第一篇：聯想控股的成員企業

聯想控股的成員企業 聯想集團

聯想（HKSE: 992，ADR: LNVGY）專注于制造最具創新性的個人電腦。聯想的商業模式構筑于創新、運營效率、客戶滿意度以及對新興市場的投入。聯想收購了原IBM個人電腦事業部，從事開發、制造并銷售最可靠的、高質、安全易用的技術產品及服務。聯想在日本的大和、中國的北京、上海和廣州，以及美國北卡羅萊納州的羅列均設有研發中心。神州數碼

神州數碼控股有限公司（股票代碼：00861.香港）是中國信息技術產業中的領軍企業。公司總部坐落北京，在全國19個主要城市設有區域中心。神州數碼始終致力于將自身打造成可以為中國的廣大用戶提供最為全面的IT 服務的方案提供商，公司業務主要包括IT產品分銷，系統產品分銷，系統集成及IT服務。神州數碼能夠為中國的眾多行業大型客戶提供全面的IT相關解決方案，其中包括IT咨詢服務，應用軟件開發服務，系統集成服務甚至IT外包服務；此外，公司的IT產品分銷業務范圍也相當廣泛，包括個人計算機，服務器，存儲產品，計算機配件，網絡產品，移動辦公設備，手持設備，及系統管理軟件，存儲軟件，中間件，數據庫等軟件產品，這些產品通過9,000多個中間商和代理商，銷售到全國各地。

已在一些主要行業取得了領先的市場地位，主打產品包括自主研發及擁有自主知識產權的應用一攬子方案，如Sm@rtBanking，Sm@rtBoss，CTAIS等為客戶量身定制的核心業務系統方案，業務遍及金融、電信、政府及公共事業。同時，神州數碼也始終在IT產品分銷領域保持了多年市場第一的位置。神州數碼由原聯想集團，并于2001年6月1日，在香港聯合交易所有限公司獨立上市。聯想投資

聯想投資是聯想控股旗下專事風險投資業務的子公司，于2001年4月成立。總部在北京，2003年設立上海辦事處。目前管理的基金規模接近三億美元，重點投資于運作主體在中國及市場與中國相關的具有高成長潛力的中小創業企業。聯想投資以大IT領域投資為主，關注創業期和擴展早期；兼顧非IT領域的機會。大IT領域重點投資互聯網應用與服務、無線應用與服務、外包、數字媒體、芯片設計及關鍵元器件。以領投和聯合領投為主。首次單筆投資規模為200-1000萬美元。融科智地

融科智地是聯想控股有限公司投資于房地產行業的全資子公司，于2001年6月11日正式成立。早在1994年，融科智地的前身——聯想工業實業有限公司就在廣東惠陽進行聯想科技園大亞灣園區的開發建設，為融科后續的發展奠定了堅實基礎。此后，公司進入商業房地產領域，開始打造深圳研發中心、神州數碼軟件開發中心、融科資訊中心A、C座。2003年，正式進入住宅開發領域，各地分公司相繼成立，幾年來，融科智地保持了高速與穩定的發展態勢，形成了北京、天津、重慶、武漢、長沙、合肥、宜興、江西等多個城市的全國性戰略布局，開發產品包括公寓、花園洋房、別墅等多種類型，產品深受好評，獲得多項榮譽。目前融科智地專注于住宅開發和物業持有與經營兩大業務領域，已成長為擁有十多家地區公司，600多名員工，資產規模近百億的全國房地產行業綜合排名前列的公司。弘毅投資

弘毅投資成立于2003年，是聯想控股有限公司成員企業中專事股權投資及管理業務的公司。

弘毅投資是中國起步較早、參照國際PE公司慣例設立、業務聚焦在中國本土規范運作的專業投資公司，弘毅投資團隊對國際規范的基金組織管理模式有豐富經驗，對中國本土化的基金投資業務有深刻理解和成功實踐。

弘毅投資管理著一支人民幣基金和四支美元基金共五支基金，總規模超過200億元人民幣。弘毅的人民幣基金由聯想控股作為發起人，全國社保基金作為主要投資人；弘毅的2008美元基金由來自美國、歐洲、亞洲、日本等全球著名投資機構共同投資組成。

2003年1月至今，弘毅投資已先后在金融、建材、醫藥、裝備機械、消費品、連鎖服務等多個行業進行了投資。隨著投資業務的推進，弘毅投資將涉足更多的行業。至 2008年9月，已累計投資23個項目。08年被投企業資產總額超過835億元，整體銷售額近877億元，利稅總額超過49億元，這些企業為社會提供了超過100000個就業崗位。

弘毅投資以“增值服務，價值創造”為核心理念，希望通過投資合作幫助企業建立在各自行業中的領先地位，最終實現社會、企業和投資者多方共贏。神州租車

神州租車(China Auto Rental Ltd.，簡稱CAR)成立于2007年8月，總部位于北京，是聯想控股旗下成員企業之一。作為中國汽車租賃行業的領跑者，神州租車積極借鑒國際成熟市場成功的汽車租賃模式，并結合中國客戶的消費習慣，為廣大消費者提供專業化的汽車租賃服務，以及完善的各項增值服務。神州租車堅持以客戶為本的專業

態度，顛覆繁瑣的傳統租車模式，為客戶提供了快速便捷的全新租車服務體驗。公司遍布在中國境內各主要城市及旅游地區的服務網點和國際聯網的服務網絡，專業化的24小時客戶服務和取還車服務，以及全功能的電子商務網站，不僅可以隨時隨地滿足客戶的租車服務需求，更可為客戶的安全行車保駕護航。

自成立以來，神州租車獲得了消費者的一致認可和社會各界的廣泛好評。2008年，公司成為第29屆奧運會租車服務提供商，2008年公司獲評《中國企業家》“21世紀未來之星”企業，2009年公司榮登《福布斯》中文版“中國潛力企業榜”，2010年公司獲評《新財富》“最具增長潛力商業模式”、中華網“年度最佳租車服務獎”，2011年公司獲評中國品牌節“品牌中國大獎最佳服務獎”、《時尚旅游》“中國旅游金榜”最佳租車公司獎。

秉持“Any One、Any Time、Any Car、Any Where”的服務理念，胸懷世界無距離的夢想，神州租車以推動綠色出行觀念的普及和新型汽車消費文化的發展為己任，致力成為中國消費者最信賴的汽車租賃服務品牌，并立志為推動中國的汽車租賃產業和汽車工業的發展而努力。

截至2011年9月，神州租車在全國62個城市擁有超過300個租車網點，車隊規模近27000臺，服務的個人客戶過百萬名，企業客戶數千家，是中國目前服務網絡最大、服務網點最多、車隊規模最大、服務品種最全的全國性大型汽車租賃服務企業。

第二篇：有限公司控股企業總會計師管理辦法

****有限公司控股企業總會計師管理辦法

第一章

總則

第一條

為加強****有限公司(以下簡稱“-集團”)控股企業(以下簡稱“企業”)總會計師 工作職責管理，規范企業財務會計工作，促進企業內部控制機制的建立健全，有效防范企業經營風險，依據《中華人民共和國會計法》、省國資委關于《省屬企業總會計師工作職責管理暫行辦法》等法律法規，結合實際，制定本辦法。

