第一篇：網點智能化轉型模式

近期，民營銀行的陸續開業和互聯網金融的快速發展，促使商業銀行加速了對網點“智能化”轉型的步 伐。大型銀行中，建設銀行在北京、上海等地的11家智慧銀行于2015年1月28日統一開業；中國銀行北京地區首家智慧銀行旗艦店西單支行于2015年1 月正式營業。股份制銀行中，2015年2月，平安銀行廣州地區智能旗艦店隆重開業。城商行中，2014年12月26日，北京銀行宣布啟動該行首家智能銀 行。據統計，目前，包括工商銀行、建設銀行、中國銀行、農業銀行、光大銀行、廣發銀行、浦發銀行、北京銀行等在內的多家銀行已經或正在建設智能網點。智能 網點如2014年的直銷銀行一樣，進入“白熱化”狀態。

▎四家銀行智能網點變身特點

（一）工商銀行：“自助+協同”模式

1．發展現狀

2013年12月27日，工行首家智能網點南京新街口支行營業部正是開業；

2014年12月29日，國內最大的智能網點——工商銀行西單智能銀行開張營業。

2．主要特點

（1）“自助+協同”開創新模式

與傳統銀行網點不同，工行智能銀行大部分的業務通過智能自助設備完成。目前，工行智能網點集中了當前銀行業最先進的40多臺智能設備，其中，核心的智能設備主要有四個部分：

一是智能終端，包括電話銀行、網上銀行、手機銀行終端設備，可以供客戶自助辦理查詢、轉賬、購買理財產品等多種業務；

二是遠程柜員機（VTM），可以現場辦理發卡、大額轉賬等以往只能在柜面辦理的業務，并且可以由客戶根據需要發起呼叫，由遠程柜員通過視頻為客戶提供面對面的服務；

三是產品領取機，支持客戶一站式申請和發放借記卡及網上銀行、手機銀行電子密碼器；

四是智能打印機，突破了以往自助設備打印賬單無印鑒的問題，提高了客戶辦理業務的效率，今后還可以擴充資信證明打印等功能。

工行智能自助服務覆蓋40余個業務品種，大部分常用業務，如存款取款、申辦網銀、申領U盾、對公票據蓋章等均可通過自助設備辦理。

（2）“精準+集約”促網點轉型

為提升客戶體驗，工行開展了10余項業務流程的改造和創新，涉及自助服務、賬戶管理、資金結算、出境金融、貴金屬交易等多個業務領域，這些創新使網點的服務供給能力較普通網點提升80%以上。

另外，工行智能銀行的自助設備每天能夠承接2000筆業務，柜臺交易量將比傳統網點降低25%，大大降低柜臺服務壓力。偌大的智能銀行里有40多臺智 能終端機，卻只需要3名工作人員，人員總量較普通網點減少10%，釋放出更多人力用于現場服務、營銷和咨詢，從而給客戶帶來更優質、快捷的服務，促進網點 從“交易處理型”向“營銷服務型”轉變。

（3）“線上+線下”打造新優勢

工商銀行于2014年初確立了全行互聯網建設的總體藍圖，將“互聯網金融”作為全行改革創新任務的重中之重，舉全行之力打造全新的E-ICBC。智能 銀行是該行將互聯網思維向線下網點深度移植，對傳統服務實行現代化改造的新嘗試。智能銀行的成立，是工商銀行加快構建“線上云銀行-線下智網點-線上線下 一體化”服務體系的一項重要舉措，通過強大的落地服務和高效的線上服務結合，打造了“任意一點接入、線上線下互聯互通、全程響應”的一體化渠道體系。

（二）建設銀行：O2O交互理念

1．發展現狀

2015年1月28日，建設銀行在北京、上海、廣州、天津、長春等11座城市部署的智慧銀行正式開業。加上2013年在深圳率先投入使用的前海智慧銀行，建行已經在12座城市實現了智慧銀行布局，全面拉開了銀行服務創新的序幕。

2．主要特點

（1）O2O交互理念

建行智慧銀行的設計按照O2O交互理念，強調電子銀行、手機銀行、自助渠道、人工渠道的全渠道協同與集成，為客戶提供“泛在”的銀行服務，使線上挖掘 的營銷線索和需求在網點進行落地的同時，借助網點內體驗式營銷促進電子渠道產品簽約和使用，通過線上線下渠道協同，提供完整的交易流程和無縫的交互體驗。

（2）全功能綜合網點

建行智慧銀行共包含智能叫號預處理、遠程銀行VTM、電子銀行服務區、智能互動桌面等近20項創新應用，不僅是一個體驗營銷中心，更是一家全功能的綜合性網點。

（3）大數據應用

建行智慧銀行采用用戶交互技術和體驗設備，吸引客戶瀏覽、試用、比較各類金融產品，輔以工作人員推薦，從客戶、地域、產品等多個維度，挖掘客戶需求，實現對合適的客戶、在合適的時間、通過合適的渠道、推薦合適的產品。另外，建行智慧銀行從業務流程再造入手，借助新一代核心系統，提高業務處理效率。

（三）浦發銀行：“自助+遠程+現場”模式

1．發展現狀

浦發銀行發揮移動金融領先優勢，融合當下最先進的交互、通信等科學技術，從社區銀行入手，積極打造智慧型網點，以智慧金融重新定義網點服務。數據顯示，截至目前，全行已有300家智慧型網點建成營業。

2．發展特點

（1）“自助+遠程+現場”服務模式

與傳統銀行網點“叫號機+玻璃幕墻+柜員”的業務辦理模式不同，浦發智能型社區銀行不再設有現金柜面，取而代之的是“遠程智能銀行”自助服務設備。這 些設備集合了互聯網、音視頻、遠程監控、桌面共享、生物識別等互聯網交互技術，通過對柜面業務的流程再造，創新了“自助+遠程+現場”的全新服務模式。簡 單的業務客戶自助即可快速 辦理，復雜業務可連接到遠程客戶服務專員實時提供協助，少數特殊業務由網點人員提供現場協助。

目前，浦發銀行“遠程智能銀行”已經完成了發卡簽約、投資理財、繳費支付、貸款融資等40余項業務功能加載，能夠支持90%以上的個人常用業務辦理，年發卡能力已經超過10萬張，在銀行同業中居于首位。

