第一篇：聯想企業地位

企業戰略管理

班 級：學 號：姓 名：日 期：成 績：聯想集團發展戰略分析述評

財0603 306220333 馬躍東 2009年12月29日

聯想集團發展戰略分析述評

一、聯想集團發展戰略

１、聯想集團的愿景是： 第一，以產業報國為己任。第二，要值得信賴，并受尊重。第三，多個行業領先。第四，在世界范圍內有影響力。第五，國際控股。

未來的聯想應該是高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想。

2、聯想的目標：2010年進入世界最有影響力的前500家企業。

3、類型：發展型戰略。

4、一般競爭戰略選擇：成本領先戰略

5、聯想電腦公司使命：為客戶利益而努力創新。

6、聯想公司價值觀：

· 成就客戶、創業創新、精準求實、誠信正直 · 成就客戶—致力于客戶的滿意與成功

· 創業創新—追求速度和效率，專注于對客戶和公司有影響的創新 · 精準求實—基于事實的決策與業務管理 · 誠信正直—建立信任與負責任的人際關系

7、聯想的未來發展

在國外市場進展緩慢，而在國內市場又面臨激烈競爭，聯想應逐步落實三個方面的變革：其一，專注于核心業務和重點發展業務，保證資源投入與業務重點相匹配;其二，針對市場環境的迅速變化，建立更具客戶導向的業務模式;其三，提高公司整體運營效率。

聯想現今的戰略是兩個拳頭戰略，一為聯想成熟市場，包括歐、美、日本等發達國家市場，也包括中國市場，主防守；一為新興市場，包括東南亞、俄羅斯、拉美等區域，主進攻。

二、戰略形成的外部環境分析

1、波特“五立”模型

A． 行業內競爭者的抗衡

聯想作為獨立的大型企業，在IT行業有著自己獨立的品牌和銷售渠道，尤其是其在國內基本屬于一家獨大的態勢，所以不存在行業內競爭者的威脅。B．與供應商議價能力

由于金融危機的影響，上游供應商一定會為了自身利益而抬高材料價格，外加類似行業對材料的購買力也非常強，聯想集團在同供應商議價方面幾乎沒有任何優勢可言。C．與用戶議價能力

在國內，聯想的市場占有率已經很高，國內市場已屬于成熟市場，處于“守”的態勢，這方面聯想的議價能力可以發揮很大的作用；但在國際市場，聯想的知名度不是很高，是正在努力爭取的市場，處在“攻”的范疇，這里聯想的議價能力幾乎不能起到作用，所以盡快開拓國際市場也是聯想的下一步戰略目標。D．替代品威脅

由于聯想已經擁有了一群穩定的客戶群，加之這些年的不懈努力，已經建立 了一個完善的供銷系統，所以基本不必考慮替代品的威脅。E．潛在競爭者的進入威脅

潛在競爭者能否進入取決于行業進入的壁壘，通常包括：規模經濟、產品差別化、資金的需求、轉換成本、分銷渠道、技術優勢和政策因素，如果壁壘足夠高，外部競爭者加入的可能性就非常小。IT行業要求高新技術，成熟的分銷渠道與頗具影響的規模經濟才能有所作為，由此看來，潛在的競爭者也是微乎其微。

已經引退的柳傳志重新回到幕前的根源在于聯想集團國際化的失利。事情要追溯到5年前，聯想以6.5億美元現金和6億美元的聯想股票成功收購IBM PC業務部，成為迄今為止中國IT界國際化的最大手筆。

2004年12月8日，聯想集團在北京正式宣布，以總價12.5億美元收購IBM的全球PC業務，其中包括臺式機業務和筆記本業務。具體而言，聯想集團付出的12.5億美元包括6.5億美元現金和6億美元的聯想股票構成，中方股東、聯想控股將擁有聯想集團45%左右的股份，IBM公司將擁有18.5%左右的股份。同時聯想集團宣布了高層的變更調整，IBM高級副總裁史蒂芬·沃德將出任聯想集團新CEO，楊元慶則改任公司董事長。

完成這起“蛇吞象”般的并購后，聯想集團把總部遷往紐約，在全世界有64個分支機構、在100多個國家開展業務，有60%的營收來自海外，并在2008年7月成為中國第一個沖進“全球500強”的民營企業。不能說當初柳傳志收購IMB PC業務的決定是“錯著”，但一次舉世矚目的并購將聯想集團送上全球500強的寶座，卻最終成為聯想的“疑問手”。現實證明，柳傳志和他的聯想集團都低估了不同文化背景下兩家企業整合與磨合的難度。在短暫的成就感結束后，高管間的文化沖突、金融危機讓他們很快陷入了諸多麻煩之中。

聯想從成立至今已跨越兩個臺階：20世紀90年代前，聯想主要是一家貿易型的企業，生存是主要的目的;之后十多年是第二個臺階，是發展自有品牌的階段。經過20年的發展，聯想在計算機行業已經穩居亞洲第一，在中國市場稱雄，未來的空間是全球市場，參與全球競爭。

聯想現今的戰略是兩個拳頭戰略，一為聯想成熟市場，包括歐、美、日本等發達國家市場，也包括中國市場，主防守；一為新興市場，包括東南亞、俄羅斯、拉美等區域，主進攻。

繼2008年第四季巨虧2.25億美元之后，2009年第三季度凈虧損1600萬美元之后，聯想季內實現了扭虧為盈，實現5300萬美元凈利潤。

另一個好消息是，2009/10財年中期(4月1日至9月30日)，聯想全球占有率達到8.9%，達到收購IBM的PC業務以來的新高。

這是復出半年的柳傳志董事長交出的首份成績單。

柳傳志說，聯想戰略、業務模式沒有問題，需要強化的執行力，“以CEO楊元慶為首的管理層有很強的執行力，這是期內業績上漲的直接原因”。

戰略、商業模式與執行力是分不開的。戰略到位，執行不到位，也達不到目標。年初經過組織架構調整后，聯想明確了戰略，同時加強執行力。聯想的戰略，是兩個拳頭戰略，左手是防守，成熟市場與中國市場，右手是進攻，新興市場，這個戰略執行得十分到位。

在防守方面，聯想的打法是保住市場份額，穩定客戶，目標是扭虧，這一點今年要達到。在進攻方面，陳紹鵬領導新興市場，包括拉美地區等，增長率達到8%。這樣的勢頭是可以持續的。

除了戰備與商業模式外，產品策略也十分關鍵。比如Idia產品，全球增長57%，中國以外的市場增長127%。這提高了聯想的市場占有率與利潤率。

三、戰略形成的內部條件與行業競爭分析

1、戰略形成的內部條件

聯想作為一家極具創新性的高科技公司，秉承自主研發、創新科技與追求卓越的傳統，在用戶關鍵應用領域持續不斷的進行技術研發投入，聯想為全球的PC技術的進步做出了重要貢獻。聯想擁有全球一流水平的高科技人才，打造一支以技術創新，生產過硬的團隊。聯想研發團隊的最終目標是改善個人電腦擁有者的整體體驗，同時降低總體擁有成本。

2、行業競爭分析

對比聯想、惠普和華碩的搜索重合度可見，聯想引起其他品牌關注的能力最強，其從惠普和華碩的二次搜索中獲得的比例最多，累計超過60%。惠普吸引其他品牌關注的能力次之，其從聯想和華碩的二次搜索中獲得的比例累計為56.5%；三者相比，華碩吸引其他品牌關注的能力最弱，聯想和惠普的二次搜索中轉移到華碩的比例均只有14.7%。

