第一篇：案例分析——蘋(píng)果公司的企業(yè)文化（共）

一． 蘋(píng)果公司企業(yè)文化的主要內(nèi)涵

毫無(wú)疑問(wèn)，在這樣一個(gè)充斥著科學(xué)技術(shù)與追求物質(zhì)享受的時(shí)代，蘋(píng)果公司正在成為或者在某種程度上已經(jīng)成為了一個(gè)引領(lǐng)時(shí)代的高新技術(shù)公司。而作為一家如此成功的公司，蘋(píng)果在自身的經(jīng)營(yíng)模式、人員管理、營(yíng)銷(xiāo)策略、技術(shù)創(chuàng)新上都有獨(dú)特的部分，無(wú)論是時(shí)尚酷炫的產(chǎn)品，令全世界矚目的新品發(fā)布會(huì)，還是喬布斯本人都無(wú)一例外的受到蘋(píng)果粉的追捧，這一切都與蘋(píng)果公司自身的企業(yè)文化密不可分。

作為蘋(píng)果公司的聯(lián)合創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官，喬布斯顯然對(duì)這家公司企業(yè)文化的形成起到了重要作用。可以說(shuō)，喬布斯將他強(qiáng)硬的個(gè)人性格和獨(dú)特的魅力滲透在了蘋(píng)果公司文化的內(nèi)涵中，成為蘋(píng)果的主流思想。

第一，作為支撐整個(gè)組織成長(zhǎng)的基礎(chǔ)和靈魂，蘋(píng)果公司的精神文化在同行業(yè)中獨(dú)樹(shù)一幟，喬布斯相信，蘋(píng)果是世界上最強(qiáng)的公司，有不同于其他公司的做事方式。喬布斯所想的不只是擊敗市場(chǎng)上的所有公司，而是要徹底摧毀他們。他想向世界表明，只有他的公司才是最強(qiáng)的。這種強(qiáng)大自信的企業(yè)文化從員工一直延伸到了消費(fèi)者。這使得員工更有動(dòng)力，因?yàn)樗麄冋谕ㄟ^(guò)為蘋(píng)果工作這一途徑成為改變世界的人，而消費(fèi)者正運(yùn)用蘋(píng)果的產(chǎn)品享受著與眾不同，感受著領(lǐng)跑潮流的快感。因此，所有人都在為打造一個(gè)最強(qiáng)大的蘋(píng)果而努力。

蘋(píng)果追求引領(lǐng)世界，而不是一味的服務(wù)世界。在很多商家還停留在做頻繁的市場(chǎng)調(diào)查以了解消費(fèi)者的需求時(shí)，蘋(píng)果卻更進(jìn)一步，即主動(dòng)告訴消費(fèi)者他們需要什么，而非消極地等待消費(fèi)者的信息回饋，然后將技術(shù)轉(zhuǎn)化為普通消費(fèi)者所渴望的東西，并通過(guò)各種市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)手段刺激消費(fèi)者成為蘋(píng)果“酷玩產(chǎn)品”俱樂(lè)部的一員。一位曾在蘋(píng)果和微軟都工作過(guò)的高管這樣形容兩家公司的差異：“微軟尋找能帶來(lái)營(yíng)業(yè)收入的市場(chǎng)，然后再?zèng)Q定去做什么。而蘋(píng)果正好相反：它先考慮的是做出了不起的產(chǎn)品，然后把它們賣(mài)出去，它的樣品和演示總是在制定預(yù)算之前就做出來(lái)了。”在蘋(píng)果看來(lái)，主導(dǎo)市場(chǎng)才是最重要的事。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，蘋(píng)果產(chǎn)品的戰(zhàn)略核心理念就是用戶(hù)體驗(yàn)至上。喬布斯的理念是，蘋(píng)果的產(chǎn)品是個(gè)人工具，幫助個(gè)人解決問(wèn)題。蘋(píng)果沒(méi)有選擇機(jī)構(gòu)或企業(yè)作為其客戶(hù)，而是以個(gè)人作為目標(biāo)客戶(hù)。事實(shí)上，蘋(píng)果公司從未成功地推出過(guò)面向企業(yè)的產(chǎn)品，這使得蘋(píng)果公司專(zhuān)注于個(gè)人用戶(hù)的體驗(yàn)。

用戶(hù)體驗(yàn)被理解為三部分，首先是產(chǎn)品的性能和實(shí)用性。簡(jiǎn)單的用戶(hù)體驗(yàn)才是王道。蘋(píng)果的設(shè)計(jì)師Jonathan Ives曾說(shuō)過(guò)，“無(wú)論我們開(kāi)發(fā)什么產(chǎn)品，我們都會(huì)盡最大努力使產(chǎn)品變得簡(jiǎn)單易用，因?yàn)槿藗兲焐嗖A簡(jiǎn)單易用的產(chǎn)品?！?蘋(píng)果特別推崇設(shè)計(jì)時(shí)的簡(jiǎn)單易用。為了實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)單易用這一目標(biāo)，蘋(píng)果公司在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)就專(zhuān)注于顧客的想法和需求，以及顧客如何與產(chǎn)品互動(dòng)。當(dāng)設(shè)計(jì)人員確信其抓住了客戶(hù)的想法和需求時(shí)，再設(shè)法從工程技術(shù)上實(shí)現(xiàn)。重要的是，在設(shè)計(jì)階段需要?jiǎng)?chuàng)造和創(chuàng)新，在工程技術(shù)上同樣需要?jiǎng)?chuàng)造和創(chuàng)新。在這種理念的指導(dǎo)下，用戶(hù)往往只需要按一個(gè)鍵，就可以完成其想要實(shí)現(xiàn)的功能，例如，iPod、iPhone、iPad的操作均極為簡(jiǎn)單，以致銷(xiāo)售的產(chǎn)品中不附帶產(chǎn)品說(shuō)明書(shū)。“在蘋(píng)果公司，我們遇到任何事情都會(huì)問(wèn)：它對(duì)用戶(hù)來(lái)講是不是很方便？它對(duì)用戶(hù)來(lái)講是不是很棒？每個(gè)人都在大談特談‘噢，用戶(hù)至上’，但其他人都沒(méi)有像我們這樣真正做到這一點(diǎn)。”喬布斯驕傲地說(shuō)。

與此同時(shí)，蘋(píng)果遵循“簡(jiǎn)單即終極復(fù)雜”的邏輯，簡(jiǎn)捷對(duì)于蘋(píng)果而言意味著高度的完美和精細(xì)。在產(chǎn)品系統(tǒng)設(shè)計(jì)、外觀設(shè)計(jì)及工業(yè)設(shè)計(jì)中，喬布斯和他的團(tuán)隊(duì)追求每個(gè)步驟每個(gè)細(xì)節(jié)的精準(zhǔn)，做事有條不紊，細(xì)心謹(jǐn)慎，盡善盡美。體現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中，蘋(píng)果公司高度關(guān)注細(xì)節(jié)。蘋(píng)果公司認(rèn)為，雖然并不是所有用戶(hù)都關(guān)注每一個(gè)細(xì)節(jié)，但從總體來(lái)說(shuō)，關(guān)注很小的細(xì)節(jié)非常重要，人們之所以喜歡蘋(píng)果產(chǎn)品，這是其中的原因之一。關(guān)注細(xì)節(jié)，經(jīng)?？梢詭椭l(fā)現(xiàn)產(chǎn)品即使不具有某些功能時(shí)人們也可以正常使用，也可以幫助發(fā)現(xiàn)公司能在其他方面開(kāi)發(fā)出什么東西。

其次是產(chǎn)品的更新?lián)Q代。作為一個(gè)電子消費(fèi)品企業(yè)，始終堅(jiān)持不變的是滿(mǎn)足消費(fèi)者的體驗(yàn)需求，不斷推出能更好滿(mǎn)足消費(fèi)者體驗(yàn)的產(chǎn)品，因此，即使在產(chǎn)品非常暢銷(xiāo)的時(shí)候蘋(píng)果也依然推陳出新。這種創(chuàng)新文化，使得蘋(píng)果幾乎每年都有新的產(chǎn)品問(wèn)世。蘋(píng)果推出的幾乎每一款產(chǎn)品，都帶給客戶(hù)最新的體驗(yàn)，引領(lǐng)著時(shí)代的潮流。1978年4月推出的蘋(píng)果II是當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的電腦；1983年推出的麗薩(Lisa)電腦也是當(dāng)時(shí)世界上最先進(jìn)的；1984年推出的麥金托什電腦(Macintosh)，設(shè)計(jì)精美、技術(shù)領(lǐng)先，是當(dāng)時(shí)最容易使用的電腦。喬布斯回歸蘋(píng)果之后，先于2001年1月份發(fā)布了用于播放、編碼和轉(zhuǎn)換MP3文件的工具軟件iTunes，改變了流行音樂(lè)世界；2001年11月推出了引領(lǐng)音樂(lè)播放器革命的iPod，以及用于將MP3文件從Mac上傳輸?shù)絠Pod上的工具軟件iTunes2；2007年6月推出了改變智能手機(jī)市場(chǎng)格局的iPhone；2010年4月發(fā)布的iPad則讓平板電腦成為一種潮流，極有可能改變PC行業(yè)的未來(lái)發(fā)展。

最后是產(chǎn)品帶給人的審美體驗(yàn)和心理需求。早在1997年，蘋(píng)果公司陷入危機(jī)后，喬布斯專(zhuān)門(mén)創(chuàng)意了“Think Different”（另類(lèi)思考）的廣告語(yǔ)，一方面讓消費(fèi)者重新認(rèn)識(shí)蘋(píng)果，更重要的是激發(fā)公司員工的創(chuàng)新動(dòng)力。蘋(píng)果極力宣揚(yáng)一種理念，即蘋(píng)果銷(xiāo)售的是夢(mèng)想，而不僅僅是產(chǎn)品。這點(diǎn)使得全球的蘋(píng)果支持者感到與眾不同，購(gòu)買(mǎi)和使用蘋(píng)果的最新產(chǎn)品用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)的不是蘋(píng)果產(chǎn)品本身，而是產(chǎn)品的象征意義。

喬布斯一貫強(qiáng)調(diào)，蘋(píng)果應(yīng)該開(kāi)發(fā)出酷斃了(insanely great)、顧客看一眼就會(huì)喜歡上的產(chǎn)品。作為一名偉大的推銷(xiāo)員，喬布斯深知產(chǎn)品外觀美感的重要性，他也意識(shí)到蘋(píng)果產(chǎn)品看起來(lái)已經(jīng)過(guò)時(shí)。喬布斯在1998年蘋(píng)果的一次會(huì)議中表示，“你一直公司現(xiàn)在的問(wèn)題是什么嗎？公司的產(chǎn)品外觀非常糟糕，沒(méi)有一點(diǎn)性感美學(xué)元素在里面。因此，1998年6月上市的iMac擁有半透明的、果凍般圓潤(rùn)的藍(lán)色機(jī)身，迅速成為一種時(shí)尚象征。在之后3年內(nèi)，它一共售出了500萬(wàn)臺(tái)。而如果擺脫掉外形設(shè)計(jì)的魅力，這款利潤(rùn)率達(dá)到23%的產(chǎn)品的所有配置都與此前一代蘋(píng)果電腦如出一轍。

第二，蘋(píng)果公司鼓勵(lì)個(gè)人主義，個(gè)人主義可以創(chuàng)造差異，蘋(píng)果公司傾向于雇傭那些有思想、懂得自我激勵(lì)的人。在喬布斯的領(lǐng)導(dǎo)下，蘋(píng)果公司在成立之初就形成了一種充滿(mǎn)活力和創(chuàng)造力的企業(yè)文化。蘋(píng)果的文化鼓勵(lì)努力工作，強(qiáng)調(diào)個(gè)人成就。這種文化使得蘋(píng)果公司開(kāi)發(fā)出令人不可思議的產(chǎn)品。反主流文化是蘋(píng)果企業(yè)文化的另一個(gè)重要元素，這家鼓勵(lì)個(gè)人主義的硅谷新貴的工作環(huán)境充滿(mǎn)了反主流文化。員工們堅(jiān)信，蘋(píng)果公司的動(dòng)力來(lái)自他們，管理層的角色是為他們創(chuàng)造能夠激發(fā)他們創(chuàng)造力的、最佳的工作環(huán)境。

除了精神層面的獨(dú)一無(wú)二，蘋(píng)果在行為制度上也個(gè)性十足。

第一,同蘋(píng)果一貫的理念態(tài)度一致，在公司的組織結(jié)構(gòu)上，蘋(píng)果也追求簡(jiǎn)約。

蘋(píng)果沒(méi)有一個(gè)委員會(huì)，整體管理的概念在這里不受歡迎，只有一個(gè)人——首席財(cái)務(wù)官——掌握“損益表”，對(duì)造成盈虧的費(fèi)用開(kāi)支負(fù)責(zé)。而蘋(píng)果認(rèn)為損益表讓人分心，只有首席財(cái)務(wù)官才會(huì)考慮，而其他人不必考慮和費(fèi)心。并且蘋(píng)果沒(méi)有很多部門(mén)，而是分成各種職能。一位觀察家在解讀喬布斯對(duì)蘋(píng)果運(yùn)營(yíng)方法的說(shuō)明時(shí)說(shuō)：“起作用的并非協(xié)同效應(yīng)，而是我們擁有一支統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)?！睂?duì)蘋(píng)果來(lái)說(shuō)，這樣做的結(jié)果是，即便公司規(guī)模很大，也能夠迅捷地行動(dòng)，同時(shí)擁有聚焦于少數(shù)幾件事的能力。另一方面，蘋(píng)果公司內(nèi)部擁有潛意識(shí)的等級(jí)制度，即領(lǐng)頭100人隊(duì)伍，這些人是喬布斯的重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象，對(duì)喬布斯來(lái)說(shuō)，“領(lǐng)頭100人”會(huì)議是重要的管理手段。他和他的第一助手借這個(gè)會(huì)議把蘋(píng)果的發(fā)展方向告訴一個(gè)極有影響力的團(tuán)隊(duì)。這個(gè)精心編排的活動(dòng)，還給喬布斯提供了一個(gè)與蘋(píng)果下一代領(lǐng)導(dǎo)人分享其宏大愿景的機(jī)會(huì)?！邦I(lǐng)頭100人”會(huì)議既是在公司以外進(jìn)行的戰(zhàn)略演習(xí)，也是打造公司傳統(tǒng)的行動(dòng)。

被選進(jìn)“領(lǐng)頭100人”，就等于得到了喬布斯的賞識(shí)，這個(gè)榮譽(yù)并不一定是到了某個(gè)級(jí)別才能獲得的，同樣與會(huì)資格絕不是永久性的。因此，更能激發(fā)員工的積極性。

第二，蘋(píng)果內(nèi)部推崇責(zé)任文化。

每次有高管升任副總，喬布斯都要做這樣的訓(xùn)誡——“看門(mén)人與副總裁之間的不同”，“當(dāng)你是保潔員，可以找理由。當(dāng)你做到了保潔員之上、首席執(zhí)行官之下的位置，找理由就不管用了。你坐到了副總裁，就沒(méi)有商量的余地了?！?/p>

同時(shí)，喬布斯通過(guò)主持一系列周會(huì)，灌輸一種責(zé)任文化。這些周會(huì)為整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)定下了節(jié)拍。

此外，問(wèn)責(zé)思維遍布公司各個(gè)層級(jí)。在蘋(píng)果，誰(shuí)負(fù)責(zé)什么，永遠(yuǎn)不會(huì)搞混。公司內(nèi)部甚至對(duì)此有個(gè)術(shù)語(yǔ)，叫做直接責(zé)任人(directly responsible individual)，簡(jiǎn)稱(chēng)DRI。DRI的名字經(jīng)常出現(xiàn)在會(huì)議進(jìn)程表上，每個(gè)人都知道誰(shuí)是負(fù)責(zé)人。如此公開(kāi)透明的責(zé)任制使得每一個(gè)員工沒(méi)有互相推諉和偷懶的機(jī)會(huì)，一旦項(xiàng)目出現(xiàn)問(wèn)題，很容易找到出現(xiàn)問(wèn)題的環(huán)節(jié)予以糾正，并追究相關(guān)責(zé)任。第三，蘋(píng)果在用人上也別具一格。

一方面，喬布斯用人不拘一格同時(shí)又追求專(zhuān)門(mén)化。不是只有常春藤的畢業(yè)生才能經(jīng)營(yíng)公司。喬布斯曾經(jīng)就說(shuō)，“蘋(píng)果曾經(jīng)開(kāi)發(fā)的Macintosh計(jì)算機(jī)之所以能取得巨大的成功是因?yàn)橛?jì)算機(jī)開(kāi)發(fā)人員的多樣性，有音樂(lè)家，詩(shī)人，也有藝術(shù)家和歷史學(xué)家，他們最終成為了世界上最出色的電腦專(zhuān)家。”蘋(píng)果把專(zhuān)門(mén)化視為規(guī)范，這導(dǎo)致蘋(píng)果員工不會(huì)接觸到本專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域之外的職能。喬布斯認(rèn)為，這樣的專(zhuān)業(yè)化使得每個(gè)職位都由各專(zhuān)業(yè)最優(yōu)秀的人才擔(dān)任，各盡其職，達(dá)到完美。

另一方面員工必須遵守幾近苛刻的規(guī)章制度。蘋(píng)果是一個(gè)殘酷和不講寬恕的地方，這里的環(huán)境不嬌縱員工。執(zhí)行問(wèn)責(zé)一絲不茍，決策迅速，命令由上而下準(zhǔn)確傳達(dá)。(例如：2008年夏，蘋(píng)果公司首次推出了電子郵件系統(tǒng)MobileMe，但成為敗筆。在喬布斯點(diǎn)名訓(xùn)斥完后，MobileMe大部分成員被開(kāi)除，留下來(lái)的人最終把MobileMe變成了喬布斯要求的服務(wù)。)一位前產(chǎn)品管理高管說(shuō)：“蘋(píng)果的態(tài)度是：‘你有了為生產(chǎn)全世界最他媽酷的產(chǎn)品的公司工作的特權(quán)?！]上嘴，只管干活，只有這樣才能留下來(lái)。”雖然用人如此刻板且?guī)捉鼰o(wú)情，但蘋(píng)果的流動(dòng)率低得出奇。不得不說(shuō)，蘋(píng)果的獨(dú)特文化對(duì)此起了巨大的作用。而在今年值得員工加盟的25家科技公司的調(diào)查中，蘋(píng)果位列第16。員工對(duì)公司的評(píng)價(jià)是：可以當(dāng)今世界最智慧和最富激情的人一起工作。公司偉大的價(jià)值觀就是努力工作、激情和創(chuàng)新，與其它大型公司相比，官僚主義氣息不太濃厚。蘋(píng)果公司的每個(gè)人都很忙，蘋(píng)果經(jīng)常從其它公司聘用高管，因此在蘋(píng)果的晉升空間相對(duì)較小。如果你是狂熱的工作者，那蘋(píng)果絕對(duì)是一個(gè)好地方。