（2）豐富專業服務概念

浦發智慧網點拋棄了“大而全”的傳統經營思維定式，突出零售型、營銷型發展。同時打造了一支專業化的財富管理和營銷人才隊伍。而移動互聯網技術的運用，也使得專業服務的概念得到了豐富。

浦發銀行將“智能移動營銷終端”應用于專業理財服務，通過4G、云平臺等技術的運用，為專業理財人員提供更加專業的技術支撐。面對投資理財產品的多元 化選擇，消費者不再需要對自己的財富規劃困惑，專業理財人員通過“智能移動營銷終端”，識別客戶身份、風險偏好、投資需求等信息后，即可快速為客戶設計出 更合理、更科學的投資組合方案。除理財規劃與銷售外，浦發銀行“智能移動營銷終端”還開發了發卡簽約、信息管理、融資申請等功能。通過交互手段的技術實 現，為客戶提供更加專業、科學、精準的服務。

（3）更新服務模式定義

傳統網點的一層防彈玻璃，固化了“供—銷”這一冰冷、單調的服務模式。浦發銀行突出人性和體驗，依托移動金融元素的深度植入，重新定義金融服務模式。

客戶通過智能手機、平板電腦、體驗式液晶觸控桌面、閃付自動售貨機等移動金融終端，親自體驗浦發網上銀行、手機銀行、微信銀行、移動支付等優質服務，在辦理業務之前即可切身感受到浦發銀行的服務質量。新型客戶關系的構建和維護是浦發銀行戰略發展的重要方向之一，移動金融元素的植入在推動傳統網點轉型的 同時，其所帶來的體驗式服務模式也是打造新型客戶關系的有益嘗試和探索。

（四）北京銀行：啟動首家智能銀行，引領技術創新

1．發展現狀

2014年12月26日，北京銀行宣布啟動首家智能銀行。

2．主要特點

（1）多項創新技術及設備

北京銀行智能銀行是首次引入個人征信自助查詢機，首家研發引入遠程柜員服務系統，首家推出小微預授信平臺并提供遠程專家在線服務，首次引入可遠程在線 審批的個人消費貸款平臺，首家研發全線上個人貸款終端、信用卡積分現場兌禮機，首家推出互動智能理財終端及自助理財多媒體終端的智能網點。

北京銀行智能銀行在建設之初，就以業務實踐為基礎，圍繞創新型的業務流程設計、開創性的智能機具設計、人性化的體驗流程設計、全方位的智能控制以及突破性、科技感的環境設計等方面，創新性提出多個技術解決方案。

（2）便捷的貸款流程

利用便捷的自助設備為個人及小微企業主提供高效的貸款服務，是該智能銀行的一大突破。當客戶申請貸款時，既可現場查詢和打印個人征信報告，也可線上辦 理北京銀行“金貸寶”業務。北京銀行智能銀行全自助線上個人信用貸款終端，可為個人客戶提供“金貸寶”業務的全程在線服務，實現即時申請、即時審批、即時 簽約，10萬元以內貸款可即時到賬。借助服務小微企業的預授信平臺，小微企業主則可自助完成預授信業務申請，從而取得預授信額度。同時，北京銀行還將為客 戶提供遠程專家在線服務。通過遠程呼叫，專業信貸經理將隨時幫助小微企業主在線解答貸款、融資、財富管理等問題。

（3）“迷你銀行”服務

提出“店中店”服務的“迷你銀行”，是北京銀行智能銀行的一大看點。在“迷你銀行”內，匯集了滿足客戶日常需求的機具，日常生活涉及到的大部分繳費業 務均可“一站”完成。“迷你銀行”內設有VTM、互動智能理財終端、信用卡積分兌禮機等多款智能機具，并配備手機銀行與電子銀行體驗區。客戶通過VTM可 完成傳統柜臺上的開卡、手機銀行簽約、網銀簽約等業務操作；通過互動智能理財終端，可全面了解本人資產狀況、理財需求，通過人機互動，得到為自己量身定制 的專屬資產配置建議；通過信用卡積分兌禮機，無需電話或網上訂購，憑借本人在北京銀行辦理的信用卡，即可使用機具刷取積分從而換得對應禮品。另外，客戶還 可通過機具在線實現北京銀行所有信用卡的預申請。

（4）智慧型客戶服務

北京銀行的智能概念并不僅體現在功能上，同時也將這一理念嵌入用戶感受。在北京銀行智能銀行入口區，“網點導覽”從機具功能、業務選擇方面向客戶介紹 了智能銀行整體布局與功能；在主屏幕前，借助先進體驗技術，客戶只需揮手即可選擇觀看節目；在每臺機具設備旁，提供有流程介紹，當客戶需要幫助時，只需點 擊機具屏幕“呼叫客服”按鈕，工作人員就會來到客戶身旁；在咖啡休息區，客戶可憑借辦理業務時獲得的二維碼小票，兌換免費咖啡。

更具科技感的是，智能銀行還配備了全方位智能控制系統，使銀行始終保持井然有序、溫馨舒適：在出入口處，安裝先進設備隨時統計客流量，及時判斷業務高 峰期和空閑期，方便客戶選擇辦理時間；在銀行內部，包括聲音、燈光、媒體推送內容、機具開光等所有聲光電設備，都可根據人員使用率和使用舒適度實現自動開 關與調節。

▎銀行智慧網點建設特點總結

綜合來看，目前商業銀行的智能銀行建設呈以下幾個特點：

智慧銀行模式同質性較強

就智能網點本身而言，無論是國有大型銀行，還是股份制銀行，其特點都是通過智能設備來實現從傳統“柜臺”模式向“自助”模式的轉變，是前沿科技與銀行 產品的有機結合。并且在這種自助設備上，各銀行大同小異，無太大差異；業務也多以零售業務、部分小微業務和簡單的對公業務為主。如何根據市場定位，完善智 慧銀行的特色化，是所有銀行該考慮的問題。但有一點是值得肯定的，那就是，“智能化”、“輕型化”是未來銀行網點轉型的必然趨勢。

