第一篇：全面預算管理培訓——全過程案例的實戰圖書

全面預算管理培訓————全過程案例實戰圖書

近日來，一直在認真研讀張熙庭先生編著的《戰略預算-管理界的工業革命》一書，閱讀之后，心潮澎湃，喜悅之情溢于言表。

預算管理引入到國內已經很長時間了，一直實踐的不理想，到底是人員上有問題，還是機制上有問題，其實都有問題，但最關鍵的問題并不是這些，而是我們的預算管理沒有很好的方法論進行指導，這是我國預算管理這么多年來最大的敗筆。

預算管理最大的難點在哪里？

滾動預算就是其一。很多傳統的預算書籍都把滾動預算描述得非常簡單，實質上就是在

重復著計劃經濟的老路子。計劃經濟體制下，產品單

一、市場需求量大，如果能把生產抓好，基本上年度預算的總目標就可以實現。但問題是現在不再是計劃經濟時代，產品品種多、批次多、每批數量極少、產品變化非?？?、個性化的要求越來越多，等等，如果我們還是在重復著計劃經濟的老路子，不去做好每個分期的滾動預算，那預算的價值何在？很多企業在實施預算管理后，都能意識到這個問題，開始編制滾動預算，但滾動預算又暴露出新的問題，很多企業都把滾動預算當成是一個參考值，無法與年度預算相銜接，那年度預算的總目標該如何保證得以實現呢？如果要銜接，又該怎么銜接呢？滾動期內，市場不同、產品不同、資金的需求、人力的配置等等都與當初預計的不同，這就是很多企業在實施預算以及滾動預算后執行不下去的關鍵問題。

預算績效是預算管理的第二大難點。為什么要實行預算績效？為什么不是平衡計分卡、KPI、360度？難道人力資源的核心模塊要出讓給預算管理？《戰略預算-管理界的工業革命》一書給我們找到了答案。之所以要以預算績效來盤活整個體系，是因為預算績效把體系內所有人的利益都放在同一個操作平臺上，相互促進，更能相互博弈、相互制約，尤其是全過程在實施績效管理。這一點是傳統績效實施不成功、不理想的根本原因。因為系統內的每一個模塊都不是孤立存在的，光強調一個模塊的績效發揮到極致，實際上會導致其他模塊無法發揮績效，那么整體績效就會削弱。如，企業刻意強調銷售績效，銷售部門通過賒銷、低價等方式把業績做起來了，別的部門可能會很難生存，所以，必須通過體系內的其他利益群體來博弈，才能使得各個利益群體趨于平穩，始終處于整體利益最佳的一個分界點上，這就是預算績效最大的魅力所在。《戰略預算-管理界的工業革命》一書說道：傳統績效考核側重結果，卻沒有告訴我們如果去實現這個結果，傳統績效的制定者本身也不清楚為什么要定這個結果，因為其沒有結合整個系統和戰略，即使結合了企業的戰略，卻又沒有切入到系統內的每個過程、每個細節。而預算績效不同，第一，它保證了企業有相互制約又相互促進的機制；第二，它平衡了所有人員的利益關系；第三，它告訴了目標結果的制定過程以及實施路線，它保證了企業與員工能夠共贏；最后，它將企業的戰略完美地與預算結果對接，并且絕大部分都滲入到預算體系當中。而傳統的預算書籍并沒有做到這一點，傳統的人力資源管理也沒有意識到這一點，所以，最后的結果是人力資源只能淪為搞搞招聘、培訓、行政、收收報表之類的工作。

內部銀行是預算管理的第三個難點。為什么要把內部銀行牽扯進預算管理系統呢？因為內部銀行能夠銜接整個預算管理體系，在資金的收支控制方面有著無與倫比的優越性。內部銀行是模擬銀行的操作，對資金的額度進行控制的，它與傳統的預算控制在操作手法上完全不同，是一種非常主動、積極地控制手段，體現了現金為王的控制原則。其次，它可以集中各種分散資金，統一調度，保證極好的資金利用效率。而傳統預算書籍并沒有強調到這一點，所以，很多企業在資金的控制上非常薄弱。也有些企業錯誤的認為，只有大的集團公司才使用內部銀行這一高招，《戰略預算-管理界的工業革命》一書告訴我們，內部銀行是每個企業都應該實行的資金控制方法。

《戰略預算-管理界的工業革命》一書為我們解決了上述難題，提供了很好的方法論，而且從書中的走直線、全過程的案例來看，該書非常務實，完全具有可操作性，該書從系統上把握了每一個關鍵點的銜接，而且通過一種輕松活潑的語言講述，讓每一個讀者都能看得懂、看了有作用、看了能夠形成一個完整的管理系統。更加可喜可賀的是，該書的作者一再強調要絕對保證讀者能夠全過程實戰，非常難能可貴！

現在再來回顧一下我國預算管理的現狀。

在我國，預算管理體現的形式更多的只是理論，就理論論理論。雖然，近些年預算管理的書籍出版了不少，但真正能指導企業運用的幾乎沒有，預算專著始終還在重復著計劃經濟的老路子，沒有與時俱進。國內學術界對預算管理也有一些研究，但理論性太強，結合現實的并不多。國內也有一些專家，確實在預算管理方面有獨到見解，但教給大家的都是些零散的概念。下面，簡單列舉幾個問題就能說明現在的實際情況：

