第一篇：如何解決集中采購中的7大難題

向萬科學習【如何解決集中采購中的7大難題】請借鑒

2014-07-1715萬精英同在〉房地產經理人聯盟

甲指乙供協議目錄

通過各種形式的采購確定符合建筑效果、確保工程質量、滿足工程進度、同時具有價格競爭優勢、合作良好的材料、設備、部品、工程分包方面的資源供方，提升工程建設效益。

萬科集團

采購管理過程要解決7方面的問題

（1）采購方式的選擇？

（2）確定采購標的建筑效果、技術性能特性等方面的問題？（3）標的工程施工要求、采購標的的界面？（4）標的單位、數量及其計量、造價結算方 式？（5）資源供方搜尋、篩選、考察，確定投標入圍單位？（6）選擇、確定中標單位的標準、程序？（7）采購過程的組織？

1.采購方式的選擇

A、招標（邀請招標、公開招標）

萬科規定凡采購金額大于10萬以上，且具有足夠供方資源可供選擇的標的，必須進行網上公開招標。（考慮工作量，保證入圍單位質量，一般均采用邀請招標，3家以上，4-5家最為適宜）B、非招標方式 1）10萬以下小額采購（需進行比價）

2）10萬以上（a、能保證效果的供應資源不足，b、國有壟斷——自來水、電力等）——免招標程序

【采購配套文件】

工程物資采購方式作業指引

1.目的

規范采購方式。2.適用范圍

用于工程的材料、設備及其相關的施工安裝服務等的采購管理工作。3.術語和定義

3.1實時限價材料：由工程建設方指定材料品牌、品質、供應商，并要求工程總承包方限價采購的材料。

3.2戰略合作采購：為保證品質、控制成本、提高效率而進行的采購，一般每種產品或服務確定1－2家長期戰略合作伙伴，簽署長期戰略合作采購協議，協議期一般為1－2年，協議內規定相關產品和服務的范圍及單價，還包括合同范本，在協議期內公司與戰略合作采購的長期合作伙伴按照協議內的合同范本及單價簽署采購合同。

3.3招投標采購：公司為保證品質、控制成本、通過招投標的方式進行的采購。3.4直接委托/議標采購：因市場壟斷、行政專營項目等原因未能進行招投標的十萬元以上的采購，其適用范圍詳見《工程物資免招標采購作業指引》。3.5小額采購：采購金額小于十萬元（含十萬元）的采購，有兩家以上供方的應采用比價的方式，單一供應商可采用談判方式。4.職責 4.1材料采供部

4.1.1負責按照《工程物資戰略合作采購操作指引》選擇采購長期合作伙伴，并簽署戰略合作采購協議。4.1.2負責所有的招投標采購。

4.1.3負責在滿足《工程物資免招標采購作業指引》要求條件下辦理的議標/直接委托采購。

4.1.4負責采購金額在十萬元以下（含十萬元）的小額采購。4.2成本控制部 4.4.1負責對實時限價材料進行核價。5.工作程序

5.1判斷需要采購的產品與服務是否在戰略合作采購的范圍，如果在，則直接簽署戰略合作采購合同，如果戰略合作采購的產品無法滿足設計或營銷的需要，則需在取得公司總經理書面審批同意后報材料采供部，方可自行招投標采購。5.2需要采購的產品與服務不在戰略合作采購范圍內，則判斷采購金額是否大于五十萬元，如果不大于五十萬元，可通過小額采購方式進行；如果大于五十萬元，原則上進行招投標采購。

5.3對于大于五十萬元的采購，如果產品與服務屬于行政專營、市場壟斷或滿足要求的供應商數量不足等原因無法滿足招投標采購的，則按照《工程物資免招標采購作業指引》進行議標/直接委托采購。

5.4對于不適合甲方采購的材料、設備，采用實時限價方式進行，操作如下： 5.4.1 施工總包合同中明確的指定品牌、供應商但由乙方采購的材料或設備。5.4.2 施工過程中建設單位認為有必要強調材料的品質，并對價格、供應商加以限制的材料或設備。6.支持性文件

6.1.《工程集物資中采購作業指引》 6.2.《工程物資招標采購作業指引》 6.3.《工程物資免招標采購作業指引》 7.相關記錄

免招標采購作業指引

1.目的

明確免招標采購的操作方法，確保符合公司相關規定及采購工作的透明。2.適用范圍

合同金額大于五十萬元，而無法進行招投標的工程和材料采購。3.術語和定義

3.1.免招標采購：包括直接委托采購和議標采購兩類。

3.2.直接委托采購：行政專營項目的采購、如供電、供水、供氣、有線電視、電信工程等

3.3.議標采購：金額大于五十萬元的采購，因以下原因無法進行招投標。a）產品性能要求突出或品質要求極高，市場中滿足要求的的供應商不足三家，不能滿足招標條件。

b）戰略合作采購協議期滿前一個月，供方提交續約申請，材料采供部組織完成履約評估，供方履約合格，經材料采供部對相應產品的市場價格、市場競爭、替代產品進行分析后，認為適宜續約的。4.職責

4.1.材料采供部

4.1.1.負責直接委托采購。4.1.2.負責議標采購。4.2.分管副總/總經理

4.2.1.負責批準所有直接委托/議標采購。5.工作程序

5.1.議標/直接委托采購的計劃

5.1.1.材料采供部在編制公司工程采購計劃時，對《工程物資采供控制表》已確定采用議標/直接委托采購方式的，應注明。5.2.直接委托采購審批

5.2.1.對于直接委托采購，由主辦部門填寫《工程物資采供合同（協議）審批表》，報公司分管副總/總經理批準,并在《工程物資采供合同（協議）審批表》中注明“直接委托”的采購方式。5.3.議標采購審批

5.3.1.所有屬于本指引3.3條款要求范圍的工程物資議標采購，供方必須來源于《工程物資合格供方名單》、《工程物資試用供方名單》，對于非《工程物資合格供方名單》、《工程物資試用供方名單》的工程供方，材料采供部應按照《工程物資供方資質審查作業指引》的要求對工程供方進行資質審查，不得與屬于《工程物資不合格供方名單》的工程供方簽約。

