第一篇：蘋果公司運營管理分析

蘋果公司運營管理分析

一、蘋果公司的采購管理

龐大采購量

蘋果公司成功的采購管理得益于龐大的采購量。龐大的采購量使得蘋果在零部件成本、制造費用以及空運費用中獲得了巨大的折扣，有時甚至有些不近人情。因為消費者眾多，所需零部件也在不斷增加。

例如，蘋果每年需要支付給三星零部件采購費用超過70億美元。蘋果是三星的最大客戶，三星2011年收入總額1090億美元中蘋果所占比重達7.6%。三星上游供應鏈廠商指出，訴訟后蘋果和三星仍有可能繼續維持供應鏈合作關系。在去年的訴訟高發期，三星仍然為蘋果的iPhone和iPad供應核心A5邏輯芯片。

但也有人認為，蘋果似乎不想再讓三星控制全球的芯片市場。蘋果公司近期向日本爾必達公司廣島工廠下達大筆DRAM芯片訂單，占蘋果芯片需求的三成。蘋果此舉是希望幫助爾必達與三星在芯片市場對抗，以維持蘋果公司自己的談判能力。

二、蘋果公司的庫存管理

精簡庫存

蘋果公司曾一度陷入存貨危機，庫存成品價值高達7億美元，年庫存周轉率還不到13次。為此蘋果公司采取了一系列措施降低庫存。

第一，減少供應商數量。蘋果公司將原先龐大的供應商的數量減少至一個較小的核心群體，開始經常給供應商傳送預測信息，共同應對因各種原因導致的庫存劇增風險。但是，蘋果公司對供應商也提出了一系列殘忍的完美主義要求，無論何時，如果一個項目沒有達到要求，蘋果公司都會要求供應商在12小時內做出根本原因分析和解釋。

第二，減少產品種類。這是整個改革中最基礎的環節，蘋果公司把原先的15種以上的產品樣式消減到4種基本的產品樣式，并盡可能使用更多標準化部件，從而大大地減少了產品生產的零部件的備用數量以及半成品的數量，能夠將精力更集中于定制產品，而不是為大量的產品搬運大量存貨。譬如，iPod nano幾乎使用了所有的通用IC，從而減少了在元件準備上的時間和庫存。2007年，蘋果公司獲得了快速的存貨周轉水平和高速的業績增長(38.6%)。

第三，提供更多無形產品。迄今為止，蘋果公司的需求預測、庫存管理仍非常糟糕，但是，蘋果公司通過提供iTunes音樂商店服務，讓消費者把錢大把地花費在一個近20億美元銷售額的零庫存商品供應鏈上。目前，蘋果公司的在線iTunes音樂商店已經成為世界上第三大的音樂零售商，僅次于沃爾瑪和百思買。

蘋果公司的翻身仗說明，只有降低了企業的存貨成本才能直接的增加企業的盈利。

三、蘋果公司的供應鏈管理

1、上游物流與供應鏈

蘋果公司是典型的品牌輸出企業，負責創意和設計，產品制造由供應商提供。從一些公開的產品拆解報告和產業分析文獻中看到，蘋果公司的供應商遍布全球，分布在中國臺灣地區、美國、韓國等地，在中國大陸主要是臺資企業的生產基地，最后主要由富士康組裝成機。

蘋果公司的供應鏈條 以Iphone4為例：

Iphone4主要零配件產地為韓國,美國,法國,德國和日本,負責組裝iPhone 4 的主要為山東煙臺和深圳的富士康企業。歐洲物流（出口至歐洲）被馬士基所承接，美洲物流（出口至美洲）就被APL所掌控，而在亞洲的物流經營則分給了臺灣的陽明海運，大陸的則部分交由中遠集團負責。

2、下游物流與供應鏈

蘋果公司的實體店物流主要采用的是直營+代理的模式。

直營模式主要是蘋果公司直接在國外市場開設實體店，銷售蘋果產品。目前，蘋果在中國的北京，上海，香港都開設有直營店，三里屯的Apple shop是Apple公司在中國開設的第一家實體店面。但是目前數量很少，為搶占中國市場，據蘋果公司官員透露，到2012年前在中國要開25家直營店。因為中國人口眾多，而且現在中國的經濟屬于穩定發展中，大家都想吃下中國這個市場。而大陸又是重中之重，所以蘋果公司很看重這塊肥肉。如何對抗大陸的山寨機和其他品牌機也是蘋果后續考慮的問題。

代理模式主要是蘋果公司授權經銷商代理銷售蘋果產品。但是蘋果公司在中國對零售終端的管理非常嚴格，要求各級經銷商向蘋果公司定期匯報，并對銷售終端展開頻繁檢查。此外，蘋果公司還加強了在中國的售后服務體系。官方和授權的蘋果公司是不允許銷售除行貨外的蘋果產品，而且授權也是分電腦授權和ipod系列授權的。蘋果公司在中國的銷售主要依托實體店面，然后再將商品發往各個代理店鋪實現實體店的銷售。目前在北京、上海、深圳、香港都有蘋果的零售店。

蘋果公司的成功關鍵，在供應鏈管理方面，有以下幾個因素：（1）壟斷生產線

IT制造業新生產線投資巨大，必須很高的產量才能收回投資，在目前還只有蘋果公司能和供應商簽大批量的長期協議，蘋果公司甚至為供應商支付工廠建設費用，換取新零部件的獨家采購權。

（2）需求導向的務實設計創新 蘋果公司是把握消費趨勢的高手。因為把握了消費趨勢，蘋果公司成為最初的個人電腦市場中為數不多的品牌，遺憾的是，過于超前的產品構想，讓蘋果公司喪失了在個人電腦中的絕大多數的市場份額。

