第一篇：波特的五力模型分析福特公司的競爭策略1

波特的五力模型分析耐克公司的競爭策略

本學期學習了《跨國公司的經營與管理》相關知識，本次論文，我利用學習的波特的五力模型的知識來分析耐克公司的競爭策略

耐克公司簡介

總部位于美國俄勒岡州Beaverton的耐克公司是全球著名的體育用品制造商。該公司生產的體育用品包羅萬象：服裝,鞋類,運動器材等等。耐克公司用自身驕人的業績印證著其創始人比爾·鮑爾曼曾說過的一句話：“只要你擁有身軀,你就是一名運動員。而只要世界上有運動員,耐克公司就會不斷發展壯大。”

二、波特五力分析模型簡介

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用于競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是： 供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業利潤潛力變化。

三、波特的五力模型分析耐克公司的競爭形勢

1．供應商的議價能力

供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。就這一點來說，熟悉的人不難發現，在生產環節上，從20世紀70年代以后，耐克便把制造環節外包給很多亞洲國家。外包使耐克獲得了廉價的勞動力，并從供應商那里得到大量折扣。當加工完成后，進行商標貼牌。

國外的子公司勞動力成本較低，其提供的只是勞動力這一生產要素，攻防所提供的投入要素并不構成產品總成本的較大比例，對買主產品生產過程不重要，所以，耐克供應商的議價能力較弱。

2．購買者的議價能力

購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：

根據上述原理我們不難發現，體育運動產品的最終消費者非常在意價格，以耐克運動鞋為例，消費者會根據價格以及時尚潮流的外觀選購產品。但是，這點對于耐克公司追求較高的利潤并沒有較大的影響，因為耐克產品的最終消費者基數非常大，所以每個購買者的議價能力并不會影響企業的盈利狀況。相反，如果存在利潤減少的情況，耐克公司遠遠可以通過降低發展中國家的生產成本來彌補。

3．新進入者的威脅（threat of new entrants）

新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對于進入者的反應情況。

根據這一點來分析耐克公司目前面臨的競爭者有很多，阿迪達斯、李寧、RBK 等等，但是美國運動鞋市場被看作具有挑戰性并已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對于新進入者只有很小的空間。耐克、阿迪達斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過一半的市場份額

并保持相對穩定。

而且耐克具有自身的競爭優勢，其公司產品都是在設計出來后，由各個人員飛往世界各地找車間談價錢，因此耐克鞋具有優良的外觀設計性，而且我們不得不承認耐克鞋質量、耐磨程度相對較高

4．替代品的威脅

兩個處于同行業或不同行業中的企業，可能會由于所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。市場上可替代你的產品和服務的存在意味著你的產品和服務的價格將會受到限制。根據分析，現如今雖然市場存在各式各樣的運動鞋，但是因為其他鞋類都不適宜運動，所以現在還沒有運動鞋類的完全替代產品。

5．同業競爭者的競爭程度

大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在于使得自己的企業獲得相對于競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售后服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。

阿迪達斯較好的扮演了耐克挑戰者的角色，但是在阿迪達斯的光環下，耐克旗下品牌均未能產生重大影響。下面通過一個上世紀70年代的例子來說明這一點。

如果按照阿迪達斯的經營模式，想在專業運動領域分一杯羹，是很困難的，不僅研發能力不足以與阿迪達斯抗衡，而且阿迪達斯已經占領了幾乎整個專業市場，品牌形象已經深深地植入人心。在這個時候，耐克只能臥薪嘗膽，等待時機。

終于到70年代，慢跑運動的日益興起，耐克迎來了歷史上的轉折點。

此時的耐克準確地判斷出市場風向開始由專業市場向大眾市場轉變，相對于專業領域少數人的利基市場，幾千萬人口的大眾市場將會成為市場的主導，在還沒有市場領袖的新興市場，這將是個大展拳腳的好機會。

四、耐克公司保持并提高自己的競爭力

只有提高組織的核心競爭力，才能應對來自波特五力模型中供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。

（1）組織競爭力。

企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，并且知道做好的標準時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。

耐克可以采取法律手段，比如說產權、特許權和專利方面的有關規定。但是他們也必須意識到：“保護知識產權并不是要把產品、流程和技術都模式化，在開放的競爭中最好把它們都看作是大海之中散布的島嶼（意即只露出一角而已）。”如果你的秘密根本就沒有機會暴露在你的競爭對手有可能接觸的環境中，那豈不是更安全。

（2）員工競爭力。

企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位

耐克可以通過提供豐厚的薪酬來留住它的骨干員工，提升他們對公司的忠誠度，以此來保護公司的人力資本

（3）文化競爭力。

文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起著協調企業組織的運行，整合其內、外部資源的作用。

耐克在本土管理實踐、組織架構、公司治理以及本土資本市場的掌控方面都有優勢。如果它們在白熱化的本土競爭當中都能生存，它們在國際市場上就會更有競爭力。為了維護它在美國運動鞋市場的統治地位，耐克應該持續地專注于它的核心競爭力：營銷與研發。在已有的高度的消費者忠誠、品牌意識和龐大的市場份額基礎上，他們還必須在不斷開發新產品的同時保持他們的品質標準，實施有效的營銷方案以回應市場的變化。

（4）品牌競爭力。

品牌需要以質量為基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。

1994年春天，耐克公司調整了廣告形式。退役的籃球明星邁克爾。喬丹穿著芝加哥White Sox的隊服出現在成年棒球春季回聯賽上，耐克公司趁此機會，把它弄成一次旅游商品展示，這使純粹的棒球愛好者非常惱火。基于這一點，耐克公司應該繼續夸大宣傳力度，提升其品牌的競爭力。

（5）伙伴競爭力。

人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。

耐克公司應該把阿迪達斯這一同行業競爭者當成自己不斷前進努力的動力。當然，如果可以做到與同行業競爭者共同合作，共同開發新產品、新模式，那將又稱為耐克的一大競爭優勢

（6）創新競爭力。

為了能在已飽和的美國市場站住腳，耐克已更新“外觀”技術，推出了一系列新款跑鞋運動鞋等多種訓練用鞋。他還將致力于擴大范戴克主管的資金達2億美元的房租外運動品部門。運動鞋外表粗皺的鞋類是鞋行業中惟一熱門的產品。戶外運動用品部門將在此領域與廷伯蘭德公司等有實力的同行競爭，它的產量已增長了1倍，利潤也高出1倍數。奈特信心十足地認為，到1996年，它將成為耐克公司盈利最佳的部門，銷售額將達到5億美元。