5.3.2.本作業指引中屬3.3的議標采購，由材料采供部填寫《工程物資免招標審批表》，報分管副總/總經理批準，并辦理合同。6.支持性文件 7.相關記錄

2.確定采購標的建筑效果、技術性能特性等方面的問題？ A、建筑效果——色彩、質感、形式、建筑功能（譬如鋁合金門窗開啟、空調配置）——設計管理部職責

萬科在進行采購之前，會要求設計管理部提出明確的建筑效果要求，或提供樣板；在設計管理部未能提出明確建筑效果，可提出由采購管理部提供一至兩家配合單位（供應商），提供樣品并與設計管理部共同研究探討確定建筑效果；如確實需要，如鋁合金門窗，可要求配合單位試制樣品，供設計管理部確認。B、技術性能特性

技術性能特性——材質、材質的力學性能、化學性能、材質的加工處理等方面的屬性。——采購管理部職責 【采購配套文件】

樣板施工及樣品制作審批作業指引

流程要素

流程目標：確保材料部品型號外觀及施工質量滿足公司要求。確保材料樣品按照設計要求及時完成制作，審批封樣過程嚴謹、高效。

1.目的 確保材料部品型號外觀及施工質量滿足公司要求。

確保材料樣板/樣品按照設計要求及時完成制作，審批封樣過程嚴謹、高效。2.適用范圍

涉及土建施工類、室內裝修類、景觀工程類、綠化工程類影響設計效果的所有材料部品（詳見7.材料樣品（樣板）及審批權限分類表）。3.職責

3.1.材料采供部/工程管理部

3.1.1.按照《樣板施工及樣品制作審批流程表》要求制作樣品。3.1.2.負責批準樣品制作完成時間。3.1.3.選擇樣板/樣品制作單位。3.1.4.負責樣板/樣品及時完成和整改。

3.1.5.負責辦理樣板/樣品加工制作費的立項、結算和支付流程。3.2.設計管理部

3.2.1.填寫《樣板施工及樣品制作審批流程表》。3.2.2.明確設計要求，提供圖紙或照片。

3.2.3.組織設計管理部門對完成樣板/樣品審批封樣。3.3.設計管理部經理 3.3.1.負責批準審批意見。3.3.2.負責批準封樣意見。3.4.分管設計副總

3.5.1.負責批準須由總經理層審批的材料部品封樣意見。4.工作程序

4.1.編制《樣板施工及樣品制作審批流程表》。

4.1.1.設計管理部在編制《樣板施工及樣品制作審批流程表》時，應以文字描述樣板/樣品技術要求，附圖紙或照片。

4.1.2.材料采供部/工程管理部在材料采供部/工程管理部意見欄，填寫完成時間。

4.1.3.材料采供部/工程管理部選定樣板/樣品制作單位。

4.1.4.樣板/樣品完成后，設計管理部組織設計人員對樣板/樣品評審并填寫審批意見。4.2.封樣

4.2.1.首次評審，滿足設計要求的，由設計管理部經理審批封樣意見。4.2.2.封樣意見審批流轉完成的《樣板施工及樣品制作審批流程表》交材料采供部/工程管理部存檔，作為封樣依據。

4.2.3.首次評審，不滿足設計要求的，由設計管理部經理審批整改意見。4.2.4.首次評審，不滿足設計要求的，由材料采供部/工程管理部在材料采供部/工程管理部意見欄中審批整改完成時間。

4.2.5.二次評審，滿足設計要求的，由設計管理部經理審批封樣意見。4.2.6.需經總經理層審批的，由設計管理部主辦人填寫審批意見一欄中是否需請總經理層審批，并交總經理層審批意見流轉。5.樣板/樣品加工制作費

5.1.樣板/樣品加工制作費指代加工單位因加工樣板/樣品而發生的加工、制作、運輸等所有費用。

5.2.材料采供部/工程管理部在委托合作單位加工樣板/樣品前，填寫《零星工程委托單》。

5.3.材料采供部/工程管理部在樣板/樣品審批結束后填寫《零星工程竣工驗收單》及《工程結算審批表》。按照樣板/樣品制作難度可以支付制作單位申請費用的100％-150％。6.量產材料設備封樣

6.1.如設計管理部要求采用量產材料設備，可由材料采供部或項目經理部直接填寫《材料設備封樣清單》。按照《材料樣品（樣板）及審批權限分類表》的審批權限要求，請設計管理部填寫封樣意見。

6.2.易混淆材料設備封樣。《材料樣品（樣板）及審批權限分類表》備注欄以★號標注材料設備。必須做到型號與實物/照片齊備。且須要求供應商送樣核對無誤后方可準備批量供貨。批量供貨前，須填寫送樣標簽。7.材料樣品（樣板）及審批權限分類表 3.標的工程施工要求、采購標的的界面？ A、工程施工要求

施工工藝，施工過程控制，施工管理等方面的要求。B、采購標的的界面 1）標段劃分

2）采用分包、甲供、甲定乙供（譬如石材招標）3）工作界面的處理：總包單位對分包單位、供應 商如何管理；各自的工作邊界；水電費的處理；給與分包 單位、供應商的工作面；工期要求等 解決（2）、（3）以后應整理完成的工作成果

1）對外的在招標文件中使用的——技術要求、技術標編制要求 2）對內的——技術標評審要點及其權值 【相關配套文件】

技術標書編制要求

技術標書應包含但不限于以下內容：

一、產品加工制作

1、加工制作工藝流程、主要加工設備清單：對工藝進行詳細介紹。

2、防腐處理措施。

3、產品質量執行標準和承諾技術指標。

4、為配合入住后或施工過程中損壞維修，對型材、五金配件等材料做出的備料安排。

二、現場施工組織設計 1.編制說明及編制依據： 1.1.編制依據 1.2.編制說明 2.工程概況及特點： 2.1.總述 2.2.現場概況

2.3.本次投標的施工目標 2.4.招標工程概況 2.5.本工程的重點及難點 3.項目組織管理機構

3.1.項目經理（所有）及主要管理人員簡介 3.2.以上人員相應資質的復印件 3.3.管理機構職責劃分 4.現場安排

4.1.明確是否需要需方提供加工、倉庫、住宿場地。5.施工進度計劃及勞動力安排 5.1.施工段劃分及施工程序 5.2.總工期及進度計劃安排 5.3.工期保證措施 5.4.勞動力計劃 6.施工機械設備

