第一篇：蘋果公司的企業文化

蘋果公司的企業文化：偏執創新所有這些成績的取得就在于喬布斯將他的舊式戰略真正貫徹于新的數字世界之中，采用的是高度聚焦的產品戰略、嚴格的過程控制、突破式的創新和持續的市場營銷。第一重回蘋果后的喬布斯采取的第一步驟就是削減蘋果的產品線，把正在開發的15 種產品縮減到4 種，而且裁掉一部分人員，節省了營運費用。之后，蘋果遠離那些用低端產品滿足市場份額的要求，也不向公司不能占據領導地位的臨近市場擴張。第二發揚蘋果的特色。蘋果素以消費市場作為目標，所以喬布斯要使蘋果成為電腦界的索尼。1998年6月上市的iMac擁有半透明的、果凍般圓潤的藍色機身，迅速成為一種時尚象征。在之后3年內，它一共售出了500萬臺。而如果擺脫掉外形設計的魅力，這款利潤率達到23%的產品的所有配置都與此前一代蘋果電腦如出一轍。第三開拓銷售渠道，讓美國領先的技術產品與服務零售商和經銷商之一的CompUSA成為蘋果在美國全國的專賣商，使Mac機銷量大增。第四調整結盟力量。同宿敵微軟和解，取得微軟對它的1.5億美元投資，并繼續為蘋果機器開發軟件。同時收回了對兼容廠家的技術使用許可，使它們不能再靠蘋果的技術賺錢。總之，喬布斯真正的秘密武器是他具有一種敏銳的感覺和能力，能將技術轉化為普通消費者所渴望的東西，并通過各種市場營銷手段刺激消費者成為蘋果“酷玩產品”俱樂部的一員。第五隨著個人電腦業務的嚴峻形勢，喬布斯毅然決定將蘋果從單一的電腦硬件廠商向數字音樂領域多元化出擊，于2001年推出了個人數字音樂播放器iPod。到2005年下半年，蘋果公司已經銷售出去2200萬枚iPod數字音樂播放器。在iPod推出后不到一年半，蘋果的iTunes音樂店也于2003年4月開張，通過iTunes音樂店銷售的音樂數量高達5億首。在美國所有的合法音樂下載服務當中，蘋果公司的iTunes音樂下載服務占據了其中的82%。與此同時，蘋果也推出適合Windows個人電腦的iTunes版本，將iPod和iTunes音樂店的潛在市場擴大到整個世界。通過iPod和iTunes音樂店，蘋果改寫了PC、消費電子、音樂這3個產業的游戲規則。盡管已經從最初對技術的一無所知變成今天的億萬富翁，但喬布斯做事情的熱情始終未變，他對創新的熱情就如他最喜歡的《全球概覽》停刊前的告別辭所寫：Stay Hungry.Stay Foolish.（求知若渴，大智若愚。）第六每當有重要產品即將宣告完成時，蘋果都會退回最本源的思考，并要求將產品推倒重來。以至于有人認為這是一種病態的品質、完美主義控制狂的標志。波士頓咨詢服務公司共調查了全球各行業的940名高管，其中有25%的人認為蘋果是全球最具創新精神的企業。“在蘋果公司，我們遇到任何事情都會問：它對用戶來講是不是很方便？它對用戶來講是不是很棒？每個人都在大談特談‘噢，用戶至上’，但其他人都沒有像我們這樣真正做到這一點。”喬布斯驕傲地說。推崇精英人才文化與對產品和戰略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，喬布斯也極力強調“精”和“簡”。喬布斯曾創立并管理的Pixar公司倡導的是沒有“B團隊”，每個電影都是集合最聰明的漫畫家、作家和技術人員的最佳努力而成。“質量比數量更加重要。”喬布斯表示從若干年前看到Stephen G.Wozniak為制造第一臺蘋果機而顯示出的超凡工程學技能的那些日子開始，喬布斯就相信由頂尖人才所組成的一個小團隊能夠運轉巨大的輪盤，僅僅是擁有較少的這樣的頂尖團隊就夠了。為此，他花費大量精力和時間打電話，用于尋找那些他耳聞過的最優秀人員、以及那些他認為對于蘋果各個職位最適合的人選。喬布斯還在2000年蘋果的一度停滯期喊出了“Think Different”（另類思考）的廣告語，他希望這個斥資上億美元宣傳的廣告不僅讓消費者重新認識蘋果，更重要的是，喚醒公司內員工的工作激情。而喬布斯本人也將一個企業家的能量貢獻于眾多別的CEO認為是自己不需要親自做的事情中，不論是校對合作協議、還是給記者打電話講述一個他認為非常重要的故事，他都會去做。而同時，與很多CEO不同的是，他很少參加華爾街分析家的研討會，傾向于做一些自己的事情。在員工的眼中，喬布斯承擔了很多責任，但在很多富于創造性的層面上他又非常放手而不參與。前蘋果產品營銷主管Mike Evangelist離職后在他的博客中透露，喬布斯每一場講演都需要幾個星期的預先準備和上百人的協同工作，經過精確的細節控制和若干次秘密彩排之后，喬布斯總是以激情四射的演講者面目出現在現場。當喬布斯邀請百事可樂總裁約翰·斯高利加盟蘋果時，他這樣說：“難道你想一輩子都賣汽水，不想有機會改變世界嗎？”在這樣的個人化文化指引下，喬布斯以用戶個人化引導產品和服務，以員工個人化來塑造公司文化和創新能力，以自身個人化獲得一種自由和愜意的人生。以曾經由喬布斯掌控的Pixar為例，Pixar最著名的企業文化就是“以下犯上”，娛樂和自由的工作環境，我行我素、稀奇古怪的員工，隨時隨地隨便提出的新主意，都構成了一種職業文化中的高度個人化的元素。“什么中層、部門、領導，這些詞我們統統沒有，這就是我們獨一無二的地方。”這是Pixar員工的描述。機遇與挑戰現在，正當喬布斯帶領蘋果的版圖越做越大時，波士頓咨詢公司的James Andrew提出質疑：“如果蘋果的產品真的比微軟、或戴爾、或IBM、或惠普的好，那么為什么蘋果這家公司這么小？（想一想，在過去10年，蘋果申請了1300項專利，幾乎是戴爾的1.5倍。）”Andrew認為在蘋果的創新和文化中存在一種偏見，即單純對技術革新的絕對信奉。“成為一個真正創新的公司不僅是追趕上最新的創意，或者新產品和新服務，它還包含著要能創造足夠的現金來彌補成本，并回報股東。”與此同時，Yankee Group咨詢公司兼Battery Ventures風險投資公司的創始人Howard Anderson對蘋果提出另一個質疑：“還有一個非常重要的成功創新的要素，即完結（follow-through）。這也是蘋果所缺乏的。” Anderson說，“創新不是經濟增長的關鍵。管理才是。在實踐中，這一點就意味著通過堅固的銷售力、以及與開發者和銷售者協作的戰略、消費

者服務的戰略來支撐產品創新。過度依賴創新的公司已經過時。很多時候，管理和執行更加重要。”于是，業界的一些評論家開始提出這樣的疑問：iPod貢獻了蘋果的絕大部分利潤，很難想象，如果沒有iPod，蘋果會陷入怎樣的麻煩？哈佛大學商學院教授、《創新者的兩難困境》一書作者Clayton M.Christensen在近日表示，因iPod而大獲成功的蘋果將像以前一樣再次衰落。“我擔心蘋果會因iTunes的封閉性而失掉時機，就像當年它拒絕開放Mac系統一樣，結果成就了微軟的霸業。如果它能夠開放iTunes架構并兼容所有的MP3播放器，也許還能夠保持目前的領先地位。”質疑歸質疑，但擺在人們面前的現實卻是，隨著喬布斯與迪士尼的這次聯盟，使他終于可以染指媒體內容的生產和發行業務，可以逐步實現他在數碼時代跨領域集成的遠大目標。熟悉喬布斯的人也清楚，他是一個極端追求完美的人，長久以來就想組建自己的媒體帝國。

