第一篇：房地產工程成本全過程精細化管理(Ⅲ)學習報告

房地產工程成本全過程精細化管理（Ⅲ）

學習報告

第一講房地產成本管理概述

一、經典案例

該案例講述的是一個15萬㎡、郊區首置首改的項目。從可研至動態的過程中，成本整體增加1.9億，其中0.4億屬認為壓低成本，1.5億為成本浪費，全項目掙了1.2億，卻浪費了1.5億。其中發生的一些問題導致了嚴重的后果，我們應該引以為戒。

1.故意調低成本：

該公司采取按公司收益分紅，導致內部人員一味的想開發項目，為了拿地所以“故意調低成本”，勉強拿地。但是到了后期這個作假數據不會消失，依然存在，導致成本增加13%、預售價增加12%。

希望今后這種會導致嚴重后果的錯舉不會發生在我們公司。2.可售比：

該項目原方案可售比按照100%預計，多成設計時，含有計容率的架空層，作為消防通道和休閑區，減少了3000㎡的可售面積，可售比變成98%。可售資源減少，單方成本增加了99元/㎡。

可售比越低，背負的成本越大，要盡可能的提高可售比。3.地下室面積：

該項目地下室車位排布極不合理，使本可由兩層地下室解決的停車場方案，實施為建3層地下室。由此增加地下室面積5000㎡；基坑、降水、支護、土方等隨之成本大幅上漲；總成本增加1500萬元，單方成本增加了100元/㎡。

所以在設計階段就可以應該考慮成本控制。4.設計方案顛覆：

因為多次設計方案的顛覆，共浪費了390萬的設計費，實屬沒有必要，設計的時候不應該帶入個人欣賞水平和喜好。

5.作品情節：

該項目耗資2000萬建造了一個6000平米的會所，但是客戶普遍反映比較低，多投入600萬，一切設計都應該結合客戶所需，不必要或者使用率低的項目都屬于浪費成本。

6.結構指標超標：

由于設計流程直通車，施工圖設計結果為地上部分鋼筋含量為60kg/㎡，而鄉里地區相同產品類型可比鋼筋含量指標統計為45kg/㎡。單方成本增加（60-45）*6.2=93元/㎡，總成本增加1400萬。

對于設計階段的種種忽略的因素導致成本的大量浪費，或許可以考慮成本控制前置。

7.競爭性不足：

該項目全部招標過程，沒有引入一家新的單位競爭。全部投標單位都是多年的老面孔。以總包為例：先后開工五個標段，最終物價單位施工，但前后一共也僅五家單位投標。

競爭性不足帶來的后果也是比較大的，因為沒有競爭性，都是熟悉的競爭對手，施工單位逐漸形成了一種“默契”，扣除材料上漲的因素，平均每個標段上一標段的承建價格高2%，整個項目平均高4%。

10.稀里糊涂的招標價格：

該公司一直以來都是與自己過往招標價格對比，缺乏對市場價格的了解，這對招標是非常不利的，成本人員以及招投標人員一定要對市場價格有所了解。

11.變更簽證單亂飛：

該項目開發過程中，變更簽證的管理極不規范，大多數變更簽證均是在沒有經過預估直接下發，預計變更率是5%，實際變更簽證率9%，動態成本調增，單方成本增加65元/㎡。

12.資料審核不嚴：

施工單位準備結算資料，監理及項目工程師未經審核直接在竣工圖上簽字確認，結算后發現施工單位弄虛作假。

項目資料是一項非常重要的內容，不應該忽視，我公司也要反省是否存在這種問題，及時杜絕，以免產生重大失誤。

該案例反映出了許多房地產公司有存在的問題，我們在想如何盡量避免這些問題發生呢？如何管理才能更好的控制成本呢？帶著這些問題學習了兩天也引發我思考了許多。

第二講 標桿企業的成本管理方式與方法

一、體系；

設計階段：成本對標、成本前置體系、成本缺陷手冊、圖紙審查體系； 采購階段：采購策劃、標準合同、市場數據庫與參考價體系、集中采購； 工程實施：工程策劃、臺帳管理；

預結算實施：標準定額套價模板、成本數據庫。

1.零浪費計劃：來自日本成本管理，以杜絕、減少項目開發中一切浪費的過程； 2.信息化系統：借助信息化系統平臺形成的成本作業流程，我公司推行信息化平臺不到兩年，目標成本上平臺也只是與2010年度才完全運行，各個專業工程師培訓任重道遠，信息化的管理作為一個成熟的房地產商是必備的成本管理手段，是多項目運行中的良好的工具；

3.圖紙審查體系：解決變更簽證多的手段之一。采用聯合、封閉式的審圖是很有成效的方式；

4.標準合同：標準合同中的通用條款、專用條款的強制實施是標準化的內涵之一。標準化合同中，通用條款一字不改，專用條款是強制實施，并在合同約談及會議紀要中注明相關的紀要是否等同于結算資料等，在規范資料的合理性、合法化。我公司與2011年度開始標準合同文本的試行，已著手合同審核員開始標準化的步伐。在合同管理上我們開始追著標桿企業的步子在前進；

5.采購策劃：資源矛盾凸顯。如何運籌帷幄掌握供應鏈的資料，這是一門科學，在公司快速擴張與發展中起著舉足輕重的作用；

6.市場價格庫與參考價：不做井底之蛙，要知己知彼。知名企業都是投入大量資源去摸底，我公司在成本管理中對市場價格的了解還是局限于利用政府頒發的“造價信息”，對一些普通一點的公裝項目還能有一定的把控能力，但公司擴大后，項目類型更趨于多元化時代，對于品質提高時的市場價格的把控就有點力不從心，因此借鑒標桿企業的大規模投入的龍頭企業成本管理的深度與廣度介紹

全過程：零浪費計劃、目標成本與動態成本管理、標準化、信息化系統、成本分級資源摸底是有必要的；

7.集中采購：無論公司規模大小都能實施，起到省時省力的功效，有效的兼顧了品牌與成本。我公司目前采用項目經理負責制，特別對設備類采購中均有各項目部自行招標并采購，這樣浪費資源也工作強度較大、任務緊，加之我公司作為一個十分講究效率的上市公司，為了在有限的工期內有效快速的完成項目建設，此時采用集中采購是當務之急之事，這樣集中了優勢資源，減少了流程；

8.工程臺帳管理：嚴格的臺帳管理制度，千里之提，潰于蟻穴。我公司成本管理部最近兩年在部門推行的管理與標桿企業是接軌的；

9.成本數據庫：沒有積累就沒有歷史，沒有積累就沒有明天，用信息化手段簡歷成本數據庫，“讓歷史告訴未來”。

沒有一個專業如同成本本管理專業這樣長鏈條、大幅度、長周期，我們是任重道遠的；良好系統的房地產成本管理一定是全面的、全系統管理；成本管理的標志是：事無巨細、面面俱到。

第三講 目標成本與動態成本管理實戰

一、動態成本管理

1.幾個必須非常清晰的關鍵詞：

（1）已發生成本：已簽訂和合同、已實施的變更簽證、已支付的費合同款項；（2）待發生成本：待簽訂和合同、待實施的變更簽證、待支付的費合同款項。動態成本=已發生成本+待發生成本=埋頭干活+抬頭看路；