7.工程施工方案及技術措施要求（包括主要采用新技術、新工藝的說明）8.質量目標及保證措施： 8.1.防滲漏及防水措施 8.2.防止質量通病的措施 9.安全文明目標及保證措施 10.施工措施

10.1.相關單位協調配合措施

10.2.雨季、冬季施工及臺風、炎熱等氣候條件下施工措施 10.3.成品、半成品保護措施 11.遇需方工期緊急應對措施

三、跨地區服務措施

1、產品供貨安裝前后的配合服務說明，包括：提供樣品、選型配合、補貨、施工指導、驗收、保修等的配合服務及費用情況。

2、總部、各地區針對戰略采購服務組織機構的設置情況。

3、協議及合同要求外，投標單位還可承諾的服務配合內容（該內容會作為評定標的依據之一）。

四、樣窗

投標單位根據招標單位提供的圖紙制作樣窗。說明：

一、以上內容須制成明標一份，統一用A4紙簡單裝訂。

另外，請投標單位，單獨就鋁合金門窗年經營業績匯總列表，示范表格見下表。

4.標的單位、數量及其計量、造價結算方式？

在萬科，此部分工作內容，會形成一個招標文件的一個分項文件——經濟標編制要求

很顯然的一個事情，經濟標編制要求的編寫是在技術要求及技術標編制要求完成的基礎上進行，只有明確了采用了怎樣的產品，工作界面，工作范圍，經濟標編制要求才有的放矢。另外，經濟標評審標準（一般情況下）

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5）資源供方搜尋、篩選、考察，確定投標入圍單位？ 1）資源供方的搜尋：

門戶開放原則——公司內部任何部門、任何人員都可以向采購管理部推薦適合在公司項目中合作的工程單位、分包單位、供應商。2）篩選——資質預審文件預審合格，進入考察程序 3）考察

在萬科中，對供應商、分包單位有如下分級： A、試用供方（考察通過）

B、合格供應商（在項目中有過合作，并經工程管理部考核合格）C、優秀供應商（在項目中有過合作，并經工程管理部考核優秀）D、戰略供應商

6）選擇、確定中標單位的標準、程序

A、選擇確定中標單位的標準 萬科書面的準則：綜合評分最高者 萬科實際操作的結果：經評審的合理最低價 為何呢？ 1）標書評審表

2）實際操作上，只允許邀請最低價、次低價進行詢標

3）為了保證萬科在合作單位中的形象、以及其上市公司符合審計的要求 4）其產品定位，而非精品定位 B、程序

1）采購管理部根據收集、整理投標文件

2）將技術標分發給項目經理部、工程管理部、設計管理部；經濟標發送給成本管理部。

3）采購管理部、項目經理部、工程管理部、設計管理部對技術標進行評審并打分；成本管理部作經濟標分析。4）選擇單位進行約談。5）匯總、會簽標書評審表

6）填寫定標意見，請招投標領導小組會簽。7）發布中標通知書 7）采購過程的組織？ A、項目采購策劃階段

1）項目經理部（工程管理部）編制項目節點控制計劃 2）采購管理部根據項目采購控制表 B、采購管理作業程序指引 2）采購工作流程表

3）對外程序中的招標文件由采購管理部編寫

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第二篇：采購供應商管理系統解決企業采購管理難題

采購供應商管理系統解決企業采購管理難題

一、如今企業面臨的問題

1、采購效率過低，采購成本過高

2、材料市場詢價的手段單一

3、供應商數據庫信息無法實現共享

4、由于缺乏日常對供應商信息的維護，供應商數據庫出現大量失效信息；

5、合格供應商數量不足，異地項目尤為突出

6、供應商信用管理與業績管理缺失

二、友為供應商管理系統概念

1、友為供應商管理系統是采購管理系統的一個子系統，也是管理采購流程的一個重要環節；

2、系統以供應商信息管理為核心，采用標準化的采購流程以及先進的管理思想；

3、系統從供應商的基本信息、組織架構信息、聯系信息、法律信息、財務信息和資質信息等信等多方面考察供應商的實力；

4、再通過系統的數據對供應商的供貨能力，交易記錄、績效等信息綜合管理，達到優化管理，降低成本的目的；

5、為企業產品的策略性設計、資源的策略性獲取、合同的有效洽談、產品內容的統一管理等過程提供了一個優化的解決方案。

6、我們旨在改善企業與供應商之間關系的新型管理機制，實施于圍繞企業采購業務相關的領域；

7、實現通過與供應商建立長期、緊密的業務關系，并通過對雙方資源和競爭優勢的整合來共同開拓市場，擴大市場需求和份額，降低產品前期的高額成本，實現雙贏的企業管理模式；

功能描述

一、采購尋源

1、供應商入口門戶

提供了一個易用的、基于互聯網的供應商入口門戶； 供應商可以詳盡發布其公司、產品、送樣等信息；

采購方和供應商之間有多種通信手段，實現雙方信息暢通無阻；

2、潛在供應商申請

潛在供應商可以通過完成一個注冊過程來申請訪問采購應用程序；

采購員有權批準每一個供應商的申請，并為新的供應商用戶設置安全性； 采購員還可以代表供應商完成供應商用戶注冊過程；

一個新的供應商用戶一旦完成了注冊，該供應商將會收到一個電子郵件通知，上面寫有賬戶細節和一個臨時的密碼； 注冊申請通過后，采購方可發送初評調查報告給供應商，供應商用戶即可在線填寫初評調查，啟動供應商認證流程。