第二條

本辦法所稱總會計師是指具有相應專業技術資格和工作經驗，在企業領導班子成員中分工負責企業會計基礎管理、財務管理與監督、財務內控機制建設、重大財務事項監管等工作，并通過一定程序被任命(或聘任)為總會計師的高級管理人員。

第三條

總會計師是企業主管財會工作的負責人，負責組織執行國家有關財經法律、法規、方針、政策和制度，保護股東權益；組織領導企業的財務管理、成本管理、預算管理、會計核算和會計監督等方面的工作；組織或參與企業投融資、擔保、大額資金使用、兼并重組等重大財務事項的監管工作。

第四條

總會計師的職權受國家法律保護。企業董事長、總經理應當支持并保障總會計師依法行使職權。

第五條

-集團依法對企業總會計師履職情況進行指導、考核、監督管理。

第六條

本辦法適用于控股企業和由-集團推薦到參股企業的總會計師。企業如設有由董事會聘任的財務總監，則不再設總會計師。財務總監的管理參照本辦法進行。

第二章

任職條件與程序

第七條

企業應按照規定設置總會計師職位。凡設置總會計師的企業，在企業領導成員中，一般不設與總會計師職權重疊的副職。

第八條

總會計師人選應同時具備下列任職條件和資格：

(一)具有堅定的政治信念、組織觀念和較強的政策理論水平，能夠堅定不移地貫徹執行黨和國家的方針政策、法律規范和企業的規章制度；

(二)熟悉國家財經法規、財務會計制度，熟悉行業基本業務以及現代企業管理知識；

(三)具有較強的親和力，善于調動和激勵員工的積極性：

(四)工作思路清晰，創新意識強，具備組織協調宅種內外關系和駕馭全局的能力，以及較強的財務管理能力、資本運作能力和風險防范能力；

(五)一般應具有大專及以上文化程度，具有高級會計師職稱或注冊會計師資質，具有三年以上大中型企業、事業單位財務部門負責人或類似工作經歷；

(六)誠信勤勉，廉潔奉公，公道正派；

(七)身體健康狀況良好。

第九條

總會計師人選在各股東方根據《公司章程》溝通后，由總經理提名，董事會聘任。

-集團根據《公司章程》推薦的總會計師，按照投資集團企業領導人員管理辦法確定。

第十條

總會計師每屆任期三年，可連選連任，在一個企業任職一般不超過六年。

總會計師離任時須按照有關規定接受離任審計。

第三章

工作職責及權限

第十一條

總會計師主要負責組織企業的會計基礎崔理、財務管理與監督、財會內控機制建設和重大財務事巧監管等工作。

第十二條

企業會計基礎管理主要包括：

(一)結合企業實際制訂會計政策、會計核算辦法，確定企業財務會計管理體系，并負責向董事會匯報；

(二)組織制定企業財務收支計劃、核算與管理，據月組織開展經濟活動分析，提出加強和改善經營管理的具體措施；

(三)研究提出企業財會機構設置、會計人員配備及會計專業職務的設置和聘任方案；組織會計人員的業務增訓和考核；支持會計人員依法行使職權；

(四)依法組織編制并及時提供財務會計報告；

(五)推動實施財務信息化建設，及時掌控財務收支狀況。

第十三條

企業財務管理與監督主要包括：

(一)建立、健全企業財務管理規章制度，并監督名項財務管理制度的執行；

(二)參與擬定企業財務預算，推行全面預算管理；編制和審核企業財務決算，擬訂利潤分配或彌補虧損方案，并負責向董事會、股東會匯報；

(三)擬訂資金籌措和使用、監控方案，按-集匠要求統一管理資金，加強資金監控力度，提高資金使用效率；

(四)進行成本費用預測、計劃、控制、核算、分析和考核，督促企業有關部門降低成本、費用，使股東收益最大化；

(五)組織企業的稅收籌劃工作。

第十四條

企業財會內控機制建設主要包括：

(一)制定本企業財會內部控制制度，促進建立健全企業財會內部控制體系；

(二)組織測評內控制度的有效性，并不斷完善；

(三)落實內部控制責任，對企業經濟活動的全過程進行財務監督和控制；

(四)組織建立和完善企業財務風險預警與控制機制。

第十五條

企業重大事項監管主要包括：

(一)組織審核企業投融資、重大經濟合同、大額資金使用、擔保等事項的計劃和方案；

(二)根據情況，對企業重大-、兼并收購、資產劃轉、債務重組等事項組織盡職調查，并發表專業意見；

(三)及時向股東方報告重大財務事件，組織實施財務危機或資產損失的處理工作。

第十六條

總會計師具有以下權限：參與企業資本運營等重大問題的決策；參與新產品開發、技術改造、科技研究、商品(勞務)價格和工資獎金等方案的制定；參與重大經濟合同和經濟協議的研究、審查。

第十七條

總會計師有權組織企業各職能部門、直屬或所屬控股企業的經濟核算、財務會計和成本管理方面的工作。

第十八條

主管財務收支的審批工作，其中重大財務的收支，須建立與總經理聯簽制度。未經總會計師簽字或授權，財務人員不得支出。

第十九條

企業預算、財務收支計劃、成本和費用計劃、籌融資計劃、財務專題報告、及月度會計報表，須經總會計師簽章。

第二十條

會計人員的錄用、晉升、調動、獎懲，應當事先征求總會計師的意見。財會機構負責人或者會計主管人員的人選，應當由總會計師進行業務考核，并依照有關規定任免。

第二十一條

負責向股東會、董事會匯報財務工作。

第二十二條

總會計師對違反國家財經法律法規、違反企業財務規定、違反企業經營決策程序、損害股東權益和有可能在經濟上造成損失、浪費的行為，有權制止或糾正。制止或糾正無效時，可提請董事長處理。董事長不同意總會計師對前款行為的處理意見的，總會計師可以向股東方報告并要求處理。

