第一篇：中小型房地產企業發展戰略的選擇探析

中小型房地產企業發展戰略的選擇探析

[摘要]中小型房地產企業戰略管理存在五個方面的特點，即：戰略制定的被動性、決策信息的局限性、戰略決策的個性化、戰略計劃的短期化和戰略影響的有限性。因此，在中小型房地產企業具體實施戰略管理的過程中，應結合實際環境采取應對戰略：目標化戰略、差異化戰略和聯盟戰略。通過這些戰略的綜合應用，使中小型房地產企業能夠更好地依據企業自身的情況和企業的外部環境正確選擇企業發展戰略，以提高企業的競爭優勢。

[關鍵詞]中小型；房地產企業；發展戰略

大型房地產開發企業的戰略管理通常是一個明確的、正式的過程。企業的管理層利用戰略管理的過程來安排企業的經營，同時對于外界和內部復雜、動態的環境作出積極的反應。

但是，中小型房地產開發企業由于規模的限制，許多大型企業采用的戰略管理方式和技術不適應于中小企業。因此，有人說中小型房地產開發企業沒有、也不需要戰略管理，其實不然。無論企業多小，在經營的過程中都要有戰略管理的影子，只是我們不能拿大型開發企業的戰略管理過程來審視中小企業的戰略管理，中小型房地產開發企業的戰略制定、實施往往是一個非正式的、不明確的隱性戰略。

一、中小型房地產企業戰略管理的特點

(一)戰略制定的被動性。戰略管理的目的是獲得競爭優勢，這是無可非議的。競爭優勢來源于企業與環境的匹配。但是，同樣的環境變化對于大型房地產企業和中小型房地產企業來說，影響是不同的。往往大型企業是環境的施動者，而中小企業則是受動者。大型企業通過企業長期目標的規劃去爭取競爭優勢，中小企業則是一個適應的過程。因此，中小型房地產開發企業的戰略制定通常是突發形成的，而不是事先設計制定的。

(二)決策信息的局限性。企業在制定戰略中，信息的來源和信息的收集非常重要。通常情況下，戰略制定者的信息來源分私人和非私人兩種，環境變化得越復雜，戰略制定者為了避免非私人信息的誤導，就越傾向于獲得私人的信息。中小型房地產企業的經營者本身就處于不完全信息的狀態下，他們多依靠直覺和經驗來制定戰略。同時，有關研究表明，中小型房地產企業經營者在戰略制定中采用的私人信息多于非私人信息。通過私人信息的交流和私人之間的交往，經營者往往能夠得到及時的反饋和建議。因此，他們多采用個人關系網絡的私人信息來幫助制定戰略。私人信息具有局限性，也不具有科學和理論的依據。當然，經營者也會招聘具有專業素質的相關人才去處理信息，可是，中小型房地產企業家在項目的選擇等重大抉擇時還是依靠自己的判斷和私人信息。

(三)戰略決策的個性化。一方面，中小型房地產企業經營者的戰略意圖直接決定企業的戰略行為，企業內部的決策機制相對簡單，使得經營者的愿景和戰略意圖能夠明顯地體現在企業的戰略中。另一方面，經營者的精神影響戰略管理的每一個環節。通常他們賦予創新、敢于承擔風險，促使企業戰略具有積極性，在實施的過程中也很有效，同時根據環境的變化，中小型房地產企業經營者能做出及時的調整。最后，經營者的價值觀、世界觀、個性、志向等影響戰略的形成。很多企業戰略制定主要依靠企業的經營者，而企業的經營者多依靠自己的知識、經驗，很少采納別人的建議。一般情況下，企業越小，經營者決策的程度越高，自己個性等對戰略的影響就越大。

(四)戰略計劃的短期化。戰略制定一般有三種模式：企業家模式、計劃模式、反映模式。中小型房地產企業經營者大多采用反映模式。因此，企業戰略管理中長期計劃很少，而短期計劃較多。一方面由于信息的有限性，經營者不能夠制定較為準確的長期計劃。同時，他們面臨的問題和威脅較多，長期計劃的不確定性很大，而短期計劃的實用性遠遠高于長期計劃。中小型房地產企業的短期計劃往往也是靈活多變的，隨著外部和內部因素的變動而不斷調整。