根據數據得出，聯想在國內的市場占有率已經達到了驚人的30.6%，而同樣聯想在亞太PC市場(不包括日本)的優勢突出，第三季度占據了21.3%的市場份額，比上一季度增長0.5個百分點。另外，聯想在本土中國市場的優勢更加突出，不論是筆記本市場還是臺式機市場，聯想均是PC市場份額排名第一的廠商。可 見在亞太地區聯想的影響力已然超過了其他競爭對手。

四、戰略選擇分析

戰略選擇的背景：為了滿足投資者對聯想持續增長的要求，2001年，聯想集團總裁兼CEO楊元慶和他的團隊制定了雄心勃勃的三年規劃，計劃到2003年營業規模達到600億元。為此，聯想必須尋找新的發展道路。新路子無非兩條:一條是在國內市場進行多元化;另一條是到海外發展進行國際化。然而這兩條路都不容易。進人國際市場，聯想必然與國際級的PC巨頭一戴爾、惠普和IBM碰撞，對于剛剛崛起的聯想，力量略顯單薄，這條路也許更加崎嶇和波折。最終聯想決定全力拓展國際市場，推行國際化戰略。

1、SWOT分析

A．市場優勢(Strengths)其一，品牌優勢：在PC市場，聯想品牌的領導力在中國市場已經超過眾多競爭對手，處于行業領導者的地位。自從收購IBM PC以來，聯想形成的雙品牌戰略優勢日益顯現，Lenovo和ThinkPad分別在消費和商務市場占據了領導地位，可以說Lenovo和ThinkPad使聯想筆記本在中國市場擁有強大的組合品牌，形成對消費市場與商務市場的全面覆蓋。

其二，區域市場優勢：在中國4、5級市場，聯想的品牌知名度遠遠超過戴爾和惠普，這與消費者的認知水平、消費理念有關，他們更依賴于本土化的品牌，尤其是近年來聯想通過一系列的奧運營銷大大提高了品牌影響力。

其三，本土品牌的經驗：聯想在中國本土有十年的經驗，對本土消費者需求能準確把握，這是其他品牌所不具有的優勢力量。另外，由于國內品牌企業在渠道架構、成本控制力等方面具有優勢，能夠根據市場發展迅速調整方向和策略，第一時間將自己產品的消費價值傳遞給消費者，從而贏得時間差優勢。B.競爭劣勢(Weakness)全球PC市場所占份額較少：眾所周知，聯想國際化要想徹底的成功，應該在中國以外的PC市場，例如美洲市場、歐洲市場取得比較穩定的市場份額和營運率的增長。但從聯想最近的三個季度財報來看，聯想在重要的美洲、歐洲的表現很不穩定。市場份額是產品競爭力的綜合體現。從全球PC市場份額來看，聯想排在第三位，與惠普相差較遠。而在美國市場上，聯想與戴爾更是差距較大。聯想要想趕超惠普、戴爾，絕非輕而易舉的事。C.市場機會(Opportunity)“新農村戰略”將成為未來聯想的王牌：隨著農村信息化的深入，聯想日前發布了“新農村戰略”，稱將在三年內把聯想的低價位電腦銷售到中國10萬個行政村，并在30萬個行政村擴大聯想的影響力。可見，“新農村戰略”將成為未來聯想的重頭王牌。D.市場威脅(Threats)其一，價格戰的威脅：目前，國際品牌的定位轉移，開始挖掘中低端市場。隨著價格優勢的逐步降低，給聯想帶來了市場威脅。

其二，面對擁有品牌、規模以及資本明顯優勢的國際品牌的圍攻，如何挖掘在服務、成本、渠道及人才方面的固有優勢，同時將技術突破轉換為穩定的產品品質，這也是聯想要解決的當務之急。

其三，在中國，惠普有一個雄心勃勃的區域擴展計劃：2003年，惠普在20個城市建立了330家店面。到2007財年中期，惠普已在420個城市建立2000多家店面，預計其未來的覆蓋面積將擴大到600個城市。這顯然會對聯想的區域優勢構成巨大的威脅。

其四，在2007年8月27日，宏碁并購了Gateway公司，并購后，能強化宏碁在美國市場的地位，再加上宏碁目前在歐洲及亞洲市場的有利地位，宏碁在第二季度立即就穩坐全球PC市場第三的位子，可見，宏碁與Gateway的合并，極大的限制了聯想在歐洲和美國市場的擴展計劃。

2、波士頓矩陣分析 通過前面的一系列分析以及找到的數據可以看出，聯想屬于“明星”型，既市場占有率較高且銷售增長率很明顯。09年第四季度的扭虧為盈就是最好的佐證。

五、職能戰略、戰略實施及績效分析

在經歷了三個季度的連續虧損后，聯想集團終于在2009年的第二財季扭虧為盈！從財報看，年初以來聯想的“左右拳”戰略大調整已初見效果，對聯想業績貢獻最明顯的就是中國市場和新興市場——在中國區，聯想該季綜合銷售額同比增長9%;在新興市場，聯想業務幾乎全線增長。

聯想將其在中國的模式復制到與中國市場類似的印度、墨西哥等新興市場，無疑也符合市場要求。不過隨著全球經濟的恢復，聯想集團應當也必須在不放棄新興市場的前提下，繼續推進國際化。

對比聯想、惠普、華碩三家品牌在2009年四個季度的關注走勢，從總體上來說，只有聯想有較為明顯的下滑，惠普、華碩的關注度均有不同程度的上升。

聯想的關注度呈持續下降的態勢，第一季度憑借IdeaPad Y430、ThinkPad SL等系列獲得了31.6%的關注比例，但在第二季度開始出現較為明顯的下降，到了第三季度，隨著Y450配置升級，聯想止住了下跌趨勢，并小幅回升，然而回升趨勢未能持續到年末，隨著第四季度諸多品牌齊發力，這在一定程度上造成了聯想關注度的流失，聯想在Q4收官于29.1%的關注比例。

惠普的關注度在第一季度表現欠佳，關注比例僅為18.6%，與聯想有3個百分點的差距。到了第二季度，惠普關注度有了大幅回升，第三季度延續第二季度的走勢，并且關注度有輕微上漲，第四季度則有所下降，關注比例降至21.5%。

華碩在上半年的關注度表現平穩，第一季度的關注比例接近10%，為9.9%，第二季度有輕微上漲，第三季度在N51、N61系列游戲本的幫助下，關注比例上揚，第四季度的關注比例則小幅回調至12.1%。

對比品牌關注程度，我們自然可以得知，聯想的績效成果還是相當喜人的。

六、啟示

聯想企業在進軍國際市場之前已經連續多年占據中國IT業務龍頭的位置，在它的產品質量和技術以及品牌得到多年的認證和考驗后，聯想公司才選擇進入國際的浪潮中一展身手。此時的聯想進可攻、退可守，如果聯想公司的國際化戰略效果不好，聯想公司可以選擇暫時固守中國本土市場而不至于一敗涂地。但是很多中國企業在中國市場都還沒有發展起來就雄心勃勃的走向國際市場，結果慘敗而歸，有的甚至一蹶不振。聯想公司沒有在占據中國第一位置的第一年就選擇執行國際化戰略就是因為它想牢牢的抓住中國市場，為它以后的發展打下堅實的基礎。