第二十三條

總會計師依法行使職權時，受到阻礙、打擊報復或者變相打擊報復的，可向董事會、股東方申訴。

第四章

工作責任

第二十四條

企業主要負責人對企業提供和披露的財務會計報告信息的真實性、完整性負領導責任；企業財務機構負責人對企業提供和披露的財務會計信息的真實性、完整性負直接責任。

對可能存在問題的財務會計報告，總會計師有責任提請總經理辦公會討論糾正，有責任向董事會、股東會報告。

第二十五條

企業總會計師對下列事項負有主管責任：

(一)企業提供和披露的財務會計信息的真實性、完整性；

(二)企業會計核算規范性、合理性以及財務管理合規性、有效性；

(三)企業財會內部控制機制的有效性；

(四)企業違反國家財經法規造成嚴重后果的財務會計事項。

第二十六條

總會計師對下列事項負有相應責任：

(一)企業管理不當造成的重大經濟損失；

(二)企業決策失誤造成的重大經濟損失；

(三)企業財務聯簽事項形成的重大經濟損失。

第五章

辭職、引咎辭職、責令辭職與解除職務

第二十七條

總會計師在工作中出現下列情形之一時，應提出辭職：

(一)在-集團的總會計師業務考核中連續兩年末位；

(二)非正常原因，連續三個月不能正常履行總會計師職責；

(三)工作發生變動，不能繼續履行職責；

(四)有違章違紀行為，但情節輕微；

(五)因健康原因不能勝任工作；

(六)達到國家法定退休或退職年齡。

第二十八條

企業總會計師未履行或者未正確履行工作職責，致使出現下列情形之一，應當引咎辭職：

(一)企業財務會計信息嚴重失真的；

(二)企業財務基礎管理混亂且在規定時間內整改不力的；

(三J企業出現重大財務決策失誤造成重大資產損失的；

(四)財務部門出現重大違法違紀案件；

(五)現金被盜，數額較大：

(六)重要財務會計資料丟失、毀損。

第二十九條

總會計師在工作中出現下列情形之一時，由-集團提議，董事會責令辭職：

(一)對偷稅、濫發獎金補貼、揮霍浪費股東財產、損害股東利益的行為制止不力，致使股東利益遭受損失；

(二)在財務管理中，不照章辦事，獨斷專行，導致財務管理混亂；

(三)對財務預算、工程概算(以董事會批準調整后的預算、概算為準)監控不力，造成超支嚴重的；

(四)出現上述第二十七條、第二十八條的情形而未及時提出辭職。

第三十條

總會計師在工作中出現下列情形之一時，由-集團提議，董事會解除其職務。涉嫌犯罪的，移交司法機關追究刑事責任：

(一)總會計師應當嚴格遵守國家有關法律法規。對于企業出現嚴重違反法律法規和國家財經紀律行為的，以及企業內部控制制度存在嚴重缺陷的，應當依法追究企業總會計師的工作責任；造成重大損失的，應當追究其法律責任；

(二)在企業財務會計工作中，對于違反國家法律法規和財經紀律行為，總會計師不抵制、不制止、不報告的，應當依法追究總會計師工作責任；造成重大損失的，應當追究其法律責任；

(三)在企業重大經營決策過程中，總會計師未能正確履行責任造成失誤的，根據情節輕重，給予通報批評、經濟處罰、撤職等處分；涉嫌犯罪的，依法移交司法機關處理：

(四)對于總會計師玩忽職守，造成企業財務會計工作嚴重混亂的，或以權謀私、濫用職權、徇私舞弊以及其他瀆職行為致使國有資產遭受損失的，依照國家有關規定給予相應紀律處分；涉嫌犯罪的，依法移交司法機關處理：

(五)授意財會部門私設小金庫；

(六)利用職權，擅自對外提供擔保、拆借資金；

(七)有其他瀆職行為和嚴重錯誤；

(八)在追究總會計師工作責任時，發現企業負責人、財務審計部門負責人和其他有關人員應當承擔相關責任的，一并進行工作責任追究。

第六章

考核與薪酬

第三十一條

總會計師在所任職企業領薪，享受與企業副職相同待遇。

第三十二條

總會計師除參加由企業董事會組織的考核外，在業務上須接受-集團財務管理部門的指導，并由-集團財務管理部門組織進行業務考核。

第三十三條

-集團依據控股企業考核和總會計師業務考核辦法的相關規定，結合考核結果，提出對總會計師的獎懲意見，建議董事會給予獎懲。

第七章

附則

第三十四條

本辦法在-集團控股企業中實施，并在參股企業中同其他股東方協商實施。

第三十五條

本辦法由-集團財務管理部門負責解釋。

第三十六條

本辦法自下發之日起施行。

第三篇：關于國藥控股企業設備管理調研

物流企業設備調研報告

近幾年，我國現代物流業發展迅速，從而物流設備的使用增長率也大大提高了，但是如何完善設備管理的組織機構、建立設備管理方案和管理制度是物流企業的一大難題，現我通過對國藥控股湖南有限公司的調研來探討這一問題。

一、公司概括

1、企業理念：關愛生命 呵護健康

2、企業內涵：創業、變化、激情、堅持、做人、數字

3、企業簡介：國藥控股湖南有限公司是中國醫藥集團在湖南設立的中央醫藥流通企業，主營業務為化學藥制劑、抗生素、中成藥、生化藥品、生物制品、疫苗、醫療器械、醫藥物流、供應鏈服務等，是湖南省最大的醫藥供應鏈及健康服務提供商。中國醫藥集團是由國務院國資委直接管理的以醫藥分銷、醫藥和生物技術產品科研和生產為主業的中國最大、全球第三的醫藥健康產業集團，在中國醫藥企業銷售、利稅排名連續6年位居榜首。公司秉承“關愛生命，呵護健康”的企業理念，不斷開拓創新，是引領湖南醫藥流通發展方向和代表湖南醫藥行業發展水平的領軍企業。公司品種齊、網絡全、服務優、實力強、管理先進，堅持內涵式增長與外延式增長并舉，先后并購重組郴州、岳陽、湘潭、湘西、常德、永州等6家子公司，實現規模與效益同步，推動企業可持續、健康發展。公司供應商資源豐富，與輝瑞、阿斯利康、拜耳、默沙東、羅氏、華瑞制藥等全球2000多家知名醫藥企業建立戰略合作伙伴關系，經營品規超過20000個，并共享中國醫藥集團近50000個產品品牌，全面滿足各級醫療機構和客戶的產品需求。公司營銷網絡和物流配送網絡輻射湖南全省，湖南省內三級醫院覆蓋率100%，湖南省內二級醫院覆蓋率98%以上，湖南省內醫藥商業公司、連鎖藥店覆蓋率100%。全力實施“百千萬”網絡工程，以湖南物流中心為運作平臺，分銷網絡和物流配送網絡遍及湖南，設置100個（縣城）配送站，有效覆蓋1000個鄉鎮，直達10000個終端。國藥控股湖南物流中心是中南地區最具規模、最專業的醫藥物流中心之

一。運用供應鏈、物聯網、云計算等現代科技打造規模化、集約化的現代醫藥物流運營模式，獲得政府部門和行業的高度關注與肯定，成為湖南生物醫藥產業對外展示的“形象名片”。“國控湖南現象”已經成為行業發展的共識，并不斷譜

寫湖南醫藥流通行業發展的輝煌新篇章。

4、企業LOGO：國藥控股湖南有限公司標識沿用中國醫藥集團標識。中國醫藥集團總公司的標識是由“中國醫藥集團”的縮寫“SINOPHARM”和“S”，“P”組成的。色彩為藍色和綠色，直觀形象是上升的錐體，寓意著集團立足于中國醫藥市場，不斷開拓創新，在競爭中永遠立于不敗之地，也代表了中國醫藥集團“關愛生命，呵護健康”的企業理念。

