著技術不斷創新，電信業務結構向多元化轉變，不同業務之間的異質競爭日趨激烈，不同業務之間的替代性越來越強，傳統固定長途業務先是面臨移動長途業務的競爭，后又被快速增長的IP電話所替代。IP電話業務價格低廉是其最大優勢，因此對國內長途、國際長途、港、澳、臺長途的替代最強。移動電話除對國內長途、國際電話、港澳臺長途業務有一定的替代，隨著資費的降低，將搶占更多的市場。

無線市話由于價格低廉并能夠滿足人們基本的移動需求，對一部分移動業務具有替代性。但有一定的局限性。在電信服務業，移動對固話的替代更基于價格低、質量高、功能新、性能好等方面。隨著移動網絡越來越完善，這種替代趨勢更是不可逆轉。從數據看電信和聯通的固話業務一直在萎縮，聯通的固話客戶流失尤為明顯。而在2G向3G過渡的問題，聯通因為手握WCDMA網具有移動、電信都不可比擬的先天優勢。WCDMA具有豐富的終端支持，優于電信和移動的網絡質量，廣泛的互聯網應用資源，全球領先的市場份額和與2G時代占統治地位的GSM網技術對接。聯通3G對2G替代的主要障礙是在于中國人的消費習慣上。現階段3G的使用成本還比較高，大部分GSM的使用者是低端客戶，缺乏升級到3G的欲望，所以2G和3G將在很長一段時間內共存。

（四）供應商的討價還價能力

中國電信運營企業的供方是通信設備制造企業。從整個行業大環境來看，通信設備市場是一個買方市場，電信運營企業居于主導地位。電信運營企業往往以先進的技術、優良的品質、可靠的質量和完善的售后服務作為選擇電信設備制造企業的主要標準，電信運營企業在設備采購時更注重產品的性價比、擴容性和供應商的后續服務。

供應由少數幾家公司實行高度集中控制，并且由它們向分散而眾多的企業提供產品時，供應商就很容易聯手操縱市場，供應商處于強勢地位，他們會迫使購買者在價格、量、付款條件和交貨方式等方面接受有利于供應商的條款。原本電信運營企業由于大批量定制和采購會占據強勢地位，但是近年蘋果在智能手機上的強勢改變了這個游戲規則，（蘋果的強勢在于它不僅僅是通信設備制造企業，同時也是世界領先的操作系統和應用資源提供者）現在的蘋果對任何一個電信運營商而言都是重要的客戶，擁有強大的議價能力，中國三大運營商為了盡快上3G爭相和蘋果聯合，但最終蘋果選擇了聯通。運營商向下整合通信設備制造業的可能性不大，想改變這個局面只能寄希望于HTC，諾基亞，黑莓和三星能強大起來，打破蘋果在智能機上的壟斷地位。

（五）顧客的討價還價能力

電信運營企業的顧客就是個人消費者，一般來說，個人消費者的討價還價能力都不高。

特別是在中國,雖然消費者非常關注與切身利益緊密相關的電信資費調整，對電信運營企業的服務意見也較多。但是三大運營商因為有國家撐腰和壟斷。個人消費者作為顧客對于產品的挑選余地不大轉換成本很高，對市場需求、市場價格、生產成本等信息又缺乏足夠的了解，所以基本沒有議價權。

對電信運營商而言，日常的電信糾紛和消費者投訴經媒體曝光會給電信運營商造成壓力，國家對電信資費長期向下調整的方針政策也會對經濟規模較小的運營商不利。

第四篇：中國電信波特五力模型分析（精選）

中國電信集團公司五力模型分析報告

一、中國電信集團公司簡介

中國電信即是中國電信集團公司，是按照國家電信體制改革方案組建的特大型國有通信企業。中國電信作為中國主體電信企業和最大的基礎網絡運營商，擁有世界第一大固定電話網絡，覆蓋全國城鄉、通達世界各地，成員單位包括遍布全國的31個省級企業，在全國范圍內經營電信業務。中國電信集團公司旗下有兩大上市公司——中國電信股份有限公司和中國通信服務股份有限公司。