隨后，對人性至察而又通明的能力使得蘋果公司能及時調整需求滿足策略，構建了務實的設計創新，即對于每一個新的產品設計理念，蘋果公司都要求其工程師提供三份評價文件，即一份市場開發文件、一份工程設計文件以及一份用戶體驗文件;如果這三個文件被執行委員會評價并認可，設計組就會得到一筆預算。這種以市場為導向棗不是從技術角度出發，而是從市場角度，確定什么樣的產品及銷售價格的策略值得揣摩。譬如，被《時代》雜志評為2007年最佳發明的iPhone，雖然使用的都是成熟技術，但是卻能夠給消費者全新消費體驗。以音樂功能為例，iPhone使用的是3.5mm的標準耳機接口，這意味著消費者可以通過不同類型的耳機而獲得不同的音樂享受。

蘋果公司的經歷說明，雖然非常了解消費者，但是超前的理念和設計并不一定能夠引發消費者的共鳴，還需要有必要的市場資源和技術支撐才可以。在這個方面，蘋果的成功經驗和失敗的教訓一樣的多。如果蘋果沒有那些失敗，可能不會有惠普，不會有Dell，不會有康柏，甚至不會有微軟。

3、差異化銷售渠

蘋果公司針對不同的產品類型，采用各具特色的銷售渠道。對于iPhone產品，蘋果公司全部是直接與運營商合作，通過銷售分成的方式獲利，在美國是AT&T，英國是O2。但在中國，當驕傲的蘋果公司想將這種方式直接復制過來時，卻碰了一鼻子灰，因為處于壟斷地位的中國運營商遠比其他國家的同行強勢。據了解，O2在取得iPhone的銷售權的同時，便意味著今后將要把40%的收入交給蘋果公司，但這種方式對中國移動或聯通是行不通的。

以上我們從蘋果公司的采購管理、庫存管理、生產管理、營銷管理、供應鏈管理幾個方面淺顯的分析了蘋果公司運營管理的成功經驗。其實蘋果公司的成功是一個完整的體系，而不是靠單一某個方面，甚至某一個人就能實現的。就像今天，喬布斯先生已經仙逝，但是蘋果的神話依然在繼續。我們今天做的只是“管中窺豹”，但是希望對大家的工作生活能有些許借鑒意義，因為萬事萬物的本源是相通的。

第二篇：蘋果公司經營理念.及運營管理案例分析

蘋果公司經營理念

1.與競爭對手合作：在蘋果經歷了12年的經營虧損后，喬布斯需要很快為蘋果注入新的資金。因此，他開始向比爾.蓋茨尋求合作，蓋茨最終向蘋果投資了1.5億美元。

2.開發亮麗性感的產品：作為一名偉大的推銷員，喬布斯深知產品外觀美感的重要性，他也意識到蘋果產品看起來已經過時。喬布斯在1998年蘋果的一次會議中表示，“你一直公司現在的問題是什么嗎？公司的產品外觀非常糟糕，沒有一點性感美學元素在里面。”如今，蘋果開發的產品個個性感十足。

3.變革原始的商業規劃，樹立新的發展藍圖：蘋果最初只是一家生產電腦的公司，喬布斯知道如果公司要想取得真正的成功，就必須改變這種單一性。后來，蘋果MP3，iPhone，iPad等相繼問世，取得了巨大成功。喬布斯也在2007年將公司的名字從Apple Computer Inc.改為Apple Inc.，這也象征了公司的更新更廣闊的發展藍圖。

4.開創新的解決方案來逾越看似不可逾越的障礙：過去很長一段時間，很多銷售商都沒有足夠重視蘋果產品。喬布斯是如果解決這個問題的呢？他開創了蘋果商店。現在蘋果商店已經遍布全球，成為該領域的佼佼者。

5.主動告訴消費者他們需要什么，不能消極地等待消費者的信息回饋：喬布斯一向采用的方式時，在消費者知道自己需要什么之前告訴他們需要什么。蘋果有能力使用戶購買他們曾經認為不需要的產品。

6.連點成面：蘋果推出的產品不僅極具創新性，而且不同的產品之間還能夠有機融合。iPod和iTunes是完美組合，iPad和iPhone在應用店中也是彼此呼應。喬布斯曾經說過，“創新就是將不同的事物有機連接起來，連點成面，形成合力。”

7.員工雇傭標準不能千篇一律：不是只有常春藤的畢業生才能經營公司。喬布斯曾經就說，“蘋果曾經開發的Macintosh計算機之所以能取得巨大的成功是因為計算機開發人員的多樣性，有音樂家，詩人，也有藝術家和歷史學家，他們最終成為了世界上最出色的電腦專家。”

8.鼓勵別人以不同的方式思考：蘋果在20世紀90年代末發起過一個以“Think Different”為主題的廣告設計大賽，并取得了巨大成功，它激起了人們的創新發明意識，也正是這些造就了今天的蘋果。

9.使產品簡單化：簡單的用戶體驗才是王道。蘋果的設計師Jonathan Ives曾說過，“無論我們開發什么產品，我們都會盡最大努力使產品變得簡單易用，因為人們天生青睞簡單易用的產品。”

10.銷售的是夢想，而不僅僅是產品：喬布斯總能給人這樣一種感覺，用戶購買的不是蘋果產品本身，而是產品的象征意義。要記住，人們最關心的還在他們自己，所以要讓產品與用戶產品連接，這樣產品對用戶就有不一樣的意義。

蘋果公司運營管理案例分析

1.蘋果公司的采購管理

龐大采購量

蘋果公司成功的采購管理得益于龐大的采購量。龐大的采購量使得蘋果在零部件成本、制造費用以及空運費用中獲得了巨大的折扣，有時甚至有些不近人情。因為消費者眾多，所需零部件也在不斷增加。

例如，蘋果每年需要支付給三星零部件采購費用超過70億美元。蘋果是三星的最大客戶，三星2011年收入總額1090億美元中蘋果所占比重達7.6%。三星上游供應鏈廠商指出，訴訟后蘋果和三星仍有可能繼續維持供應鏈合作關系。在去年的訴訟高發期，三星仍然為蘋果的iPhone和iPad供應核心A5邏輯芯片。