5、公司十二五規劃：

（1）、戰略定位：立足主業、創新經營，成為湖南省最大的醫藥供應鏈及健康服務提供商。

（2）、發展方式：縱向一體化和橫向規模化拓展，提供持續創新的智慧供應鏈管理增值服務，構建高效管控一體化平臺。

（3）、戰略目標：到“十二五”末，年銷售規模突破100億元，鞏固湖南醫藥流通行業第一品牌地位，成為知名制藥廠商在湖南的信息中心、分銷中心、物流中心。

6、企業人才的理念：

創新——是沒有止境的，帶頭創新者無論成敗都應得到尊重；

品牌——猶如核心技術一樣是競爭對手無法克隆的，它既是無形資產，又具有巨大的經濟力量；

人才——是企業最寶貴的資源，要把人才作為取得競爭優勢最關鍵的要素來 對待；

風險——來自各個方面，化解風險的關鍵在于合規經營 和制定好預案。

7、企業團隊建設：公司現有員工千余人，擁有醫藥物流復合型經營管理人才隊伍，各類專業技術人員占公司總人數的70%。其中醫藥學專業人員占60%以上，中高級職稱人員占總人數的30%，執業藥師10人。團隊平均年齡30歲，配置專業結構合理、符合公司發展需要，是一支富有創造力和團結協作精神的學習型年輕團隊。

8、企業組織構架：公司擁有協作化、高效率的組織體系，整合資源、控制有力，快速響應、共享成功。公司全力運營“四大高效運營機制”，明確的責任機制、有效的激勵機制、嚴謹的監督機制、科學的決策機制。公司組織架構清晰，嚴格執行標準化管理，對質量跟蹤、人事管理、營銷管理、采購管理、物流管理等采取科學系統的管理方式。國控湖南的組織永遠處于激活狀態，不斷適用新的戰略和環境變化，不斷優化組織、強化責任，動態演進、創造先機。

二、該企業的主要物流設備及設備管理現狀

1、主要物流設備

國藥控股湖南物流中心占地面積30000平方米，庫存容量20萬箱，日吞吐量6萬箱，日處理客戶訂單8000行，設計規模年銷售100億元，是中南地區規模最大、設備最先進的醫藥物流中心之一。國藥控股湖南物流中心采用先進的物流設備和高科技的物流技術，采用積層式貨架、自動立體倉庫、全自動揀貨系統、紅外線遙感溫控系統等;運用RFID無線射頻識別技術、條形碼技術、電子訂貨系統、銷售網點實時動態補貨系統、電子數據交換與增值網絡、中央自動恒溫冷卻系統、RF手持終端等現代化的物流技術。

2、設備管理制度

（1）配有設備管理人員

該企業配備了數量合理、質量較高、具有一定物流專業知識的管理人員、技術人員、操作人員，以確保物流作業活動的高效運轉。

（2）實行高水平的物流管理。

作為一種全新的物流運作模式，其管理水平必須達到科學化和現代化，通過科學合理的管理制度，現代的管理方法和手段，才能確保新型物流配送中心的功能和作用的發揮。沒有高水平的物流管理，建設新型物流配送中心就成了一句空話。

3、倉儲中轉

國藥控股湖南有限公司倉庫輻射全省，庫房結構合理，庫區內外地面全部水泥硬化，庫內通氣良好，防腐防潮性較強，消防設施齊全，24小時專人專管，安全措施嚴密，有健全的管理制度，并擁有一支高素質的員工隊伍，保證貨物萬無一失，貨物進入本司的倉庫就好像進入了保險箱。庫房內配有各式托盤、墊倉板、稱重秤、地牛、叉車等設備，方便出入庫貨物的清查與分揀，為客戶提供了專業化的庫存管理服務。

三、設備管理存在的不足之處

（1）、該企業對物流設施設備的使用還不能完全自動化，相對國外的機械化、自動化差距比較大。這兒有一個很明顯的案例很說明問題，在國內物流公司倉庫內，如果要查詢一件貨，工作人員要拿著數據到處找貨，而國外卻是工作人員坐在電腦旁，對著數據，鍵盤一敲，貨物通過輸送帶自動到工作人員指定地方，由于設備的差距，導致的結果不一樣，國內是人動，貨不動，國外卻是人不動，貨在動。

（2）、中國的企業有一個通病就是不重視管理或者是把管理流于表面，該企業對各項物流設備沒有嚴格貫徹保修保養制度，導致一些物流設備還沒到報銷日期就不能正常使用了。

四、建議和對策

1、加強對物流設備建設的投入，使物流設備達到國際先進水平

2、堅持貫徹設備維護的“四項要求”

（1）整齊：工具、工件、附件放置整齊；安全防護裝置齊全；線路管道完整。

（2）清沽：設備內外清潔；各滑動面及絲杠、齒輪、齒條等無油污、無碰傷；各部位不漏油、不漏水、不漏氣、不漏電；切屑垃圾清掃干凈。

（3）潤滑：按時加油換油，油質符合要求；油壺、油槍、油杯、油氈、油線清潔齊全，油標明亮，油路暢通。

（4）安全：實行定人定機和交接班制度；熟悉設備結構和遵守操作規程，合理使用設備、精心維護設備、防止發生事故。

第四篇：聯想企業地位

企業戰略管理

班 級：學 號：姓 名：日 期：成 績：聯想集團發展戰略分析述評

財0603 306220333 馬躍東 2009年12月29日

聯想集團發展戰略分析述評

一、聯想集團發展戰略

１、聯想集團的愿景是： 第一，以產業報國為己任。第二，要值得信賴，并受尊重。第三，多個行業領先。第四，在世界范圍內有影響力。第五，國際控股。

未來的聯想應該是高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想。

2、聯想的目標：2010年進入世界最有影響力的前500家企業。

3、類型：發展型戰略。

4、一般競爭戰略選擇：成本領先戰略

5、聯想電腦公司使命：為客戶利益而努力創新。

6、聯想公司價值觀：

· 成就客戶、創業創新、精準求實、誠信正直 · 成就客戶—致力于客戶的滿意與成功

· 創業創新—追求速度和效率，專注于對客戶和公司有影響的創新 · 精準求實—基于事實的決策與業務管理 · 誠信正直—建立信任與負責任的人際關系

7、聯想的未來發展

在國外市場進展緩慢，而在國內市場又面臨激烈競爭，聯想應逐步落實三個方面的變革：其一，專注于核心業務和重點發展業務，保證資源投入與業務重點相匹配;其二，針對市場環境的迅速變化，建立更具客戶導向的業務模式;其三，提高公司整體運營效率。

聯想現今的戰略是兩個拳頭戰略，一為聯想成熟市場，包括歐、美、日本等發達國家市場，也包括中國市場，主防守；一為新興市場，包括東南亞、俄羅斯、拉美等區域，主進攻。

二、戰略形成的外部環境分析

1、波特“五立”模型

A． 行業內競爭者的抗衡

聯想作為獨立的大型企業，在IT行業有著自己獨立的品牌和銷售渠道，尤其是其在國內基本屬于一家獨大的態勢，所以不存在行業內競爭者的威脅。B．與供應商議價能力

由于金融危機的影響，上游供應商一定會為了自身利益而抬高材料價格，外加類似行業對材料的購買力也非常強，聯想集團在同供應商議價方面幾乎沒有任何優勢可言。C．與用戶議價能力