因此嗎，可以說創新絕對是耐克企業走向更加輝煌的明天的重要渠道。

五、總結

由于商戰格局的獨特性，企業自己的目標顧客是在核心競爭力系列中起決定作用的首要因素；又由于站在第三方立場上的顧客完全是根據自己的價值判斷來決定自己貨幣投向的，所以說企業核心競爭力的實質內涵是“消費者剩余”。耐克作為生產和銷售的難以逾越的橋梁的中間商，耐克占據了天然的優勢。它比生產商多了設計的優勢，又比經銷商多了營銷的模式，占盡天時地利。

耐克的關鍵技能和技術是它的營銷創新。它把品牌營銷運作為良好的循環。它采用了中間商品牌營銷，注重產品設計更新，最關鍵的是集合營銷傳播，從來沒有一家企業能像耐克創造出喬丹這樣的神話般形象代言人來，在人們眼里，耐克已經不是一家商業公司，而成為一種理念的化身。

耐克的成功并非一蹴而就，雖然時間很短，似乎是商界奇跡。可是仔細剖析，會發現，正因為耐克遵循了商場的游戲規則，運用最佳謀略，采取效益最大化方式來進行運作，形成核心競爭力，創立名牌，笑傲商界。

第二篇：波特五力分析模型

波特五力分析模型是邁克爾.波特80年代提出的，對企業戰略制定產生了全球性的影響。五力分別是:供應商的議價能力，購買商的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量組合變化，會最終影響行業利潤潛力變化。

（1）供應商的議價能力

銀行業作為國有壟斷性的行業，基本沒有替代品，沒有其他供應商；銀行業的產品或服務對于顧客具有較高的交換成本；銀行業由少數幾家銀行主導并面向大多數客戶銷售；銀行業提供的產品對客戶的生產業務很重要。

（2）購買商的議價能力

銀行業具有較強的議價能力，銀行提供種類眾多的理財產品和服務，顧客具有較強的選擇空間；銀行貸款途徑多樣；銀行業直接受國家貨幣政策的干預調控

（3）潛在競爭者進入的能力

銀行業作為國有壟斷行業，經營狀況的好壞關乎國計民生。銀行業的發展狀況關系到國家的金融安全，因此銀行業的進入具有較高的門檻。世界各國對自己的銀行業都實行強有力的監管和保護。隨著全球經濟的發展和經濟一體化的增強以及WTO關于銀行業的規定，各國對于銀行業的保護會逐漸放開。因此，現階段，銀行的潛在競爭者的進入能力較弱。

（4）替代品的替代能力

保險行業；股票交易市場；基金交易市場等

（5）行業內競爭者現在的競爭能力主要取決于以下幾方面

競爭者數量，市場中競爭者越多，競爭強度會越強。

行業增長率，行業增長緩慢，新進入者從其他競爭者那里爭取市場份額，現有企業之間爭奪既有市場份額，競爭會變激烈。隨著中國經濟的快速增長，中國銀行業業面臨著巨大的壓力的挑戰。

不確定性，銀行業具有較高的風險和較強的不確定性，一旦投資失敗或所放貸款不能及時收回都會給企業的經營帶來較大的風險。

優勢分析

1、國家信譽支持。與其他非國有商業銀行相比，作為國家重要扶持的商業銀行，可以長期獲得低成本存款。能獲得百姓的信任，具有強大的信用支持。

2、市場領先地位。擁有一套適合中國農村金融市場情況的完善的業務系統和人員隊伍，能夠深刻理解國家金融監管條例和規則，了解國家的宏觀經濟政策，了解中國的民族文化和風土人情。同時經過長期的經營活動，擁有了眾多的穩定客戶資源。，對農村客戶更有親和力，具有較強的企業文化優勢，客戶忠誠度相對較高。

3、資本規模大，實力雄厚。縣域內存款市場份額達到30%，貸款市場份額達到34，農戶貸款份額達到89%，實力雄厚。

4、網點眾多。農村信用社承擔著新農村建設金融主力軍的任務，網點遍布城鄉。經過廣泛發展，遍布城鄉，形成了全國性的結算體系。

劣勢分析：

第三篇：波特五力模型分析中國聯通

波特五力模型分析蘋果公司的競爭策略

（一）新進入者的威脅

資料：電信服務業的潛在威脅者

潛在威脅主要來自廣電網絡、被禁止提供公眾電信服務的專用網絡(公司)、跨國公司以及虛擬網絡運營商。“三網合一”是未來發展趨勢，未來的電信網絡，是以光纖傳輸網和IP技術為基礎的，計算機互聯網、電話網(PSTN)、移動通信網和有線電視網全面融合的網絡，Internet將是下一代網絡的主體。在2005年我國公布的十一五規劃中，首次提出“加強寬帶通信網、數字電視網和下一代互聯網等信息基礎設施建設，推進?三網融合?健全信息安全保障體系。”政策壁壘的打破將潛在威脅將變成現實威脅。同時，中國計劃經濟時代的重復建設留下大量的部門專用通信網資源，也想加入電信市場競爭。被禁止提供公眾電信服務的廣電網和其他專用網加入電信市場競爭指日可待。此外，加入WTO后，跨國公司進入威脅正在變成現實。

虛擬運營商是又一個潛在進入者。虛擬運營商是指沒有基礎網絡而經營電信或者電信增值業務的廠商。虛擬運營商利用中國電信、中國移動、中國聯通等基礎電信運營企業的網絡設施或產品，將業務細化、個性化，通過業務代理或分銷等方式向用戶提供各種電信增值業務。比如一些小型科技公司對電信運營商的軟件進行二次開發，將這些軟件搭載到一些電信業務中去。