第三，在經(jīng)營(yíng)方面，蘋(píng)果經(jīng)常無(wú)視現(xiàn)代公司的運(yùn)營(yíng)規(guī)則，使得公司看起來(lái)更像一家新創(chuàng)企業(yè)，而不是像消費(fèi)電子巨頭。比如，蘋(píng)果會(huì)安排小團(tuán)隊(duì)做關(guān)鍵項(xiàng)目。而在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上，蘋(píng)果進(jìn)行過(guò)一系列改革，充分發(fā)揚(yáng)蘋(píng)果的特色，遠(yuǎn)離那些用低端產(chǎn)品滿(mǎn)足市場(chǎng)份額的要求，并向數(shù)字音樂(lè)領(lǐng)域多元化出擊，不斷推出新品，加強(qiáng)與其他企業(yè)的合作關(guān)系，開(kāi)拓銷(xiāo)售渠道，調(diào)整結(jié)盟力量。

最后，讓我們來(lái)看看蘋(píng)果公司文化的外在表現(xiàn)。

與充滿(mǎn)歡樂(lè)的谷歌(Google)正好相反，蘋(píng)果擁有一種成年人的氛圍：你在這兒看不到穿沙灘短褲和夾腳拖鞋，也見(jiàn)不到裝飾稀奇古怪的隔。一切都是簡(jiǎn)潔而高效的，就像蘋(píng)果的標(biāo)志和產(chǎn)品一樣。簡(jiǎn)單卻不失高雅，處處體現(xiàn)著這個(gè)世界頂級(jí)電子技術(shù)公司的至尊感，在這，從裝潢到員工都使人感到一種興奮，因?yàn)檫@里是蘋(píng)果公司！

二.蘋(píng)果公司企業(yè)文化的優(yōu)與劣

劣勢(shì)：創(chuàng)新不是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的關(guān)鍵。管理才是。在實(shí)踐中，這一點(diǎn)就意味著通過(guò)堅(jiān)固的銷(xiāo)售力、以及與開(kāi)發(fā)者和銷(xiāo)售者協(xié)作的戰(zhàn)略、消費(fèi)者服務(wù)的戰(zhàn)略來(lái)支撐產(chǎn)品創(chuàng)新。過(guò)度依賴(lài)創(chuàng)新的公司已經(jīng)過(guò)時(shí)。很多時(shí)候，管理和執(zhí)行更加重要。

1企業(yè)經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想的不適應(yīng)性導(dǎo)致戰(zhàn)略錯(cuò)誤。蘋(píng)果不喜歡聽(tīng)到別人指責(zé)自己是錯(cuò)誤的，并希望不管是自己的員工、還是外界的追捧者都能跟自己堅(jiān)定的站在一起。

我行我素的文化必然導(dǎo)致公司的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想是一種產(chǎn)品導(dǎo)向，是公司方向與市場(chǎng)需求難以協(xié)調(diào)。蘋(píng)果電腦機(jī)能優(yōu)越，使用方便，是世界上最易聯(lián)網(wǎng)的個(gè)人電腦，技術(shù)上無(wú)可挑剔，卻是世界上唯一不與IBM-PC兼容的機(jī)型。然而計(jì)算機(jī)發(fā)展的大趨勢(shì)是計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，要求微機(jī)兼容。而IBM在計(jì)算機(jī)市場(chǎng)上占有最大的份額，因此蘋(píng)果機(jī)獨(dú)樹(shù)一幟的不兼容實(shí)際上限制了市場(chǎng)對(duì)它的需求。另外蘋(píng)果拒絕授權(quán)其他電腦生產(chǎn)商生產(chǎn)Macintosh軟件，失去了拓展市場(chǎng)的好機(jī)會(huì)。

相反IBM卻公開(kāi)了PC機(jī)全部設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)，鼓勵(lì)軟件人員為他編寫(xiě)程序，鼓勵(lì)其他廠家生產(chǎn)兼容產(chǎn)品，從而大大刺激了對(duì)IBM產(chǎn)品的需求。

2經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)術(shù)不適應(yīng)需求和競(jìng)爭(zhēng)

傲慢 看不到外部環(huán)境改變，低估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能力。

3組織內(nèi)部的不協(xié)調(diào)、不一致。領(lǐng)導(dǎo)制定工作流程是一回事，團(tuán)隊(duì)如實(shí)反饋流程對(duì)他們的影響完全是另一回事。前蘋(píng)果設(shè)計(jì)師安德魯·波洛夫斯基(Andrew Borovsky)說(shuō)：“從設(shè)計(jì)方面看，讓每位底層設(shè)計(jì)師得到高管的直接反饋是件極難的事。通常，你不是得到肯定的回復(fù)，就是被告知?jiǎng)e再做蠢事。”同時(shí)公司人員崇尚個(gè)人英雄主義，桀驁不馴，難以控制，沖突頻頻，加大合作難度，看法不一致，無(wú)法做決定，錯(cuò)失良機(jī)。導(dǎo)致員工士氣不振，人員流動(dòng)率大大增加。個(gè)人主義至上的企業(yè)文化在激發(fā)員工創(chuàng)造力、使蘋(píng)果公司保持創(chuàng)新精神的同時(shí)也給蘋(píng)果公司帶來(lái)了一些消極后果，甚至帶有破壞性。缺乏組織和營(yíng)銷(xiāo)的規(guī)范。

4過(guò)分依賴(lài)個(gè)別英雄人物，個(gè)人崇拜嚴(yán)重。蘋(píng)果有一個(gè)獨(dú)創(chuàng)的程序，那就是培養(yǎng)某人——不管他是主管、主管的主管，還是普遍員工——代表喬布斯的資格。喬布斯是公司的獨(dú)裁者，所有關(guān)鍵決策——以及很多看上去無(wú)關(guān)緊要的決策——都是他做出的。這些決策包括如何設(shè)計(jì)接送舊金山市員工的通勤班車(chē)，以及自助餐廳提供何種食物。但是，正如喬布斯能夠洞察公司的一切舉動(dòng)那樣，他并非沒(méi)有看到，如果沒(méi)有他坐鎮(zhèn)高層，情況會(huì)迥然不同。喬布斯與蘋(píng)果公司

喬布斯的秘密武器

蘋(píng)果公司的喬布斯真正的秘密武器是他具有一種敏銳的感覺(jué)和能力，能將技術(shù)轉(zhuǎn)化為普通消費(fèi)者所渴望的東西，并通過(guò)各種市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)手段刺激消費(fèi)者成為蘋(píng)果“酷玩產(chǎn)品”俱樂(lè)部的一員。

喬布斯拯救蘋(píng)果公司

1997 年7 月某個(gè)工作日的一大早，因連續(xù)5 個(gè)季度虧損，時(shí)任蘋(píng)果公司 CEO 的吉爾·阿米利奧(GilAmelio)帶著難以掩飾的痛苦向公司高管做最后告別： “我很難過(guò)地說(shuō)是到了我該離開(kāi)的時(shí)候了。保重!”然后他就離開(kāi)了。幾分鐘后，穿著短褲、運(yùn)動(dòng)鞋，蓄短胡須的史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）走進(jìn)來(lái)，他坐在旋轉(zhuǎn)椅里緩慢地轉(zhuǎn)著，說(shuō)： “告訴我這里發(fā)生了什么？”在幾聲咕噥的回應(yīng)之后，他跳起來(lái)： “是產(chǎn)品的問(wèn)題！那么，產(chǎn)品到底怎么了？”高管們又一陣的咕噥聲之后，喬布斯咆哮著打斷他們： “現(xiàn)在的產(chǎn)品都是廢物！這些產(chǎn)品根本沒(méi)有任何人性化特色！”

作為蘋(píng)果公司的聯(lián)合創(chuàng)始人，喬布斯曾在1985 年被當(dāng)時(shí)外聘的CEO掃地出門(mén)。那時(shí)，他還被很多人認(rèn)為是一個(gè)喜怒無(wú)常的微觀管理者，他曾經(jīng)倡導(dǎo)的花哨的創(chuàng)新變革及他所堅(jiān)持的全面控制也帶來(lái)諸多枝節(jié)問(wèn)題。

1997 年，喬布斯又重新掌管蘋(píng)果。10年后，蘋(píng)果的股票每股已從7 美元飆升至74美元，市場(chǎng)價(jià)值620億美元。隨后，迪士尼以74億美元收購(gòu)Pixar動(dòng)畫(huà)工作室的股票，由于喬布斯是Pixar的主席和執(zhí)行總裁，并持有其50.6%股份，作為交易的一部分，喬布斯擁有了迪士尼集團(tuán)約7% 的股份，從而成為該集團(tuán)最大的個(gè)人股東。至此，喬布斯大步邁入一個(gè)集音樂(lè)、電影和科技于一體的夢(mèng)幻王國(guó)。

編輯本段偏執(zhí)創(chuàng)新

所有這些成績(jī)的取得就在于喬布斯將他的舊式戰(zhàn)略真正貫徹于新的數(shù)字世界之中，采用的是高度聚焦的產(chǎn)品戰(zhàn)略、嚴(yán)格的過(guò)程控制、突破式的創(chuàng)新和持續(xù)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。

第一重回蘋(píng)果后的喬布斯采取的第一步驟就是削減蘋(píng)果的產(chǎn)品線(xiàn)，把正在開(kāi)發(fā)的15 種產(chǎn)品縮減到4 種，而且裁掉一部分人員，節(jié)省了營(yíng)運(yùn)費(fèi)用。之后，蘋(píng)果遠(yuǎn)離那些用低端產(chǎn)品滿(mǎn)足市場(chǎng)份額的要求，也不向公司不能占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的臨近市場(chǎng)擴(kuò)張。

第二發(fā)揚(yáng)蘋(píng)果的特色。蘋(píng)果素以消費(fèi)市場(chǎng)作為目標(biāo)，所以喬布斯要使蘋(píng)果成為電腦界的索尼。1998年6月上市的iMac擁有半透明的、果凍般圓潤(rùn)的藍(lán)色機(jī)身，迅速成為一種時(shí)尚象征。在之后3年內(nèi)，它一共售出了500萬(wàn)臺(tái)。而如果擺脫掉外形設(shè)計(jì)的魅力，這款利潤(rùn)率達(dá)到23%的產(chǎn)品的所有配置都與此前一代蘋(píng)果電腦如出一轍。

第三開(kāi)拓銷(xiāo)售渠道，讓美國(guó)領(lǐng)先的技術(shù)產(chǎn)品與服務(wù)零售商和經(jīng)銷(xiāo)商之一的CompUSA成為蘋(píng)果在美國(guó)全國(guó)的專(zhuān)賣(mài)商，使Mac機(jī)銷(xiāo)量大增。

第四調(diào)整結(jié)盟力量。同宿敵微軟和解，取得微軟對(duì)它的1.5億美元投資，并繼續(xù)為蘋(píng)果機(jī)器開(kāi)發(fā)軟件。同時(shí)收回了對(duì)兼容廠家的技術(shù)使用許可，使它們不能再靠蘋(píng)果的技術(shù)賺錢(qián)。

總之，喬布斯真正的秘密武器是他具有一種敏銳的感覺(jué)和能力，能將技術(shù)轉(zhuǎn)化為普通消費(fèi)者所渴望的東西，并通過(guò)各種市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)手段刺激消費(fèi)者成為蘋(píng)果“酷玩產(chǎn)品”俱樂(lè)部的一員。

第五隨著個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的嚴(yán)峻形勢(shì)，喬布斯毅然決定將蘋(píng)果從單一的電腦硬件廠商向數(shù)字音樂(lè)領(lǐng)域多元化出擊，于2001年推出了個(gè)人數(shù)字音樂(lè)播放器iPod。到2005年下半年，蘋(píng)果公司已經(jīng)銷(xiāo)售出去2200萬(wàn)枚iPod數(shù)字音樂(lè)播放器。

在iPod推出后不到一年半，蘋(píng)果的iTunes音樂(lè)店也于2003年4月開(kāi)張，通過(guò)iTunes音樂(lè)店銷(xiāo)售的音樂(lè)數(shù)量高達(dá)5億首。在美國(guó)所有的合法音樂(lè)下載服務(wù)當(dāng)中，蘋(píng)果公司的iTunes音樂(lè)下載服務(wù)占據(jù)了其中的82%。與此同時(shí)，蘋(píng)果也推出適合Windows個(gè)人電腦的iTunes版本，將iPod和iTunes音樂(lè)店的潛在市場(chǎng)擴(kuò)大到整個(gè)世界。通過(guò)iPod和iTunes音樂(lè)店，蘋(píng)果改寫(xiě)了PC、消費(fèi)電子、音樂(lè)這3個(gè)產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則。

盡管已經(jīng)從最初對(duì)技術(shù)的一無(wú)所知變成今天的億萬(wàn)富翁，但喬布斯做事情的熱情始終未變，他對(duì)創(chuàng)新的熱情就如他最喜歡的《全球概覽》?？暗母鎰e辭所寫(xiě)：Stay Hungry.Stay Foolish.（求知若渴，大智若愚。）

第六每當(dāng)有重要產(chǎn)品即將宣告完成時(shí)，蘋(píng)果都會(huì)退回最本源的思考，并要求將產(chǎn)品推倒重來(lái)。以至于有人認(rèn)為這是一種病態(tài)的品質(zhì)、完美主義控制狂的標(biāo)志。波士頓咨詢(xún)服務(wù)公司共調(diào)查了全球各行業(yè)的940名高管，其中有25%的人認(rèn)為蘋(píng)果是全球最具創(chuàng)新精神的企業(yè)。

“在蘋(píng)果公司，我們遇到任何事情都會(huì)問(wèn)：它對(duì)用戶(hù)來(lái)講是不是很方便？它對(duì)用戶(hù)來(lái)講是不是很棒？每個(gè)人都在大談特談?噢，用戶(hù)至上?，但其他人都沒(méi)有像我們這樣真正做到這一點(diǎn)?！眴滩妓跪湴恋卣f(shuō)。

2008年，蘋(píng)果公司高層iPhone已經(jīng)與趙晨浩環(huán)球熱力兄弟進(jìn)行簽約,選環(huán)球熱力兄弟同名專(zhuān)輯熱力歌曲《環(huán)球熱力兄弟來(lái)了》在iPhone讓全球持有蘋(píng)果iPhone手機(jī)的音樂(lè)愛(ài)好者中火熱放送,還讓環(huán)球熱力兄弟成為大中華地區(qū)唯一代言人，堪稱(chēng)“百年不遇，自成一派”的海豚王子趙晨浩所組建的超級(jí)人氣明星天體熱力兄弟，推出華語(yǔ)第一嘻哈舞曲天團(tuán)的創(chuàng)作專(zhuān)輯，其中主打歌《我的感覺(jué)》轟動(dòng)全亞洲，震撼網(wǎng)絡(luò)，搜狗突破20億大關(guān)，創(chuàng)造華語(yǔ)樂(lè)壇新奇跡。

編輯本段推崇精英人才文化

與對(duì)產(chǎn)品和戰(zhàn)略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，喬布斯也極力強(qiáng)調(diào)“精”和“簡(jiǎn)”。喬布斯曾創(chuàng)立并管理的Pixar公司倡導(dǎo)的是沒(méi)有“B團(tuán)隊(duì)”，每個(gè)電影都是集合最聰明的漫畫(huà)家、作家和技術(shù)人員的最佳努力而成。“質(zhì)量比數(shù)量更加重要?！眴滩妓贡硎緩娜舾赡昵翱吹絊tephen G.Wozniak為制造第一臺(tái)蘋(píng)果機(jī)而顯示出的超凡工程學(xué)技能的那些日子開(kāi)始，喬布斯就相信由頂尖人才所組成的一個(gè)小團(tuán)隊(duì)能夠運(yùn)轉(zhuǎn)巨大的輪盤(pán)，僅僅是擁有較少的這樣的頂尖團(tuán)隊(duì)就夠了。為此，他花費(fèi)大量精力和時(shí)間打電話(huà)，用于尋找那些他耳聞過(guò)的最優(yōu)秀人員、以及那些他認(rèn)為對(duì)于蘋(píng)果各個(gè)職位最適合的人選。

喬布斯還在2000年蘋(píng)果的一度停滯期喊出了“Think Different”（另類(lèi)思考）的廣告語(yǔ)，他希望這個(gè)斥資上億美元宣傳的廣告不僅讓消費(fèi)者重新認(rèn)識(shí)蘋(píng)果，更重要的是，喚醒公司內(nèi)員工的工作激情。

而喬布斯本人也將一個(gè)企業(yè)家的能量貢獻(xiàn)于眾多別的CEO認(rèn)為是自己不需要親自做的事情中，不論是校對(duì)合作協(xié)議、還是給記者打電話(huà)講述一個(gè)他認(rèn)為非常重要的故事，他都會(huì)去做。而同時(shí)，與很多CEO不同的是，他很少參加華爾街分析家的研討會(huì)，傾向于做一些自己的事情。在員工的眼中，喬布斯承擔(dān)了很多責(zé)任，但在很多富于創(chuàng)造性的層面上他又非常放手而不參與。

前蘋(píng)果產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)主管Mike Evangelist離職后在他的博客中透露，喬布斯每一場(chǎng)講演都需要幾個(gè)星期的預(yù)先準(zhǔn)備和上百人的協(xié)同工作，經(jīng)過(guò)精確的細(xì)節(jié)控制和若干次秘密彩排之后，喬布斯總是以激情四射的演講者面目出現(xiàn)在現(xiàn)場(chǎng)。當(dāng)喬布斯邀請(qǐng)百事可樂(lè)總裁約翰·斯高利加盟蘋(píng)果時(shí)，他這樣說(shuō)：“難道你想一輩子都賣(mài)汽水，不想有機(jī)會(huì)改變世界嗎？”

在這樣的個(gè)人化文化指引下，喬布斯以用戶(hù)個(gè)人化引導(dǎo)產(chǎn)品和服務(wù)，以員工個(gè)人化來(lái)塑造公司文化和創(chuàng)新能力，以自身個(gè)人化獲得一種自由和愜意的人生。以曾經(jīng)由喬布斯掌控的Pixar為例，Pixar最著名的企業(yè)文化就是“以下犯上”，娛樂(lè)和自由的工作環(huán)境，我行我素、稀奇古怪的員工，隨時(shí)隨地隨便提出的新主意，都構(gòu)成了一種職業(yè)文化中的高度個(gè)人化的元素?！笆裁粗袑印⒉块T(mén)、領(lǐng)導(dǎo)，這些詞我們統(tǒng)統(tǒng)沒(méi)有，這就是我們獨(dú)一無(wú)二的地方?！边@是Pixar員工的描述。