聯想在國內市場成功以后，就以國際市場作為戰略突破點，實施國際化戰略。戰略突破對中國的一些在中國市場上已經有很好優勢的企業來說，目前已經到了需要做戰略突破的時候了。是否能夠真正的做到這樣的戰略突破是企業評估其國際化的最重要的原則之一。

聯想的國際化戰略是出于要形成其更加龐大的市場能力的考慮，而不是體現在為了提高或獲得中國企業所缺乏的技術和產品上。只有自己企業的能力達到了國際化水平，在開展國際化戰略時才游刃有余。但并不是所有企業都具有國際化的能力，每個企業必須在客觀把握本身生產能力和經營管理水平，以及生產資料供應能力和科研開發能力的的基礎上，具體選擇擴大市場的方式。

企業要想做長做大，要有長遠的戰略計劃。我想人的一生，要想成功，也應該有自己的目標，不能只顧著眼前利益，要統籌規劃，高瞻遠矚。

第二篇：聯想企業知識管理

聯想集團的知識管理（吸收能力的主要客體就是知識）

1.知識管理的引入（知識也被看作吸收能力的一個主要的客體）

聯想集團作為中國IT行業的領軍人物，面臨著國內外眾多競爭對手的挑戰。同時由于IT業人員流動頻繁，每個人在其崗位上都有很多知識和經驗的積累。如果換了其他人來接手工作，沒有相關崗位知識的傳承，新人勢必要從零做起，這樣就會直接影響到企業的效能。綜觀聯想集團的發展軌跡，在業務鏈管理上，聯想集團早已成功實施ERP；在價值鏈管理中，聯想也從辦公協同、人力資源、客戶管理、檔案管理、競爭情報等方面引入相關應用；聯想的下一步就是在此基礎上，對企業的知識化進行改造，打造知識型新聯想，從而強化自己的 核心競爭力。為了保持企業的活力，2003年底，聯想集團正式啟動知識管理項目，該項目引入基于IBM系統架構開發的深圳藍凌LKSKM，屆時聯想集團的知識管理方法及其體系一定能夠成為中國大型企業的一個標桿。

2.聯想集團知識管理的過程（類似于吸收能力的四個維度）

2.1 知識采集與組織

聯想集團擁有較完善的知識搜集傳播與利用的機制，采用各種方式，廣泛搜集信息。首先在公司內部設立專門的信息收集部門——市場部信息處、熱線電話、公開信箱以及主頁；次由總公司信息管理部和業務發展部綜合負責信息的規劃與處理。為了傳播知識、信息，聯想集團采取了以下方法：①開會。開會不僅能傳播知識、交流經驗，而且能統一思想，貫徹企業文化。②制度保證。目前，聯想集團已形成一整套領導班子議事制度、決策保證制度和培訓制度，從制度上保證了知識、經驗在公司內的傳播。③通過公司內部刊物傳遞信息。如《聯想報》、《新聞集錦》、《參考資料》、《政策與動態》、《溝通與交流》、《動態》等，從不同角度反饋公司內外各種信息。同時，聯想集團舍得在內部現代化建設上下功夫，不僅更新了通訊設備，而且增加了對電腦設備及網絡基礎建設的投入，努力向無紙化辦公的方向邁進。目前，公司正在大力推進辦公自動化和管理信息系統的建設，方便員工內部溝通，促進知識的傳播與利用。在知識經濟的大潮下，知識管理越來越成為企業管理的核心。樹立知識管理的觀念，建立知識聯盟、知識工作系統，有助于維護企業知識資源、實現知識創新、提高企業的競爭力，保持企業可持續的發展優勢。

2.2 知識共享

知識共享泛指知識所有者與他人分享自己的知識和創新思想，其主要表現形式為知識傳播，通過知識傳播實現知識共享意味著可以使每個員工快速地消化吸收現存的知識資源，實現個人知識總量的迅速增長，為企業知識管理的順利實施打下堅實的基礎。多個知識傳播的過程是錯綜復雜地同時進行的，從而形成一個復雜的多向循環回路。

2.2.1知識共享方式——團隊學習

知識共享的前提條件就是團隊學習。知識管理中重要的方面就在于知識的處理和應用，其核心問題即是員工能否愿意在一個團隊中把自己的知識與其他人進行交流，促成“1+1>2”的實際效果。聯想員工進入公司時，就要接受聯想模式的團隊學習，在聯想集團通往國際化道路的過程中，這樣的團隊學習氛圍定能創造出比原有規模大得多的知識。

進入聯想集團的新員工必須要參加“入模子”培訓，成績記入個人檔案，是決定其能否如期轉正的重要依據。在進入國際化浪潮特別是在實行知識管理后，“入模子”培訓作了很多改進:在文化培養和傳遞的基礎上，著重給員工提供切實有效的工作技巧或職業化培訓，同時還會增加員工跟高管之間的互動、對話、交流，并從員工發展的角度，加入更多國際化的要求，讓“模子”更加適應公司發展的需要。他們不僅要從自己的經驗中學習，還應有機會建設性地與其他同事分享他們的經驗和想法，得到其他團隊成員的批評與建議，接受并實施這些建議，共同回顧以前的行為及經驗、教訓。這種培訓使得知識共享更容易實現，大家都把自己的想法和經驗與團隊里別的成員一起分享，在這里，所有工作的完成都要與其他同

事緊密配合，英雄也一定是基于團隊之上的英雄。

2.2.2知識共享策略——激勵政策

要參與知識共享的機制，實施知識庫的動態化，就要有相關的激勵措施。聯想集團對員工尤其是對骨干員工有很好的激勵方式。其激勵機制的核心理念有兩點:①把個人發展融入企業發展；②給你一個沒有天花板的舞臺。

在物質激勵方面，聯想集團花了大量時間對公司的股權結構進行改造，實施“泛股制”。即建立員工持股會，通過獎勵骨干員工公司股票期權，使他們成為公司的股東，目前員工持股會持有公司35%的股份，這樣極大地激勵了員工。因為實現員工持股制后，員工持有公司股份成為了公司的主人，他們的利益與公司的整體利益緊緊地捆綁在了一起，公司辦的越好，每年個人分得的紅利就越多，他們便會將個人的發展融入到企業發展中去。更為重要的是每一個員工都會毫不保留地將自己的學識、經驗等隱性知識展現出來，這對聯想集團的持續發展起了很大作用。

在精神激勵方面，聯想集團為有能力的骨干員工提供舞臺，給他們充分表演的機會，保證他們在工作時責、權、利的一致。每年在評優中，專門有一項叫做“聯想風范獎”，得獎者看重的是榮譽，他們把聯想集團當成自己的家，為了整個家庭的繁榮發展，他們會毫無保留地獻出自己的知識。

2.3 知識轉移

知識轉移是指知識勢能高的主體向知識勢能低的主體轉移知識的過程，知識數量越豐富、知識質量越高和知識結構越合理，知識勢能就越高。在轉移的過程中，伴隨著知識的使用價值讓渡，一般會帶來相對應的回報。在聯想集團內部，知識管理系統中會動態地顯示貢獻知識組件最多、得到評價最好的前10名員工，稱為“知識英雄”，季度考核時也會在獎金里有所體現;同時，學習最多的員工在系統中也有動態TOP10 的排名。

特別是整合后的新聯想集團為了進一步鼓勵員工進行知識轉移，推出了全新的績效管理體系——P3(Priority，Performance，Pay)即目標、績效和獎金。新的P3體系延續了原聯想對關鍵業績指標KPlS及績效管理過程的重視和關注，確保獎金與績效緊密相關，鼓勵團隊、個人相互轉移自身知識，不斷超越目標，最終使得公司和員工共同成長，收益共享。