3、供應商初評

潛在供應商在線完成初評調查評估合格后，采購方能夠根據事先定義的調查模板對供應商進行初評；

可以從例如價格、服務、品質、工程等多種方面進行考察并進行打分；

系統在初評小組完成初評后能夠自動根據各個緯度定義的權重和實際評估狀況給出評價報告；

提供供應商的優劣勢分析，供應商一旦通過初評，即自動進入合格供應商名單。

4、供應商產品認證

對于合格供應商名單中的供應商，采購方可以向供應商發布送樣通知； 供應商能夠在線進行通知的接受并進行送樣； 樣品的使用將被嚴格管理，直至生產成成品并內部測試完畢，確認樣品是否合格； 樣品認證合格后，采購方可以將該供應商作為后備供應商處理； 也可直接要求該供應商進行供貨，對其分配供貨比例。

5、電子目錄管理

供應商料品認證完成后，該資料將被存放起來，表示確認該供應商的供貨能力； 建立完善的電子目錄，有利于采購方實現對供應商的優化管理和后備管理； 在定期的供應商結構調整和意外狀況發生時，能夠迅速的進行調整，從而將損失減少到最低。

6、詢價、報價管理

通過系統，企業可根據需求，生成詢價單，通過網絡直接發布給供應商； 供應商反饋回報價信息后，系統完善的比價議價功能可協助用戶對多家供應商的報價情況進行比較；

企業直觀地獲取各家供應商的價格對比信息，以獲得最具優勢的價格；

企業選擇了合適供應商后，可在網上直接核價，并將詢價結果發布給供應商； 企業發布了新的詢價信息后，供應商可立即收到系統自動的訊息通知； 通過詢報價管理的系統平臺，供應商可網上反饋所供材料的價格信息，并可得到詢價的結果信息。

7、在線討論

無論是供應商初評還是供應商料品認證，采購方和供應商都能夠發送即時消息進行討論、交流；

每個討論都與特定的事務密切相關聯，并且所有的消息都將被保存起來，以供參考和核查；

采購方可以很靈活的發送消息，既可以發送給所有參與的供應商，也可以發送給個別指定的供應商；

而供應商只能夠給采購方發送消息。

二、協同采購

1、提供滾動的送貨看板協作 通過供應商入口門戶，供應商可以即時查看交貨看板，可以對交貨看板進行確認，以表示其履行交貨看板的能力，并能夠通過消息的形式同采購人員進行信息交流；

如果企業的生產發生變動，其相應的物料需求狀況會實時的反應到送貨看板中，供采購方進行調整和供應商進行快速反應； 對看板的變動信息，采購方和供應商都能夠根據設定的權限進行查看，比較不同版本的修改情況和全部的歷史記錄。

2、提供閉環采購訂單協作

通過供應商入口門戶，供應商可以即時查看采購訂單； 供應商可以確認接受訂單，以表明其履行訂單的能力，并可以提交承諾交貨日期的變更訂單請求；

如果由于生產環境或其它市場條件發生變化而必須修改采購訂單，供應商可以在線發送一個更改承諾日期的申請，以及對此更改的解釋，提交后，更改請求被發送到采購方的采購部門以獲得批準；

采購方的批準將自動用改變后的承諾日期修改采購訂單，對采購訂單的新修改能被記錄下來。如果更改請求被采購方拒絕，將產生一個異常通知發送給供應商，原來的承諾日期不予改變；

友為供應商管理軟件支持多種通知方式，包括標準電子郵件和短消息，對采購訂單重要元素的改變將導致對采購訂單進行正式修改； 供應商可以查看特定采購訂單的修改歷史，比較不同版本的修改情況或查看針對某采購訂單的所有更改信息。

3、發貨通知

通過供應商入口門戶，供應商可以在線輸入發貨信息；這些信息會導入到采購方的ERP系統內；

采購方當貨物運到時，接收人員能夠快速準確地完成收貨過程；

實時的發貨通知與簡化的接收過程的結合使采購方和供應商能夠在可能的交付問題出現之前就預先做好處理準備。

4、收貨和質檢過程的追蹤

采購方和供應商可以按照其采購方所作的記錄查看采購方收貨歷史信息； 供應商可以查看交付和到貨驗收方面的情況；

供應商還可以查看質檢情況以及質檢不合格的原因； 所有這些能夠幫助供應商獲得更好的客戶滿意度。

5、對賬和付款過程

供應商可以直接通過供應商入口門戶查詢如對帳清單、付款清單、送貨清單、報關單等，大大增加了采購方的采購和付款部門的間接管理費用； 通過供應商入口門戶，供應商也可以直接得到各種問題的完整數據，而無需使用電話、傳真和電子郵件。