中國電信集團公司是按國家電信體制改革方案組建的特大型國有通信企業，于2002年5月重組掛牌成立。原中國電信劃分南、北兩個部分后，中國電信下轄21個省級電信公司，擁有全國長途傳輸電信網70％的資產，允許在北方十省區域內建設本地電話網和經營本地固定電話等業務。重組后的中國電信集團公司由中央管理，是經國務院授權投資的機構和國家控股的試點。資產和財務關系在財政部實行單列。中國電信集團公司注冊資本1580億元人民幣。中國電信集團公司繼續擁有“中國電信”的商譽和無形資產。目前中國電信集團公司主要經營國內、國際各類固定電信網絡設施，包括本地無線環路；基于電信網絡的語音、數據、圖象及多媒體通信與信息服務；進行國際電信業務對外結算，開拓海外通訊市場；經營與通訊及信息業務相關的系統集成、技術開發、技術服務、信息咨詢、廣告、出版、設備生產銷售和進出口、設計施工等業務；并根據市場發展需要，經營國家批準或允許的其它業務。中國電信集團在拆分后的第一年里，業務健康發展，全年業務收入完成1509億元，同比增長12.1％。固定電話用戶新增2211萬戶，達到1.33億戶。其中城市電話用戶達到8507萬戶，占總數的63.8％；農村電話用戶達到4834萬戶，占總數的36.2％。N-ISDN用戶新增6284戶，達到63萬戶。新增寬帶用戶185萬戶，達到254萬戶。互聯網撥號注冊及主叫號碼計費用戶新增553萬戶，達到2620萬戶。數據通信基礎業務用戶達到43.77萬戶，其中DDN達到31.9萬戶，幀中繼及ＡＴＭ業務用戶達到6.77萬戶。IP電話通話時長繼續大幅度增長。各種上網業務不斷推進，促進了社會信息化進程。中國電信實現通信主營業務收入1363億元，同比增長7.6％，實現了“保七爭八”的目標。收入總數中本地電話網業務收入約占68％，長途電話網業務收入 1 約占22％，數據通信業務收入約占10％。稅前利潤達到91.8億元，同比增長80％。光纜線路長度新增8.7萬公里，達到90多萬公里，其中：長途光纜線路長度達17萬公里，本地中繼光纜線路長度達47萬公里，接入網光纜線路長度達26萬公里。長途電話交換機容量新增41萬路端，達444萬路端；局用交換機容量（含接入網設備容量）新增1821萬門，達1.78億門。積極拓展海外市場，中國電信（美國）公司正式開業。

盡管電信在中國市場取得了較大的成功，不過，市場競爭瞬息萬變，電信在中國市場上雖面臨著良好的機遇，但也必然會遇見各種威脅。現在我們將使用波特教授的“五力模型”來分析中國電信所面臨的戰略環境,通過評價其在行業中發揮作用力量的強弱，使經營者對競爭環境產生新的認識，有助于企業形成更好的競爭戰略。

二、中國電信集團公司與競爭對手的比較分析

現今中國電信市場有三家基礎電信運營企業：中國電信、中國移動、中國聯通。在基礎電信領域，包括國際、國內長途、本地、移動等各類主要業務，都有兩家以上運營商競爭；在固定電話市場上，中國電信在南方、中國聯通在北方分別擁有絕對的市場份額；競爭最激烈的是長途和數據業務市場，三家基礎電信運營企業都提供長途和國際電話服務。其中，在長途市場上，中國電信和中國移動并立；在數據業務市場上，中國電信居絕對優勢地位，占據57.81%的市場份額；移動通信市場是雙寡頭壟斷結構，但其中中國移動的市場份額占70%。

與其它運營商相比，電信在市區、縣城及大型鄉鎮擁有豐富的管線資源，而且人力資源覆蓋面廣，滲透到各個鄉鎮。電信更是擁有一枝穩定、強大的終端服務隊伍。由于固定電話自身的特點，決定了固定電話從安裝到維護一直存在著一對一服務的特征，即安裝需要電信派人上門安裝，維護需要電信上門維護。這種一對一服務在一定程度上增加了電信的人工成本。但也為電信培養了大批終端維護人員。并使得電信在客戶信息的掌握上更具體、更準確、更豐富。正如一句話說得那樣：移動知道客戶的名字，電信卻知道客戶的地址。這將為電信在通信服務上的深層次競爭、捆綁競爭提供強大的后盾和優勢。在這方面，移動和聯通的的劣勢是很明顯的，像移動，其售后服務主要是營業廳和相關的服務熱線，對客戶信息的掌握主要靠入網信息；另一方面，移動的大客戶服務主要在集團和政府 機關。

