第一篇：銀行運營管理風險分析

目前會計一線，風險監管日趨重視，自律監管及各項檢查重復、頻繁，檢查頻率過高，浪費人力、財力、物力，牽涉基層精力，人為增加基層壓力，且檢查效果不夠顯著，不少還是走過場。筆者以為，防范風險不在于檢查次數多少，關鍵是在于檢查質量、糾錯效果、違規、違紀的威懾力度、風險控制能力。現階段，我行擬強化臨柜業務風險管理，結合農行股份制改造，再造會計監管工作流程。

（一）強化會計主管、會計監管員、事后監督員的隊伍建設。要提高三支隊伍的政治、業務素質，關鍵在于改變目前會計主管不加培訓，應急上崗；事后監督員人員老化，業務素質偏低；會計監管員重檢查、輕輔導，忙應付（ARMS系統核銷）、少總結的現狀。新提拔使用的會計主管、會計監管員、事后監督員，上崗前擬進行資格考試及培訓，會計主管、會計監管員除有一定的業務技能外，還要考察個人的政治思想品德、業務素質，首先要有強烈的工作責任心，其次還要有一定的業務理論基礎和寫作技能，善于總結經驗，調研風險性問題，探討解決問題的方法，以便全行推廣。

（二）理順監管順序，重劃會計主管、會計監管員、事后監督員三道防線的職能界限。會計主管受市分行或縣支行向所轄基層營業機構的委派，代表委派行行使監督、服務、指導和協調工作，管理受派機構嚴格執行各項會計規章制度及會計操作規程，正確組織會計核算，防范操作風險。會計主管即是會計核算的組織管理者，又是現場風險控制的監管員，負責受派機構的會計自律監管工作。會計主管作為自律監管者要轉變思路，擺脫日常繁瑣事務的糾纏，變操作型會計主管為管理型會計主管，重點放在受派機構的風險控制上，除處理日常業務授權、審批外，會計主管每季擬安排一次常規自律監管檢查，檢查內容參照中國農業銀行浙江省分行《會計監管工作手冊》除會計主管履職以外的流程；會計監管員是市分行一級從事檢查、監督、輔導轄屬營業機構（包括非營業會計單位）貫徹落實國家金融法律、法規、方針、政策和中國農業銀行各項財務規章制度、辦法，以及檢查監督營業機構崗位設置、勞動組合合理性，內部控制有效性和業務操作規范性、安全性等情況，并對營業機構會計主管履職情況進行監督的工作人員，是會計內控建設的第二道防線，是制度執行與維護、風險防范與執法的監督者；事后監督員的工作是對柜面業務實時監督基礎上的補充，是對臨柜業務的真實性與完整性，業務票據的合法性，會計核算的正確性，業務操作過程規范性的一個全面檢查、監督與評估的過程。事后監督工作實行集中式監督機制，擬建立在縣支行或市分行一級，事后監督中心場所擬配套監控設施，對轄內網點進行全面監控，其監督范圍除臨柜業務外，擬增加對ARMS系統預警信息的核銷，省分行、總行科技部門擬抓緊開發事后監督新系統，改變現有“翻翻傳票、查查漏缺、勾勾流水”的原始手工操作模式。

（三）結合農行股份制改革，縮短會計監管鏈條，提高會計監管層次，再造會計監管流程。

1、強化會計主管的自律監管職能，提高會計主管的風險監管能力。營業機構要根據業務量的大小，配足會計副主管，承擔和處理一般性的日常事務，協助會計主管工作。會計主管作為代表委派機構行使監督、服務、指導、協調和管理受派機構執行各項會計規章制度及會計操作規程，組織會計核算，防范操作風險的管理者，同時也是控制現場風險的實時監管員，兼負著風險監控的重任。會計主管要轉變觀念，調整角色，改變目前的被動等待狀態，即由主要依靠上級行的來人監管輔導、幫助查找問題，轉化為會計主管主動自找風險隱患、承擔風險監管的角色，負責做好本機構每個季度日常自律監管的事項。同時《會計主管日志》擬增設會計主管自律監管內容，增設會計主管季度自律監管檢查報告，報告一式三份，一份網點留底，一份上報委派行，另一份報送市分行監管中心。

2、縮短會計監管鏈條，提高會計監管層次。由于營業機構常規自律監管工作已由會計主管承擔，且每季要求全面自查一次，會計監管員擬上收到市分行一級，縣級支行不設會計監管員崗位，設想每個市分行成立會計監管中心，會計監管中心實現主任負責制。每個中心，設立若干檢查組，由組長負責日常監管事項，對會計監管中心主任負責。會計監管中心檢查頻率以每半年一次為宜，會計監管人員配備按20-24個營業機構配備一名會計監管員的比例，同時配套相應的管理崗職級，減少監管鏈條，在不削弱風險防范能力的基礎上，減少檢查頻率，節約管理成本，提高監管質量。為避免重復勞動，提高工作效力，會計監管員不再承擔一、二級及三、四級ARMS系統預警信息的核銷工作，ARMS系統預警信息的核銷工作擬由事后監督中心負責，對ARMS預警信息系統的管理督促和檢查，擬列入會計監管員的常規或專項檢查內容，結合會計監控系統，推進內控管理的規范化、標準化。

3、提高事后監督員的隊伍素質，強化事后監督工作的風險監控能力。事后監督中心除要有一定的業務技能外，關鍵是要有強烈的工作責任心。業務素質不在于精，但至少要全面，改變目前部分事后監督人員年齡偏大且業務單一，素質偏低的現狀，當然人老與否不是主要問題，關鍵是業務是否全面、是否精湛。設想開發出事后監督業務流程的新系統，結合OCR光學識別技術和風險預警功能，實現憑證影像錄入識別和流水數據雙線碰對，監督臨柜業務流程，增設ARMS預警信息系統的核銷工作，承擔原由會計監管員核銷的一、二級預警信息及現有全部三、四級的ARMS預警信息系統核銷工作。