目前中國對虛擬運營的相關政策還不明朗，中國電信虛擬運營處于探索階段，國內主要的虛擬運營商潤訊、TOM、鴻聯九

五、聯想、中關村科技等都是轉型而來的。從業務構成上看，這些虛擬運營商只是在部分業務上存在著競爭。

1.進入障礙

a規模：電信服務是一個投資巨大，講究規模的行業，而且隨著產品規模的擴大（體現在客戶數的增加）單個產品的成本會降低（客戶越多，毛利越高）。大量的投資會使潛在進入者望而生畏；如果以小的生產規模進入，又使得產品成本過高造成競爭劣勢。兩種結果都會對新入者不利。

b產品差異優勢：原有企業通過長期的廣告宣傳、用戶服務和產品質量等獲得一定的市場信譽和用戶忠誠度（所以2G時代中國聯通作為后入者一直難以撼動中國移動的寡頭地位，同理，中國電信要想在移動領域分一杯羹也不是易事，現在發展3G大部分還是在原來聯通CDMA客戶的基礎上升級上去的）。在2G時代，移動的信號明顯要比聯通好（特別是在廣大農村、山區、三線城鎮），造成一定的產品差異優勢（移動品牌的信譽好于聯通）使得聯通業務發展舉步維艱（個人認為聯通發展CDMA是一個無奈的敗筆），在3G時代，三張網技術都不一樣，產品差異明顯。聯通擁有技術和市場最成熟的WCDMA網（全球占有率77％）有利于在3G時代樹立信譽并從原有企業（移動）手中奪取用戶，取得一定的市場份額。

C資金需求：新進入者想要進入一個新的行業，并在競爭中獲勝，不僅需要大量的資金，而且需要冒失敗的風險，由此形成了進入障礙。通信服務業對資金的需求量很大，使一般企業難以進入（包括外資），市場主要是移動、電信、聯通三家競爭。

d銷售渠道：以前移動和聯通的銷售渠道主要通過自建營業廳，現在聯通與國美蘇寧都簽訂了合作協議，利用國美蘇寧眾多網點彌補了自建渠道不足的缺陷（不過移動、電信也在考慮與國美蘇寧合作），與蘋果合作則帶來的大量穩定的高端客戶源，試想，誰買了IPONE4后還會用2G呢？移動的TD-SCDMA 蘋果IPONE4根本不支持，IPONE4 支持CDMA 2000版也遲遲未進入中國市場。

e轉換成本：電信服務的轉換成本很高（因為現在手機號基本上已經成為個人的身份標識，換掉一個熟悉的號碼可能會損失掉很多社會關系）不過可能正式推出的攜號轉網業務則對聯通有利，聯通在3G業務的發展上已經領先于移動、電信，移動和電信的3G網應用貧乏，遠遠比不上WCDMA，現在很多水貨3G終端用的還是2G網，多數甚至是移動公司的2G用戶，但是一旦聯通WCDMA上了軌道，誰能說這些用戶不會轉到新聯通，直接使用新聯通的3G業務呢？

f與規模經濟無關的固有成本優勢

這一點在電信服務業中主要指運營牌照，在煙草、金融、電信和某些戰略資源行業，國家規定了嚴格的準入制度，不是有資本有技術就可以進入的。在行業內部，移動占據市場的有利地位，目前有成本優勢，但是在3G上的不成熟讓它無論達到什么樣的規模經濟狀態都無法把2G的優勢帶到3G上。（三分天下消除移動壟斷這也許才是國家和人民樂見的成果）

2.現有企業的反擊程度

a、移動企業資源還是很強大的，在2G時代，要挑戰移動的壟斷地位無論是電信還是聯通都

完全沒有機會。移動目前處于防御狀態，盡量想延續2G時代的輝煌。其實3G推出已經很久了，在歐美基本上已經普及3G，但是在中國，由于移動的存在，3G發展一直都很緩慢（看看通話質量更好也更環保的CDMA在中國舉步維艱就知道了），只是3G取代2G畢竟是大趨勢，移動能做的不過是盡量延緩這一進程罷了（它希望能直接跳到4G也說明移動自知自己在3G上面的落后）。

b、電信服務業的退出壁壘很高，資產的流動性低，如果投資失敗很難退出或翻身。聯通剝離不賺錢的CDMA體現了國家對聯通的扶持，至于讓電信而不讓移動接手也是不得已而為之（如果移動接手CDMA,聯通即使在3G時代也完全不可能和移動競爭）

c、在行業內，原有2G市場增長已經到了瓶頸，不可能再象以前那樣把蛋糕做大則人人有份，3G則處于一個基本空白的市場當中（當然現在的市場蛋糕也不大），未來運營商的競爭主戰場當在3G。

結論：聯通所處的行業具有強大的進入壁壘，外來資本基本不可能對現有企業的生存和發展形成威脅。（個人認為電信在3G領域對聯通基本不構成威脅，要威脅也是威脅移動。而移動沒有固網，運營的又是一個不成熟的3G網，未來前景堪憂）

（二）行業內競爭者現在的競爭能力 資料：

現今中國電信市場有三家基礎電信運營企業：中國電信、中國移動、中國聯通。在基礎電信領域，包括國際、國內長途、本地、移動等各類主要業務，都有兩家以上運營商競爭；在固定電話市場上，中國電信在南方、中國聯通在北方分別擁有絕對的市場份額；競爭最激烈的是長途和數據業務市場，三家基礎電信運營企業都提供長途和國際電話服務。其中，在長途市場上，中國電信和中國移動并立；在數據業務市場上，中國電信居絕對優勢地位，占據57，81%的市場份額；移動通信市場是雙寡頭壟斷結構，但其中中國移動的市場份額占70%。

——引用自2009電信市場競爭報告。（很可惜，網上查不到2010年的）

1.同業企業的數量和力量對比

在同一個行業中，生產相同或相似產品的企業越多，競爭就越激烈。電信服務業的競爭態勢比較明確，移動網主要就是移動、電信、聯通三家運營商在競爭，其中聯通和電信在固網方面也存在競爭關系。目前看移動在2G移動網占據最大市場份額，即使把聯通和電信加在一起也不及移動，所以行業市場集中度高，基本上市移動一家獨大，聯通和電信拾人牙慧的局面。而在3G移動網層面，三家企業之間實力相差不大，處于相持不下的局面，競爭非常的激烈。為了爭奪市場和未來在行業中的領導地位，三家企業都在大力建網，用優惠的價格和服務吸引客戶，中短期內3G業務處于虧損運營階段。（即跑馬圈地階段）中國3G網剛剛起步，未來的局面還很渾濁，現在看移動用不成熟的3G網竟然獲得了最多的客戶，不過聯通的客戶質量最高，電信目前的發展態勢最好。（最新公布的5月份3G客戶增長電信竟然超越了聯通）。在固網領域，聯通明顯不是電信的對手，不過網絡質量在迎頭趕上。