確定動態成本=檢查已發生成本的統計錄入=對待發生成本的預判。2.動態成本管理中幾個問題：

（1）有完整的合同臺帳管理嗎？完整的合同臺帳的管理是哪個部門？

答：假如合同管理臺帳都沒有，怎么會有正確的動態成本。

（2）合同的編號管理是否清晰？

答：假如合同編號混亂，就會出現重復、遺漏。

（3）誰負責將合同錄入到動態成本系統？軟件或工作表？

答：人員責任必須非常清晰。

目前我公司在動態成本管理上完全利用了PM2平臺的管理，在合同錄入平臺上流程要求集團招標的合同由集團招標的專業工程師負責，由項目部自行招標的由項目成本經理負責錄入并拆分。我公司軟件網上辦公付款程序還未到達標桿企業的水平，工程款支付及資金計劃均由項目部自行辦理，屬于權利高度下放，講究高效率的企業，但信息化管理是任何先進企業必學必做的一個成本管理工具，信息化管理要提升的高度確實還需要一定的時間努力。

3.動態成本管理的考核與獎懲：

鑒于動態成本管理的重要性與敏感性，建議對動態成本管理應有嚴格的管理措施，例如：

（1）成本管理部門錄入的責任；（2）總辦信息匯總與核對的責任；

（3）相關部門違反流程導致信息缺漏的責任； 等等，獎懲措施是有必要的。4.動態成本的管理價值：

（1）及時了解項目成本狀況，為經營決策提供依據；（2）項目之間能夠有效對比；

（3）預測市場變化，修正待發生成本應對市場變化；

（4）產品分攤，了解每種產品成本狀況。

二、目標成本的構成與《成本核算》制度

1.正確歸屬與分攤成本，才能做出正確決策。此項要與財務配合，成本口徑的同意和正確的分攤與財務的緊密配合是分不開的。

2.成本數據庫的巨大作用。數據從積累中來，只有簡歷調理清晰的成本數據庫，才能將個人只會轉化為集體智慧，才能為公司創造持續價值。

3.項目開發期內可預計造成成本變動的事項，但不能完全確認，以風險概率的形式歸入成本。

4.編制目標成本人員需要具備幾個條件：

（1）扎實的房地產基礎知識；

（2）豐富的房地產工作經驗；

（3）良好的溝通能力；

（4）經驗上具備讓人放心的目標成本編制能力。

三、項目成本全過程精細化管理理念

1.傳統“成本管理”的誤區：

（1）成本管理的宗旨與原則不明確

管理思想：成本核算=成本控制=成本管理

管理目的：節約、省錢、不被錢。

表現特點：造價計算（概、預、結）定額模式下，強調個人經驗。追求算的快、算量準、定額熟、套價正確。

結果：成本管理經驗膚淺，缺乏管理知識和經驗的沉淀。

（2）成本管理無“全面組織”保障

兩個極端：

強勢地位：權威部門-官僚機構-成本管理=降低造價

無成本意識：成本部=審算部-成本管理處于核算水準 2.現在成本管理理念：

（1）以標準化合同文本與流程化管理為核心

（2）工程量清單計價模式

（3）結合產品和市場，以造價計算和成本分析為基礎，以目標管理為方法，以項目營銷定位與技術管理為依托，以產品價值的現實為目標，展開成本管理工作。

（4）強調企業、團隊的共同目標：利潤，講求性價比，發掘價值，創造價值。3.動態成本管理原則：

（1）成本超前先行（成本控制的重心前移）；

（2）積極、主動圍繞目標成本的實現進行控制；

（3）全過程、全方位、全環節、全員參與的動態成本管理；

（4）目標成本管理貫穿于建設項目的每一個階段，凡是做到事先控制為主，事中事后控制為輔，在立項、設計、施工之前發現問題，減少無效成本。

4.成本管理的發展階段：

核算型的成本管理已瀕臨淘汰，控制型的成本管理模式不能滿足市場的要求，成本管理必須向價值創造型轉變-----核心就是產品“價值工程”研究。

5.“成本管理部”的定位：

（1）全員成本意識的推動者；（2）公司經營計劃的保證這；

（3）貫穿項目始終，規范所有的部門工作的隱形管理者；

（4）項目成本總體控制的組織者和最終成效的責任者；

（5）成本管理部是綜合管理部門，部是業務部門。6.各階段成本管理重點內容：

（1）立項階段---成本測算，項目經濟評價；

（2）策劃階段---選擇性價比最好的產品，制定產品目標與發展計劃；

（3）設計階段---方案：最經濟合理方案，符合項目定位；---初步：材料設備的合理選型；

---施工圖：限額設計，圖紙的質量和時間保證；

（4）發包階段---通過市場競爭找到合適的價格各單位，完備的合同；

（5）施工階段---合約管理；

（6）竣工階段---結算、索賠辦理。

四、成本管理的未來發展方向

以上就是我對此次學習的總結與見解，不過在書本上學過很多套經典管理理論，似乎通俗易懂，但從未付諸實踐過，也許等到真正管理一個公司時，才會體會到難度有多大；我們在老師那里或書本上看到過很多精彩的談判案例，似乎輕而易舉，也許親臨其境或親自上陣才能意識到自己能力的欠缺和知識的匱乏。此次學習，我拓寬了視野，增長了見識，而更多的是希望自己在工作中積累各方面的經驗，讓自己能為公司出一份力。

第二篇：房地產全過程項目成本管理（推薦）

房地產項目的全過程成本管理

摘 要：隨著中國房地產市場由成長期步入成熟期，市場競爭日趨激烈和規范化。在這種形勢下，房地產開發企業要想獲得穩定的經營利潤，除了必須密切關注和研究消費者的消費偏好，提供適銷對路的房源外，還應降低開發成本，嚴格控制各項費用支出，房地產企業逐漸向精細化管理靠攏。“利潤=銷售收入-成本”這一簡單公式，充分反映了成本管理的重要性。房產項目的全過程成本管理是每個房地產行業工作人員日常必定要接觸到的工作內容，本文就房產項目的全過程成本管理談一些個人的看法和體會。關鍵字：全過程；成本管理；成本體系；動態成本

一、概述

房地產開發企業項目成本的發生是一個過程，涉及到了前期策劃、規劃、設計、施工、銷售等開發全過程環節，因此地產企業的成本控制，就是要在項目開發的全過程中，對上述全部成本構成要素進行規劃、控制。成本管理體系通過建立有效的目標成本體系、責任成本控制體系和動態成本管理體系以實現企業利潤最大化的目標。房地產項目全過程成本管理流程如下圖所示，本文圍繞這個流程展開闡述。

二、建立完善的目標成本管理體系是否有效進行項目目標成本管理是體現房地產開發企業管理水平的重要標志之一。目標成本管理就是通過制定目標成本，將目標成本按規范的成本結構樹層層分解，再通過將預算計劃落實到部門與行動上，把目標變成可執行的行動計劃，并在執行過程中把實際結果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。建立完善的目標成本體系，要做到以下幾點：

1、確定成本管理體系，包括集團及下屬區域公司的成本管理定位-職責-權責，對下屬區域公司成本信息監控手段和明確的監控制度要求;

2、制定準確的項目目標成本，全面客觀反映項目各項成本信息;

3、規范成本管理流程，定義如何在各個實施階段完成對目標成本的細化修訂，形成最終的目標成本，指導招標、施工、采購等業務活動中的成本費用的使用與管理;