4、結合股份制改造，強化臨柜業務風險管理，再造會計監管工作流程。市分行一級作為會計監管工作的中心，要強化職能，充實人員，增強其風險監控的能力。縣支行級會計監管員隊伍擬上收，市分行一級會計監管中心的會計監管員作為會計內控建設的第二道防線，制度執行與維護、風險防范與執法的監督者，人員的選擇除工作責任心、業務技能、寫作技巧之外，關鍵在于監管計劃的制定和實施。市分行成立會計監管中心后，承擔全市所有轄屬營業機構（包括非營業會計單位）的檢查、監督、輔導工作，貫徹落實國家的金融法律、法規、方針和政策，落實中國農業銀行各項財務規章制度和辦法，檢查監督營業機構崗位設置、勞動組合、內部控制、規范操作等情況，并對營業機構的會計主管履職情況進行監督。市分行的檢查以突擊檢查為主，以增強會計監管對違規、違紀事項的威懾力度，其中常規監管的檢查半年一次，但檢查面要達到100%，專項檢查按每個縣級支行抽查20%的比例掌握。市分行會計監管中心擬實施“監管集中，分片負責，職責到位，責任到人”的模式，以片為單位下設若干檢查小組，由組長負責檢查監管工作的具體事項，監管程序、監管內容、要求參照中國農業銀行浙江省分行《會計監管工作手冊》流程，其中《會計監管工作記錄》的常規部分擬重新設計，統一格式。設想將會計主管履職、金庫出納業務管理（含現金箱及限額管理、現金調撥、假幣收繳情況、全面檢查現金箱、憑證箱、代保管抵押物品、權證、質押存單等）、授權管理（每個機構抽查2個柜員，柜員及會計主管授權最少各抽2筆）、碰箱管理（“一日三碰箱”及換人監督盤點制度執行情況、雙人開關錢箱及鑰匙存放情況、憑證清點情況）、銀企對賬簽約率、收回率情況、系統往來賬核對、特殊業務處理、科目使用、賬戶開戶及管理、有關賬賬、賬薄、賬卡余額的核對、各項登記簿的記載、重點風險預警信息抽查、《事后監督情況報告表》中發現問題的核實、上期監管檢查問題的整改等情況，可表式化，提高監管檢查的工作效力。

5、以查促改，以檢查通報為平臺，按照《中國農業銀行員工違反規章制度處理辦法》的規定，加大對員工違規違紀行為的處罰力度，提升監管威懾力，充分發揮會計監管的威懾作用，有效地降低和化解會計操作風險。

當然，會計監管是一項長期的艱巨任務，必須一以貫之，長期堅持。隨著農行股份制的實施，新的會計制度，新的會計核算辦法和操作規程的不斷推出，會計監管工作必將面臨新的考驗。科學的管理是防范風險的鑰匙，只有強化會計主管、會計監管員、事后監督員的三道防線，再造會計監管流程，做到每一項細節都“舉輕若重”，才能達到“舉重若輕”的境

第二篇：銀行風險管理現狀分析

銀行風險管理現狀

一、風險管理現狀

美國花旗銀行前總裁沃特?瑞斯頓曾指出:“銀行家的任務就是風險管理,簡言之,這也是銀行的全部業務。” 由此可以看出，商業銀行是以承擔風險、管理風險來盈利的。近幾年，我國商業銀行在風險管理方面，已經逐步建立風險管理的體系。但是，與國外同行相比，還存在著相當的差距，從而限制了銀行風險管理系統在揭示和控制方面的作用，阻礙了我國商業銀行的國際化發展。

首先，傳統的管理理念與科學的風險管理存在差距。金融業是高風險行業，而我國資本市場還不發達，很多企業的融資都是間接的。因此，銀行的運作空間比較狹小。而且，我國銀行產業主要集中在中國銀行、建設銀行、工商銀行、和農業銀行，風險是一觸即發。目前，我國的商業銀行過分追求經營的規模，看重短期目標，把風險控制看成是業務員創造利潤的礙腳石。

其次，商業銀行風險管理系統的構架還不完善。我國很多商業沒有制定一套科學的、合理的風險管理規劃，各銀行設臵的風險管理委員會也不能盡其所能，風險管理系統僅在某個業務部門有所表現，但是就整個行業而言，它是零散的，缺乏統一管理。一套完整的風險管理程序，首先是要風險識別，然后是風險評估、確定風險等級和應對計劃，最后是對監察風險。但是在我國很多商業銀行中卻不是這樣操作的。以信貸為例，當客戶提出信貸申請時，信貸部經理首先會調查客戶，收集客戶的相關資料，進行初步審查。信貸經理認可后，收集的資料會送到銀行的風險管理部門，風險管理部門評估和控制風險，并將研究后的資料返還給信貸部，由信貸部決定是否發放貸款。這里只有審查和審批兩個環節，從風險管理的程序看，只有識別風險和評定風險兩個步驟，它沒有制定風險管理計劃，也沒有對識別的風險進行監察。

第三，我國商業銀行評估風險、量化風險的技術還比較落后、簡單。風險被識別后，接著就是要量化風險，以便制定應對風險的計劃。我國商業銀行量化風險的技術還停留在風險量化的最初階段，而關鍵的一些參數和計量模型，因為成本、技術等原因，還沒有被大部分商業銀行采用。我國商業銀行風險管理主要還是制度與資金計劃層面的，比如資產負債指標、頭寸管理等。

第四，缺乏風險對沖的工具。國際金融衍生產品市場自20世紀70年代開始迅速發展，金融衍生產品是商業銀行獲取收益、規避風險的重要工具，成熟的金融衍生產品市場，可以促進金融市場的穩定發展，可以促進金融的創新。但是，我國金融衍生產品市場和證券市場目前還不成熟，它們不能為商業銀行提供有效的風險對沖平臺，這在一定程度上制約了商業銀行風險管理的向現代化邁進的腳步。

第五，我國的商業銀行缺少風險管理的文化。風險是企業戰略中不不可分割的組成部分，將風險融合到企業文化和價值中是風險管理重要方面之一。企業文化對企業成功來說是至關重要的，因此，能否把風險意識融入企業文化決定