2.行業發展的速度 中國的電信服務行業的發展還處于成長階段，其發展速度比較快，由于市場的不斷擴大和企業生存空間的加大，每個企業都可以較容易地在市場中找到自己的位置，因此企業考慮更多的是如何集中精力更好更快地發展壯大自己，而不會過多考慮競爭對手的情況（不存在你死我活，三分天下是將來最有可能出現的局面。未來即使聯通3G壓倒另外兩家，也不敢奢望會一家獨大）。直接競爭雖然不可避免，但是惡性競爭詆毀對手的現象比較少，對行業發展有利。（說句不好聽的話，由于壟斷，三個運營商都夠黑的）

3.產品的差異化程度與用戶的轉換成本

在2G移動網，移動GSM一網獨大，聯通GSM網只能憑優惠的價格獲取移動的殘汁冷羹，電信接收CDMA網的目的在于運營CDMA2000（用戶可以直接從2G升級到3G），所在在2G網領域并沒有投入過多的資金搞營銷和建設，營銷的重點主要在3G網。在3G移動網，聯通擁有最成熟的技術和應用，最好的網絡質量，雖然目前是虧損運營，但是前景看好；電信的營銷聲勢浩大，短期內可能會取得比較輝煌的成果。但是長期看由于美國高通一貫的技術壟斷和封閉，使得UMB技術沒有取得全球市場的廣泛認可，更沒有形成完善的產業鏈和產業規模，發展前景不如聯通。由于TD-SCDMA（3G）的不成熟，移動已經把寶押在4G上面，目前的營銷策略是主要是穩固好2G市場，同時大力建設TD-let（4G），但是由于缺乏終端和應用支持，總給人畫餅充饑，前景黯淡的感覺。

由于產品的巨大差異性，標準化、通用化水平低，所以用戶的轉換成本很高。一旦獲取用戶，則用戶的忠誠度很高，攜號轉網政策出臺阻力重重（主要是移動的阻力，國家也會考慮網絡運營商之間的平衡問題），一旦正式出臺，對聯通是利好。

4.固定成本和庫存成本 電信服務業的固定成本主要是網絡建設和維護費用。聯通目前在三大運營商里面力量最弱小，所以只能集中力量發展3G，3G戰略攸關聯通的存亡。（如果這次聯通3G搞不成功，估計下一次電信改革國家就會把聯通并到電信去，以新電信來跟移動抗衡）。

5.行業內生產能力的增加幅度

以當前的數據看，移動在2G移動網的優勢仍在不斷擴大，即使是3G客戶增加數也在三大運營商（不過計算方式存在水分，客戶質量也不高，新增客戶以低端客戶為主），電信作為新入者來勢洶洶，用強大的營銷投入取得了不錯的增長，聯通積弱難返，3G也在虧錢運營階段，雖然前景最好，但是要取得實際的盈利尚待時日。

三大運營商目前都在增加投資，建設網絡，由于中國電信服務業的廣闊發展前景（可能是世界上最大的市場），不存在生產力過剩的問題。

6.退出障礙

因為具有高度專門化的資產，大量的員工和相關產業眾多，所以電信運營商退出成本高昂，出于戰略考慮，即使經營不善，國家也不會允許聯通以破產清算的方式退出該產業，而會采取相應的重組措施扶持聯通發展。（比如我前面提到的和電信合并）

結論：綜合考慮，在行業內移動的綜合競爭力現在排名第一，電信和聯通在伯仲之間，短期內聯通競爭處于劣勢，長期看有可能由弱轉強，擠占移動份額。3G發展生死攸關，將來的競爭電信對聯通的威脅更大。

（三）替代品的威脅 資料：

隨著技術不斷創新，電信業務結構向多元化轉變，不同業務之間的異質競爭日趨激烈，不同業務之間的替代性越來越強，傳統固定長途業務先是面臨移動長途業務的競爭，后又被快速增長的IP電話所替代。IP電話業務價格低廉是其最大優勢，因此對國內長途、國際長途、港、澳、臺長途的替代最強。移動電話除對國內長途、國際電話、港澳臺長途業務有一定的替代，隨著資費的降低，將搶占更多的市場。

無線市話由于價格低廉并能夠滿足人們基本的移動需求，對一部分移動業務具有替代性。目前無線市話通話質量與移動通信相比，還存在一定的差距，而且小靈通不具備漫游功能。因此，對移動業務的替代有一定的局限性。

在本地話音業務方面，移動對固話的替代效應日益增強。2005年固定本地通話量(含無線市話)同比增長僅2，4%，其中傳統固定電話本地通話量已連續三年負增長，而同期移動電話本地通話時長增長率高達33，3%，已經在本地通信領域居主導地位。

能夠成為替代品的往往在某些方面具有超過原有產品的競爭優勢，比如價格低、質量高、功能新、性能好等。在電信服務業，移動對固話的替代更基于此，隨著移動網絡越來越完善，這種替代趨勢更是不可逆轉。從數據看電信和聯通的固話業務一直在萎縮，聯通的固話客戶流失尤為明顯，聯通如果采取象電信那樣的e家捆綁銷售模式只會徒增客戶的反感（因為聯通的數據業務和電信的差距猶如2G移動業務和移動的差距），與其固守2G和固話業務聯通不如將主要精力放在代表著時代潮流，具有很強的市場吸引力的3G業務上（實際上聯通的發展戰略也是這樣，大量資金投入到3G網絡的建設當中，對固話業務只提供基本的維護。它的目標就是做中國最好的3G運營商）

至于2G向3G過渡的問題（即3G對2G的替代），聯通因為手握WCDMA網具有移動、電信都不可比擬的先天優勢。WCDMA具有豐富的終端支持，優于電信和移動的網絡質量，廣泛的互聯網應用資源，全球領先的市場份額(全球主流的3G技術標準，遍布100多個國家，全球有258張網絡，國外用戶 3.2億，全球市場占有率77％)和與2G時代占統治地位的GSM網技術對接（在沒有3G信號的情況下，WCDMA可以和GSM直接切換，TD和CDMA2000不行）優勢，怎么看WCDMA都是最有錢途的3G制式。

聯通3G對2G替代的主要障礙恐怕就在于中國人的消費習慣上。勤勞簡樸的中國人對消費品的要求大多停留在夠用就好的層次，和GSM替代模擬網不同，當年的模擬網通訊質量差得令人發指，終端又沒有成本優勢，所以很快被GSM替代。現在GSM終端眾多且便宜，網絡通話質量尚可，偶爾用來上Q聊天瀏覽網頁也是夠用的，在消費水平不是很高的中國農村和二三線城市還是有比較穩定的市場的，現階段3G的使用成本還比較高，大部分GSM的使用者是低端客戶，缺乏升級到3G的欲望，所以2G和3G將在很長一段時間內共存。