1998年年初，蘋(píng)果公司的首席執(zhí)行官 Steve Jobs 把默默無(wú)聞的 Timothy D.Cook 招入公司，職責(zé)是整頓這家衰落中的硅谷巨頭一團(tuán)糟的運(yùn)營(yíng)。

現(xiàn)在，八年多后，蘋(píng)果復(fù)蘇，而 Cook 是這家公司的首席運(yùn)營(yíng)官和二把手。但是公眾仍然對(duì)他所知甚少——和著名到連“周六夜現(xiàn)場(chǎng)”也要拿來(lái)開(kāi)涮的 Jobs 形成了鮮明的反差。當(dāng) Jobs 因?yàn)榻o蘋(píng)果產(chǎn)品線(xiàn)重新帶來(lái)了靈氣而得到普遍贊揚(yáng)的時(shí)候，Cook 只是一個(gè)低調(diào)的運(yùn)營(yíng)官，在幕后確保公司順利地運(yùn)轉(zhuǎn)。“他是那些故事背后的故事?！惫韫壤蠈?，前蘋(píng)果高管 Mike Homer 說(shuō)。兩年前，Jobs 在胰腺癌的術(shù)后康復(fù)期間把公司的日常運(yùn)營(yíng)交給 Cook 負(fù)責(zé)。蘋(píng)果和了解 Jobs 的人說(shuō)這位 CEO 現(xiàn)在健康狀況良好，并且直到可預(yù)見(jiàn)的將來(lái)都會(huì)繼續(xù)給公司掌舵。

盡管 Cook 在公眾中形象低調(diào)，他在蘋(píng)果的貢獻(xiàn)仍然為他在技術(shù)圈里贏得了足夠的注意，他不斷的接到 CEO 職位的邀請(qǐng)，但了解他的人說(shuō)現(xiàn)年 45 歲的他近期沒(méi)有離開(kāi)蘋(píng)果的打算。他被認(rèn)為沒(méi)在蘋(píng)果的期權(quán)回溯事件中扮演什么角色，在那起事件里，蘋(píng)果給它的雇員按照在真實(shí)授予日期之前 1997 至 2002 年間的 15 個(gè)行使價(jià)格較低的日期發(fā)售了期權(quán)。

Cook 在蘋(píng)果的地位一直穩(wěn)步上升。這個(gè)阿拉巴馬州人在 Auburn 大學(xué)主修工業(yè)工程，在杜克大學(xué)拿到了商業(yè)管理碩士，此前曾經(jīng)為 Compaq，IBM和一家叫做 Intelligent Electronics 的電腦經(jīng)銷(xiāo)商工作。他以資深副總裁的身份加入蘋(píng)果，掌管電腦制造業(yè)務(wù)。Jobs 后來(lái)又把蘋(píng)果全球銷(xiāo)售和 Macintosh 部門(mén)交由他負(fù)責(zé)。去年十月 Cook 成為公司的 COO，從而身為 Jobs 的主要副手。

在 Jobs 和 Cook 來(lái)到公司之前，蘋(píng)果一團(tuán)混亂。1997財(cái)年它損失超過(guò)10億美元，制造部門(mén)出了名的低效，庫(kù)存臃腫，迫使它對(duì)未售出的電腦和部件進(jìn)行大筆的帳面減記。這種低效的一個(gè)例子是蘋(píng)果當(dāng)時(shí)把亞洲運(yùn)來(lái)的部件在一家愛(ài)爾蘭工廠里組裝成筆記本，然后其中的很大一部分又被運(yùn)回亞洲市場(chǎng)銷(xiāo)售。Cook 幫助解決這些問(wèn)題。他推動(dòng)蘋(píng)果的部件供應(yīng)商在地理上貼近產(chǎn)品組裝廠。這使得供應(yīng)商把部件保留在自己的庫(kù)存里而不用算在蘋(píng)果頭上。1998 年 9 月 25 日財(cái)政年度結(jié)束時(shí)，蘋(píng)果只維持著 6 天的庫(kù)存量，相當(dāng)于 7800 萬(wàn)美元的商品價(jià)值，這比上年的 31 天庫(kù)存量和 4.37 億美元大幅降低。到了 1999 年年底，Cook 進(jìn)一步把該數(shù)字?jǐn)D壓為 2 天和 2000 萬(wàn)美元。

熟悉 Cook 和 Jobs 的人們說(shuō)，他們個(gè)性上的差異確保了他們形成穩(wěn)健的工作關(guān)系。Jobs 以脾氣無(wú)常和牙尖嘴利著稱(chēng)，而Cook則是一派南方紳士的溫良風(fēng)度。和他共事的人說(shuō)，他沉靜的姿態(tài)和從容的作風(fēng)對(duì)蘋(píng)果這家充斥著愛(ài)敲桌子的家伙的步履匆匆的公司來(lái)說(shuō)是一種緩和的力量。Cook 看起來(lái)很樂(lè)于避開(kāi)舞臺(tái)，那是 Jobs 天然的地盤(pán)。“我覺(jué)得他極端聰明又不以自我為中心，這在蘋(píng)果很管用?！币患译娔X連鎖店的前經(jīng)理 John Landforce 說(shuō)，他在蘋(píng)果顧問(wèn)委員會(huì)里的時(shí)候和 Cook 當(dāng)打過(guò)幾年交道。關(guān)于 Cook 的職責(zé)也有一些批評(píng)，特別是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)銷(xiāo)售方面。蘋(píng)果的 iPod 音樂(lè)隨身聽(tīng)在美國(guó)大受歡迎，在亞洲卻非如此。蘋(píng)果說(shuō)過(guò)它需要付出更多努力來(lái)在中國(guó)和韓國(guó)之類(lèi)的地方鼓動(dòng) iPod 的流行。他“過(guò)于專(zhuān)注和謹(jǐn)慎，從客戶(hù)的角度來(lái)看簡(jiǎn)直有些可惡”，微軟公司前首席財(cái)務(wù)官 Connors 說(shuō)，他目前是西雅圖地區(qū)的一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資者。一家蘋(píng)果合作伙伴的認(rèn)識(shí) Cook 很多年的高管說(shuō)，在談判中的某些場(chǎng)合，換了別人或許會(huì)提高音量，Cook 令人不安的習(xí)慣則是沉默而專(zhuān)注的盯著他的對(duì)手。他回憶起他曾和 Cook 一起離席，事后才意識(shí)到Cook 已經(jīng)巧妙地修理了對(duì)方。那個(gè)人“拱手投降，但是 Tim 是用一種職業(yè)化的，手術(shù)般的方式做到這一點(diǎn)的”，他說(shuō)。有些時(shí)候，Cook 會(huì)更公開(kāi)的表達(dá)批評(píng)，但是伴隨著幽默感。比方說(shuō)在一次蘋(píng)果銷(xiāo)售人員的年會(huì)上，他據(jù)說(shuō)給最未能完成預(yù)期目標(biāo)的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)頒發(fā)了一個(gè)馬桶塞。Cook 在蘋(píng)果以長(zhǎng)時(shí)間工作著稱(chēng)，他單身，把大多數(shù)業(yè)余時(shí)間用在體育鍛煉上。了解他的人說(shuō)他是個(gè)活躍的腳踏車(chē)騎手，常常在蘋(píng)果會(huì)議中引述 Lance Armstrong（編注：著名自行車(chē)手）的話(huà)，并且通常早上五點(diǎn)就呆在健身房里。Cook 的辦公室和家里都張貼著 Auburn 老虎隊(duì)的大事記，這是他母校的橄欖球隊(duì)。他在加入蘋(píng)果的時(shí)候冒了些風(fēng)險(xiǎn)，但是有了回報(bào)。根據(jù) Thomson Financial 的資料，從他加入公司以后他已經(jīng)出售了價(jià)值 1130 萬(wàn)美元的蘋(píng)果股票。

但是，這并不意味著三星就此失敗。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，蘋(píng)果也許失去的更多。蘋(píng)果和三星的專(zhuān)利大戰(zhàn)受到了業(yè)內(nèi)外人士的廣泛關(guān)注，而美國(guó)這一傾向蘋(píng)果公司的判決也引發(fā)了業(yè)界的熱烈討論。盡管蘋(píng)果聲稱(chēng)“創(chuàng)新價(jià)值贏得了勝利”，但蘋(píng)果過(guò)去樹(shù)立起來(lái)的創(chuàng)新形象開(kāi)始蒙上“技術(shù)壟斷者”的陰影：業(yè)界開(kāi)始視蘋(píng)果為下一個(gè)微軟[微博]，指責(zé)它以保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)為由，壟斷市場(chǎng)，阻礙同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和遏制創(chuàng)新。通過(guò)冗長(zhǎng)而幽默的法庭辯論，“三星手機(jī)和iphone差不多”的觀念開(kāi)始在消費(fèi)者心目中扎根。由此看來(lái)，三星雖敗猶榮。

作為一個(gè)從發(fā)展中國(guó)家起步，通過(guò)艱苦奮斗成為世界半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)、智能手機(jī)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之一的企業(yè)，三星遭遇蘋(píng)果的阻擊是勢(shì)所必然。而三星與蘋(píng)果斗智斗勇，縱橫捭闔，最后仍能獲得部分勝利，其中緣由頗值中國(guó)企業(yè)思考。反觀2011年在專(zhuān)利戰(zhàn)中慘敗于蘋(píng)果的HTC[微博]，卻在蘋(píng)果的“熱核武器”打擊下一蹶不振。2011年美國(guó)國(guó)際貿(mào)易委員會(huì)（ITC）判決HTC侵犯蘋(píng)果專(zhuān)利權(quán)之前，HTC的市值曾一度超越諾基亞[微博]躍升至全球第二大智能手機(jī)廠商，全球市場(chǎng)份額高達(dá)18.2%。但當(dāng)ITC對(duì)HTC手機(jī)正式實(shí)施進(jìn)口禁令后，HTC迅速隕落，市值在8個(gè)月內(nèi)縮水40%，連續(xù)三個(gè)季度利潤(rùn)下滑，目前頹勢(shì)仍未能扭轉(zhuǎn)。

為什么三星能夠避免HTC的命運(yùn)？HTC之所以衰落，除了在銷(xiāo)售額占比一半的美國(guó)市場(chǎng)兵敗于蘋(píng)果的專(zhuān)利戰(zhàn)之外，最重要的原因就是其自身產(chǎn)品革新能力欠缺，專(zhuān)利籌碼極少，在消費(fèi)者心目中不是一個(gè)創(chuàng)新型公司。而三星已經(jīng)通過(guò)多年的知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，在業(yè)界和消費(fèi)者心目中樹(shù)立了創(chuàng)新形象，在全球知識(shí)產(chǎn)權(quán)談判桌上占有一席之地。本文將探析三星的知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，以為中國(guó)企業(yè)借鑒。

備戰(zhàn)核武時(shí)代

知識(shí)產(chǎn)權(quán)的戰(zhàn)爭(zhēng)是熱核戰(zhàn)爭(zhēng)，有核武器就有威懾力，沒(méi)有就要被動(dòng)挨打。一個(gè)發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)要發(fā)展“核武器”是非常困難的。蘋(píng)果一直是創(chuàng)新領(lǐng)先的公司，具有先天創(chuàng)新力，這使得創(chuàng)新能力低下的中國(guó)企業(yè)很難學(xué)習(xí)和模仿。而三星作為一名后來(lái)者，也經(jīng)歷了從“加工廠”到打造世界知名品牌、從模仿引進(jìn)技術(shù)到自主創(chuàng)新引領(lǐng)潮流的蛻變，經(jīng)歷了從廉價(jià)貨的代名詞到生產(chǎn)最尖端、時(shí)尚潮流、高檔品牌產(chǎn)品的華麗變身。它的成功經(jīng)驗(yàn)對(duì)于同樣是遲來(lái)者的中國(guó)企業(yè)可能更具學(xué)習(xí)借鑒意義。那么，三星如何實(shí)施有效的專(zhuān)利戰(zhàn)略，推動(dòng)自身蛻變?yōu)槿蜃罹邉?chuàng)新力的領(lǐng)先企業(yè)，成長(zhǎng)為世界一流品牌？

關(guān)注技術(shù)情報(bào)，把握技術(shù)機(jī)會(huì)

三星DVD激光頭領(lǐng)域的關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)成功就是這種專(zhuān)利戰(zhàn)略應(yīng)用的經(jīng)典案例。1996年底，三星發(fā)現(xiàn)了DVD視盤(pán)機(jī)這一高利潤(rùn)率的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，積極投身DVD技術(shù)的研發(fā)生產(chǎn)。它一方面收集專(zhuān)利等技術(shù)情報(bào)積極研發(fā)，尋找技術(shù)機(jī)會(huì)；另一方面在中國(guó)設(shè)廠利用廉價(jià)勞動(dòng)力進(jìn)行DVD機(jī)芯和CD-ROM用激光頭等產(chǎn)品的生產(chǎn)。三星借鑒日本、美國(guó)和德國(guó)的光學(xué)尋址、光學(xué)讀取、光學(xué)轉(zhuǎn)換器、光學(xué)掃描頭、糾錯(cuò)裝置、分層讀取裝置原理等17個(gè)專(zhuān)利的相關(guān)技術(shù)，研發(fā)出DVD激光頭領(lǐng)域的關(guān)鍵技術(shù)并于1997年獲得專(zhuān)利授權(quán)（專(zhuān)利號(hào)為US5665957）。該技術(shù)不僅是透鏡裝置的核心技術(shù)，而且是整個(gè)DVD激光頭技術(shù)的核心技術(shù)，兩年時(shí)間就被日本、美國(guó)的公司引用13次，自引6次，其后一直表現(xiàn)出旺盛的生命力，10年間得到了58次引用，平均每年被引用5.8次。

通過(guò)“反解工程”高效率吸收創(chuàng)新

遲來(lái)者的身份注定了三星開(kāi)始是一家追趕型科技公司，迫切需要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中盡快縮短與同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)的距離。上世紀(jì)70年代初，三星意識(shí)到半導(dǎo)體行業(yè)在未來(lái)的發(fā)展?jié)摿椭匾匚唬?974年收購(gòu)韓國(guó)半導(dǎo)體公司50%的股份，謀劃布局半導(dǎo)體行業(yè)。三星采用購(gòu)買(mǎi)專(zhuān)利再進(jìn)行“反解工程”的方法，高效率地吸收技術(shù)，以有效縮短技術(shù)追趕時(shí)間，減少投入研發(fā)的資源。三星采取的具體做法是獲得專(zhuān)利授權(quán)以及在發(fā)達(dá)國(guó)家收購(gòu)高技術(shù)企業(yè)（如1994年收購(gòu)日本LUX公司, 1995年收購(gòu)美國(guó)AST Research的主要股份）。

上述專(zhuān)利策略應(yīng)用的一個(gè)成功實(shí)例是三星手機(jī)。上世紀(jì)90年代初，韓國(guó)手機(jī)產(chǎn)品還多為模擬技術(shù)，摩托羅拉[微博]手機(jī)的產(chǎn)品市場(chǎng)份額很大。三星憑借高超的市場(chǎng)分析能力，發(fā)現(xiàn)了將來(lái)數(shù)字技術(shù)的巨大潛力。三星果斷采取用資本換專(zhuān)利技術(shù)的策略，獲得了美國(guó)高通[微博]公司當(dāng)時(shí)并不被市場(chǎng)看好的CDMA技術(shù)的使用授權(quán)，并成功地將CDMA技術(shù)商業(yè)化，1996年推出大受市場(chǎng)歡迎的Anycall系列手機(jī)，短時(shí)間內(nèi)就進(jìn)入全球三大手機(jī)生產(chǎn)商行列，僅次于諾基亞。

開(kāi)放式創(chuàng)新，專(zhuān)利合作共贏

為了實(shí)現(xiàn)技術(shù)追趕到全球技術(shù)領(lǐng)先的目標(biāo),進(jìn)入高端電子市場(chǎng)，三星適時(shí)采用了“開(kāi)放式創(chuàng)新，專(zhuān)利合作共贏”的專(zhuān)利策略。三星采取的具體做法包括：從主要依靠?jī)?nèi)部研發(fā)向開(kāi)放式創(chuàng)新轉(zhuǎn)變，與其他公司簽訂技術(shù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，采取戰(zhàn)略聯(lián)盟等專(zhuān)利合作共贏的新舉措。例如，三星一直致力于從世界各地選拔優(yōu)秀創(chuàng)新人才，尤其是花費(fèi)重金極力招攬關(guān)鍵技術(shù)方面的先導(dǎo)型研發(fā)人才。三星擁有一個(gè)由42個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu)組成的全球性研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，除了在韓國(guó)本土設(shè)立了6個(gè)研究中心，還在美國(guó)、中國(guó)等9個(gè)國(guó)家設(shè)立了18個(gè)研究中心，為未來(lái)發(fā)展開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略性技術(shù)和獨(dú)創(chuàng)技術(shù)；與擁有尖端技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)(如東芝[微博]、NEC、摩托羅拉、Digital、西門(mén)子等)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共享技術(shù)，合作共贏。

技術(shù)專(zhuān)利化，專(zhuān)利標(biāo)準(zhǔn)化

三星一貫重視核心技術(shù)開(kāi)發(fā)的做法獲得了空前成功。三星走過(guò)了購(gòu)買(mǎi)—學(xué)習(xí)—追趕—超越的歷程，已在半導(dǎo)體、LCD等很多領(lǐng)域做到了技術(shù)領(lǐng)先。如今，三星是蘋(píng)果產(chǎn)品核心芯片的供應(yīng)商。

三星非常重視利用知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)自己的領(lǐng)先技術(shù)，將其中的核心技術(shù)積極申請(qǐng)專(zhuān)利。2008年，三星的子公司三星電子擁有專(zhuān)利數(shù)量累計(jì)達(dá)20510項(xiàng)，涉及5897個(gè)不同的技術(shù)領(lǐng)域，主要分布在三大技術(shù)領(lǐng)域：半導(dǎo)體與電子電路、通信、計(jì)算與控制。

三星還將“專(zhuān)利經(jīng)營(yíng)”作為企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)開(kāi)發(fā)與增值的“核心戰(zhàn)略”，積極開(kāi)展以轉(zhuǎn)讓專(zhuān)利技術(shù)為主要形式的知識(shí)產(chǎn)權(quán)有償共享。三星專(zhuān)利的轉(zhuǎn)讓許可擴(kuò)大了三星在全球的影響，有利于三星專(zhuān)利標(biāo)準(zhǔn)化策略的實(shí)施。目前，三星已在許多國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)中擁有了話(huà)語(yǔ)權(quán)。例如，藍(lán)光聯(lián)盟推出了全球光存儲(chǔ)的藍(lán)光標(biāo)準(zhǔn)，三星便是藍(lán)光聯(lián)盟的主要成員。三星在一些國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)上擁有的話(huà)語(yǔ)權(quán)已經(jīng)并將繼續(xù)為三星帶來(lái)豐厚的壟斷利潤(rùn)。