在國內，聯想的市場占有率已經很高，國內市場已屬于成熟市場，處于“守”的態勢，這方面聯想的議價能力可以發揮很大的作用；但在國際市場，聯想的知名度不是很高，是正在努力爭取的市場，處在“攻”的范疇，這里聯想的議價能力幾乎不能起到作用，所以盡快開拓國際市場也是聯想的下一步戰略目標。D．替代品威脅

由于聯想已經擁有了一群穩定的客戶群，加之這些年的不懈努力，已經建立 了一個完善的供銷系統，所以基本不必考慮替代品的威脅。E．潛在競爭者的進入威脅

潛在競爭者能否進入取決于行業進入的壁壘，通常包括：規模經濟、產品差別化、資金的需求、轉換成本、分銷渠道、技術優勢和政策因素，如果壁壘足夠高，外部競爭者加入的可能性就非常小。IT行業要求高新技術，成熟的分銷渠道與頗具影響的規模經濟才能有所作為，由此看來，潛在的競爭者也是微乎其微。

已經引退的柳傳志重新回到幕前的根源在于聯想集團國際化的失利。事情要追溯到5年前，聯想以6.5億美元現金和6億美元的聯想股票成功收購IBM PC業務部，成為迄今為止中國IT界國際化的最大手筆。

2004年12月8日，聯想集團在北京正式宣布，以總價12.5億美元收購IBM的全球PC業務，其中包括臺式機業務和筆記本業務。具體而言，聯想集團付出的12.5億美元包括6.5億美元現金和6億美元的聯想股票構成，中方股東、聯想控股將擁有聯想集團45%左右的股份，IBM公司將擁有18.5%左右的股份。同時聯想集團宣布了高層的變更調整，IBM高級副總裁史蒂芬·沃德將出任聯想集團新CEO，楊元慶則改任公司董事長。

完成這起“蛇吞象”般的并購后，聯想集團把總部遷往紐約，在全世界有64個分支機構、在100多個國家開展業務，有60%的營收來自海外，并在2008年7月成為中國第一個沖進“全球500強”的民營企業。不能說當初柳傳志收購IMB PC業務的決定是“錯著”，但一次舉世矚目的并購將聯想集團送上全球500強的寶座，卻最終成為聯想的“疑問手”。現實證明，柳傳志和他的聯想集團都低估了不同文化背景下兩家企業整合與磨合的難度。在短暫的成就感結束后，高管間的文化沖突、金融危機讓他們很快陷入了諸多麻煩之中。

聯想從成立至今已跨越兩個臺階：20世紀90年代前，聯想主要是一家貿易型的企業，生存是主要的目的;之后十多年是第二個臺階，是發展自有品牌的階段。經過20年的發展，聯想在計算機行業已經穩居亞洲第一，在中國市場稱雄，未來的空間是全球市場，參與全球競爭。

聯想現今的戰略是兩個拳頭戰略，一為聯想成熟市場，包括歐、美、日本等發達國家市場，也包括中國市場，主防守；一為新興市場，包括東南亞、俄羅斯、拉美等區域，主進攻。

繼2008年第四季巨虧2.25億美元之后，2009年第三季度凈虧損1600萬美元之后，聯想季內實現了扭虧為盈，實現5300萬美元凈利潤。

另一個好消息是，2009/10財年中期(4月1日至9月30日)，聯想全球占有率達到8.9%，達到收購IBM的PC業務以來的新高。

這是復出半年的柳傳志董事長交出的首份成績單。

柳傳志說，聯想戰略、業務模式沒有問題，需要強化的執行力，“以CEO楊元慶為首的管理層有很強的執行力，這是期內業績上漲的直接原因”。

戰略、商業模式與執行力是分不開的。戰略到位，執行不到位，也達不到目標。年初經過組織架構調整后，聯想明確了戰略，同時加強執行力。聯想的戰略，是兩個拳頭戰略，左手是防守，成熟市場與中國市場，右手是進攻，新興市場，這個戰略執行得十分到位。

在防守方面，聯想的打法是保住市場份額，穩定客戶，目標是扭虧，這一點今年要達到。在進攻方面，陳紹鵬領導新興市場，包括拉美地區等，增長率達到8%。這樣的勢頭是可以持續的。

除了戰備與商業模式外，產品策略也十分關鍵。比如Idia產品，全球增長57%，中國以外的市場增長127%。這提高了聯想的市場占有率與利潤率。

三、戰略形成的內部條件與行業競爭分析

1、戰略形成的內部條件

聯想作為一家極具創新性的高科技公司，秉承自主研發、創新科技與追求卓越的傳統，在用戶關鍵應用領域持續不斷的進行技術研發投入，聯想為全球的PC技術的進步做出了重要貢獻。聯想擁有全球一流水平的高科技人才，打造一支以技術創新，生產過硬的團隊。聯想研發團隊的最終目標是改善個人電腦擁有者的整體體驗，同時降低總體擁有成本。

2、行業競爭分析

對比聯想、惠普和華碩的搜索重合度可見，聯想引起其他品牌關注的能力最強，其從惠普和華碩的二次搜索中獲得的比例最多，累計超過60%。惠普吸引其他品牌關注的能力次之，其從聯想和華碩的二次搜索中獲得的比例累計為56.5%；三者相比，華碩吸引其他品牌關注的能力最弱，聯想和惠普的二次搜索中轉移到華碩的比例均只有14.7%。

根據數據得出，聯想在國內的市場占有率已經達到了驚人的30.6%，而同樣聯想在亞太PC市場(不包括日本)的優勢突出，第三季度占據了21.3%的市場份額，比上一季度增長0.5個百分點。另外，聯想在本土中國市場的優勢更加突出，不論是筆記本市場還是臺式機市場，聯想均是PC市場份額排名第一的廠商。可 見在亞太地區聯想的影響力已然超過了其他競爭對手。

四、戰略選擇分析

戰略選擇的背景：為了滿足投資者對聯想持續增長的要求，2001年，聯想集團總裁兼CEO楊元慶和他的團隊制定了雄心勃勃的三年規劃，計劃到2003年營業規模達到600億元。為此，聯想必須尋找新的發展道路。新路子無非兩條:一條是在國內市場進行多元化;另一條是到海外發展進行國際化。然而這兩條路都不容易。進人國際市場，聯想必然與國際級的PC巨頭一戴爾、惠普和IBM碰撞，對于剛剛崛起的聯想，力量略顯單薄，這條路也許更加崎嶇和波折。最終聯想決定全力拓展國際市場，推行國際化戰略。

1、SWOT分析

A．市場優勢(Strengths)其一，品牌優勢：在PC市場，聯想品牌的領導力在中國市場已經超過眾多競爭對手，處于行業領導者的地位。自從收購IBM PC以來，聯想形成的雙品牌戰略優勢日益顯現，Lenovo和ThinkPad分別在消費和商務市場占據了領導地位，可以說Lenovo和ThinkPad使聯想筆記本在中國市場擁有強大的組合品牌，形成對消費市場與商務市場的全面覆蓋。