（四）供應商的討價還價能力

資料：

中國電信運營企業的供方是通信設備制造企業。從整個行業大環境來看，通信設備市場是一個買方市場，電信運營企業居于主導地位。電信運營企業往往以先進的技術、優良的品質、可靠的質量和完善的售后服務作為選擇電信設備制造企業的主要標準，電信運營企業在設備采購時更注重產品的性價比、擴容性和供應商的后續服務。

供應由少數幾家公司實行高度集中控制，并且由它們向分散而眾多的企業提供產品時，供應商就很容易聯手操縱市場，供應商處于強勢地位，他們會迫使購買者在價格、量、付款條件和交貨方式等方面接受有利于供應商的條款。原本電信運營企業由于大批量定制和采購會占據強勢地位，但是近年蘋果在智能手機上的強勢改變了這個游戲規則，（蘋果的強勢在于

它不僅僅是通信設備制造企業，同時也是世界領先的操作系統和應用資源提供者）

現在的蘋果對任何一個電信運營商而言都是重要的客戶，擁有強大的議價能力，中國三大運營商為了盡快上3G爭相和蘋果聯合，最終蘋果選擇了聯通。聯通和蘋果的合作協議看上去就象是聯通在虧本賺吆喝。

運營商向下整合通信設備制造業的可能性不大（也沒有這個必要）想改變這個局面只能寄希望于HTC，諾基亞，黑莓和三星能強大起來，打破蘋果在智能機上的壟斷地位。

（五）顧客的討價還價能力

電信運營企業的顧客就是個人消費者，一般來說，個人消費者的討價還價能力都不高。特別是在中國,雖然消費者非常關注與切身利益緊密相關的電信資費調整（由國家統一調整），對電信運營企業的服務意見也較多。但是三大運營商因為有國家撐腰和壟斷都很牛氣。

個人消費者作為顧客對于產品的挑選余地不大（你除了三大運營商你還能挑誰？總不能用QQ代替手機吧）轉換成本很高，對市場需求、市場價格、生產成本等信息又缺乏足夠的了解，所以基本沒有議價權。

對電信運營商而言，日常的電信糾紛和消費者投訴經媒體曝光會給電信運營商造成壓力，（影響品牌美譽度）國家對電信資費長期向下調整的方針政策也會對經濟規模較小的運營商不利。

第四篇：波特五力模型分析中國聯通

波特五力模型分析中國聯通

（一）新進入者的威脅

電信服務業的潛在威脅者: 潛在威脅主要來自廣電網絡、被禁止提供公眾電信服務的專用網絡(公司)、跨國公司以及虛擬網絡運營商。“三網合一”是未來發展趨勢，未來的電信網絡，是以光纖傳輸網和IP技術為基礎的，計算機互聯網、電話網(PSTN)、移動通信網和有線電視網全面融合的網絡，Internet將是下一代網絡的主體。在2005年我國公布的十一五規劃中，首次提出“加強寬帶通信網、數字電視網和下一代互聯網等信息基礎設施建設，推進‘三網融合’健全信息安全保障體系。”政策壁壘的打破將潛在威脅將變成現實威脅。同時，中國計劃經濟時代的重復建設留下大量的部門專用通信網資源，也想加入電信市場競爭。被禁止提供公眾電信服務的廣電網和其他專用網加入電信市場競爭指日可待。此外，加入WTO后，跨國公司進入威脅正在變成現實。

虛擬運營商是又一個潛在進入者。虛擬運營商是指沒有基礎網絡而經營電信或者電信增值業務的廠商。虛擬運營商利用中國電信、中國移動、中國聯通等基礎電信運營企業的網絡設施或產品，將業務細化、個性化，通過業務代理或分銷等方式向用戶提供各種電信增值業務。比如一些小型科技公司對電信運營商的軟件進行二次開發，將這些軟件搭載到一些電信業務中去。

目前中國對虛擬運營的相關政策還不明朗，中國電信虛擬運營處于探索階段，國內主要的虛擬運營商潤訊、TOM、鴻聯九

五、聯想、中關村科技等都是轉型而來的。從業務構成上看，這些虛擬運營商只是在部分業務上存在著競爭。1.進入障礙

a規模：電信服務是一個投資巨大，講究規模的行業，而且隨著產品規模的擴大（體現在客戶數的增加）單個產品的成本會降低（客戶越多，毛利越高）。大量的投資會使潛在進入者望而生畏；如果以小的生產規模進入，又使得產品成本過高造成競爭劣勢。兩種結果都會對新入者不利。

b產品差異優勢：原有企業通過長期的廣告宣傳、用戶服務和產品質量等獲得一定的市場信譽和用戶忠誠度（所以2G時代中國聯通作為后入者一直難以撼動中國移動的寡頭地位，同理，中國電信要想在移動領域分一杯羹也不是易事，現在發展3G大部分還是在原來聯通CDMA客戶的基礎上升級上去的）。在2G時代，移動的信號明顯要比聯通好（特別是在廣大農村、山區、三線城鎮），造成一定的產品差異優勢（移動品牌的信譽好于聯通）使得聯通業務發展舉步維艱（個人認為聯通發展CDMA是一個無奈的敗筆），在3G時代，三張網技術都不一樣，產品差異明顯。聯通擁有技術和市場最成熟的WCDMA網（全球占有率77％）有利于在3G時代樹立信譽并從原有企業（移動）手中奪取用戶，取得一定的市場份額。C資金需求：新進入者想要進入一個新的行業，并在競爭中獲勝，不僅需要大量的資金，而且需要冒失敗的風險，由此形成了進入障礙。通信服務業對資金的需求量很大，使一般企業難以進入（包括外資），市場主要是移動、電信、聯通三家競爭。

d銷售渠道：以前移動和聯通的銷售渠道主要通過自建營業廳，現在聯通與國美蘇寧都簽訂了合作協議，利用國美蘇寧眾多網點彌補了自建渠道不足的缺陷（不過移動、電信也在考慮與國美蘇寧合作），與蘋果合作則帶來的大量穩定的高端客戶源，試想，誰買了IPONE4后還會用2G呢？移動的TD-SCDMA 蘋果IPONE4根本不支持，IPONE4 支持CDMA 2000版也遲遲未進入中國市場。