(五)戰略影響的有限性。中小型房地產開發企業一般不具有、也不適應大型企業的組織結構。尤其在中小企業生命周期的開始階段，企業內部缺少定型的職能部門，屬于非正式的組織結構。因此，企業戰略的制定對組織結構幾乎沒有影響。但是，隨著企業的擴大，成長到新的階段以后，正式的組織結構將是必不可少的。

二、中小型房地產開發企業發展戰略的選擇

(一)目標集中化戰略。目標集中化戰略是指企業主攻某個特定的顧客群、某產品鏈的一個細分區段或某一個地區市場，以便能以更高的效率、更好的效果為某一特定目標服務。

中小型房地產開發企業由于較小生產規模的限制，不容易獲得規模經濟的優勢，但是，他們可以運用集中化、專業化的經營戰略，在一定時期內，把有限的人財物資源投入到專一項目的開發上，或者在不同時期有重點地集中發展企業不同方面的能力，集中精力打殲滅戰，進而獲得成功。集中化競爭戰略是指房地產開發企業避開整個市場，集中力量全力主攻特定的細分市場，從低成本或差異化上滿足細分市場中不同層次的需求。這種競爭方式主要是為防止出現由于資源分散使用而引起企業整體競爭力降低的情況，能滿足較小市場范圍內的需求，資源利用效率較高。同時，可以在集中競爭的基礎上結合差異化原則，突出個性化的供給。這種產品的供給針對性很強，經濟成果易于評價，容易引起相應消費者的共鳴和認同，戰略管理過程也易于控制管理。為應對目前房地產業生存環境惡化的狀況，專業化經營也有利于緩解企業資金壓力，企業退出其不具有競爭優勢的行業，將有效資源集中在企業主導產業上，實現企業專業化經營，企業經營風險下降。項目開發成本降低，資金制約作用自然降低。專業化經營有利于部門分工，分工又促進專業化水平提高，兩者是相互影響，相互促進的。目前，我國多數房地產開發商實行全過程經營，地產房產部門目標責任分工不明確，專業化程度還有待加強。

1．專業化經營。在市場衰退時，中小型房地產開發商應“有所為，有所不為”，縮小經營范圍，把有限的資源集中到自己最擅長的業務上來，逐步構筑自身的核心競爭力。房地產開發價值鏈上有眾多環節，如：項目策劃、資本運作、房地產營銷、質量管理、售后服務等等，中小型房地產企業不應把所有業務都攬在自己身上，應學會做“減法”，選擇自己最擅長或最能創造價值的一兩個方面作為核心業務，將非核心業務剝離出去，交由專業的公司去操作。這樣既可減少成本，又可提高運作效率。

2．分類評估和處理項目。在市場衰退期間，中小房地產開發商應對自己所有的項目，包括開發完、開發中和擬開發的項目進行分析和評估，然后分類處理，收縮陣線。本文認為，可以把房地產開發項目分為四種類型：一是“現金流型”，指一些已竣工且銷售進入良性軌道，目前可以帶來大量現金流的項目；二是“明星型”，指尚在立項當中或開工初期，需要大量投資但前景看好的項目；三是“瘦狗型”，指現在不能給公司帶來現金收入且前景也不看好的項目；四是“問題型”，指現在需要大量投資而未來前景不太確定的項目。在當前環境下，中小型房地產企業應對“問題型”項目予以放棄或尋找合作商分散風險；對“瘦狗型”項目應盡快處理，收回資金；對“明星型”項目應慎重研究和規劃，做好項目的前期工作并籌措好資金，以備市場回暖時迅速啟動項目；對于“現金流型”項目，應根據公司的資金需要和市場情況，制定科學合理的營銷方案，積極做好資金的回籠工作。

3．控制項目數量。為了控制風險，中小開發商的項目不宜太多，以三個左右為佳，并且三個項目在時間上要形成梯次，最好是一個項目正在開發，另一個在辦理前期手續準備開工，還有一個項目在進行可行性分析。

(二)差異化戰略。中小型房地產企業在實力遜色的情況下，需要采取積極的、進攻的差異化戰略來改變被動、落后的形勢。中小企業競爭戰略的核心應該是：集中力量，爭取在局部市場形成優勢，通過局部的勝利，提高自己的市場地位，促進自身發展。中小型房地產企業差異化戰略主要有以下幾種：