其二，區域市場優勢：在中國4、5級市場，聯想的品牌知名度遠遠超過戴爾和惠普，這與消費者的認知水平、消費理念有關，他們更依賴于本土化的品牌，尤其是近年來聯想通過一系列的奧運營銷大大提高了品牌影響力。

其三，本土品牌的經驗：聯想在中國本土有十年的經驗，對本土消費者需求能準確把握，這是其他品牌所不具有的優勢力量。另外，由于國內品牌企業在渠道架構、成本控制力等方面具有優勢，能夠根據市場發展迅速調整方向和策略，第一時間將自己產品的消費價值傳遞給消費者，從而贏得時間差優勢。B.競爭劣勢(Weakness)全球PC市場所占份額較少：眾所周知，聯想國際化要想徹底的成功，應該在中國以外的PC市場，例如美洲市場、歐洲市場取得比較穩定的市場份額和營運率的增長。但從聯想最近的三個季度財報來看，聯想在重要的美洲、歐洲的表現很不穩定。市場份額是產品競爭力的綜合體現。從全球PC市場份額來看，聯想排在第三位，與惠普相差較遠。而在美國市場上，聯想與戴爾更是差距較大。聯想要想趕超惠普、戴爾，絕非輕而易舉的事。C.市場機會(Opportunity)“新農村戰略”將成為未來聯想的王牌：隨著農村信息化的深入，聯想日前發布了“新農村戰略”，稱將在三年內把聯想的低價位電腦銷售到中國10萬個行政村，并在30萬個行政村擴大聯想的影響力。可見，“新農村戰略”將成為未來聯想的重頭王牌。D.市場威脅(Threats)其一，價格戰的威脅：目前，國際品牌的定位轉移，開始挖掘中低端市場。隨著價格優勢的逐步降低，給聯想帶來了市場威脅。

其二，面對擁有品牌、規模以及資本明顯優勢的國際品牌的圍攻，如何挖掘在服務、成本、渠道及人才方面的固有優勢，同時將技術突破轉換為穩定的產品品質，這也是聯想要解決的當務之急。

其三，在中國，惠普有一個雄心勃勃的區域擴展計劃：2003年，惠普在20個城市建立了330家店面。到2007財年中期，惠普已在420個城市建立2000多家店面，預計其未來的覆蓋面積將擴大到600個城市。這顯然會對聯想的區域優勢構成巨大的威脅。

其四，在2007年8月27日，宏碁并購了Gateway公司，并購后，能強化宏碁在美國市場的地位，再加上宏碁目前在歐洲及亞洲市場的有利地位，宏碁在第二季度立即就穩坐全球PC市場第三的位子，可見，宏碁與Gateway的合并，極大的限制了聯想在歐洲和美國市場的擴展計劃。

2、波士頓矩陣分析 通過前面的一系列分析以及找到的數據可以看出，聯想屬于“明星”型，既市場占有率較高且銷售增長率很明顯。09年第四季度的扭虧為盈就是最好的佐證。

五、職能戰略、戰略實施及績效分析

在經歷了三個季度的連續虧損后，聯想集團終于在2009年的第二財季扭虧為盈！從財報看，年初以來聯想的“左右拳”戰略大調整已初見效果，對聯想業績貢獻最明顯的就是中國市場和新興市場——在中國區，聯想該季綜合銷售額同比增長9%;在新興市場，聯想業務幾乎全線增長。

聯想將其在中國的模式復制到與中國市場類似的印度、墨西哥等新興市場，無疑也符合市場要求。不過隨著全球經濟的恢復，聯想集團應當也必須在不放棄新興市場的前提下，繼續推進國際化。

對比聯想、惠普、華碩三家品牌在2009年四個季度的關注走勢，從總體上來說，只有聯想有較為明顯的下滑，惠普、華碩的關注度均有不同程度的上升。

聯想的關注度呈持續下降的態勢，第一季度憑借IdeaPad Y430、ThinkPad SL等系列獲得了31.6%的關注比例，但在第二季度開始出現較為明顯的下降，到了第三季度，隨著Y450配置升級，聯想止住了下跌趨勢，并小幅回升，然而回升趨勢未能持續到年末，隨著第四季度諸多品牌齊發力，這在一定程度上造成了聯想關注度的流失，聯想在Q4收官于29.1%的關注比例。

惠普的關注度在第一季度表現欠佳，關注比例僅為18.6%，與聯想有3個百分點的差距。到了第二季度，惠普關注度有了大幅回升，第三季度延續第二季度的走勢，并且關注度有輕微上漲，第四季度則有所下降，關注比例降至21.5%。

華碩在上半年的關注度表現平穩，第一季度的關注比例接近10%，為9.9%，第二季度有輕微上漲，第三季度在N51、N61系列游戲本的幫助下，關注比例上揚，第四季度的關注比例則小幅回調至12.1%。

對比品牌關注程度，我們自然可以得知，聯想的績效成果還是相當喜人的。

六、啟示

聯想企業在進軍國際市場之前已經連續多年占據中國IT業務龍頭的位置，在它的產品質量和技術以及品牌得到多年的認證和考驗后，聯想公司才選擇進入國際的浪潮中一展身手。此時的聯想進可攻、退可守，如果聯想公司的國際化戰略效果不好，聯想公司可以選擇暫時固守中國本土市場而不至于一敗涂地。但是很多中國企業在中國市場都還沒有發展起來就雄心勃勃的走向國際市場，結果慘敗而歸，有的甚至一蹶不振。聯想公司沒有在占據中國第一位置的第一年就選擇執行國際化戰略就是因為它想牢牢的抓住中國市場，為它以后的發展打下堅實的基礎。

聯想在國內市場成功以后，就以國際市場作為戰略突破點，實施國際化戰略。戰略突破對中國的一些在中國市場上已經有很好優勢的企業來說，目前已經到了需要做戰略突破的時候了。是否能夠真正的做到這樣的戰略突破是企業評估其國際化的最重要的原則之一。

聯想的國際化戰略是出于要形成其更加龐大的市場能力的考慮，而不是體現在為了提高或獲得中國企業所缺乏的技術和產品上。只有自己企業的能力達到了國際化水平，在開展國際化戰略時才游刃有余。但并不是所有企業都具有國際化的能力，每個企業必須在客觀把握本身生產能力和經營管理水平，以及生產資料供應能力和科研開發能力的的基礎上，具體選擇擴大市場的方式。