1．預算書籍不管作者是誰，是不是內容都差不多？

2．預算書籍是不是理論特多，案例特少？即使有案例，是不是簡單提起，然后又匆匆結尾？案例是不是大多只告訴我們某某大公司實施了預算以及預算后取得的成果，卻沒有告訴我們該公司是如何做預算，一、二、三、四步是什么？每一步是怎么銜接的？為什么要這么做？案例是不是只告訴我們一個又一個新鮮的名詞，然后就結束了？

3．預算書籍是不是計劃經濟成分多，市場經濟成分少？是不是年度預算多，月份滾動預算少？既然年度預算因為跨度期長會導致預算不準確，每月的滾動預算才具有最強的指導意義，那么，預算書籍有沒有告訴我們滾動預算如何與年度預算完美銜接呢？

4．既然預算是一個高績效的管理工具，那么，預算書籍有沒有告訴我們如何為各人員設計績效，使各人員在預算體系這樣同一個操作平臺上相互博弈、相互促進呢？

5．很多的培訓、講座、論壇都有預算專家在講解，那么，預算專家有沒有讓我們聽了他們的課程后就能對預算形成一個系統？既然預算管理是一個工具，那么，為什么聽課后還是無法操作？預算專家是不是只是將深奧復雜的預算書籍作了簡單的口語化處理？所講述的內容是不是跟預算書籍差不多？既然預算書籍是在重復計劃經濟的老路子，那么，作為走在時代前沿的預算專家是不是對先進的預算理念與方法保留得太多，而教給我們的太少？聽了專家的課，你是不是還是不知道核心的技術，還是無法適應市場經濟的變化？

仔細分析上述5大類問題，就可以知道我國預算管理的實際情況。先進的預算方法想學學不到，自然會制約我國預算管理的發展。自行摸索的方法可以有一定的實用性，但不一定先進，既然不先進，也就無法再次促進生產力的發展，必然缺乏競爭力。

預算是高績效的管理工具，而我們卻運用得這么少，原因就在于我們沒有很好的方法論來指導預算管理的實施，所以，行動必緩慢。這也是我國預算管理只停留在費用預算、局部預算的層次，只把預算當作一個參考值，卻無法細分目標，使之環環相扣，最后實現企業戰略目標的真正原因。

《戰略預算-管理界的工業革命》一書，對于上述三大問題點播的非常到位，做出了有益的探索，是我國預算管理在理論上和實踐上的一次質的飛躍。我們期待著戰略預算，將是管理界的一次最大的工業革命。

第二篇：全面預算案例

全面預算——————183

【作業】實達公司根據市場預測并結合企業生產能力確定的明年第一季度到第四季度預計銷售量分別為100件、150件、200件、180件，單價為200元。應收賬款期初數為6

200元，每季度銷售收入中，本季度收到60%現金，另外的40%現金要到下季度才能收到。

要求：(1)編制公司銷售預算。

(2)假定實達公司按10%安排期末存貨量，年初有存貨10件，年末留存20件。要求編制公司生產預算。

(3)假設實達公司材料期初庫存量為300千克，期末庫存量為400千克，按下一季度的生產量的20%安排期末庫存量。單位產品材料用量為10千克，計劃單價為5元，期初應付購料款為2

350元。、根據經驗數據，公司材料采購的貨款有50%在本季度付清，另50%在下季度付清。請編制公司直接材料預算。

(4)假定實達公司在計劃期間所需直接人工只有一個工種，單位產品的工時定額為10工時，單位工時的工資率為2元，請據此編制直接人工預算。

(5)為了計算方便，變動制造費用中的間接人工、間接材料、修理費和水電費的標準成本分別為1元、1元、2元、1元，其費用根據預計的生產量與標準成本的乘積可得。預計第一至四季度的修理費分別為1