1．經營差異化：市場細分原則下的“縫隙經營”策略。中小型房地產企業在確定經營方向時，要努力避開行業內大企業、大公司所關注的熱點項目，選擇他們易于忽視而又有一定經濟效益的小型“縫隙”產品，充分發揮自己靈活性好和適應性強的優勢，拾遺補缺，填補市場需求的不足。

2．產品差異化：精品戰略之路。產品附加值決定企業利潤。我國的房地產市場在經過政策的洗禮后，房地產開發的各項成本，尤其是土地成本開始飆升。因此，中小型房地產開發企業要通過走精品戰略之路來提高企業的競爭力，提高產品的美譽度和知名度，提高產品的附加值。精品是硬件和軟件的結合體。作為房地產精品來講，硬件就是指產品的市場定位、規劃設計、建筑外觀、產品質量和節能設施等生產過程的一系列要素；軟件就是產品文化、居住文化、企業文化等。在市場競爭白熱化階段，設計理念創新、生活方式引領、服務內涵挖掘，將使得產品更富有個性化色彩，成為市場矚目的精品。

3．項目開發差異策略：確定適合自己開發的房地產項目。中小型房地產企業應注重對市場和消費者需求的研究，通過對市場進行細分，選擇出產品將來可能面向的消費對象，從而確保自己開發的房產能夠在市場中立于不敗之地。中小型房地產企業應主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區域或某一地區市場，力求低成本、差異化開發。

4．區域差異策略：定位上以進入二、三、四級城市為主。在現階段，在我國經濟最為發達的珠三角、長三角及環渤海灣三大區域，云集了許多大型房地產企業，且市場競爭相當激烈。在這種情況下，中小型房地產企業可以選擇轉戰二、三、四級中小城市，這樣做的好處有：(1)避開與大型房地產企業同城競爭，尋求新的適合自己的發展空間，通過空間的轉換來取得競爭優勢。(2)在經濟欠發達的地區，由于其地價、房價總體較低，存在相當的上升空間，中小型房地產企業可以獲得較高的投資回報率。(3)與經濟欠發達的地區相比，經濟較發達地區的開發企業在企業文化、技術水平及資金實力上都具有明顯的優勢。(4)充分利用欠發達城市或地區對于引資等優惠的政策，解決資金和批土地的難題。口’

(三)聯盟戰略。所謂房地產企業聯盟戰略是指兩個以上的房地產企業出于對市場的預期目標和企業自身總體經營目標的意愿，采取一種長期性聯合與合作的經營行為方式。房地產企業聯盟，不僅局限于房地產開發企業之間的合作關系，更應該涵蓋開發企業與設計單位、監理公司、建筑商、代理商、廣告公司、物業公司等上下游企業，乃至家電等房地產相關部門生產行業、學校等科研機構之間的長期合作關系。

中小型房地產開發企業數量多、經濟總量小、效益低、人員素質低，每個個體相對于大型企業來說競爭力弱，造成其很難獨自應對環境的變化和大型企業的競爭壓力。如果能夠形成聯盟，無疑將在技術、資金、信息等方面揚長避短，從而大大增加中小企業的競爭能力和生命力。因此，中小型房地產企業必須聯合起來，形成優勢互補，提高市場競爭力，共同面對環境和大型房地產企業的壓力。

1．戰略聯盟的選取方式

(1)合資企業。合資雙方投資成立獨立的實體進行合作項目的開發。當關系風險和運行風險較低時，合資企業是合作者偏愛的結構，但這種聯盟成立之后便極大地增加了運行風險并有導致聯盟失敗的威脅。首先，合資企業需要額外的投資使其運作，增大了成本；其次，如果聯盟不得不終止，合資企業中的大部分投資將不能輕易收回；最后，管理費用高。不僅共有的所有權犧牲了企業的戰略柔性，而且組織文化的差異將導致制定決策和執行上產生較大阻力。