e轉換成本：電信服務的轉換成本很高（因為現在手機號基本上已經成為個人的身份標識，換掉一個熟悉的號碼可能會損失掉很多社會關系）不過可能正式推出的攜號轉網業務則對聯通有利，聯通在3G業務的發展上已經領先于移動、電信，移動和電信的3G網應用貧乏，遠遠比不上WCDMA，現在很多水貨3G終端用的還是2G網，多數甚至是移動公司的2G用戶，但是一旦聯通WCDMA上了軌道，誰能說這些用戶不會轉到新聯通，直接使用新聯通的3G業務呢？

f與規模經濟無關的固有成本優勢

這一點在電信服務業中主要指運營牌照，在煙草、金融、電信和某些戰略資源行業，國家規定了嚴格的準入制度，不是有資本有技術就可以進入的。在行業內部，移動占據市場的有利地位，目前有成本優勢，但是在3G上的不成熟讓它無論達到什么樣的規模經濟狀態都無法把2G的優勢帶到3G上。（三分天下消除移動壟斷這也許才是國家和人民樂見的成果）2.現有企業的反擊程度

a、移動企業資源還是很強大的，在2G時代，要挑戰移動的壟斷地位無論是電信還是聯通都

完全沒有機會。移動目前處于防御狀態，盡量想延續2G時代的輝煌。其實3G推出已經很久了，在歐美基本上已經普及3G，但是在中國，由于移動的存在，3G發展一直都很緩慢（看看通話質量更好也更環保的CDMA在中國舉步維艱就知道了），只是3G取代2G畢竟是大趨勢，移動能做的不過是盡量延緩這一進程罷了（它希望能直接跳到4G也說明移動自知自己在3G上面的落后）。

b、電信服務業的退出壁壘很高，資產的流動性低，如果投資失敗很難退出或翻身。聯通剝離不賺錢的CDMA體現了國家對聯通的扶持，至于讓電信而不讓移動接手也是不得已而為之（如果移動接手CDMA,聯通即使在3G時代也完全不可能和移動競爭）

c、在行業內，原有2G市場增長已經到了瓶頸，不可能再象以前那樣把蛋糕做大則人人有份，3G則處于一個基本空白的市場當中（當然現在的市場蛋糕也不大），未來運營商的競爭主戰場當在3G。結論：聯通所處的行業具有強大的進入壁壘，外來資本基本不可能對現有企業的生存和發展形成威脅。（個人認為電信在3G領域對聯通基本不構成威脅，要威脅也是威脅移動。而移動沒有固網，運營的又是一個不成熟的3G網，未來前景堪憂）

（二）行業內競爭者現在的競爭能力: 現今中國電信市場有三家基礎電信運營企業：中國電信、中國移動、中國聯通。在基礎電信領域，包括國際、國內長途、本地、移動等各類主要業務，都有兩家以上運營商競爭；在固定電話市場上，中國電信在南方、中國聯通在北方分別擁有絕對的市場份額；競爭最激烈的是長途和數據業務市場，三家基礎電信運營企業都提供長途和國際電話服務。其中，在長途市場上，中國電信和中國移動并立；在數據業務市場上，中國電信居絕對優勢地位，占據57，81%的市場份額；移動通信市場是雙寡頭壟斷結構，但其中中國移動的市場份額占70%。

——引用自2009電信市場競爭報告。（很可惜，網上查不到2010年的）1.同業企業的數量和力量對比

在同一個行業中，生產相同或相似產品的企業越多，競爭就越激烈。電信服務業的競爭態勢比較明確，移動網主要就是移動、電信、聯通三家運營商在競爭，其中聯通和電信在固網方面也存在競爭關系。目前看移動在2G移動網占據最大市場份額，即使把聯通和電信加在一起也不及移動，所以行業市場集中度高，基本上市移動一家獨大，聯通和電信拾人牙慧的局面。而在3G移動網層面，三家企業之間實力相差不大，處于相持不下的局面，競爭非常的激烈。為了爭奪市場和未來在行業中的領導地位，三家企業都在大力建網，用優惠的價格和服務吸引客戶，中短期內3G業務處于虧損運營階段。（即跑馬圈地階段）中國3G網剛剛起步，未來的局面還很渾濁，現在看移動用不成熟的3G網竟然獲得了最多的客戶，不過聯通的客戶質量最高，電信目前的發展態勢最好。（最新公布的5月份3G客戶增長電信竟然超越了聯通）。在固網領域，聯通明顯不是電信的對手，不過網絡質量在迎頭趕上。2.行業發展的速度

中國的電信服務行業的發展還處于成長階段，其發展速度比較快，由于市場的不斷擴大和企業生存空間的加大，每個企業都可以較容易地在市場中找到自己的位置，因此企業考慮更多的是如何集中精力更好更快地發展壯大自己，而不會過多考慮競爭對手的情況（不存在你死我活，三分天下是將來最有可能出現的局面。未來即使聯通3G壓倒另外兩家，也不敢奢望會一家獨大）。直接競爭雖然不可避免，但是惡性競爭詆毀對手的現象比較少，對行業發展有利。（說句不好聽的話，由于壟斷，三個運營商都夠黑的）3.產品的差異化程度與用戶的轉換成本

在2G移動網，移動GSM一網獨大，聯通GSM網只能憑優惠的價格獲取移動的殘汁冷羹，電信接收CDMA網的目的在于運營CDMA2000（用戶可以直接從2G升級到3G），所在在2G網領域并沒有投入過多的資金搞營銷和建設，營銷的重點主要在3G網。在3G移動網，聯通擁有最成熟的技術和應用，最好的網絡質量，雖然目前是虧損運營，但是前景看好；電信的營銷聲勢浩大，短期內可能會取得比較輝煌的成果。但是長期看由于美國高通一貫的技術壟斷和封閉，使得UMB技術沒有取得全球市場的廣泛認可，更沒有形成完善的產業鏈和產業規模，發展前景不如聯通。由于TD-SCDMA（3G）的不成熟，移動已經把寶押在4G上面，目前的營銷策略是主要是穩固好2G市場，同時大力建設TD-let（4G），但是由于缺乏終端和應用支持，總給人畫餅充饑，前景黯淡的感覺。由于產品的巨大差異性，標準化、通用化水平低，所以用戶的轉換成本很高。一旦獲取用戶，則用戶的忠誠度很高，攜號轉網政策出臺阻力重重（主要是移動的阻力，國家也會考慮網絡運營商之間的平衡問題），一旦正式出臺，對聯通是利好。4.固定成本和庫存成本