但也有人認為，蘋果似乎不想再讓三星控制全球的芯片市場。蘋果公司近期向日本爾必達公司廣島工廠下達大筆DRAM芯片訂單，占蘋果芯片需求的三成。蘋果此舉是希望幫助爾必達與三星在芯片市場對抗，以維持蘋果公司自己的談判能力。

2.蘋果公司的庫存管理

精簡庫存

蘋果公司曾一度陷入存貨危機，庫存成品價值高達7億美元，年庫存周轉率還不到13次。為此蘋果公司采取了一系列措施降低庫存。

第一，減少供應商數量。蘋果公司將原先龐大的供應商的數量減少至一個較小的核心群體，開始經常給供應商傳送預測信息，共同應對因各種原因導致的庫存劇增風險。但是，蘋果公司對供應商也提出了一系列殘忍的完美主義要求，無論何時，如果一個項目沒有達到要求，蘋果公司都會要求供應商在12小時內做出根本原因分析和解釋。

第二，減少產品種類。這是整個改革中最基礎的環節，蘋果公司把原先的15種以上的產品樣式消減到4種基本的產品樣式，并盡可能使用更多標準化部件，從而大大地減少了產品生產的零部件的備用數量以及半成品的數量，能夠將精力更集中于定制產品，而不是為大量的產品搬運大量存貨。

譬如，iPod nano幾乎使用了所有的通用IC，從而減少了在元件準備上的時間和庫存。2007年，蘋果公司獲得了快速的存貨周轉水平和高速的業績增長(38.6%)。

第三，提供更多無形產品。迄今為止，蘋果公司的需求預測、庫存管理仍非常糟糕，但是，蘋果公司通過提供iTunes音樂商店服務，讓消費者把錢大把地花費在一個近20億美元銷售額的零庫存商品供應鏈上。目前，蘋果公司的在線iTunes音樂商店已經成為世界上第三大的音樂零售商，僅次于沃爾瑪和百思買。

蘋果公司的翻身仗說明，只有降低了企業的存貨成本才能直接的增加企業的盈利。

3.蘋果公司的供應鏈管理

（1）上游物流與供應鏈

蘋果公司是典型的品牌輸出企業，負責創意和 設計，產品制造由供應商提供。從一些公開的產品拆解報告和產業分析文獻中看到，蘋果公司的供應商遍布全球，分布在中國臺灣地區、美國、韓國等地，在中國大陸主要是臺資企業的生產基地，最后主要由富士康組裝成機。

蘋果公司的供應鏈條

以Iphone4為例：

Iphone4主要零配件產地為韓國,美國,法國,德國和日本,負責組裝iPhone 4 的主要為山東煙臺和深圳的富士康企業。歐洲物流（出口至歐洲）被馬士基所承接，美洲物流（出口至美洲）就被APL所掌控，而在亞洲的物流經營則分給了臺灣的陽明海運，大陸的則部分交由中遠集團負責。

（2）下游物流與供應鏈

蘋果公司的實體店物流主要采用的是直營+代理的模式。

直營模式主要是蘋果公司直接在國外市場開設實體店，銷售蘋果產品。目前，蘋果在中國的北京，上海，香港都開設有直營店，三里屯的Apple shop是Apple公司在中國開設的第一家實體店面。但是目前數量很少，為搶占中國市場，據蘋果公司官員透露，到2012年前在中國要開25家直營店。

因為中國人口眾多，而且現在中國的經濟屬于穩定發展中，大家都想吃下中國這個市場。而大陸又是重中之重，所以蘋果公司很看重這塊肥肉。如何對抗大陸的山寨機和其他品牌機也是蘋果后續考慮的問題。

代理模式主要是蘋果公司授權經銷商代理銷售蘋果產品。但是蘋果公司在中國對零售終端的管理非常嚴格，要求各級經銷商向蘋果公司定期匯報，并對銷售終端展開頻繁檢查。此外，蘋果公司還加強了在中國的售后服務體系。官方和授權的蘋果公司是不允許銷售除行貨外的蘋果產品，而且授權也是分電腦授權和ipod系列授權的。蘋果公司在中國的銷售主要依托實體店面，然后再將商品發往各個代理店鋪實現實體店的銷售。目前在北京、上海、深圳、香港都有蘋果的零售店。

蘋果公司的成功關鍵，在供應鏈管理方面，我認為有以下幾個因素：

壟斷生產線

IT制造業新生產線投資巨大，必須很高的產量才能收回投資，在目前還只有蘋果公司能和供應商簽大批量的長期協議，蘋果公司甚至為供應商支付工廠建設費用，換取新零部件的獨家采購權。

需求導向的務實設計創新

蘋果公司是把握消費趨勢的高手。因為把握了消費趨勢，蘋果公司成為最初的個人電腦市場中為數不多的品牌，遺憾的是，過于超前的產品構想，讓蘋果公司喪失了在個人電腦中的絕大多數的市場份額。

隨后，對人性至察而又通明的能力使得蘋果公司能及時調整需求滿足策略，構建了務實的設計創新，即對于每一個新的產品設計理念，蘋果公司都要求其工程師提供三份評價文件，即一份市場開發文件、一份工程設計文件以及一份用戶體驗文件;如果這三個文件被執行委員會評價并認可，設計組就會得到一筆預算。這種以市場為導向棗不是從技術角度出發，而是從市場角度，確定什么樣的產品及銷售價格的策略值得揣摩。譬如，被《時代》雜志評為2007年最佳發明的iPhone，雖然使用的都是成熟技術，但是卻能夠給消費者全新消費體驗。以音樂功能為例，iPhone使用的是3.5mm的標準耳機接口，這意味著消費者可以通過不同類型的耳機而獲得不同的音樂享受。

蘋果公司的經歷說明，雖然非常了解消費者，但是超前的理念和設計并不一定能夠引發消費者的共鳴，還需要有必要的市場資源和技術支撐才可以。在這個方面，蘋果的成功經驗和失敗的教訓一樣的多。如果蘋果沒有那些失敗，可能不會有惠普，不會有Dell，不會有康柏，甚至不會有微軟。