2.4 知識創新

知識創新是隨著知識經濟的興起出現的新概念。艾米頓(DebraM.Amidon)將知識創新定義為:“通過創造、演進、交流和應用，將新的思想轉化為可銷售的產品與服務，以取得企業經營成功、國家經濟振興及社會全面繁榮。”企業知識創新是一個持續動態的過程，也是企業核心競爭優勢的源泉。表現在員工分享自身的知識后不斷追求新的發展，探索新的規律，將知識不斷地應用到新的領域，并不斷創新，推動企業核心競爭力不斷增強，使企業獲得經營成功。

聯想集團的發展過程本身就是一個不斷創新的過程。創立企業的同時進行包括技術、市場、管理、制度方面的漸進創新。在技術和市場方面，早期的漢卡，以后的各種技術創新、產品創新，到香港發展進入國際市場;在管理方面，建立以分銷為中心的銷售體系，建立訂單——安全庫存生產組織，在國內率先實行事業部制等;在制度方面，成立新技術發展公司，建立職工分紅制度，以中國科學院計算所為基礎建立聯想中央研究院。這些創新思維影響了聯想集團的每一步，所以，在聯想內部有這樣一句話:“90%的繼承，10%的創新”。正是這種漸進式創新，才成就了其事業。

一個小案例：

在聯想集團的知識庫中，存在著各種各樣的知識，其中包括對SWOT(自我診斷方法)分析法的創新使用——OTSW戰略分析法，它針對不同狀態組合制定了不同的措施或方法。實踐證明，這種方法得到了很好的運用。

機遇——優勢(OS)策略。這是所有公司都希望的結局，因為在公司外部有機遇，而本身公司又有競爭優勢。此時，公司應該充分發揮內部強勁優勢，整合優勢資源，將優勢產業繼續擴大。所以，公司處于這樣的狀態，就應該充分發揮公司內部優勢，抓住機遇。例如進入21世紀后，Internet時代的到來給信息服務業帶來前所未有的機遇，聯想集團發揮了大規模產品銷售和客戶群廣的優勢，采取捆綁FM365 的措施，一方面促進原有業務的成長；另一方面進入到信息服務業務領域。把機遇和自身優勢結合起來，一箭雙雕。

機遇——劣勢(OW)策略。這種狀態的企業，外部會存在某些機遇，但公司有些內部的劣勢妨礙著它利用這些外部機遇。此時，公司應該利用外部資源來彌補公司內部劣勢，將外部資源的優勢應用到自己身上，尋找機會而不是選擇回避。如聯想集團的信息服務要提供財經、教育服務，但是其自身并沒有優勢，于是利用贏時通、新東方和北京大學附屬中學的資源，采取資本運作手段，從而彌補了自己的劣勢，創造了雙贏或多贏的局面。

威脅——優勢(TS)策略。公司要是處于這種狀態，其局面和上面第二點正好相反，它表現在公司外部有威脅，內部有優勢。聯想集團在整合TS策略時就利用了本身的優勢回避或減輕外部威脅的影響，最終將威脅轉化為機遇。典型的案例就是在20世紀90年代前后人們都熱衷于國外品牌，此時聯想集團發揮本土化和成本低的優勢，采取徹底分銷，細分產品(E、G、P系列機型)，4次降價等措施，終于在1996年獲得市場份額國內第一，國產品牌超越國外品牌。

威脅——劣勢(TW)策略。這是公司最糟糕的狀態，即外部有威脅，公司又有劣勢。處在這種狀態，公司一定要謹慎對待每一次機遇的到來，采取減少內部劣勢，同時又回避外部環境威脅的策略，即不正面迎接威脅，最終置之死地而后生。聯想集團在面對電腦低端市場上，商務通占盡先機時，采取了所謂的TW策略。因為在低端市場上，聯想品牌和市場份額都較之商務通有劣勢，所以，它先避開對手熱銷的低檔產品，從中高端產品(WINCE)切入，取得了成效然后再進入低端市場，借用自身品牌優勢，價格維持在原有水平，搶占了市場份額，最后轉危為安。

聯想集團的學習型組織理念（學習是吸收能力的主要方法）

學習型組織與員工管理創新——以聯想集團為例

聯想集團從1984年20萬元資金起家，到今天發展成為年銷售額達到203億元的巨型企業，其極富特色的學習型組織模式是成功的最主要原因之一。

1.從共同愿景及組織學習的構建入手

聯想從創立之始就樹立“要把聯想辦成一個長久的、有規模的高技術企業”的信條。為達到共同愿景，聯想把多項簡單高效的組織學習原則引入到企業內部，包括會議制度、教育與培訓、議事制度、委員會和工作小組等。

1.1 會議制度、教育與培訓。

利用會議樹立共同目標，傳達會議中心思想，共同交流溝通分享，提高決議措施的合理性;而教育與培訓是統一精神、升華干部質量的有效方法，并且還是個人不斷自我實現的有效方式;通過教育與培訓，聯想形成了沉穩老練、能打硬仗、高水平、高忠誠度并且對企業和組織有深刻理解和認同的員工班底。

1.2 議事制度。

議事制度的構建完善，既可以是領導者或領導集體長期保持高效狀態，又可以提高溝通和商討的效率，從而制訂出正確的政策制度。

1.3 委員會與工作小組。

組織建立委員會和工作小組就是為了領導干部、技術精英、科研人員加強溝通交流，互通有無，了解企業各部分的具體情況，從而使領導層不失時機地掌握企業投資運營科研成果的各項情況，并且在重大項目攻關上，協調企業內部各方資源，保證重大項目保質保量，按期完成。

2.改變心智模式，建立企業文化認同

企業文化認同對于凝聚集體、培育集體榮譽感有關鍵性作用。聯想集團在改進員工的心智模式確保企業認同、提高凝聚力、維護企業形象方面有著自己獨到的方式。第一，新職工入職聯想的第一天都有“入職培訓”，熟悉聯想的發展歷程、目前狀況以及了解企業文化。第二，利用以上提到的會議及各種制度貫徹企業精神，灌輸企業理念、發展模式和決策制度等相關企業內部準則。第三，聯想的企業文化由其不同種類內刊來傳播學習。

3.人員流動促進自我超越

自我超越就是從現實到理想的提高過程，企業和個人都需要自我超越。自我超越是個人和企業的質變，它必須建立在量變的基礎之上。這個“量”就是基于共同愿景、團隊學習、系統思考、改變心智模式的有機結合的混合載體。

在企業內部，為了刺激員工的全面發展，激發員工潛力，加強員工對企業各部分的了解掌握，聯想分情況進行人員流動管理。首先是為了儲備后備發展人才，在各部門之間進行人員流動，使這些儲備人才的能力全面發展，其次是為了方便某些不能適應現階段現部門工作的職工，也為了企業的發展，進行部門調整。再次，人員的內部流動也能促進企業文化，使不同的信息知識在各部門之間互通有無，提高效率。

4.小結

總而言之，學習型組織是新世紀人力資源管理發展的新趨勢，在以知識經濟為特點的今天正發揮著越來越重要的作用。學習型組織的建立健全和不斷發展有利于打造企業核心競爭力，保持企業健康穩定發展。不斷更新完善學習型組織的管理方法，有利于保證“以人為本，以才為先，全員協同，共同發展”的理念被深入理解和貫徹發展，并且以適應當代信息技術、知識經濟的高速發展為目標，加快創新型學習型組織人力資源管理的變革，培育企業文化認同，提高企業學習能力，增進企業的核心競爭力，這一系列的方法有利于激勵企業更好更快地發展，并在競爭日趨激烈的市場中占有一席之地。