了企業是否能進行成功的風險管理。如果銀行的員工都沒有意識風險管理的重要性和作用，這種疲軟的風險文化會像管理風險妥協，而這也許是致命的。

2010年，中小商業銀行將特色化、差異化作為經營方向和發展目標，培養國際化競爭意識，提高管理水平和核心競爭力，加快轉型步伐，審慎拓展業務范圍，目前已形成一批特色化、差異化發展的樣板。充分考慮目標市場的競爭性、高度重視目標市場的互補性、客觀評價自身經驗的可復制性和風險管控的可行性，審 慎開展跨區域經營，并科學合理制定分支機構布局總體規劃和計劃，逐步培養審慎穩健的發展文化。部分中小商業銀行審慎開展綜合經營試點，將業務范圍擴展至證券、保險、租賃等領域。一些中小商業銀行在商業可持續前提下，開辦節能減排信貸業務，發展綠色信貸，支持低碳經濟，在加快自身發展方式轉變的同時，也加大了支持實體經濟平穩較快發展的力度。

二、銀監會2010年報風險分析

2011年中國經濟率先回歸平穩增長軌道，為銀行業發展提供難得歷史機遇，但面對復雜多變的國內外形勢，銀行業仍存在諸多風險挑戰。

——貸款科學化管理水平亟待提高。2009年、2010年我國分別新增人民幣貸款9.59萬億元、7.95萬億元。年報指出，近兩年貸款規模和業務量在短期內的快速增長，部分銀行業金融機構管理粗放、貸款“三查”不到位等問題多有發生。同時，貸款中長期化趨勢日益明顯，部分中長期貸款行業集中度高、整借整還風險突出。

——融資平臺貸款后續風險防控不可放松。2010年，平臺貸款的清理規范得以初步推進，但由于平臺貸款總額高、涉及面廣、結構復雜，清理和化解任務艱巨。而且，新一輪投資沖動可能帶來的風險值得關注。

——房地產市場非理性因素依然存在。國家已對房地產市場進行有效調控，但由于深層次原因，推動房地產市場泡沫積聚的因素還在增加。土地儲備貸款和房地產開發貸款是銀行業風險防控的關鍵領域。

——部分金融機構操作風險管理意識弱化。2010年底，部分銀行業金融機構案件出現反彈。齊魯銀行案件等多數案件發生在基層網點和所謂低風險業務領域，且多為內部人員作案，這反映出部分銀行內在風險管理機制存在缺陷。

——市場風險管理體系有待完善。部分銀行業金融機構市場風險意識不強、風險管理經驗欠缺，尤其是面對貨幣政策轉變、利率市場化和匯率體制改革的挑戰，銀行業金融機構的市場風險管理能力與國際先進水平還有相當差距。

——國內市場流動性逐步收縮，部分銀行流動性風險上升。2010年，央行6次上調準備金率，2次上調存貸款基準利率，銀行體系流動性水平逐步回落，銀行間市場利率波動性不斷加大，部分中小商業銀行流動性壓力上升。高息攬儲、高價交易存款等違規行為可能出現。

第三篇：淺談銀行運營管理

淺談商業銀行運營管理

摘要：運營管理體系構建是當前國內銀行業實施業務流程再造的重要內容，本文通過對當前國內商業銀行運營管理體系現狀的分析研究，發現需要面對的一些問題，再根據國內外的先進經驗提出了一些運營管理體系構建的對策。

一、商業銀行運營管理概述

運營管理的概念最初是適應工業企業大規模生產的需要，逐步產生、發展起來的。企業運營管理在本質上是指對企業的一系列資源投入轉化為用戶所需要產出的作業過程實施的組織管理，企業通過運營管理把投入轉換成產出，即運營管理是對企業“輸入—轉化—輸出”的作業過程開展具體的選擇、設計、組織、控制和更新等管理活動。它與營銷、財務共同構成了企業三大核心職能。

與工業企業運營管理比較，商業銀行運營管理也具有以上特征，但是在一些具體細節上，又與工業企業的運營管理有一些不同：（1）商業銀行的運營管理主要是圍繞著客戶的財富信息進行加工轉化，以提供給客戶高效、迅捷且無差錯的財富信息加工服務，而物料加工服務。（2）制造業的運營作業是以產品為中心，而服務業的運營過程是以人為中心的，由于客戶感受到的是整體服務要素的集合，因此相關服務資源提供部門的要密切配合協作，確保運作流程的順利運營。（3）由于直接向不同的客戶提供接觸服務，商業銀行的運營管理作業一方面必須同時考慮客戶的同質性和異質性，另一方面必須考慮要與產品營銷密切結合，使得作業流程須具有靈活性和柔性。（4）商業銀行運營服務過程中人的參與性比例較高，作業流程設計必須要考慮操作風險問題，大量應用信息技術，采用系統管控手段顯得尤為重要。商業銀行運營管理涵蓋了三大方面的具體問題，為客戶提供金融服務、為股東創造財富、為自身穩健經營防范風險的全部過程。各家商業銀行追求目標側重點的不同，也因此形成各自不盡相同的管理理念和管理風格，但運營管理手段作用的經營要素和經營項目卻是大體一致的，大致包括了前后臺流程再造、后臺集中作業、后臺集中監督等。

二、國內商業銀行運營管理的現狀

中國商業銀行多采用總分行結構。中國商業銀行組織結構中，管理形式包括直線職能制或事業部制，即總行機關屬直線型，總行和分行之間屬事業部制。這種組織管理結構的形成源于我國四大國有商業銀行建立初期，為適應計劃經濟體制的需要，按行政區劃和政府層次序列進行分支機構設置，具有明顯的與行政體制融合的特性。這種制度的最大優點是有利于規模經營，在更大范圍內調配資金，分散風險，但是由于管理層次多，加大了管理難度。而且中國各個商業銀行存在典型的集中型行業結構特征。中國的商業銀行不論是在資產規模、信貸規模、經營網點的分布，還是在貸款對象方面，都明顯呈現出鮮明的集中型的行業結構特征。