差異化銷售渠

蘋果公司針對不同的產品類型，采用各具特色的銷售渠道。對于iPhone產品，蘋果公司全部是直接與運營商合作，通過銷售分成的方式獲利，在美國是AT&T，英國是O2。但在中國，當驕傲的蘋果公司想將這種方式直接復制過來時，卻碰了一鼻子灰，因為處于壟斷地位的中國運營商遠比其他國家的同行強勢。據了解，O2在取得iPhone的銷售權的同時，便意味著今后將要把40%的收入交給蘋果公 司，但這種方式對中國移動或聯通是行不通的。

以上我們從蘋果公司的采購管理、庫存管理、生產管理、營銷管理、供應鏈管理幾個方面淺顯的分析了蘋果公司運營管理的成功經驗。其實蘋果公司的成功是一個完整的體系，而不是靠單一某個方面，甚至某一個人就能實現的。就像今天，喬布斯先生已經仙逝，但是蘋果的神話依然在繼續。我們今天做的只是“管中窺豹”，但是希望對大家的工作生活能有些許借鑒意義，因為萬事萬物的本源是相通的。

第三篇：蘋果公司運營分析報告

蘋果公司運營分析報告 摘要

關鍵詞 蘋果公司 運營管理 產業鏈流程 0 引言

1．風靡世界的蘋果

1.1蘋果產品的熱銷和高利潤蘋果上一季度實現毛利率40%，而多數硬件廠商的毛利率僅為10%至20%。蘋 1.2蘋果公司制造成本揭秘

科技公司iSuppli的專業分析人員在經過細算后，用圖片方式向外界清晰展示了這款手機的每個部件，其中觸屏和顯示組件最貴，需要23英鎊。電子機械部件共20.6英鎊，無線天線18.75英鎊，閃存11.98英鎊，相機10.98英鎊，主電路板9.36英鎊，動態隨機存取內存5.68英鎊，總接頭和電池管理系統4.49英鎊，電池3.68英鎊。合算到一起，一部iPhone 4S的制造成本只有112.89英鎊（約合1150元人民幣）！

2.背景

2.1日本就在2007年以前，日本還是世界毫無爭議的移動互聯網發展中心——3G牌照很早發放，以運營商為主導的移動互聯網體系創造了大批日本本地化的應用，移動互聯網用戶高度成熟??

2.2韓國在韓國，三星和LG等大集團幾乎生產著一切，從產業鏈最上游到下游的高度垂直整合，為這些韓國企業帶來了較強的競爭力。

三星最大的優勢在于囊括了研發、元器件生產、銷售的各個環節，尤其是整個IT產業的上游關鍵零部件上的布局，為其在全球產業競爭中奠定了有利地位。

無論是閃存、顯示屏、CPU還是電池，三星都擁有獨立的核心技術。正是因為在這些生產環節上有著領導地位，使得三星能夠最大程度降低成本，實現規模效益。

從這個意義上來講，大多數手機廠家充當的僅僅是一個組裝車間，而三星覆蓋了全部流程，在整個產業鏈之中控制了巨大的利潤空間。

根據業內人士的拆機報告，iPhone中價值32%的零部件從三星采購，包括A4、A5處理器、NAND閃存、DRAM內存以及一部分顯示屏。另一方面，三星自主品牌的智能手機正大舉威脅著iPhone的地盤，三星壟斷了全球相當一部分關鍵零部件的制造，在iPhone和iPad廣泛使用的NAND flash閃存芯片上，三星也有著舉足輕重的地位，占據了全球4成左右的市場份額。蘋果采購的Dram芯片，三星也占據絕對領導地位，控制世界50%左右的產能。三星的高品質顯示屏是市場上的緊俏貨，包括HTC在內的多家智能手機廠商都要看三星的產能臉色。

2.3中國 中國生產著iPhone中可替代性較強的一些零部件，例如連接器、耳機、表面玻璃和包裝盒。日本和韓國的公司生產最值錢的零部件，而中國卻要在蘋果產業鏈中忍受低工資、污染和勞動危險。

3.蘋果公司經營 3.1管理體制

蘋果的戰略在于專注于產品線，在產品營銷上不耗費太多精力，這也成為蘋果的一大優勢。蘋果擁有整齊劃一的戰略，而且能夠保證公司的各個部分都能圍繞這一戰略推進。蘋果目前擁有800億美元的現金流。蘋果表示，在供應鏈投資上明年將是今年的兩倍，達到71億美元，另外對于那些關鍵的供應商，將額外地留出24億美元，蘋果的供應商策略保證了蘋果的按時出貨以及低廉的生產成本，當然有時也打壓了其他的競爭者。

在1997年喬布斯回歸蘋果后，蘋果公司就開始重視起產品供應鏈的建立，在供應鏈管理上進行創新。

3.1蘋果營銷哲學”，其中強調了三點。

第一點是共鳴（empathy），就是緊密結合顧客的感受： “我們要比其他任何公司都更好地理解用戶的需求。”

第二點是專注（focus）：“為了做好我們決定要做的事情，我們必須排除所有不重要的機會。”

第三點，也是同樣重要的一點原則，名字令人困惑——灌輸（impute）。它強調人們會

根據一家公司或一個產品傳達的信號來形成對它的判斷。“人們確實會以貌取物，”他寫道。“我們也許有最好的產品、最高的質量、最實用的軟件等等；但如果我們用一種潦草馬虎的方式來展示，那么顧客就會認為我們的產品同樣潦草馬虎；而如果我們以創新、專業的方式展示產品，那么優質的形象也就被灌輸到顧客的腦中了。因此，這三個原則也許可以概括為：（1）比別人更好地了解和服務客戶，（2）忘記其他一切，（3）確保自己所做的每件小事有效，時時處處都遵循這三個原則。這是非常簡單、明確、有針對性的遠見，也許正因為此，蘋果公司在30年后的今天依然遵循著這些原則。