三、中國電信集團公司與供應商的關系分析

中國電信運營企業的供應商扮演著供給者的作用，從整個國際大環境來看，通信設備市場是一個買方市場，電信運營企業居于主導地位。電信企業按照某一產品或一產品平臺對電信設備供應商招標或者是供應商將生產出來的產品努力推銷給運營商，也就是說電信運營企業希望得到的產品是既定的，招標的產品或產品平臺已經存在于供應商的產品序列中或是供應商正在研發的新產品（有經驗的運營商往往在產品處于研發階段時就開始向運營商積極推銷該產品或其理念以盡快擴大降低其研發和生產的盲目性，降低經營風險）。就目前的形式來看，運營商采購電信設備的理念基本上仍有相當的局限性，即電信設備供應商指出了產品生產的大方向，運營商基本上利用自己最靠近終端消費者和直接經營電信服務，先進的技術，優良的品質，可靠的質量的優勢，通過自己對市場的敏銳觀察和研究，把握適合的消費者和最有利于自身發展的電信服務種類，從而降低自己的經營風險，實現集約化經營，實現資源利用最大化。

四、中國電信集團公司與顧客的關系分析

買方的競爭方式是壓低價格，要求較高的產品質量或獲得更多的服務項目，并且從競爭者彼此對立的狀態中獲利，這些都將導致企業利潤減少。自從中國電信市場引入競爭以來，電信運營企業都已不同程度地感受到消費者作為買方所帶來的壓價的壓力。供大于求的買方市場提高了中國消費者地位，不斷提出要求更高的質量、更低的價格。日常的電信糾紛和消費者投訴也給電信運營商造成很大的壓力。消費者非常關注與切身利益緊密相關的電信資費調整，對電信運營企業的意見也較多。顧客在其中扮演者價值源頭的作用。

五、潛在進入者分析

潛在威脅主要來自廣電網絡、被禁止提供公眾電信服務的專用網絡(公司)、跨國公司以及虛擬網絡運營商。“三網合一”是未來發展趨勢，未來的電信網絡，是以光纖傳輸網和IP技術為基礎的，計算機互聯網、電話網(PSTN)、移動通信網和有線電視網全面融合的網絡，Internet將是下一代網絡的主體。在2005年 我國公布的十一五規劃中，首次提出“加強寬帶通信網、數字電視網和下一代互聯網等信息基礎設施建設，推進“三網融合”健全信息安全保障體系。”政策壁壘的打破將潛在威脅將變成現實威脅。同時，中國計劃經濟時代的重復建設留下大量的部門專用通信網資源，也想加入電信市場競爭。被禁止提供公眾電信服務的廣電網和其他專用網加入電信市場競爭指日可待。此外，加入WTO后，跨國公司進入威脅正在變成現實。

虛擬運營商是又一個潛在進入者。虛擬運營商是指沒有基礎網絡而經營電信或者電信增值業務的廠商。虛擬運營商利用中國電信、中國移動、中國聯通等基礎電信運營企業的網絡設施或產品，將業務細化、個性化，通過業務代理或分銷等方式向用戶提供各種電信增值業務。比如一些小型科技公司對電信運營商的軟件進行二次開發，將這些軟件搭載到一些電信業務中去。

目前中國對虛擬運營的相關政策還不明朗，中國電信虛擬運營處于探索階段，國內主要的虛擬運營商潤訊、TOM、鴻聯九

五、聯想、中關村科技等都是轉型而來的。從業務構成上看，這些虛擬運營商只是在部分業務上存在著競爭。

六、替代品分析

隨著技術不斷創新，電信業務結構向多元化轉變，不同業務之間的異質競爭日趨激烈，不同業務之間的替代性越來越強，傳統固定長途業務先是面臨移動長途業務的競爭，后又被快速增長的IP電話所替代。IP電話業務價格低廉是其最大優勢，因此對國內長途、國際長途、港、澳、臺長途的替代最強。移動電話除對國內長途、國際電話、港澳臺長途業務有一定的替代，隨著資費的降低，將搶占更多的市場。

無線市話由于價格低廉并能夠滿足人們基本的移動需求，對一部分移動業務具有替代性。目前無線市話通話質量與移動通信相比，還存在一定的差距，而且小靈通不具備漫游功能。因此，對移動業務的替代有一定的局限性。

在本地話音業務方面，移動對固話的替代效應日益增強。2005年固定本地通話量(含無線市話)同比增長僅2.4%，其中傳統固定電話本地通話量已連續三年負增長，而同期移動電話本地通話時長增長率高達33.3%，已經在本地通信領域居主導地位。

七、總結

（一）五力模型分析結果

從五力模型分析可以看出，通信行業是一個令人垂涎的市場，不過壁壘高筑，替代產品的威脅逐漸演變成現實，而且購買商及供應商不斷強大的討價還價能力將制約著電信行業的發展，這將很難擠出利潤。同時，行業內的對抗十分激烈，幾乎呈現出白熱化的局面。因此，在這個競爭環境中，公司要想獲得持續性的利潤與發展，很大程度上依靠其銷售方式和在產品或產品組合過于死板應多注意其靈活變通性。