蘋果發展至今的成功的原因蘋果成功的天時計算機與網絡是繼造紙和印刷術發明以來，人類又一個信息存儲與傳播的偉大創造，稱為第五次信息革命。隨著互聯網的普及，互聯網提供了越來越豐富的服務模式，也為用戶提供比個人計算機系統更靈活的操作系統平臺。正是互聯網給了喬布斯一次新的機會，讓蘋果可以在自己的平臺上，把硬件和網絡應用有機地結合起來。網絡平臺給蘋果提供了新的應用工具，加上蘋果在硬件的設計上追求時尚、新穎的完美主義，吸引年輕一代出于時尚消費電子產品。2.蘋果成功的地利隨著世界越來越“平”，蘋果的競爭對手也越來越多，并且分布在多個行業，目前蘋果的主要競爭對手有：微軟、谷歌、索尼、黑莓、三星、宏達電、LG、摩托羅拉和諾基亞等。微軟：盡管微軟的操作系統在技術上有優勢，但微軟在硬件的開發上卻遠不如蘋果公司。同時，微軟的產品線太長，加上微軟又在電子游戲機市場和日本的索尼、任天堂等競爭，分散了精力。真是天賜良機！谷歌：互聯網及軟件上比蘋果有優勢，但硬件開發較晚，還未進入與蘋果直接正面交鋒階段。索尼：實力較強的硬件制造商以及內容提供商，可惜在數字音樂商店上決策失敗，不夠投入，同還和微軟在電子游戲市場上競爭，分散了部分精力。其它：硬件能力較強，軟件能力相對較弱，暫時對蘋果威脅不大。可見，現階段蘋果的對手們要么就是綜合實力與蘋果有一定差距，要么就是還沒全心投入與蘋果的競爭階段，現在正是蘋果競爭形勢最好的時期。3.蘋果成功的人和距離上次喬布斯被董事局“踢出局”已經有很長一段時間了，喬布斯在“出局”的時間里對自己在過去所犯的錯誤有了深刻的認識和思考，并且做了一些其它有意義的嘗試，可以說現在的喬布斯更“成熟”了，個人對產品、對市場、對管理也有更加深刻的理解。加上這些年喬布斯帶領蘋果走出困境，董事局也更“信任”喬布斯了，公司的員工那就更不用說了，早就把喬布斯當神了。可以說，現在喬布斯對蘋果有著比當年作為初創人更強的控制權，俗話說得好“上下齊心，其利斷金”。蘋果成功之內因篇——戰略定輸贏1.蘋果成功的戰略定位——一招定勝負蘋果的定位是高端市場，加上喬布斯追求完美的個性，注定了蘋果必然采取精品戰略。當一個市場進入到競爭充分的時期時，像蘋果那樣做精品更容易成功。因為這樣做，蘋果產品就可以和其它產品區分開來，形成自身獨有的競爭優勢，進而占領細分市場，駛入一片“藍海”。更為重要的是，蘋果通過推出的“讓你想舔上一口”的iMac、“酷斃了”的iPod、“裝在牛皮紙袋里”的MacbookAir、“讓人一見鐘情”的iPhone、“不用鍵盤和鼠標”的iPad等精品，儼然已經成為了精品的代名詞。此時，蘋果產品不再僅僅是一個電子產品，而是代表一種精品文化，一種追求完美的身份，一種品位。當人們為蘋果賦予如此多的附加值時，蘋果自然不會害怕“山寨”，更多的人也愿意為蘋果的高價埋單。而以微軟和IBM等公司為首的平民戰略下的產品在市場充分競爭、技術不再是難題的情況下，因為毫無個性很容易被模仿。這種戰略下的產品在一個競爭激烈的市場上很難存活，公司只能在一片“紅海”中廝殺，即使存活利潤率也不高。2.蘋果成功的市場營銷——打造一種生活方式喬布斯從來不營銷產品，而是營銷一種精神、一種文化，他要讓所有人成為蘋果的信徒，擁有對蘋果產品絕對的忠誠、狂熱以及敬仰，堅信蘋果是酷的、特立獨行的、完美主義的化身，即使它存在缺陷，消費者仍然會掏錢購買，因為在他們看來，買不買蘋果已經“不是一個理性問題，而是一個信仰問題“。蘋果的總結這樣的模式是：病毒營銷。以至于美國總統奧巴馬把iPod當做國家禮品送給英國女王，可見美國人民“中毒”之深。3蘋果成功的商業模式——硬件背后的利潤蘋果控制整條產業鏈，所獲得的驚人回報令人垂涎。它不僅通過銷售硬件賺錢，還通過出售軟件和內容獲得源源不斷的收入。蘋果還可以通過與通信運營商得到分成收入，在iPad上運行其他廠商的內容，蘋果也會得到相應的分成收入。蘋果也能通過類似iPad書店、App Store這樣的平臺開放得到分成收入。而統統這些，又給企圖進入這個產業的其它新進入者一開始就設置了較高的門檻。而且，蘋果通過不同產品間的組合，可以輕松獲利。比如iTunes+iPod模式，iPhone+AppStore模式，iPad+iTunes+App Store+iBooks模式，這樣的組合可以同時促進硬件和軟件以及內容的銷售。而喬布斯所做的，僅僅是坐等收錢。以iTunes+iPod模式為例，2008年蘋果銷售iPod的硬件收入為91.5億美元，iTunes音樂下載總營業額約24億美元，蘋果得到分成收入大約為5億美元。再比如iPhone+App Store模式，從2007年iPhone上市以來，累計銷售已經超過5000萬部，而在App Store里的軟件總下載量已經超過20億次，盡管一個軟件或者一款游戲的下載收費至多幾十美元，但是在移動互聯網時代，沒有人會忽視這條無限長的“尾巴”。更為重要的是，在這樣的組合中，可以相互促進銷售，比如iPhone可以讓更多用戶下載App Store中的內容和應用，而當用戶習慣了AppStore，他們自然會接著購買蘋果的其他產品。這才是蘋果產品真正的強大之處，它隨時隨地都在捆綁用戶，讓用戶甘愿為蘋果從口袋里掏錢。而當用戶越來越習慣使用蘋果產品后，他們就會對蘋果產品產生依賴，而這種依賴是每個廠商夢寐以求的。4.蘋果成功的整合創新——不重新發明輪子蘋果的創新并不是技術創新，而是應用創新。也就是將硬件、軟件、網絡、內容、工業設計加上服務的成功整合。iPod產品本身沒有任何高深的技術，喬布斯所做的就是將互聯網上的內容和硬件整合在了一起，給人們以一種從未體驗過的、便捷的音樂獲取方式。而這種滿足消費者需求的整合創新模式恰恰是iPod風靡全球的重要原因。盛大的掌門人陳天橋將這種模式稱為整合創新。實際上，蘋果從來沒有像微軟或者施樂公司那樣創造一項全新的技術。個人計算機不是蘋果發明的，MP3也不是它發明的，至于手機，就更不用說了。但蘋果公司卻總能后來者居上，把一項現有的技術或者產品推廣開來，蘋果就是有這個本事。所以,技術產品商業化創新才是最關鍵的，我們的創新不應該僅僅停留在技術上，還應該更多的考慮應用創新，并且這種創新應該具有超前性、前瞻性、文化性。應用創新還有一個好處是，直接投入的經濟成本相對較小，可以降低公司運營的商業風險。成功背后的擔憂1.現在，盡管蘋果產品風靡一時，但是“樹大招風”，我們也很難預料，蘋果能否再次承受競爭對手公司們的競爭甚至合圍，人們正密切地關注著。2.蘋果對中國這個巨大的市場一直采取一種近乎“傲慢”的態度，不得不令人擔憂——因為不光是微軟等國際巨頭關注中國市場，中國本地也有不少有實力的公司和產品（比如：聯想樂Phone，酷派手機等）在“逐鹿中原”。3.蘋果過多地依靠喬布斯的個人神話魅力，缺乏整個蘋果團隊的形象，更有甚者，喬布斯的個人健康也可能是一顆定時炸彈。蘋果的發展前景蘋果公司創始人史蒂夫·喬布斯５日晚間離世的消息震驚世界。雖然有悲觀人士認為，喬布斯對于蘋果的作用至關重要，失去他的蘋果將再現輝煌。但更多分析人士仍看好蘋果業績前景。“他已經構建好公司的整個架構，使他的繼任者能夠帶領蘋果繼續成長。”創新策略公司的科技業分析師蒂姆·巴佳瑞說，“目前最大的疑問是喬布斯的繼任者們創新產品的速度有多快，以及他們運用新產品拓展市場的能力有多強。”