3.3蘋果的巨額利潤很大程度上得益于其對運營業務的專注。在庫克的領導下，這顯然仍將成為該公司的發展重點。這位新CEO曾經送給同事們多本《與時間競爭》，這本書講述的是如何將供應鏈作為一項戰略武器來使用。據物流行業高管馬汀透露，庫克經常用一句標語來強調效率的必要性：“沒人愿意買變質的牛奶。

3.4低價位優勢

3.4.1減少中間商利潤，直接銷售給顧客。零售策略有著莫大的關系。蘋果如今在世界范圍內有300家零售店把iPad直接賣給顧客。這無疑是個優勢，因為如果iPad是首先被賣給第三方零售商，那么很大一部分的利潤將進入這些零售商的口袋。3.4.2技術優勢

自主設計代表蘋果不需要為使用第三方知識產權而付費，例如iPad采用的A4芯片是用蘋果自己的技術，版權歸蘋果所有（而非Intel、AMD或Nvidia）。操作系統也是蘋果自己的，而不是由微軟或谷歌授權。

3.4.3良好的生產體系和嚴格的控價管理機制，蘋果公司能夠將iPad的制造和銷售成本降到最低。

供應鏈管理的細節上展開創新。喬布斯花了5000萬美元買斷了圣誕購物季期間所有可用的空運空間 龐大采購量

得益于龐大的采購量，使得蘋果在零部件成本、制造費用以及空運費用中獲得了巨大的折扣，這種運營優勢使得蘋果可以在無需囤積大量高成本庫存的情況下實現大規模的產品發布。

巨額現金儲備

等到投產時，蘋果又會亮出一個重型武器：超過800億美元的現金和投資。該公司表示，今后一年計劃將供應鏈資本開支增加一倍，達到71億美元，并計劃為關鍵供應商提供24億美元預付款。這一策略確保了蘋果能夠獲得了充裕且廉價的零部件，有時還會因此限制其他企業的選擇。加強保密策略

在產品發布前幾周，工廠便會加班生產數十百萬臺設備。為了追蹤生產效率，并確保產品在發布前夕對外保密，蘋果還會在部分包裝箱內安裝電子監視器，使得該公司的總部員工可以追蹤中國工廠的狀況，防止泄密。零售店則是蘋果的最后一項運營優勢。一旦產品開始銷售，該公司就可以通過零售店時刻了解產品需求，并調整每天的生產預期。如果某種零部件明顯會出現短缺，蘋果的團隊就會部署相應的計劃，并申請數百萬美元購買設備，以便打破生產瓶頸。

4.尾聲

蘋果的運營技能可能會在該公司2013年進軍競爭激烈的電視機市場時發揮重要作用。這類產品有望將iTunes等現有蘋果軟件與電視機緊密整合。由于電視機市場對價格十分敏感，因此利潤率通常僅為個位數，導致市場普遍懷疑蘋果在這一市場的競爭力。拭目以待

第四篇：蘋果公司案例分析

WAY TO GO

蘋果為什么這么“甜”

如果要問誰是今天全球商界最為耀眼的明星，答案非蘋果莫屬。

由蘋果公司一月末公布的本第一份財務報表顯示，在2009年第一財務季度(截至去年12月27日)，蘋果凈利潤為16.1億美元，每股收益1.78美元，營業收入為101.7億美元。與上財年同期相比，其季度凈利潤和營業收入分別增長約2%和6%。這些指標都創下了該公司歷史同期最高紀錄。

令人咂舌的強勢業績之外，我們隨便翻看幾個世界頂級排行榜，便可領略蘋果的“耀眼”程度：在《商業周刊》50強排行榜上，蘋果連續多年名列榜首；而于最近一期公布的“十大最具創新性公司”排行榜上又力壓谷歌、沃爾瑪等勇奪第一。

當IPOD已經將曾經輝煌的WALKMAN所占有的音樂播放器市場蠶食殆盡，當IPHONE已經突出索愛、諾基亞、黑莓等重重包圍捕獲全球手機達人芳心，當MAC經歷二十年浮沉起落卻依然在當下的PC市場上占有其穩定且重要的地位。我們不禁要問：在金融危機的大背景下，諸如索尼、諾基亞、IBM等業界對手紛紛趨于黯淡的時候，為何蘋果卻能始終保持它所本有的光澤而將這么一段商業傳奇愈演愈烈？

接下來，我們的案例分析將通過以下6個部分進行講述分析——蘋果成功為什么？

（1）企業概況（2）企業文化精解

（3）深層解析“三次危機”——蘋果公司三項關鍵性產品（4）“多點合一”解析蘋果成功之道

（5）蘋果中國-----對蘋果公司未來發展的合理化建議（6）結語

WAY TO GO

圖四

(2)從設計心理學角度看iMac滿足深層次的精神文化需求

iMac是設計的人性化創新。iMac的設計，把一個新的復雜機器設計得像人類久違的伙伴那樣平易親切，又符合生產的要求。iMac的成功得益于她對人性的特別關注和對―產品語意學―的成功運用。iMac界面設計開創了軟件操作人性化的先河，減緩了人們內心對高科技技術的恐慌感。(3)對于新技術和新材料的強力推動

互聯網的迅速發展和IT技術的不斷成熟，導致數字化產品及其設計在不同層次和意義上更加廣泛的擴延，為實現更加人性化的設計提供了從內核到外層的廣泛平臺。未來的人性化設計將具有更加全面立體的內涵，它將超越我們過去所局限的人與物的關系認識，向時間、空間、生理感官和心理方向發展，同時，通過虛擬現實、互聯網絡等多種數字化的形式而擴延。第二次危機：

(1)危機根源：互聯網泡沫2000-2002：

從1995年開始，IT技術突飛猛進。除了傳統的摩爾定律支配的電子產品升級，以互聯網為代表的在通信方面的創新不斷，使我們的生活起了天翻地覆的變化。以此為契機帶動了一輪新的增長。然而2000年3月左右，互聯網泡沫破裂，納指下跌了66.11%，大量中小企業蒸發，整個IT業都遇到了困難，尤其是與互聯網相關的公司；覆巢之下，蘋果也受到重創。