原來的商業銀行運營管理是以營業網點作業管理為主，即銀行各項服務輸入輸出全部依賴手工，在營業網點處理完成。其后，隨著信息技術的推廣，使出現了銀行的信息化、電子化建設，由此，手工作業改為業務系統網點單機版處理，但仍在網點完成。之后，伴隨著網絡信息技術突飛猛進和運營管理戰略及體系的理論創新，國內商業銀行為滿足客戶日益增長的金融服務需求，不遺余力地借鑒國外商業銀行運營管理經驗，結合自身發展需要，提升經營管理水平，強化集約化經營和風險控制能力，對業務流程和作業模式進行系統性改革，并取得不同程度的進展，使得運營管理演化模式進一步推進，出現了客戶信息在區域內集中加工轉化模式，即網點柜面負責錄入復核，區域中心服務器負責最終賬務處理和數據庫管理，實現了區域內通存通兌。最終，在信息技術和組織管理變革雙重推進下，運營管理演進模式日臻完善：一方面實現了客戶信息由總行一個后臺中心集中加工處理，另一方面對于多個業務單元共同需要的多種業務提供集成支持服務。通過規模化、專業化、標準化、高效率和低成本的運營管理模式的持續累積改進，形成了目前重客戶體驗，為客戶提供高品質服務的運營新模式，極大地增強了銀行個體的核心競爭力，推動了國內銀行業的整體發展。在此改革潮流中，農業銀行運營管理改革起步較晚，但由于具有后發優勢，起點較高，后臺集中作業、集中監控、集中授權等新型運營管理模式正在由試點轉向全面推進。

三、我國商業銀行運營管理主要面對的幾個問題

隨著我國金融市場的不斷成熟和同業競爭的日益加劇，各商業銀行原有的流程弊端和運營短板逐漸顯現，國內商業銀行都積極尋求改革。但是由于龐大的業務規模、復雜的機構層級、海量的數據信息等困難，運營管理體系改革的任務更加迫切和艱巨。

第一，目前的運營體系不能適應銀行總體戰略的要求。目前的傳統運營管理模式仍存在許多不增值甚至負增值的活動環節，顯然還遠遠不能滿足國內各大商業銀行想躋身國際一流商業銀行的戰略發展要求。

第二，目前的運營作業不能有效釋放營業網點的價值。當前國內大型商業銀行受傳統業務流程制約，營業網點80%的精力仍主要集中在低附加值業務及低價值業務處理環節上。而網點作為最昂貴的渠道，應成為銀行的產品銷售中心，致力于獲取客戶、深化客戶關系、增加銷售收入，營業網點的真正價值沒有完全體現出來。

第三，目前的運營模式無法有效滿足客戶差異化需求。目前運營管理模式中，傳統的“網點全流程、柜員全功能”營運模式，無法應對產品日趨同質化的金融市場，以及客服對銀行服務的差異化要求，不能真正做到“以顧客為中心”的服務理念。

第四，目前的運營能力難以適應日益豐富的金融產品服務需要。目前，市場需求已不再單單是追求流動性、安全性，人們追求的是信息化、便利化、時效性和高效性等全方位用戶體驗。另外金融市場新產品增長迅猛，無論交易規模，還是交易渠道和處理方式等都大大增

5到的只是銀行的優質產品和服務。

第四、提升信息技術的支撐和整合能力。

運營管理體系建設是在信息技術革命背景下誕生的，其追求的質量、速度、可靠性、柔性、成本五大績效目標，離開信息技術的支撐，構建就是空談。

一是整合業務系統，推動任務流平滑流動。改變目前的信息孤島現象，以業務流程各節點為單位，將各個信息孤島連接起來，形成必要的信息共享和相互滲透，從而達到推動工作任務流平滑流動，為內部決策服務的目的。二是整合客戶服務渠道，為組織的績效合理評估提供量化支持，推動后臺作業集約化改進。

第五、優化人力資源配置

1、適時調整網點臨柜人員定位，提升崗位價值創造。隨著業務流程再造的推進，網點業務主體逐漸從后臺管理、現金交易、非現金交易、特殊處理、咨詢服務、產品營銷等轉向現金業務處理、非現金業務受理、咨詢服務和產品營銷。柜面服務人員的工作重點也將隨之發生變化。為有效提升柜面服務人員崗位價值創造，適時調整柜面服務人員崗位定位。

2、適時定位后臺中心員工職能，滿足集約化生產要求。隨著后臺中心的建設，后臺內部機構、崗位職責、人員規模等都將不斷發展變化。因此，在推進后臺中心建設過程中，要突破慣性思維，打破傳統的以業務、產品為邊界設置生產團隊的傳統隊伍配置模式，按照標準化、批量化的后臺生產特點，探索建立符合運營后臺集中作業模式的“扁平化”勞動架構，將作業人員劃分為操作崗、控制崗和管理崗三個層級標準崗位，并根據各崗位的職能定位設置相應崗位薪酬和準入條件，以滿足集約化的生產要求，提高生產效率。

第六、其他對策

1、提升業務處理的集約化和柔性能力。

提升業務處理的集約化，主要是針對多節點流程、非現金的非實時業務而言的，具體運作模式是各網點柜面人員的受理客戶交易申請后，將審核、計算機錄入、處理等環節的大部分工作量提交給一個后臺作業中心集中完成。集約化的工作目標重點是強調提升銀行內部業務流程的運營效率，滿足內部運營管理的質量、速度和成本要求。質量要求是上述五種流程都必須在嚴格的操作規程規范下開展的，實現標準化、規范化和零缺陷。在實行集約化的同時，尤其要注重提升業務處理的柔性。銀行的運營管理工作與客戶的服務接觸感受密切相關，直接影響客戶滿意度的高低。而后臺中心集中處理模式大都要求必須遵循既定的流程處理范式，加之受開發技術、組織架構、人力配備等因素制約，可能會在服務質量、速度、可靠性等方面出現缺陷。因此，在復雜流程和跨業務流程中適當下移授權，加大前后臺之間信息溝通和分享，將客戶營銷決策點直接定位于業務流程執行的地方，這樣可以彌補流程的剛性，及時應對客戶多樣化的服務需求，使得一