第三篇：聯想企業實踐總結

2017山東省國培聯想企業實踐學員實踐總結

20018年3月，我有幸參加了陽光雨露（聯想教育）舉辦的2017山東省國培聯想企業實踐教師培訓。本次培訓共分四個階段。第一階段是集訓，包括入職培訓、參觀交流、技術培訓等。第二階段為實訓，在聯想服務中心了解企業運營及設備拆裝維修進行做系統等。第三階段是專業高端集訓，包括微課、網絡化教學。第四階段是答辯論文及實訓總結。在學習過程中，我嚴格服從培訓機構的教學安排，認真對待課堂理論和實踐教學：整個培訓過程保持全勤，積極參與討論，努力完成作業，積極參與各項專業技能訓練。在各位老師的無私奉獻和指導幫助下，取得了豐碩的培訓成果，收獲較大。

技能操作

一、我們第一階段的集訓分成了兩大模塊，分別是企業培訓的方法交流、專業技術課程設計分享；

在第一階段的培訓中是兩位老師來授課的，也是我認為在本階段的學習中最受益的一塊。他的講課方式、教學內容等是值得我去學習和借鑒的，并且可以有選擇性的利用到以后的生活和工作中去。在第一階段的培訓中，我們參觀了聯想總部及辦公區域，了解了聯想企業文化對公司發展的重要性。學習了聯想的企業化班級管理，實施效果很好。在企業化班級管理中，需要做到組建班子、目標計劃的規劃、計劃的執行與改進、同時做到月度與階段性總結和階段性考核最后是班子的輪崗與換屆。了解了專業技術課程設計的新方法。這一階段的學習我認為是非常重要的，他是在為第二階段的實操實訓做基礎。因此，本階段理論性知識多一些。具體的學習還要看接下來的實訓操作。

二、在實訓期間，給大家分享一下拆機的幾點注意事項：①首先要鋪設防靜電桌布、佩戴防靜電手環；②把拆裝工具準備好；③是我通過多次拆機總結出來的經驗，不管是拆裝前所有用到的工具還是拆下后的螺絲還是拆下來的器件都一定按照順序排列好，螺絲也是按照大小和型號按規律分類放到螺絲盒內。以便于在安裝時不會混淆。

三、聯想服務，這次實訓可真是真真實實走進了聯想維修站，親眼目睹了聯想對客戶的服務精神。一般來到維修站的客戶都會很著急，而他們不管是什么樣的客戶都會笑臉相迎并且會耐心詢問和記錄相應的問題，并且以準確快捷的速度解決問題。在后臺有檢驗和維修人員，聽說他們不會按照統一的下班時間，兢兢業業的工作，只是為了交給客戶一份滿意的答卷。我們雖然不是一個工作崗位，但他們這種愛崗敬業的精神讓我們受用終身。

收獲

1、思想上提高了師德覺悟，更新了教育教學觀念

通過這一個月的學習、與授課老師們以及學員的互動交流，我逐步更新了教育教學觀念，了解了先進的教育科學基本理論，現代教育觀、學生觀和學習觀，明白了在教學活動中應當遵循客觀規律，以及在以后的教育工作中我要不斷調整自身的角色和教學方式，把素質教育潛移默化地貫穿到學科教學過程中。

2、理論與實踐結合得更為合理

本次培訓，授課教師認真負責，專業理論知識水平高。自己平時很少有機會進行專業實踐及新技術的接觸，使我對計算機專業知識掌握得更加系統，使我感到比原來站得高了，看得遠了，有一種“天更藍、地更綠、水更清”的感覺。一個多月的學習和實踐，使我對一些知識、教育觀念的理解更加深刻，對教學理論的認識更加明晰，對開展實踐活動的方式更加明確，對投身教育改革的激情更加充沛。企業實踐培訓使我補了元氣、添了靈氣，煥發出無限生機。

3、開闊了眼界、增長了見識、結下了深厚的友誼

培訓期間，我們全體學員組織了討論，每人就自己學校的實際情況、辦學優勢、發展方向等各抒己見，每一所學校都有她的特色，每一所學校的老師都會毫無保留地介紹他們各自的先進辦學經驗。我們全體學員與老師互相學習、取長補短，結下了深厚的友誼。班主任老師建立了學員群，為我們以后不斷交流和進步搭建了平臺。

收獲與感受

這次培訓，聯想教育的負責人精心設計了實訓學習計劃，教學內容豐富，無論從教學理論、教學手段、計算機技術和實訓等可以說是一次頭腦風暴式的學習。回首近三十多天的培訓，自己觀念上接受洗禮，理論上得到升華，教學技能得到很大的提高；經過此次培訓，我更深刻地意識到激情和創新是成就一個人走向成功的必要因素；教育的理論、方法、形式日新月異，只有不斷學習，不斷更新，才能使自己的教學工作達到最優化。從而促使我重新審視自己，調整自己，完善，在以后的教學上不斷進步。這次培訓我不僅掌握了計算機拆裝與維修，更多的是受到講師的激勵比較大。通過培訓，我將學以致用，把好的經驗與其他沒有參加培訓的教師交流和分享，讓學校和個人共同進步，也要力爭做一個學生喜歡、家長滿意、教育上稱職的優秀教師。從而讓學校職業教育能夠再創新的輝煌！

第四篇：關于聯想企業的問題

1、當家人就是柳總的接班人要具備哪些條件？

這個人是我的朋友也很信任，我把這些事都安排好了，大家一致討論，認為確實有把握，這個做聯想當家人第一當然還是目標要高遠，就是剛才我講一定要有很高遠的目標，第二情商要很高，胸懷很寬廣，他能跟比他強的各種不同的同事在一起形成班子，研究問題。胸懷大概以天生為主，但是你可以考察，你可以看，可以了解，在我這我希望他們跟我一樣，不求個人的錢財有多少多少，而更注意了是整個的我們這個團體，包括聯想整個這個團體，大家能夠都比較富有，但是他也會，生活得會更好，這里面我們有一個理念說，這個巴非特跟比爾蓋茨很了不起，他們最后把他們的錢都捐到了公益事業上為全人類造福，我想我們先為我們熟悉的人造福，先把我這點東西，分給我們的同事，讓大家更積極一點，然后整個創造出的財富為全人類造福，這樣的話會更好一些。

2、如何處理投訴？

1.首先處理好與用戶的界面，給用戶一個滿意的處理；

2.找到相關的責任人并分析問題的性質，進行批評和處罰；

3.觸類旁通分析問題的根源，制定改進的措施。

3、聯想的戰略路線？

信息產業領域內多元化發展，以中國市場為主，形成幾個自制產品系列，將研發放在子公司、建立中央研究院，充分利用股市進行融資

4、柳總在什么環境下出山？ 在2004年收購IBM PC業務后，聯想一直沒有理清自己的定位，先是將主要精力放在高端的商務市場，這一塊是IBM此前的主要目標市場，試圖借此樹立聯想的高端品牌形象。然而，在這段時間內，PC的個人消費市場卻在迅速增長，同時個人消費的筆記本電腦價格大幅下降，定位高端商務用戶的聯想PC顯然無法適應這些個體消費的需求。在是否要開發適合個人消費的PC產品、以及開發何種檔次的個人消費PC產品這一問題上，聯想顯得猶豫不決，錯失了最好的時機，導致了部分用戶的流失。聯想集團公布截至2008年12月31日的第三財季業績顯示，聯想集團虧損9700萬美元，為聯想在過去11個財季以來的首次虧損