6、異常狀況監控

采購方希望能迅速得到問題警報，以便在發生意外狀況時能夠前瞻性地采取措施；

入口門戶具有內置的示警功能，因此當意外狀況發生時，采購方能夠迅速得到示警信息，提示其進行相應的處理；

示警包括訂單將要超出確認時間、送貨看板將要超出確認時間、庫存Balance異常、送貨數量短缺、質檢合格率過低等；

采購方能夠通過Alert List、Mail和短消息迅速獲知示警信息。

三、供應商績效評估

1、評估模板 系統預置了一套評估體系，從Q（質量）、C（成本）、D（交付）、S（服務）四大方面評估設定了評估因子；

全面地評估供應商的各項供貨表現，并且，企業可根據實際需求，自定義評估模板。

2、模擬分析

系統中What-If模擬分析功能在歷史數據基礎上進行評估體系的模擬，企業可臨時更改所有衡量因子的權重以進行動態評估，以期達到最合理的評估結果。

3、評估發布

根據企業本次評估的性質（月評/季評/年評）選擇相應的評估模板和評估范圍，啟動評估后，系統將自動獲取評估的相關數據，并自動發出問卷。

4、進度跟蹤

系統提供進度跟蹤的功能，問卷提交與否、提交時間等信息一目了然，方便直接掌控評估的進度。

5、評估結果分析

系統可分別從多維度去看供應商的評估結果以及多個供應商之間的比較，并通過圖形直觀地顯現出來。

6、績效分析

系統并可通過柱狀圖、曲線圖、雷達圖等多種方式對評估結果及其歷史趨勢等進行分析、多個供應商的比較；

極大地提高了評估分析的效率，并使分析結果直觀、準確、科學地顯現出來。

7、績效改善和供應商發展

針對評估分析的結果，企業可制訂相應的供應商績效改善和發展策略； 系統提供對于供應商下期評估的目標設定功能，并能對供應商的目標達成情況進行跟蹤。

產品特點

1、B/S架構

是B/S架構，即瀏覽器和服務器結構； 對用戶來說，不需安裝任何客戶端;用戶通過瀏覽器、網絡，隨時隨地登錄、使用系統；

對于系統功能實現，所有的業務邏輯、數據庫，都在服務器實現，只需要改變網頁，即可實現所有用戶的同步更新；

系統升級、維護時候，只需更新服務器即可。

2、可擴展性強

方便、靈活、快速添加新的功能模塊 預算管理 合同管理 資產管理 賬務管理 訂單管理 供應商管理

擴展后新舊模塊能夠實現良好的集成

友為在線的各個系統之間的數據是相互關聯，避免了業務之間數據的孤立； 避免了日常的報銷脫離事前的費用預算；

確保企業每個業務流程和系統實現數據的統一； 擴展成本低

各種功能模塊都是現成產品，添加即可； 不需要二級開發或者重新開發新功能模塊。

3、集成性強

標準的對外接口，能夠與主流軟件集成，實現多套系統單次登錄，即形成各個系統的統一訪問入口，例如：

財務軟件，如金蝶、用友、新中大等； 網上銀行系統及各種LDAP目錄服務器；

OA、ERP、CRM、人事管理、各種財務軟件等系統；

實現公司不同系統之間數據共享，提高企業信息利用率； 企業不必擔心不同的系統的數據，不能統一、共享；

安全保障

● 系統采用了自主開發的企業快速開發框架，框架包含安全管理、日志管理、配置管理、權限認證管理等企業管理系統的幾乎所有的安全性需求； ● 系統用戶驗證基于多重加密，具有很高的安全性和可靠性；

● 系統的所有操作均需要授權認證，按組織結構級別進行權限設置，包含基礎數據的增、刪、改、查，文檔的下載等權限，并可集成防偽打印，有效防止信息泄露；

● 系統可以針對涉及到的國家和行業各項法律法規中規定為涉密的信息進行關鍵字過濾，管理員可以設置關鍵字字典；

● 系統與其它系統的接口采用安全的設計，保證本系統的獨立性和完整性，并能夠防止未經授權的各類人員對本系統進行設置和修改或進行有關統計；

● 系統具備重要數據加密傳輸等安全方面的保障，保證數據在不同系統間傳輸過程中的保密性、安全性，即使竊取者通過監聽等方式成功地攔截了通信線路上的數據，除非竊取者能夠解碼數據，否則他無法讀取數據；

● 系統采用完備的異常處理機制，周全地考慮到各種可能發生的問題，使出錯的可能降至最小；

● 系統對可能發生嚴重后果的操作設置補救措施，通過補救措施用戶可以回到原來某時刻的正確狀態；

● 系統對可能造成等待時間較長的操作提供提示功能，支持各種事務的回滾； ● 系統提供數據備份和導出功能，并提供分散備份的安全性提醒，以應對可能發生的地震、軟件/硬件故障等物理災難；

● 系統可以按照業主要求進行安全加固，進一步提高安全性。

客戶價值

業務方面

1：原材料檢驗流程優化

實現從進料檢驗到入庫全程信息的有效貫通；

通過系統中導出供應商來料信息（供應商編號、供應商名稱、物料料號、物料名稱、來料數量等），并實現自動報檢。系統自動識別出檢驗狀態，抽樣數量和檢驗項目，檢驗完成后系統進貨檢驗結果狀態（合格、特采、不合格）回寫系統，倉庫人員辦理入庫手續。2：供應商管控能力的提升 非合格供應商無法進料；

來料質量情況動態監控，超出目前自動預警發起改進； 供應商材料認證更嚴謹，未承認完成的物料無法進料； 供應商交貨材料別不在認證范圍內，無法入料； 供應商業績評價得分監控：評價得分低于于某目標線自動發起預警消息，提交改善；

3：建立可追溯的供應商質量檔案

收集供應商管理相關的資料，可以隨時查閱； 統計分析的報告可以隨時導出使用，如供應商現場評審以及引入資料，現場審核、供應商月度考評、供應商季度考評信息查閱； 4：規范品質管理流程

實現公司品質問題異常信息數據共享；

可查閱任意時間段、任意供應商、任意料號、任意不良現象的信息。改進品質管理流程，實現可跟蹤，逾期預警。建立品質問題經驗庫，以便經驗傳承。5：搭建供應商交互平臺

為供應商質量問題改進交互及跟蹤提供平臺支撐；

實現所有與供應商溝通、要求、質量改善信息的傳遞在平臺上共享。6：客戶審核應對能力提升: 所有與供應商質量管理相關的資料直接在系統里查閱顯示，提供給客戶審核，增強客戶滿意度

技術層面

1.降低成本。

成本是企業“永遠的痛”；

據美國調查顯示，在美國制造業中采購成本占到了產品單位成本的40%-60%左右，采購成本比例將隨著核心能力的集中和業務外包比例的增加而增加； 因而供應商直接關系到產品的最終成本。2.提高產品質量。

研究表明，30%的質量問題出在供應商方面； 良好的供應商管理能有效地改進產品質量。3.降低庫存。

減少庫存壓力使制造商將前端庫存轉嫁給供應商，這樣不利于合作伙伴關系的建立；

供應商管理可以進行協調庫存管理。4.縮短交貨期。

80%的產品交貨期是由供應商引起的，縮短產品交貨期應從源頭做起。5.集成制造資源。

實現信息技術的實時傳遞與交換提供了必要條件。戰略層面

1.集成供應鏈。

供應鏈是由節點企業組成的，節點企業在需求信息的驅動下，通過職能分工和合作實現供應鏈的價值增值過程。2.提升核心競爭能力。

隨著企業對核心競爭力的關注及核心業務的開拓，從外部獲取資源通過供應商參與的新產品開發來提升自身的核心競爭力。3.有助于新產品的開發。

讓供應商參與到企業新產品開發中來，有助于企業提高自己的核心能力。

第三篇：解決春耕難題

鐘鳴鄉：領導走基層一線解難題

烤煙預整地是否完成？玉米育秧開始沒有？農業科技樣板規劃地塊在哪兒？農用物資到位沒有？ 4月11日，鐘鳴鄉政府鄉長陳云富，帶上辦公室干部，深入各村查看春耕備耕生產情況。