(2)相互持股投資合作聯盟。屬緊密型的聯盟，企業之間除了生產協作外，還進行資金、技術和銷售等方面的聯合，參加聯合的企業在市場上共命運同呼吸。對中小型房地產開發企業來說，他們可以互相聯盟，也可以與大企業集團聯盟，中小型房地產開發企業通過與大企業集團聯盟，可以增強聯盟企業的知名度和信譽水平，也能夠分享集團采購的成本優勢。總的來說，戰略聯盟有利于防止過度的低水平市場競爭，降低經營風險，有利于國內中小型房地產開發企業的長期發展。這種聯盟類型意味著吸收一個或更多的合作者入股，而不需要組建新的合法實體，通常用于關系風險較高而運行風險較低時。

(3)功能性協議合作聯盟。屬松散型的聯盟，協議基礎上的聯盟完全依賴于誠信、聲譽和獨立企業的自愿合作，企業之間僅限于生產協作或專業化分工，沒有資金和技術等的往來，企業之間約束力不強。二者在認同共同投資理念的基礎上實現客戶資源共享。不包括任何股份和所有權的轉移，應付運行風險非常有效，但不適合于關系風險。這種聯盟具有更好的彈性，容易重組、更改和終止，合作者容易退出。

2．戰略聯盟具體實施路徑

(1)土地——資金合作聯盟。在現實中，往往是擁有土地的中小型房地產開發企業沒有資金進行開發，因此，可以采取土地——資金聯盟的方式，你擁有資金，我提供土地，雙方合作開發，解決各自所需。

(2)區域整體開發聯盟。同一片區域的不同開發商以戰略協定的方式搞聯合開發。當前，各地政府在土地出讓上為了達到統一規劃、綜合開發、配套建設的規模效益，不論是在新區建設還是舊城改造上，往往是大面積土地的整體出讓，零星小地塊的出讓越來越少，一般中小企業難以單獨承受，聯合開發是必然之選。

(3)以品牌為基礎的聯盟。品牌聯盟既可以是與知名房地產企業之間的合作，也可以是與相關的其他行業知名企業合作。通過借助聯盟方在行業內或某一區域內的品牌效應，迅速提升自身的品牌知名度。

(4)跨區域企業聯盟。不同區域的房地產企業實行跨地域聯盟，既利用了異地資源和當地企業的市場經驗，也實現了企業的戰略擴張。

(5)以價值鏈為基礎的聯盟。房地產企業可以從強化價值鏈的目的出發，聯合有競爭力的規劃設計機構、物業管理企業、廣告宣傳機構、建材供應商、裝修企業甚至家電、家具企業等組成全方位、多層次的戰略聯盟。這可大大降低中間成本，提高效率，增加消費者價值，

第二篇：淺論現代企業發展戰略選擇

廣東白云學院淺論現代企業發展戰略選擇

淺論現代企業發展戰略選擇

摘要

在金融海嘯和經濟全球化進程的加快的形勢下，企業的經營環境將持續發生巨大的變化。這樣雖然使企業面臨嚴峻的挑戰為企業提供了巨大商機，同時也為企業提供了巨大商機，充滿了風險和不確定性。所以在現代企業的發展中戰略選擇現得非常重要。

關鍵詞：現代企業；發展戰略；戰略選擇

企業要在國內和世界市場的激烈競爭中站穩腳步，持續健康發展，就要制定和實施企業的發展戰略。企業經營可以分為兩個層次：第一是對現代企業經營環節的計劃、組織、指揮和控制過程；第二是對企業未來產品結構、資本股本結構、企業組織結構和人才結構調整的定位、走向的管理。

一、現代企業戰略制定的基本原則

企業戰略是關于如何協同不同生產技能及整合多種技術的幾何知識。他是溝通、包容以及對跨組織邊界國內工作的高度承諾；是指企業的研究開發能力、生產制造能力和市場營銷能力，是在產品更新創新的基礎上，把產品推向市場的能力；是使企業獨具特色并為企業帶來競爭優勢的知識體系；是一個公司獲得成功的關鍵技術或知識領域；是一個企業人才，國家或者參與競爭的個體能夠長期獲得競爭優勢的能力。因此，現代企業戰略制定需要遵循以下原則。