4、充分實現成本信息共享;

5、在制訂目標時，要按細項列出清單并劃分責任部門，通常建造成本按發生程序劃分責任部門，建造成本以外按成本項目劃分責任范圍。對多個部門承擔責任的可以按權重進行分解。目標成本分解后還需要建立控制的標準，分解后的成本責任必須納入績效考核的范疇。

三、項目論證階段的成本控制

項目在論證階段著重的是土地費用的把控。土地一旦到手，其成本即已基本確定，直至項目結束該成本一般都不會有大的變化。可行性研究報告一般應包括地塊基礎資料、周邊環

境及其發展趨勢、初步規劃設計方案、開發節奏及市場定位、成本費用估算及控制目標和措施、投資及效益測算、利潤體現安排、稅務環境及其影響、資金計劃、投資風險及應對措施、項目綜合評價意見等。

四、設計階段的成本控制

設計階段的成本控制的重點除了控制好設計費之外，更重要的是通過限額設計等手段從源頭上控制好建安成本。根據經驗數據顯示，設計費一般只占到建設工程全壽命期費用的1%，但正是這少于1%的費用對于工程造價的影響占到了75%以上，可以看出設計階段的成本控制是整個項目實施階段造價控制的關鍵。在滿足質量保證的前提下，防止因設計自身失誤原因導致成本增加。確保每一設計階段的成果質量后方能進入下一個設計階段(包括方案、擴初、施工圖設計階段)。施工圖設計合同應具備有關限額設計要求的條款并載明對應的獎懲措施。并且可在施工圖完成后由設計、工程、成本人員和監理人員組成小組對施工圖的技術性、安全性、周密性、經濟性等進行會審，提出修改意見，督促設計單位進行修正，避免或減少因設計不合理導致的投資損失。

五、工程施工階段的成本控制

工程施工階段的成本控制重點在于工程供應商的選擇管理、材料設備供應商管理、工程進度款管理、設計變更管理、現場簽證管理和工程結算管理。

1、工程供應商、材料設備供應商的管理。材料設備費在工程的建安造價中約占70%，工程材料成本控制是項目開發過程的重要內容。在成本目標確定的情況下，首先要明確工程總包、分包、材料分級等的范圍、采購方式及權限，確定材料是甲供、乙供或甲定乙供;其次，完善招標流程，規范供應商資質考察、詢標、定標、簽訂合同等程序，本著公開、公平、公正的原則引入各類承包商，充分體現市場競爭力，實現降低成本的目標。另外集團可建立自己的供應商信息庫，確立戰略合作伙伴，這樣既避免了供應商質量的不穩定性，又可以拿到戰略合作采購價，對多項目成本的控制起到了良性循環的作用。

2、對于工程進度款的管理，要嚴格按照合同和流程進行控制。成本管理部要對施工單位上報的節點款、進度款等進行審核，經財務部確定后方可付款。同時對合同進度款累計到達合同金額85%的項目，要停止付款，以便掌握結算時的主動權。

3、設計變更、現場簽證的管理。要完善流程，明確各職能部門、各相關責任人的簽字權限。防止亂簽、多簽、責任不明確等漏洞，避免結算時發生“扯皮”現象。如果工程進度要求緊，也要做到同步進行，工程若有增減應及時審價，以避免無法核實的情況發生，引起雙方不必要的爭議。總之，各職能部門要加強監控，加強預算審查，嚴格經濟簽證和工程變更管理。、工程結算管理。嚴格執行項目必須符合竣工方能移交的原則，成本管理部門應對項目進行跟蹤分析管理，進行“三算”對比，找出成本超、降的原因，并提出改進措施及意見。

六、營銷階段的成本管理

營銷成本主要指項目銷售過程中形成的各類費用，包括廣告費、推廣費、售樓處、樣板房等費用。控制營銷成本關鍵還是要提高營銷策劃水平，使有限的營銷投入發揮最大的效用，尋求最大性價比，降低營銷成本。

七、有效進行動態成本管理

動態成本反映的是項目實施過程中的預期成本，通過實時反映目標成本和動態成本的差異，幫助相關部門及時發現問題并解決問題，實現對成本的控制。

動態成本的核心是實時性，要做到在項目實施過程中的任一時間點都能實時掌握項目最新的成本動態，只有這樣才能控制成本、輔助營銷決策。動態成本=合同性成本+非合同性成本+待發生成本

由上式可見，合同性成本是動態成本中變動性最大的部分，由于其具有不確定性，導致了成本控制的復雜性。因此，成本管理必須要以合同為中心，抓住三條主線“動態成本”、“實際發生成本”、“實付成本”，方能很好的反映項目成本執行的全貌。可在項目發展的不同階段根據項目發展的具體情況實時、定期調整成本臺賬、及時反饋有關成本變動情況，預測成本變動趨勢，并通過各種有效途徑及時進行調整、消除造成成本異動的不合理因素。

八、成本管理的項目后評估體系

提高成本預測的準確性是成本管理的難點之一，方法之一是通過后評估來改進，同時可以提高成本管理的有效性，因此在項目工程竣工并在結算完成后要進行項目的后評估，主要從以下幾方面評價：

1、比較項目結算成本與可行性研究時的預測成本差異(評價投資估算、項目成本預測的準確、合理性);

2、對比項目結算與《目標成本指導書》的成本差異(評價成本管理工作的有效性);

3、分析各期《項目動態成本分析報告》(評價項目成本管理的科學合理性)

4、分析工程承包范圍變化，工程量變化等確認設計變更、現場簽證等對成本的影響;

5、考察項目交付使用一定時期內，主要工程材料的使用效果和耐用程度(評價材料成本的合理性)。

九、結束語

房地產企業的成本管理是全員的、全過程的管理。企業要有完善的成本管理體系，加強實施過程的成本監督和分析，及時反饋成本信息。為企業營銷策略的制定和調整提供依據，就能使企業獲取更大的經濟效益。

第三篇：房地產項目開發全過程工程成本控制管理

房地產項目開發全過程工程成本控制管理

要: 房地產項目的全過程工程造價控制與管理，是企業在掌握市場信息的基礎上，為實現房地產成本管理目標而進行的成本控制、計價、定價的系統活動，其貫穿于房地產開發的全過程，概括而言，房地產項目的工程造價控制與管理就是以決策階段的、設計、招標、實施、結算階段的動態管理組成的。我們在房地產開發的過程中應該重視每一個階段的造價控制點，全方位的控制開發成本，提高經濟效益。

關鍵詞: 房地產項目開發 設計階段 實施階段 竣工結算 1．前言

房地產的競爭優勢有兩種表現方式，一是品牌創新優勢；二是成本優勢。成本不僅體現在是否具有競爭優勢，有時甚至成為一個房地產開發企業能否存活下去的關鍵。一個房地產企業要做到持續創新，不斷超越自身和競爭對手，是非常困難的，能達到這個高度的企業可以說是鳳毛麟角。對大多數企業來說，只能通過成本優勢來贏得競爭優勢，即開發相同品質的樓盤，努力使所發生的成本相對低于競爭對手，所獲得的利潤高于競爭對手，從而獲取競爭勝利。