堅(jiān)持流程創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)專(zhuān)利快速產(chǎn)業(yè)化

三星不僅擁有世界一流的技術(shù)研發(fā)人員忘我的努力，而且擁有卓越的懂得市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的職業(yè)經(jīng)理人，能夠正確把握市場(chǎng)、產(chǎn)品和技術(shù)的動(dòng)態(tài)匹配，才能推動(dòng)企業(yè)產(chǎn)品滿(mǎn)足市場(chǎng)需求，進(jìn)而產(chǎn)生效益。三星在技術(shù)研發(fā)、組織架構(gòu)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、制造流程等方面都進(jìn)行了一系列大刀闊斧的改革，研發(fā)部門(mén)與制造部門(mén)始終保持密切的配合，打破產(chǎn)品技術(shù)與工藝流程技術(shù)之間的隔閡，使三星具備了強(qiáng)大的制造能力，能夠快速、低成本地生產(chǎn)出質(zhì)量一流的產(chǎn)品。于是，三星具備了技術(shù)與成本協(xié)調(diào)的最大優(yōu)勢(shì)：不僅擁有相對(duì)于其他低成本制造商的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，而且同時(shí)擁有相對(duì)于蘋(píng)果的成本優(yōu)勢(shì)。再加上三星還擁有出色的市場(chǎng)調(diào)研能力，善于對(duì)可能出現(xiàn)的新興產(chǎn)業(yè)進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)，先人一步搶占市場(chǎng)制高點(diǎn)。因此，三星通常都能將自己的專(zhuān)利快速產(chǎn)業(yè)化，從而在市場(chǎng)上獲得豐厚的利潤(rùn)回報(bào)。

專(zhuān)利訴訟戰(zhàn)略：功夫在詩(shī)外

蘋(píng)果和三星的專(zhuān)利訴訟大戰(zhàn)本質(zhì)上不是技術(shù)戰(zhàn)，而是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)，是為了爭(zhēng)奪智能手機(jī)和平板電腦全球市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)。

蘋(píng)果的專(zhuān)利訴訟有兩個(gè)目的。一是為了遏制三星在全球智能手機(jī)和平板電腦市場(chǎng)的快速擴(kuò)張。三星在2011年4月推出了新的旗艦手機(jī)Galaxy SII，短短半年內(nèi)在全球的銷(xiāo)量超過(guò)1000萬(wàn)臺(tái)，直接推動(dòng)三星在2011年11月超過(guò)蘋(píng)果成為全球第一大智能手機(jī)生產(chǎn)商。于是，2011年4月15日始，蘋(píng)果發(fā)動(dòng)了針對(duì)三星的一系列侵權(quán)訴訟，稱(chēng)三星侵犯了其iPhone和iPad的技術(shù)、用戶(hù)界面和設(shè)計(jì)，有4項(xiàng)設(shè)計(jì)專(zhuān)利和3項(xiàng)軟件專(zhuān)利，并通過(guò)非法抄襲獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)蘋(píng)果造成了持續(xù)的經(jīng)濟(jì)損失，損失額達(dá)25.25億美元，索賠之外，還要求法院在美國(guó)市場(chǎng)禁售三星相關(guān)產(chǎn)品。

可以說(shuō)，對(duì)于三星，與蘋(píng)果的專(zhuān)利訴訟是對(duì)企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略能力的大檢閱。為了應(yīng)對(duì)蘋(píng)果咄咄逼人的攻勢(shì)，三星采取了多方面策略加以應(yīng)對(duì)。

首先，三星強(qiáng)調(diào)蘋(píng)果進(jìn)行專(zhuān)利訴訟是“以保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)之名，行打擊同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)之實(shí)”，并質(zhì)疑手機(jī)的外殼、圓角設(shè)計(jì)和圖標(biāo)間隔是否確實(shí)需要受到保護(hù)。事實(shí)上，蘋(píng)果在iPhone的研發(fā)過(guò)程中也從包括索尼在內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里借鑒了某些公共領(lǐng)域的設(shè)計(jì)。所以，應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)技術(shù)共享，公平合理地進(jìn)行專(zhuān)利授權(quán)，開(kāi)展良性競(jìng)爭(zhēng)，推動(dòng)行業(yè)技術(shù)進(jìn)步，給用戶(hù)更多的選擇。三星還指出，1968年的電影《2001：太空漫步》中，宇航員已經(jīng)使用了一種與iPad相似的神秘設(shè)備閱讀來(lái)自地球的最新消息。

其次，三星憑借自身?yè)碛械挠布夹g(shù)和通信技術(shù)優(yōu)勢(shì)，分別在韓國(guó)首爾、日本東京等地反訴蘋(píng)果在有關(guān)3G傳輸優(yōu)化與低功率數(shù)據(jù)傳輸技術(shù)方面的多項(xiàng)專(zhuān)利侵權(quán)。雙方互有攻守，分別取得了一些區(qū)域性勝利。如蘋(píng)果在德國(guó)杜塞爾多夫地區(qū)法院申請(qǐng)的三星部分產(chǎn)品銷(xiāo)售禁令獲得了支持，但在澳大利亞的同樣要求被三星上訴成功并推翻了此前的臨時(shí)禁令。2012年8月23日，韓國(guó)首爾中央地方法院對(duì)雙方做出了“各打五十大板”的裁決，認(rèn)定蘋(píng)果侵犯三星2項(xiàng)技術(shù)專(zhuān)利，而三星侵犯了蘋(píng)果的1項(xiàng)專(zhuān)利。法官要求雙方就侵權(quán)行為向?qū)Ψ街Ц缎☆~賠償（蘋(píng)果賠償1.765萬(wàn)美元，三星賠償2.2萬(wàn)美元），并責(zé)令在韓國(guó)禁售侵權(quán)產(chǎn)品。但涉案產(chǎn)品均非三星和蘋(píng)果的最新型號(hào)。2012年8月31日，日本東京一家法院做出一項(xiàng)判決，裁定三星移動(dòng)設(shè)備并未侵犯蘋(píng)果專(zhuān)利。而美國(guó)法院傾向于蘋(píng)果的判決也廣受質(zhì)疑，業(yè)界人士普遍認(rèn)為，如此數(shù)目眾多的技術(shù)資料，陪審團(tuán)根本不可能也不應(yīng)該在短時(shí)間內(nèi)做出裁定，更不用說(shuō)該美國(guó)法院位于蘋(píng)果勢(shì)力范圍之內(nèi)，陪審團(tuán)成員都崇拜喬布斯。

最后，對(duì)于蘋(píng)果的暫時(shí)領(lǐng)先，三星處理有方。一方面，三星將話(huà)題引向?qū)?zhuān)利制度的質(zhì)疑。三星提出：“判決結(jié)果并不應(yīng)該視為蘋(píng)果的勝利，而是美國(guó)消費(fèi)者的一個(gè)損失。這將導(dǎo)致選擇減少、創(chuàng)新降低并且可能價(jià)格提高。不幸的是，專(zhuān)利法被操縱從而讓一家公司獨(dú)占擁有圓角的長(zhǎng)方形，或者那些由三星和其他公司每天進(jìn)行改善的技術(shù)?！比菑?qiáng)調(diào)：“消費(fèi)者有權(quán)進(jìn)行選擇，他們?cè)谫?gòu)買(mǎi)三星產(chǎn)品時(shí)知道自己購(gòu)買(mǎi)的是什么。這并不是本案或者在全球各地法庭、仲裁庭提起的訴訟戰(zhàn)的最終結(jié)論?！绷硪环矫?，蘋(píng)果對(duì)三星的訴訟勝利只是表面上的，以三星的創(chuàng)新能力很快就可以推出新一代產(chǎn)品，回避掉蘋(píng)果的禁售令。

結(jié)果，三星居然可能通過(guò)美國(guó)的敗訴官司間接贏得市場(chǎng)客戶(hù)群，因?yàn)橐恍┛蛻?hù)可能基于美國(guó)地方法院對(duì)蘋(píng)果和三星銷(xiāo)售的產(chǎn)品的相似性的事實(shí)比較，得出“蘋(píng)果和三星銷(xiāo)售的產(chǎn)品的功能都一樣”的結(jié)論，而三星產(chǎn)品相對(duì)于蘋(píng)果產(chǎn)品很大的低價(jià)優(yōu)勢(shì)將吸引這些客戶(hù)出手購(gòu)買(mǎi)。IDC數(shù)據(jù)顯示，2012年二季度，全球消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)了4.06億部智能手機(jī)，三星和蘋(píng)果產(chǎn)品的銷(xiāo)量約占一半，特別是三星擴(kuò)大了對(duì)蘋(píng)果的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，手機(jī)出貨量為5020萬(wàn)部，占全球市場(chǎng)的32.6%。而蘋(píng)果的手機(jī)出貨量為2600萬(wàn)部，市場(chǎng)份額為16.9%。

對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示

后金融危機(jī)時(shí)代，歐美主要國(guó)家為了振興本國(guó)實(shí)業(yè)、增加就業(yè)和保經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，普遍采取強(qiáng)硬的貿(mào)易保護(hù)措施，增加中國(guó)企業(yè)進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)壁壘。三星在知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面的成功運(yùn)作，無(wú)疑對(duì)我國(guó)企業(yè)提供了諸多有價(jià)值的戰(zhàn)略啟示。

對(duì)專(zhuān)利文獻(xiàn)等技術(shù)情報(bào)深度挖掘，獨(dú)立自主地開(kāi)發(fā)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)技術(shù)。從企業(yè)高層、中層到一線(xiàn)員工都應(yīng)達(dá)成共識(shí)，光靠引進(jìn)技術(shù)，做世界加工廠，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，不可能做大做強(qiáng)。要發(fā)展，就必須擁有自己的原創(chuàng)核心技術(shù)。我國(guó)企業(yè)應(yīng)學(xué)習(xí)三星，要特別關(guān)注技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)，善于從專(zhuān)利文獻(xiàn)中抓住技術(shù)機(jī)會(huì)。還要借鑒三星的“反向破解”做法，進(jìn)口自己不能生產(chǎn)又含先進(jìn)技術(shù)的零部件、套件等，利用反解工程方法破解和掌握有關(guān)技術(shù)，以有效地破解和掌握其中的隱性技術(shù)知識(shí)，增加企業(yè)的技術(shù)積累，培育自己的技術(shù)人才。學(xué)習(xí)三星一旦對(duì)技術(shù)破解成功，就可在前人技術(shù)基礎(chǔ)上開(kāi)展二次創(chuàng)新，形成新的基礎(chǔ)專(zhuān)利，與基本專(zhuān)利的擁有者進(jìn)行交叉許可。

通過(guò)購(gòu)買(mǎi)、合資、合作、專(zhuān)利授權(quán)等方式增加專(zhuān)利技術(shù)引進(jìn)，并消化再創(chuàng)新。目前,中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)的習(xí)慣做法是：模仿、抄襲、貼牌和低附加價(jià)值的生產(chǎn)，知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛的隱患一直存在，缺乏根基，難以持續(xù)發(fā)展，更無(wú)法走出國(guó)門(mén)。三星蘋(píng)果專(zhuān)利之戰(zhàn)給我國(guó)企業(yè)敲響了警鐘。中國(guó)企業(yè)為了避免被動(dòng)挨打的不利局面，必須千方百計(jì)培育自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。中國(guó)企業(yè)可以選擇自己投資研發(fā)，但成本非常高，而且時(shí)間較長(zhǎng)。中國(guó)巨大的市場(chǎng)為全球企業(yè)提供了測(cè)試產(chǎn)品市場(chǎng)反響的良好平臺(tái)，因此中國(guó)與歐美領(lǐng)先企業(yè)技術(shù)合作的潛力很大。在我國(guó)政府加強(qiáng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)和鼓勵(lì)創(chuàng)新的良好背景下，我國(guó)企業(yè)可采取以下具體做法：既要重視獲得大公司的專(zhuān)利授權(quán)，又要關(guān)注從擁有先進(jìn)技術(shù)卻需要現(xiàn)金流的小公司取得專(zhuān)利技術(shù)；直接收購(gòu)擁有先進(jìn)技術(shù)的外國(guó)公司；與一些擁有研發(fā)能力的公司共建研發(fā)同盟、共享研發(fā)成果。中國(guó)企業(yè)要加大對(duì)引進(jìn)技術(shù)的消化再創(chuàng)新投入，開(kāi)展技術(shù)上的自主創(chuàng)新，打造屬于自己的核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)和運(yùn)用，實(shí)施專(zhuān)利產(chǎn)業(yè)化、專(zhuān)利標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略。我國(guó)一些企業(yè)已在知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)和運(yùn)用方面做了很好的嘗試，例如朗科、華為、愛(ài)國(guó)者[微博]等就是中國(guó)企業(yè)在知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理領(lǐng)域初露鋒芒的典范。總體而言，國(guó)內(nèi)企業(yè)在知識(shí)產(chǎn)權(quán)積累、知識(shí)產(chǎn)權(quán)制度運(yùn)用方面能力不足，專(zhuān)利經(jīng)營(yíng)及商標(biāo)運(yùn)營(yíng)很不理想，從而導(dǎo)致知識(shí)產(chǎn)權(quán)未能有效地開(kāi)發(fā)增值，與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的差距相當(dāng)大。因此，我國(guó)企業(yè)在更加重視技術(shù)創(chuàng)新并積極申報(bào)專(zhuān)利的前提下，要注重放大核心技術(shù)的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，積極在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)國(guó)申請(qǐng)專(zhuān)利，廣泛開(kāi)展“專(zhuān)利出口經(jīng)營(yíng)”；要高度重視對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)和利用，注重技術(shù)和市場(chǎng)、生產(chǎn)、內(nèi)部管理等資源的協(xié)同利用，將市場(chǎng)導(dǎo)向的專(zhuān)利快速產(chǎn)業(yè)化，以獲得市場(chǎng)的豐厚利潤(rùn)；要積極參加國(guó)際、國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的制定，力爭(zhēng)將自己的核心專(zhuān)利納入國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，從而擁有一些國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)上的話(huà)語(yǔ)權(quán)并獲得可觀的專(zhuān)利許可費(fèi)用?？傊ㄟ^(guò)專(zhuān)利等知識(shí)產(chǎn)權(quán)的有效運(yùn)作提高自身核心競(jìng)爭(zhēng)力、增強(qiáng)市場(chǎng)地位。

開(kāi)展以市場(chǎng)為導(dǎo)向的產(chǎn)品設(shè)計(jì)創(chuàng)新，并對(duì)設(shè)計(jì)創(chuàng)新成果及時(shí)申請(qǐng)專(zhuān)利。一個(gè)企業(yè)僅僅重視技術(shù)創(chuàng)新是不夠的，還需要有產(chǎn)品功能設(shè)計(jì)、外觀設(shè)計(jì)的與眾不同，需要特別重視讓用戶(hù)獲得最佳的消費(fèi)體驗(yàn)。獨(dú)特的應(yīng)用設(shè)計(jì)能力往往是取勝市場(chǎng)的關(guān)鍵能力之一，三星的實(shí)踐充分證明了這一點(diǎn)。因此，我國(guó)企業(yè)必須將應(yīng)用設(shè)計(jì)創(chuàng)新能力提到戰(zhàn)略的高度來(lái)重視，獨(dú)自或合作成立創(chuàng)新設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)室，并努力建立全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)，推行高端品牌路線(xiàn)。同時(shí)，在自主設(shè)計(jì)中一定要認(rèn)真關(guān)注自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，對(duì)設(shè)計(jì)創(chuàng)新成果及時(shí)申請(qǐng)專(zhuān)利以便獲得有效的法律保護(hù)。敏銳地捕捉、挖掘，甚至引導(dǎo)消費(fèi)者的物質(zhì)、精神需要，并極盡創(chuàng)新之能事滿(mǎn)足這些需要。只有集先進(jìn)技術(shù)、一流材質(zhì)和時(shí)尚設(shè)計(jì)于一身的產(chǎn)品才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中超越眾多對(duì)手，引領(lǐng)消費(fèi)時(shí)尚和消費(fèi)潮流，贏得消費(fèi)者的認(rèn)同和喜愛(ài)，從而快速占領(lǐng)市場(chǎng)，甚至壟斷這一新興市場(chǎng)，獲得巨大的利潤(rùn)。

政府與企業(yè)形成合力，維護(hù)中國(guó)企業(yè)在海外的合法權(quán)益。蘋(píng)果與三星的典型判例充分說(shuō)明，每一個(gè)國(guó)家的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的核心思想，就是保護(hù)本國(guó)的產(chǎn)業(yè)安全和國(guó)家的整體利益。中國(guó)知識(shí)產(chǎn)權(quán)界和執(zhí)法機(jī)構(gòu)必須加以借鑒并付諸行動(dòng)，為中國(guó)企業(yè)走出去提供司法保障，努力維護(hù)中國(guó)企業(yè)在海外的合法權(quán)益。中國(guó)企業(yè)必須放眼世界范圍，開(kāi)展持續(xù)的、高強(qiáng)度的技術(shù)學(xué)習(xí)，并增加研發(fā)投入，在全球積極引進(jìn)優(yōu)秀的高技術(shù)人才，為技術(shù)創(chuàng)新提供必要的物質(zhì)保障和人才保障，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新培育自身在全球的知識(shí)產(chǎn)權(quán)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。作為創(chuàng)新力比較薄弱的中國(guó)企業(yè)，還需加強(qiáng)企業(yè)間聯(lián)合，比如同行企業(yè)聯(lián)合組建專(zhuān)利聯(lián)盟，以增加和國(guó)外專(zhuān)利大額談判的話(huà)語(yǔ)權(quán)，力爭(zhēng)以?xún)?yōu)惠條件獲得專(zhuān)利授權(quán)，降低專(zhuān)利使用成本。總之，我國(guó)政府和企業(yè)形成合力進(jìn)一步強(qiáng)化創(chuàng)新和專(zhuān)利保護(hù)、專(zhuān)利合作意識(shí)，才能有效應(yīng)對(duì)國(guó)際品牌的專(zhuān)利訴訟，保護(hù)和進(jìn)一步拓展海外市場(chǎng)。