第四篇：巴林銀行風險管理案例分析

巴林銀行風險管理案例分析

一、案例簡介

（一）巴林銀行的歷史

巴林銀行是英國歷史最悠久的銀行之一，于1762年由法蘭西斯·巴林爵士所創立，至1995年已有233年的歷史，最初從事貿易活動，后涉足證券業，19世紀初成為英國政府證券的首席發行商。此后100多年，巴林銀行在證券、基金、投資、商業銀行業務等方面取得了長足發展，成為倫敦金融中心位居前列的集團化證券商，連英國女皇的資產都委托其管理，素有“女皇的銀行”的美稱。

1993年，巴林銀行的資產有59億英鎊，負債56億英鎊，資本金加儲備4.5億英鎊，海內外職員4000人，盈利1.05億英鎊；1994年，巴林銀行稅前利潤高達1.5億英鎊，管理300億英鎊的基金資產，15億英鎊的非銀行存款和10億英鎊的銀行存款，其核心資本在全球1000家大銀行中排名第489位。

（二）巴林銀行的倒閉

就是這樣一個具有233年歷史、在全球范圍內掌控270多億英鎊資產的巴林銀行，竟毀于一個年齡只有28歲的毛頭小子尼克·里森之手。里森未經授權在新加坡國際貨幣交易所（SIMEX）從事東京證券交易所日經225股票指數期貨合約交易失敗，致使巴林銀行虧損6億英鎊，這遠遠超出了該行的資本總額（3.5億英鎊）。

1995年2月26日，英國中央銀行英格蘭銀行宣布——巴林銀行不得繼續從事交易活動并將申請資產清理。10天后，這家擁有233年歷史的銀行以1英鎊的象征性價格被荷蘭國際集團收購。這意味著巴林銀行的徹底倒閉，但荷蘭國際集團以“巴林銀行”的名字繼續經營。

（三）巴林銀行的破產過程

1992年，28歲的尼克·里森被巴林銀行總部任命為新加坡巴林期貨有限公司的總經理兼首席交易員，負責該行在新加坡的期貨交易并實際從事期貨交易。從1994年底開始，里森覺得日本股市將上揚，未經批準就做風險極大的金融衍生品交易，期望利用不同地區交易市場上的差價獲利。在已購進價值70億美元的日本日經股票指數期貨后，里森又在日本債券和短期利率合同期貨市場上作價值約200億美元的空頭交易。不辛的是，日經指數一路下跌，并于1995年1月跌至18500點以下，在此點位下，每下降一點，便損失200萬美元。里森又試圖通過大量買進的方法促使日經指數上升，但失敗了。隨著日經指數的進一步下跌，里森越虧越多，眼睜睜地看著10億美元化為烏有，而當時整個巴林銀行的資本和儲備金只有8.6億美元。

盡管英格蘭銀行采取了一系列的拯救措施，但都以失敗告終。后經英格蘭銀行的斡旋，3月5日，荷蘭國際集團以1英鎊的象征價格，宣布完全收購巴林銀行。

二、原因分析

（一）巴林集團管理層的失職

在考慮新加坡國際金融交易所是否稱職時，有一點必須先弄清楚，新加坡國際金融交易所沒有管理新加坡巴林期貨公司或任何清算會員的事務的責任。新加坡國際金融交易所只是個供清算會員進行交易的交易場所。不過，即使如此，新加坡國際金融交易所還是有機會識別并反映其會員有不正當行為的征兆的。

這種機會曾在1994年末和1995年初出現。當時，新加坡國際金融交易所發現新加坡巴林期貨公司的交易中存在若干異常，并向巴林集團提出了一些關于新加坡巴林期貨公司的征詢。這些原本是可能促成較早發現里森活動的。根據官委清盤人的觀點，如果巴林集團的管理層適當檢討并理解新加坡國際金融交易所在致該集團的信中所表述的憂慮，那么倒閉是可能挽回的。官委清盤人認為巴林資產負債管理委員會回復新加坡國際金融交易所第二封信的態度尤其該受到嚴厲指責，該回信向新加坡國際金融交易所作出許多毫無基礎的錯誤保證。同樣，瓊斯對新加坡國際金融交易所的兩封信的態度，也反映了他對問題掉以輕心到了令人無法接受的程度。我們無法理解，瓊期作為新加坡巴林期貨公司的財務董事，何以未經獨立地詳細了解整個事件，就在里森草擬的回復新加坡國際金融交易所征詢里森交易活動的復函上簽字。

（二）松散的內部控制

從巴林破產的整個過程看，無論是各國金融監管機構或國際金融市場都普遍認為，金融機構內部管理是風險控制的核心問題，而巴林的內部控制卻是非常松散的。據報載，在2月26日悲劇發生之前，巴林銀行的證券投資已暴露出極大的風險性，但竟末引起該行高級管理人員的警惕。1月份第一周，里森持有合約3024份，20天后，即持有合約16852份，短短20天內，合約持有額增長4倍。到2月中旬，里森持有的合約突破20000份，比在同一市場操作的第二大交易商持有頭寸多出8倍。這個信號由于我們所不知道的原因而沒有被巴林銀行的最高管理當局注意到從而做出應有的反應。

總之，巴林很行本身的內部控制制度失靈了，預警系統失效，最終導致了悲劇的發生。巴林破產后不久，該銀行高級主管人員稱對里森在新加坡的所為一無所知，直到里森辭職的那天，即2月23日，公司的風險報告仍出現交易平衡。但是，據新加坡有關當局說，巴林在1995年2月頭18天里給新加坡國際貨幣交易所匯去1.28億美元作墊付維持金之用；據《金融時報》報道，英格蘭銀行行長埃迪·喬治4月5日對英國公共財政部及內務委員會的國會成員說，巴林在未通知英格蘭銀行的情況下，擅自給其新加坡分部匯去7.6億英鎊現金。

（三）業務交易部門與行政財務管理部門職責不明

在巴林新加坡分部，里森本人就是制度。他分管交易和結算，這與讓一個小學生給自己改作業、打分沒什么區別。這種做法給了里森許多自己做決定的機會。作為總經理，他除了負責交易外，還集以下四種權力于一身：監督行政財務管理人員；簽發支票；負責把關與新加坡國際貨幣交易所交易活動的對賬調節；以及負責把關與銀行的對賬調節。行政財務管理部門保留各種交易記錄并負責付款。雖然公司總部對他的職責非常清楚，尚并未采取任何行動，他們生怕因得罪他而失去了這個“星級交易員”。他既負責前臺交易又從事行政財務管理，就像一個人既看管倉庫又負責收款。由于工作便利，里森的代號為“88888”的誤差賬號用了1年多，直到1995年2月23日他辭職時才被發現。