國產設備占有率高

就智能網點的技術設備而言，目前國內智慧銀行的智能設備中，國產設備的占有率較高。智慧銀行網點的建設涉及到新機器的采用，一臺全功能VTM設備大概 需要30萬元，價格不菲。目前推出“智慧”概念的銀行們所擁有的智慧網點的數量寥寥可數，如中國工商銀行，推有北京、南京、廣州、深圳四個智慧銀行網點。而在設備采購中，中國產設備的占有率可能更高一點。這主要是由于智能自助設備不像后臺服務器等，相對計劃門檻較低，有些ATM廠商也會做。設備直接關系到 業務范圍和服務的質量，選擇什么樣的設備突出本行特色，也將是銀行建設智能網點中必須考慮的問題。

網點轉型形式應多樣

就整個傳統網點轉型形式而言，目前，商業銀行的網點轉型方式不只是“智慧銀行”、“智能網點”這一種方式，實際上，招商銀行的“咖啡銀行”、以及國外的“藝術銀行”、各種社區銀行等形式，都是銀行網點“換新顏”的業態。

圖表1：銀行網點新業態

資料來源：佰瑞咨詢整理

也就是說，雖然目前銀行智能網點建設本身的模式大同小異，但傳統銀行網點向“輕型”、“智慧型”方向轉型的方式多種多樣，除了目前的智慧銀行、社區銀行、旗艦店等等形勢外，甚至還有更多轉型方式等待銀行開發。

總而言之，對于商業銀行來說，網點是零售業務的基礎經營單元，是銀行策略、管理和經營能力的著力點。面對余額寶等互聯網金融的沖擊、非同業競爭的威脅 以及金融環境的發展變化，銀行網點創新轉型速度明顯加快，咖啡銀行、智能銀行、智慧銀行等新型物理網點業態不斷涌現。而這背后映射出的，是商業銀行希望通 過零售業務轉型變革重蓄新的核心競爭力的意圖。

第二篇：網點轉型材料

自助填單終端系統

自助填單系統是利用客戶在等待臨期間，在自動填單機上通過簡單的操作，預先進行單據填寫，生成有效的電子填單數據。數據傳輸至銀行柜面系統實現自動填充，優化企業流程，免去手工錄入，從而縮短了臨柜時間，全面提升柜面工作效率。

1.優化填單業務流程，提高柜面效率； 2.縮短客戶臨柜時間，提升客戶滿意度； 3.引導客戶自助規范填寫，無需柜員干預； 4.節約耗材，釋放柜員壓力； 5.提升業務量。

使用流程：

功能介紹：

第三篇：網點轉型

1隨著經濟新常態的出現，整個金融行業進入“冷冬”時節，同時互聯網金融給傳統金融行業帶來的沖擊越來越大，同業之間的競爭也愈加激烈，加快新形勢下零售網點的經營轉型成了扭轉銀行經營局面的重要措施。農行河口支行積極響應上級行政策，搶抓轉型發展的機遇，各網點出現經營發展的新氣象。

積極研判新形勢，把握轉型新方向。在新的歷史條件下，銀行業面臨著錯綜復雜的新形勢。外部經營環境和以前大不一樣，新模式、新常態、新變化帶來新沖擊和新考驗;內部經營條件隨著外部經營環境的變化而變化，對銀行提出了新條件、新標準、新要求。農行河口支行在研判經濟形勢的基礎上，確定了網點轉型發展的方向。

一是員工思想由傳統型調整為服務型。俗話說“泰山易移，本性難改”，員工觀念的轉化是銀行加強零售網點轉型后續管理的第一要務。只有銀行各個層面的員工從思想觀念上接受了轉型、認識到了轉型的重要性和必要性，才有可能在轉型中主動學習、自覺按照轉型流程進行操作，真正將轉型做到從“形似”到“神似”。加強銀行領導班子以及轉型工作相關部門的溝通，為轉型推廣營造良好的生存環境;不斷強化與轉型網點的員工的溝通，特別是關鍵崗位員工，如網點經理、柜員主管、個人客戶經理、個人業務顧問，他們的觀念轉變是確保流程持續、穩定執行的重要一環;在后續管理的溝通中要采取多種方法，一對多的“輔導會”，一對一的指導談話會等。

二是由人工網點調整為智能化網點。為進一步改善客戶體驗，提高服務效率，減少排隊時間，該行積極向上級行申請自助設備，大力推廣智能設備的廣泛應用，降低柜臺服務壓力的同時為客戶提供更為現代化的便捷金融服務。目前，親自到網點辦理業務的客戶較之前已大為減少，更多的客戶選擇采用網上銀行或智能設備辦理業務。

三是由業務型網點調整為體驗網點。對于大多數的銀行而言，在較長時期內網點仍將發揮重要的前沿陣地，網點仍然是銀行開展經營、強化客戶體驗的重要平臺。隨著人們物質水平的提高，手中客戶用資金越來越多，金融結算方式也更加便捷和網絡化，越來越多的客戶不再滿足于傳統服務，而是追求高品質的個性化服務，這要求銀行競爭從拼數量向拼便捷、拼體驗等方面轉變。該行敏銳的把握住客戶的這一需求，將網點轉型的關注點更多的放在如何提升客戶體驗和給客戶提供更便捷的服務上。目前，中青年客戶到網點單純為辦理業務的越來越少了，他們的需求更多的是面向理財、基金、理財咨詢等更多的體驗式服務，在柜臺排隊等候的大多是年齡較大的老年客戶，他們的需求仍以結算為主。

四是由廣布局型調整為社區型。很多銀行都在大力發展社區銀行，該行也順應這一趨勢，選取地區大型社區，把一個網點布置成“理財+自助”型的智能網點，給社區客戶提供了很大的便利，獲得了更多客戶的忠誠。

五是將競爭焦點由價格調整為服務。在目前存款理財化、利率市場化的大趨勢下，該行迅速轉變盈利理念，深入研究負債業務碎片化、客戶投資多元化的新形勢。一是著力提升在產品營銷過程中的服務質量，提升現有產品對老客戶的粘性。利用售后管理營銷活動等方式吸收現有客戶對產品的反饋，加強產品的升級管理，穩定客戶群體。二是強化創新產品對新客戶的吸引。通過調查問卷、跟蹤走訪、客戶普查等方式，利用互聯網思維研發符合客戶需求的創新產品。