蘋果的成功，令世人矚目。從三維商業模式來看，蘋果在三個方面能夠系統創新，才使得它的成功無人能夠復制。我們在本文中通過iPhone來解讀蘋果的商業模式創新之道。自從蘋果誕生之日起，蘋果就成為商業研究專家關注的對象。究其原因，主要是蘋果是商業創新的典范，它總是能夠在絕處逢生——且不說當時IBM沒有把它干掉，它還通過iPod和iPhone重生了。

如果從盛博咨詢的三維商業模式（3-DModel）來看，蘋果在三個方面（用戶體驗、管理系統與盈利模式）能夠系統創新，才使得它的成功無人能夠復制。這里通過iPhone來解讀蘋果的商業模式創新之道。

用戶體驗為先的理念

蘋果在提供iPhone之前，顯然對手機用戶的困難是非常了解的。蘋果推出的iPhone成功解決了用戶使用中的幾個問題：美感不足，方便性不夠，互聯網功能缺乏……

在蘋果的iPhone手機中，你能夠感覺的手機是一個時尚的產品——這一直是蘋果產品的賣點；同時，你還可以感覺用戶界面（UserInterface）很好，這甚至在諾基亞的手機也得不到很好解決，更別說丑陋的西門子手機或者工程師的愛立信了。我們認為三星的手機已經足夠時尚，我們也認為索尼愛立信手機的音樂功能不錯，但當我們使用了iPhone，才發現手機還可以更好！這就是蘋果iPhone的魅力，它重新定義了手機的外形和用戶界面。

下面是蘋果保持iPhone持久成功的10大策略。

1.設計是最重要的如果蘋果在過去的幾年里的成功有什么原因的話，這個原因就是其產品設計。蘋果已經發現一種以典雅和高級的特殊的iPhone機身吸引消費者眼球的方法。同時，競爭對手一直以來提供的產品在設計方面似乎很廉價和幼稚。在蘋果的產品組合中，設計是不能忽略的東西。

2.價格保持一致

雖然蘋果繼續提供更好的iPhone，但是，蘋果都保持新的iPhone與以前的iPhone相同的價格。因此，新的iPhone沒有嚇跑可能多花錢購買新手機的消費者。蘋果與主要移動運營商提供的服務合同一起銷售iPhone，把200美元作為銷售智能手機的最佳價位。蘋果的iPhone利用了這個優勢。

3.硬件與軟件的結合有關iPhone的最好的事情是它提供了硬件與軟件的最強大的結合。與Android不同，許多不開發這種軟件的廠商使用Android操作系統，而iOS操作系統是蘋果制造的。iOS運行的硬件是蘋果制造的。這意味著蘋果能夠控制和改善使用iPhone的體驗。蘋果的競爭對手不能以同樣的水平做這件事。

4.一個整體產品戰略

蘋果正確地認識到，要在移動市場取得成功，它需要在其整個產品組合中執行某種產品戰略。因此，Mac計算機越成功，iPhone或iPad的銷售機會就會越好。同樣的事情也可以這樣說，iPhone的巨大成功對Mac計算機的持續成功產生了影響。蘋果的整個產品戰略是該公司成功的秘密武器。

5.讓用戶成為你最熱心的宣傳者

對于蘋果來說，沒有任何銷售隊伍比得上蘋果的用戶。多年以來，蘋果的用戶一直認為蘋果的產品是最好的。蘋果前進的每一步都依靠其用戶銷售蘋果的設備。蘋果的iPhone及其宣傳者大軍就是這種情況。

6.利用日益被企業接受的機會

蘋果出人意料地設法進入企業市場。例如，蘋果為iOS操作系統開發的遠程設備管理功能已經證明在企業領域非常受歡迎。此外，蘋果還設法改善與CIO（首席信息官）和其它IT決策者的關系。iPhone在企業領域的流行似乎表明這項努力在發揮作用。

7.玩秘密游戲

在過去的幾年里，蘋果有效地玩了秘密游戲，在該公司準備好向有影響力的媒體戰略性地披露一些信息之前，采取強制措施禁止一切可能泄露未來產品信息的行為。特別是iPhone。蘋果在準備好之前不發布任何消息。而謠言工廠為蘋果提供了它希望得到的許多宣傳。根據銷售情況判斷，這個方法每一次都有效。

8.“就這么管用”的心態

蘋果也許比這個行業的任何其它公司都支持簡單化。蘋果要讓用戶打開iPhone包裝，打開手機并且盡快開始運行。這使用戶滿意并且使用戶不斷地回來購買新型號的產品。

9.依靠運營商

雖然運營商據說正在設法推動更多的Android手機的銷售以便減少蘋果在市場上的影響力，但是，iPhone仍然是他們最暢銷的產品。因此，他們需要蘋果。對于iPhone廠商來說，這是好消息。對于運營商來說，這意味著更少的權利。但是，沒有一家運營商抱怨很高的iPhone銷售量。

10.保留老型號手機

當統計iPhone銷售量的時候，最新的蘋果產品一般是銷售最好的。然而，必須明確地指出，蘋果的iPhone成功的一個關鍵的組成部分是它愿意以更低的價格銷售老型號的iPhone。并非每一個人都愿意或者能夠購買最新和最好的iPhone。蘋果知道這種情況。因此，蘋果的銷售量一直很高。

Hainan is located at south end of China.It is the second largest ocean island and the smallest land province in China.Its natural beauty has gained a good reputation among the visitors and has been widely known around the world.People call it ”the Oriental Hawaii".Hainan has an area of 35,000 square kilometers and is surrounded by sea on all sides.Due to the mild climate and favorable environment, Hainan is regarded as a long life island.Young people often travel to Hainan to seek a return to nature and old peoplelike to live in this peaceful environment to enjoy their lives.Hainan now has a population of 7.11 million, among which about one million are ethnic minorities.Hainan cuisine is very popular all over the world, especially the fresh and delicious seafood.Furthermore, Hainan is famous for their beautiful handicrafts, like shell carvings.The capital of Hainan is Haikou City.Located in northern part of the island, it is the political, economic, cultural and transportation center of the whole province.In Hainan, the cities Haikou and Sanya are where most tourists come to visit.Hainan is an excellent swimming and bathing place all the year around, and far away from the crowded cities.It is a good choice for relaxation and entertainment.

第二篇：蘋果公司企業文化

蘋果公司企業文化

偏執創新

喬布斯將他的舊式戰略真正貫徹于新的數字世界之中，采用的是高度聚焦的產品戰略、嚴格的過程控制、突破式的創新和持續的市場營銷。

重回蘋果后的喬布斯采取的第一步驟就是削減蘋果的產品線，把正在開發的15種產品縮減到4種，而且裁掉一部分人員，節省了營運費用。之后，蘋果遠離那些用低端產品滿足市場份額的要求，也不向公司不能占據領導地位的臨近市場擴張。

第二，發揚蘋果的特色。蘋果素以消費市場作為目標，所以喬布斯要使蘋果成為電腦界的索尼。1998年6月上市的iMac擁有半透明的、果凍般圓潤的藍色機身，迅速成為一種時尚象征。在之后3年內，它一共售出了500萬臺。而如果擺脫掉外形設計的魅力，這款利潤率達到23%的產品的所有配置都與此前一代蘋果電腦如出一轍。

第三，開拓銷售渠道，讓美國領先的技術產品與服務零售商和經銷商之一的CompUSA成為蘋果在美國全國的專賣商，使Mac機銷量大增。

第四，調整結盟力量。同宿敵微軟和解，取得微軟對它的1.5億美元投資，并繼續為蘋果機器開發軟件。同時收回了對兼容廠家的技術使用許可，使它們不能再靠蘋果的技術賺錢。總之，喬布斯真正的秘密武器是他具有一種敏銳的感覺和能力，能將技術轉化為普通消費者所渴望的東西，并通過各種市場營銷手段刺激消費者成為蘋果“酷玩產品”俱樂部的一員。隨著個人電腦業務的嚴峻形勢，喬布斯毅然決定將蘋果從單一的電腦硬件廠商向數字音樂領域多元化出擊，于2001年推出了個人數字音樂播放器iPod。到2005年下半年，蘋果公司已經銷售出去2200萬枚iPod數字音樂播放器。