第二篇：案例分析蘋(píng)果公司的企業(yè)文化

案例分析——蘋(píng)果公司的企業(yè)文化偏執(zhí)創(chuàng)新

喬布斯將他的舊式戰(zhàn)略真正貫徹于新的數(shù)字世界之中，采用的是高度聚焦的產(chǎn)品戰(zhàn)略、嚴(yán)格的過(guò)程控制、突破式的創(chuàng)新和持續(xù)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。

重回蘋(píng)果后的喬布斯采取的第一步驟就是削減蘋(píng)果的產(chǎn)品線(xiàn)，把正在開(kāi)發(fā)的15種產(chǎn)品縮減到4種，而且裁掉一部分人員，節(jié)省了營(yíng)運(yùn)費(fèi)用。之后，蘋(píng)果遠(yuǎn)離那些用低端產(chǎn)品滿(mǎn)足市場(chǎng)份額的要求，也不向公司不能占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的臨近市場(chǎng)擴(kuò)張。

第二，發(fā)揚(yáng)蘋(píng)果的特色。蘋(píng)果素以消費(fèi)市場(chǎng)作為目標(biāo)，所以喬布斯要使蘋(píng)果成為電腦界的索尼。1998年6月上市的iMac擁有半透明的、果凍般圓潤(rùn)的藍(lán)色機(jī)身，迅速成為一種時(shí)尚象征。在之后3年內(nèi)，它一共售出了500萬(wàn)臺(tái)。而如果擺脫掉外形設(shè)計(jì)的魅力，這款利潤(rùn)率達(dá)到23%的產(chǎn)品的所有配置都與此前一代蘋(píng)果電腦如出一轍。

第三，開(kāi)拓銷(xiāo)售渠道，讓美國(guó)領(lǐng)先的技術(shù)產(chǎn)品與服務(wù)零售商和經(jīng)銷(xiāo)商之一的CompUSA成為蘋(píng)果在美國(guó)全國(guó)的專(zhuān)賣(mài)商，使Mac機(jī)銷(xiāo)量大增。

第四，調(diào)整結(jié)盟力量。同宿敵微軟和解，取得微軟對(duì)它的1.5億美元投資，并繼續(xù)為蘋(píng)果機(jī)器開(kāi)發(fā)軟件。同時(shí)收回了對(duì)兼容廠家的技術(shù)使用許可，使它們不能再靠蘋(píng)果的技術(shù)賺錢(qián)。

總之，喬布斯真正的秘密武器是他具有一種敏銳的感覺(jué)和能力，能將技術(shù)轉(zhuǎn)化為普通消費(fèi)者所渴望的東西，并通過(guò)各種市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)手段刺激消費(fèi)者成為蘋(píng)果“酷玩產(chǎn)品”俱樂(lè)部的一員。

隨著個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的嚴(yán)峻形勢(shì)，喬布斯毅然決定將蘋(píng)果從單一的電腦硬件廠商向數(shù)字音樂(lè)領(lǐng)域多元化出擊，于2001年推出了個(gè)人數(shù)字音樂(lè)播放器iPod。到2005年下半年，蘋(píng)果公司已經(jīng)銷(xiāo)售出去2200萬(wàn)枚iPod數(shù)字音樂(lè)播放器。

在iPod推出后不到一年半，蘋(píng)果的iTunes音樂(lè)店也于2003年4月開(kāi)張，通過(guò)iTunes音樂(lè)店銷(xiāo)售的音樂(lè)數(shù)量高達(dá)5億首。在美國(guó)所有的合法音樂(lè)下載服務(wù)當(dāng)中，蘋(píng)果公司的iTunes音樂(lè)下載服務(wù)占據(jù)了其中的82%。與此同時(shí)，蘋(píng)果也推出適合Windows個(gè)人電腦的iTunes版本，將iPod和iTunes音樂(lè)店的潛在市場(chǎng)擴(kuò)大到整個(gè)世界。通過(guò)iPod和iTunes音樂(lè)店，蘋(píng)果改寫(xiě)了PC、消費(fèi)電子、音樂(lè)這3個(gè)產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則。

盡管已經(jīng)從最初對(duì)技術(shù)的一無(wú)所知變成今天的億萬(wàn)富翁，但喬布斯做事情的熱情始終未變，他對(duì)創(chuàng)新的熱情就如他最喜歡的《全球概覽》停刊前的告別辭所寫(xiě)：Stay Hungry.Stay Foolish.（求知若渴，大智若愚。）

每當(dāng)有重要產(chǎn)品即將宣告完成時(shí)，蘋(píng)果都會(huì)退回最本源的思考，并要求將產(chǎn)品推倒重來(lái)。以至于有人認(rèn)為這是一種病態(tài)的品質(zhì)、完美主義控制狂的標(biāo)志。波士頓咨詢(xún)服務(wù)公司共調(diào)查了全球各行業(yè)的940名高管，其中有25%的人認(rèn)為蘋(píng)果是全球最具創(chuàng)新精神的企業(yè)。

“在蘋(píng)果公司，我們遇到任何事情都會(huì)問(wèn)：它對(duì)用戶(hù)來(lái)講是不是很方便？它對(duì)用戶(hù)來(lái)講是不是很棒？每個(gè)人都在大談特談?噢，用戶(hù)至上?，但其他人都沒(méi)有像我們這樣真正做到這一點(diǎn)。”喬布斯驕傲地說(shuō)。

推崇精英人才文化

與對(duì)產(chǎn)品和戰(zhàn)略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，喬布斯也極力強(qiáng)調(diào)“精”和“簡(jiǎn)”。喬布斯曾創(chuàng)立并管理的Pixar公司倡導(dǎo)的是沒(méi)有“B團(tuán)隊(duì)”，每個(gè)電影都是集合最聰明的漫畫(huà)家、作家和技術(shù)人員的最佳努力而成?！百|(zhì)量比數(shù)量更加重要?！眴滩妓贡硎緩娜舾赡昵翱吹絊tephen G.Wozniak為制造第一臺(tái)蘋(píng)果機(jī)而顯示出的超凡工程學(xué)技能的那些日子開(kāi)始，喬布斯就相信由頂尖人才所組成的一個(gè)小團(tuán)隊(duì)能夠運(yùn)轉(zhuǎn)巨大的輪盤(pán)，僅僅是擁有較少的這樣的頂尖團(tuán)隊(duì)就夠了。為此，他花費(fèi)大量精力和時(shí)間打電話(huà)，用于尋找那些他耳聞過(guò)的最優(yōu)秀人員、以及那些他認(rèn)為對(duì)于蘋(píng)果各個(gè)職位最適合的人選。

喬布斯還在2000年蘋(píng)果的一度停滯期喊出了“Think Different”（另類(lèi)思考）的廣告語(yǔ)，他希望這個(gè)斥資上億美元宣傳的廣告不僅讓消費(fèi)者重新認(rèn)識(shí)蘋(píng)果，更重要的是，喚醒公司內(nèi)員工的工作激情。

而喬布斯本人也將一個(gè)企業(yè)家的能量貢獻(xiàn)于眾多別的CEO認(rèn)為是自己不需要親自做的事情中，不論是校對(duì)合作協(xié)議、還是給記者打電話(huà)講述一個(gè)他認(rèn)為非常重要的故事，他都會(huì)去做。而同時(shí)，與很多CEO不同的是，他很少參加華爾街分析家的研討會(huì)，傾向于做一些自己的事情。在員工的眼中，喬布斯承擔(dān)了很多責(zé)任，但在很多富于創(chuàng)造性的層面上他又非常放手而不參與。

前蘋(píng)果產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)主管Mike Evangelist離職后在他的博客（www.tmdps.cn）中透露，喬布斯每一場(chǎng)講演都需要幾個(gè)星期的預(yù)先準(zhǔn)備和上百人的協(xié)同工作，經(jīng)過(guò)精確的細(xì)節(jié)控制和若干次秘密彩排之后，喬布斯總是以激情四射的演講者面目出現(xiàn)在現(xiàn)場(chǎng)。當(dāng)喬布斯邀請(qǐng)百事可樂(lè)總裁約翰·斯高利加盟蘋(píng)果時(shí)，他這樣說(shuō)：“難道你想一輩子都賣(mài)汽水，不想有機(jī)會(huì)改變世界嗎？”

在這樣的個(gè)人化文化指引下，喬布斯以用戶(hù)個(gè)人化引導(dǎo)產(chǎn)品和服務(wù)，以員工個(gè)人化來(lái)塑造公司文化和創(chuàng)新能力，以自身個(gè)人化獲得一種自由和愜意的人生。以曾經(jīng)由喬布斯掌控的Pixar為例，Pixar最著名的企業(yè)文化就是“以下犯上”，娛樂(lè)和自由的工作環(huán)境，我行我素、稀奇古怪的員工，隨時(shí)隨地隨便提出的新主意，都構(gòu)成了一種職業(yè)文化中的高度個(gè)人化的元素。“什么中層、部門(mén)、領(lǐng)導(dǎo)，這些詞我們統(tǒng)統(tǒng)沒(méi)有，這就是我們獨(dú)一無(wú)二的地方。”這是Pixar員工的描述。

機(jī)遇與挑戰(zhàn)

現(xiàn)在，正當(dāng)喬布斯帶領(lǐng)蘋(píng)果的版圖越做越大時(shí)，波士頓咨詢(xún)公司的James Andrew提出質(zhì)疑：“如果蘋(píng)果的產(chǎn)品真的比微軟、或戴爾、或IBM、或惠普的好，那么為什么蘋(píng)果這家公司這么??？（想一想，在過(guò)去10年，蘋(píng)果申請(qǐng)了1300項(xiàng)專(zhuān)利，幾乎是戴爾的1.5倍。）”

Andrew認(rèn)為在蘋(píng)果的創(chuàng)新和文化中存在一種偏見(jiàn)，即單純對(duì)技術(shù)革新的絕對(duì)信奉?！俺蔀橐粋€(gè)真正創(chuàng)新的公司不僅是追趕上最新的創(chuàng)意，或者新產(chǎn)品和新服務(wù)，它還包含著要能創(chuàng)造足夠的現(xiàn)金來(lái)彌補(bǔ)成本，并回報(bào)股東。”

與此同時(shí)，Yankee Group咨詢(xún)公司兼Battery Ventures風(fēng)險(xiǎn)投資公司的創(chuàng)始人Howard Anderson對(duì)蘋(píng)果提出另一個(gè)質(zhì)疑：“還有一個(gè)非常重要的成功創(chuàng)新的要素，即完結(jié)（follow-through）。這也是蘋(píng)果所缺乏的?！?Anderson說(shuō)，“創(chuàng)新不是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的關(guān)鍵。管理才是。在實(shí)踐中，這一點(diǎn)就意味著通過(guò)堅(jiān)固的銷(xiāo)售力、以及與開(kāi)發(fā)者和銷(xiāo)售者協(xié)作的戰(zhàn)略、消費(fèi)者服務(wù)的戰(zhàn)略來(lái)支撐產(chǎn)品創(chuàng)新。過(guò)度依賴(lài)創(chuàng)新的公司已經(jīng)過(guò)時(shí)。很多時(shí)候，管理和執(zhí)行更加重要。”

于是，業(yè)界的一些評(píng)論家開(kāi)始提出這樣的疑問(wèn)：iPod貢獻(xiàn)了蘋(píng)果的絕大部分利潤(rùn)，很難想象，如果沒(méi)有iPod，蘋(píng)果會(huì)陷入怎樣的麻煩？

哈佛大學(xué)商學(xué)院教授、《創(chuàng)新者的兩難困境》一書(shū)作者Clayton M.Christensen在近日表示，因iPod而大獲成功的蘋(píng)果將像以前一樣再次衰落?！拔覔?dān)心蘋(píng)果會(huì)因iTunes的封閉性而失掉時(shí)機(jī)，就像當(dāng)年它拒絕開(kāi)放Mac系統(tǒng)一樣，結(jié)果成就了微軟的霸業(yè)。如果它能夠開(kāi)放iTunes架構(gòu)并兼容所有的MP3播放器，也許還能夠保持目前的領(lǐng)先地位?！?/p>

質(zhì)疑歸質(zhì)疑，但擺在人們面前的現(xiàn)實(shí)卻是，隨著喬布斯與迪士尼的這次聯(lián)盟，使他終于可以染指媒體內(nèi)容的生產(chǎn)和發(fā)行業(yè)務(wù)，可以逐步實(shí)現(xiàn)他在數(shù)碼時(shí)代跨領(lǐng)域集成的遠(yuǎn)大目標(biāo)。熟悉喬布斯的人也清楚，他是一個(gè)極端追求完美的人，長(zhǎng)久以來(lái)就想組建自己的媒體帝國(guó)。

當(dāng)然這次聯(lián)盟也有諸多風(fēng)險(xiǎn)，喬布斯將在運(yùn)營(yíng)蘋(píng)果的同時(shí)也坐在迪士尼的董事會(huì)中，這讓他不得不面臨眾多雷區(qū)和沖突，他也必須證明自己能勝任新角色。如果他能將曾經(jīng)讓蘋(píng)果高飛的活力和能量同樣帶給迪士尼，那么喬布斯便能真正成為這個(gè)龐大夢(mèng)幻王國(guó)的真實(shí)領(lǐng)袖。

史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）語(yǔ)錄

我相信最終是工作在激發(fā)人們的能力，有時(shí)我希望是我來(lái)推動(dòng)他們，但其實(shí)不是，而是工作本身。我的工作是使工作盡可能地顯現(xiàn)美好，并激發(fā)出人們的最大潛能。有時(shí)我分不清“將要怎樣”和“可能怎樣”的區(qū)別，也不清楚應(yīng)該一步到位還是循序漸進(jìn)。平衡理想和實(shí)際是我應(yīng)該注意的地方。

工作將是生活中的一大部分，讓自己真正滿(mǎn)意的唯一辦法，是做自己認(rèn)為有意義的工作；做有意義的工作的唯一辦法，是熱愛(ài)自己的工作。你們?nèi)绻€沒(méi)有發(fā)現(xiàn)自己喜歡什么，那就不斷地去尋找，不要急于做出決定。就像一切要憑著感覺(jué)去做的事情一樣，一旦找到了自己喜歡的事，感覺(jué)就會(huì)告訴你。就像任何一種美妙的東西，歷久彌新。所以說(shuō)，要不斷地尋找，直到找到自己喜歡的東西。不要半途而廢。

我憑著好奇心和直覺(jué)所干的這些事情，有許多后來(lái)都證明是無(wú)價(jià)之寶。只有回頭看時(shí)，才會(huì)發(fā)現(xiàn)它們之間的關(guān)系。所以，要相信這些點(diǎn)遲早會(huì)連接到一起。你們必須信賴(lài)某些東西——直覺(jué)、歸宿、生命，還有耐力，等等。做這些從來(lái)沒(méi)有讓我的希望落空過(guò)，而且還徹底改變了我的生活。

讓我能夠做出人生重大抉擇的最主要辦法是，記住生命隨時(shí)都有可能結(jié)束，記住自己隨時(shí)都會(huì)死去，這是我所知道的防止患得患失的最好方法。

第三篇：蘋(píng)果公司案例分析

WAY TO GO

蘋(píng)果為什么這么“甜”

如果要問(wèn)誰(shuí)是今天全球商界最為耀眼的明星，答案非蘋(píng)果莫屬。

由蘋(píng)果公司一月末公布的本第一份財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，在2009年第一財(cái)務(wù)季度(截至去年12月27日)，蘋(píng)果凈利潤(rùn)為16.1億美元，每股收益1.78美元，營(yíng)業(yè)收入為101.7億美元。與上財(cái)年同期相比，其季度凈利潤(rùn)和營(yíng)業(yè)收入分別增長(zhǎng)約2%和6%。這些指標(biāo)都創(chuàng)下了該公司歷史同期最高紀(jì)錄。

令人咂舌的強(qiáng)勢(shì)業(yè)績(jī)之外，我們隨便翻看幾個(gè)世界頂級(jí)排行榜，便可領(lǐng)略蘋(píng)果的“耀眼”程度：在《商業(yè)周刊》50強(qiáng)排行榜上，蘋(píng)果連續(xù)多年名列榜首；而于最近一期公布的“十大最具創(chuàng)新性公司”排行榜上又力壓谷歌、沃爾瑪?shù)扔聤Z第一。

當(dāng)IPOD已經(jīng)將曾經(jīng)輝煌的WALKMAN所占有的音樂(lè)播放器市場(chǎng)蠶食殆盡，當(dāng)IPHONE已經(jīng)突出索愛(ài)、諾基亞、黑莓等重重包圍捕獲全球手機(jī)達(dá)人芳心，當(dāng)MAC經(jīng)歷二十年浮沉起落卻依然在當(dāng)下的PC市場(chǎng)上占有其穩(wěn)定且重要的地位。我們不禁要問(wèn)：在金融危機(jī)的大背景下，諸如索尼、諾基亞、IBM等業(yè)界對(duì)手紛紛趨于黯淡的時(shí)候，為何蘋(píng)果卻能始終保持它所本有的光澤而將這么一段商業(yè)傳奇愈演愈烈？

接下來(lái)，我們的案例分析將通過(guò)以下6個(gè)部分進(jìn)行講述分析——蘋(píng)果成功為什么？

（1）企業(yè)概況（2）企業(yè)文化精解

（3）深層解析“三次危機(jī)”——蘋(píng)果公司三項(xiàng)關(guān)鍵性產(chǎn)品（4）“多點(diǎn)合一”解析蘋(píng)果成功之道

（5）蘋(píng)果中國(guó)-----對(duì)蘋(píng)果公司未來(lái)發(fā)展的合理化建議（6）結(jié)語(yǔ)

WAY TO GO

圖四

(2)從設(shè)計(jì)心理學(xué)角度看iMac滿(mǎn)足深層次的精神文化需求

iMac是設(shè)計(jì)的人性化創(chuàng)新。iMac的設(shè)計(jì)，把一個(gè)新的復(fù)雜機(jī)器設(shè)計(jì)得像人類(lèi)久違的伙伴那樣平易親切，又符合生產(chǎn)的要求。iMac的成功得益于她對(duì)人性的特別關(guān)注和對(duì)―產(chǎn)品語(yǔ)意學(xué)―的成功運(yùn)用。iMac界面設(shè)計(jì)開(kāi)創(chuàng)了軟件操作人性化的先河，減緩了人們內(nèi)心對(duì)高科技技術(shù)的恐慌感。(3)對(duì)于新技術(shù)和新材料的強(qiáng)力推動(dòng)

互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展和IT技術(shù)的不斷成熟，導(dǎo)致數(shù)字化產(chǎn)品及其設(shè)計(jì)在不同層次和意義上更加廣泛的擴(kuò)延，為實(shí)現(xiàn)更加人性化的設(shè)計(jì)提供了從內(nèi)核到外層的廣泛平臺(tái)。未來(lái)的人性化設(shè)計(jì)將具有更加全面立體的內(nèi)涵，它將超越我們過(guò)去所局限的人與物的關(guān)系認(rèn)識(shí)，向時(shí)間、空間、生理感官和心理方向發(fā)展，同時(shí)，通過(guò)虛擬現(xiàn)實(shí)、互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)等多種數(shù)字化的形式而擴(kuò)延。第二次危機(jī)：