2農業銀行天津分行以人本管理為核心，深化培養全員主觀能動性，建立進步機制，激發員工潛能，打造內生動力，促進網點向持續成長型轉變，網點經營業績和客戶服務能力穩步提升。截至9月末，該行已轉型網點日均存款點均增加7292萬元，個人貴賓客戶點均增加152戶，轉型網點客戶平均等候時間由24分鐘減少到8.7分鐘。

面對內外部形勢變化，在前期網點文明標準化服務轉型和客戶關系管理轉型的基礎上，天津分行積極創新，進一步深化實施網點轉型。該行堅持以人為本，注重發揮人的巨大作用，深挖員工潛能，實現了員工快速成長、業務快速發展、服務能力快速提升。該行推行“每天進步1%”理念，以員工自我提升為目標，通過夢想板、進步展示欄等方式，鼓勵員工及時反思，明確進步方向，創建“一網點一特色”的良好轉型文化。該行強化網點負責人現場管理職責，實施走動式和可追溯管理方式，提高網點負責人思考、管理、經營三大能力，切實增強現場管控能力。同時，建立主動溝通機制，關心員工的成長，員工綜合素質快速提升。

為進一步提升網點服務效率，天津分行運用標準化管理思想實施臨柜業務標準化改造，去繁就簡，實施集業務操作、營銷推薦、優質服務、風險防范為(博客,微博)一體的標準化作業，強化柜員服務意識、營銷意識與合規意識，提升服務效率。同時，該行以環境塑造為先導，通過實施網點6S管理，優化網點整體工作環境和服務氛圍，提高員工團隊協作能力，培養員工良好的工作習慣，提高網點標準化和精細化管理水平，進而提升員工的精神狀態，實現“人造物、物化人”的相互促進。

此外，天津分行通過強化科技支撐，增加自助發卡機、自助預處理機、自助回單機等機具，有效提高業務處理自助化水平，減輕柜員工作量，形成大堂人員、高低柜人員與自助機具間有機聯動的高效服務模式。結合業務流程及管理需要，該行應用推廣網點標準化管理系統、多媒體POS機、移動營銷平臺、營銷響應支持中心等信息系統，建立統一化、標準化的經營管理模式，加強網點客戶識別能力，提升網點的客戶服務水平和管理水平。

3近年來，農行江西新余分行以“布局合理化、業務綜合化、服務延伸化、隊伍優秀化”為目標，積極推動網點轉型，將網點逐步建設成為“功能完善、環境優美、服務優良、客戶滿意、團隊優秀”業務營銷及客戶服務前沿陣地，取得了良好的工作成效。

為給客戶提供良好的服務環境和服務體驗，該行加快實施網點改造，全面建設精品網點、樣板網點，打造出“大堂、自助、高柜、低柜、貴賓室”等多層次服務平臺。大堂區域為客戶進行叫號和分流，減少客戶等待時間；自助區域為客戶提供各種自助設備，引導和方便客戶自行操作；高柜區域主要辦理現金業務；低柜區域為客戶提供各種理財咨詢、辦理對公業務和非現金業務；貴賓室專門為貴賓客戶提供優質、便捷、快速的理財服務。

為緩解業務高峰期排隊現象，該行根據業務量變化情況，建立了與客戶流量變化相適應的向彈性排班制度，合理設置彈性柜臺和服務窗口，最大限度地滿足客戶對柜臺辦理業務的需求，切實提高了柜面客戶服務效率和水平。

該行積極從提高網點隊伍綜合素質入手，加大規范化服務和業務培訓力度。通過定期組織集中培訓學習、自身觀摩模塊化演練、內訓師“傳、幫、帶”等多種方式，對網點各崗位人員進行網點轉型培訓，切實提高業務技能和服務水平。同時，在每日晨會中，安排情景演練和微笑服務環節，進一步強化了網點員工對規范化、標準化服務流程的掌握。

為鞏固網點轉型成果，新余分行建立了網點轉型提升考核機制。通過制定網點文明標準服務考核辦法，從網點環境、服務禮儀、柜臺員工、大堂經理、內外部檢查等方面，實行百分制量化考核。考核結果與崗位履職評價、績效考核、評先評優掛鉤，并定期評選“最佳標桿網點”、“最美服務明星”、“最美微笑大使”，促進營業網點服務質量和服務水平持續提升。

為響應上級行對網點深化經營轉型的號召，農行德州德城支行商貿區分理處按照上級行的工作部署認真展開行動，積極轉變觀念，調整人員配置，加強軟硬件學習應用，落實管理責任，網點深化轉型工作開展的扎實有效。

加強學習，提高全員認識

在開始階段，該網點每天利用晨會時間向大家傳達有關會議的內容，組織學習相關文件，學習省行營業部的先進經驗，使員工在思想上認識到轉型的必要性和重要性，初步了解轉型的核心和內容所在，進而實現思想上的轉型，為以后轉型工作的順利開展打下了堅實的基礎。

壓高增低，調整崗位配置

在支行下發深化轉型的具體工作部署后，該網點充分認識到壓高增低的重要性，加班加點高效完成了崗位調配。11月24日晚，利用夕會時間對崗位進行了調配，按照明確職責、模糊崗位的原則，由原來的1名大堂經理、1名理財經理兼低柜柜員、4名高柜柜員、調整為1名大堂主任兼理財經理、1名大堂副理，1名低柜柜員，3名高柜柜員，并細化明確了各崗位的崗位職責。

熟戶認領，落實分戶到人

進入分戶階段時，由于網點共管戶3000余戶，工作量較大，為保證切實做到分戶到人、有效管戶，11月27、28和29日連續三天下班后網點全員進行了熟戶認領和對客戶的逐戶分解落實，明確了各管戶責任人的管戶范圍和數量。按照“熟戶認領，價值優先”相結合的方式初步完成貴賓客戶指派管理，經過指派后，確保了客戶“戶戶有人管”。并按照管戶責任在前期客戶建檔的基礎上，完成了對前100戶高端客戶的檔案整理，著重對各崗位人員的客戶管戶流程、要求及頻次進行了固化。在CCRM系統中，按照對公客戶管戶要求，結合實際，落實分解到人。