在去年開始流行的上網本上，聯想也讓華碩等競爭對手走在了前頭，甚至在惠普、戴爾等公司紛紛推出了上網本產品后，聯想也沒有面向市場推出合適的產品，導致聯想在這一部分市場的競爭上也處于劣勢。“低價的上網本在全球經濟衰退中表現依然搶眼，但是消費筆記本市場已經不會再像前幾年一樣高速增長，這讓聯想比它的競爭對手更容易受到金融危機的影響。”

這次聯想金融危機以后，業績大幅度下滑，一方面是由于金融危機是導火索，一方面和管理層的短期行為有關系

我知道虧損的直接原因是因為世界金融風暴，因為并購IBM以后，在國外的主要業務就是賣電腦給企業客戶，這些客戶削減成本的主要方式就是停止更換設備，然后才是裁員。根據統計，歐美50％以上的企業都停止或大量縮減購買電腦，所以這立刻對聯想的營業額產生

影響。但柳傳志承認，虧損的根本原因還是內部原因。他說，并購IBM之后，企業的外部商業環境發生根本變化，企業的治理結構發生根本變化。

5、Iphone和樂phone有何區別？你的優勢是什么？ 區別：它的手機正面沒有任 何按鈕，甚至比蘋果iPhone做得還過火。

聯想樂Phone采用了Android 1.6操作系統。在該系統上聯想還定制了自己華麗的用戶界面。從第一頁的四葉草聯系人界面到水滴型開始菜單，我們可以看到這個界面的主旨是要給用戶帶來流暢而實用的操作體驗。相比iPhone的主界面，即使速度再流暢也無法和樂Phone掛滿華麗插件的界面相比。

樂phone內置了人人網、支付寶、聯想網盤、沃-3g、天行者導航等程序，并且通過“應用商店” 可以下載200多個免費的軟件。當然，91助手已經推出了樂phone版，可以下載到更多的軟件。

iPhone移動文件必須要通過itunes，而基于Android OS V 1.6開發的聯想操作系統更便捷，記者連接電腦后直接拖曳軟件，而且發現內置了程序裝卸的程序，直接在手機上就可進行軟件安裝卸載的操作。這點，樂phone更為便捷，不會讓普通的消費者被逼學習“高科技”。

優勢：蘋果是帶路的人，走的比較早，他的帶著十萬個內容供應商成為伙伴，成為他的運營者作者，這樣服務里面可以拿到費用，主要的是他在中國，中國有大量的客戶和市場，但是在中國有中國的特點，就是怎么樣通過我們在做操作，這個操作系統的時候，把這個操作系統加上一塊，能夠使我們和內容提供商，服務商，包括阿里巴巴淘寶，新浪，騰訊，等等等等，百度能夠對接的最快，使我們最方便的按一個鍵立刻可以出現中國客戶需要的東西，這是我們具有優勢的地方，另外就是蘋果的喬布斯先生，他的師爺非常高原，面向全世界，中國只是表示出興趣而已，他沒有太注重怎么和中國的服務商去配合，我們當然要小心的配合，我看到馬云先生的時候首先是我發出微笑跟他握手。

6、聯想的營利戰略？

4P戰略：就是產品、價格、渠道、促銷

STP戰略：市場細分、目標市場和市場定位

“田忌賽馬，以上下”——正確的市場定位。

“汾酒與二鍋頭酒”的產品經營策略。

7、柳總的經歷以及聯想的管理模式可以給些什么借鑒我們呢？

最主要的還是謀定而后動，我們并購的時候為什么IBM要賣這個東西，為什么IBM他虧，到了我們手里就能有利潤，我們到底要買什么東西，比如買品牌，買技術，買國際資源，這些東西能不能真的買到手，比如說品牌，你把這個公司買到國際員工都走了，這個問題怎么解決，一一都細細考慮一遍，真的讓我最后下決心，動手敢做的一個原因就是我們對這個產業的了解大于其它公司，我們的市場份額達到了30%幾，當中還跟戴爾打了一場惡仗，當時戴爾從美國橫掃歐洲，把我們也打得節節敗退，我們細細研究了戴爾的做法，研究出正確的戰略和很強的執行年歷。

04年一年，后來已經壓住了，這些東西實際上是我們對行業滲透的了解，但是出國以后，水深水又不一樣了，國際市場和中國市場部一樣，國際員工的管理也是不一樣的，在這種情況下，我們決定應該由國際人士擔任CEO，我們在邊長上先站著看，把這個看明白了，我們再上去，沒有等到這個時候，中國出現金融危機，金融危機我們也有很大的問題，這時候我不得不出售，這里面有一條，可能是我們的優勢，很多國際企業，在電腦行業里面的這些企業，他創始人去世以后，這個企業好幾代，后面的子孫后代把股份賣給了股市，因此企業的董事會的代表都是獨立董事幾乎沒有大股東董事，這個企業還有沒有真正的主人在董事會里面，如果沒有的話很可能出現短期行為。

大家注意了沒有，惠普的馬克赫德被炒的這個事，他們這次出現了非常大的狀況，這個人我認為執行力非常強，他是很厲害的CEO，他上來以后把戴爾壓住了，這個馬克先生有一個性騷擾現象，這個是他下面的一個同事，其實也許多性騷擾，但是查出來一個兩萬美元的錢不知道花到那去了，這樣把他開除出了董事會，這樣賠償給他45000萬美元的賠償金，但是就這樣失去了一個好的CEO，這樣小股東就聯名提出了告訴，告董事會對小股東的利益造成損害，在這樣的市場環境下，損失這樣一個人才將是多的大損失。

8.聯想的現狀如何？存在哪些優缺點？其發展前景如何？

9.面對激烈的競爭，聯想有何對策？

10.能在銷售模式或業務模式上分析一下聯想與戴爾和索尼嗎？

11.聯想的企業文化,用總裁柳傳志的話說就是:以人為本。聯想認為,人才的生產力是企業發展之本,人性的真善美是企業管理之本, 人才的培養和合理使用是增強聯想綜合實力的重要內因。因此,聯想提出,為每位員工提供平等的發展機會,員工與企業相互依存,相互促進,共同成功。并在此基礎上,總結出了許多具有聯想特色的用人理念,形成了獨到的用人觀。

12.戴爾的企業文化被公司概括為 “戴爾靈魂”，它描述了戴爾是一個怎么樣的公司，它是戴爾服務全球客戶的行為準則，它也最終成為戴爾 “致勝文化”的基礎。戴爾企業文化的丑陋是其“直銷模式”的先天孽生，是同其奉行的經營模式相伴隨而來的，也可謂“成也直銷，丑也直銷”。

13.戴爾的未來：戴爾確立未來發展重點 收購宏碁是種選擇

14.聯想的未來：

15.對聯想來說，一個好的跡象是公司致力于美國產品線多樣化的努力已初見成效。今年年初，聯想推出了一套新系列的PC產品，并使用了“聯想”，而不是IBM的“Think”品名，這些產品以IBM過去不太重視的美國中小企業市場為其目標市場。