電信服務業的固定成本主要是網絡建設和維護費用。聯通目前在三大運營商里面力量最弱小，所以只能集中力量發展3G，3G戰略攸關聯通的存亡。（如果這次聯通3G搞不成功，估計下一次電信改革國家就會把聯通并到電信去，以新電信來跟移動抗衡）。5.行業內生產能力的增加幅度

以當前的數據看，移動在2G移動網的優勢仍在不斷擴大，即使是3G客戶增加數也在三大運營商（不過計算方式存在水分，客戶質量也不高，新增客戶以低端客戶為主），電信作為新入者來勢洶洶，用強大的營銷投入取得了不錯的增長，聯通積弱難返，3G也在虧錢運營階段，雖然前景最好，但是要取得實際的盈利尚待時日。

三大運營商目前都在增加投資，建設網絡，由于中國電信服務業的廣闊發展前景（可能是世界上最大的市場），不存在生產力過剩的問題。6.退出障礙

因為具有高度專門化的資產，大量的員工和相關產業眾多，所以電信運營商退出成本高昂，出于戰略考慮，即使經營不善，國家也不會允許聯通以破產清算的方式退出該產業，而會采取相應的重組措施扶持聯通發展。（比如我前面提到的和電信合并）

結論：綜合考慮，在行業內移動的綜合競爭力現在排名第一，電信和聯通在伯仲之間，短期內聯通競爭處于劣勢，長期看有可能由弱轉強，擠占移動份額。3G發展生死攸關，將來的競爭電信對聯通的威脅更大。

（三）替代品的威脅: 隨著技術不斷創新，電信業務結構向多元化轉變，不同業務之間的異質競爭日趨激烈，不同業務之間的替代性越來越強，傳統固定長途業務先是面臨移動長途業務的競爭，后又被快速增長的IP電話所替代。IP電話業務價格低廉是其最大優勢，因此對國內長途、國際長途、港、澳、臺長途的替代最強。移動電話除對國內長途、國際電話、港澳臺長途業務有一定的替代，隨著資費的降低，將搶占更多的市場。

無線市話由于價格低廉并能夠滿足人們基本的移動需求，對一部分移動業務具有替代性。目前無線市話通話質量與移動通信相比，還存在一定的差距，而且小靈通不具備漫游功能。因此，對移動業務的替代有一定的局限性。

在本地話音業務方面，移動對固話的替代效應日益增強。2005年固定本地通話量(含無線市話)同比增長僅2，4%，其中傳統固定電話本地通話量已連續三年負增長，而同期移動電話本地通話時長增長率高達33，3%，已經在本地通信領域居主導地位。

能夠成為替代品的往往在某些方面具有超過原有產品的競爭優勢，比如價格低、質量高、功能新、性能好等。在電信服務業，移動對固話的替代更基于此，隨著移動網絡越來越完善，這種替代趨勢更是不可逆轉。從數據看電信和聯通的固話業務一直在萎縮，聯通的固話客戶流失尤為明顯，聯通如果采取象電信那樣的e家捆綁銷售模式只會徒增客戶的反感（因為聯通的數據業務和電信的差距猶如2G移動業務和移動的差距），與其固守2G和固話業務聯通不如將主要精力放在代表著時代潮流，具有很強的市場吸引力的3G業務上（實際上聯通的發展戰略也是這樣，大量資金投入到3G網絡的建設當中，對固話業務只提供基本的維護。它的目標就是做中國最好的3G運營商）

至于2G向3G過渡的問題（即3G對2G的替代），聯通因為手握WCDMA網具有移動、電信都不可比擬的先天優勢。WCDMA具有豐富的終端支持，優于電信和移動的網絡質量，廣泛的互聯網應用資源，全球領先的市場份額(全球主流的3G技術標準，遍布100多個國家，全球有258張網絡，國外用戶 3.2億，全球市場占有率77％)和與2G時代占統治地位的GSM網技術對接（在沒有3G信號的情況下，WCDMA可以和GSM直接切換，TD和CDMA2000不行）優勢，怎么看WCDMA都是最有錢途的3G制式。

聯通3G對2G替代的主要障礙恐怕就在于中國人的消費習慣上。勤勞簡樸的中國人對消費品的要求大多停留在夠用就好的層次，和GSM替代模擬網不同，當年的模擬網通訊質量差得令人發指，終端又沒有成本優勢，所以很快被GSM替代。現在GSM終端眾多且便宜，網絡通話質量尚可，偶爾用來上Q聊天瀏覽網頁也是夠用的，在消費水平不是很高的中國農村和二三線城市還是有比較穩定的市場的，現階段3G的使用成本還比較高，大部分GSM的使用者是低端客戶，缺乏升級到3G的欲望，所以2G和3G將在很長一段時間內共存。

（四）供應商的討價還價能力: 中國電信運營企業的供方是通信設備制造企業。從整個行業大環境來看，通信設備市場是一個買方市場，電信運營企業居于主導地位。電信運營企業往往以先進的技術、優良的品質、可靠的質量和完善的售后服務作為選擇電信設備制造企業的主要標準，電信運營企業在設備采購時更注重產品的性價比、擴容性和供應商的后續服務。供應由少數幾家公司實行高度集中控制，并且由它們向分散而眾多的企業提供產品時，供應商就很容易聯手操縱市場，供應商處于強勢地位，他們會迫使購買者在價格、量、付款條件和交貨方式等方面接受有利于供應商的條款。原本電信運營企業由于大批量定制和采購會占據強勢地位，但是近年蘋果在智能手機上的強勢改變了這個游戲規則，（蘋果的強勢在于 它不僅僅是通信設備制造企業，同時也是世界領先的操作系統和應用資源提供者）現在的蘋果對任何一個電信運營商而言都是重要的客戶，擁有強大的議價能力，中國三大運營商為了盡快上3G爭相和蘋果聯合，最終蘋果選擇了聯通。聯通和蘋果的合作協議看上去就象是聯通在虧本賺吆喝。