在iPod推出后不到一年半，蘋果的iTunes音樂店也于2003年4月開張，通過iTunes音樂店銷售的音樂數量高達5億首。在美國所有的合法音樂下載服務當中，蘋果公司的iTunes音樂下載服務占據了其中的82%。與此同時，蘋果也推出適合Windows個人電腦的iTunes版本，將iPod和iTunes音樂店的潛在市場擴大到整個世界。通過iPod和iTunes音樂店，蘋果改寫了PC、消費電子、音樂這3個產業的游戲規則。

盡管已經從最初對技術的一無所知變成今天的億萬富翁，但喬布斯做事情的熱情始終未變，他對創新的熱情就如他最喜歡的《全球概覽》停刊前的告別辭所寫：Stay Hungry.Stay Foolish.（求知若渴，大智若愚。）

每當有重要產品即將宣告完成時，蘋果都會退回最本源的思考，并要求將產品推倒重來。以至于有人認為這是一種病態的品質、完美主義控制狂的標志。波士頓咨詢服務公司共調查了全球各行業的940名高管，其中有25%的人認為蘋果是全球最具創新精神的企業。

“在蘋果公司，我們遇到任何事情都會問：它對用戶來講是不是很方便？它對用戶來講是不是很棒？每個人都在大談特談?噢，用戶至上?，但其他人都沒有像我們這樣真正做到這一點。”喬布斯驕傲地說。

推崇精英人才文化

與對產品和戰略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，喬布斯也極力強調“精”和“簡”。喬布斯曾創立并管理的Pixar公司倡導的是沒有“B團隊”，每個電影都是集合最聰明的漫畫家、作家和技術人員的最佳努力而成。“質量比數量更加重要。”喬布斯表示從若干年前看到Stephen G.Wozniak為制造第一臺蘋果機而顯示出的超凡工程學技能的那些日子開始，喬布斯就相信由頂尖人才所組成的一個小團隊能夠運轉巨大的輪盤，僅僅是擁有較少的這樣的頂尖團隊就夠了。為此，他花費大量精力和時間打電話，用于尋找那些他耳聞過的最優秀人員、以及那些他認為對于蘋果各個職位最適合的人選。

喬布斯還在2000年蘋果的一度停滯期喊出了“Think Different”（另類思考）的廣告語，他希望這個斥資上億美元宣傳的廣告不僅讓消費者重新認識蘋果，更重要的是，喚醒公司內員工的工作激情。

而喬布斯本人也將一個企業家的能量貢獻于眾多別的CEO認為是自己不需要親自做的事情中，不論是校對合作協議、還是給記者打電話講述一個他認為非常重要的故事，他都會去做。而同時，與很多CEO不同的是，他很少參加華爾街分析家的研討會，傾向于做一些自己的事情。在員工的眼中，喬布斯承擔了很多責任，但在很多富于創造性的層面上他又非常放手而不參與。前蘋果產品營銷主管Mike Evangelist離職后在他的博客（）中透露，喬布斯每一場講演都需要幾個星期的預先準備和上百人的協同工作，經過精確的細節控制和若干次秘密彩排之后，喬布斯總是以激情四射的演講者面目出現在現場。當喬布斯邀請百事可樂總裁約翰·斯高利加盟蘋果時，他這樣說：“難道你想一輩子都賣汽水，不想有機會改變世界嗎？”在這樣的個人化文化指引下，喬布斯以用戶個人化引導產品和服務，以員工個人化來塑造公司文化和創新能力，以自身個人化獲得一種自由和愜意的人生。以曾經由喬布斯掌控的Pixar為例，Pixar最著名的企業文化就是“以下犯上”，娛樂和自由的工作環境，我行我素、稀奇古怪的員工，隨時隨地隨便提出的新主意，都構成了一種職業文化中的高度個人化的元素。“什么中層、部門、領導，這些詞我們統統沒有，這就是我們獨一無二的地方。”這是Pixar員工的描述。機遇與挑戰

現在，正當喬布斯帶領蘋果的版圖越做越大時，波士頓咨詢公司的James Andrew提出質疑：“如果蘋果的產品真的比微軟、或戴爾、或IBM、或惠普的好，那么為什么蘋果這家公司這么小？（想一想，在過去10年，蘋果申請了1300項專利，幾乎是戴爾的1.5倍。）”

Andrew認為在蘋果的創新和文化中存在一種偏見，即單純對技術革新的絕對信奉。“成為一個真正創新的公司不僅是追趕上最新的創意，或者新產品和新服務，它還包含著要能創造足夠的現金來彌補成本，并回報股東。”

與此同時，Yankee Group咨詢公司兼Battery Ventures風險投資公司的創始人Howard Anderson對蘋果提出另一個質疑：“還有一個非常重要的成功創新的要素，即完結

（follow-through）。這也是蘋果所缺乏的。” Anderson說，“創新不是經濟增長的關鍵。管理才是。在實踐中，這一點就意味著通過堅固的銷售力、以及與開發者和銷售者協作的戰略、消費者服務的戰略來支撐產品創新。過度依賴創新的公司已經過時。很多時候，管理和執行更加重要。”于是，業界的一些評論家開始提出這樣的疑問：iPod貢獻了蘋果的絕大部分利潤，很難想象，如果沒有iPod，蘋果會陷入怎樣的麻煩？

哈佛大學商學院教授、《創新者的兩難困境》一書作者Clayton M.Christensen在近日表示，因iPod而大獲成功的蘋果將像以前一樣再次衰落。“我擔心蘋果會因iTunes的封閉性而失掉時機，就像當年它拒絕開放Mac系統一樣，結果成就了微軟的霸業。如果它能夠開放iTunes架構并兼容所有的MP3播放器，也許還能夠保持目前的領先地位。”

質疑歸質疑，但擺在人們面前的現實卻是，隨著喬布斯與迪士尼的這次聯盟，使他終于可以染指媒體內容的生產和發行業務，可以逐步實現他在數碼時代跨領域集成的遠大目標。熟悉喬布斯的人也清楚，他是一個極端追求完美的人，長久以來就想組建自己的媒體帝國。

當然這次聯盟也有諸多風險，喬布斯將在運營蘋果的同時也坐在迪士尼的董事會中，這讓他不得不面臨眾多雷區和沖突，他也必須證明自己能勝任新角色。如果他能將曾經讓蘋果高飛的活力和能量同樣帶給迪士尼，那么喬布斯便能真正成為這個龐大夢幻王國的真實領袖。史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）語錄

我相信最終是工作在激發人們的能力，有時我希望是我來推動他們，但其實不是，而是工作本身。我的工作是使工作盡可能地顯現美好，并激發出人們的最大潛能。

有時我分不清“將要怎樣”和“可能怎樣”的區別，也不清楚應該一步到位還是循序漸進。平衡理想和實際是我應該注意的地方。工作將是生活中的一大部分，讓自己真正滿意的唯一辦法，是做自己認為有意義的工作；做有意義的工作的唯一辦法，是熱愛自己的工作。你們如果還沒有發現自己喜歡什么，那就不斷地去尋找，不要急于做出決定。就像一切要憑著感覺去做的事情一樣，一旦找到了自己喜歡的事，感覺就會告訴你。就像任何一種美妙的東西，歷久彌新。所以說，要不斷地尋找，直到找到自己喜歡的東西。不要半途而廢。

我憑著好奇心和直覺所干的這些事情，有許多后來都證明是無價之寶。只有回頭看時，才會發現它們之間的關系。所以，要相信這些點遲早會連接到一起。你們必須信賴某些東西——直覺、歸宿、生命，還有耐力，等等。做這些從來沒有讓我的希望落空過，而且還徹底改變了我的生活。讓我能夠做出人生重大抉擇的最主要辦法是，記住生命隨時都有可能結束，記住自己隨時都會死去，這是我所知道的防止患得患失的最好方法。

第三篇：蘋果公司企業文化

蘋果公司企業文化

總述：蘋果公司的大名想必是盡人皆知的。在最近短短幾年的時間里，蘋果公司可謂名聲大燥，旗下產品風靡全球，屢屢創下銷售奇跡。在蘋果公司成功的背后，不僅因為它有著科學技術上的硬實力，更是依靠了企業文化這一強大的軟實力！

關鍵：創新精神

蘋果公司的新品發布會向來是新聞媒體和大眾果粉們關注的焦點。每一個新產品新技術的發布都會吸引全世界的目光。不用推銷，不用宣傳，時間一到，必定成為萬眾期待。而這種現象的出現，完全歸功于蘋果公司企業精神的核心——創新。從上個世紀蘋果公司建立以來，無論是mac，ipod，iphone，還是ipad，都成為了引領時代潮流的電子產品。這也證明了蘋果公司看到了時代發展的趨勢，意識到了這個社會需要創新。