（四）代客交易部門與自營交易部門劃分不清

以一個公司的資本作交易叫做公司自營交易，除此之外，公司還可以代客戶交易。當然，第二種情況公司會問客戶收取一定的傭金或交易費。比如說我們大家熟悉的股票交易，公司一般根據客戶的要求做交易，當然有時也提供一些建議。由于公司僅僅按照客戶的要求代其行使權利，如有損失客戶自己負責。由于所得利潤歸客戶，出現維持金不夠的情況也應由客戶自己墊付。

里森所做的交易也曾受到巴林新加坡期貨部同行們的質詢，但是他總是說自己是代客戶交易。也有人提出里森在對巴林撒謊，因為代客戶墊付期貨合同的維持金是非常少有的事。在許多公司里代客戶交易與自營交易的混淆也帶來了管理上的困難，只有把兩者劃分清楚，才能進行有效的風險管理。

（五）獎金結構與風險參數比例失當

許多公司為鼓勵員工辛勤工作，采取發放獎金的辦法。一般根據員工的職務、工作經驗、工作成績以及其他諸多因素來確定，各個公司規定不一。當然，表彰工作成績是一回事，根據交易所得利潤支付大筆獎金，而不考慮公司的風險參數或公司的長期策略，則是另一回事。巴林一直將公司50%的毛利作為獎金發給雇員。這個百分數比絕大多數公司的高。巴林1994年的1億英鎊獎金在公司倒閉前幾天剛剛宣布分配。幾個主要總裁可望拿到100多萬英鎊。獎金時常是根據一個小組或個人在前一年所賺利潤決定的。這種把交易員的收入與他的交易利潤掛鉤的獎勵制度，最大的問題是刺激了交易員的貪利投機，高額的獎金使得雇員急于賺錢而很少考慮公司所承擔的風險。

（六）缺乏全球性的信息溝通與協調

據金融時報報道，英格蘭銀行行長埃迪·喬治 1995年4月5日曾對公共財政部和內務委員會中的國會成員講，巴林在未通知英格蘭銀行的情況下，擅自將 7.6億英鎊的資金匯到新加坡。而1987年英國銀行法規定任何銀行如需將大于其資產25％的資金匯到海外分支，必須事先通知英格蘭銀行。至 1995年2月23日，巴林總共匯去了 7．6億英鎊以墊付里森的交易，而這個數將近巴林資本的兩倍。

三、風險啟示

（一）必須加強對金融機構，特別是跨國金融機構的監管 巴林銀行已經有200多年的經營歷史，理應有一套完善的內部管理制度，如果個別職員在職權范圍內違反操作規程是可能發生的。但一名交易員能夠違反制度，擅自越權操作，將相當于其母行資本幾倍的資金作賭注，而且能夠掩藏幾周不為監管部門所知曉，可見巴林銀行內部的監管漏洞很多。本來巴林銀行后線結算部門應該履行監察職責，但是這個警報系統并沒有發揮作用，這抑或是里森與結算部門的人同謀，來欺瞞管理層；或許是既讓里森負責前臺交易又讓他掌管后線結算這種做法的嚴重惡果。

除了巴林銀行內部存在的原因外，新加坡國際金融交易所，新加坡金融監管當局，英國金融監管當局都負有不可推卸的責任。事件也反映了對從事跨國業務的金融機構施以更加嚴密監管的必要性。

（二）必須建立衍生工具交易的嚴密的內部監管制度

從理論分析和實踐經驗來看，衍生工具一旦脫離了貿易保值的初衷而成為投機手段時，風險是極大的，尤其是當交易員孤注一擲時，可能會招致無法挽回的損失。銀行管理層應當建立起嚴密的風險防范機制，經常審查資產負債表中的表內及表外業務，及早發現問題，堵塞漏洞。從巴林銀行事件來看，即使是里森用開立虛假戶頭進行衍生工具交易，以造成代客買賣的假象，但作為巴林銀行管理層應該從或有資產的不正常增加中發現問題，這時應該核實該客戶的身份、財力等。有鑒于此，金融機構在制定有關從事衍生性金融商品交易的內控制度時，應該考慮自身從事該類交易的目的、對象、合約類別、交易數量等。較完善的內控制度應包含：交易的目標價、交易流程、坐盤限額、權責劃分、預立止蝕點、報告制度等。

（三）應加強金融機構的外部監管

新加坡曾被認為是金融監管很完善的國家，但是巴林事件的發生使人們對新加坡監管體系產生了疑問。現在新加坡期貨交易所已將每份合約保證金由62.5萬日元提高到135萬日元，新加坡還將加強制度方面的監管。有關人士還提出了將交易合約數量與投資者的資金實力相掛鉤，雖然這樣可能使市場成交量受到影響，但市場的健康發展可能會吸引更多的投資者。

（四）必須加強對金融機構高級管理人員和重要崗位業務人員的資格審查和監督管理

由于里森業務熟練，所以被委以重任，但卻疏于對他進行考核管理。甚至問題初露時，管理當局也未予以足夠重視，使事態逐步擴大，最終導致銀行倒閉。

我國金融管理機構也應進一步加強對金融衍生工具的監管，特別是應重視表外業務的管理，防止金融機構由于缺乏內部的風險管理機制而造成損失，進而影響金融體系的穩定性。

（五）管理層必須對其所經營管理的業務有充分的認識

現今跨國銀行的業務正日益復雜和多元化，銀行交易業務的不斷拓展使銀行的利潤來源日益多元化，同時也改變了銀行業務的性質，使銀行的風險來源日益多元化。同時，金融產品創新和信息技術的飛速發展使銀行內舞弊和欺詐行為變得更加隱蔽和快捷，造成的損失也更大。