可見，成本管理與控制是房地產企業重要的管理手段之一，而全過程工程成本控制管理是房地產業成本管理與控制的重要內容。因此，從成本管理與控制的角度較全面地對我國房地產開發企業在建設的各個環節存在的問題進行進一步探索，不僅具有重要的理論意義，而且具有十分重要的現實意義。

一個房地產工程項目的投資建設分為投資決策、可行性研究、設計、招投標、施工及竣工結算階段等。而每個過程、分過程、子過程又是由許多不同的具體活動構成的。所以一個房地產工程項目的全過程造價是由各個子過程的造價構成的，而這些子過程的造價又是由許多項具體活動的造價構成的。因此，工程項目的全過程造價管理必須是基于活動與過程的，必須是按照工程項目的過程與活動的組成與分解的規律去實現對于項目全過程的造價管理。

因此, 房地產工程項目的工程造價控制管理貫穿了項目的全過程, 即從房地產項目決策的投資估算到設計階段設計概算, 以及施工階段的施工圖預算和工程完工后的竣工結算。各個階段的造價控制目標是有機聯系在一起的, 各個階段互相制約、互相補充。因此, 要建立一體化的管理體系, 及時發現偏差, 糾正偏差, 使幾個階段朝著預定的控制目標方向進展，嚴格控制房地產項目工程成本。

2．房地產開發各階段造價控制管理存在的問題 2.1對房地產投資決策階段的重要性認識不足

所謂房地產投資決策，是指對擬建房地產投資項目的必要性和可行性進行技術經濟分析，對可以達到目標的不同方案進行比較和評價，并作出判斷，選擇某一方案的過程。由于房地產項目投資金額巨大，一旦錯了第一步，那就滿盤皆輸，因此說，就房地產項目投資開發整個流程來看，這第一步投資決策環節無疑是重中之重。而這一環節恰恰是目前大多中國房地產企業經營運作中的薄弱環節。房地產投資決策階段控制工程造價，是正確確定房地產建設項目計劃投資數額的關鍵，對房地產企業正確控制投資目標值具有重大意義。按照“前者控制后者”的制約關系，意味著決策階段對其后面的各種形式造價起著制約作用。因此，必須加強項目投資決策階段工程造價的管理。

2.2工程設計階段對工程造價控制不嚴

在項目作出投資決策后，工程造價控制的關鍵在于設計，設計費一般只相當于建設工程全壽命費用的1％ 以下，但正是這少于1％的費用卻影響項目投資的可能性高達75％以上。可是目前普遍存在存在“重施工，輕設計”現象。在設計方案上基本上做到了采取兩個以上的設計方案進行比較，但在經濟上是否合理卻考慮很少，出現“多用鋼筋、少動腦筋”的現象。特別是在競爭激烈的情況下，設計人員為了滿足開發商的要求，為了趕進度，施工圖設計深度不夠，甚至有些項目出現做法與選型交代不清，使設計預算與實際造價出現嚴重偏差，預算文件不完整，設計變更偏多，導致工程造價增加很多。

2.3建設項目發包階段選擇不當

工程設計完成后，項目發包顯得尤其重要。選擇了一家有實力、有信譽、報價合理的單位，工程就成功了一半。可是現階段開發商選擇中標單位時往往只選擇報價最低的單位，有些中標單位可能是投標報價低于成本價而希望今后在施工過程中通過各種手段、方法取得彌補的單位，在施工過程中容易扯皮而影響質量和工期，導致造價失控。此外工程招標文件、合同文件不夠嚴密、明確，也很容易給施工單位鉆空子從而增加工程造價。

2.4工程實施階段管理失控

工程實施階段是建設項目形成實體的一個漫長過程，也是工程造價控制的難點階段。在工程實施階段，由于地質條件變化，材料的代換，施工組織方案和措施調整，工程變更過多，現場簽證不明確，簽證內容與實際不相符，合同管理不嚴格等，工程造價極易失控。

2.5工程竣工結算階段控制不力

房地產項目工程竣工決算是整個工程造價控制最后的一環。竣工決算如何能真實實地反映整個工程的實際造價，反映了開發商和承包方對工程造價管理的能力。

根據建設部、國家工商局《建設工程施工合同（示范文本）》（GF-1999-0201）通用條款，工程竣工驗收報告經發包人認可后28天內，承包人向發包人遞交竣工結算報告及完整的結算資料，雙方按照協議書約定的合同價款及專用條款約定的合同價款調整內容，進行工程竣工結算。但是目前仍存在不少工程項目竣工驗收交付使用期超過一年以上，而承包方未報送結算資料的現象。在審核中，經常發現送審資料不完整、竣工圖沒有全面體現工程實際情況，直接以施工圖代替竣工圖或在施工圖上做簡單更改，很多變更沒有在圖上標注；設計變更手續不全，缺少變更通知及經濟簽證；隱蔽工程現場驗收無正式簽證手續；變更材料沒有確定結算單價等。

工程結算一拖再拖；有時工程結算人員不了解施工現場，也不到現場審核復查，只憑自己的想象核算，與實際投入相差較大，這些都影響了工程建設項目的使用和建設工程造價的確認。

3．加強房地產各階段工程造價管理的措施 3.1在投資項目決策階段。

房地產項目的決策, 對房地產項目工程造價有著決定性的影響, 是建設工程造價控制的重要環節階段。據有關資料統計, 投資決策階段影響項目的程度達到80%—90%。

因此, 必須嚴格投資決策程序、做好市場調查研究 在選擇地點時應考慮該地點的交通問題、上學、購物、醫療、周邊樓盤的情況等。還應該為該項目作市場調查, 了解該地段人員的收入水平、購買人群特點, 合理確定該發展項目的室內布局大小、樓層高度、裝修標準等,為今后的銷售計劃打下良好的基礎。

對于復雜的房地產市場，須對市場進行細分，找出細分市場的標準。比如以檔次來分，是要擠占中端市場，還是角逐高端市場；以建筑風格來分，是要凸顯外國風格，還是要表現中國風格，是展示現代的，還是承傳古典的；以客戶群來分，客戶是以中年人為重點，還是以老年人為主；以產品類型來分，是做多層，高層，別墅，還是酒店式公寓等等。根據不同的市場就會劃分出不同的標準。根據目標市場結合地段條件，開發能力，運作實力等選擇一個適合開發建設規模和標準。比如建筑用料、小區環境建設標準—空間環境、生態環境、視覺環境、人文環境、智能環境、電梯的設臵、裝修標準等等。

3.2.設計階段的工程造價控制

3.2.1完善工程設計階段的招標工作，各階段引入競爭機制

為了有效避免設計階段只注重方案招標，忽視初步設計和施工圖設計階段的招標對工程造價控制帶來的問題，在設計招標工作中，不僅方案設計階段要通過招標完成，而且初步設計和施工圖設計也應引入競爭機制，使每個設計階段均通過競爭完成。這樣在每個細節上都會做到精益求精地去設計。

定標的主要因素應放在設計構思的新穎性、創造性、實用性、技術的優劣、投資估算的合理性，設計進度計劃、設計組織方案等方面來進行評價。通過技術、經濟和效果評價，力求選擇在技術先進前提下確保經濟合理，在經濟合理的前提下確保技術先進，在滿足使用功能的前提下注意造型別致美觀，最少的投入創造最大經濟效益的設計投標單位為中標單位。