（二）對企業發展的建議

1.產品銷售不一定非要搞一個捆綁式銷售

以寬帶新裝為例。不一定要以裝個固話為約束前提，這個是過去的壟斷思維模式，用戶在沒有其他選擇的情況下才會這樣做。現在必須要打破過去的這種思維模式，優化產品結構，提高產品組合自由度，以更優惠的價格吸引用戶組合購買產品。例如安裝寬帶的同時選擇安裝固話，可以每月贈送10元話費或者免去固話的月租費等方式，也可以不安裝固話單獨安裝預付費寬帶，以次來吸引消費者。現在的這種強制搭配銷售，難免有強買強賣之嫌，也不利于提高競爭力。

2.關于用戶付費形式以及追繳欠費

現在的欠費風險很高，追繳欠費成本也很高。我們現在所采用的各種追繳欠費的方式雖然有一定的成效，但是治標不治本。很多追繳不上來的欠費風險都轉嫁到了員工的頭上，在企業利潤下滑的同時還要為這些少部分用戶的不誠信付出成本，是很危險的。綜觀其他移動電話運營商已經基本沒有后付費的個人用戶，我們為什么不能由后付費徹底改成預付費，從根本上解決欠費問題。單位用戶、集團用戶可以保留后付費，對于個人用戶應該堅決徹底取消后付費，全部改為預付費，一勞永逸，徹底根治欠費問題。這樣的風險，企業不應該再繼續承擔下去。

3.提高產品附加值

一是固話月租費，肯定是要收，但是可以換個形式收。例如用戶可以選擇最低消費30元而不用交月租。或者有寬帶的用戶可以選擇50元以上寬帶包月減免電話月租等等方式。現在還保留著這種月租形式，太死板，缺少變通，沒有吸引力。一句話，這還是壟斷思維模式，沒有競爭力。

二是針對星空極速撥號軟件的使用問題。現在的方式是強制用戶使用，也可 以換個方式吸引用戶使用。針對該軟件可以開發出很多附加的東西，比如IM產品等，一個理性的用戶只會選擇有價值的東西，而不會接受這種強制安裝類似于流氓軟件的產品。

4.應該改變電信運營機制

目前中國電信行業的分離重組并未在根本上改變傳統的運營機制，甚至在形式上的分離轉變為運營公司的重組仍然有許多障礙，電信企業內部治理結構的改造仍任重道遠。同時，企業缺乏市場運作經驗、內部管理經驗等問題也比較突出。此外，電信企業還面臨著低端用戶比重不斷上升和增量不增收的矛盾日益突出、市場開發難度增大等問題。故應該加快電信企業公司化改造和重組力度，解決企業內部的運營體制和治理結構，在適當的時候允許各專業公司間通過業務交叉來強化市場競爭水平。

市場競爭是需要靈活多變的，我們現在的產品或產品組合過于死板，缺少靈活變通性。移動公司，只有一個移動電話業務，但是在這個移動電話業務上做了多少文章，恐怕我們電信人知道的并不多。移動各市分公司，光是套餐就有幾百種。針對學生用戶，針對政府用戶，針對高端用戶等等。產品結構非常豐富，整個產業鏈非常完整。移動的營銷政策也是多種多樣。在市場上能存活下去的，既不是最強大的企業，也不是最聰明的企業，而是變化最快的企業。我們電信有這么多很好的產品，為什么缺少競爭力，恐怕缺少的就是靈活性。關鍵的還是從上到下的員工思想的靈活性。

這幾年我們在宏觀上搞企業轉型，經營業務范圍發生了很多的變化。服務理念上也發生了很大的轉變。但是在微觀上，在產品結構上，在營銷方式上，恐怕還是缺少更貼近用戶的轉變，缺少靈活性。比如我們現在的這個E6-46的套餐，沒有什么實質性意義。小靈通的沖值優惠政策沒有競爭力，缺少多樣化，太死板，優惠的很不徹底。