在蘋果公司，無論是每一位員工天馬行空的想法都被賦予了實現的可能。每一個點子都不會被埋沒。僅在2012年，蘋果公司全年便獲得了1135項專利，是三星公司的近五倍之多。足見蘋果公司對于創新的重視程度。

分點論述

1．專注于設計

首先，每個員工都必須牢記蘋果比其他任何一家公司都更加注重產品的設計。像微軟這樣的公司向來不擅于打造讓人賞心悅目的產品，而蘋果才是真正地在做設計——了解消費者的需求，懂得如何滿足消費者的需求，然后著手實現這些目標。雖然實現起來并不總是很容易，但蘋果似乎每次都能恰到好處地完成。這難道不是員工的努力造就了蘋果的成功嗎？如果離開了員工的努力，蘋果有可能會很快沒落。

分析：新穎的設計更容易被消費者接受，賞心悅目的產品更能奪人眼球。根據消費者的需求來設計產品，消費者需要什么就做什么，這無疑會給蘋果公司帶來更大的競爭優勢，設計出的產品是正好是符合消費者需要的，又有誰不會選擇這樣的產品呢。

2．信任喬布斯

蘋果是一家非常有意思的公司，它的企業文化從員工一直延伸到了消費者。這也就是說，它對員工的期望也是它對消費者的期望。其中，最重要的一點期望就是——相信喬布斯。在過去的十年中，喬布斯一直是蘋果的救星。他曾帶領蘋果走出老化的商業模式并進行革新，從而創造了前所未有的成就，并向市場推出了許多好的產品。不過，“相信喬布斯” 有時也會太過頭（比如最近的I P h o n e天線門事件）。但是，在大多數情況下，相信喬布斯對蘋果、對員工和對消費者來說都是有益無害的。

分析：喬布斯是蘋果公司的創始人，是整個公司的精神領袖，可以說所有的蘋果公司的企業文化都圍繞著喬布斯這一閃光點。作為公司的核心，喬布斯為公司的前進規劃著方向，為公司的發展選取人才，為產品的創新尋找思路。從員工到消費者，無一不受到他個人魅力的影響。喬布斯這樣的精神領袖大大增加了企業的凝聚力和員工的歸屬感，大大增加了公司中的正能量。

3．忘記一切，從頭開始

當員工初到蘋果時，公司就希望他們立即做一件事：忘掉曾經了解的技術。蘋果公司所做的事情與其他公司都不一樣。無論是產品的設計、新產品的設計理念還是公司獨具的簡單運營方式，只要是在蘋果，所有事情就會不同。把在其他公司的工作習慣帶到蘋果來，可能會造成更多的麻煩。蘋果是不同尋常的。分析：蘋果公司的產品之所以總是如此的與眾不同，原因莫過于這一點了。用自己的話說這一點就是不要穿新鞋走老路，這是創新的關鍵，不能夠禁錮自己的思想，要從陳舊的想法中走出來，才能有新的發現，新的思路，才能夠做到不同尋常。

4．堅信蘋果比其它所有公司都強

不同于行業里的其它任何公司，蘋果公司非常自負。其中的部分原因是由于喬布斯非常自我，他相信蘋果是世界上最強的公司，有不同于其他公司的做事方式。雖然蘋果的仇敵無法忍受這一點，但是對所有該公司的粉絲和員工而言，這一信條已經成為了一種號召力。

5.看重外界的看法

由于自負的本性，蘋果用心聆聽人們對自己的產品的批評。但在真正的蘋果時尚里，該公司會選擇更加惡毒的行為來回應這些批評，這一點是行業里其它所有公司都不能企及的。畢竟，行業里有哪家公司可以在遇到諸如iPhone 4天線門這樣的事件時還能滿不在乎，依舊我行我素的呢？蘋果不喜歡聽到別人指責自己是錯誤的，并希望不管是自己的員工、還是外界的追捧者都能跟自己堅定的站在一起。

分析：用心聆聽人們對自己產品的批評給了蘋果公司更大的成長空間，世上沒有完美的產品，但是不完美的產品缺可以不斷的進步，趨于完美。蘋果這種不對外低頭的做法看似我行我素，實則是真正把批評聽進去了的表現。

6．永不服輸

蘋果最具魅力的一點就是它永不服輸。就算產品被批評得體無完膚，該公司似乎也能在危急時刻找到脫離火海的方法。沒有哪個領域能比計算市場把這一點展現得更加淋漓盡致的了。在做出了一些有著不少爭議（和風險）的決策后，喬布斯憑借正確的策略扭轉了局面，使公司獲得了收益。今天，蘋果希望自己所創造的利潤可以打破紀錄。喬布斯最不想看到的就是競爭對手擊敗自己的公司。也許，這就是為什么谷歌在移動市場的收益能讓這位CEO如此憤怒的原因。失敗是成功之母，不服輸的精神是至關重要的，7．時刻關注細節

如果說蘋果懂得哪一條經營之道，那就是關注細節意味著長遠回報。例如，谷歌的Android操作系統，現在可能賣得很好，但在使用了一段時間之后，大多數 消費者就會發現Android與蘋果的ios操作系統相比缺乏一些閃光點。這點差距并不會讓消費者覺得Android操作系統不太好用，事實上，可以說Android和ios一樣好用，但這點小小的差距確實會讓一些消費者禁不住懷疑谷歌為什么就不能再做得更好一點。