WAY TO GO 立刻放棄–蘋果在價格和賣點上找到了黃金平衡點。事實上節日是iPod銷售的黃金期，在圣誕與新年假期的刺激下，蘋果的產品銷售量與去年同期相比超過了26%。它使蘋果的產品從高檔品逐漸向正常品過渡，相對于PC機的替代效用增強。

(3)促銷策略(promote)蘋果公司與知名音樂家進行聯袂演出；與多家汽車制造商進行合作；對于iPod產品的宣傳，一位充滿金屬感的舞者形象將蘋果反潮流文化的傾向體現得淋漓盡致，在配以奇幻的色彩和另類的音樂打破了廣告表現方式上的3B定律，它沒有明確的訴求目的，傳播的觀念只是：iPod everywhere，翻譯成中文是“音樂無處不在”，而這最終使iPod成為了追逐新潮感的用戶的最愛。(4)通路策略(place)蘋果通路策略的成功之處主要基于以下三個方面： 1)高水平的服務：

一旦進入蘋果零售專賣商店，就有專人服務，向您介紹蘋果所有的產品，而且沒有那種一定必須購買的壓迫感。這種其他商店所沒有的服務與氣氛，是蘋果商店讓人持續造訪的原因。因為蘋果公司知道只要多拜訪幾次，購買機率就會增加，甚至會變成忠誠客戶。

2)通路商店的設計：

蘋果商店所創造出舒適的氣氛、和藹的接待、親切的說明以及具人性化的科技布置，都是其他零售商店所欠缺的。其設計以簡單優雅為主，主要裝潢包含玻璃階梯或玻璃螺旋梯，其燈光也選擇柔和色系，讓消費者有一種不是進入賣場的感受，使人流連忘返。

3)iPod與iPhone等知名產品的帶動。

(3)經營策略的創新-“iTunes+iPod”模式 1)獨特的經營模式-捆綁銷售

將iPod硬件與軟件和在線服務成功地整合到一起，進行捆綁銷售,是一種獨特的經營模式。

WAY TO GO 蘋果的iTunes音樂商店在2003年4月正式開業,作為與iPod密不可分的有機體，iTunes音樂商店打通了音樂營銷的上游，使得“音樂無處不在”更加接近理想狀態。iTunes簡化了歌曲導入和壓縮的整個過程，更重要的是iTunes是一個強有力的數據平臺，能夠批量分類數萬首歌曲，并能夠在很短的時間內找到合適的音軌。通過iTunes數字音樂管理軟件，顧客可以在iPod播放器中對收聽的音樂進行搜索、瀏覽、下載和分類管理；而通過iTunesi在線音樂商店，顧客擁有了唱片公司授權的5億多首正版音樂的下載源。

同時，這種捆綁銷售的模式也有助于蘋果公司實現付費方式的創新。在蘋果公司iTunesi音樂店成立之前，在線音樂只能通過P2P音樂交換模式進行傳輸，這曾被唱片公司指責為盜版行為而予以制止。而對于消費者來說，付幾十美元買一張CD卻往往只喜歡其中的一兩首歌實在太不劃算。2003年4月，iTunes音樂店率先采取單首歌曲付費下載模式，該模式與P2P最大的區別在于下載的歌曲得到了唱片公司的授權，即蘋果公司向唱片公司支付版費（約占單曲價格的60%—70%），然后再向消費者收取每首99美分的下載費用。這種模式實現了唱片公司、音樂商店和消費者之間三贏的格局。如今iTunes已經變成數字音樂、數字視頻的綜合網絡銷售平臺，支撐蘋果向消費電子公司轉型，iPod在美國MP3市場也已經占到65%以上的份額，iTunes更是占據了全球75%的網上付費數字音樂市場。

2)新穎的經營思維-集成經營

蘋果公司打破了傳統分工理論界限，要求企業經營管理更重于綜合和整體分析，從而推進企業經營管理策略不斷創新，使企業從市場經營單兵突擊和專業分工轉向了集成。在企業市場經營方面，建立了一個集成多方競爭優勢，聯合多方力量，建立包括消費者、供應商和制造商在內的“生態系統”。

這種創新思維的提出是蘋果公司渡過此次危機并取得成功的根本。

由此，iPod實現了PC、消費電子和音樂等三者的集成，將iPod播放器、iTunes音樂下載、Macintosh視頻播放軟件有機結合起來，為客戶打造了播放、下載和視頻等客戶價值鏈系統。由于為顧客提供了高度整合的服務產品，其價值鏈得到延伸，擴展了收入的來源，iPod播放器的銷量大增。(4)“iTunes+iPod”模式的引申

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——明智的資源整合（聯合營銷）

蘋果公司不僅實現了“iTunes+iPod”模式，還與耐克積極使用聯合營銷戰略，實現了資源整合和優勢互補.2006年5月, 耐克公司和蘋果公司合作推出一系列“Nike+iPod”的產品，橫跨體育、消費電子和娛樂等多個市場。作為現代人緩解節奏、調節心情的生活方式，運動和音樂之間存在天然的聯系，兩個公司合作推出的產品同時滿足這兩種功能，不僅迎合了消費者潛在的需求，還圍繞消費者的生活方式建立了固有的品牌聯系，只要一想到運動就會聯想到耐克，想到蘋果ipod。“Nike+iPod”用全新的體驗方式，吸引了更多的市場關注度，刺激了消費者的購買欲望。同時在構建全新生活方式的基礎上，培育消費者對品牌的長期友好關系和忠誠度。

2006年8月初，蘋果又與福特汽車公司、通用汽車公司和日本馬自達汽車公司達成合作協議。

iPod運用聯合營銷將這些世界頂尖公司聚在一起，無限放大了邊際效用，并跨越行業的界線，與其他國際品牌成為新的組合體，實現了品牌1+1>2的效果。(5)達到的效果：