1.1長效性原則

考慮的是企業長期、穩定、健康的發展。所以，發展戰略要長遠謀劃，不能是短期打算或權宜之計行為，發展戰略的成效要以長遠效益來衡量。

1.2全局性原則

企業發展戰略是以企業的全局為對象的，涉及的是企業的總體布局和企業發展的大問題，追求的是企業的整體效果，所以企業戰略同時具有綜合性和系統性。綜合性和系統性是指他從外部環境到內部條件，從經營思想、經營方針、經營方向、經營策略到行動計劃等方面，都需要做出綜合性系統性的決策。

1.3競爭性原則

企業發展戰略是適應市場競爭的需要而產生的，是為了增強企業的競爭能力、適應能力和贏得競爭優勢而制定的。因此提升競爭力特別是核心競爭力，就成為企業發展戰略的首要目標之一。其具體表現是，密切注視市場競爭態勢和企業的相對競爭地位，抓住機遇，迎接挑戰，發揮優勢，克服弱點以求在“商戰”戰勝對手，保障企業的長期生存和發展能力。

1.4動態性原則

社會經濟活動的隨機因素很多，這回事情況處于不斷變化之中，人們也不可能預見到未來的所有變化。因此，企業發展戰略也需要不斷地、及時的作出相應的反應與調整，要隨著市場供求變化、科學技術的發展、資狀況的變化和

經濟形勢、國家政策、國家建設的發展變化而變化。

二、現代企業戰略制定的注意事項

2.1做好企業戰略制定的基礎工作

制定一個科學的發展戰略，要做好大量的調查、研究、測算、論證和比較選擇等基礎工作。其中包括：對預期市場需求結構的變化及容量的測算；競爭對手的潛在供給、價格和競爭手段的分析以及可能采取的對策；對產品結構調整更新換代可行性論證；對今后資源供應及其價格變化的測算和計量；對國內外經濟和政治形勢在預期范圍內可能發生的變化趨勢及其對企業可能產生的影響和可能長期的對策。弄清楚這些問題，有利于企業把握市場機遇，化解風險和不確定因素，趨利避害，加快發展。同時，還要對企業內部環境和條件的各種影響因素進行分析，以為這些決定著企業技術開發能力、競爭能力和應變能力。

2.2企業發展戰略的核心內容設計

制定企業發展戰略要設計規劃企業產品結構的調整，包括可能進入新領域的最佳時機和原有產品的升級換代、延伸，未來產品的構成，核心技術的定位以及核心能力的培養；規劃股本結構的調整，股權結構的多元化和投資融資戰略、資本擴張及資產重組并購等問題；規劃企業組織結構的設計，包括企業改制，完善決策程序和機制，建立健全企業放權與制衡、授權與監督、激勵與約束相結合的法人治理結構；設計規劃與企業戰略相適應的人力資源戰略、科技與研發戰略、市場營銷戰略、產品品牌戰略、企業文化戰略和秋國際化經營戰略等。同時，在制定企業發展戰略中，要特別加強企業的創新。創新主要是創立或創造新東西，具有原創新的東西，指過去完全沒有的東西，包括知識、思想、觀點、方法、技術、材料、產品、市場、制度等，或是將已有的事物，進行重新排列組合，從而帶來新的社會或經濟效益，即推陳出新的過程和結果。企業創新主要包括產品創新、技術創新、制度創新和管理創新等內容。

2.3企業發展戰略的評價與選擇

制定企業發展戰略是一個復雜的決策過程。首先，選擇確定企業戰略目標。企業生存和發展的目標是否需要改變，如何改變，這涉及到企業產品或服務的開發方向及市場范圍。企業在未來一定時期內，沿著一定的方向將能達到一個什么樣的目標。其一，選擇確定企業戰略措施。企業采取什么樣的策略來實現這一戰略目標。其二，戰略方案評價選擇。在制定發展戰略時要列出多種方案以供應選擇。這是發展戰略評價與決策的基礎和前提，多個發展戰略方案提出后，應該根據一定的標準進行評估，以決定哪種方案最有利于實現戰略目標。例如，那些方案能夠支持和加強企業實力，并且能夠克服弱點，哪些方案能夠完全利用外部環境變化所帶來的機會，是企業面臨的威脅最小化或完全消除等。