3.2.2在設計階段引入監理工作 讓有經驗的監理人員參與到設計階段來，對設計的全過程實施跟蹤檢查，可以及時避免設計過程中可能出現的失誤和缺陷，發揮監理單位作為第三方所起的協調與約束作用，打破設計單位自己控制自己的單一局面。

3.2.3進行限額設計

推行限額設計，要從源頭抓起。首先應制定合理的目標值，如果目標值不合理，就會被突破或者與實際懸殊很大。目標值應在對設計的科學性、功能的實用性和經濟的合理性等方面進行充分論證分析后才能作出結論。進行限額設計關鍵是確定好工程項目的限額，控制好設計標準和規模。其次要制定實行限額設計相應的管理制度和有關規定，從整體上加強對項目投資的控制，由被動反應變成主動控制，由事后核算變成事前控制。

同時，必須加強設計變更管理，盡可能把設計變更控制在設計階段初期，建立健全相應的設計變更制度，對影響工程造價的重大設計變更，需進行由多方人員參加的技術經濟論證，使建設投資得到有效控制。

3.2.4改革設計取費辦法，實行設計質量的獎罰制度

現行的設計取費與工程成本無關，只重視技術性，忽視經濟性，不利于工程造價的控制。因此，應對現行設計費的計費方法進行改革，建立激勵機制。比如將設計費的計取分為兩部分。一部分為基本設計費，按原設計費計取；另一部分為效益設計費，這部分費用應充分體現出激勵機制。若設計單位在批準的投資限額內，認真運用價值工程原理，在保證工程安全和不降低功能的前提下，通過采用新技術、新材料、新工藝，節約的工程投資，應按一定比例給設計單位和設計人員提取獎勵。相反，如設計超投資，設計不合理或造成了一定的浪費，設計單位和設計人員同樣要承擔相應責任，并視浪費程度承擔一定的經濟損失。獎罰分明、利益掛鉤，才有利于調動設計人員積極性，有利于控制工程投資。

3.3.加強房地產招標階段造價控制措施 3.3.1對評標辦法，不能一味強調低價中標

按照《招標投標法》的規定“可采用經評審的最低投標價格法和綜合評估法，或者法律、行政法規允許的其他評標辦法”，招標人在評標時除了對一些簡單的工程可采用最低價中標的單因素評標法，對一些較復雜的工程應盡可能采用綜合因素評標法，即除了評審投標人的投標報價外，還要對其質量、工期、文明施工、安全施工、施工方案、擬投入的人員和機械設備等進行綜合評審。

對投標報價評分時，不能只看總報價，還要同時重視清單子目的單價，以防止和限制投標單位采用不均衡報價法。這是因為總價符合要求的，并不等于每一清單項目的單價也符合要求；總價最低的，并不等于每一清單項目的單價也最低。對清單項目單價的評審，可采用平均值法，也可采用權重分配法。

3.3.2 應從專業的角度嚴格界定招標范圍 招標范圍的劃分不科學，很有可能造成工程的重復計價，部分設備重復定貨的現象，從而造成工程的造價無形的增加，例如，有的招標方對弱電專業不了解，其自控部分的電動閥門是在弱電的承包范圍內，還是在空調管道專業的承包范圍內劃分不清，結果就會導致兩個專業承包單位都對電閥作了定貨，從而造成設備的重復定貨。

3.4.建設工程項目實施階段的工程造價控制

合同實施階段投入資金量最多, 直接影響著建設費用和竣工結算, 是投資控制的重要階段。應特別注意以下幾方面的管理:

一是選擇合理的施工方案 , 在保證安全、質量的前提下,用最經濟的方案,從而降低工程成本,減少工程變更和現場簽證,加強投資控制。

二是加強工程進度管理,認真審核施工組織設計。施工組織不合理, 不僅影響項目進度和質量, 而且影響資金的使用。

三是加強工程變更及簽證管理, 在工程建設項目中,工程變更和現場簽證是不可避免的,但要進行有效控制.為防止施工圖設計中產生漏洞,除在審核圖紙時把關外,還應圖紙會審中盡量消除漏洞.設計變更應盡量提前,變更發生得越早,損失越小,盡可能把設計變更控制在施工階段初期,尤其對影響工程造價的重大設計變更,更要先比較各個方案的優劣,選擇最經濟適用的方法,使工程造價得到有效控制。如基礎部分由于很多不可預料的因素,發生的圖紙外的簽證比較多(土方、地下水排水、地下物的清除等),要嚴格把關。對于現場簽證,要實行嚴格認真的逐級審核制,即造價工程師審核簽字,總監理工程師及房地產項目成本管理方再審核簽字后方才有。對于工程聯系單、圖紙會審、施工組織設計方案等要嚴格審核。

3.5工程竣工階段的工程造價控制

工程竣工結算是確定工程造價的最終手段, 是投資控制的最后的一個工作環節。由于在施工過程中存在著不可避免的變化, 因此需要造價管理人員樹立高度的責任心, 在施工過程中及時收集涉及工程結算的資料。認真審核竣工結算資料(包括工程變更、簽證等), 凡進行竣工結算的工程必須要有竣工驗收手續；在確定工程造價時，堅持以現行的工程造價管理規定為依據，按照甲乙雙方在施工合同中的約定，根據竣工圖結合隱蔽簽證、現場簽證和設計變更進行審核計算，審查是否按圖紙及合同規定全部完成工作，是否有丟、拉項工程。認真核實每一項工程變更是否真正實施，該增的增，該減的減，實事求是；為了合理確定工程造價，計價必須準確。造價管理人員不但要熟練掌握工程量的計算規則，定額子目的組成內容和套用規定、工程造價計算程序，還要掌握三者的編制原理、內在聯系，同時應深入現場了解實際情況, 與現場管理人員密切配合, 掌握第一手資料, 避免與實際脫節。防止有虛報工程量、工程量套錯定額、重復計算等情況發生, 保證工程造價的準確度。

同時，為了保證工作少出偏漏，應實行工程結算第三方復審制度和工程尾款會簽制度，確保結算質量和投資收益。4.結束語

回顧過去，展望未來，房地產工程造價管理任重而道遠。隨著我國社會主義市場經濟改革的不斷深化，從客觀上要求我們發揮主觀能動性，借鑒國內外的先進經驗，從根本上解決合理確定和有效控制工程造價的歷史問題，推動我國建筑市場的健康發展。

房地產工程造價控制貫穿于整個項目開發的全過程,各個參與者相互聯系和配合, 積極參與項目的建設管理, 并適應市場經濟發展的要求, 采取有效措施, 必定可以降低工程造價的成本, 真正提高投資的經濟效益。我們在房地產開發的過程中應該重視每一個階段的造價控制點，全方位的控制開發成本，提高經濟效益

第四篇：萬科全過程成本精細化管理剖析(2012.2)

萬科進行全過程成本精細化管理提高企業績效案例

萬科股份有限公司（以下簡稱萬科）自1984年成立以來，始終堅持穩健經營，重視降本增效，其良好的經營業績受到投資者的廣泛認可。2011年年初，面對國際金融危機和國內房地產行業低迷的雙重考驗，公司在既有成本管控舉措的基礎上，深入開展成本優化，從而迎來了1～9月凈利潤高達29．92%的持續增長，使2011年全年業績再創新高。那么，萬科是如何管理與控制成本費用并提高企業績效的呢？