可能我們的思維依然有壟斷的影子在作祟，企業上下員工的思想確實需要統一，我們都要關心企業的心跳企業的發展，但是目前我們更需要開放思想、實事求是去搞經營，搞發展，搞維護。我認為我們以后的經營發展，應該更靠近用戶更靠近市場。不斷深入了解用戶和市場，積極針對市場做產品結構調整和營銷政策，產品結構多樣化，營銷方式多樣化，提高用戶體驗感，肯定會分到市場更大 6 的蛋糕。我們的維護工作，應該把有限的精力放在保障在網設備的穩定運行上，把障礙率降低，爭取把處理障礙時間縮地更短，讓用戶少受甚至不受斷網斷電話之苦。同時應該不斷學習新技術新業務，提高自身素質，而不是做一些簡單重復勞動又無實質性意義的事情，這樣才能把維護工作做的更好。我們所有人都應該對企業盡心盡力，對工作一絲不茍，對客戶認真負責，這樣才能把以后的工作做的更好。

第五篇：波特五力模型分析中國聯通

波特五力模型分析中國聯通

（一）新進入者的威脅

電信服務業的潛在威脅者: 潛在威脅主要來自廣電網絡、被禁止提供公眾電信服務的專用網絡(公司)、跨國公司以及虛擬網絡運營商。“三網合一”是未來發展趨勢，未來的電信網絡，是以光纖傳輸網和IP技術為基礎的，計算機互聯網、電話網(PSTN)、移動通信網和有線電視網全面融合的網絡，Internet將是下一代網絡的主體。在2005年我國公布的十一五規劃中，首次提出“加強寬帶通信網、數字電視網和下一代互聯網等信息基礎設施建設，推進‘三網融合’健全信息安全保障體系。”政策壁壘的打破將潛在威脅將變成現實威脅。同時，中國計劃經濟時代的重復建設留下大量的部門專用通信網資源，也想加入電信市場競爭。被禁止提供公眾電信服務的廣電網和其他專用網加入電信市場競爭指日可待。此外，加入WTO后，跨國公司進入威脅正在變成現實。

虛擬運營商是又一個潛在進入者。虛擬運營商是指沒有基礎網絡而經營電信或者電信增值業務的廠商。虛擬運營商利用中國電信、中國移動、中國聯通等基礎電信運營企業的網絡設施或產品，將業務細化、個性化，通過業務代理或分銷等方式向用戶提供各種電信增值業務。比如一些小型科技公司對電信運營商的軟件進行二次開發，將這些軟件搭載到一些電信業務中去。

目前中國對虛擬運營的相關政策還不明朗，中國電信虛擬運營處于探索階段，國內主要的虛擬運營商潤訊、TOM、鴻聯九

五、聯想、中關村科技等都是轉型而來的。從業務構成上看，這些虛擬運營商只是在部分業務上存在著競爭。1.進入障礙

a規模：電信服務是一個投資巨大，講究規模的行業，而且隨著產品規模的擴大（體現在客戶數的增加）單個產品的成本會降低（客戶越多，毛利越高）。大量的投資會使潛在進入者望而生畏；如果以小的生產規模進入，又使得產品成本過高造成競爭劣勢。兩種結果都會對新入者不利。

b產品差異優勢：原有企業通過長期的廣告宣傳、用戶服務和產品質量等獲得一定的市場信譽和用戶忠誠度（所以2G時代中國聯通作為后入者一直難以撼動中國移動的寡頭地位，同理，中國電信要想在移動領域分一杯羹也不是易事，現在發展3G大部分還是在原來聯通CDMA客戶的基礎上升級上去的）。在2G時代，移動的信號明顯要比聯通好（特別是在廣大農村、山區、三線城鎮），造成一定的產品差異優勢（移動品牌的信譽好于聯通）使得聯通業務發展舉步維艱（個人認為聯通發展CDMA是一個無奈的敗筆），在3G時代，三張網技術都不一樣，產品差異明顯。聯通擁有技術和市場最成熟的WCDMA網（全球占有率77％）有利于在3G時代樹立信譽并從原有企業（移動）手中奪取用戶，取得一定的市場份額。C資金需求：新進入者想要進入一個新的行業，并在競爭中獲勝，不僅需要大量的資金，而且需要冒失敗的風險，由此形成了進入障礙。通信服務業對資金的需求量很大，使一般企業難以進入（包括外資），市場主要是移動、電信、聯通三家競爭。

d銷售渠道：以前移動和聯通的銷售渠道主要通過自建營業廳，現在聯通與國美蘇寧都簽訂了合作協議，利用國美蘇寧眾多網點彌補了自建渠道不足的缺陷（不過移動、電信也在考慮與國美蘇寧合作），與蘋果合作則帶來的大量穩定的高端客戶源，試想，誰買了IPONE4后還會用2G呢？移動的TD-SCDMA 蘋果IPONE4根本不支持，IPONE4 支持CDMA 2000版也遲遲未進入中國市場。