三、企業發展戰略選擇

3.1成長的戰略選擇

企業發展戰略可以簡明地歸結為兩個方面，一個是指企業的發展目標或前景；另一個是指企業通過何種方式實現發展目標。圍繞發展戰略，企業戰略管理應考慮如何利用企業自身的資源在充滿競爭的環境中去滿足顧客的需求，從而實現價值的創造。就企業發展立足的側重點不同，可以將戰略管理思維方式劃分為資本性競爭戰略和市場性競爭戰略兩種類型。

資本型競爭戰略是指企業以自身擁有的某些核心資源或能力為基礎，實施有效地整合已利用，進而產生和提供特有產品與服務的能力，即形成企業核心競爭力的一種戰略性思維和管理方式。很多企業由于種種原因而具備了某種資源，如專利技術、自然資源、人力資源、知識儲備等，這種資源可以通過企業所提供的產品或服務體現出來，從而在競爭中獲得優勢。市場型競爭戰略是指企業以市場為導向，立足于滿足顧客需求而制定的一種戰略性思維和管理方式。在市場經濟逐漸成熟的今天，尤其是隨著實物性經濟向服務型經濟的逐步轉變，企業與顧客之間的關系也在轉變，企業更注重把維系顧客作為持續發展的基礎與保障。因此，發現、引導創造顧客訊，滿足顧客需求，維系顧客關系，這些都是市場新競爭戰略的重點。

以上兩種類型戰略思維并沒有優劣之分，作為經濟實體的企業，應系統考慮具體的運行成本。

3.2戰略成本控制

成本是決定企業產品或服務在競爭中能夠取得多少市場份額的鍵因素，而影響成本的核心是企業的戰略成本，而非傳統的經營成本。戰略成本管理是堅持“以盡可能收的成本支出獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎”的成本預測、決策，而且還能有效幫助企業正確地選擇經營戰略，正確處理企業發展與加強成本管理的關系，進而提高企業整體經濟效益。

3.3戰略保障

制定企業發展戰略沒有固定順序，一般而言，需要經過戰略調查、戰略提出、戰略咨詢和戰略決策四個階段。

戰略調查與戰略思考是緊密結合在一起的。戰略調查要有寬廣的視野和長遠的目光，要善用直覺并靈活思考，要沖破傳統觀念的束縛，抓住企業發展的深層問題和主要問題，因著重調查清楚以下因素的實現情況與潛在情況，包括市場需求、競爭對手、生產資源、自身優勢、核心問題等，還有查清楚有關事物的聯系，既包括空間聯系、也包括時間聯系、有形的無形的。

在戰略調查的基礎上提出企業發展戰略草案。戰略草案不需要很具體、很系統、很嚴謹，但要把核心內容講述清楚為防止戰略失誤、提高戰略水平，企業在提出戰略草案之后、確定發展戰略之前，一方面要在內部充分發揚民主，尤其要聽取不同意見；另一方面要就整個戰略或其中部分問題征求業內人士和戰略專家的意見。

3.4改進與創新

就像技術、管理、營銷等需要不斷創新一樣，企業發展戰略也需要不斷創新。企業發展戰略穿心就是研究制定新的企業發展戰略。雖說企業發展戰略應該

保持相對穩定，但并不意味著一成不變。當外部環境或內部條件發生重大變化時，毫無疑問就應該與時俱進調整或重新制定發展戰略。

智慧有大有小，戰略有高有低。企業發展戰略存在著水平差異，而發展戰略水平又決定著企業其他各項工作水平。因此，企業應該不斷進行戰略創新并提高水平。要實現戰略創新，首先要改變企業領導觀念。因為在企業發展的過程中，有的需要重新定位，有的需要重新整合資源，有的需要重新制定戰略措施。這就需要企業領導向自己挑戰，完全摒棄原有觀念，并把戰略創新提到議事日程上來。

參考文獻：

【1】賀星岳.對中小型企業發展戰.略的思考【J】.管理科學文摘，2007（3）

【2】于建.對企業發展戰略問題的思考【J】.企業研究，2006，（3）.