000元、l140元、900元、900元，折舊費均為l

000元，管理人員工資均為300元，保險費分別為75元、85元、110元、190元。請編制制造費用預算。

(6)已知直接材料、直接人工、變動制造費用和固定制造費用的投入量分別為10千克、10工時、10工時、l0工時。請編制產品成本預算。

(7)已知發生的銷售人員工資、廣告費、包裝和運輸費、保管費分別為2

000元、5

500元、3

000元、2

700元；管理人員工資、福利費、保險費、辦公費分別為4

000元、800元、600元、1

400元。請編制銷售及管理費用預算。

(8)已知第一季度的期初現金余額為8

000元；第一至四季度的所得稅均為4

000元；第二季度購買設備支出10

000元：第二季度和第四季度均支付現金股利8

000元。實達公司每季度

需要保留的現金余額為6

000元，不足此數需要向銀行借款，而且借款額需是1

000的整數倍，借款一般在每期期初借入，每期期末歸還請編制現金預算。

(9)編制預計利潤表

(10)已知土地的年初數為15

0000元、長期借款的年初數為9000元，股本的年初數為20000元、房屋的年初數為20

000元、未分配利潤的年初數為16250元，請編制資產負債表。

表7-1

銷售預算

金額單位：元

季度

一

二

三

四

全年

預計銷售量（件）

預計單價

預計銷售額

預計現金收入計算表

收到上季應收銷貨款

收到本季銷貨款

現金收入合計

表7-2

生產預算

季度

一

二

三

四

全年

預計銷售量（件）

加：預計期末存貨量

減：預計期初存貨量

預計生產量

表7-3

材料采購預算

季度

一

二

三

四

全年

預計生產量（件）

單位產品材料消耗定額（千克）

預計生產需要量（千克）

加：預計期末庫存量

減：預計期初庫存量

預計材料采購量

材料單位成本

預計材料采購額

預計現金支出計算表

應付上季賒購款

應付本季現購款

現金支出合計

表7-4

直接人工預算

季度

一

二

三

四

全年

預計生產量（件）

單位產品工時

直接人工工時

單位工時工資率（元/小時）

預計直接人工成本總額（元）

表7-5

制造費用預計現金支出計算表

季度

一

二

三

四

全年

預計生產量（件）

變動制造費用

固定制造費用

減：折舊費

現金支出費用

制造費用現金支出合計

表7-6

產品單位成本及期末存貨預算表

項目

價格標準

用量定額

合計金額

直接材料

直接人工

制造費用

產品單位成本

產品期末存貨量（件）

產品期末存貨成本

表7-7

銷售及管理費用預算

季度

一

二

三

四

全年

預計銷售量

變動銷售及管理費用分配率

變動銷售及管理費用現金支出

固定銷售及管理費用現金支出

現金支出總額

表7-8

現金預算

季度

一

二

三

四

全年

期初現金余額

加：銷貨現金收入（見表7-1）

可動用現金合計

減：現金支出

直接材料（見表7-3）

直接人工（見表8-4）

制造費用（見表7-5）

銷售及管理費用（見表7-7）

購置設備

支付所得稅

現金支出合計

現金節余或不足

籌措資金

向銀行借款

歸還借款

支付利息

期末現金余額

表7-9

預計利潤表

項目

金額

銷售收入（見表7-1）

減：銷售成本（見表7-6）

銷售毛利

減：銷售及管理費用（見表7-7）

減：利息費用（見表7-8）

稅前利潤

所得稅（見表7-8）

凈利潤

表7-10

預計資產負債表

資產

期初數

期末數

負債和所有者權益

期初數

期末數

流動資產

流動負債

貨幣資金（見表7-8）

應付賬款

應收賬款（見表7-1）

長期負債

原材料存貨（見表7-3）

負債合計

產成品存貨（見表7-6）

所有者權益

合計

實收資本

固定資產

盈余公積

土地

所有者權益合計

房屋及設備（見表7-8）

減：折舊（見表7-5）

合計

資產合計

負債及所有者權益合計

第三篇：全面預算管理培訓心得體會

全面預算管理培訓心得體會

全面預算管理是一種系統的管理思想和方法, 是一種有效的管理控制手段和優化企業管理的方法。推行全面預算管理，對企業建立現代企業制度、提高管理水平、增強競爭力有著重要的意義，從而提高企業經濟效益。

一、全面預算的意義

全面預算是關于企業在一定時期內經營、資本、財務等各方面的總體計劃，它將企業全部經濟活動用貨幣形式表示出來。全面預算的最終反映是一整套預計的財務報表和其他附表，主要是用來規劃計劃期內企業的全部經濟活動及其相關財務結果。按其涉及的業務活動領域，全面預算可以分為財務預算和非財務預算。其中，財務預算是關于資金籌措和使用的預算；非財務預算主要是指業務預算，用于預測和規劃企業的基本經濟行為。

全面預算管理是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。

二、全面預算的必要性

迄今為止，在經濟發達的國家和地區幾乎所有的大中型企業都要進行預算管理，它已成為國際上通行的企業管理方法。近年來，這種現代管理模式的理論方法和成功經驗日益被我國企業所重視和接受，特別是大中型工商企業紛紛把全面預算管理當作企業加強集權管理，實現集團公司對分公司內部控制的重要手段和作為開展集團化管理的突破口。但在實際工作中，由于我國正處于現代企業制度的建立階段，在全面預算管理的推進中存在一些認識和實務上的誤區和盲區，其科學性和合理性有待改進，比如預算與企業戰略脫節、缺乏預算管理組織體系保障、在預算控制和考評等方面都未給予應有的重視等。

三、對全面預算管理認識不到位

企業推行預算管理的真正主旨是利用預算在計劃、協調、控制、考核方面的工具特性以實現企業價值的最大化。有的企業負責人簡單地把“全面預算”定位為“財務預算”，甚至定位為“財務部門的預算”，甚至認為預算管理就是財務部門控制資金支出的計劃和措施。事實上，盡管各種預算最終表現為財務預算，但預算管理決不只是財務部門的事情。財務部門的作用主要是從財務角度提供關于預算編制的原則和方法,并對各種預算進行匯總和分析。從而使預算管理的全面控制約束力得不到很好的發揮,最終導致全面預算管理陷入困境。