(1)危機(jī)根源：互聯(lián)網(wǎng)泡沫2000-2002：

從1995年開(kāi)始，IT技術(shù)突飛猛進(jìn)。除了傳統(tǒng)的摩爾定律支配的電子產(chǎn)品升級(jí)，以互聯(lián)網(wǎng)為代表的在通信方面的創(chuàng)新不斷，使我們的生活起了天翻地覆的變化。以此為契機(jī)帶動(dòng)了一輪新的增長(zhǎng)。然而2000年3月左右，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，納指下跌了66.11%，大量中小企業(yè)蒸發(fā)，整個(gè)IT業(yè)都遇到了困難，尤其是與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的公司；覆巢之下，蘋(píng)果也受到重創(chuàng)。

WAY TO GO 立刻放棄–蘋(píng)果在價(jià)格和賣(mài)點(diǎn)上找到了黃金平衡點(diǎn)。事實(shí)上節(jié)日是iPod銷(xiāo)售的黃金期，在圣誕與新年假期的刺激下，蘋(píng)果的產(chǎn)品銷(xiāo)售量與去年同期相比超過(guò)了26%。它使蘋(píng)果的產(chǎn)品從高檔品逐漸向正常品過(guò)渡，相對(duì)于PC機(jī)的替代效用增強(qiáng)。

(3)促銷(xiāo)策略(promote)蘋(píng)果公司與知名音樂(lè)家進(jìn)行聯(lián)袂演出；與多家汽車(chē)制造商進(jìn)行合作；對(duì)于iPod產(chǎn)品的宣傳，一位充滿(mǎn)金屬感的舞者形象將蘋(píng)果反潮流文化的傾向體現(xiàn)得淋漓盡致，在配以奇幻的色彩和另類(lèi)的音樂(lè)打破了廣告表現(xiàn)方式上的3B定律，它沒(méi)有明確的訴求目的，傳播的觀念只是：iPod everywhere，翻譯成中文是“音樂(lè)無(wú)處不在”，而這最終使iPod成為了追逐新潮感的用戶(hù)的最?lèi)?ài)。(4)通路策略(place)蘋(píng)果通路策略的成功之處主要基于以下三個(gè)方面： 1)高水平的服務(wù)：

一旦進(jìn)入蘋(píng)果零售專(zhuān)賣(mài)商店，就有專(zhuān)人服務(wù)，向您介紹蘋(píng)果所有的產(chǎn)品，而且沒(méi)有那種一定必須購(gòu)買(mǎi)的壓迫感。這種其他商店所沒(méi)有的服務(wù)與氣氛，是蘋(píng)果商店讓人持續(xù)造訪(fǎng)的原因。因?yàn)樘O(píng)果公司知道只要多拜訪(fǎng)幾次，購(gòu)買(mǎi)機(jī)率就會(huì)增加，甚至?xí)兂芍艺\(chéng)客戶(hù)。

2)通路商店的設(shè)計(jì)：

蘋(píng)果商店所創(chuàng)造出舒適的氣氛、和藹的接待、親切的說(shuō)明以及具人性化的科技布置，都是其他零售商店所欠缺的。其設(shè)計(jì)以簡(jiǎn)單優(yōu)雅為主，主要裝潢包含玻璃階梯或玻璃螺旋梯，其燈光也選擇柔和色系，讓消費(fèi)者有一種不是進(jìn)入賣(mài)場(chǎng)的感受，使人流連忘返。

3)iPod與iPhone等知名產(chǎn)品的帶動(dòng)。

(3)經(jīng)營(yíng)策略的創(chuàng)新-“iTunes+iPod”模式 1)獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式-捆綁銷(xiāo)售

將iPod硬件與軟件和在線(xiàn)服務(wù)成功地整合到一起，進(jìn)行捆綁銷(xiāo)售,是一種獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式。

WAY TO GO 蘋(píng)果的iTunes音樂(lè)商店在2003年4月正式開(kāi)業(yè),作為與iPod密不可分的有機(jī)體，iTunes音樂(lè)商店打通了音樂(lè)營(yíng)銷(xiāo)的上游，使得“音樂(lè)無(wú)處不在”更加接近理想狀態(tài)。iTunes簡(jiǎn)化了歌曲導(dǎo)入和壓縮的整個(gè)過(guò)程，更重要的是iTunes是一個(gè)強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)平臺(tái)，能夠批量分類(lèi)數(shù)萬(wàn)首歌曲，并能夠在很短的時(shí)間內(nèi)找到合適的音軌。通過(guò)iTunes數(shù)字音樂(lè)管理軟件，顧客可以在iPod播放器中對(duì)收聽(tīng)的音樂(lè)進(jìn)行搜索、瀏覽、下載和分類(lèi)管理；而通過(guò)iTunesi在線(xiàn)音樂(lè)商店，顧客擁有了唱片公司授權(quán)的5億多首正版音樂(lè)的下載源。

同時(shí)，這種捆綁銷(xiāo)售的模式也有助于蘋(píng)果公司實(shí)現(xiàn)付費(fèi)方式的創(chuàng)新。在蘋(píng)果公司iTunesi音樂(lè)店成立之前，在線(xiàn)音樂(lè)只能通過(guò)P2P音樂(lè)交換模式進(jìn)行傳輸，這曾被唱片公司指責(zé)為盜版行為而予以制止。而對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，付幾十美元買(mǎi)一張CD卻往往只喜歡其中的一兩首歌實(shí)在太不劃算。2003年4月，iTunes音樂(lè)店率先采取單首歌曲付費(fèi)下載模式，該模式與P2P最大的區(qū)別在于下載的歌曲得到了唱片公司的授權(quán)，即蘋(píng)果公司向唱片公司支付版費(fèi)（約占單曲價(jià)格的60%—70%），然后再向消費(fèi)者收取每首99美分的下載費(fèi)用。這種模式實(shí)現(xiàn)了唱片公司、音樂(lè)商店和消費(fèi)者之間三贏的格局。如今iTunes已經(jīng)變成數(shù)字音樂(lè)、數(shù)字視頻的綜合網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售平臺(tái)，支撐蘋(píng)果向消費(fèi)電子公司轉(zhuǎn)型，iPod在美國(guó)MP3市場(chǎng)也已經(jīng)占到65%以上的份額，iTunes更是占據(jù)了全球75%的網(wǎng)上付費(fèi)數(shù)字音樂(lè)市場(chǎng)。

2)新穎的經(jīng)營(yíng)思維-集成經(jīng)營(yíng)

蘋(píng)果公司打破了傳統(tǒng)分工理論界限，要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理更重于綜合和整體分析，從而推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理策略不斷創(chuàng)新，使企業(yè)從市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)單兵突擊和專(zhuān)業(yè)分工轉(zhuǎn)向了集成。在企業(yè)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)方面，建立了一個(gè)集成多方競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，聯(lián)合多方力量，建立包括消費(fèi)者、供應(yīng)商和制造商在內(nèi)的“生態(tài)系統(tǒng)”。

這種創(chuàng)新思維的提出是蘋(píng)果公司渡過(guò)此次危機(jī)并取得成功的根本。

由此，iPod實(shí)現(xiàn)了PC、消費(fèi)電子和音樂(lè)等三者的集成，將iPod播放器、iTunes音樂(lè)下載、Macintosh視頻播放軟件有機(jī)結(jié)合起來(lái)，為客戶(hù)打造了播放、下載和視頻等客戶(hù)價(jià)值鏈系統(tǒng)。由于為顧客提供了高度整合的服務(wù)產(chǎn)品，其價(jià)值鏈得到延伸，擴(kuò)展了收入的來(lái)源，iPod播放器的銷(xiāo)量大增。(4)“iTunes+iPod”模式的引申

WAY TO GO

——明智的資源整合（聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)）

蘋(píng)果公司不僅實(shí)現(xiàn)了“iTunes+iPod”模式，還與耐克積極使用聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)了資源整合和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ).2006年5月, 耐克公司和蘋(píng)果公司合作推出一系列“Nike+iPod”的產(chǎn)品，橫跨體育、消費(fèi)電子和娛樂(lè)等多個(gè)市場(chǎng)。作為現(xiàn)代人緩解節(jié)奏、調(diào)節(jié)心情的生活方式，運(yùn)動(dòng)和音樂(lè)之間存在天然的聯(lián)系，兩個(gè)公司合作推出的產(chǎn)品同時(shí)滿(mǎn)足這兩種功能，不僅迎合了消費(fèi)者潛在的需求，還圍繞消費(fèi)者的生活方式建立了固有的品牌聯(lián)系，只要一想到運(yùn)動(dòng)就會(huì)聯(lián)想到耐克，想到蘋(píng)果ipod?！癗ike+iPod”用全新的體驗(yàn)方式，吸引了更多的市場(chǎng)關(guān)注度，刺激了消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)欲望。同時(shí)在構(gòu)建全新生活方式的基礎(chǔ)上，培育消費(fèi)者對(duì)品牌的長(zhǎng)期友好關(guān)系和忠誠(chéng)度。

2006年8月初，蘋(píng)果又與福特汽車(chē)公司、通用汽車(chē)公司和日本馬自達(dá)汽車(chē)公司達(dá)成合作協(xié)議。

iPod運(yùn)用聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)將這些世界頂尖公司聚在一起，無(wú)限放大了邊際效用，并跨越行業(yè)的界線(xiàn)，與其他國(guó)際品牌成為新的組合體，實(shí)現(xiàn)了品牌1+1>2的效果。(5)達(dá)到的效果：

2001-2007年Apple收入結(jié)構(gòu)變化情況：

WAY TO GO

（其中desktops包括iMac , eMac, Mac mini, Power Mac 和 Xserve產(chǎn)品線(xiàn)，Portables包括iBook 和 Powerbook產(chǎn)品線(xiàn)，Other Music Products包括 iTunes，iPod 售后服務(wù)，Apple品牌和第三代iPod產(chǎn)品線(xiàn)）

圖六

從收入結(jié)構(gòu)來(lái)看，在2003年iPod上市以前，Apple的主要收入來(lái)源集中在desktops和Portables，自iPod上市后，其收入占比迅速提升到2006年iPod+ iTunes系列服務(wù)的總收入占比已經(jīng)達(dá)到了總收入的50％。

通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，2003年iPod上市在很大程度上促進(jìn)了Apple整體收入的快速增長(zhǎng)。

三 第三次危機(jī)（2005-2007）（1）危機(jī)根源：

2006年iPod增長(zhǎng)率從2004年的499.73%下降到31.47%，從而導(dǎo)致Apple在當(dāng)年收入增長(zhǎng)力的迅速下降。

01112

WAY TO GO ? Who: 基于“iPod+iTunes‖的客戶(hù)群基礎(chǔ)，完成向通信終端市場(chǎng)的延伸，主要目標(biāo)客戶(hù)依然是以追求時(shí)尚、流行，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)等娛樂(lè)應(yīng)用有較強(qiáng)需求的客戶(hù)群體。成功的原因

（3）成功原因一：創(chuàng)新——內(nèi)容服務(wù)+終端盈利

iPhone的推出，實(shí)現(xiàn)了Apple“基于終端的內(nèi)容性服務(wù)”的創(chuàng)新。在“iPod+iTunes‖模式的成功中，Apple看到了基于終端的內(nèi)容服務(wù)市場(chǎng)的巨大潛力。在其整體戰(zhàn)略上，也已經(jīng)開(kāi)始了從純粹的消費(fèi)電子產(chǎn)品生產(chǎn)商向以終端為基礎(chǔ)的綜合性?xún)?nèi)容服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)變。而移動(dòng)增值市場(chǎng)的快速發(fā)展，顯示出了更強(qiáng)于互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容服務(wù)市場(chǎng)的巨大強(qiáng)力。借助iPhone這樣一款產(chǎn)品向移動(dòng)增值市場(chǎng)進(jìn)入正能滿(mǎn)足Apple開(kāi)拓市場(chǎng)空間的要求。

成功原因二：創(chuàng)新——與運(yùn)營(yíng)商的合作方式

在第一代iPhone的銷(xiāo)售過(guò)程中，Apple的銷(xiāo)售模式實(shí)現(xiàn)了另一創(chuàng)新，它同運(yùn)營(yíng)商的合作方式，受到實(shí)際環(huán)境的影響，采取了基于其核心合作策略的三種合作方式——與AT&T、與T-Mobile、與沃達(dá)豐類(lèi)跨國(guó)企業(yè)的合作。

在與AT&T的合作中iPhone的銷(xiāo)售采用了運(yùn)營(yíng)商獨(dú)家銷(xiāo)售的形式。AT&T在2007年6月29日至2007年12月31日的6個(gè)月中具有iPhone在美國(guó)的獨(dú)家代理銷(xiāo)售權(quán)。IPhone在這六個(gè)月中只能接入AT&T的網(wǎng)絡(luò)為用戶(hù)提供服務(wù)。AT&T每銷(xiāo)售一部499美元的iPhone付給蘋(píng)果150美元的銷(xiāo)售分成，每銷(xiāo)售一部599美元的iPhone付給蘋(píng)果200美元的銷(xiāo)售分成。IPhone用戶(hù)接入AT&T的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)必須與AT&T簽訂2年的合約，每月的包月費(fèi)最低為59.99美元。AT&T會(huì)將iPhone用戶(hù)每月包月費(fèi)中9美元作為分成付給蘋(píng)果。

總結(jié)：通過(guò)以上對(duì)三次危機(jī)的深度解析，我們認(rèn)為，是創(chuàng)新造就了蘋(píng)果公司這三項(xiàng)關(guān)鍵性產(chǎn)品研發(fā)及銷(xiāo)售的成功。四“多點(diǎn)合一”解析蘋(píng)果成功之道

通過(guò)上一部分對(duì)三次危機(jī)中三項(xiàng)關(guān)鍵性產(chǎn)品的成功經(jīng)驗(yàn)的深度分析，我們可以籍此得出蘋(píng)果在以下3個(gè)方面的創(chuàng)新：(1)設(shè)計(jì)方面的創(chuàng)新(2)經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新

WAY TO GO(3)商業(yè)模式的創(chuàng)新

跳開(kāi)三次危機(jī)和產(chǎn)品本身，結(jié)合其他一些相關(guān)資料的分析，我們發(fā)現(xiàn)蘋(píng)果的創(chuàng)新還不止于此。下面我們將從以下3點(diǎn)繼續(xù)對(duì)“創(chuàng)新”進(jìn)行剖析：(1)促銷(xiāo)方式的創(chuàng)新(2)軟件系統(tǒng)的創(chuàng)新(3)生產(chǎn)策略的創(chuàng)新

1.特立獨(dú)行的促銷(xiāo)方式

蘋(píng)果的廣告，正如喬布斯所言“不僅僅是一部電影”“我們之所以身在此處，就是要給世界留下一個(gè)印記。否則，我們來(lái)這里做什么？我們要像藝術(shù)家和詩(shī)人那樣創(chuàng)造一種全新的理念”。今天看來(lái)，蘋(píng)果這種創(chuàng)作理念孕育出的廣告的確不同凡響。

在iPod的營(yíng)銷(xiāo)推廣中，蘋(píng)果打破常規(guī)地使用了剪影人的效果，平面和戶(hù)外廣告的人物都是統(tǒng)一黑色剪影的效果表現(xiàn)，在紅色、黃色、綠色的背景前舞動(dòng)身軀，手中握著白色的iPod，耳邊垂著一根白色的耳機(jī)線(xiàn)。

這種特立獨(dú)行的廣告宣傳帶給消費(fèi)者耳目一新的視覺(jué)感受，不僅讓消費(fèi)者鮮明地記住蘋(píng)果，為蘋(píng)果帶來(lái)了一批穩(wěn)定的客戶(hù)群體，同時(shí)也鞭策蘋(píng)果不斷的進(jìn)行創(chuàng)新。

此外，蘋(píng)果的―無(wú)名英雄廣告法‖也是一個(gè)典型的廣告成功案例（無(wú)名英雄廣告法即在廣告的同時(shí)，播放一首很好聽(tīng)的無(wú)名歌曲給你聽(tīng)）。

蘋(píng)果之前投放了一系列電視廣告，主角分別是它的三個(gè)新產(chǎn)品iPod Nano、iPod Touch、Macbook Air。這三則電視廣告的配樂(lè)，分別找來(lái)三個(gè)不怎么出名的小樂(lè)團(tuán)。雖然歌手不出名，但歌曲卻顯然經(jīng)過(guò)精挑細(xì)選，非常好聽(tīng)，好聽(tīng)到觀眾

WAY TO GO 看完這則廣告，連忙回到計(jì)算機(jī)前面去搜尋這些歌曲的名字。調(diào)查顯示，從2007年8月到2008年1月，5個(gè)月的時(shí)間，搜索引擎的關(guān)鍵字，發(fā)現(xiàn)其中關(guān)于這三支廣告的關(guān)鍵字，加起來(lái)一共有100萬(wàn)次以上的搜索。

輕松優(yōu)美的旋律讓很多消費(fèi)者不知不覺(jué)中側(cè)耳而聽(tīng)，喜歡上歌曲的同時(shí)也成為了蘋(píng)果的忠實(shí)fans。蘋(píng)果的廣告就是這么成功，它有能力通過(guò)一次又一次特立獨(dú)行的促銷(xiāo)手段讓其產(chǎn)品備受消費(fèi)者青睞，從而吸引一批又一批的穩(wěn)定客戶(hù)群，引起一批又一批的潛在客戶(hù)的注意。2.軟件系統(tǒng)的創(chuàng)新——靈魂的創(chuàng)新

喬布斯曾經(jīng)表示，雖然蘋(píng)果同時(shí)開(kāi)展硬件、軟件和服務(wù)等業(yè)務(wù)，但真正促使蘋(píng)果取得市場(chǎng)成功的關(guān)鍵因素是蘋(píng)果的軟件。如果說(shuō)蘋(píng)果硬件外觀設(shè)計(jì)恰如瀟灑美少年，那么蘋(píng)果軟件就可視為其產(chǎn)品的內(nèi)在靈魂。

美國(guó)知名財(cái)經(jīng)雜志《福布斯》評(píng)出了蘋(píng)果公司創(chuàng)立至今7項(xiàng)革命性的軟件創(chuàng)新，它們分別是：Mac OS X操作系統(tǒng)，iLife套裝軟件，iTunes音樂(lè)商店軟件，Mac OS classic操作系統(tǒng)，Newton掌上電腦觸屏軟件，iPhone智能手機(jī)軟件系統(tǒng)，iPod音樂(lè)播放器軟件系統(tǒng)。