到鐘鳴村烏鴉社，陳云富掀開育玉米秧的大棚，查看泥土適度秧苗長勢。并親切詢問他們購買種子沒有，都有哪些品種，得知百姓都買了新品種，他放心了。發杜社是鐘鳴的鐘煙大社，正遇老百姓進行春耕播種的熱鬧景象，各家各戶正在墑地。陳云富走到他們中間，講解栽種技術，鼓勵他們種出好品質，高質量的煙葉，告訴老百姓剛下雨，要趕緊蓋地膜，保住水分，一邊給百姓講解，一邊掏溝劃線，做示范，并召集老百姓召開烤煙培訓會議。

他顧不得汗水濕透衣衫，泥巴灌滿褲腿，把農家肥和化肥拌勻放在窩塘里，邊蓋地膜邊堆土，鄉長嫻熟的動作讓人讓百姓稱贊，他耐心細致的講解群眾聽得入心入耳，時而迎得群眾陣陣掌聲，氣氛其樂融融。

有的群眾對種煙不難賣煙難心存疑慮，擔心煙種好了賣不到好價錢，有的認為科技種植不如傳統種植……面對休息時群眾提出種種疑問和難題，鄉長誠懇而謙和地向大家說：“請大家向去年一樣相信我，如大家如什么困難和問題，隨時可以打我的電話”。群眾聽了他的政策宣傳和講解，猶如心里吃了一顆“定心丸”。

他還來到麻窩村鐵匠社、麻元、石院、大坡等社，了解群眾生活、飲水、路面建設等，查看今年栽種的竹子和核桃成活情況。看到核桃始冒出嫩綠的新芽，他高興的笑了。

有的群眾調侃地說：“我們就需要這樣的領導，為我們辦實事解難事。”

通聯：朱芹彝良縣鐘鳴鄉政府電話：***

第四篇：沃爾瑪集中采購問題分析及解決策略

沃爾瑪集中采購困境分析及建議

小組成員：馬龍（組長）馬樂樂章靜波方書皓王振華

一、案例簡介

全球銷售終端的巨頭——沃爾瑪，依靠高效的物流和供應鏈管理系統這一核心競爭力，在全球27個國家開設了超過10,000家商場，下設69個品牌，全球員工總數220多萬人，每周光臨沃爾瑪的顧客2億人次。

沃爾瑪能夠風行世界，其首推無疑是“天天平價”的承諾，這承諾決非一句口號，而是通過低進價、低成本、低加價的“三低”經營方式，硬是始終如一地做到了。首先，沃爾瑪采購上不搞回扣，不需要供應商提供廣告服務，也不需要送貨，但必須得到進貨最低價。其次，沃爾瑪嚴守辦公費用只占營業額2%的低成本運行規范，“一分錢掰成兩半花”，從而“比競爭對手更節約開支”。最不同凡響的是沃爾瑪“為顧客節省每一分錢”的低價經營觀念，它使眾多的平民消費者以對價格的極度敏感而忠誠于沃爾瑪。在中國市場，天天平價也成了其成功之道。

沃爾瑪公司在中國上海經營的上海沃爾瑪購物廣場已經刷新了沃爾瑪中國地區單日銷售額的最高紀錄。但隨后，沃爾瑪購物廣場出現了嚴重的缺貨現象，沃爾瑪現有的采購配送模式不能保證上海購物廣場的準時補貨，在中國市場上，沃爾瑪靈活高效的物流配送受到很大制約。

上海零售商也無意于進入沃爾瑪，因為沃爾瑪在上海僅有一家購物廣場，規模優勢并不明顯，加上沃爾瑪一貫苛刻的配送要求，上海本地供應商在沃爾瑪的地頭賺不了太多，一些上海本地供應商干脆選擇退出沃爾瑪購物廣場。

為了解決缺貨問題，上海沃爾瑪對一些缺貨商品進行本地采購，本地采購的產品，無法由采購中心負責，商品質量也無法進行嚴格檢驗，防止假冒偽劣商品進入超市，上海沃爾瑪購物廣場發生采購假光明牛奶的事件，對企業產生了較大的影響。本地采購的供應商物流效率低下，本地采購問題重重。

二、案例的采購的具體問題分析

1.集中采購，無法滿足市場需求

在美國，沃爾瑪通常設立一個區域性的配送中心，然后在其周圍密集建店。利用統一采購和配送降低成本，提高物流效率。不過在中國，由于政策的原因，在某一區域密集建店的情形還很難成為現實。由于沃爾瑪的統一采購配送模式的局限性，導致超市出現嚴重的缺貨現象。

同時，相對歐美消費者帶有很強目標性的購物方式，中國消費者則具有很大的隨意性。而且，中國各地消費者的喜好有很大差異性，這也為沃爾瑪全國統一采購配送增添了難度，中國消費者的消費方式對沃爾瑪的統一采購配送模式提出了新的挑戰。

2.配送中心輻射范圍

沃爾瑪在中國只有深圳和天津兩個配送中心，這兩個配送中心承擔了為全國48個店面進行統一采購和配送的任務，而上海的購物廣場統一由深圳配送中心進行采購和配送。配送中心有一個服務的輻射范圍，案例中，深圳到上海的距離已經超過了配送中心能夠輻射的合理距離，這樣不僅配送成本上升，補貨時間也得不到保證。