目前，很多企業還不能準確的把握全面預算管理的定義，以至于單純的認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施。全面預算管理是集團業務預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算以及管理費用預算等于一體的綜合性預算體系，預算內容涉及業務、資金、財務、信息、人力資源、管理等眾多方面。盡管各種預算最終可以表現為財務預算，但預算的基礎是各種業務、投資、資金、人力資源、科研開發以及管理，這些內容并非財務部門所能確定和左右。財務部門在預算編制中的作用主要是從財務角度為各部門、各業務預算提供關于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析,而非代替具體的部門去編制預算。

四、預算編制方法過于模式化

預算編制是集團企業實施預算管理的起點，也是預算管理的關鍵環節。集團企業采用什么方法編制預算，對預算目標的實現有著至關重要的影響，從而直接影響到預算管理的效果。

不同的預算編制方法適應不同的情況。西方國家尤其是美國編制預算時分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等方法。我國多數集團企業在實際工作中多采用增量或減量預算編制方法。原因主要有三個方面：(1)增量或減量預算的編制簡便，只是對上一年實際數據進行增減調整形成本期預算，不需要花費太多的工作量也能使預算指標接近實際；(2)可以為預算指標確定中的討價還價行為留下空間；(3)承認歷史水平的合理性。

盡管增量或減量已經考慮了某些非正常因索，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預算的編制未能真正起到提高效率的作用。

事實上,預算管理的最直接目的有三個：一是充分利用價值鏈分析，剔除經濟行為中的非增值因素；二是通過預算的確定協調部門和單位關系,分清各種經濟行為的輕重緩急；三是確保各種經濟行為有助于企業目標戰略的實現。因此，按照實施預算管理的目的，在編制預算時必須結合具體部門、單位的實際情況，對不同的經濟內容應該采用不同的預算編制方法，而不能將預算編制方法模式化，更不應該希望通過標準化預算管理軟件的應用代替預算編制方法的選擇。

五、全面預算松弛

目標不一致和利益沖突往往產生預算松弛現象。目標不一致，會導致各利益集團之間的利益沖突。在傳統預算中，目標不一致主要體現在預算的執行過程，表現為一種消極的對抗或抵觸。在現代預算中，目標不一致主要體現在預算的編制過程,表現為預算指標的松弛。另外，信息不對稱也會出現預算松弛現象。在預算管理中，信息不對稱是指下級擁有與預算有關的信息而上級不擁有，這種不對稱表現在預算編制過程中，下級參與預算使得上級有機會了解各部門的真實情況，接觸到各部門的一些私有信息，但這種接觸不是直接的。下級可以修飾提供給上級的信息，或限制信息的供應量，上級得到的可能是不完整的及非原始的信息。在這種情況下，下級憑借自己的信息優勢，自然會利用參與預算的機會,建立較為松弛的預算。

六、缺乏全面預算管理的組織體系保障

全面預算管理工作能否做好，主要依賴組織的保障。各級企業領導都要融入預算管理，要選擇專業人才來組織和控制預算管理。但我國企業在全面預算管理過程中，普遍存在缺乏全面預算管理組織體系保障的問。一方面中國尚有部分企業未設置專門的全面預算管理機構，從總體上看，在我國由專門的預算機構做出預算決策的企業不到20%。另一方面，由于全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，以至于很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，許多企業的生產、銷售等基層業務部門并不參加預算的編制過程，這就進一步削弱了預算的科學性和權威性，造成企業預算的軟約束，是預算缺乏可操作性；而且即使預算不脫離實際，沒有基層人員的參與。在預算執行過程中也會遇到很大的阻力。

七、全面預算管理的控制和考評機制不健全

目前，我國企業在全面預算管理中普遍存在重編制、輕執行的現象。由于很多企業集團尚未建立完善的預算管理制度，缺乏嚴格有效的監督機制，執行的隨意性很大，在分析預算執行情況時，僅將預算值與執行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產生的原因，無法把預算執行情況與企業經營狀況有機地聯系在一起。事實上，預算作為一個系統的過程，對它的編制、執行、監控和調整都應給予重視，忽略其中任何一個環節都將影響預算作用的發揮。

八、完善集團全面預算管理

針對集團在預算管理中存在的問題，為加強集團全面預算管理，提高企業管理水平，促進企業的健康穩定發展，提出了以下改進措施：

（一）建立編制預算的科學理念

促進預算管理的理念的提高關鍵在于培養和提高企業管理者的職業素質，要求管理者深入理解“以企業戰略為基礎”的管理觀念，真正形成面向市場，以營業收入、成本費用、現金流量為預算重點的整體性預算管理理念。其次，要“以人為本,關注預算道德”，以全面提高預算工作的效率和效果。集團及飯店各級負責人必須親自實行預算的執行，集團高層要全程參與和支持，把實施全面預算管理看成“使企業的資源獲得最佳生產率和獲利率的一種科學有效的方法”。只有提高了認識，統一了思想，才能在行動上自覺地完善預算管理的措施和方法，才能實現企業的戰略目標。