企業要想做長做大，要有長遠的戰略計劃。我想人的一生，要想成功，也應該有自己的目標，不能只顧著眼前利益，要統籌規劃，高瞻遠矚。

第五篇：聯想企業知識管理

聯想集團的知識管理（吸收能力的主要客體就是知識）

1.知識管理的引入（知識也被看作吸收能力的一個主要的客體）

聯想集團作為中國IT行業的領軍人物，面臨著國內外眾多競爭對手的挑戰。同時由于IT業人員流動頻繁，每個人在其崗位上都有很多知識和經驗的積累。如果換了其他人來接手工作，沒有相關崗位知識的傳承，新人勢必要從零做起，這樣就會直接影響到企業的效能。綜觀聯想集團的發展軌跡，在業務鏈管理上，聯想集團早已成功實施ERP；在價值鏈管理中，聯想也從辦公協同、人力資源、客戶管理、檔案管理、競爭情報等方面引入相關應用；聯想的下一步就是在此基礎上，對企業的知識化進行改造，打造知識型新聯想，從而強化自己的 核心競爭力。為了保持企業的活力，2003年底，聯想集團正式啟動知識管理項目，該項目引入基于IBM系統架構開發的深圳藍凌LKSKM，屆時聯想集團的知識管理方法及其體系一定能夠成為中國大型企業的一個標桿。

2.聯想集團知識管理的過程（類似于吸收能力的四個維度）

2.1 知識采集與組織

聯想集團擁有較完善的知識搜集傳播與利用的機制，采用各種方式，廣泛搜集信息。首先在公司內部設立專門的信息收集部門——市場部信息處、熱線電話、公開信箱以及主頁；次由總公司信息管理部和業務發展部綜合負責信息的規劃與處理。為了傳播知識、信息，聯想集團采取了以下方法：①開會。開會不僅能傳播知識、交流經驗，而且能統一思想，貫徹企業文化。②制度保證。目前，聯想集團已形成一整套領導班子議事制度、決策保證制度和培訓制度，從制度上保證了知識、經驗在公司內的傳播。③通過公司內部刊物傳遞信息。如《聯想報》、《新聞集錦》、《參考資料》、《政策與動態》、《溝通與交流》、《動態》等，從不同角度反饋公司內外各種信息。同時，聯想集團舍得在內部現代化建設上下功夫，不僅更新了通訊設備，而且增加了對電腦設備及網絡基礎建設的投入，努力向無紙化辦公的方向邁進。目前，公司正在大力推進辦公自動化和管理信息系統的建設，方便員工內部溝通，促進知識的傳播與利用。在知識經濟的大潮下，知識管理越來越成為企業管理的核心。樹立知識管理的觀念，建立知識聯盟、知識工作系統，有助于維護企業知識資源、實現知識創新、提高企業的競爭力，保持企業可持續的發展優勢。

2.2 知識共享

知識共享泛指知識所有者與他人分享自己的知識和創新思想，其主要表現形式為知識傳播，通過知識傳播實現知識共享意味著可以使每個員工快速地消化吸收現存的知識資源，實現個人知識總量的迅速增長，為企業知識管理的順利實施打下堅實的基礎。多個知識傳播的過程是錯綜復雜地同時進行的，從而形成一個復雜的多向循環回路。

2.2.1知識共享方式——團隊學習

知識共享的前提條件就是團隊學習。知識管理中重要的方面就在于知識的處理和應用，其核心問題即是員工能否愿意在一個團隊中把自己的知識與其他人進行交流，促成“1+1>2”的實際效果。聯想員工進入公司時，就要接受聯想模式的團隊學習，在聯想集團通往國際化道路的過程中，這樣的團隊學習氛圍定能創造出比原有規模大得多的知識。

進入聯想集團的新員工必須要參加“入模子”培訓，成績記入個人檔案，是決定其能否如期轉正的重要依據。在進入國際化浪潮特別是在實行知識管理后，“入模子”培訓作了很多改進:在文化培養和傳遞的基礎上，著重給員工提供切實有效的工作技巧或職業化培訓，同時還會增加員工跟高管之間的互動、對話、交流，并從員工發展的角度，加入更多國際化的要求，讓“模子”更加適應公司發展的需要。他們不僅要從自己的經驗中學習，還應有機會建設性地與其他同事分享他們的經驗和想法，得到其他團隊成員的批評與建議，接受并實施這些建議，共同回顧以前的行為及經驗、教訓。這種培訓使得知識共享更容易實現，大家都把自己的想法和經驗與團隊里別的成員一起分享，在這里，所有工作的完成都要與其他同

事緊密配合，英雄也一定是基于團隊之上的英雄。

2.2.2知識共享策略——激勵政策

要參與知識共享的機制，實施知識庫的動態化，就要有相關的激勵措施。聯想集團對員工尤其是對骨干員工有很好的激勵方式。其激勵機制的核心理念有兩點:①把個人發展融入企業發展；②給你一個沒有天花板的舞臺。

在物質激勵方面，聯想集團花了大量時間對公司的股權結構進行改造，實施“泛股制”。即建立員工持股會，通過獎勵骨干員工公司股票期權，使他們成為公司的股東，目前員工持股會持有公司35%的股份，這樣極大地激勵了員工。因為實現員工持股制后，員工持有公司股份成為了公司的主人，他們的利益與公司的整體利益緊緊地捆綁在了一起，公司辦的越好，每年個人分得的紅利就越多，他們便會將個人的發展融入到企業發展中去。更為重要的是每一個員工都會毫不保留地將自己的學識、經驗等隱性知識展現出來，這對聯想集團的持續發展起了很大作用。

在精神激勵方面，聯想集團為有能力的骨干員工提供舞臺，給他們充分表演的機會，保證他們在工作時責、權、利的一致。每年在評優中，專門有一項叫做“聯想風范獎”，得獎者看重的是榮譽，他們把聯想集團當成自己的家，為了整個家庭的繁榮發展，他們會毫無保留地獻出自己的知識。

2.3 知識轉移

知識轉移是指知識勢能高的主體向知識勢能低的主體轉移知識的過程，知識數量越豐富、知識質量越高和知識結構越合理，知識勢能就越高。在轉移的過程中，伴隨著知識的使用價值讓渡，一般會帶來相對應的回報。在聯想集團內部，知識管理系統中會動態地顯示貢獻知識組件最多、得到評價最好的前10名員工，稱為“知識英雄”，季度考核時也會在獎金里有所體現;同時，學習最多的員工在系統中也有動態TOP10 的排名。

特別是整合后的新聯想集團為了進一步鼓勵員工進行知識轉移，推出了全新的績效管理體系——P3(Priority，Performance，Pay)即目標、績效和獎金。新的P3體系延續了原聯想對關鍵業績指標KPlS及績效管理過程的重視和關注，確保獎金與績效緊密相關，鼓勵團隊、個人相互轉移自身知識，不斷超越目標，最終使得公司和員工共同成長，收益共享。

2.4 知識創新

知識創新是隨著知識經濟的興起出現的新概念。艾米頓(DebraM.Amidon)將知識創新定義為:“通過創造、演進、交流和應用，將新的思想轉化為可銷售的產品與服務，以取得企業經營成功、國家經濟振興及社會全面繁榮。”企業知識創新是一個持續動態的過程，也是企業核心競爭優勢的源泉。表現在員工分享自身的知識后不斷追求新的發展，探索新的規律，將知識不斷地應用到新的領域，并不斷創新，推動企業核心競爭力不斷增強，使企業獲得經營成功。