運營商向下整合通信設備制造業的可能性不大（也沒有這個必要）想改變這個局面只能寄希望于HTC，諾基亞，黑莓和三星能強大起來，打破蘋果在智能機上的壟斷地位。

（五）顧客的討價還價能力: 電信運營企業的顧客就是個人消費者，一般來說，個人消費者的討價還價能力都不高。特別是在中國,雖然消費者非常關注與切身利益緊密相關的電信資費調整（由國家統一調整），對電信運營企業的服務意見也較多。但是三大運營商因為有國家撐腰和壟斷都很牛氣。個人消費者作為顧客對于產品的挑選余地不大（你除了三大運營商你還能挑誰？總不能用QQ代替手機吧）轉換成本很高，對市場需求、市場價格、生產成本等信息又缺乏足夠的了解，所以基本沒有議價權。對電信運營商而言，日常的電信糾紛和消費者投訴經媒體曝光會給電信運營商造成壓力，（影響品牌美譽度）國家對電信資費長期向下調整的方針政策也會對經濟規模較小的運營商不利。

第五篇：波特五力模型講稿

波特五力模型在郵政營銷

戰略中的實際應用

1、課程導入：

上次課我們給大家介紹了企業的宏觀營銷環境，它們包括政治、法律、經濟、人口、文化、技術等要素。在這次課中我們將為大家介紹企業的微觀營銷環境。在我們的教材中主要是用波特五力模型來為大家進行說明的。

五力分析模型是邁克爾〃波特(Michael Porter)于80年代初提出，認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力。五力分析模型是競爭戰略分析的一種有效工具，可以幫助企業進行競爭環境分析，對企業戰略制定產生深遠影響。五力分別是： 供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業利潤潛力變化。

2、核心內容：

首先是供應商的議價能力：供應商是企業整個價值傳遞的重要一環，提供企業生產產品以及提供服務的資源。郵政企業主要以提供服務為主，供應商相對較少，但對于分銷、思想月、家鄉包裹等業務來說供應商就非常重要了。供應商的議價能力取決于供應商與企業實力的對比情況。還是拿思鄉月舉個例子，想為我們提供月餅的商家很多，郵政由于銷量大、渠道可靠我們就可以選擇大品牌的糕點商并且能獲得比較低的價格。相反社區超市想要以同樣的價格拿到相同的月餅幾乎是不可能的。

然后是購買者的議價能力，購買者主要通過以更低的價格要求更高質量的產品或服務來影響企業的盈利能力。郵政企業的客戶主要以個人、企業以及政府客戶為主，應仔細分析每一類客戶并根據不同客戶的需求特點有針對性的采用不同的營銷策略。購買者的議價能力從根本上說是由供求關系決定的，供小于求購買者的議價能力就弱，供大于求購買者的議價能力就強，正所謂店大欺客客大欺店，但在商品經濟極為發達的今天幾乎沒有一個市場是供小于求的，塑造產品的差異化非常重要。例如我想用ISO系統手機的手機，我基本上是沒有議價能力的只能選擇蘋果的手機；要使用安卓系統的手機那我的議價能力就比較強了，有很多品牌的手機供我選擇，所以安卓系統的手機普遍價格較低。

下面是潛在競爭者的進入能力。所謂潛在競爭者并不是實際存在的，而是那些想要假如這個行業中的人。潛在競爭者的進入能力主要決定于市場進入壁壘的存在程度，進入壁壘主要包括規模經濟、資金限制、渠道要求、經驗、政府行為等等。例如我國電信行業利潤水平很高，為什么吶？因為你想干是不行的，政府的牌照只給三大運營商，這就是壁壘。

再然后是替代品的替代能力，幾乎任何產品都有替代品，只是替代程度不同而已，正是這些替代品的出現保證了壟斷商品的價格不會過高。例如因特爾芯片被告壟斷，被強迫分支出去一個芯片廠商叫做AMD，后來AMD市場越做越大導致了芯片價格迅速下降。替代產品的發展這對于傳統產業來說影響更為明顯，拿郵政來說通訊技術的迅猛發展使得大眾對函件業務的需求逐漸減少。

最后是行業內競爭者的競爭能力，行業內的競爭者與上面講到的潛在競爭者不同他們是現實在一個市場中拼殺的企業是最直觀的競爭者。競爭者的競爭能力主要受競爭者之間的力量對比、市場增長速度、行業固定成本與退出壁壘等情況的影響。

由于郵政企業產品、服務種類多，覆蓋范圍廣，所以今天就以EMS快遞業務為例采用波特五力模型進行分析。

供應商的議價能力：EMS的供應商主要包括為EMS提供設備、工具、能源及房產的各類供應商。由于EMS規模大、需求量高、供款穩定所以呢在一些項目上有一定的議價能力，例如我們會集中采購一些設備與損耗品等等。供應商的議價能力的核心告訴我們要加強與供應商互惠互利，建立彼此間的信任關系，盡量降低運營成本。

購買者的議價能力：快遞市場近年來由于市場空間急劇擴大導致了大量民營快遞企業與外資快遞巨頭迅速發展布局，市場供求關系突變，消費者也擁有很強的議價能力，可以用較低的價格擁有較好的服務。這就需要我們進行更為深入的市場細分，同時制定更為靈活的價格策略，用同一種服務面對所有的消費者的時代一去不復返了。潛在競爭者的進入能力：目前快遞行業進入的門檻較低，目前中國國內快遞市場每年以兩位數的速度增長，國外快遞巨頭加緊布局占領高端市場，民營快遞也進一步加快發展速度。所以目前的快遞市場已經非常接近于充分競爭市場利潤率很低，潛在競爭者進入壓力已經不大。在充分競爭的市場更需要我們提高服務品質、同時樹立自身的特色，提高競爭能力。

最后是行業內競爭者的競爭能力：由于快遞行業發展迅速，近年來競爭相當激烈，未來幾年內國內大、小幾千家快遞公司都將面臨重新洗牌、優勝劣汰的考驗。所以我們如果想要在競爭中生存下來就需要比競爭對手做得更好更讓客戶滿意，因此呢我們必須樹立自己獨特的競爭優勢才能給客戶留下更為深刻的印象。

3、總結：

經過分析我們得出了這樣的結論給EMS進行參考：EMS目前正處于一個完全競爭市場，但目前這個市場正處于快速整張階段存在著大量機遇，我們需要對內提升效率加強與供應商的合作關系，對外進行市場細分開發差異化的服務產品，圍繞產品進行品牌塑造，樹立自身獨特的競爭優勢。

4、布置思考問題：

本次課程我為大家介紹了波特五力模型并對企業微觀環境進行了分析，但是波特五力模型已經創立了三十多年時間，理論本身的缺陷與局限性導致了該理論目前適用性不強，那么我們課后思考一下波特五力模型存在的缺陷與不足有哪些，下節課我將與大家一起進行討論，謝謝大家。