總觀7項(xiàng)革新，除開(kāi)以專(zhuān)業(yè)圖像編輯工具和WINDOWS平臺(tái)免費(fèi)軟件為切入點(diǎn)的套裝軟件iLife 和日后為iPhone的觸屏技術(shù)提供原始技術(shù)的Newton掌上電腦觸屏軟件，iTunes、iPod和iPhone 本身和軟件系統(tǒng)的創(chuàng)新都是基于蘋(píng)果公司獨(dú)立的操作系統(tǒng)的不斷革新?？梢哉f(shuō)，兩次操作系統(tǒng)的變革為蘋(píng)果公司在技術(shù)上多元化發(fā)展提供了澎湃的動(dòng)力。(1).靈魂的第一次騰躍——Mac OS 1984年，劃時(shí)代的Macintosh橫空出世，同時(shí)也給世界帶來(lái)另一樣值得銘記的產(chǎn)品——第一代Mac OS classic操作系統(tǒng)。它引入了一種新形的文件系統(tǒng)，一個(gè)文件包括了兩個(gè)不同的―分支‖。它分別把參數(shù)存在―資源分支‖，而把原始數(shù)據(jù)存在―數(shù)據(jù)分支‖里，這在當(dāng)時(shí)是非常創(chuàng)新的。盡管并不是首款圖形用戶(hù)界面操作系統(tǒng)，但它卻是首款以普通消費(fèi)者為銷(xiāo)售對(duì)象的操作系統(tǒng)和首個(gè)在商用領(lǐng)域成功的圖形用戶(hù)界面。當(dāng)時(shí)的System 1.0含有桌面、窗口、圖標(biāo)、光標(biāo)、菜單和卷動(dòng)欄等項(xiàng)目，層次結(jié)構(gòu)的分明讓人們第一次感受到了操作系統(tǒng)的簡(jiǎn)單易用。

WAY TO GO 從system1.0到Mac OS 9.22，Mac OS classic系列一共沿用了15年。但作為一個(gè)100%的圖形操作系統(tǒng)，它幾乎沒(méi)有內(nèi)存管理、協(xié)同式多任務(wù)并對(duì)擴(kuò)展沖突敏感等問(wèn)題卻始終無(wú)法得到很好的解決。于是，在喬布斯以一種“葬禮”的方式宣布全面停止Mac OS 9的研究生產(chǎn)之后，一項(xiàng)左右了蘋(píng)果最近10年發(fā)展的操作系統(tǒng)破繭而生。

(2).靈魂的二次覺(jué)醒——Mac OS X

2001年3月24日，蘋(píng)果公司如期發(fā)布Mac OS X10.0。

Mac OS X 使用基于 BSD Unix 的內(nèi)核，并帶來(lái)Unix風(fēng)格的內(nèi)存管理和搶占式多任務(wù)處理。大大改進(jìn)內(nèi)存管理，允許同時(shí)運(yùn)行更多軟件，而且實(shí)質(zhì)上消除了一個(gè)程序崩潰導(dǎo)致其它程序崩潰的可能性，并且它也是首個(gè)包括―命令行‖模式的 Mac OS。

Mac OS X 有著絢麗多彩的用戶(hù)界面，具備了如半透明、陰影等視覺(jué)效果。這些效果，連同在個(gè)人電腦上看到的最清晰圖形，都可以利用蘋(píng)果公司專(zhuān)門(mén)為 Mac OS X 開(kāi)發(fā)的圖形技術(shù)來(lái)獲得。不過(guò) Mac OS X 有的不僅僅是精密的內(nèi)核與精巧的外形。憑借著多元化的應(yīng)用程序環(huán)境，各種類(lèi)型的 Mac應(yīng)用程序都可以在此操作系統(tǒng)中得以運(yùn)行。而憑借著對(duì)多種網(wǎng)絡(luò)協(xié)議和服務(wù)的支持，Mac OS X 成為了網(wǎng)上沖浪的終極平臺(tái)。又由于其對(duì)多種磁盤(pán)卷格式的支持，并符合各種現(xiàn)有和發(fā)展中的標(biāo)準(zhǔn)，Mac OS X 還具備了與其它操作系統(tǒng)的高度協(xié)作性。

可以說(shuō)Mac OS X既是Mac OS classic的重大升級(jí)，也是對(duì)其的一種自然演化。它繼承了舊版本易于操作的特點(diǎn)，但其設(shè)計(jì)又不再只是讓人們易于使用，而是從此讓人們以使用為樂(lè)。

7181920

WAY TO GO

蘋(píng)果公司為什么這么甜？我們認(rèn)為其成功的關(guān)鍵在于創(chuàng)新： 1.設(shè)計(jì)方面的創(chuàng)新 2.經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新 3.商業(yè)模式的創(chuàng)新 4.促銷(xiāo)方式的創(chuàng)新 5.軟件系統(tǒng)的創(chuàng)新 6.生產(chǎn)策略的創(chuàng)新

蘋(píng)果公司三十多年來(lái)就是這樣一直堅(jiān)持著自己獨(dú)特的理念，在挫折中憑借創(chuàng)新起死回生，不斷的向前發(fā)展，在行業(yè)中立于不敗之地。

第四篇：蘋(píng)果公司的企業(yè)文化分析

管理學(xué)院 范潤(rùn)澤 20101123302

4蘋(píng)果公司的企業(yè)文化分析

管理學(xué)院 人力資源管理

范潤(rùn)澤 201011233024

案例背景：

有兩個(gè)有名的蘋(píng)果，一個(gè)“玩”了牛頓，砸出了萬(wàn)有引力定律；一個(gè)被喬布斯玩得魅力四射，開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)精彩的世界?？上В@位吸引無(wú)數(shù)玩家的蘋(píng)果“大玩家”停頓了。美國(guó)蘋(píng)果公司10月5日宣布，該公司前首席執(zhí)行官史蒂夫·喬布斯已經(jīng)去世，年僅56歲。蘋(píng)果公司網(wǎng)站發(fā)布的消息說(shuō)：“蘋(píng)果失去了一位富有遠(yuǎn)見(jiàn)和創(chuàng)造力的天才，世界失去了一個(gè)不可思議之人。”美國(guó)總統(tǒng)奧巴馬稱(chēng)，世界失去了一位夢(mèng)想家。

10月5日，硅谷小城庫(kù)比提諾天氣陰郁。下午時(shí)分，如同往日一般，蘋(píng)果公司的多個(gè)會(huì)議室里進(jìn)行著例行的工作討論。在其中一個(gè)會(huì)議上，突然，有員工看了看自己手里的iPhone，然后不由得就站起來(lái)，“對(duì)不起各位，我必須打斷一下，我們的喬布斯去世了，”他說(shuō)得很慢，生怕說(shuō)錯(cuò)了，“公司剛剛發(fā)了郵件”。

然后，整個(gè)會(huì)議室就安靜下來(lái)，大家沉默了幾秒，就都開(kāi)始接收郵件。蘋(píng)果CEO蒂姆·庫(kù)克在對(duì)全體員工發(fā)出的郵件中說(shuō)：“我要向大家宣布一個(gè)非常悲痛的消息，喬布斯今天早些時(shí)候已經(jīng)去世。”

一位蘋(píng)果員工描述了他得知公司創(chuàng)始人喬布斯離世消息時(shí)，整個(gè)蘋(píng)果園區(qū)的氛圍。當(dāng)他從公司總部一號(hào)樓走出來(lái)時(shí)，園區(qū)里已經(jīng)是一片悼念的景象：在用于紀(jì)念的地方，有人放下一個(gè)白色iPad，上面展示著創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯的黑白照片，離這張照片不遠(yuǎn)的總部大樓，名為“無(wú)限循環(huán)”的樓群門(mén)口，則擺放著一些鮮花，在現(xiàn)場(chǎng)的人們都默默站著，沒(méi)有說(shuō)話(huà)。園區(qū)的停車(chē)場(chǎng)內(nèi)，則擠滿(mǎn)了來(lái)自美國(guó)各大廣播網(wǎng)和電視網(wǎng)的報(bào)道車(chē)輛，“我也聽(tīng)到有媒體的人在小聲討論‘喬布斯時(shí)代’的結(jié)束，但我沒(méi)想太多，只是從他們身旁走過(guò)去，在悼念的地方放了一束花。”這位員工說(shuō)道。

2011年10月5日，蘋(píng)果公司對(duì)外宣布聯(lián)合創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯辭世，享年56歲。蘋(píng)果公司，原稱(chēng)蘋(píng)果電腦公司，核心業(yè)務(wù)是電子科技產(chǎn)品。蘋(píng)果的Apple II于70年代助長(zhǎng)了個(gè)人電腦革命，其后的Macintosh接力于80年代持續(xù)發(fā)展。最知名的產(chǎn)品是其出品的Apple II、Macintosh電腦、iPod音樂(lè)播放器、iTunes商店、iPhone手機(jī)和iPad平板電腦等。在高科技企業(yè)中以創(chuàng)新而聞名。2011年2月，蘋(píng)果公司打破諾基亞連續(xù)15年銷(xiāo)售量第一的地位，成為全球第一大手機(jī)生產(chǎn)商。2011年8月10日蘋(píng)果公司市值超過(guò)埃克森美孚，成為全球市值最高的上市公司。2011年10月19日，蘋(píng)果總部舉行了一場(chǎng)喬布斯紀(jì)念會(huì)，題為“紀(jì)念史蒂夫·喬布斯的一生”。

資料來(lái)源：新華網(wǎng)http://news.xinhuanet.com/fortune/2011-10/07/c_122123764.htm百度百科http://baike.baidu.com/view/15181.htm

提要：

蘋(píng)果公司作為福布斯全球市值排行榜第一位的公司，它的發(fā)展路程十分坎坷。1997年喬布斯再度執(zhí)掌蘋(píng)果公司CEO以后，對(duì)蘋(píng)果公司進(jìn)行了一系列改革，使蘋(píng)果公司在新世紀(jì)的挑戰(zhàn)中堅(jiān)持下來(lái)并取得了優(yōu)異的成績(jī)。蘋(píng)果公司的組織文化對(duì)公司的發(fā)展起到了強(qiáng)有力的支撐作用，蘋(píng)果公司的組織文化激勵(lì)著蘋(píng)果員工不斷為企業(yè)的發(fā)展作出努力。在蘋(píng)果工資組織文化的影響下，蘋(píng)果公司上下都盡自己所能“改變世界”。本文將運(yùn)用組織行為學(xué)中有關(guān)組織文化的知識(shí)對(duì)蘋(píng)果公司的組織文化做出分析。

一、什么是組織文化？

組織的制度化運(yùn)作，使組織成員對(duì)于什么是恰當(dāng)行為，或者從根本上說(shuō)，什么是有意義的行為，有了共同的理解。因此,一個(gè)組織擁有了持久的制度化以后，對(duì)員工來(lái)說(shuō)，哪些是可接受的行為模式便一目了然、不言而喻。這其實(shí)與組織文化所作的事情完全相同。對(duì)于組織文化廣泛認(rèn)同的界定是：組織文化是指組織成員共有的一套意義共享的體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。組織文化包括七項(xiàng)主要特征，這些特征綜合起來(lái)構(gòu)成了組織文化的本質(zhì)所在，它們是：創(chuàng)新與冒險(xiǎn)、注意細(xì)節(jié)、結(jié)果取向、人際取向、團(tuán)隊(duì)取向、進(jìn)取心、穩(wěn)定性。這些特征組合起來(lái)便產(chǎn)生了風(fēng)格迥異的組織。

二、蘋(píng)果公司的企業(yè)文化是什么？

根據(jù)上文介紹的組織文化的七項(xiàng)主要特征，我們可以總結(jié)出蘋(píng)果公司的組織文化特征要素，他們分別是：創(chuàng)新與冒險(xiǎn)、注重細(xì)節(jié)和團(tuán)隊(duì)取向。以下本文將結(jié)合蘋(píng)果公司的具體事例對(duì)蘋(píng)果公司組織文化的四項(xiàng)主要特征做出一一分析。

1、創(chuàng)新與冒險(xiǎn)：

【1】業(yè)界將蘋(píng)果的成功歸結(jié)為“蘋(píng)果的精神”：叛逆、無(wú)拘無(wú)束、藐視權(quán)威。創(chuàng)新是IT行

業(yè)的生存保障，作為全球知名的IT公司，蘋(píng)果也將創(chuàng)新作為其生存發(fā)展的源泉。目前，蘋(píng)果

公司全球知名的產(chǎn)品主要有：Mac臺(tái)式電腦、Macbook筆記本電腦、ipod Mp3系列、ipad平板電腦和iphone手機(jī)。當(dāng)然也有像itunes這樣的失敗產(chǎn)品險(xiǎn)些將蘋(píng)果拖入死水。與諾基亞、IBM等公司不斷更新升級(jí)系列產(chǎn)品的戰(zhàn)略不同，蘋(píng)果公司的更新?lián)Q代比較緩慢，一種產(chǎn)品的系列產(chǎn)品較少，蘋(píng)果公司運(yùn)用單一種類(lèi)產(chǎn)品的獨(dú)特性，將科技與藝術(shù)結(jié)合引領(lǐng)市場(chǎng)需求。喬布斯懂得為消費(fèi)者提供價(jià)值和滿(mǎn)足消費(fèi)者需求的創(chuàng)新才是一個(gè)公司安生立命的根本，蘋(píng)果知道大眾對(duì)復(fù)雜的高科技有一種渴望，生活在一個(gè)個(gè)性化的時(shí)代，消費(fèi)者需要在品位和內(nèi)涵上來(lái)逃離社會(huì)的庸俗和同質(zhì)化?！?】蘋(píng)果公司的產(chǎn)品正是要滿(mǎn)足消費(fèi)者的這種內(nèi)在需求。但是這種創(chuàng)新帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)比產(chǎn)品的升級(jí)更新所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)大。因此創(chuàng)新是蘋(píng)果公司員工的普遍行為表現(xiàn)，冒險(xiǎn)也成為蘋(píng)果公司組織文化的特征。

2、注重細(xì)節(jié)

注意細(xì)節(jié)，即員工被期望做事縝密、仔細(xì)分析和注重細(xì)節(jié)。這在蘋(píng)果員工的工作環(huán)境上得到了充分地體現(xiàn)。例如，蘋(píng)果公司對(duì)于監(jiān)管非常嚴(yán)格，三小時(shí)的新員工講座就有一個(gè)與小時(shí)與安全監(jiān)管有關(guān)，他們每天派警衛(wèi)對(duì)園區(qū)的垃圾桶進(jìn)行檢查，以確認(rèn)是否有資料外泄。生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)上，蘋(píng)果更加注重自己的細(xì)節(jié)，例如，谷歌的操作系統(tǒng)，銷(xiāo)售較好，但是使用一段時(shí)間后會(huì)發(fā)現(xiàn)相比較蘋(píng)果而言，蘋(píng)果的操作系統(tǒng)更加好有自己的一些閃光點(diǎn)。在多數(shù)情況下，蘋(píng)果卻多努力了一點(diǎn)點(diǎn)，正是這多努力的一點(diǎn)，使得蘋(píng)果獲得了成功，這也是蘋(píng)果在關(guān)注細(xì)節(jié)上的表現(xiàn)。

3、團(tuán)隊(duì)取向：

團(tuán)隊(duì)取向是指工作活動(dòng)在大多程度上以團(tuán)隊(duì)而不是一個(gè)題進(jìn)行組織。蘋(píng)果公司作為一家以創(chuàng)新為依靠的公司，研發(fā)是其生命力的根源。蘋(píng)果公司每一項(xiàng)技術(shù)的開(kāi)發(fā)都是由項(xiàng)目研發(fā)團(tuán)隊(duì)完成。每個(gè)團(tuán)隊(duì)里匯集著該項(xiàng)目領(lǐng)域中的精英，項(xiàng)目組中的成員相互配合展開(kāi)工作。不僅是研發(fā)隊(duì)伍，管理隊(duì)伍也是由管理團(tuán)隊(duì)形成。蘋(píng)果公司的團(tuán)隊(duì)工作已經(jīng)發(fā)展到了一個(gè)比較成熟的階段，團(tuán)隊(duì)中形成了一種輕松的工作氛圍。例如李開(kāi)復(fù)在回憶自己在蘋(píng)果公司的工作時(shí)說(shuō)：他們經(jīng)常把寵物帶到辦公室來(lái),你寫(xiě)程序的時(shí)候, 不知道誰(shuí)的小狗會(huì)湊過(guò)來(lái)嗅一嗅你的腳, 有一次, 一位同事養(yǎng)的兔子甚至跳到了我敲鍵盤(pán)的手上?！?】

杰佛里·桑南菲爾德將組織文化劃分為四類(lèi)：學(xué)院式文化、俱樂(lè)部式文化、棒球隊(duì)式文化和堡壘式文化。根據(jù)上述分析，蘋(píng)果公司的組織文化應(yīng)歸類(lèi)于棒球隊(duì)式文化，即提倡冒險(xiǎn)和創(chuàng)新，組織會(huì)給與員工充分的自由，并按照他們的工作成績(jī)給予優(yōu)厚的報(bào)酬。

三、蘋(píng)果的組織文化有什么作用？

一個(gè)企業(yè)的組織文化一般具有四項(xiàng)功能：導(dǎo)向功能、規(guī)范功能、凝聚功能和激勵(lì)功能。蘋(píng)果公司創(chuàng)新與冒險(xiǎn)、注重細(xì)節(jié)和團(tuán)隊(duì)取向的組織文化成為蘋(píng)果公司員工的行為準(zhǔn)則。在這種文化的影響下，蘋(píng)果的員工自發(fā)地挑戰(zhàn)自我，運(yùn)用自己的專(zhuān)業(yè)技能，提出新的想法，創(chuàng)造新的產(chǎn)品，引領(lǐng)客戶(hù)需求。同時(shí)，這種文化使蘋(píng)果公司的員工對(duì)蘋(píng)果公司產(chǎn)生了“認(rèn)同感”和“歸屬感”。李開(kāi)復(fù)回憶自己在蘋(píng)果的工作時(shí)說(shuō)：“我所在的語(yǔ)音識(shí)別項(xiàng)目組里都是年輕人, 我當(dāng)年2 8 歲, 有一些人甚至比我還小,他們是全美軟件業(yè)的精英, 他們熱愛(ài)并傳承著蘋(píng)果的海盜文化?！眴滩妓故攀喇?dāng)天蘋(píng)果員工的哀悼心情也可以表現(xiàn)了蘋(píng)果員工對(duì)蘋(píng)果公司的歸屬感。