3.缺乏供應商戰略合作伙伴

沃爾瑪在上海僅有一家購物廣場，規模優勢并不明顯。加上沃爾瑪配送要求十分苛刻，規定時間送到的貨物超過一分鐘都拒不收貨，對于本地采購的商品，都要求供應商直接配貨至門店，一些上海本地供應商干脆選擇退出沃爾瑪購物廣場。

由于供應商戰略合作的缺乏，導致沃爾瑪的本地采購出現質量問題，對沃爾瑪的形象與信譽造成了極壞的影響，沃爾瑪的分散采購面臨重重困難。

4.物流系統與信息系統優勢無法施展

高效的物流和供應鏈管理系統是沃爾瑪在中國的核心競爭力所在，但由于在中國的一些特色與不同，如中國運輸行業各種的收費，中國消費者消費行為具有很大的隨意性等等，使得在美國運行高效的物流和供應鏈管理系統在中國本土的優勢難以實現，導致了上海沃爾瑪購物廣場出現缺貨、供應商退出等問題。

三、原理分析

案例中，上海沃爾瑪購物廣場所面臨的就是在采購模式上選擇的，沃爾瑪在中國的一貫選擇是集中采購，這也是它實現“天天低價”的手段之一。

1.集中采購

集中采購是將有限的、分散的采購人力、采購資源集合起來，形成一個合力，共同應對市場充分利用“大市場”資源吸引更多的供應商參與所采購物資的競價通過詢價、比價、談判發現價格，取得優惠的待遇，降低采購成本，同時獲得一批寶貴的供應商資源。沃爾瑪設立專門的采購機構和專職的采購人員,統一負責沃爾瑪的商品采購工作。沃爾瑪所屬的各門店只負責商品的銷售和內部倉庫的管理工作,于商品采購,各門店只有建議權,沒有決定權,只可以根據自己的實際情況向公司總部提出采購建議。

（1）集中采購優勢

由于沃爾瑪實行集中采購制度,大批量進貨,所以在采購中具有很強的壓價能力,能充分享受商品的數量折扣優惠。例如對可口可樂、柯達膠卷,沃爾瑪把一年銷售的商品一次性簽訂采購合同,由于采購量非凡大,所以能獲得異乎平常的超低價。沃爾瑪還曾一次采購海爾冰箱萬臺,用集裝箱運送到世界各國幾千個沃爾瑪門店去銷售。由于沃爾瑪商品進價低,所以它的零售價往往相當于周邊商店的進貨價,使得競爭對手無法跟進其價格。

集中采購有利于規范沃爾瑪的采購行為。在分散采購制度中,由于商品采購的決定權下放到各門店,對各門店采購員一一的種種不規范行為很難實施有效的約束,采購人員以權謀私屢禁不止。而集中采購有利于規范沃爾瑪的采購行為,使供給商感到只有產品好、價格低才能拿到訂單,暗箱操作沒有市場,從而心甘情愿。同時，大批量進貨使多次采購變成一次采購,大大減少物流配送的次數,從而有效地控制了沃爾瑪的采購總成本。

（2）集中采購的缺點

沃爾瑪在歐美市場上的統一采購收到了很大的成效，可在上海市場上卻帶來許多問題，這是因為統一采購是存在缺陷的，集中采購相對于分散采購又具有量大、過程長、手續多、容易造成庫存成本增加、占用資金、采購與需要脫節、保管損失增加、保管水準要求增高的弊端，且容易挫傷基層的積極性、使命感和創新精神。這些采購缺陷都是造成上海沃爾瑪出現問題的原因。

2.分散采購

集中采購需要有合適的環境才能實施，才能收到效益。案例表明，中國的實際情況不能給統一采購一個良好的環境。這樣的情況下，沃爾瑪也開始了考慮分散采購，即在上海實施本地采購，不再由設立的配送中心統一送貨。

分散采購優點在與便于滿足內部顧客的要求。被授權的各采購單位對其所屬的分支機構直接負責，有利于提升采購績效，也更能體現企業對內部用戶的顧客需求導向。分散采購還便與采購部門與相關部門的協調，避免差錯的出現。同時，也便于與供應商的溝通。較少的采購環節使物品或服務的需求部門有機會緊跟市場變化，也可以直接地與供應商溝通，便與供應商更好地理解采購需求。

其劣勢也是比較明顯的：

1、成本較高。同類物品采購數量分散，不利于獲得數量上的折扣，也不利于企業獲得較好的售后服務。

2、內部協調難度大。擁有采購權利的各部門之間可能缺乏協調，無法統一對待供應商的態度，給企業自身帶來不好的社會形象。有采購需求的不同部門需要分別做市場調查，而取得的數據又肯能具備一致性，浪費采購成本。此外，各下屬機構可能存在不同的商業采購條件，分散采購不利于取廠補短。

四、針對沃爾瑪采購問題的建議

1.集中采購與部分分散采購相結合從零售業發展的趨勢和潮流來看,集中采購與部分分散采購相結合的模式--集中采購前提下的部分分散采購(即統一的采購機構下設總部和分區)是連鎖超市采購的發展趨勢。采取這種采購模式,即能發揮集中采購的規模經濟效應,也能充分發揮地方各店的資源優勢,使連鎖超市的商品結構更加符合目標顧客群的購買需求。集中統一的商品采購是連鎖零售業實現規模化經營的前提和關鍵,只有實行統一采購,才能真正做到統一陳列、統一配送、統一促銷策劃、統一核算,才能真正發揮連鎖經營的優勢;部分分散采購則能更好的滿足目標顧客群的需求,更好地為目標顧客服務。

沃爾瑪公司在上海的門店，由于配送中心的輻射范圍無法到達，想要順利經營下去，必須與本地供應商合作，采取集中采購與部分分散采購相結合的策略。首先呀做的是對產品進行分類。大宗或大批量物品，規模經濟性大的，價值高或總價多物品還有可以定時采購的物品，其次是小批量、單件、價值低、總支出在產品經營費用中所占比重小的流通較快的物品，則根據當地消費者的需要進行分散采購，這也是由于本地消費者的消費比較隨意不好預測所決定的的，采取定期的統一采購有較大的風險，所以有本地分散采購是比較好的，可以隨時根據需求情況對物品進行采購。