（二）確定科學可行的預算目標

全面預算管理的過程，是戰略目標分解、實施、控制和實現的過程，全面預算編制的起點應是企業的發展目標和戰略計劃，企業應根據自己要達到的目標來決定需要的資源種類和數量。預算的目標、內容及模式能夠反映出企業在不同時期的戰略重點。為使企業能夠持續穩定發展，在制訂預算目標時，應充分體現出企業戰略目標。預算目標的制訂過程也是資源配置以及投人產出指標的確定過程。一般情況下，為了盡快實現企業戰略目標，集團高層通常傾向于較為緊縮的預算，然而緊縮的預算卻容易挫傷員工的積極性而為了完成業績目標，基層部門又傾向于較寬松的預算，但是寬松的預算與企業戰略目標又不相符。因此，企業在制訂目標時必須有一個標準。預算目標的標準一般分為外部市場標準和企業內部標準兩種，外部市場標準偏向于市場的競爭要求，而企業內部標準側重于客觀實際。通常，外部標準優于內部標準，但是，當內部標準優于外部標準時，企業就應該繼續優化內部標準，使企業目標的科學性和先進性得到保障。

（三）采用聯合確定基數法解決預算松弛問題

人是全面預算的制定者，全面預算信息的使用者，全面預算的執行者，也是全面預算制度的被考核者。因此，全面預算管理工作應貫徹“以人為本，關注預算道德”的理念，從員工的價值觀念上減少預算松弛的做法。當然，解決預算松弛的根本途徑還必須針對全面預算制定過程中出現的信息不對稱和過分強調本單位或部門利益等根源性問題。最近國內提出“聯合確定基數法”，即將編制全面預算的基數納入一個委托人與代理人之間的博弈程序，使得代理人自動把自己的實際生產能力或資源耗用量和盤托出，使自報數剛好等于實際數，才能獲得最高業績獎勵。從實踐上看，聯合確定基數法在一些公司應用后取得明顯成效，在解決預算松弛、提高全面預算指標有效性方面具有一定得先進性和實用性。

（四）構建企業集團多層級預算管理組織體系

多層級的法人架構必然要求建立相互關聯的多層級預算管理組織體系。多層級的預算管理組織體系具體包括：董事會、下屬預算管理層和預算直接人，三者各司其職，共同完成全面預算管理工作。其中，董事會是預算的審批機構；下屬預算管理層是全面預算管理的決策機構，負責根據集團發展戰略的要求，審查批準整個集團的預算方案，協調預算的編制、調整、執行、分析和考核；預算直接人是日常管理和決策執行組織；各責任中心則是具體預算的執行機構。子公司和飯店分別設立的預算管理委員會負責組織編制和審查批準本企業預算管理方案，并協調預算的調整、執行、分析和考核。各公司或飯店設立預算管理部門，負責組織編制和審查批準本企業預算方案，并協調預算的調整、執行、分析和考核。以此類推，直至公司內所有層級的單位都設立相應的全面預算機構。

（五）改進業績評價制度，建立全面考核指標體系

企業根據預算標準進行業績評價時，必須做到：(1)預算指標應具有可控性。只有可控性指標才能使預算執行者感到自己的行動能影響結果，以此類指標考核下級，才能真正反映其工作成績。(2)實際與預算對比進行業績評價的目的，一方面進行信息反饋，糾正偏離目標的行為；另一方面，對預算執行者進行獎懲，引導預算執行者的行為。所以，對完不成預算的執行者不應求全責備。(3)業績評價指標應體現各責任單位之間的協作關系，對于涉及幾個部門的預算差異，應分清原因，以協調為主，避免發生破壞性沖突。(4)業績評價要服從于企業的整體目標而非是預算目標。從整體來看，實現預算目標本身不是目的，預算僅是企業達到總體目標的手段，預算目標要服從于企業目標。(5)考核預算指標要分清部門和業務的性質。對標準成本中心，實際成本低于預算通常是有利差異，但對無限制費用中心，實際成本低于預算未必有利。鑒于此，一旦確定了預算標準，就沒有必要再向下級施加壓力，要求有利的預算差異，更不應在評價業績時賦予有利差異過多的權重。

此外，當前預算管理指標考核比較呆板，沒有充分考慮可變因素，財務指標比較多，非財務指標幾乎沒有涉及，不能科學的考核各責任中心，加上激勵機制的落后，平均主義的思想嚴重，影響預算的評價和獎懲。因此，建立全面預算管理考核指標的體系和科學激勵的方法，已經顯得十分緊要。由于在執行全面預算管理時，已經建立各個責任中心。因此，全面預算管理考核時對各個責任中心在實施全面預算結果進行檢測和評價。通過考核，一方面可以及時地收到相關執行信息的反饋并實施相應的防范措施，可以發現和分析問題，對下一期預算工作和經營活動的改進提出建議。另一方面，也是對員工在實施全面預算管理情況的一種評價，對其以往的執行情況進行獎懲。