e轉換成本：電信服務的轉換成本很高（因為現在手機號基本上已經成為個人的身份標識，換掉一個熟悉的號碼可能會損失掉很多社會關系）不過可能正式推出的攜號轉網業務則對聯通有利，聯通在3G業務的發展上已經領先于移動、電信，移動和電信的3G網應用貧乏，遠遠比不上WCDMA，現在很多水貨3G終端用的還是2G網，多數甚至是移動公司的2G用戶，但是一旦聯通WCDMA上了軌道，誰能說這些用戶不會轉到新聯通，直接使用新聯通的3G業務呢？

f與規模經濟無關的固有成本優勢

這一點在電信服務業中主要指運營牌照，在煙草、金融、電信和某些戰略資源行業，國家規定了嚴格的準入制度，不是有資本有技術就可以進入的。在行業內部，移動占據市場的有利地位，目前有成本優勢，但是在3G上的不成熟讓它無論達到什么樣的規模經濟狀態都無法把2G的優勢帶到3G上。（三分天下消除移動壟斷這也許才是國家和人民樂見的成果）2.現有企業的反擊程度

a、移動企業資源還是很強大的，在2G時代，要挑戰移動的壟斷地位無論是電信還是聯通都

完全沒有機會。移動目前處于防御狀態，盡量想延續2G時代的輝煌。其實3G推出已經很久了，在歐美基本上已經普及3G，但是在中國，由于移動的存在，3G發展一直都很緩慢（看看通話質量更好也更環保的CDMA在中國舉步維艱就知道了），只是3G取代2G畢竟是大趨勢，移動能做的不過是盡量延緩這一進程罷了（它希望能直接跳到4G也說明移動自知自己在3G上面的落后）。

b、電信服務業的退出壁壘很高，資產的流動性低，如果投資失敗很難退出或翻身。聯通剝離不賺錢的CDMA體現了國家對聯通的扶持，至于讓電信而不讓移動接手也是不得已而為之（如果移動接手CDMA,聯通即使在3G時代也完全不可能和移動競爭）

c、在行業內，原有2G市場增長已經到了瓶頸，不可能再象以前那樣把蛋糕做大則人人有份，3G則處于一個基本空白的市場當中（當然現在的市場蛋糕也不大），未來運營商的競爭主戰場當在3G。結論：聯通所處的行業具有強大的進入壁壘，外來資本基本不可能對現有企業的生存和發展形成威脅。（個人認為電信在3G領域對聯通基本不構成威脅，要威脅也是威脅移動。而移動沒有固網，運營的又是一個不成熟的3G網，未來前景堪憂）

（二）行業內競爭者現在的競爭能力: 現今中國電信市場有三家基礎電信運營企業：中國電信、中國移動、中國聯通。在基礎電信領域，包括國際、國內長途、本地、移動等各類主要業務，都有兩家以上運營商競爭；在固定電話市場上，中國電信在南方、中國聯通在北方分別擁有絕對的市場份額；競爭最激烈的是長途和數據業務市場，三家基礎電信運營企業都提供長途和國際電話服務。其中，在長途市場上，中國電信和中國移動并立；在數據業務市場上，中國電信居絕對優勢地位，占據57，81%的市場份額；移動通信市場是雙寡頭壟斷結構，但其中中國移動的市場份額占70%。

——引用自2009電信市場競爭報告。（很可惜，網上查不到2010年的）1.同業企業的數量和力量對比

在同一個行業中，生產相同或相似產品的企業越多，競爭就越激烈。電信服務業的競爭態勢比較明確，移動網主要就是移動、電信、聯通三家運營商在競爭，其中聯通和電信在固網方面也存在競爭關系。目前看移動在2G移動網占據最大市場份額，即使把聯通和電信加在一起也不及移動，所以行業市場集中度高，基本上市移動一家獨大，聯通和電信拾人牙慧的局面。而在3G移動網層面，三家企業之間實力相差不大，處于相持不下的局面，競爭非常的激烈。為了爭奪市場和未來在行業中的領導地位，三家企業都在大力建網，用優惠的價格和服務吸引客戶，中短期內3G業務處于虧損運營階段。（即跑馬圈地階段）中國3G網剛剛起步，未來的局面還很渾濁，現在看移動用不成熟的3G網竟然獲得了最多的客戶，不過聯通的客戶質量最高，電信目前的發展態勢最好。（最新公布的5月份3G客戶增長電信竟然超越了聯通）。在固網領域，聯通明顯不是電信的對手，不過網絡質量在迎頭趕上。2.行業發展的速度