加強對系統、超級柜臺的學習與應用

12月2日和3日網點員工在空閑時間觀摩學習了超級柜臺的業務操作，利用下班時間集中學習了客戶系統應用，尤其是應用性較強的CFE系統和信用卡營銷系統。客戶系統應用和超級柜臺是支撐網點經營轉型的硬件基礎，是員工必須掌握的技術技能。現已初步了解和掌握了各系統應用的基礎操作，為深化轉型后工作的順利進行打好了基礎。

扎實的工作取得了明顯效果，12月4日，分管行長及個金部人員到商貿區分理處進行深化網點經營轉型調研，并測試了網點員工對相關營銷系統的使用情況，該網點全體員工都順利通過了測試。支行分管領導肯定了該網點在深化轉型中做出的努力，并提出了褒獎和鼓勵。

5農行墾利縣支行把深化網點轉型試點工作當作全行的戰略工程來抓，高度重視，精心組織，周密安排，全行試點轉型工作緊鑼密鼓地展開，推動轉型試點工作向前邁出了堅實的一步。

為確保轉型工作的順利開展，農行墾利縣支行成立了深化網點經營轉型試點工作領導小組，研究制定周密的實施方案，出臺轉型工作配檔表，把轉型任務分解落實到每個單位、細化到每個環節；做好網點轉型的思想發動工作，該行連續兩次召開動員推進會，傳達上級行深化網點轉型試點推廣會議精神，對深化網點經營轉型工作進行安排；加大對網點轉型的宣傳力度，通過經管網、《墾利農行信息》、《網點轉型動態》等載體編發網點轉型信息，營造深化網點轉型的濃厚氛圍。

按照網點轉型實施方案，該行分步實施，部分工作齊頭并進。一是向市行申請增加自助設備并鋪設線路，計劃在轄內10個網點增設超級柜臺22臺，并于近期對已到貨的設備著手進行安裝。二是完善網點硬件設施配備，向市行申請定制黃金展示柜、文化墻等，在網點進行集中擺放，對產品進行全景展示；為較大的網點配備了6S便民服務臺，更好的體現網點的人文關懷；對網點的公告欄、宣傳欄及小型物品標件進行了統一更換；對低柜區叫號功能進行重點改造。三是開展人員定崗定責及缺職競聘工作，根據“壓高增低”勞動組合優化標準，對各網點逐一進行分類，對網點人員進行定崗定責。按照《關于進一步優化網點人力資源配置的方案》要求，全面整合擺布網點的人力資源，力爭達到滿負荷、高效率、低風險的工作模式。通過競聘選拔的方式，把部分優秀人員充實到大堂主任、客戶經理的隊伍中，增強營業網點的客戶服務和產品銷售能力。轉型是當前工作中的重中之重。為了集全行之力，該行提出了“一切為轉型工作讓路”的理念，并賦予網點轉型領導小組辦公室可調度全行的所有資源的職責權利。全行群策群力，圍繞網點轉型做工作、下工夫。綜合管理部參與人力資源的配置、做好網點轉型設施改造工作；財會運營部實施運營流程改造，安裝調試電子設備；其他部室參與掛包網點的轉型試點工作。組織開展學習培訓，通過員工大會、行長授課等形式，組織員工集中學習《轉型文件匯編》，使全行員工充分認識到網點轉型的重大意義，熟悉網點轉型的流程和要求，為深化網點轉型試點工作順利開展奠定了堅實的基礎。

第四篇：網點轉型

網點轉型

什么是網點轉型？

網點轉型是指網點的運營模式由交易核算型向服務營銷型的轉變。具體來說就是通過重新定位網點功能，以客戶為中心，用統一的標準、流程和工具來規范網點的服務和銷售活動，提升網點的綜合競爭實力，最終向現代化商業銀行轉變。目的和意義：是我行適應新的形勢向現代化商業銀行轉變的需要