綜上所述，全面預算不僅必要而且可行。隨著企業戰略管理的日益深入，平衡記分卡的廣泛應用以及作業基礎觀念的不斷強化，我們相信戰略導向全面預算必將成為企業全面預算發展的大趨勢。

第四篇：寫字樓物業全面預算管理案例

寫字樓物業全面預算管理案例

高地物業管理有限公司是復地集團旗下專業從事房地產綜合服務之全資機構——高地資產之核心成員企業。2008年底，高地物業接管了寫字樓A項目，總建筑面積15.35萬平方米，2009實行全面預算管理。

舉措一，收入來源與預算管控

由于A的收入來源是以（元/月）為基數的標準，根據市物價局核定的政府指導價，物業費收費標準最高為22元/平方米/月，最低收費標準16元/平方米/月，在收入預算時，就要求財務人員精打細算，收集詳細的物業管理基礎資料，在允許的空置率水平下，按照建筑面積和規定的收費標準，預算主營業務收入。

雖然物業服務收費標準是按物業服務合同的約定確定，但業主入住是一個逐漸的過程，由于受入住率的影響，并非每一個物業管理區域的主營收入都能夠全部收回，這就會出現物業服務費不足的現象，在不增加業主和使用人的經濟負擔的情況下，A項目根據所管物業狀況和物業區域的特點，開展多種經營，如對空置物業開展租賃服務，收取代租服務手續費收入，提供有償特約短駁費服務，多方位、多渠道創造經濟效益。

舉措二，成本費用與預算管控

收入來源的基本確定是物業服務企業的顯著特征，它不受季節的影響，也無淡旺季之分，成本和費用的管理及控制成為物業服務企業財務管理的核心內容：

1.寫字樓物業管理成本構成。大致可劃分為四大部分：人力成本，占總成本的40%左右；公共能源，占總成本的30%左右；營運成本，占總成本的20%左右；管理費用，占總成本的10%左右。其中，人力成本和公共能源成本占寫字樓企業成本的70%左右，成為寫字樓物業管理成本控制的重點。

2.寫字樓成本控制方法。首先，建立成本預算和定額控制體系。成本控制指標分解，縱向到底，橫向到邊，全員參與。其次，對高達70%的公共能源和人力成本進行重點控制。例如，A項目能源控制小組2009能耗預算312.4萬元，占總成本的32.56％；2009薪酬預算287.37萬元，占總成本的29.95％。

3.能源成本的控制具體措施。

在滿足顧客對能源需求（照明和設備設施的需要）的同時，控制能源成本。能源成本控制的具體措施有：普遍計量、管理無空白點、電價核算準確，平衡點運行。

首先，做到普遍計量。安裝電表的總表扣除公共設備設施運行費用；配合國家或地區的電力優惠政策，安裝相應的電表可節約能源費；除了設備設施的總表外，為大型的設備設施安裝專項計量電表；為了分析、控制公共照明用電，以每層樓為單位安裝電表；為物業管理自用房安裝電表。普遍計量是能源成本控制的前提和基礎。

其次，管理無空白點。有相應的能源使用規定，派專人負責開關和控制運行時間。杜絕一切可能的無管理現象，如大樓外射燈、夜班時間因責任不明確或安排不當而無人關閉用電系統等。通過能源小組定期對寫字樓進行全面的巡查，杜絕能源管理空白點。

再次，電價核算準確。按照當地供電費計價標準核算電費。商務樓的框架結構決定了房間可任意割斷，所以，供電部門不可能實施戶表工程。為了降低物業服務企業成本，從總表到每位顧客辦公間的線路損耗就只能通過顧客平攤的方式彌補。所以，向顧客收取的電費單價應考慮上述兩個因素，由財務人員核算出一個相對固定的單價數額。

最后，平衡點運行。不僅有設備的運作規程，還制定了設備的能源控制操作規程；在照明管理上，除了正式的規定，還劃分不同責任區域，要求員工根據實際情況自行調整操作規定。

4.人力成本的控制具體措施。A項目的人力成本核算以彈性服務能力的規劃和實施為主。

彈性服務能力從兩個方面實現。培養一專多能的高素質的員工；在滿足需求的情況下，打破人員安排剛性化，根據服務需要及時調整服務能力。根據服務需求，采取定崗定員和綜合值班結合的人員排班方式，允許主動缺員，設值班經理，科學合理地安排服務運作時間和在崗人員。

在崗位安排上從兩方面著手。從時間上分析寫字樓服務的需求高峰期和低谷期，重點安排服務能力，而不是平均分配服務能力；從空間上落實服務責任，在不同時段，采取定崗定員和值班結合的排班方式。如在服務高峰期配以定崗定員的較高的服務能力；在低谷期（節假日等）以值班方式提供服務；以處理意外事件的應急能力為標準來滿足較低服務要求；值班小組人員少，以團隊方式相互協作，小組內員工一專多能共同完成值班任務。