中國的電信服務行業的發展還處于成長階段，其發展速度比較快，由于市場的不斷擴大和企業生存空間的加大，每個企業都可以較容易地在市場中找到自己的位置，因此企業考慮更多的是如何集中精力更好更快地發展壯大自己，而不會過多考慮競爭對手的情況（不存在你死我活，三分天下是將來最有可能出現的局面。未來即使聯通3G壓倒另外兩家，也不敢奢望會一家獨大）。直接競爭雖然不可避免，但是惡性競爭詆毀對手的現象比較少，對行業發展有利。（說句不好聽的話，由于壟斷，三個運營商都夠黑的）3.產品的差異化程度與用戶的轉換成本

在2G移動網，移動GSM一網獨大，聯通GSM網只能憑優惠的價格獲取移動的殘汁冷羹，電信接收CDMA網的目的在于運營CDMA2000（用戶可以直接從2G升級到3G），所在在2G網領域并沒有投入過多的資金搞營銷和建設，營銷的重點主要在3G網。在3G移動網，聯通擁有最成熟的技術和應用，最好的網絡質量，雖然目前是虧損運營，但是前景看好；電信的營銷聲勢浩大，短期內可能會取得比較輝煌的成果。但是長期看由于美國高通一貫的技術壟斷和封閉，使得UMB技術沒有取得全球市場的廣泛認可，更沒有形成完善的產業鏈和產業規模，發展前景不如聯通。由于TD-SCDMA（3G）的不成熟，移動已經把寶押在4G上面，目前的營銷策略是主要是穩固好2G市場，同時大力建設TD-let（4G），但是由于缺乏終端和應用支持，總給人畫餅充饑，前景黯淡的感覺。由于產品的巨大差異性，標準化、通用化水平低，所以用戶的轉換成本很高。一旦獲取用戶，則用戶的忠誠度很高，攜號轉網政策出臺阻力重重（主要是移動的阻力，國家也會考慮網絡運營商之間的平衡問題），一旦正式出臺，對聯通是利好。4.固定成本和庫存成本

電信服務業的固定成本主要是網絡建設和維護費用。聯通目前在三大運營商里面力量最弱小，所以只能集中力量發展3G，3G戰略攸關聯通的存亡。（如果這次聯通3G搞不成功，估計下一次電信改革國家就會把聯通并到電信去，以新電信來跟移動抗衡）。5.行業內生產能力的增加幅度

以當前的數據看，移動在2G移動網的優勢仍在不斷擴大，即使是3G客戶增加數也在三大運營商（不過計算方式存在水分，客戶質量也不高，新增客戶以低端客戶為主），電信作為新入者來勢洶洶，用強大的營銷投入取得了不錯的增長，聯通積弱難返，3G也在虧錢運營階段，雖然前景最好，但是要取得實際的盈利尚待時日。

三大運營商目前都在增加投資，建設網絡，由于中國電信服務業的廣闊發展前景（可能是世界上最大的市場），不存在生產力過剩的問題。6.退出障礙

因為具有高度專門化的資產，大量的員工和相關產業眾多，所以電信運營商退出成本高昂，出于戰略考慮，即使經營不善，國家也不會允許聯通以破產清算的方式退出該產業，而會采取相應的重組措施扶持聯通發展。（比如我前面提到的和電信合并）

結論：綜合考慮，在行業內移動的綜合競爭力現在排名第一，電信和聯通在伯仲之間，短期內聯通競爭處于劣勢，長期看有可能由弱轉強，擠占移動份額。3G發展生死攸關，將來的競爭電信對聯通的威脅更大。

（三）替代品的威脅: 隨著技術不斷創新，電信業務結構向多元化轉變，不同業務之間的異質競爭日趨激烈，不同業務之間的替代性越來越強，傳統固定長途業務先是面臨移動長途業務的競爭，后又被快速增長的IP電話所替代。IP電話業務價格低廉是其最大優勢，因此對國內長途、國際長途、港、澳、臺長途的替代最強。移動電話除對國內長途、國際電話、港澳臺長途業務有一定的替代，隨著資費的降低，將搶占更多的市場。

無線市話由于價格低廉并能夠滿足人們基本的移動需求，對一部分移動業務具有替代性。目前無線市話通話質量與移動通信相比，還存在一定的差距，而且小靈通不具備漫游功能。因此，對移動業務的替代有一定的局限性。

在本地話音業務方面，移動對固話的替代效應日益增強。2005年固定本地通話量(含無線市話)同比增長僅2，4%，其中傳統固定電話本地通話量已連續三年負增長，而同期移動電話本地通話時長增長率高達33，3%，已經在本地通信領域居主導地位。