是郵儲銀行建設大型零售商業銀行的需要

是郵儲銀行提高單點產能、縮小同業差距的需要 是郵儲銀行長期可持續發展的需要 網點轉型的幾大措施？

崗位設臵、員工管理、大堂管理、銷售流程、外部營銷、高端客戶服務、網點環境 崗位設臵？

七個崗位：支行長、銷售主管、營業主管、理財經理、客戶經理、柜員、信貸員 一個角色：大堂經理

各崗位職責及開關門三件事？ 1.支行長 職責：

負責相關文件和會議精神的上傳下達 負責本支行風險防控工作 組織開展本支行的營銷活動

組織做好日常營業及服務工作

指導員工做好本職工作，展現網點精神

對員工的日常行為、業績和服務情況進行考核 上級行交辦的其他工作

開門三件事：

檢查支行內安防設施、自助設備等是否工作正常，各功能分區的衛生環境是否符合標準。審閱營業軋賬單等報表。召開晨會。關門三件事：

召集并聽取營業主管、銷售主管所轄團隊的工作情況。

審閱銷售主管上報的《員工產品銷售行為日統計表》和《員工銷售行為日統計表》 日終安防檢查。2.銷售主管

職責：

協助支行長組織各類營銷活動。指導員工做好各項產品的營銷工作。完成支行長交代的其他工作。開門三件事：

更新銷售展板，在晨會時點評銷售業績。檢查銷售人員的《日程表》。

督促銷售人員落實當天營銷計劃。關門三件事：

聽取銷售人員的當日營銷情況匯報，記錄需解決的事項。

匯總《員工產品銷售日統計表》和《員工銷售行為日統計表》，總結當日支行營銷情況。向支行長匯報當天網點銷售情況。3.理財經理 職責：

負責個人客戶的拓展和營銷。

充分利用網點客戶資源，發展和維護VIP客戶。擔當大堂經理。

受理部分個人非現金業務，防范業務操作風險。規范服務操作，展現網點精神。完成支行長交代的其他工作。開門三件事：

檢查個人非現金服務區環境是否整潔，檢查終端、刷卡器等設備工作是否正常，檢查憑條、名片、宣傳資料等是否充足。查看《日程表》，明確當日主要工作安排。

參加晨會并根據晨會主持人的部署，補充當日工作計劃。關門三件事：

總結并分析當天營銷工作，補充《日程表》。初步制定次日工作目標或計劃。向銷售主管匯報當日工作。4.客戶經理 職責：

通過駐點和外出營銷，拓展中高端潛在客戶群體，挖掘潛在中高端客戶的金融需求，積極營銷公司類產品和商易通等個人類產品。

結合客戶潛在需求，協助理財經理、信貸員進行銷售推薦。協助銷售主管開展各類主題營銷活動。

利用銷售工作建立客戶檔案，制定和實施客戶聯系計劃。

使用標準服務語言及規范服務行為，在銷售和服務過程中展現網點精神。完成支行長交代的其他工作。開門三件事： 查看《日程表》，明確當日主要工作安排。

參加晨會并根據晨會主持人的部署，補充當日工作計劃。準備當天營銷資料。

關門三件事：

總結并分析當天營銷工作，補充《日程表》。初步制定次日工作目標或計劃。向銷售主管匯報當日工作。5.營業主管 職責：

防范業務風險。

開展對柜員的指導。

加強支行風險合規管理。

指導理財經理辦理個人非現金業務。完成支行長交代的其他工作。開門三件事：

檢查營業區域環境衛生是否整潔，安防設施、自助設備是否正常工作。指導柜員做好營業前準備。

參加晨會，點評柜員上日表現。關門三件事：

指導和督促柜員做好軋賬和簽退，整理審核當日業務憑條。向支行長匯報營業團隊當日工作情況。檢查并督促做好自助設備的加鈔工作。6.個人業務柜員： 職責：

規范營業前、營業中及營業后的各項工作，準備高效地辦理柜面業務交易。執行業務制度規定和操作流程，防范操作風險。

挖掘客戶潛在需求，將有需求的客戶推薦給理財經理、客戶經理或信貸員，做好銷售推薦。使用標準服務語言及規范服務行為，為客戶提供優質高效服務，在服務和銷售過程中展現網點精神。

完成支行長交代的其他工作。開門三件事：

整理營業區域環境是否衛生，檢查終端設備、叫號器等設備是否工作正常，檢查宣傳資料等是否充足。參加晨會。

領用尾箱，請領現金和重要空白憑證。關門三件事：

軋賬并整理憑條后上交營業主管。

與相關銷售人員確定成功的銷售推薦。妥善保管業務章戳和重要空白憑證。7.公司業務柜員

職責：

規范營業前、營業中及營業后的各項工作，準備高效地辦理業務交易及其賬務處理。執行業務制度規定和操作流程，防范操作風險。利用為客戶辦理公司業務的時機，充分挖掘客戶的對公產品需求，推薦企業網上銀行等公司業務產品。

挖掘客戶潛在需求，將有需求的客戶推薦給理財經理、客戶經理或信貸員，做好銷售推薦。使用標準服務語言及規范服務行為，為客戶提供優質高效服務，在服務和銷售過程中展現網點精神。

完成支行長交代的其他工作。

開門三件事：

整理公司業務營業區域環境是否衛生，檢查終端設備是否工作正常，檢查印鑒卡、單證章是否齊備。

參加晨會。

領用尾箱，請領現金和重要空白憑證。關門三件事：

軋賬并整理單證章后上交營業主管。與相關銷售人員確定成功的銷售推薦。妥善保管業務章戳和重要空白憑證。

8.大堂經理：

職責：

引導分流與指導客戶。

通過巧妙問題，發現銷售機會，做好銷售推薦。

提示柜員操作及服務中不規范、不合理之處，并予以糾正。

隨時處理突發事件、緊急事件及客戶投訴，及時做好等候區焦慮客戶的安撫工作，提升客戶滿意度。

巡視與網點資源管理。隨時巡視大堂，確保大堂的有效覆蓋管理。在大堂經理繁忙或臨時外出時，及時啟用后備大堂經理。開門三件事：

檢查大廳及網點外環境是否整潔并組織打掃。檢查LED顯示屏、液晶電視等設備是否工作正常。查看移動柜員夾內物品是否配臵齊全。關門三件事：

檢查客戶填單臺憑條是否充足，大廳內產品宣傳折頁是否充足并擺放有序。

檢查自助設備區各設施是否工作正常，燈箱等是否可以正常開啟，衛生是否整潔。與相關人員確定銷售推薦情況。網點精神？

真誠、團結、專業、進步。

排班的原則？

提高窗口資源的利用效率。（根據客流規律確定客流高峰期和低谷期，在高峰期適當增開窗口，在低谷期適當減少窗口）保證基本營業要求。（中午時段和節假日必須保證高柜內兩人同時在崗、有人擔當支行長和營業主管的權限、保證大堂經理100%在崗）指導的方法？

及時指導、在晨會時指導、季度談話時指導。指導的流程？

贊賞性指導： 開始、闡明、分享、贊同、結束 建設性指導： 開始、闡明、指正、鼓勵、結束 各崗位及時指導的內容？

支行長

對銷售主管和營業主管的工作情況進行指導。

在巡視網點過程中對各崗位員工的行為及工作進行指導。

銷售主管

及時指導的重點是 理財經理、客戶經理及信貸員。對其工作安排進行指導，達成一致的目標和任務。對其銷售工具的使用情況進行指導。對其在銷售過程中的行為及語言進行指導。營業主管

及時指導的重點是 柜員。

注意觀察柜員的行為是否展現了網點精神以及是否遵守規章制度和操作流程。大堂經理

根據客流量及業務量的變化，隨時調配網點資源。及時指導柜員和理財經理是否展現網點精神。

亮點時刻卡的使用方法？

網點內員工都可以發放亮點時刻卡，須經支行長簽字方為有效。頒發情況包括但不限于： 員工獲得客戶表揚

員工積極踐行網點精神

服務高效規范，有利于我行形象提升 實現了較好的銷售業績

每日晨會包括哪幾部分？

晨會前的準備、晨會流程、晨會記錄表。晨會的準備工作？

業績匯總、員工表現匯總、明確工作目標、填寫亮點時刻卡、其他準備工作。晨會的內容？

昨日總結、鼓勵與指導、今日工作計劃、晨會總結及提升士氣。晨會記錄表的使用方法？

必須手工填寫。支行長要在每日晨會召開前寫好晨會記錄表，按晨會記錄表所列各項內容召開晨會。在晨會召開過程中遇員工反映的新問題、新的營銷目標等增加的內容會后再補充到晨會記錄表中。進行季度談話的時間？