在巴林銀行中，最高管理層和日常管理層都沒有充分理解新加坡分行所從事的衍生業務的性質，他們只注意到新加坡分行每年賬面上的盈利，卻沒有發現這些巨額盈利背后的風險。因此，管理層對業務風險的清醒認識是內控機制建立和完善的前提。這種認識必須是對銀行內每種業務的盈利和風險有客觀的分析，必須分清各種業務之間的關系，以及每種業務所要求的內控程序有何不同，以減少發生業務錯誤或舞弊的可能性。對于風險較大的業務，不能因為其收入和盈利較高就回避其面臨的風險，而應對其適用更嚴格的避險和內控措施，因為金融業的多次危機證明，盈利收入越高，尤其是收入增長最快的業務，往往也是風險最為集中的領域。

（六）銀行內各項業務的職責必須確立并明示

無論銀行的分支機構采取何種組織形式，都必須建立起明確的責任機制。所有的管理人員和雇員必須明確自己的職責，在各個職責之間必須作到不疏不漏。

當銀行對其組織結構進行重大調整時，尤其是當將幾個業務性質完全不同合并時，應注意防范利益沖突和權責不清所造成的風險。巴林銀行在倒閉前兩年就進行了類似的業務結構調整，巴林銀行總部允許里森同時負責交易和清算，前臺辦公和后臺稽核等性質完全不同的業務，最終使得新加坡分行的業務完全操控在里森一人手里，為其舞弊交易提供了便利，最終釀成無可收拾的局面。因此，銀行在對其組織結構和業務結構進行調整時，應注意保持核心業務和監控業務的有效隔離，在交易的各個階段必須確保內部控制機制的獨立性，避免“一言堂”式的管理模式。

（七）利益沖突業務的隔離是內部控制有效性必不可少的一個環節

巴林銀行最慘痛的教訓在于沒有實現“前臺職務”和“后臺職務”的有效分離。所謂前臺職務，主要指交易業務，所謂后臺職務，包括清算、稽核和業務準入。盡管后臺業務與前臺業務往往是并行發生，一一對應，如一筆交易必然伴隨著相應的清算交割和業務稽核，但并不等于說，后臺業務是從屬于前臺業務的，巴林銀行顯然就混淆了前臺業務和后臺業務之間的關系，將后臺業務作為前臺業務的附屬品，這種以交易盈利作為重心的作法必然導致對風險因素和稽查工作的忽視，造成嚴重的危機隱患。實際上，二者之間應當是互相制約、互為犄角的一種協作關系，一般情況下二者應當嚴格分離，甚至后臺職務不同性質的業務也應實現有效隔離，如此才能實現內控機制的“牽制”作用。就業務性質和地位而言，前臺與后臺業務沒有主次之分，只有業務分工的區別，前臺主要服務于銀行的盈利性，后臺主要服務于銀行的安全穩健性，當清算或稽核部門發現前臺業務的不正常征兆時，應及時報告銀行的高級管理層，以便其及時采取處置措施。

（八）必須建立專門的風險管理機制以應對可能的業務風險

缺乏專門的風險管理機制是巴林銀行的里森能夠順利從事越權交易的主要原因。巴林銀行案件的一個關鍵線索是巴林銀行倫敦總部向其新加坡分行提供的巨額資金的去向，巴林總部的官員相信這筆錢是應客戶要求的付款，而實際上該資金轉移是里森用來拆東墻補西墻的伎倆。由于缺乏專門的風險管理機制，瑣事纏身的總部官員根本沒有對這筆資金的去向和用途作審慎審查，不僅沒能查出本應查出的錯漏，反而加重了巴林銀行的損失，導致該銀行百年基業的最終坍塌。

風險管理部門的主要職責是對銀行的各項業務設定限定風險值。限定風險值反映了各個業務部門所能承擔的風險極限。同時，風險管理部門還負責監督業務部門是否遵守限定風險的相關政策，審查收益和損失的帳實相符情況，根據不同的風險采取不同的風險管理策略等。與傳統財務風險部門關注信用風險和市場風險的作法不同，風險管理部門應關注所有類型的風險，除信用風險、市場風險外，還應關注流動性風險、集中風險、操作風險、法律風險和名譽風險。風險管理部門是專事風險管理的職能部門，它通過對風險因素敏感的察覺和縝密的調查，來及早發現危機隱患，達到預防和控制風險的效果。

（九）內部審計或稽核部門應當迅速將查悉的內部控制漏洞報告最高管理層和審計委員會

對于從事多種業務的金融機構而言，必須建立一個統一的內部審計機構對金融機構整體業務進行監督檢查。英格蘭銀行認為，內部審計機構的設置有助于將重大事項和業務弱項及時反饋給最高管理層，并有助于金融機構研究和計劃在整個集團內資源的合理配置問題。金融機構的規模越大，業務越復雜，地域擴張程度越高，其風險來源就約多，銀行遭遇危機的可能性就越高，就越有必要建立強勢的內部審計機構對業務進行統一的內部審計。在巴林銀行倒閉前幾月，巴林銀行新設了內部審計部門，分別對巴林銀行所從事的銀行業務和證券業務執行內部審計職能。這本來是一個能夠有效防范風險的舉措，但由于其內部審計機構是分別設置的，并且內部審計師之間及其與管理層、外部審計之間缺乏有效的信息溝通機制，內部審計的效果并不明顯。

內部審計功能不應單獨存在，而應與外部審計相配套、互溝通，并與管理層之間保持暢通的聯絡渠道。例如，內部審計負責人應能隨時向首席執行官（或總裁）、審計委員會主席等重要管理人員匯報工作，或至少保持不被任意干預的聯絡渠道。擁有長期自律傳統的英國銀行監管部門認為，內部審計應成為英國銀行內部控制系統的核心環節，銀行的審計委員會必須對內部審計機制的建立和完善負全責。