一、基本做法

1．專設成本管理部

萬科原來只有預決算部（現在大多數房地產開發商都設有這樣一個部門），沒有成本管理部。2007年，萬科正式成立成本管理部，負責管理整個公司的成本費用，并直接對主管工程、采購和成本的副總裁負責。目前，整個成本管理部有200余人，主要負責成本分析、管理及監控工作。成本管理部的設立與運行不僅推動了集團全員成本意識的樹立，而且有效地保證了各項經營計劃的貫徹實施。同時，成本管理部也成為貫穿項目始終、規范所有部門工作的管理者，成為項目成本總體控制的組織者和責任者，成為公司增強成本控制力度、降低成本費用、提高市場競爭力的核心力量。

2．建立并實施目標成本動態管理體系

為有效控制成本、規避經營風險，萬科將目標成本管理、動態成本管理有機結合，建立了動態的目標成本管控體系。萬科的目標成本有兩種形式：一種是集團按會計科目編制的單項成本目標和總成本目標，另一種是根據開發計劃按各部門職能劃分的各項成本和費用目標。根據項目開發進度的不同，有四種目標成本：可行性研究階段目標成本、規劃方案目標成本、開發目標成本以及施工圖預算修訂目標成本。原則上，每一階段目標成本的制訂都是在上一階段的基礎上進行的。從萬科成本管控體系的實際運作看，首先，有關部門按要求編制項目目標成本，并經公司管理層和區域成本管理部門審批確認后執行。然后，在項目開發過程中，已發生成本由專人負責記錄，待發生成本由成本管理部門定期做出預測并及時調整，以動態跟蹤管理項目成本。同時，成本管理部與財務部定期對成本進行審查核對，并將目標成本與實際成本的重大差異及其原因及時通報公司領導層和相關部門，為經營決策提供依據。

3．準確測算無效成本

無效成本管理是萬科成本管控體系的一大亮點。無效成本是指項目實施過程中產生的對形成產品、提升價值沒有作用，無法獲得客戶認同的成本，它的準確測算不僅幫助萬科確定了從投入到產出過程中準確合理的目標成本，而且以數據形式展現了公司的浪費情況，激發了公司領導和員工的成本意識，使大家更清楚有哪些環節的支出是浪費的，哪些費用可以得到更好的削減，從而推動各部門提高專業能力、加強計劃管理。

4．成本管控標準化

標準化管理是萬科成本管控的另一個重要方面。它要求集團內各部門、各企業的成本都標準化、規范化和程序化，最終提高成本管控的質量和效率。為搞好成本標準化、完善成本管控基礎，萬科先后制定了目標成本編制作業指引、成本管理軟件操作指引、目標成本調整操作指引、區域成本信息共享管理維護操作指引等規范性文件，并于2008年制定了《公司房地產開發企業成本核算指導》、《公司目標成本管理實施細則》等成本管控制度，使成本管控工作有章可依。

5．成本管控信息化

萬科的成本管控信息化主要是通過使用與專業公司共同開發的房地產成本管理系統來實現的。該系統基于目標成本管理思想設計而成，包括綜合成本和知識管理兩大模塊。

綜合成本模塊的主要作用是及時記錄和反饋成本信息。目標成本經審批確定后錄入成本管理系統；實施過程中，已發生成本由專人負責錄入，動態成本中的非合同費用由子公司財務管理部門負責錄入；同時，成本管理部門會定期清查成本以保障子公司動態成本數據的準確性，總部與區域管理部門也會通過開展成本檢查等對子公司成本信息反映的及時性和準確性進行監督。

知識管理模塊的主要作用是實現成本知識的學習與推廣。萬科組織專人總結撰寫了成本管理知識、成本缺陷手冊等資料，供員工學習借鑒。同時，通過培訓、雙向交流、研修會等方式，增強全員的成本管理意識，推廣集團內外成本管理經驗，尋求降低成本的有效途徑。成本管控信息化的實現，不僅使萬科各項目的成本數據集中反饋、項目定位和領導決策更加準確，而且使工程和材料采購合同條款、價格在集團內互相借鑒，類似項目之間也便于進行比較，有利于挖掘降低成本的潛力，提高企業整體利潤率。

二、萬科成本優化的舉措

2009年伊始，面對全球金融危機的不斷蔓延和2008年國內主要市場住房價格持續走低的復雜形勢，萬科管理層認為，住宅行業毛利率將可能出現較為明顯的下滑，為此，公司采取了一系列優化成本管控的舉措。

1．推廣產品標準化和集中采購，降低采購成本

為挖掘公司成本管理潛力、提高成本管理效率，萬科將各項目所采用的部品和工藝予以標準化，以便于管理和評估成本。在此基礎上，確定最具經濟性的部品選擇和工藝標準方案，并充分運用集中采購機制，使規模優勢得到有效發揮。通過集中采購，萬科不僅提升了與供貨方的談判力度，而且統一實施采購方針、統籌安排采購物料，精簡了人力，提高了采購工作的專業化程度，有效地降低了采購成本。數據顯示，僅通過2009年8月在上海舉行的C級裝修房部品集中采購一項，萬科就降低成本超億元。

2．強化客戶需求分析，降低期間費用

隨著房地產行業調控力度的加大和競爭的加劇，萬科認識到，只有更精確地把握客戶需求，才能更有效地分配建造成本、降低營銷成本，才能使公司產品的價值在市場中獲得更充分的認可。為此，萬科對住宅產品定期按戶型、需求類型、支付方式等多種指標進行深入細分，了解客戶目前的需求并對客戶未來和潛在需求進行充分挖掘。在此基礎上，選擇目標客戶群并對其進行有針對性的策劃，以此來指導后續的規劃設計工作，從而有效控制了項目成本和營銷費用；同時，萬科還通過提升工作效率、簡化管理工作、實行費用預算硬約束和嚴格執行與監督信息反饋等措施，有效控制了管理費用；通過提高資金使用效率、合理選擇融資方式等措施降低融資費用。2009年1～9月，萬科的管理費用比上年同期降低11.6%，銷售費用比上年同期降低17.6%，管理費用、銷售費用合計占營業收入的比例較上年同期降低35%。

3．開展成本對標，消除虛高成本

為有效控制成本費用，萬科還深入開展了成本對標活動。萬科構建了以投資偏差率、成本波動率等七項關鍵指標為核心的成本分析模型，在此基礎上，通過集團內的橫向比較，將成本降到合理的水平；通過與行業內規模和品牌相當的企業的成本對標，獲取成本進一步優化的動力。在此過程中，由集團統一發布限制性指標，對項目的設計和施工標準進行規范，成本水平達標后才能開工。同時，萬科還將相關控制指標納入薪酬考核體系，以激勵員工節能降耗、降低成本。通過成本對標，2009年上半年，萬科的管理費用和銷售費用分別比上年同期下降30%和22%。

4.善用社會資源，降本增效

為提高成本管理效率，萬科各一線公司均加大了使用社會資源的力度，通過將公司專業性、事務性強的成本管理工作委托給工程造價咨詢公司等專業機構來降本增效。在項目實施前，公司與造價咨詢單位簽訂造價咨詢合同，咨詢范圍為總包、部分分包工程的工程量清單編制、標底編制、補充預算編制、結算編制等。項目實施后，由造價咨詢公司進行分析，總結歸納項目實施過程中存在的問題，并及時向萬科成本管理部門反饋。通過將社會資源引入企業管理，萬科既充分利用了外部專業機構豐富的經驗和專業技能，又獲得了從旁觀者視角編制的客觀公正的預算和預算執行分析報告，從而提高了公司成本管理的質量和效率，為股東創造了更多的價值。