支行長與員工一對一的談話。每季度初月15日內。每個員工的談話控制在2小時以內。談話之前的準備？

員工上季度亮點時刻卡的獲得情況。

員工上季度銷售業績匯總、引見約見情況。

員工服務明星獲選情況、95580表揚、客戶表揚信、客戶之聲、投訴記錄。支行長或其他員工觀察到的談話員工的表現情況。談話的內容？

回顧員工上季度的總體表現情況。對員工進行鼓勵和指正。明確下一步工作方向和目標。激發員工的工作積極性。談話應注意的事項？

對于表現優秀的員工，談話內容以贊賞激勵為主。對于表現需改進的員工，要幫其找出差距所在并分析原因，積極提出改進措施并對員工進行鼓勵。

在談話過程中要注意氣氛的把握，樹立員工的團隊意識。

談話要有互動性，支行長要注意認真傾聽員工的心聲。

根據談話內容，支行長要注意做好后續跟進工作，指導員工達成既定目標。精神墻張貼的內容？

亮點時刻卡、員工活動照片、員工服務明星照片、員工經驗交流及心得體會、員工產品銷售日統計表、員工銷售行為日統計表、網點銷售情況日統計表、網點業績柱狀圖。服務明星評選的時間？

月度服務明星，次月5日前選出。季度服務明星，下季度初月10日前選出。服務明星，次年1月15日前選出。由誰實施力量時刻？

二級分行及以上行領導。

力量時刻的收集方式？ 年終收集、不定期收集。力量時刻的評選參考依據？

亮點時刻卡、客戶表揚、服務明星、銷售業績、媒體報道。銷售統計的工具分類？

網點銷售統計工具：網點產品銷售日統計表、網點業績柱狀圖 員工銷售統計工具：員工產品銷售日統計表、員工銷售行為日統計表 銷售統計的工具的使用方法？

分析產品銷售情況，對照每日、每周、每月、每季的目標計劃改進網點下一步銷售計劃，并向員工提出指導性意見。

對銷售進度緩慢的產品，要重點分析，組織員工尋找解決困難的途徑，查找產品營銷過程中的瓶頸并提出改進措施。

對業績出色的員工，要樹立典型，分享成功經驗，取得共同進步。

分析業務淡旺季及業務高峰、低谷期，便于更科學的制定網點及員工的目標，業績考核更具說服力。

網點經營分析會召開的時間及參會人員？

每月10日前。上級行行領導、各部門人員及所轄網點支行長。大堂管理的各項措施？ 一種行為：巡視大堂

三個流程:規范的客戶服務流程

規范的銷售推薦流程 規范的投訴受理流程

兩個工具：利用排隊機實現網點內的有序排隊

大堂經理管理工具（移動柜員夾、大堂經理工作日志、客戶投訴記錄表、客

戶之聲）

巡視大堂的意義？

保持良好的大堂秩序和整潔的大堂環境

及時了解大堂情況，協調網點資源為客戶提供優質服務 第一時間了解客戶需求，挖掘銷售機會 管理等候區，緩解客戶焦慮，提高客戶滿意度 巡視大堂的內容？

啟用后備大堂經理、管理客戶等候區（7條）、營業中網點情況檢查（4條）啟用后備大堂的情況？ 業務高峰期

當班大堂經理需要處理其他事務 處理客戶投訴

啟用后備大堂的流程？

當班大堂首先處理完畢手頭上的工作。

告知后備人員準備擔當大堂經理。

后備人員處理完畢手頭上的工作，攜帶移動柜員夾來到大堂，開始擔當大堂經理。后備人員盡快登記《大堂經理工作日志》，填寫工作時段。各大堂經理做好值班的交接、記錄、溝通工作。規范的客戶服務流程？

問候客戶

識別客戶(是否VIP、是否能在自助設備、是否有潛在需求)引導分流客戶（引導使用排隊機、引導VIP、引導使用自助設備、指導客戶填單、引導客戶至貴賓區）禮貌送別客戶

實施規范的服務流程的意義？

能給客戶熱情周道的服務體驗，提高客戶滿意度。與客戶交流過中發現客戶潛在需求，提高產品銷售量。規范的銷售推薦流程？

識別銷售線索，使用銷售話術，發掘銷售機會。

（銷售線索：能夠反映客戶潛在金融需求的一系列客觀存在的客戶信息。通過四個方面識別：舉止表情、交通工具、主動翻看宣傳折頁，帳戶歷史交易明細）

（銷售機會：銷售人員通過對銷售線索的分析，識別出的客戶對某一產品的潛在需求及銷售的可能性。）征求客戶同意后，引導至相關服務區。與銷售人員進行熱情交接。

投訴受理的流程? 傾聽、記錄、分析（最為重要的環節）、上報、答復、總結。移動柜員夾內放臵的物品？ 筆 名片

客戶推薦表 意向客戶表

重點產品宣傳資料 產品資費表

客戶投訴記錄表

其他與大堂管理有關的物品，如便箋紙、利率表。

大堂經理工作日志填寫要求？

每日當班大堂經理必須認真進行記錄和填寫。未發生交接班時，后備大堂無需填寫。但第一大堂在崗情況下，如支行長擔任后備大堂，則必須填寫日志。

只要有交接班發生，當班大堂經理必須填寫本人的當班時間段，且時間段要連續，并親筆簽名確認。

當班大堂需要將當班段內的特殊情況在“需要記錄的內容”中進行記錄。大堂經理管理工具包括哪些？

移動柜員夾、大堂經理工作日志、客戶投訴記錄表、客戶之聲 銷售流程包括哪些？

尋找客戶、約見客戶、與客戶面談、后續跟進、銷售主管參與、銷售工具 尋找客戶的途徑？

大堂攬客、引見、存量客戶挖掘、外部營銷 外部伙伴的范圍？

現有客戶、圈內中心人物 約見客戶的情形？

開展內部引見但對應的銷售人員沒有時間接待客戶時

客戶有興趣辦理業務，但當時當地無法立即實現時 外部伙伴引見不在場的新客戶時

銷售人員人現在客戶資源中發掘機會，需要預約時 約見客戶的步驟？

問候與自我介紹、價值陳述、制造緊迫感、確定時間 與客戶面談包括哪些內容？

面談前的準備、調查客戶需求、提供解決方案

面談前的準備？

明確面談對象、收集客戶信息、確定面談目標、制定面談議程 提供解決方案包括哪些內容？ 提出建議、處理反對意見、銷售或引見 后續跟進的法則？

10-6-3法則

10天 抓住在開立賬戶時錯失的銷售機會 6周 抓住交叉銷售的機會 3個月 進一步深化關系

銷售主管參與的情形？ 銷售工具包括哪些？

客戶推薦表、意向客戶表、個人客戶信息表、中小企業客戶信息表、日程表、銷售表和產品組合桌墊、理財經理銷售話術

第五篇：淺談網點轉型

淺談網點轉型問題

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2010年07月24日 11:28:22 來源：中國金融界網