5.日常耗材控制的具體措施。日常耗材是物業服務企業的一項重要費用支出，管好專業耗材是物業服務企業成本控制的重要環節。

預算時公司從多方面考慮，根據物業區域的設施設備、房屋及附屬物的具體情況進行物料耗材的預算。公司對物品的采購實行年初預算總額，日常管理過程中放權和收權相結合的管理模式，通過建立健全物品管理的內部控制制度,在物品采購、領用、儲存管理上建立規范的操作程序,堵住漏洞，降低成本。

（1）材料采購環節。

在材料采購過程中，貨比三家，利用集團優勢確立采購平臺，分為由公司統購的物品和由項目自行采購的非統購物品兩種方式對大宗、常用、易損物品由公司統一在合格供方平臺上采購，項目根據年初預算的需求，按照月度計劃申請，對單位價值較低，非常用物品由各管理處自行采買。公司統一跟合格供方進行按月結賬。

（2）材料領用環節。

在入庫環節我們采用采購回來直接運至項目。在項目設立倉庫，既減少了耗材的二次搬運，降低了運輸費用和人工成本。又可以利用用友軟件的強大功能，便于盤點。

（3）材料儲存管理環節。

根據材料性質，合理碼放，分類保管，材料標志明顯，便于材料發放，提高倉庫的利用率。對材料倉庫進行定期和不定期的檢查，防止材料毀損、變質；制訂耗材所必需的經濟合理的儲備量，防止超儲積壓，減少資金占用。

（4）建立工具、辦公用品等臺賬制度。

工具、辦公用品等按使用人建立臺賬及工護具領用手冊，注明領用日期、品名、數量、價格。自然損耗應以舊換新，人為損耗照價賠償。自然損耗率過高，應追究責任。

2009年A項目預算管控成果

2009年在收入沒有完成預算的情況下，由于細化了內部管理，向管理要效益，搞好成本控制工作，取得了較好的經濟效果。A項目經過預算管控，人力成本節約了51.28萬元、占預算的82.15％、占總成本的31％；能耗節約108.16萬元、占預算的65.38％、占總成本的26.88％；維修保養費由于是在保修期，爭取到了供方的免費保修，節約18.13萬元、占總預算的42.99％、管理費用不到總成本的3％，遠遠低于行業平均水平，較好的完成了各項經濟指標。

第五篇：(全面預算管理)案例分析

企業內部控制（全面預算管理）案例分析

——以沃爾瑪百貨為例

【摘要】

對于現代企業而言，是否擁有健全而有效的內部控制體系直接決定了企業能否在未來激烈的市場競爭中取得優勢。因此，制定科學合理的企業內部控制制度，規避人為風險已成為現代企業不得不面對的問題。這其中預算管理則起著重要的作用，是促進內部控制的有效措施。本文基于《企業內部控制》課程的學習，尤其是管理控制的探究，以零售業巨頭沃爾瑪公司為例，進一步分析沃爾瑪公司內部控制管理的現狀，以便更好地將理論和實際相結合。

【Abstract】

For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future.Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face.The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control.This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【關鍵詞】企業內部控制，全面預算管理，沃爾瑪百貨

【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores

企業內部控制是以專業管理制度為基礎，以防范風險、有效監管為目的，通過全方位建立過程控制體系、描述關鍵控制點和以流程形式直觀表達生產經營業務過程而形成的管理規范。內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督這五項要素作為內部控制的五大要素，既相互獨立又相互聯系，形成一個有機統一體，并對不斷變化的經濟社會環境自動調節，自動反映。1

企業內部控制的基礎就是全面預算，這種預算涵蓋了企業經營、資本運營、員工管理的各個方面，是計劃、協調、控制、激勵作用的總合機制，為企業管理提供了有效的參考，2具體而言，內部控制和預算管理的目標一致、作用相互、效應協同；與此同時，預算管理在管理控制系統中同樣具有重要作用，它在組織中的主要作用有兩大方面，即資源配置決策和提供控制評價基礎。3

我國《企業內部控制應用指引第15號——全面預算》指出，企業實行全面預算管理，12參考文獻[8] 參考文獻[9] 3參考文獻[10] 應當注意以下問題：一是不編制預算或預算不健全，可能導致經營缺乏約束或盲目經營；而是預算目標不合理，編制不科學，可能導致企業資源浪費或發展戰略難以實施；三是預算缺乏剛性，執行不力，考核不嚴，可能導致預算管理流于形式。4

一、預算控制的條件

預算控制對于企業控制目標的實現具有重要作用，一個容易達到的預算目標并不能夠充分挖掘員工的潛力，而一個難以達到的目標又會挫傷員工的積極性，因此需要確定合理的預算目標。當然，預算僅僅是一種管理的手段，它也有一定局限性。為了有效做到預算控制，需將預算目標與企業目標相結合，并做到標準制定合理，信息反饋及時，同時積極配合會計制度。20世紀90年代以來，受戰略管理和社會心理學等理論和方法的影響以及平衡計分卡（將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個不同角度，衡量企業的業績，以幫助企業解決兩大關鍵問題：績效評價和戰略實施）的出現，出現了強調企業戰略目標和非財務績效的戰略預算管理模式。