聯想集團的發展過程本身就是一個不斷創新的過程。創立企業的同時進行包括技術、市場、管理、制度方面的漸進創新。在技術和市場方面，早期的漢卡，以后的各種技術創新、產品創新，到香港發展進入國際市場;在管理方面，建立以分銷為中心的銷售體系，建立訂單——安全庫存生產組織，在國內率先實行事業部制等;在制度方面，成立新技術發展公司，建立職工分紅制度，以中國科學院計算所為基礎建立聯想中央研究院。這些創新思維影響了聯想集團的每一步，所以，在聯想內部有這樣一句話:“90%的繼承，10%的創新”。正是這種漸進式創新，才成就了其事業。

一個小案例：

在聯想集團的知識庫中，存在著各種各樣的知識，其中包括對SWOT(自我診斷方法)分析法的創新使用——OTSW戰略分析法，它針對不同狀態組合制定了不同的措施或方法。實踐證明，這種方法得到了很好的運用。

機遇——優勢(OS)策略。這是所有公司都希望的結局，因為在公司外部有機遇，而本身公司又有競爭優勢。此時，公司應該充分發揮內部強勁優勢，整合優勢資源，將優勢產業繼續擴大。所以，公司處于這樣的狀態，就應該充分發揮公司內部優勢，抓住機遇。例如進入21世紀后，Internet時代的到來給信息服務業帶來前所未有的機遇，聯想集團發揮了大規模產品銷售和客戶群廣的優勢，采取捆綁FM365 的措施，一方面促進原有業務的成長；另一方面進入到信息服務業務領域。把機遇和自身優勢結合起來，一箭雙雕。

機遇——劣勢(OW)策略。這種狀態的企業，外部會存在某些機遇，但公司有些內部的劣勢妨礙著它利用這些外部機遇。此時，公司應該利用外部資源來彌補公司內部劣勢，將外部資源的優勢應用到自己身上，尋找機會而不是選擇回避。如聯想集團的信息服務要提供財經、教育服務，但是其自身并沒有優勢，于是利用贏時通、新東方和北京大學附屬中學的資源，采取資本運作手段，從而彌補了自己的劣勢，創造了雙贏或多贏的局面。

威脅——優勢(TS)策略。公司要是處于這種狀態，其局面和上面第二點正好相反，它表現在公司外部有威脅，內部有優勢。聯想集團在整合TS策略時就利用了本身的優勢回避或減輕外部威脅的影響，最終將威脅轉化為機遇。典型的案例就是在20世紀90年代前后人們都熱衷于國外品牌，此時聯想集團發揮本土化和成本低的優勢，采取徹底分銷，細分產品(E、G、P系列機型)，4次降價等措施，終于在1996年獲得市場份額國內第一，國產品牌超越國外品牌。

威脅——劣勢(TW)策略。這是公司最糟糕的狀態，即外部有威脅，公司又有劣勢。處在這種狀態，公司一定要謹慎對待每一次機遇的到來，采取減少內部劣勢，同時又回避外部環境威脅的策略，即不正面迎接威脅，最終置之死地而后生。聯想集團在面對電腦低端市場上，商務通占盡先機時，采取了所謂的TW策略。因為在低端市場上，聯想品牌和市場份額都較之商務通有劣勢，所以，它先避開對手熱銷的低檔產品，從中高端產品(WINCE)切入，取得了成效然后再進入低端市場，借用自身品牌優勢，價格維持在原有水平，搶占了市場份額，最后轉危為安。

聯想集團的學習型組織理念（學習是吸收能力的主要方法）

學習型組織與員工管理創新——以聯想集團為例

聯想集團從1984年20萬元資金起家，到今天發展成為年銷售額達到203億元的巨型企業，其極富特色的學習型組織模式是成功的最主要原因之一。

1.從共同愿景及組織學習的構建入手

聯想從創立之始就樹立“要把聯想辦成一個長久的、有規模的高技術企業”的信條。為達到共同愿景，聯想把多項簡單高效的組織學習原則引入到企業內部，包括會議制度、教育與培訓、議事制度、委員會和工作小組等。

1.1 會議制度、教育與培訓。

利用會議樹立共同目標，傳達會議中心思想，共同交流溝通分享，提高決議措施的合理性;而教育與培訓是統一精神、升華干部質量的有效方法，并且還是個人不斷自我實現的有效方式;通過教育與培訓，聯想形成了沉穩老練、能打硬仗、高水平、高忠誠度并且對企業和組織有深刻理解和認同的員工班底。

1.2 議事制度。

議事制度的構建完善，既可以是領導者或領導集體長期保持高效狀態，又可以提高溝通和商討的效率，從而制訂出正確的政策制度。

1.3 委員會與工作小組。

組織建立委員會和工作小組就是為了領導干部、技術精英、科研人員加強溝通交流，互通有無，了解企業各部分的具體情況，從而使領導層不失時機地掌握企業投資運營科研成果的各項情況，并且在重大項目攻關上，協調企業內部各方資源，保證重大項目保質保量，按期完成。

2.改變心智模式，建立企業文化認同

企業文化認同對于凝聚集體、培育集體榮譽感有關鍵性作用。聯想集團在改進員工的心智模式確保企業認同、提高凝聚力、維護企業形象方面有著自己獨到的方式。第一，新職工入職聯想的第一天都有“入職培訓”，熟悉聯想的發展歷程、目前狀況以及了解企業文化。第二，利用以上提到的會議及各種制度貫徹企業精神，灌輸企業理念、發展模式和決策制度等相關企業內部準則。第三，聯想的企業文化由其不同種類內刊來傳播學習。

3.人員流動促進自我超越

自我超越就是從現實到理想的提高過程，企業和個人都需要自我超越。自我超越是個人和企業的質變，它必須建立在量變的基礎之上。這個“量”就是基于共同愿景、團隊學習、系統思考、改變心智模式的有機結合的混合載體。

在企業內部，為了刺激員工的全面發展，激發員工潛力，加強員工對企業各部分的了解掌握，聯想分情況進行人員流動管理。首先是為了儲備后備發展人才，在各部門之間進行人員流動，使這些儲備人才的能力全面發展，其次是為了方便某些不能適應現階段現部門工作的職工，也為了企業的發展，進行部門調整。再次，人員的內部流動也能促進企業文化，使不同的信息知識在各部門之間互通有無，提高效率。

4.小結

總而言之，學習型組織是新世紀人力資源管理發展的新趨勢，在以知識經濟為特點的今天正發揮著越來越重要的作用。學習型組織的建立健全和不斷發展有利于打造企業核心競爭力，保持企業健康穩定發展。不斷更新完善學習型組織的管理方法，有利于保證“以人為本，以才為先，全員協同，共同發展”的理念被深入理解和貫徹發展，并且以適應當代信息技術、知識經濟的高速發展為目標，加快創新型學習型組織人力資源管理的變革，培育企業文化認同，提高企業學習能力，增進企業的核心競爭力，這一系列的方法有利于激勵企業更好更快地發展，并在競爭日趨激烈的市場中占有一席之地。