分析：細節決定成敗。一個小細節很可能會被人們忽視，但是多個小細節就會引起人們的關注，蘋果產品精制的外形，美觀流暢的操作系統，正是誕生于對細節的注重。

第四篇：蘋果公司企業文化

蘋果公司企業文化

秘密武器蘋果公司的喬布斯真正的秘密武器是他具有一種敏銳的感覺和能力拯救蘋果1997 年7 月某個工作日的一大早，因連續5 個季度虧損，時任蘋果公司CEO的吉爾·阿米利奧(GilAmelio)帶著難以掩飾的痛苦向公司高管做最后告別： “我很難過地說是到了我該離開的時候了。保重!”然后他就離開了。幾分鐘后，穿著短褲、運動鞋，蓄短胡須的史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）走進來，他坐在旋轉椅里緩慢地轉著，說： “告訴我這里發生了什么？”在幾聲咕噥的回應之后，他跳起來： “是產品的問題！那么，產品到底怎么了？”高管們又一陣的咕噥聲之后，喬布斯咆哮著打斷他們： “現在的產品都是廢物！這些產品根本沒有任何人性化特色！”作為蘋果公司的聯合創始人，喬布斯曾在1985 年被當時外聘的CEO掃地出門。那時，他還被很多人認為是一個喜怒無常的微觀管理者，他曾經倡導的花哨的創新變革及他所堅持的全面控制也帶來諸多枝節問題。1997 年，喬布斯又重新掌管蘋果。10年后，蘋果的股票每股已從7 美元飆升至74美元，市場價值620億美元。隨后，迪士尼以74億美元收購Pixar動畫工作室的股票，由于喬布斯是Pixar的主席和執行總裁，并持有其50.6%股份，作為交易的一部分，喬布斯擁有了迪士尼集團約7% 的股份，從而成為該集團最大的個人股東。至此，喬布斯大步邁入一個集音樂、電影和科技于一體的夢幻王國。偏執創新編輯所有這些成績的取得就在于喬布斯將他的舊式戰略真正貫徹于新的數字世界之中，采用的是高度聚焦的產品戰略、嚴格的過程控制、突破式的創新和持續的市場營銷。第一重回蘋果后的喬布斯采取的第一步驟就是削減蘋果的產品線，把正在開發的15 種產品縮減到4 種，而且裁掉一部分人員，節省了營運費用。之后，蘋果遠離那些用低端產品滿足市場份額的要求，也不向公司不能占據領導地位的臨近市場擴張。第二發揚蘋果的特色。第三開拓銷售渠道。第四調整結盟力量。總之，喬布斯真正的秘密武器是他具有一種敏銳的感覺和能力，能將技術轉化為普通消費者所渴望的東西，并通過各種市場營銷手段刺激消費者成為蘋果“酷玩產品”俱樂部的一員。第五隨著個人電腦業務的嚴峻形勢，喬布斯毅然決定將蘋果從單一的電腦硬件廠商向數字音樂領域多元化出擊，于2001年推出了個人數字音樂播放器iPod。到2005年下半年，蘋果公司已經銷售出去2200萬枚iPod數字音樂播放器。在iPod推出后不到一年半，蘋果的iTunes音樂店也于2003年4月開張，通過iTunes音樂店銷售的音樂數量高達5億首。在美國所有的合法音樂下載服務當中，蘋果公司的iTunes音樂下載服務占據了其中的82%。與此同時，蘋果也推出適合Windows個人電腦的iTunes版本，將iPod和iTunes音樂店的潛在市場擴大到整個世界。通過iPod和iTunes音樂店，蘋果改寫了PC、消費電子、音樂這3個產業的游戲規則。盡管已經從最初對技術的一無所知變成今天的億萬富翁，但喬布斯做事情的熱情始終未變，他對創新的熱情就如他最喜歡的《全球概覽》停刊前的告別辭所寫：Stay Hungry.Stay Foolish.（求知若渴，大智若愚。）第六每當有重要產品即將宣告完成時，蘋果都會退回最本源的思考，并要求將產品推倒重來。以至于有人認為這是一種病態的品質、完美主義控制狂的標志。波士頓咨詢服務公司共調查了全球各行業的940名高管，其中有25%的人認為蘋果是全球最具創新精神的企業。“在蘋果公司，我們遇到任何事情都會問：它對用戶來講是不是很方便？它對用戶來講是不是很棒？每個人都在大談特談‘噢，用戶至上’，但其他人都沒有像我們這樣真正做到這一點。”喬布斯驕傲地說。文化編輯與對產品和戰略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，喬布斯也極力強調“精”和“簡”。喬布斯曾創立并管理的Pixar公司倡導的是沒有“B團隊”，每個電影都是集合最聰明的漫畫家、作家和技術人員的最佳努力而成。“質量比數量更加重要。”喬布斯表示從若干年前看到Stephen G.Wozniak為制造第一臺蘋果機而顯示出的超凡工程學技能的那些日子開始，喬布斯就相信由頂尖人才所組成的一個小團隊能夠運轉巨大的輪盤，僅僅是擁有較少的這樣的頂尖團隊就夠了。為此，他花費大量精力和時間打電話，用于尋找那些他耳聞過的最優秀人員、以及那些他認為對于蘋果各個職位最適合的人選。喬布斯還在2000年蘋果的一度停滯期喊出了“Think Different”（另類思考）的廣告語，他希望這個斥資上億美元宣傳的廣告不僅讓消費者重新認識蘋果，更重要的是，喚醒公司內員工的工作激情。而喬布斯本人也將一個企業家的能量貢獻于眾多別的CEO認為是自己不需要親自做的事情中，不論是校對合作協議、還是給記者打電話講述一個他認為非常重要的故事，他都會去做。而同時，與很多CEO不同的是，他很少參加華爾街分析家的研討會，傾向于做一些自己的事情。在員工的眼中，喬布斯承擔了很多責任，但在很多富于創造性的層面上他又非常放手而不參與。前蘋果產品營銷主管Mike Evangelist離職后在他的博客中透露，喬布斯每一場講演都需要幾個星期的預先準備和上百人的協同工作，經過精確的細節控制和若干次秘密彩排之后，喬布斯總是以激情四射的演講者面目出現在現場。當喬布斯邀請百事可樂總裁約翰·斯高利加盟蘋果時，他這樣說：“難道你想一輩子都賣汽水，不想有機會改變世界嗎？”在這樣的個人化文化指引下，喬布斯以用戶個人化引導產品和服務，以員工個人化來塑造公司文化和創新能力，以自身個人化獲得一種自由和愜意的人生。以曾經由喬布斯掌控的Pixar為例，Pixar最著名的企業文化就是“以下犯上”，娛樂和自由的工作環境，我行我素、稀奇古怪的員工，隨時隨地隨便提出的新主意，都構成了一種職業文化中的高度個人化的元素。“什么中層、部門、領導，這些詞我們統統沒有，這就是我們獨一無二的地方。”這是Pixar員工的描述。機遇挑戰編輯正當喬布斯帶領蘋果的版圖越做越大時，波士頓咨詢公司的James Andrew提出質疑：“如果蘋果的產品真的比微軟、或戴爾、或IBM、或惠普的好，那么為什么蘋果這家公司這么小？（想一想，在過去10年，蘋果申請了1300項專利，幾乎是戴爾的1.5倍。）”Andrew認為在蘋果的創新和文化中存在一種偏見，即單純對技術革新的絕對信奉。“成為一個真正創新的公司不僅是追趕上最新的創意，或者新產品和新服務，它還包含著要能創造足夠的現金來彌補成本，并回報股東。”與此同時，Yankee Group咨詢公司兼Battery Ventures風險投資公司的創始人Howard Anderson對蘋果提出另一個質疑：“還有一個非常重要的成功創新的要素，即完結（follow-through）。這也是蘋果所缺乏的。” Anderson說，“創新不是經濟增長的關鍵。管理才是。在實踐中，這一點就意味著通過堅固的銷售力、以及與開發者和銷售者協作的戰略、消費者服務的戰略來支撐產品創新。過度依賴創新的公司已經過時。很多時候，管理和執行更加重要。”于是，業界的一些評論家開始提出這樣的疑問：iPod貢獻了蘋果的絕大部分利潤，很難想象，如果沒有iPod，蘋果會陷入怎樣的麻煩？哈佛大學商學院教授、《創新者的兩難困境》一書作者Clayton M.Christensen表示，因iPod而大獲成功的蘋果將像以前一樣再次衰落。“我擔心蘋果會因iTunes的封閉性而失掉時機，就像當年它拒絕開放Mac系統一樣，結果成就了微軟的霸業。如果它能夠開放iTunes架構并兼容所有的MP3播放器，也許還能夠保持目前的領先地位。”質疑歸質疑，但擺在人們面前的現實卻是，隨著喬布斯與迪士尼的這次聯盟，使他終于可以染指媒體內容的生產和發行業務，可以逐步實現他在數碼時代跨領域集成的遠大目標。熟悉喬布斯的人也清楚，他是一個極端追求完美的人，長久以來就想組建自己的媒體帝國。當然這次聯盟也有諸多風險，喬布斯將在運營蘋果的同時也坐在迪士尼的董事會中，這讓他不得不面臨眾多雷區和沖突，他也必須證明自己能勝任新角色。如果他能將曾經讓蘋果高飛的活力和能量同樣帶給迪士尼，那么喬布斯便能真正成為這個龐大夢幻王國的真實領袖。企業文化編輯專注設計首 先，每個員工都必須牢記蘋果比其他任何一家公司都更加注重產品的設計。像微軟這樣的公司向來不擅于打造讓人賞心悅目的產品，而蘋果才是真正地在做設計—— 了解消費者的需求，懂得如何滿足消費者的需求，然后著手實現這些目標。雖然實現起來并不總是很容易，但蘋果似乎每次都能恰到好處地完成。這難道不是員工的 努力造就了蘋果的成功嗎？如果離開了員工的努力，蘋果有可能會很快沒落。信任喬布斯蘋果是一家非常有意思的公司，它的企業文化從員工一直延伸到了消費者。這也就是說，它對員工的期望也是它對消費者的期望。其中，最重要的一點期望就是——相信喬布斯。在過去的十年中，喬布斯一直是蘋果的救星。他曾帶領蘋果走出老化的商業模式并進行革新，從而創造了前所未有的成就，并向市場推出了許多更好的產 品。不過，“相信喬布斯” 有時也會太過頭（比如最近的iPhone天線門事件）。但是，在大多數情況下，相信喬布斯對蘋果、對員工和對消費者來說都是有益無害的。從頭開始當員工初到蘋果時，公司就希望他們立即做一件事：忘掉曾經了解的技術。蘋果公司所做的事情與其他公司都不一樣。無論是產品的設計、新產品的設計理念還是公司 獨具的簡單運營方式，只要是在蘋果，所有事情就會不同。把在其他公司的工作習慣帶到蘋果來，可能會造成更多的麻煩。蘋果是不同尋常的。堅信蘋果不同于行業里的其它任何公司，蘋果公司非常自負。其中的部分原因是由于喬布斯非常自我，他相信蘋果是世界上最強的公司，有不同于其他公司的做事方式。雖然蘋果的仇敵無法忍受這一點，但是對所有該公司的粉絲和員工而言，這一信條已經成為了一種號召力。聆聽批評由 于自負的本性，蘋果用心聆聽人們對自己的產品的批評。但在真正的蘋果時尚里，該公司會選擇更加惡毒的行為來回應這些批評，這一點是行業里其它所有公司都不 能企及的。畢竟，行業里有哪家公司可以在遇到諸如iPhone 4天線門這樣的事件時還能滿不在乎，依舊我行我素的呢？蘋果不喜歡聽到別人指責自己是錯誤的，并希望不管是自己的員工、還是外界的追捧者都能跟自己堅定的 站在一起。永不服輸蘋果最具魅力的一點就是它永不服輸。就算產品被批評得體無完膚，該公司似乎也能在危急時刻找到脫離火海的方法。沒有哪個領域能比計算市場把這一點展現得更加 淋漓盡致的了。在做出了一些有著不少爭議（和風險）的決策后，喬布斯憑借正確的策略扭轉了局面，使公司獲得了收益。今天，蘋果希望自己所創造的利潤可以打 破紀錄。喬布斯最不想看到的就是競爭對手擊敗自己的公司。也許，這就是為什么谷歌在移動市場的收益能讓這位CEO如此憤怒的原因。關注細節如果說蘋果懂得哪一條經營之道，那就是關注細節意味著長遠回報。例如，谷歌的Android操作系統，可能賣得很好，但在使用了一段時間之后，大多數 消費者就會發現Android與蘋果的ios操作系統相比缺乏一些閃光點。這點差距并不會讓消費者覺得Android操作系統不太好用，事實上，可以說 Android和ios一樣好用，但這點小小的差距確實會讓一些消費者禁不住懷疑谷歌為什么就不能再做得更好一點。在大多數情況下，蘋果卻多努力了一點 點。但就是這一點點的努力使得蘋果成為了最大的贏家。與此同時，這也是蘋果對自己員工的期望。不可替代如 果佩珀馬斯特的離職暗示了蘋果內部是如何運作的，那么很明顯只有喬布斯是不可替代的人物。佩珀馬斯特曾幫助世界上最知名的智能手機取得了超乎尋常的成功，如果在其它公司也好（不管文化差異與否），沒有人會愿意看到他滿心悔恨的離開。不過，這一點也只能歸咎于喬布斯的自我。很明顯，喬布斯認為自己才是蘋果成 功的關鍵。蘋果的愛好者和某些員工可能會同意這種說法，但佩珀馬斯特在iPhone的成功上也是不可或缺的一員。蘋果公司里還有誰可以讓iPhone團隊 像佩珀馬斯特領導時那樣有效地工作呢？這一點的確值得每一個人去思考。但或許并這不重要。蘋果公司再次證明，只有喬布斯才不會丟掉飯碗。保密至高無上談到蘋果的企業文化，就不得不提及該公司對保密工作的態度。不同于行業里的其他許多公司，蘋果在即將推出新產品時很少會泄密。但實際上，由于該公司一名員工的疏忽，使得iPhone 4在推出之前就已經泄漏了相關的信息。也許，這就是為什么蘋果公司會制定長期的保密準則，只有那些能做好保密工作的公司才能取得成功。而那些泄露公司秘密的員工，哪怕是無意間，也只有被炒掉的份。1977年時，蘋果還是一家創業公司，只有一幢樓，它的大廳中寫著：“looselipssinkships（走漏風聲會讓船沉掉）”。主導市場在涉及到技術時，史蒂夫喬布斯腦海中只有一個目標，那就是“主導市場”。他所想的不只是擊敗市場上的所有公司，而是要徹底摧毀他們。喬布斯想向世界表明，只 有他的公司才是最強的。喬布斯就是想向所有競爭者、消費者和所有人證明這一點，并希望員工可以幫他實現這個目標。如果員工不這樣做的話，那么就只會被解 職。發揚特色蘋果素以消費市場作為目標，所以喬布斯要使蘋果成為電腦界的索尼。1998年6月上市的iMac擁有半透明的、果凍般圓潤的藍色機身，迅速成為一種時尚象征。在之后3年內，它一共售出了500萬臺。而如果擺脫掉外形設計的魅力，這款利潤率達到23%的產品的所有配置都與此前一代蘋果電腦如出一轍。開拓銷售渠道讓美國領先的技術產品與服務零售商和經銷商之一的CompUSA成為蘋果在美國全國的專賣商，使Mac機銷量大增。調整結盟力量同宿敵微軟和解，取得微軟對它的1.5億美元投資，并繼續為蘋果機器開發軟件。同時收回了對兼容廠家的技術使用許可，使它們不能再靠蘋果的技術賺錢。語錄編輯我相信最終是工作在激發人們的能力，有時我希望是我來推動他們，但其實不是，而是工作本身。我的工作是使工作盡可能地顯現美好，并激發出人們的最大潛能。有時我分不清“將要怎樣”和“可能怎樣”的區別，也不清楚應該一步到位還是循序漸進。平衡理想和實際是我應該注意的地方。工作將是生活中的一大部分，讓自己真正滿意的唯一辦法，是做自己認為有意義的工作；做有意義的工作的唯一辦法，是熱愛自己的工作。你們如果還沒有發現自己喜歡什么，那就不斷地去尋找，不要急于做出決定。就像一切要憑著感覺去做的事情一樣，一旦找到了自己喜歡的事，感覺就會告訴你。就像任何一種美妙的東西，歷久彌新。所以說，要不斷地尋找，直到找到自己喜歡的東西。不要半途而廢。我憑著好奇心和直覺所干的這些事情，有許多后來都證明是無價之寶。只有回頭看時，才會發現它們之間的關系。所以，要相信這些點遲早會連接到一起。你們必須信賴某些東西——直覺、歸宿、生命，還有耐力，等等。做這些從來沒有讓我的希望落空過，而且還徹底改變了我的生活。讓我能夠做出人生重大抉擇的最主要辦法是，記住生命隨時都有可能結束，記住自己隨時都會死去，這是我所知道的防止患得患失的最好方法。“記住你即將死去”是我一生中遇到的最重要的箴言。它幫我指明了生命中最重要的選擇。因為幾乎所有的事情，包括所有的榮譽、所有的驕傲、所有對難看和失敗的恐懼，這些在死亡面前都會消失。我看到的是留下的真正重要的東西。你有時候會思考你將會失去最重要的某些東西，“記住你即將死去”是我知道的如何避免這些想法的最好的辦法。你已經赤身裸體了，你沒有理由不去追隨自己內心的聲音。