第三篇：中小型企業如何選擇代運營2

當今時代，中小型電商和發展型電商想要繼續生存下去實屬不易。不僅要面對同行業、同類別對手的競爭，還要面對著已經高高在上、財大氣粗的巨頭網站們的市場強勢。加上國內外投資機構對電商網站的“保守策略和觀望態度”，只對成熟型網站感興趣，實現快打快收，不再實行孵化政策。可見在未來的時間里，中小型電商可謂是步步危機，一子走錯，滿盤皆落索。必然導致著2012年是電商競爭最殘酷和猛烈的一年，無數中小型電商終將被淘汰出局，一部分由傳統行業進入電商領域的創業者將紛紛落水。其致命要素就是，網站的市場運營戰略和執行效率。

旗艦店、專營店、專賣店、特別二線城市和網絡環境不發達的城市，很多老板談起員工的招聘難度和工作執行力，都是愁容滿面，卻又無可奈何。大量電商人才集中在了京、深、廣、滬地區，地方完全是人才匱乏。從外地招聘的巨大成本，企業根本無法承受。只好形成勉強維持的不良循環，完全寄希望于員工的快速成長，無法想像想建立“競爭機制”和“淘汰機制”。

我們都知道，市場代運營”是指互聯網公司將市場團隊、市場戰略、市場執行、效果反饋等全部或者部分工作，移交提供服務的公司或個人代為運營管理。服務公司不再是單純的乙方市場合作者，還擁有了甲方互聯網公司的內部團隊屬性，肩負著智囊團、戰略團、策劃團、執行團的多重職責。

中小型電商可以通過與代運營團隊合作，解決自身無法招聘合適人才的最大難題，也省去了人員管理的成本和精力。將市場營銷交給這些團隊和公司進行代運營，其市場執行力和反映速度，將遠遠高于企業自建的初級團隊，最后最大的獲利的當然還是自己。

那么如何選擇代運營公司呢？

筆者通過咨詢摸底調查各企業的收費模式，一些大型代運營公司，大部分收費為服務費10-100萬 提成20%-50% 還有各種變形的推廣費用，來提高收入.而大多中小型企業都不堪重負，面臨的又是另一種危機。

筆者通過大量的摸底工作，了解到有家代運營公司是終生免收服務費，也并沒有通過提升提成額度來賺取更大利益。筆者經過跟蹤調查，訪問了幾家與該公司合作的企業。各企業對盤古電子商務公司都贊不絕口。該消息也得到了證實。

通過這次調查總結出一件事，中小型企業在當下應更加慎重的選擇合作對像。不要著急，也不要盲從。這樣才能讓企業在電商行業里生存，發展起來。

本文由世紀淘商城()整理分享！版權歸原作者所有！

第四篇：中小型企業如何選擇上網行為管理產品

中小型企業如何選擇上網行為管理產品

現在金融危機對于國內企業的影響仍然存在，很多企業還要考慮精打細算節省公司開支，中小企業以及網屏型企業對于網絡設備的采購關注點也越來越傾向于經濟實用。就拿上網行為管理設備來說，目前市面上多品牌并存，產品質量、功能、價格、服務等差異很大，中小企業很難進行選擇。筆者在這里將從專業功能、貼心細節、升級服務三個方面切入，希望對中小企業以及網屏企業經營者有所幫助。功能體現專業

無論購買何種網絡設備，用戶首先都應該關注功能。市面上主流的上網行為管理產品都具備“網頁過濾”、“應用控制”、“帶寬管理”、“內容審計”等核心功能，能夠從多個維度全面滿足用戶對互聯網的控制管理需求。企業用戶在選購設備時可以關注這四點，選擇適合自身需求的產品。同時為了滿足中小型企業的需求，公司把VPN、防火墻、桌面行為管理、文件加密、網絡監控、資產管理等功能都列入其中，這樣的專業化服務，是公司專門為中小型企業打造的企業信息化建設的綜合解決方案，也是中小型企業的上網行為管理服務的首選。

以深圳單雙上網行為管理網屏產品為例，它集上網行為管理與網絡安全防御于一體，適用于互聯網出口帶寬為1-10M，終端PC用戶數量為60臺以內的中小企業級用戶，能夠幫助用戶規范其員工的上網行為，降低安全威脅、提升工作效率、實現網絡流量的總體規劃及精準控制，保障關鍵業務的平穩運行。