5二、預算目標的確定

企業應當明確預算目標的編制依據、編制程序、編制方法，確保預算目標依據合理、程序正當、方法科學。具體而言，是以下五點：

(一)應當在預算開始前完成本全面預算草案的編制工作；(二)企業根據發展戰略和經營計劃，綜合考慮，編制預算；(三)企業在固定預算基礎上，彈性、合理編制預算；6

(四)企業董事會在審核時，著重關注其科學性和可行性，確保預算與實際相協調；(五)企業應按照相關法規和規章制度進行批準，再以文件形式下發。

三、預算目標的執行

良好的預算執行能夠培養員工挖掘問題解決問題的本事，讓員工從基層中積累實際經驗，并熟悉工作環境和公司的經營作風；也可以磨煉員工心志，使他們做到公司的成長之路。總而言之，加強預算目標的執行，可以使員工積極主動發現公司所隱藏的不合理之處，并不遺余力的改造、消除，從而奠定企業成長的堅實基礎，是企業的發展受益匪淺。為此要從以下幾個方面考慮：

(一)企業應當加強對預算執行的管理，明確預算指標分解方式、預算執行審批權限和要求、預算執行情況報告等，落實預算執行責任制，確保預算剛性，嚴格執行預算；

(二)企業應當根據全面管理要求，組織各項生產經營活動和投融資活動，嚴格預算執行和控制；7

45參考文獻[1] 參考文獻[3] 6參考文獻[4] 7參考文獻[2](三)對于工程項目、對外投融資等重大預算項目，企業應當密切跟蹤其實施進度和完成情況，實行嚴格監控；

(四)企業預算管理工作機構和各預算執行單位應當建立預算執行情況分析制度，定期召開預算執行分析大會，通報預算執行情況，研究、解決預算執行中存在的問題，提出改進措施。8

(五)企業應當建立嚴格的預算執行考核制度，對各預算執行單位和個人進行考核，做到有獎有懲、獎懲分明。

基于以上企業內部控制和全面預算管理的理論，我們選擇了沃爾瑪集團進行案例分析。美國沃爾瑪百貨有限公司（Wal-Mart）簡稱沃爾瑪，是世界上最大的連鎖零售商機構，成立于1962年。它不僅僅是折扣店、批發店和大型購物中心，而且已經成為美國的文化象征，每個美國城市都至少有一個沃爾瑪店。沃爾瑪的經營哲學是工作最出色、客戶最滿意、價格最便宜。1962年開第一家店時，公司就確立了三個信條：尊重個人、服務客戶、追求卓越。而關于沃爾瑪的企業內部控制，則具體有以下幾個各方面的內容：

(一)企業文化理念：在沃爾瑪，員工被定義為“生意合作伙伴”，總公司授予基層員工較大的權力以便他們更好的服務顧客。主人翁精神體現了個人對公司理念的認同和對企業文化的接受。不僅如此，從員工的行為中還可以看出來權力的下放代表著員工的責任，對員工的信任，員工履行自己的責任并不會受到來自管理層的干涉。

(二)人力資源“合伙制”：內部控制不僅要靠人去設計，更重要的是要靠人去執行。因此不得不說人力資源是企業內部控制的命門。公司管理層還要求每位員工都要掌握多項技能，做到“一轉多強”。同時，利潤分配機制保證每個在公司工作1年以上及每年至少工作1 000個小時的員工，都有資格分享公司利潤。

(三)成本領先戰略：沃爾瑪公司的經營方略是任何商品在任意地區常期均能以同類產品最低價格進行銷售，為了做到這點，沃爾瑪在采購、存貨、銷售、運輸等多個環節積極采取各種措施以求流通成本降至行業最低，努力把商品價格保持在市場價格線下。9公司強調每浪費一美元就等于從顧客的口袋里拿走了一美元。所以公司從小處著手，使公司人人都努力節約。

(四)成功來自溝通：公司總裁薩姆沃爾頓認為讓員工了解公司業務的發展情況，與員工共享企業信息，是讓員工最大限度地干好本職工作的重要方式，也是與上下級溝通、聯絡感情的核心內容?！癏EATKTE”——High Expectations Are The Key To Everything的縮略語，就是說高期望是所有事物成功的關鍵。10沃爾瑪將HEATKTE理念灌輸給公司全體職員，上至高級管理者，下至基層員工。真正達到了“心往一處想、勁往一處使”的效果。

雖然沃爾瑪公司的內部環境控制談不上完美，但是相比于其他的零售業企業來說，沃 89參考文獻[6] 參考文獻[7] 10參考文獻[5] 爾瑪公司還是具有一定的競爭優勢的。沃爾瑪以能力為標準對員工進行評價和相關的薪水及職位調整，激發了員工的工作積極性，使企業吸引到高素質的外部人才。沃爾瑪公司精簡的組織結構可以降低企業的運營成本，而其合理的責任分配和適當的授權制度不僅可以提高整體工作效率，同時也可以形成有效的內部牽制機制，保證企業經營活動高速、有效運轉。沃爾瑪良好的人力資源政策也助推其高速發展。這樣的做法值得引起很多企業深思。【參考文獻】

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