第五篇：蘋果公司企業文化2

一．

蘋果公司企業文化的主要內涵

毫無疑問，在這樣一個充斥著科學技術與追求物質享受的時代，蘋果公司正在成為或者在某種程度上已經成為了一個引領時代的高新技術公司。而作為一家如此成功的公司，蘋果在自身的經營模式、人員管理、營銷策略、技術創新上都有獨特的部分，無論是時尚酷炫的產品，令全世界矚目的新品發布會，還是喬布斯本人都無一例外的受到蘋果粉的追捧，這一切都與蘋果公司自身的企業文化密不可分。

作為蘋果公司的聯合創始人和首席執行官，喬布斯顯然對這家公司企業文化的形成起到了重要作用。可以說，喬布斯將他強硬的個人性格和獨特的魅力滲透在了蘋果公司文化的內涵中，成為蘋果的主流思想。第一，作為支撐整個組織成長的基礎和靈魂，蘋果公司的精神文化在同行業中獨樹一幟，喬布斯相信，蘋果是世界上最強的公司，有不同于其他公司的做事方式。喬布斯所想的不只是擊敗市場上的所有公司，而是要徹底摧毀他們。他想向世界表明，只有他的公司才是最強的。這種強大自信的企業文化從員工一直延伸到了消費者。這使得員工更有動力，因為他們正在通過為蘋果工作這一途徑成為改變世界的人，而消費者正運用蘋果的產品享受著與眾不同，感受著領跑潮流的快感。因此，所有人都在為打造一個最強大的蘋果而努力。

蘋果追求引領世界，而不是一味的服務世界。在很多商家還停留在做頻繁的市場調查以了解消費者的需求時，蘋果卻更進一步，即主動告訴消費者他們需要什么，而非消極地等待消費者的信息回饋，然后將