談起銀行網點轉型問題，對一個老銀行工作者來說，是一個新鮮卻又是一個客觀必然的話題。說其新鮮是因為銀行工作，過去被多數人認為是收收付付、存存貸貸，整天和鈔票打交道，今天要強調轉型，確實感到有一點新鮮。說其是一個客觀必然的話題，因為它是根據一個原則和一個宗旨提出來的。一個原則即“與時俱進”和“實事求是”的原則。眾所周知，當前國內外經濟金融形勢發生了許多新變化，銀行網點必須主動適應這種新的變化，不轉型是不行的，而且是轉得越快越好，轉得越快越主動。談到實事求是，這又是一個眾所周知的問題。現實生活中，總結出成功與失敗的經驗時，往往是由于尊重與實行了實事求是與違背了實事求是這一根本原則。違背這一原則，往往是缺少調查研究，使主觀想法與客觀實際相背離，當前金融工作的實際已經發生了很大變化。我們銀行工作者的主觀世界必須貼近已經發生變化的客觀金融形勢，而且必須貼得越近越好，貼得越近越主動。怎樣使網點轉型，特別是銀行基層網點轉型問題，一直是農行廣大干部員工關心的問題。在這里，筆者想談幾點粗淺的看法：

一、業務經營必須轉型。

業務經營轉型是網點轉型的基礎。金融是為國家制定的方針政策服務的，當前中央制定了發展“三農”的戰略，我們要深刻領會其關于服務“三農”的重要論述的精神實質；而為三農服務，又是農行區別于其他銀行的一個特點，如何更好服務“三農”，主動適應服務“三農”的新要求，是農業銀行當前工作的頭等大事。總行為此新設立了多個部門，有三農政策與規劃部、三農個人金融部、三農對公業務部、產品研發部等等，標志著全行服務“三農”和各項綜合改革進入了一個新的階段，并把服務“三農”，變成一種可持續模式。作為農行基層網點，業務經營如何轉型，必須突破重點和難點來具體實施操作。所謂重點就是必須堅持實事求是，從實際出發，根據各地區經濟發展的實際情況為三農服務做好工作：對經濟發達地區要重點做好對產業化龍頭企業時服務工作，對經濟發展一般地區可重點做好中小企業的金融服務工作，對欠發達貧困地區可重點做好客戶的金融服務工作，同時出臺適合地區特點的特色產品和服務，克服一刀切的貸大不貸小、貸富不貸貧的僵化經營模式。所謂難點是在實際工作中要牢牢處理好服務三農與控制風險的關系，做到既服務三農，又控制風險并盈利。

二、經營管理必須轉型。

經營管理轉型是網點轉型的前提。經營管理轉型，就是由粗放型向精細型轉變。長期以來，農行的客戶服務和內部管理比較粗放，在一定程度上導致流程模糊，制度脫節，職責不清，基礎管理薄弱，造成一些損失，教訓沉痛。面對服務要求日益提高的客戶，面對日益激烈的競爭，面對日益復雜的風險因素，如果再用粗放的方式來經營管理點多面廣資產規模巨大的農業銀行，必然是行不通的，因此，實行經營管理的轉型，首先必須在廣大干部員工解放思想的基礎上，深刻領會關于精細化管理的重要性及其必要性，牢固樹立和強化精細化管理的意識，養成精細管理的習慣，主動適應管理方式的新變革。其次，實行經營管理的轉型

必須實施精確的計劃，切實加強對重點部門、重點環節、重點崗位、重點時段的控制。第三，切實加強對危機事件的預防，提高危機管控和應對能力，加大危機隱患排查力度，建立危機事件風險評估制度。第四，要有精確的考核，精確的考核，做到有利于防范操作風險，從而大大為基層行員工在心理上減壓，也是廣大員工的內心需求，也為推進業務經營轉型提供強大的管理支撐。

三、企業文化必須轉型。

企業文化的轉型是網點轉型的保障，文化是企業的靈魂，企業文化的轉型，主要要抓住三點：一是抓好人文管理，一切事業的成敗，人是決定因素，人又是靠大腦指揮的，當前要突出抓好廣大員工價值觀的轉變，從一切向錢看，以酬付勞，給多少工資辦多少事向忘我工作，從作出更大的貢獻中獲取更多報酬轉變，從只求過得去不求過得硬的糊日子精神狀態向力爭上游、奮發圖強轉變，從圖求虛名、搞形式主義、好大喜功向埋頭苦干、甘當無名英雄轉變，創造出強大的群體合力，增強全體員工的凝聚力和向心力，提高全行的盈利能力。二是抓好制度文化。人是有一定惰性的，不可能完全靠自覺性取勝的，這已為無數事實證明。農行各級行及轄屬機構必須建立各項業務制約機制，有各類規章制度可遵循，使各類操作有制約制度，各種違規有制裁制度。建立一套有自身特色的制度文化，做到群眾所反映的那樣，銀行的制度是鐵的。三是抓好服務文化。在激烈的市場競爭中，誰服務得好誰獲勝，誰服務得不好就被淘汰，這已成為廣大服務行業的客觀要求。要通過學習、考核等強制措施，促進金融必須為國家制定經濟工作的方針政策服務，為當地的經濟發展服務。我們金融行業定位是服務行業，而并不是要別人服從我們這樣那樣的規定。我們這樣那樣的規定，歸根究底也是為廣大客戶服務的。這樣一個理念要牢牢在農業銀行廣大干部員工的腦海中生根立足，只有達到了理念的轉變，服務文化才能算真正有效建立。