三、萬科全過程成本精細化管理的啟示

1.應從戰略高度重視成本管控

2012年，我國房地產企業將面臨更加復雜多變的國內外形勢。一方面，受全球金融危機的影響，居民對經濟前景和未來財富收入增長的信心尚未恢復。另一方面，國內信貸政策緊縮的預期和房地產宏觀調控的力度加大，個人購房貸款收緊，物業稅征收漸行漸近，大量購房者持幣觀望，房地產市場在經歷2009年的繁榮后再次陷入僵局。此種形勢下，只有重視成本管理，合理地分配成本、控制費用，才能穩定企業績效，實現股東利益最大化。單純強調“節約、節省”的傳統成本管控已不能適應新形勢的需要。為此，房地產企業應轉變成本管控理念，從戰略管理的高度，進行全員、全過程、全方位、突破企業邊界的成本管控，以獲取持久的成本優勢，提高企業核心競爭力。

2．應持續改進并創新成本管控方法

世界上沒有一成不變和最好的成本管控方法，企業只有不斷改進、深化、創新與突破，才能獲得持久的成本優勢。因此，房地產企業首先要重視并指導建立成本管控的長效機制，同時應借助電子計算機和信息技術，實現成本管控信息化；開發和應用新技術、新材料、新工藝，推進住宅產業化、標準化；應將成本管控與薪酬激勵相結合，建立起成本管控的內在牽制機制。此外，還可以將價值鏈管理引入成本管控，通過分析各價值環節的成本狀況，消除不增值作業、減少浪費，找出企業改善成本管控的突破口。

第五篇：房地產工程成本管理資料

談對萬達房地產工程成本管理的感悟

與我們合作過的造價師問我們：“每次來，看你們都忙忙碌碌，大的工程項目預算都委托給我們做了，你們還有什么可忙的呢？”事實上有很多人都這么問過，到萬達以前，成本管理在我眼里，也只是做好預算，把好結算關。但到了萬達以后，這種觀念有了翻天覆地的改變，對成本管理的概念有了深刻的認識。成本管理并不只是根據圖紙計算工程量，按照定額套個價，也不僅僅是審核工程結算，核減一些工程費用這么簡單，而是房地產開發公司開發一個項目對其投資成本所進行的一系列事前控制、事中控制、事后控制的過程。說到底就是如何把項目由設計構思變成現實，在工程質量優異的前提下，不斷的優化成本，確保《開發項目經營管理責任書》中各項指標的順利完成。在南昌地產公司，隨著房地產管理公司經營管理制度的推行，全員參與成本控制，在成本管理方面也采取了不少好的措施。

一、事前控制最有效的措施是限額設計

成本管理的事前控制最重要的莫過于設計階段的成本控制了，據有關資料顯示，在規劃設計階段，對整個工程投資影響最大，可以達到80%以上；在施工圖設計階段，影響工程成本的可能性為10%—15%；而到了工程實施階段，影響工程投資的可能性已經只有5%。由此看來，控制工程成本的關鍵在于設計階段。由于施工階段是“按圖施工”，在施工階段所進行的投資控制并不是控制工程成本，而是控制施工中可能增加的新的工程費用，實際決定工程項目投資多少，在設計階段就已確定。所以無論從成本管理系

統環節看，還是從投資利用、成本控制方面看，設計階段工程成本管理工作不但必要而且很重要。

在對所開發的樓盤定位以后，作為設計階段成本控制最有利的措施就是限額設計，即根據各專業進行投資分解，對工程量指標進行控制，從而既能滿足功能和工藝要求，又經濟合理。例：南昌萬達星城一期一區項目2003年初開工，利潤僅2000多萬元，住宅樓設計時未考慮限額設計，加之同年鋼筋、水泥價格急劇上漲，在主體未封頂時，僅鋼筋、水泥漲價即達800多萬元；之后我們成本部和管理公司一起來做分析，經過綜合指標的橫向對比，認為主要建材含量較高，因此在南昌萬達星城三期一區工程中采用了限額設計，僅鋼筋一項同比一期一區降低工程成本約700萬元。因此，南昌公司成本部不間斷的組織業務研討，在已結算的基礎上不斷整理、歸納綜合指標，已漸成方案研討中限額設計的有力支撐。但限額設計并不是一味地考慮節省投資，更不是簡單地將投資砍一刀，只有在設計環節多參與研討，多方面聽取不同的意見和建議，并經過多

次的交流和碰撞，才能把問題想深、想透，才能找出一些

容易忽視但足以致命的問題，才能在服從于經營的前提下，真正把好工程成本管理的第一關，并為總體工程成本控制

打好基礎。如三期一區外墻保溫系統，江西省2005年推行使用保溫節能系統（含外墻及外門窗），此項費用約1800萬元，且并不屬于原目標成本范圍。是否做，如何做？南昌公司并未一味地從一個角度去看待這個問題，而是召集相關部門進行研討，充分聽取各部門的建議，決定增加此項內容，同時調整售價。目前來看，市場反應效果明顯，且不影響項目利潤指標。

再如：三區一期景觀方案研討，公司非常重視交通體系的方案研究，并圍繞此方案三次研討，充分了解規范的基礎上，制訂出在滿足規范前提下，盡量減少道路面積，以種植為主線營造小區氛圍的策略，估計減少20%的道路面積，從方案角度即節約了成本。

二、招投標及合同管理是成本管理過程中不可缺少的環節

成本管理還有一個不可缺少的環節就是招投標和合同管理階段。一個好的招投標既可使得我們可以從眾多的投標者中選擇裝備精良、技術過硬、管理水平高、社會信譽好、報價合理的優秀施工隊伍，又可使得我們得到一個清晰、易操作的經濟合同，可為工程成本控制打下良好的基礎；但招投標工作又是一個需各經辦部門緊密協作、經常與優化設計，合理化方案研討交織的復雜過程，因此招投標作得好，是錦上添花，作得不好，可使得前期工作功虧一匱。從萬達星城一期一區的費率招標到三期一區的工程量清單招標，從圖紙一到就招標到標前的圖紙審查研討優化后招標，從在施工過程中對主要材料限品牌限價到直接在招標文件中對主要材料直接指定品牌投標單位自主競價，從工程竣工后全部按實結算的結算方式到工程結算時只需合同包干總價加設計變更，不難看出南昌地產公司雖然在招投標的道路上走過了不少坎坷的路程，但也因不斷的努力獲得了一些令人鼓舞的成績。最有感觸的就是南昌萬達星城二期一區16#、17#樓景觀工程招標，南昌地產公司的高小帆總經理和王新龍工程總監帶領各專業設計師、現場工程師和造價師在招標前一同對圖紙進行研討，各抒己見，在既不影響景觀效果，又要將該項目成本控制在目標成本范圍內的情況下，找尋研討各種可行的更合理經濟的優化方案，經過好幾個輪回，使得該項目成本從最初的260余萬元降為166萬元，其中僅橋面的木棧道改為仿木紋水泥