能夠成為替代品的往往在某些方面具有超過原有產品的競爭優勢，比如價格低、質量高、功能新、性能好等。在電信服務業，移動對固話的替代更基于此，隨著移動網絡越來越完善，這種替代趨勢更是不可逆轉。從數據看電信和聯通的固話業務一直在萎縮，聯通的固話客戶流失尤為明顯，聯通如果采取象電信那樣的e家捆綁銷售模式只會徒增客戶的反感（因為聯通的數據業務和電信的差距猶如2G移動業務和移動的差距），與其固守2G和固話業務聯通不如將主要精力放在代表著時代潮流，具有很強的市場吸引力的3G業務上（實際上聯通的發展戰略也是這樣，大量資金投入到3G網絡的建設當中，對固話業務只提供基本的維護。它的目標就是做中國最好的3G運營商）

至于2G向3G過渡的問題（即3G對2G的替代），聯通因為手握WCDMA網具有移動、電信都不可比擬的先天優勢。WCDMA具有豐富的終端支持，優于電信和移動的網絡質量，廣泛的互聯網應用資源，全球領先的市場份額(全球主流的3G技術標準，遍布100多個國家，全球有258張網絡，國外用戶 3.2億，全球市場占有率77％)和與2G時代占統治地位的GSM網技術對接（在沒有3G信號的情況下，WCDMA可以和GSM直接切換，TD和CDMA2000不行）優勢，怎么看WCDMA都是最有錢途的3G制式。

聯通3G對2G替代的主要障礙恐怕就在于中國人的消費習慣上。勤勞簡樸的中國人對消費品的要求大多停留在夠用就好的層次，和GSM替代模擬網不同，當年的模擬網通訊質量差得令人發指，終端又沒有成本優勢，所以很快被GSM替代。現在GSM終端眾多且便宜，網絡通話質量尚可，偶爾用來上Q聊天瀏覽網頁也是夠用的，在消費水平不是很高的中國農村和二三線城市還是有比較穩定的市場的，現階段3G的使用成本還比較高，大部分GSM的使用者是低端客戶，缺乏升級到3G的欲望，所以2G和3G將在很長一段時間內共存。

（四）供應商的討價還價能力: 中國電信運營企業的供方是通信設備制造企業。從整個行業大環境來看，通信設備市場是一個買方市場，電信運營企業居于主導地位。電信運營企業往往以先進的技術、優良的品質、可靠的質量和完善的售后服務作為選擇電信設備制造企業的主要標準，電信運營企業在設備采購時更注重產品的性價比、擴容性和供應商的后續服務。供應由少數幾家公司實行高度集中控制，并且由它們向分散而眾多的企業提供產品時，供應商就很容易聯手操縱市場，供應商處于強勢地位，他們會迫使購買者在價格、量、付款條件和交貨方式等方面接受有利于供應商的條款。原本電信運營企業由于大批量定制和采購會占據強勢地位，但是近年蘋果在智能手機上的強勢改變了這個游戲規則，（蘋果的強勢在于 它不僅僅是通信設備制造企業，同時也是世界領先的操作系統和應用資源提供者）現在的蘋果對任何一個電信運營商而言都是重要的客戶，擁有強大的議價能力，中國三大運營商為了盡快上3G爭相和蘋果聯合，最終蘋果選擇了聯通。聯通和蘋果的合作協議看上去就象是聯通在虧本賺吆喝。

運營商向下整合通信設備制造業的可能性不大（也沒有這個必要）想改變這個局面只能寄希望于HTC，諾基亞，黑莓和三星能強大起來，打破蘋果在智能機上的壟斷地位。

（五）顧客的討價還價能力: 電信運營企業的顧客就是個人消費者，一般來說，個人消費者的討價還價能力都不高。特別是在中國,雖然消費者非常關注與切身利益緊密相關的電信資費調整（由國家統一調整），對電信運營企業的服務意見也較多。但是三大運營商因為有國家撐腰和壟斷都很牛氣。個人消費者作為顧客對于產品的挑選余地不大（你除了三大運營商你還能挑誰？總不能用QQ代替手機吧）轉換成本很高，對市場需求、市場價格、生產成本等信息又缺乏足夠的了解，所以基本沒有議價權。對電信運營商而言，日常的電信糾紛和消費者投訴經媒體曝光會給電信運營商造成壓力，（影響品牌美譽度）國家對電信資費長期向下調整的方針政策也會對經濟規模較小的運營商不利。