16.為了更好地擴大其在中小企業市場上的業務，聯想還通過大型零售商，如Best Buy 和Office Depot來銷售其產品。此舉幫助聯想扭轉了其美國市場份額不斷下降的趨勢，幫助聯想擴大了其在美國市場上的份額，即從第一季度的3.9%，擴大至第二季度的4.2%。同時，公司的產品組合也得到了進一步的改進，利潤更大的筆記本電腦銷售持續上漲，第二季度的毛利率也從上一季度的14%，增長至14.3%。

17.聯想今后的道路并不平坦。即便聯想的市場份額有所反彈，但是其在美國市場上還面臨諸多對手發起的非常嚴峻的挑戰，這些對手不斷爭奪過去IBM的PC客戶。位于香港的花旗集團執行總監Kirk Yang也指出，面對戴爾的價格戰，聯想也顯得十分脆弱。總之，在經歷了一年的困難期后，聯想已步入了發展期。

18.區別：聯想是分銷戰略模式而戴爾是直銷模式

19.聯想核心理念：把員工個人追求融入企業長遠的發展之中

20.聯想的三層業務連：

21.1.第一層業務鏈提供現金流的臺式商用、臺式家用、筆記本和主板機業務； 22.2.第二層業務鏈服務器、手持、外設；

23.3.第三層業務鏈信息運營、IT服務、IT141（應該是面向企業的信息服務）

24.戴爾模式的三個金律：壓縮庫存、傾聽顧客意見、直接銷售

25.最低點為OEM，左邊為硬件及軟件（英特爾、微軟），右邊為市場運作、銷售渠道建立、電子商務（戴爾、聯想）

26.戴爾核心競爭力：不是直銷，是建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作體系的實施能力。

27.“聯想國際化戰略”三維透視

28.1、香港股市，聯想“國際化戰略”的基石

29.2、垂青資本運作，柳傳志放飛“國際化戰略”

30.3、聯想“國際化戰略”——“芝麻”與“西瓜”的誤斷

31.戴爾國際化戰略

32.在西方計算機市場已經趨于飽和，發展空間較小的時候。中國等發展中國家巨大的市場吸引了戴爾的眼球。不過，在進軍這些市場時戴爾遭到了比預想大的多的本土廠商的激烈抵抗。這些迫使戴爾不得不重拾其在北美市場上的成成功經驗，以圖取得突破。

33.戴爾的成功歸功于先進的基于現代信息技術基礎上的出色的供應鏈管理，客戶服務和物料配送。怎樣解決這兩個難題，是整條供應鏈管理的關鍵，也是戴爾能頻繁發起價格戰的重要原因。

34.無論對聯想還是戴爾，其實雙方都緊緊地盯著對方，雖然聯想現在還落后于戴爾，甚至還不及惠普，但是我們看到的是許多聯想和戴爾的比較及較勁，卻很少看到聯想和惠普，或者惠普和戴爾之間的比較及較量。顯然，戴爾和聯想才是真正地把對方放在心上的競爭者，聯想緊緊地盯著戴爾沒錯，畢竟戴爾現在是PC業的龍頭，緊跟住龍頭是后來者妄圖超越的根本，聯想的策略沒有任何問題。戴爾把聯想作為自己的最大競爭對手，無非有兩點設想：首先，聯想是亞太地區的龍頭，而這個地區的增長勢頭和發展潛力是戴爾不可忽視的，或者說這里也是全球市場的焦點之一，戴爾不敢有絲毫的掉以輕心。其次，戴爾緊緊地盯著聯想，是因為聯想在收購了IBM PC之后表現出的發展潛力使戴爾寢食難安，聯想的勢頭尤其是國際化擴張的策略以及決心使戴爾感到壓力忡忡。

35.聯想是如何加強品牌競爭力的？

36.聯想成為了“2010年全球五十強創新公司”之一，請問聯想是如何創新的？

37.聯想的盈利模式（市場份額）是怎樣的？

38.如何加盟（代理）聯想電腦？

39.聯想的突出亮點是什么？業務的均衡發展

40.聯想為什么可以成為國際奧委會的合作伙伴？

17．聯想除了電腦之外還有哪些產品？

臺式電腦、服務器、、、掌上電腦、商務投影機、優盤、主機板、手機等電子產品。

第五篇：聯想企業的形象樹立

聯想企業的形象樹立——企業公關和體育營銷撰稿人：郭亮 今天我想為大家講一個耳熟能詳的中國pc生產商。相信在座的很多同學都用過或者正在使用這個企業生產的電腦。------聯想集團。

說到聯想，我們先開始講講他的發展歷史。

1984年，柳傳志帶領10名科技人員，以20萬元的資本建立了一個計算機企業，當時他們在北京一處租來的傳達室中開始創業，并將年輕的公司命名為-----legend.聯想。英文譯作傳奇。(突然想起來王菲春晚唱的那首歌曲。很好聽嘛,插曲)

直到2003年，聯想憑借自身的創新精神，實現了很多重大技術的突破，比如成功研制了可將英文操作系統翻譯成中文的聯想漢式卡，開發出一鍵上網的個人電腦，并推出完全自主創新的關聯應用技術，通過這些聯想確定了自己在行業內的巨頭地位。

2004年，聯想電腦的市場份額已經多年穩居中國第一。

（其實，這個過程中，1994年，聯想在香港證券交易所成功上市，1998年也就是四年后啊，聯想生產了第一百萬臺個人pc）

2003年同時，聯想其實也完成了一場華麗的脫變。怎么蛻變的呢？

（2003年，聯想將其英文標識從legend轉變為Lenovo。其中le依舊取自原標識legend，代表聯想將一貫繼承傳統，新添加的novo這個詞取自拉丁語新的意思。代表聯想的核心是創新精神，這個名字的更換其實就很契合企業的文化。我們都知道企業樹立形象必須從那幾個方面入手呢？對于本土企業來說，企業形象的樹立應該從“產品形象，經營形象，人員形象，環境形象，文化形象，標識形象”很明顯，聯想的這次更名就體現了其中的文化形象和標識形象樹立的原則。）2005年5月，聯想完成對ibm個人電腦事業部的收購，這標志著新聯想將成為全球個人電腦市場的領跑者。（有點兒李寧的包裝袋的意思啊）。

到今天，聯想已經發展成為一家信息產業內多元化發展產品遍及世界各地的大型產業集團，聯想的總部在美國紐約，同時在中國北京和美國北卡羅來納州的羅利設立了兩個主要運營中心。聯想通過自己的銷售機構，聯想業務伙伴以及與IBM的聯盟，新聯想的銷售網絡遍及全世界。聯想在全球有23000名員工。20多年來聯想從一家小企業一躍發展成為國際it行業的巨子。它是怎么做到的呢？接下來，我將為大家一一講述聯想在發展過程中如何樹立自身的形象，將聯想企業完美的推銷到世界？

早在1988年，聯想就設立了公關部門，參與制定聯想的企業的形象戰略，并具

體負責該戰略的推廣實施。這在國內企業界是比較早。公司對公關部門的要求是把聯想推銷出去。而緊接著聯想把形象戰略分為兩部分，一部分是為了改善公司生存發展環境的策劃，包括媒介的新聞報道，各種類型的研討會以及社會公益活動。另一部分則是針對產品的促銷。人類失去聯想世界將會怎樣，這句膾炙人口的廣告詞就是其公關人員的杰作。