四、蘋(píng)果公司的文化如何傳承？

組織文化一旦建立，組織內(nèi)部就會(huì)通過(guò)一系列措施來(lái)維系文化。蘋(píng)果公司在維系組織文化的過(guò)程中主要運(yùn)用以下兩種因素，即人員甄選和管理層活動(dòng)。

1、人員甄選

組織甄選人員有著明確的目標(biāo)，組織會(huì)根據(jù)自身需要尋找知識(shí)技能相關(guān)并與組織文化契合的員工。蘋(píng)果公司十分注重人才選拔,喬布斯相信一個(gè)頂尖的小團(tuán)隊(duì)能夠轉(zhuǎn)動(dòng)巨大的羅盤(pán)，為此他花費(fèi)大量時(shí)間和精力打電話(huà)，用于尋找他耳聞過(guò)的最優(yōu)秀的人員，以及他認(rèn)為對(duì)蘋(píng)果各個(gè)職位最合適的人選。【4】蘋(píng)果公司組織的員工培訓(xùn)，是確保員工與組織相匹配的努力，會(huì)導(dǎo)致受聘員工的價(jià)值觀與組織的價(jià)值觀大體一致。同時(shí)，人員的甄選也給求職者提供了有關(guān)組織的信息，如果求職者認(rèn)為自己的價(jià)值觀與公司不符，他們也會(huì)自動(dòng)退出候選人之列。因此，甄選成為了雙向選擇的過(guò)程，蘋(píng)果公司通過(guò)招聘和甄選，使員工的價(jià)值觀與公司價(jià)值觀相符合。

2、最高層管理者

最高層管理者的活動(dòng)也對(duì)組織文化產(chǎn)生影響。喬布斯通過(guò)自身的言行舉止建立規(guī)范，將其滲透到組織之中。喬布斯在工作和生活中表現(xiàn)出了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度和創(chuàng)新的精神。例如，當(dāng)蘋(píng)果的設(shè)計(jì)師走進(jìn)會(huì)議室時(shí)，其他人馬上停止說(shuō)話(huà)，因?yàn)樵谔O(píng)果公司，“設(shè)計(jì)師是最受到尊重的職位，”一位高層管理者說(shuō)：“也只有在蘋(píng)果公司，設(shè)計(jì)師直接向CEO匯報(bào)工作?！笨梢?jiàn)喬布斯有多注重設(shè)計(jì)和創(chuàng)新。蘋(píng)果公司對(duì)員工著裝、辦公室布局要求簡(jiǎn)單，營(yíng)造出了一種利與創(chuàng)新的氛圍，但是喬布斯對(duì)員工的工作成果要求苛刻，會(huì)不留情面地說(shuō)出員工的缺點(diǎn)，體現(xiàn)他在對(duì)待員工工作上的嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度。

以上就是本文對(duì)蘋(píng)果公司組織文化所做的分析，蘋(píng)果公司的創(chuàng)新與冒險(xiǎn)、注重細(xì)節(jié)和團(tuán)

隊(duì)取向的組織文化推動(dòng)者蘋(píng)果公司的員工按照蘋(píng)果公司所期望的方式進(jìn)行工作，這也將繼續(xù)為蘋(píng)果公司創(chuàng)造價(jià)值。喬布斯雖然已經(jīng)離去，但他對(duì)蘋(píng)果公司組織文化的影響會(huì)一直保留下去，為同行業(yè)其他企業(yè)提供良好的借鑒。

【1】不可復(fù)制的喬布斯管理 《管理經(jīng)典》 2011年11月

【2】西蒙·西涅克 喬布斯何以讓蘋(píng)果紅遍世界 《管理實(shí)務(wù)》 2011年6月

【3】李開(kāi)復(fù) 蘋(píng)果公司的海盜精神 2009年12月

【4】蘋(píng)果公司的企業(yè)人才文化 2010年6月

第五篇：蘋(píng)果公司企業(yè)文化

蘋(píng)果公司企業(yè)文化

偏執(zhí)創(chuàng)新

喬布斯將他的舊式戰(zhàn)略真正貫徹于新的數(shù)字世界之中，采用的是高度聚焦的產(chǎn)品戰(zhàn)略、嚴(yán)格的過(guò)程控制、突破式的創(chuàng)新和持續(xù)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。

重回蘋(píng)果后的喬布斯采取的第一步驟就是削減蘋(píng)果的產(chǎn)品線(xiàn)，把正在開(kāi)發(fā)的15種產(chǎn)品縮減到4種，而且裁掉一部分人員，節(jié)省了營(yíng)運(yùn)費(fèi)用。之后，蘋(píng)果遠(yuǎn)離那些用低端產(chǎn)品滿(mǎn)足市場(chǎng)份額的要求，也不向公司不能占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的臨近市場(chǎng)擴(kuò)張。

第二，發(fā)揚(yáng)蘋(píng)果的特色。蘋(píng)果素以消費(fèi)市場(chǎng)作為目標(biāo)，所以喬布斯要使蘋(píng)果成為電腦界的索尼。1998年6月上市的iMac擁有半透明的、果凍般圓潤(rùn)的藍(lán)色機(jī)身，迅速成為一種時(shí)尚象征。在之后3年內(nèi)，它一共售出了500萬(wàn)臺(tái)。而如果擺脫掉外形設(shè)計(jì)的魅力，這款利潤(rùn)率達(dá)到23%的產(chǎn)品的所有配置都與此前一代蘋(píng)果電腦如出一轍。

第三，開(kāi)拓銷(xiāo)售渠道，讓美國(guó)領(lǐng)先的技術(shù)產(chǎn)品與服務(wù)零售商和經(jīng)銷(xiāo)商之一的CompUSA成為蘋(píng)果在美國(guó)全國(guó)的專(zhuān)賣(mài)商，使Mac機(jī)銷(xiāo)量大增。

第四，調(diào)整結(jié)盟力量。同宿敵微軟和解，取得微軟對(duì)它的1.5億美元投資，并繼續(xù)為蘋(píng)果機(jī)器開(kāi)發(fā)軟件。同時(shí)收回了對(duì)兼容廠家的技術(shù)使用許可，使它們不能再靠蘋(píng)果的技術(shù)賺錢(qián)?？傊?，喬布斯真正的秘密武器是他具有一種敏銳的感覺(jué)和能力，能將技術(shù)轉(zhuǎn)化為普通消費(fèi)者所渴望的東西，并通過(guò)各種市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)手段刺激消費(fèi)者成為蘋(píng)果“酷玩產(chǎn)品”俱樂(lè)部的一員。隨著個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的嚴(yán)峻形勢(shì)，喬布斯毅然決定將蘋(píng)果從單一的電腦硬件廠商向數(shù)字音樂(lè)領(lǐng)域多元化出擊，于2001年推出了個(gè)人數(shù)字音樂(lè)播放器iPod。到2005年下半年，蘋(píng)果公司已經(jīng)銷(xiāo)售出去2200萬(wàn)枚iPod數(shù)字音樂(lè)播放器。

在iPod推出后不到一年半，蘋(píng)果的iTunes音樂(lè)店也于2003年4月開(kāi)張，通過(guò)iTunes音樂(lè)店銷(xiāo)售的音樂(lè)數(shù)量高達(dá)5億首。在美國(guó)所有的合法音樂(lè)下載服務(wù)當(dāng)中，蘋(píng)果公司的iTunes音樂(lè)下載服務(wù)占據(jù)了其中的82%。與此同時(shí)，蘋(píng)果也推出適合Windows個(gè)人電腦的iTunes版本，將iPod和iTunes音樂(lè)店的潛在市場(chǎng)擴(kuò)大到整個(gè)世界。通過(guò)iPod和iTunes音樂(lè)店，蘋(píng)果改寫(xiě)了PC、消費(fèi)電子、音樂(lè)這3個(gè)產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則。

盡管已經(jīng)從最初對(duì)技術(shù)的一無(wú)所知變成今天的億萬(wàn)富翁，但喬布斯做事情的熱情始終未變，他對(duì)創(chuàng)新的熱情就如他最喜歡的《全球概覽》?？暗母鎰e辭所寫(xiě)：Stay Hungry.Stay Foolish.（求知若渴，大智若愚。）

每當(dāng)有重要產(chǎn)品即將宣告完成時(shí)，蘋(píng)果都會(huì)退回最本源的思考，并要求將產(chǎn)品推倒重來(lái)。以至于有人認(rèn)為這是一種病態(tài)的品質(zhì)、完美主義控制狂的標(biāo)志。波士頓咨詢(xún)服務(wù)公司共調(diào)查了全球各行業(yè)的940名高管，其中有25%的人認(rèn)為蘋(píng)果是全球最具創(chuàng)新精神的企業(yè)。

“在蘋(píng)果公司，我們遇到任何事情都會(huì)問(wèn)：它對(duì)用戶(hù)來(lái)講是不是很方便？它對(duì)用戶(hù)來(lái)講是不是很棒？每個(gè)人都在大談特談?噢，用戶(hù)至上?，但其他人都沒(méi)有像我們這樣真正做到這一點(diǎn)?！眴滩妓跪湴恋卣f(shuō)。

推崇精英人才文化

與對(duì)產(chǎn)品和戰(zhàn)略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，喬布斯也極力強(qiáng)調(diào)“精”和“簡(jiǎn)”。喬布斯曾創(chuàng)立并管理的Pixar公司倡導(dǎo)的是沒(méi)有“B團(tuán)隊(duì)”，每個(gè)電影都是集合最聰明的漫畫(huà)家、作家和技術(shù)人員的最佳努力而成。“質(zhì)量比數(shù)量更加重要?！眴滩妓贡硎緩娜舾赡昵翱吹絊tephen G.Wozniak為制造第一臺(tái)蘋(píng)果機(jī)而顯示出的超凡工程學(xué)技能的那些日子開(kāi)始，喬布斯就相信由頂尖人才所組成的一個(gè)小團(tuán)隊(duì)能夠運(yùn)轉(zhuǎn)巨大的輪盤(pán)，僅僅是擁有較少的這樣的頂尖團(tuán)隊(duì)就夠了。為此，他花費(fèi)大量精力和時(shí)間打電話(huà)，用于尋找那些他耳聞過(guò)的最優(yōu)秀人員、以及那些他認(rèn)為對(duì)于蘋(píng)果各個(gè)職位最適合的人選。

喬布斯還在2000年蘋(píng)果的一度停滯期喊出了“Think Different”（另類(lèi)思考）的廣告語(yǔ)，他希望這個(gè)斥資上億美元宣傳的廣告不僅讓消費(fèi)者重新認(rèn)識(shí)蘋(píng)果，更重要的是，喚醒公司內(nèi)員工的工作激情。

而喬布斯本人也將一個(gè)企業(yè)家的能量貢獻(xiàn)于眾多別的CEO認(rèn)為是自己不需要親自做的事情中，不論是校對(duì)合作協(xié)議、還是給記者打電話(huà)講述一個(gè)他認(rèn)為非常重要的故事，他都會(huì)去做。而同時(shí)，與很多CEO不同的是，他很少參加華爾街分析家的研討會(huì)，傾向于做一些自己的事情。在員工的眼中，喬布斯承擔(dān)了很多責(zé)任，但在很多富于創(chuàng)造性的層面上他又非常放手而不參與。前蘋(píng)果產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)主管Mike Evangelist離職后在他的博客（）中透露，喬布斯每一場(chǎng)講演都需要幾個(gè)星期的預(yù)先準(zhǔn)備和上百人的協(xié)同工作，經(jīng)過(guò)精確的細(xì)節(jié)控制和若干次秘密彩排之后，喬布斯總是以激情四射的演講者面目出現(xiàn)在現(xiàn)場(chǎng)。當(dāng)喬布斯邀請(qǐng)百事可樂(lè)總裁約翰·斯高利加盟蘋(píng)果時(shí)，他這樣說(shuō)：“難道你想一輩子都賣(mài)汽水，不想有機(jī)會(huì)改變世界嗎？”在這樣的個(gè)人化文化指引下，喬布斯以用戶(hù)個(gè)人化引導(dǎo)產(chǎn)品和服務(wù)，以員工個(gè)人化來(lái)塑造公司文化和創(chuàng)新能力，以自身個(gè)人化獲得一種自由和愜意的人生。以曾經(jīng)由喬布斯掌控的Pixar為例，Pixar最著名的企業(yè)文化就是“以下犯上”，娛樂(lè)和自由的工作環(huán)境，我行我素、稀奇古怪的員工，隨時(shí)隨地隨便提出的新主意，都構(gòu)成了一種職業(yè)文化中的高度個(gè)人化的元素?！笆裁粗袑印⒉块T(mén)、領(lǐng)導(dǎo)，這些詞我們統(tǒng)統(tǒng)沒(méi)有，這就是我們獨(dú)一無(wú)二的地方?！边@是Pixar員工的描述。機(jī)遇與挑戰(zhàn)

現(xiàn)在，正當(dāng)喬布斯帶領(lǐng)蘋(píng)果的版圖越做越大時(shí)，波士頓咨詢(xún)公司的James Andrew提出質(zhì)疑：“如果蘋(píng)果的產(chǎn)品真的比微軟、或戴爾、或IBM、或惠普的好，那么為什么蘋(píng)果這家公司這么小？（想一想，在過(guò)去10年，蘋(píng)果申請(qǐng)了1300項(xiàng)專(zhuān)利，幾乎是戴爾的1.5倍。）”

Andrew認(rèn)為在蘋(píng)果的創(chuàng)新和文化中存在一種偏見(jiàn)，即單純對(duì)技術(shù)革新的絕對(duì)信奉?！俺蔀橐粋€(gè)真正創(chuàng)新的公司不僅是追趕上最新的創(chuàng)意，或者新產(chǎn)品和新服務(wù)，它還包含著要能創(chuàng)造足夠的現(xiàn)金來(lái)彌補(bǔ)成本，并回報(bào)股東?！?/p>

與此同時(shí)，Yankee Group咨詢(xún)公司兼Battery Ventures風(fēng)險(xiǎn)投資公司的創(chuàng)始人Howard Anderson對(duì)蘋(píng)果提出另一個(gè)質(zhì)疑：“還有一個(gè)非常重要的成功創(chuàng)新的要素，即完結(jié)

（follow-through）。這也是蘋(píng)果所缺乏的?！?Anderson說(shuō)，“創(chuàng)新不是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的關(guān)鍵。管理才是。在實(shí)踐中，這一點(diǎn)就意味著通過(guò)堅(jiān)固的銷(xiāo)售力、以及與開(kāi)發(fā)者和銷(xiāo)售者協(xié)作的戰(zhàn)略、消費(fèi)者服務(wù)的戰(zhàn)略來(lái)支撐產(chǎn)品創(chuàng)新。過(guò)度依賴(lài)創(chuàng)新的公司已經(jīng)過(guò)時(shí)。很多時(shí)候，管理和執(zhí)行更加重要?！庇谑牵瑯I(yè)界的一些評(píng)論家開(kāi)始提出這樣的疑問(wèn)：iPod貢獻(xiàn)了蘋(píng)果的絕大部分利潤(rùn)，很難想象，如果沒(méi)有iPod，蘋(píng)果會(huì)陷入怎樣的麻煩？

哈佛大學(xué)商學(xué)院教授、《創(chuàng)新者的兩難困境》一書(shū)作者Clayton M.Christensen在近日表示，因iPod而大獲成功的蘋(píng)果將像以前一樣再次衰落?！拔覔?dān)心蘋(píng)果會(huì)因iTunes的封閉性而失掉時(shí)機(jī)，就像當(dāng)年它拒絕開(kāi)放Mac系統(tǒng)一樣，結(jié)果成就了微軟的霸業(yè)。如果它能夠開(kāi)放iTunes架構(gòu)并兼容所有的MP3播放器，也許還能夠保持目前的領(lǐng)先地位?！?/p>

質(zhì)疑歸質(zhì)疑，但擺在人們面前的現(xiàn)實(shí)卻是，隨著喬布斯與迪士尼的這次聯(lián)盟，使他終于可以染指媒體內(nèi)容的生產(chǎn)和發(fā)行業(yè)務(wù)，可以逐步實(shí)現(xiàn)他在數(shù)碼時(shí)代跨領(lǐng)域集成的遠(yuǎn)大目標(biāo)。熟悉喬布斯的人也清楚，他是一個(gè)極端追求完美的人，長(zhǎng)久以來(lái)就想組建自己的媒體帝國(guó)。

當(dāng)然這次聯(lián)盟也有諸多風(fēng)險(xiǎn)，喬布斯將在運(yùn)營(yíng)蘋(píng)果的同時(shí)也坐在迪士尼的董事會(huì)中，這讓他不得不面臨眾多雷區(qū)和沖突，他也必須證明自己能勝任新角色。如果他能將曾經(jīng)讓蘋(píng)果高飛的活力和能量同樣帶給迪士尼，那么喬布斯便能真正成為這個(gè)龐大夢(mèng)幻王國(guó)的真實(shí)領(lǐng)袖。史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）語(yǔ)錄

我相信最終是工作在激發(fā)人們的能力，有時(shí)我希望是我來(lái)推動(dòng)他們，但其實(shí)不是，而是工作本身。我的工作是使工作盡可能地顯現(xiàn)美好，并激發(fā)出人們的最大潛能。

有時(shí)我分不清“將要怎樣”和“可能怎樣”的區(qū)別，也不清楚應(yīng)該一步到位還是循序漸進(jìn)。平衡理想和實(shí)際是我應(yīng)該注意的地方。工作將是生活中的一大部分，讓自己真正滿(mǎn)意的唯一辦法，是做自己認(rèn)為有意義的工作；做有意義的工作的唯一辦法，是熱愛(ài)自己的工作。你們?nèi)绻€沒(méi)有發(fā)現(xiàn)自己喜歡什么，那就不斷地去尋找，不要急于做出決定。就像一切要憑著感覺(jué)去做的事情一樣，一旦找到了自己喜歡的事，感覺(jué)就會(huì)告訴你。就像任何一種美妙的東西，歷久彌新。所以說(shuō)，要不斷地尋找，直到找到自己喜歡的東西。不要半途而廢。

我憑著好奇心和直覺(jué)所干的這些事情，有許多后來(lái)都證明是無(wú)價(jià)之寶。只有回頭看時(shí)，才會(huì)發(fā)現(xiàn)它們之間的關(guān)系。所以，要相信這些點(diǎn)遲早會(huì)連接到一起。你們必須信賴(lài)某些東西——直覺(jué)、歸宿、生命，還有耐力，等等。做這些從來(lái)沒(méi)有讓我的希望落空過(guò)，而且還徹底改變了我的生活。讓我能夠做出人生重大抉擇的最主要辦法是，記住生命隨時(shí)都有可能結(jié)束，記住自己隨時(shí)都會(huì)死去，這是我所知道的防止患得患失的最好方法。