2001-2007年Apple收入結構變化情況：

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（其中desktops包括iMac , eMac, Mac mini, Power Mac 和 Xserve產品線，Portables包括iBook 和 Powerbook產品線，Other Music Products包括 iTunes，iPod 售后服務，Apple品牌和第三代iPod產品線）

圖六

從收入結構來看，在2003年iPod上市以前，Apple的主要收入來源集中在desktops和Portables，自iPod上市后，其收入占比迅速提升到2006年iPod+ iTunes系列服務的總收入占比已經達到了總收入的50％。

通過分析發現，2003年iPod上市在很大程度上促進了Apple整體收入的快速增長。

三 第三次危機（2005-2007）（1）危機根源：

2006年iPod增長率從2004年的499.73%下降到31.47%，從而導致Apple在當年收入增長力的迅速下降。

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WAY TO GO ? Who: 基于“iPod+iTunes‖的客戶群基礎，完成向通信終端市場的延伸，主要目標客戶依然是以追求時尚、流行，對互聯網等娛樂應用有較強需求的客戶群體。成功的原因

（3）成功原因一：創新——內容服務+終端盈利

iPhone的推出，實現了Apple“基于終端的內容性服務”的創新。在“iPod+iTunes‖模式的成功中，Apple看到了基于終端的內容服務市場的巨大潛力。在其整體戰略上，也已經開始了從純粹的消費電子產品生產商向以終端為基礎的綜合性內容服務提供商的轉變。而移動增值市場的快速發展，顯示出了更強于互聯網內容服務市場的巨大強力。借助iPhone這樣一款產品向移動增值市場進入正能滿足Apple開拓市場空間的要求。

成功原因二：創新——與運營商的合作方式

在第一代iPhone的銷售過程中，Apple的銷售模式實現了另一創新，它同運營商的合作方式，受到實際環境的影響，采取了基于其核心合作策略的三種合作方式——與AT&T、與T-Mobile、與沃達豐類跨國企業的合作。

在與AT&T的合作中iPhone的銷售采用了運營商獨家銷售的形式。AT&T在2007年6月29日至2007年12月31日的6個月中具有iPhone在美國的獨家代理銷售權。IPhone在這六個月中只能接入AT&T的網絡為用戶提供服務。AT&T每銷售一部499美元的iPhone付給蘋果150美元的銷售分成，每銷售一部599美元的iPhone付給蘋果200美元的銷售分成。IPhone用戶接入AT&T的網絡服務必須與AT&T簽訂2年的合約，每月的包月費最低為59.99美元。AT&T會將iPhone用戶每月包月費中9美元作為分成付給蘋果。

總結：通過以上對三次危機的深度解析，我們認為，是創新造就了蘋果公司這三項關鍵性產品研發及銷售的成功。四“多點合一”解析蘋果成功之道

通過上一部分對三次危機中三項關鍵性產品的成功經驗的深度分析，我們可以籍此得出蘋果在以下3個方面的創新：(1)設計方面的創新(2)經營模式的創新

WAY TO GO(3)商業模式的創新

跳開三次危機和產品本身，結合其他一些相關資料的分析，我們發現蘋果的創新還不止于此。下面我們將從以下3點繼續對“創新”進行剖析：(1)促銷方式的創新(2)軟件系統的創新(3)生產策略的創新

1.特立獨行的促銷方式

蘋果的廣告，正如喬布斯所言“不僅僅是一部電影”“我們之所以身在此處，就是要給世界留下一個印記。否則，我們來這里做什么？我們要像藝術家和詩人那樣創造一種全新的理念”。今天看來，蘋果這種創作理念孕育出的廣告的確不同凡響。

在iPod的營銷推廣中，蘋果打破常規地使用了剪影人的效果，平面和戶外廣告的人物都是統一黑色剪影的效果表現，在紅色、黃色、綠色的背景前舞動身軀，手中握著白色的iPod，耳邊垂著一根白色的耳機線。

這種特立獨行的廣告宣傳帶給消費者耳目一新的視覺感受，不僅讓消費者鮮明地記住蘋果，為蘋果帶來了一批穩定的客戶群體，同時也鞭策蘋果不斷的進行創新。

此外，蘋果的―無名英雄廣告法‖也是一個典型的廣告成功案例（無名英雄廣告法即在廣告的同時，播放一首很好聽的無名歌曲給你聽）。

蘋果之前投放了一系列電視廣告，主角分別是它的三個新產品iPod Nano、iPod Touch、Macbook Air。這三則電視廣告的配樂，分別找來三個不怎么出名的小樂團。雖然歌手不出名，但歌曲卻顯然經過精挑細選，非常好聽，好聽到觀眾

WAY TO GO 看完這則廣告，連忙回到計算機前面去搜尋這些歌曲的名字。調查顯示，從2007年8月到2008年1月，5個月的時間，搜索引擎的關鍵字，發現其中關于這三支廣告的關鍵字，加起來一共有100萬次以上的搜索。

輕松優美的旋律讓很多消費者不知不覺中側耳而聽，喜歡上歌曲的同時也成為了蘋果的忠實fans。蘋果的廣告就是這么成功，它有能力通過一次又一次特立獨行的促銷手段讓其產品備受消費者青睞，從而吸引一批又一批的穩定客戶群，引起一批又一批的潛在客戶的注意。2.軟件系統的創新——靈魂的創新

喬布斯曾經表示，雖然蘋果同時開展硬件、軟件和服務等業務，但真正促使蘋果取得市場成功的關鍵因素是蘋果的軟件。如果說蘋果硬件外觀設計恰如瀟灑美少年，那么蘋果軟件就可視為其產品的內在靈魂。

美國知名財經雜志《福布斯》評出了蘋果公司創立至今7項革命性的軟件創新，它們分別是：Mac OS X操作系統，iLife套裝軟件，iTunes音樂商店軟件，Mac OS classic操作系統，Newton掌上電腦觸屏軟件，iPhone智能手機軟件系統，iPod音樂播放器軟件系統。