技術轉化為普通消費者所渴望的東西，并通過各種市場營銷手段刺激消費者成為蘋果“ 酷玩產品”俱樂部的一員。

一位曾在蘋果和微軟都工作過的高管這樣形容兩家公司的差異：“微軟尋找能帶來營業收入的市場，然后再決定去做什么。而蘋果正好相反：它先考慮的是做出了不起的產品，然后把它們賣出去，它的樣品和演示總是在制定預算之前就做出來了。

”在蘋果看來，主導市場才是最重要的事。為了實現這一目標，蘋果產品的戰略核心理念就是用戶體驗至上。喬布斯的理念是，蘋果的產品是個人工具，幫助個人解決問題。

蘋果沒有選擇機構或企業作為其客戶，而是以個人作為目標客戶。事實上，蘋果公司從未成功地推出過面向企業的產品，這使得蘋果公司專注于個人用戶的體驗。用戶體驗

被理解為三部分，首先是產品的性能和實用性。簡單的用戶體驗才是王道。蘋果的設計師 Jonathan Ives 曾說過，“無論我們開發什么產品，我們都會盡最大努力使產品變得簡單易用，因為人們天 生青睞簡單易用的產品。”

蘋果特別推崇設計時的簡單易用。為了實現簡單易用這一目標，蘋果公司在產 品設計時就專注于顧客的想法和需求，以及顧客如何與產品互動。當設計人員確信其抓住了客戶的想法和

需求時，再設法從工程技術上實現。重要的是，在設計階段需要創造和創新，在工程技術上同樣需要創造

和創新。在這種理念的指導下，用戶往往只需要按一個鍵，就可以完成其想要實現的功能，例如，iPod、iPhone、iPad的操作均極為簡單，以致銷售的產品中不附帶產品說明書。“在蘋果公司，我們遇到任何事情都會問：它對用戶來講是不是很方便？它對用戶來講是不是很棒？每個人都在大談特談‘噢，用戶至上’，但其他人都沒有像我們這樣真正做到這一點。”喬布斯驕傲地說。與此同時，蘋果遵循“簡單即終極復雜” 的邏輯，簡捷對于蘋果而言意味著高度的完美和精細。在產品

系統設計、外觀設計及工業設計中，喬布斯和他的團隊追求每個步驟每個細節的精準，做事有條不紊，細

心謹慎，盡善盡美。體現在產品設計中，蘋果公司高度關注細節。蘋果公司認為，雖然并不是所有用戶都

關注每一個細節，但從總體來說，關注很小的細節非常重要，人們之所以喜歡蘋果產品，這是其中的原因

之一。關注細節，經常可以幫助發現產品即使不具有某些功能時人們也可以正常使用，也可以幫助發現公

司能在其他方面開發出什么東西。

其次是產品的更新換代。作為一個電子消費品企業，始終堅持不變的是滿足消費者的體驗需求，不斷

推出能更好滿足消費者體驗的產品，因此，即使在產品非常暢銷的時候蘋果也依然推陳出新。這種創新文

化，使得蘋果幾乎每年都有新的產品問世。蘋果推出的幾乎每一款產品，都帶給客戶最新的體驗，引領著 時代的潮流。1978 年 4 月推出的蘋果 II 是當時最先進的電腦； 1983 年推出的麗薩

(Lisa)電腦也是當時世 界上最先進的； 1984 年推出的麥金托什電腦

(Macintosh)，設計精美、技術領先，是當時最容易使用的電 腦。

喬布斯回歸蘋果之后，先于 2001 年 1 月份發布了用于播放、編碼和轉換 MP3 文件的工具軟件 iTunes，改變了流行音樂世界； 2001 年 11 月推出了引領音樂播放器革命的 iPod，以及用于將 MP3 文件從 Mac 上 傳輸到 iPod 上的工具軟件 iTunes2 ； 2007 年 6 月推出了改變智能手機市場格局的 iPhone ； 2010 年 4 月 發布的 iPad 則讓平板電腦成為一種潮流，極有可能改變 PC 行業的未來發展。

最后是產品帶給人的審美體驗和心理需求。早在 1997 年，蘋果公司陷入危機后，喬布斯專門創意了 “Think Different”

（另類思考）的廣告語，一方面讓消費者重新認識蘋果，更重要的是激發公司員工的創新 動力。蘋果極力宣揚一種理念，即蘋果

銷售的是夢想，而不僅僅是產品。這點使得全球的蘋果支持者感到 與眾不同，購買和使用蘋果的最新產品用戶購買的不是蘋果產品本身，而是產品的象征意義。

喬布斯一貫強調，蘋果應該開發出酷斃了

(insanely great)、顧客看一眼就會喜歡上的產品。作為一名

偉大的推銷員，喬布斯深知產品外觀美感的重要性，他也意識到蘋果產品看起來已經過時。喬布斯在 1998 年蘋果的一次會議中表示，“

你一直公司現在的問題是什么嗎？公司的產品外觀非常糟糕，沒有一點性感美

學元素在里面。因此，1998 年 6 月上市的 iMac 擁有半透明的、果凍般圓潤的藍色機身，迅速成為一種時 尚象征。在之后 3 年內，它一共售出了 500 萬臺。而如果擺脫掉外形設計的魅力，這款利潤率達到 23% 的

產品的所有配置都與此前一代蘋果電腦如出一轍。

第二，蘋果公司鼓勵 個人主義，個人主義可以創造差異，蘋果公司傾向于雇傭那些有思想、懂得自我 激勵的人。在喬布斯的領導下，蘋果公司在成立之初就形成了一種充滿活力和創造力的企業文化。蘋果的

文化鼓勵努力工作，強調個人成就。這種文化使得蘋果公司開發出令人不可思議的產品。反主流文化是蘋

果企業文化的另一個重要元素，這家鼓勵個人主義的硅谷新貴的工作環境充滿了反主流文化。員工們堅信，蘋果公司的動力來自他們，管理層的角色是為他們創造能夠激發他們創造力的、最佳的工作環境。

除了精神層面的獨一無二，蘋果在行為制度上也個性十足。

第一 , 同蘋果一貫的理念態度一致，在公司的 組織結構

上，蘋果也追求簡約。

蘋果沒有一個委員會，整體管理的概念在這里不受歡迎，只有一個人——首席財務官——掌握“損益表”，對造成盈虧的費用開支負責。而蘋果認為損益表讓人分心，只有首席財務官才會考慮，而其他人不必考慮 和費心。

并且蘋果沒有很多部門，而是分成各種職能。一位觀察家在解讀喬布斯對蘋果運營方法的說明時 說：“起作用的并非協同效應，而是我們擁有一支統一的團隊。”對蘋果來說，這樣做的結果是，即便公

司規模很大，也能夠迅捷地行動，同時擁有聚焦于少數幾件事的能力。另一方面，蘋果公司內部擁有潛意

識的等級制度，即領頭 100 人隊伍，這些人是喬布斯的重點培養對象，對喬布斯來說，“領頭 100 人” 會

議是重要的管理手段。他和他的第一助手借這個會議把蘋果的發展方向告訴一個極有影響力的團隊。這個

精心編排的活動，還給喬布斯提供了一個與蘋果下一代領導人分享其宏大愿景的機會。“領頭 100 人”會

議既是在公司以外進行的戰略演習，也是打造公司傳統的行動。

被選進“領頭 100 人”，就等于得到了喬布斯的賞識，這個榮譽并不一定是到了某個級別才能獲得的，同樣 與會資格絕不是永久性的。因此，更能激發員工的積極性。

第二，蘋果內部推崇 責任文化。

每次有高管升任副總，喬布斯都要做這樣的訓誡—— “看門人與副總裁之間的不同”，“當你是保潔員，可以找理由。當你做到了保潔員之上、首席執行官之下的位置，找理由就不管用了。你坐到了副總裁，就

沒有商量的余地了。”

同時，喬布斯通過主持一系列周會，灌輸一種責任文化。這些周會為整個公司的運營定下了節拍。

此外，問責思維遍布公司各個層級。在蘋果，誰負責什么，永遠不會搞混。公司內部甚至對此有個術

語，叫做直接責任人

(directly responsible individual)，簡稱 DRI。DRI 的名字經常出現在會議進程表 上，每個人都知道誰是負責人。如此公開透明的責任制使得每一個員工沒有互相推諉和偷懶的機會，一旦

項目出現問題，很容易找到出現問題的環節予以糾正，并追究相關責任。