依托深圳單雙科技擁有全球最大的中文網頁過濾數據庫和最全面的中文應用協議控制數據庫的優勢，深圳單雙網屏產品可以幫助中小企業用戶實現全面的互聯網管理。首先，它可以有效阻止工作時間進行炒股、游戲、聊天、網購、在線視頻等應用，幫助中小企業提高工作效率，減少人力資源浪費。其次，它可以幫助中小企業限制迅雷、BT等占據帶寬的應用，合理分配帶寬，保障企業核心業務，有效保護帶寬投資。再次，深圳單雙網屏產品可以有效限制工作時間訪問與工作無關的網頁，屏蔽惡意網頁，監控網絡攻擊，降低系統安全隱患。最后，它還可以幫助中小企業審計上網行為，包括審計員工收發郵件內容、聊天內容、論壇發帖內容、搜索引擎關鍵字搜索內容等，避免企業敏感信息外泄(如員工工資、合同訂單、客戶列表等)。細節決定效果

在功能之外，企業用戶選購設備也應該去關注細節。例如，上網行為管理產品設計是否人性化，運行是否穩定可靠，界面是否易操作，是否具備附加價值等等因素，都值得中小型企業用戶去考慮。在這里，我們仍以深圳單雙上網行為管理網屏產品為例加以說明。從設計來看，深圳單雙網屏設備采用工控級專業硬件平臺，體積小、功耗低、無噪音，適應各種惡劣環境。從性能來看，深圳單雙網屏獨有的BYPASS功能，能夠確保設備突然斷電或出現意外時，內網用戶互聯網連接不被中斷，最大限度保障設備及系統的穩定;同時，產品還通過了GB/T9813-2000、GB/T17618-1998國家標準認證，可連續無故障運行150000小時以上。而從操作來看，深圳單雙網屏即插即用，可以輕松上線;支持向導式管理，實現人性化策略設置;并提供智能定位的在線幫助系統，輕松解決各種操作疑問，讓沒有IT管理經驗的用戶也可輕松上手。

另外，考慮到中小型企業用戶對網絡設備的典型要求，深圳單雙網屏還特別集成了路由功能，可以作為網關部署在用戶網絡環境中，從而替代用戶既有的路由設備，實現更多的增值功能。服務彰顯品質

隨著技術的不斷成熟，產品間的“硬性”差距會越來越小，而服務就成為產品競爭力的另一個差異性體現。尤其是互聯網每日都在翻天覆地的變化，每天都有新的網址和新的應用產生，上網行為管理廠商只有實時跟進新生的和變化的互聯網應用，不斷更新上網行為管理產品的數據庫，才可以給用戶帶來持續的價值。因此，中小型企業在選擇上網行為管理設備時一定要認真考察供應商的服務水平，關注知識庫的持續更新。

仍以深圳單雙產品為例，深圳單雙上網行為管理網屏產品提供知識庫的在線升級服務，確保持續不斷地為用戶提供服務。知識庫更新的好處是顯而易見的。舉個例子，一旦flashget、迅雷、MSN、QQ等軟件出新版本，深圳單雙上網行為管理網屏產品就會跟蹤這個變化，提供對這些主流應用不同版本及版本更新的快速跟進。再比如，現在每天都會有一些網址的更新和消亡，也會有新增的網址產生，這種情況下，深圳單雙上網行為管理網屏產品網頁過濾數據庫也會相應地更新，以保證它的覆蓋度、準確度和時效性。唯有如此，上網行為管理產品才可以給用戶帶來持續有效的價值。

第五篇：企業發展戰略

本草堂企業文化

一、宗旨：推行以“計劃(Plan)、計策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和觀念(Perspective)”為主題的5P企業戰略。強力構建實施“人才、品牌、科技”為主導的三大戰略體系

二、企業發展戰略：

實施品牌戰略傳承中藥國粹融入高端科技高效持續發展

三、目標與愿景：

1、產業發展 ：實現“中藥集約化、中藥產業化、中藥現代化、中藥科普化”

2、企業運營： 實現 產品領先管理到位運作高效親密顧客

3、管理模式：以價值為導向 實現戰略統領組織協調學習成長持續改進

4、隊伍建設：拓寬人才發展的廣闊空間，為員工創造“勞有所酬、老有所養、病有所醫、傷有所治、生有所育”的優異環境。

5、學習與成長：以“教育、愛心、科技、創新、高效”十字方針為指南，普及員工教育，關愛員工成長。