總觀7項革新，除開以專業圖像編輯工具和WINDOWS平臺免費軟件為切入點的套裝軟件iLife 和日后為iPhone的觸屏技術提供原始技術的Newton掌上電腦觸屏軟件，iTunes、iPod和iPhone 本身和軟件系統的創新都是基于蘋果公司獨立的操作系統的不斷革新。可以說，兩次操作系統的變革為蘋果公司在技術上多元化發展提供了澎湃的動力。(1).靈魂的第一次騰躍——Mac OS 1984年，劃時代的Macintosh橫空出世，同時也給世界帶來另一樣值得銘記的產品——第一代Mac OS classic操作系統。它引入了一種新形的文件系統，一個文件包括了兩個不同的―分支‖。它分別把參數存在―資源分支‖，而把原始數據存在―數據分支‖里，這在當時是非常創新的。盡管并不是首款圖形用戶界面操作系統，但它卻是首款以普通消費者為銷售對象的操作系統和首個在商用領域成功的圖形用戶界面。當時的System 1.0含有桌面、窗口、圖標、光標、菜單和卷動欄等項目，層次結構的分明讓人們第一次感受到了操作系統的簡單易用。

WAY TO GO 從system1.0到Mac OS 9.22，Mac OS classic系列一共沿用了15年。但作為一個100%的圖形操作系統，它幾乎沒有內存管理、協同式多任務并對擴展沖突敏感等問題卻始終無法得到很好的解決。于是，在喬布斯以一種“葬禮”的方式宣布全面停止Mac OS 9的研究生產之后，一項左右了蘋果最近10年發展的操作系統破繭而生。

(2).靈魂的二次覺醒——Mac OS X

2001年3月24日，蘋果公司如期發布Mac OS X10.0。

Mac OS X 使用基于 BSD Unix 的內核，并帶來Unix風格的內存管理和搶占式多任務處理。大大改進內存管理，允許同時運行更多軟件，而且實質上消除了一個程序崩潰導致其它程序崩潰的可能性，并且它也是首個包括―命令行‖模式的 Mac OS。

Mac OS X 有著絢麗多彩的用戶界面，具備了如半透明、陰影等視覺效果。這些效果，連同在個人電腦上看到的最清晰圖形，都可以利用蘋果公司專門為 Mac OS X 開發的圖形技術來獲得。不過 Mac OS X 有的不僅僅是精密的內核與精巧的外形。憑借著多元化的應用程序環境，各種類型的 Mac應用程序都可以在此操作系統中得以運行。而憑借著對多種網絡協議和服務的支持，Mac OS X 成為了網上沖浪的終極平臺。又由于其對多種磁盤卷格式的支持，并符合各種現有和發展中的標準，Mac OS X 還具備了與其它操作系統的高度協作性。

可以說Mac OS X既是Mac OS classic的重大升級，也是對其的一種自然演化。它繼承了舊版本易于操作的特點，但其設計又不再只是讓人們易于使用，而是從此讓人們以使用為樂。

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WAY TO GO

蘋果公司為什么這么甜？我們認為其成功的關鍵在于創新： 1.設計方面的創新 2.經營模式的創新 3.商業模式的創新 4.促銷方式的創新 5.軟件系統的創新 6.生產策略的創新

蘋果公司三十多年來就是這樣一直堅持著自己獨特的理念，在挫折中憑借創新起死回生，不斷的向前發展，在行業中立于不敗之地。

第五篇：運營管理案例分析

生產運營管理案例分析

產品開發案例

1、銥星的隕落

1991年，摩托羅拉公司決定建立由77顆低軌衛星組成的移動通訊網，以元素周期表中排在第77位的金屬“銥”命名為“銥星系統”（后減至66顆星）。該系統覆蓋整個地球，使地球上能見到天的任何地方的人實現自由通信。

1998年5月 “銥星系統” 組網完成，11月通入商業運營。

1999年5月銥星公司宣布該年一季度營業收入145萬美元，虧損5.5億美元； 1999年5月宣布難以按期償還月底到期的8億美元債務；1999年8月申請破產保護，進行改組。“銥星系統”耗資50多億美元，月費用高達4千萬美元； 銥星手機售價4千美元，國際通話每分鐘7美元；后降至每分鐘1.89美元；開業僅10個月，手機用戶不到2萬名。分析：銥星為什么隕落？銥星還可能再現嗎？

2、方便面產品開發設計

查找“方便面” 產品開發相關資料。說明“方便面” 產品開發的公司、人員、過程、主要遇到的問題，開發結果。該產品對經濟的影響，以及對人類社會的貢獻。

服務流程案例

3、看病的經歷

某人感覺頭痛、發燒、咳嗽，到醫院看病。

護士要求先量體溫。15分鐘后，體溫37.4℃。然后掛號。

患者上三樓呼吸內科，到護士分號臺分號，到3診室侯診。

30分鐘后，到3診室看病。醫生詢問病狀，檢查咽喉，聽診心肺，量血壓；開化驗單（血）、X光檢查單（肺）。

到2樓化驗室，告知先去收費處繳費。到1樓收費處，排隊5分鐘繳費；回到化驗室抽血后，告知30分鐘后取結果。

患者去另一座樓的放射科，先登記，繳費；然后到2號X光室，等20分鐘后開始檢查；然后告知1小時后取結果。

患者等到所有結果出來后再回門診看病。醫生說是氣管炎，開處方。患者拿處方到藥房先劃價，再去交費處繳費，再回到藥房拿藥；中藥則到中藥部重復上述過程。看病結束。分析：醫院為什么這樣設置醫療服務過程？它合理嗎？

設施選址案例

4、中復手機零售營業部選址

登錄互聯網，百度地圖http//map.baidu.com/，檢索北京市中復電訊，查出中復電訊手機零售營業部在北京市的地址。運用地理信息系統或進行實地考察，每人至少調查1個店，用數碼相機記錄下每個店及周圍的情況，調查中復電訊之所以選擇此址的原因。在此基礎上，對該店的選址進行評價以及給出可能的建議。