在內部審計機制提出問題之后，管理層必須在一定時限內作出及時反應，如提出補救措施或責令業務部門整改，甚至撤換業務部門負責人和舞弊人員等。完善的內部審計機制還應包括“回訪”安排，即由內部審計部門在內部審計結束之日起若干日內對被審計單位再進行突擊式的現場或非現場檢查，以確認管理層和業務部門是否已采取了必要的整改措施。如果管理層和業務部門沒有及時采取措施，內部審計人員應及時將情況報審計委員會，由審計委員會責令管理層和業務部門進行補救或整改。

第五篇：銀行風險管理

銀行風險管理

一、單項選擇題

1.商業銀行對外幣的流動性風險管理不包括（）。

A.將流動性管理權限集中在總部或分散到各分行

B.將最終的監督和控制全球流動性的權力集中在總部或分散到各分行

C.制定各幣種的流動性管理策略

D.制訂外匯融資能力受到損害時的流動性應急計劃

【您的答案】 B

【正確答案】 B

2.（）針對特定時段，計算到期資產和到期負債之間的差額，以判斷商業銀行

在未來特定時段內的流動性是否充足。

A.流動性比率/指標法

B.現金流分析法

C.缺口分析法

D.久期分析法

【您的答案】 C

【正確答案】 C

3.我國《商業銀行法》規定，商業銀行的貸款余額和存款余額的比例不得超過

（），流動性資產余額與流動性負債余額的比例不得低于（）。

A.75%，25%

B.75%，15%

C.50%，15%

D.50%，25%

【您的答案】 A

【正確答案】 A

4.操作風險評估和控制的內部環境因素不包括（）。

A.公司治理結構

B.合規管理文化

C.信息系統建設

D.外部控制體系

【您的答案】 D

【正確答案】 D

5.操作風險中的人員因素不包括（）。

A.內部欺詐

B.文件/合同缺陷

C.知識/技能匱乏

D.核心雇員流失

【您的答案】 B

【正確答案】 B

6.按照由表及里的原則，操作風險具體可劃分為非流程風險、流程環節風險和

（）。

A.控制派生風險

B.人力資源配置不當風險

C.系統性風險

D.操作失誤風險

【您的答案】 A

【正確答案】 A

7.商業銀行面對信息技術基礎設施嚴重受損以致影響正常業務運行的風險，不可以通過（）來進行操作風險緩釋。

A.提高電子化水平以取代手工操作

B.制定連續營業方案

C.購買電子保險

D.IT系統災難備援外包

【您的答案】 A

【正確答案】 A

8.（）指標僅適合衡量大型的特別是跨國商業銀行的流動性風險。

A.現金頭寸指標

B.流動資產和總資產的比率

C.大額負債依賴度

D.核心存款指標

【您的答案】 C

【正確答案】 C

9.1988年（）標志全面風險管理原則體系基本形成。

A.華爾街第二次數學革命

B.《巴塞爾資本協議》

C.華爾街第一次數學革命

D.歐式期權定價模型

【您的答案】 B

【正確答案】 B

10.以下哪種不是巴塞爾新資本協議對操作風險經濟資本的計量的方法。（）

A.基本指標法

B.高級計量法

C.標準法

D.產量法

【您的答案】 D

【正確答案】 D

二、多項選擇題

1.聲譽風險管理流程包括以下哪些步驟（）。

A.聲譽風險的識別

B.聲譽風險的評估

C.監測和報告、內部審計

D.聲譽風險的修訂

【您的答案】 A, B, C

【正確答案】 ABC

2.良好銀行公司治理的特征（）。

A.銀行內部有效的制衡關系和清晰的職責邊界

B.完善的內部控制和風險管理體系

C.與股東價值相掛鉤的有效監督考核機制

D.科學的激勵約束機制、先進的管理信息系統

【您的答案】 A, B, C, D

【正確答案】 ABCD

3.下列選項中，屬于商業銀行市場風險控制手段的有（）。

A.壓力測試

B.交易限額管理

C.風險限額管理

D.止損限額管理

【您的答案】 B, C, D

【正確答案】 BCD

4.下列屬于我國商業銀行交易賬戶劃分的政策和程序應主要包括的內容有（）。

A.交易賬戶劃分的目的、適用范圍、交易賬戶的定義

B.列入交易賬戶的金融工具種類

C.列入交易賬戶的頭寸應符合的條件

D.交易標識

【您的答案】 A, B, C, D

【正確答案】 ABCD

5.我國商業銀行交易賬戶劃分的政策和程序應主要包括以下幾點內容（）。

A.交易賬戶劃分的目的、適用范圍、交易賬戶的定義

B.列入交易賬戶的頭寸應符合的條件

C.列入交易賬戶的金融工具種類

D.明顯不列入交易賬戶的頭寸

【您的答案】 A, B, C, D

【正確答案】 ABCD

三、判斷題

1.戰略風險管理主要是通過整合內部營運流程來實現的，它的核心是協調經營目標、長期戰略以及可利用資源。

【您的答案】 對

【正確答案】 對

2.商業銀行對企業信用分析的5Cs系統是指：品德、資本、還款能力、抵押和經營環境。

【您的答案】 對

【正確答案】 對

3.在商業銀行流動性管理中，商業銀行通常將核心存款的80%投入流動資產。

【您的答案】 錯

【正確答案】 錯

4.一般來說，商業銀行規模越大，抵抗風險的能力越弱。

【您的答案】

【正確答案】 錯

5.通常活躍在貨幣市場的商業銀行需要采用較長的流動性缺口分析時間序列。

【您的答案】

【正確答案】 錯

6.商業銀行最高風險管理委員會委員須全部由商業銀行內部人員擔任。

【您的答案】 錯

【正確答案】 錯

7.吸收損失的緩沖器和最終來源是資本金。

【您的答案】 對

【正確答案】 對

8.市場是風險的第一承擔者，也是風險管理最根本的動力來源。

【您的答案】 錯

【正確答案】 錯

【答案解析】 資本是風險的第一承擔者，也是風險管理最根本的動力來源。

9.風險評估原則是由表及里、自上而下、從已知到未知。

【您的答案】 錯

【正確答案】 錯

【答案解析】 風險評估原則是由表及里、自下而上、從已知到未知。

10.商業銀行必須通過定期的內部審計和現場檢查，保證聲譽風險管理政策的有效執行。

【您的答案】 對

【正確答案】 對