而緊接著聯想的公關策略我總結了下，它是劃分了四個層次。那四個層次呢？ 第一：產品廣告活動。

第二：市場促銷的公關活動

第三：為企業發展爭取所需條件的政府公關活動。

第四：企業發展所需要的市場環境，政策環境，輿論環境的營造和培養活動。聯想的形象戰略一開始就是站在一個高起點，并在各個層次上齊頭并進。下面我將具體講些實例來展開。

（1）聯想公關部一成立，即牽頭協調使聯想漢卡榮獲國家科技進步一等獎，有力的促進了該產品的銷售，緊接著，公關部又在中央電視臺第一套節目黃金時間為聯想漢卡推出30秒鐘的廣告，使聯想及其主打產品開始走向公眾和市場。1989年3月聯想漢卡和主機板等參展德國漢洛威世界博覽會，開始進軍國際市場并獲得了大批量的訂單。這個時候就有問題了，企業要發展但是聯想當時還是一個隸屬于中國科學院計算所的一個小公司，要想獲得大發展必須進行企業重組和定位。于是聯想的公關部又圍繞著更名進行策劃，當時是有三項活動的。

第一：11月份在中央電視臺及所有國家級報紙投入38萬元做廣告宣傳（那時的38萬估計現在要值3.8個億）

第二：針對國家形勢和聯想的業績，在11月15—25日公司更名期間，通過各大媒體對公司展開集中的連續的廣泛的大規模的新聞宣傳。結果可想而知，十天之內，《經濟日報》《光明日報》《中國青年報》等十多家報紙在頭版頭條連篇對其進行報道，《人民日報》等多家報紙發表長篇通論，中央電視臺“觀察與思考”“新聞聯播”等節目進行重點報道。北京電視臺在“北京新聞”中連續作了四天的系列報道，這一切的宣傳無疑使聯想瞬時間被全國所熟知。

第三：隆重舉行集團公司的成立大會，屆時邀請了國家政府局級以上官員，新聞記者，外國公司代表，客戶代表和上千聯想員工興高采烈的參加了此次大會。本次大會大家歡聚一堂不僅展示了聯想的形象，同時又與政府、媒體、客戶、同行等各方面公眾進行了良好的溝通。

以上這個三個舉措，不僅使公司更名沒有受到影響，而且使得聯想的形象躍上一個新的臺階。

（2）在當時，國內已經有十多家企業生產計算機。聯想要獲得自己的品牌計算機必須活動相關主管部門的審批獲得一定配額后才能生產。公司一方面通過大力宣傳，加深政府相關部門對聯想的了解和好感，一方面又與相關部門進行接洽和游說，最后在1990年活動了5000臺電腦的計劃配額。

與此同時，在國外電腦大舉向中國市場進軍的時候聯想集團又扛起了一面民族大旗。這個舉動可謂是不得了啊。當時《人民日報》頭版頭條對此進行了長篇論述，電子工業部門召開部長擴大會議，聽取聯想的工作匯報，當時的電子工業部部長胡啟立先生在會上就對聯想做了重要批示。此后，聯想便在所有的策劃中都突出“大力發展先進民族工業，創立優質品牌，維護國家利益和安全”這一主題，為企業創造良好的政策環境和輿論環境。（開個玩笑，聯想這就是典型的得了便宜就賣乖，這讓我想起了前段時間溫家寶總理訪問阿里巴巴時，馬云說，請總理放心阿里巴巴，支付寶可以在國家需要時隨時奉獻給國家。這句話說的好啊，里面含義很豐富啊）

(3)樹立好企業的外部形象后，聯想又開始著手于樹立企業內部的員工形象。加強內部公關和內部環境的優化。因為作為一家高新技術企業，聯想的員工都是高學歷的專業人才，怎樣帶好，打造好一只團結一心，戰無不勝的優秀隊伍，這是他必須解決的問題，這也是任何企業能夠長久不衰的關鍵。于是，聯想做了如下舉動：

第一：遲到罰站三分鐘，會前進行抽查式點名，未請假者無故缺席處以重罰，這幾個舉措保證了企業的制度嚴格執行。

第二：對員工進行系統的培訓，公司設有自己的干部管理學院，所有新員工上崗之前都必須現在學院進行為期一周的培訓，聽老師講聯想的歷史，戰略，紀律和文化，學唱《聯想之歌》等等。這些行為使得新員工盡快統一了思想認識，了接并融入聯想的企業文化，按照企業的要求行事。

第三：重視企業文化的建設和作用。比如這些聯想的標志詞語“我們的成功源自于不懈地幫助客戶提高生產力，提升生活品質”“企業的使命就是為客戶利益而努力創新”“成就客戶---建立信任與負責任的人際關系，精準求實---基于事實的決策和業務管理”等等。(活躍氣氛，據說，聯想非常注企業內部培養合作精神，對于善于合作的部門和個人則被稱為“界面友好”，反之，則被稱為“界面不友好”會遭到否定)

（4）最后，要將的就是聯想怎么通過體育營銷來樹立自己在國際上的重要形象。1999年，聯想贊助中國女子足球隊。

2001年，聯想全力支持北京申報奧運會。

2004年3月26日，聯想與國際奧組委簽署合作協議，成為國際奧委會全球合作

伙伴中的首個中國企業。并承諾在其后的四年中，為都靈冬奧會以及2008北京奧運會和全世界200多個國家的地區的奧委會和代表團獨家提供臺式電腦，筆記本電腦，服務器，打印機等計算技術設備和資金上的支持。

（不得不提的就是06年聯想的在都靈冬奧會上的表現，當時聯想為都靈冬奧會提供了近5000臺臺式電腦，600多臺筆記本電腦，近400臺服務器，1600臺桌面打印機和全程高效的信息設備支持與技術保障服務，并在奧運村開設了七家“聯想網吧”為參賽運動員，教練員以及裁判員等提供免費上網服務。同時聯想還以都靈冬奧會為契機推出首款進入全球市場的Lenovo品牌的產品。以奧運會為主題的推廣活動在此后一個月內聯想拉開了全球范圍內打造聯想品牌的序幕，向世界展示了聯想不斷拼搏，追求卓越的精神。而在此次活動中，聯想以都靈為中心，并在全球45個國家和地區協同行動。最后聯想在都靈冬季奧運會期間以“零故障”贏得老外們的一再贊譽。

此后聯想的國際宣傳就遍地生花了。

聯想與西班牙巴塞羅那俱樂部達成合作協議，請了了著名球星羅納爾蒂尼奧做代言人。

聯想牽手nba，成為nba當時唯一的pc合作伙伴。

最后，在零八年北京奧運會上的聯想的公關策略那真的是可圈可點。

在奧運會之前，聯想策劃“奧運聯想千縣行”活動，該活動歷時近三個多月，走過了中國300多個縣鎮以及一些偏遠地區直接影響590多萬偏遠人民。中央電視臺新聞聯播欄目對該活動進行了長期跟蹤報道，除此之外中國各省市電視臺也都爭相報道。

而在奧運會期間，聯想人文奧運致力于全球推廣北京奧運，傳播中國文化，傳遞奧運精神，針對國內外公眾，運動員和運動隊以及國外客戶分別制定了奧運火炬推廣計劃，系列公益傳播計劃，全球冠軍計劃，全球貴賓接待計劃，以及千萬客戶關懷計劃等等，這一系列的舉措把聯想的形象推到了一個高峰。而在北京奧運會上的繼續“零故障”表現也讓國人振奮。贏得了世人的一片好評。

我的演講完畢，謝謝大家！