壓花地坪一項，不但解決了該橋面需行駛車輛木棧道強度不高易損壞的問題，又使成本降低了14萬元。

通過合同管理規范合同簽訂的會簽審核體系，使施工過

程中可能出現的各種情況操作起來有法可依、有章可循，為今后的工程結算奠定扎實的路基。隨著管理公司經營管

理制度的推行，管理公司建立了全面的招投標制度和合同

管理制度，南昌地產公司也在管理公司的指引下不斷摸索總結如何更好地做好招投標工作，完善招標模式，同時嚴格合同管理，對合同條款逐一進行研討保障合同的嚴謹性，針對不同的工程項目擬訂出相應的合同模塊以提高合同的實用性，并將合同條款融入到招標文件中，使招投標和合同在成本控制方面相輔相成，發揮更大的作用。

三、成本動態臺帳與成本預警意識貫穿整個工程實施階段 本帖隱藏的內容

成本管理的事中控制主要在施工階段，在這一階段中，工

程施工歷時長、生產工序多、建筑材料多樣、材料價格變

化甚至環境氣候影響等原因都使得可能遇到的情況復雜多

變，招投標、合同洽談、設計變更、現場簽證、材料限價

等各個環節的任何疏忽都可能帶來成本的超支。在這一階

段里成本管理重點是圍繞成本動態臺帳展開。

有這樣一則消息：美國的伊科諾米季斯一家被稱為該國“最節約的家庭”，采用“信封體系”理財，即每個月把家中的錢放入一個個信封，分別用于買食物、衣服、汽油、付房租等等，而且永遠不花費超過信封內總金額80%的錢…… 南昌公司的所制訂的《工程成本控制實施細則》也暗合此理：在滿足項目目標成本的前提下，按《工程成本控制實施細則》細化后確定出各分項工程的目標合同價、目標設計變更費用、目標現場簽證費用。通過限額設計、招投標將合同價控制在目標合同價范圍內；目標設計變更費用的責任部門是規劃設計部，因設計質量引起的設計變更費用不應超過目標設計變更費用，規劃設計部與設計院簽訂施工圖委托設計時將此控制值寫入合同條款中；目標現場簽證費用的責任部門是工程部，現場簽證費用不應超過目標現場簽證費用，工程部與監理單位簽訂工程監理合同時將此控制值寫入合同條款中。

成本控制部對設計變更和現場簽證進行“一單一算”，及時掌握已發生的設計變更及現

場簽證費用。通過將目標成本落實到具體部門、具體責任人，使得人人有成本意識、人人參與成本控制，形成系統的成本管理體系。在這段過程中，成本控制部最重要的職責就是及時將已發生的工程合同價款、已發生的工程設計變更、現場簽證費及時匯總到成本動態臺帳中，隨時對各成本細項進行核算和分析，若有成本細項超支的苗頭出現，立即提出預警，并找出原因，與各相關部門共同商討解決的辦法，采取對應的措施盡量將該細項成本控制在目標成本范圍內。對已超支的成本細項，通過成本差異分析，找出超支的原因，在后期的項目中對癥下藥避免類似情況發生。正是通過對萬達星城一期一區進行成本差異分析，找出了一期一區單體樓主體超支的原因主要是施工期間水泥、鋼筋材料價格上漲幅度較大且水泥、鋼筋含量偏高造成該部分費用增加，所以及時提出了對已出圖的二期16#、17#樓進行圖紙優化、對即將委托設計的三期一區進行限額

設計的要求，使得后期項目鋼筋、砼含量大大降低，以達到控制主體建筑成本的目的。

四、工程結算審核是事后控制的最后階段

工程結算的審核在成本管理過程中的作用同樣不可小看，是否能真正將工程成本控制在目標成本范圍內，只有工程結算完畢才能體現，同時也是成本管理的一個重要組成部分。工程結算是一個艱苦、漫長、繁瑣的過程，施工過程中的一點一滴都體現在工程竣工結算資料中，對以前歷史的回顧，回顧的清楚，結算就快，反之就慢。需要造

價師用專業的眼光、豐富的經驗、敬業的精神進行綜合的評判，對工程施工圖紙了然于胸，掌握施工合同條款內涵，設計變更簽證條理清晰，竭盡所能排除施工單位一切“鉆空

子”行為，爭取在成本管理的最后關頭，把好成本控制關。

審核前首先應審查相關竣工結算資料，從施工圖紙、施工

合同到工程全過程的動態資料都要一一核對，力求資料完

整齊全，這樣才能確保審核工作的正常進行。審核時要做

好調查研究，深入工地現場，準確計算工程量，合理套用

各分項單價，根據合同規定選擇費用標準，逐條逐項進行

計算、匯總，特別是現場簽證費用，應審核其合理性和有

效性，不能見有簽證就給予計量，杜絕和防范不實際的開

支，確實降低工程成本實現經濟效益。萬達星城一期消防

道路工程結算時，現場簽證了機械臺班進出場費用，通過

向現場工程師了解工地現場情況，結合合同條款中“總價包

干，合同價款中包含了施工過程中發生的大型機械進出場

費用”的明確規定，認定該簽證單不予計算。工程結算審核

完成后，是結算成果的總結、分析階段，將結算成果與目

標成本進行對比，找到差異、分析原因、揚長避短、總結經驗教訓，變“被動”為“主動”，為下一個項目改進功能、降低成本打下堅實的基石。

五、管理

成本管理包括內部管理及外部管理，只有管理順了，執行力才會得到體現。高小帆總經理再三強調房地產公司有三個延伸部門，其中成本控制部的延伸部門就是咨詢單位，對于咨詢單位的管理就是外部管理。由于南昌是近兩年才大批量開發的地區，因此咨詢部門更多的僅僅限于預（結）算的編審，對房地產公司深層次的服務不夠。這就要求南昌成本部用更多的精力來進行各種方案研討的準備工作，同時加強對咨詢公司所出成果的復核。我們成本部不定期的邀請承擔我司咨詢工作的項目技術負責人共同對我司外委項目及南昌相類似項目各類指標進行探討、交流，充分讓其意識到品牌房地產公司的需求，讓其意識到品深層次的咨詢需求在南昌也是有市場的，逐步提高這些咨詢公司的服務標準與工作積極性。

成本控制是整個公司的事情，而絕非是成本部一個部門的事情，成本控制需要各業務部門乃至公司全體成員的參與，因此對內作好服務與監督是內部管理。萬達集團制度規范，要求嚴格，每人對制度理解參差不齊，因此效率與管理這一矛盾經常呈現。為此成本部再三強調服務的質量與服務的態度，并對付款的審核、合同的會簽、設計變更的審批及結算作出了明文的時效規定，并按緊急程度進行不同的劃分，對確實在規定時間內完成不了的，及時匯報，一事一議……通過上述措施，公司的辦事效率得到一定的提高。

隨著市場經濟的發展，房地產行業競爭日益激烈，成本管理已成了“萬達”競爭制勝的重要手段。合理控制成本，提高投資效益，在踐中不斷的完善我們的成本管理工作始

終是我們努力的目標。

前提條件是，你去應聘一家公司的崗位，你從

來沒有從事過相關的工作，面試官問你，你覺得你來應聘這個崗位，自己最大的優勢是什么？該怎么回答呢，專業也不對口，也沒做過類似工作

自學能力強，不會的可以通過自己的努力盡快達到崗位技能。2.能融入團隊，能服從主管的領導。3.能吃苦，認真負責。