2.與第三方物流公司合作

案例中，沃爾瑪在中國只有深圳和天津兩個配送中心，這兩個配送中心承擔了為全國48個店面進行統一采購和配送的任務，而上海的購物廣場統一由深圳配送中心進行采購和配送。深圳到上海的距離已經超過了配送中心能夠輻射的合理距離，這樣不僅配送成本上升，補貨時間也得不到保證。

沃爾瑪可以選擇在深圳和上海間做專業的第三方物流公司進行合作，讓上海沃爾瑪購物廣場的產品配送完全由第三方物流公司負責，不僅可以節省由企業配送的成本，也可以及時的滿足市場需求。

3.增設門店，成立新的配送中心，形成規模連鎖

正如案例中一些退出沃爾瑪的供應商反映的那樣，沃爾瑪在上海僅有一家購物廣場，規模優勢并不明顯。沃爾瑪在中國很受歡迎，其在中國再開設門店是必然的，在上海尋找新的地址增設新店也是必然的。根據沃爾瑪在中國的發展規劃，選擇合理的地址成立配送中心，不僅可以解決上海沃爾瑪購物廣場的問題，還可以為沃爾瑪在中國的進一步發展做好鋪墊。

4.加大分散采購產品質量控制，政府參與質量監督

堅持保證產品質量，是沃爾瑪采購的一貫標準。針對不得不進行分散采購的產品，成立相應的質檢部門，雖然在一定程度上加大了成本，但有利于沃爾瑪的信譽建設和在中國的進一步發展。政府對企業的采購進行有效的干預和監督，在一定程度上，也能減少分散采購的產品質量控制問題。

5.實行供應商群管理

在供應商的選擇標準方面，不管是哪個國家的廠商，沃爾瑪挑選供應商的標準都是一樣的。第一個標準是物美價廉，產品價格要有競爭力，質量要好，要能夠準時交貨。沃爾瑪在選擇供應商時，并不僅僅看重低價，它對供應商的要求是相當苛刻。沃爾瑪的供應商必須在信譽、質量、價格等方面都達到要求。第二是要求是所有的供應商均要遵守所在國的法律，遵紀守法、信守企業道德、勇于承擔社會責任、形象陽光正面的供應商才是沃爾瑪的長期合作伙伴。

沃爾瑪在與供應商合作伙伴關系管理的過程中，強調與供應商建立穩定雙贏的戰略合作伙伴關系。為此制定自己的“原則”：比如，一貫堅持與供應商之間建立伙伴關系，以公平透明的合作來共同降低商品的成本；沃爾瑪國際采購公司實行的是“透明報價,以量制價”的價格策略,即要求供應商報價時,報出產品的成本結構和利潤,美國沃爾瑪自身的成本和利潤也幾乎是公開的,供應鏈上的交易是陽光下的交易，不會讓某家供應商成為某種商品的獨家提供者，拒絕供應商以任何形式向沃爾瑪方面的人員提供禮品或其他饋贈以謀求生意上的往來。

沃爾瑪在選擇優秀的供應商后，對供應商實行集群化的集中管理，對供應商形成一套標準的考核制度，不符合條件的及時剔除。

五、連鎖零售業采購四原則

沃爾瑪在采購時候，可以借鑒日本企業的采購經驗，日本公司在采購時就嚴格堅持以下原則：

原則之一：將不同種類的供應商群體進行有效組合。連鎖商店在商品采購過程中，不能凡是A品種，就全部從X公司中采購，見到B品種，就全部從Y公司中采購。這種簡單方法是有很多弊端的，應盡快摒棄。無論何種品種，也無論屬于哪個商品系列，都有必要將其中有關的各個品種的供應商進行相應的組合。原則之二：根據品種，將主力商品的選擇范圍鎖定在兩三家公司。按著商品結構曲線，選取ABC分析中A部門里強大的兩三家公司來保證貨源。采購量基本控制在占對方全部交易量的10％左右。充其量，最多占30％。這一點，應作為一個重要的規定來執行，也是采購中一個重要的絕對性原則。

原則之三：必須根據價格區域的不同，選擇不同交易商。這對公司今后的發展至關重要。憑借品種、規模決定供應商的時代已經過去，今后也將不復存在。從以往經營經驗看，每個公司的主力商品價格區域都不盡相同。

原則之四：選擇能夠提供大量的單一品種的供應商。由于單一品種大量交易受到限制而陷于困頓的企業，過去在餐飲業中出現很多。開始，作為分店經營，始終是春風得意，所向披靡。可是，當店鋪發展到十多家時，公司經營和發展就急轉直下，陷于停滯。究其原因，是供應商對某一單一的商品缺乏多量的、持續的供應能力，而與此同時，連鎖規模卻在盲目自信和樂觀中不斷擴大，以致供應更加窘迫，無法按時間、數量和品質供應。所以選擇能夠提供大量的單一品種的供應商在連鎖經營中十分重要。

第五篇：解決秸稈焚燒難題

解決秸稈焚燒難題

解決禁燒難題不能指望一個辦法，一勞永逸，得認清癥結，多管齊下。

1、提前謀劃，多方宣傳禁燒的方針政策，加強巡邏，嚴防死守，不讓一處冒煙

2、變堵為疏，看住收割機，秸稈成功還田。所有參加收割作業的收割機加裝秸稈切碎還田裝置，實現從機收到脫粒、秸稈粉碎還田“一條龍”作業，解決秸稈過長腐化困難問題，從源頭上消除秸稈焚燒的隱患。秸稈直接還田，秸稈粉碎還田后有利于加快腐化，增加土壤的有機含量，提高土質肥力，還可保持土壤水分，減少病蟲害的多重效果。

3、拓寬秸稈利用途徑，依托食用菌生產和奶牛養殖龍頭企業，收購秸稈作為農業基料和動物飼料。“用農作物秸稈作為食用菌的培養料，取材方便，節約環保。

4、加快推行秸稈氣化、秸稈沼氣工程建設，同時，支持社會資本投資秸稈固化和炭化項目，引導工業企業鍋爐使用秸稈固化成型燃料。