第一篇：2018——2019關(guān)于優(yōu)化庫存管理的思考探討方案

關(guān)于優(yōu)化庫存管理的思考探討方案

庫存過量一直是很多企業(yè)的心病，今天小編給大家?guī)砹岁P(guān)于優(yōu)化庫存管理的思考探討方案，有需要的小伙伴一起來參考一下吧，希望能給大家?guī)韼椭?/p>

摘要：隨著市場競爭日益加劇，電力企業(yè)的“好日子”已經(jīng)成為過去，粗放式經(jīng)營已經(jīng)退出歷史舞臺，企業(yè)的利潤點(diǎn)已經(jīng)轉(zhuǎn)移到管理的各個細(xì)節(jié)。庫存管理正是電力企業(yè)當(dāng)前可以深挖掘的領(lǐng)域。本文以S電力公司為例，結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)實(shí)際，分析當(dāng)前庫存管理過程中存在的問題，有針對性地提出優(yōu)化方案，為企業(yè)在激烈的市場競爭中提供參考依據(jù)。

經(jīng)濟(jì)全球化為企業(yè)發(fā)展提供了廣闊的舞臺，也帶來了全新的挑戰(zhàn)。對于火電企業(yè)而言，不僅面臨著產(chǎn)業(yè)過剩導(dǎo)致的競爭激烈，更有太陽能、風(fēng)能等新能源快速發(fā)展帶來的沖擊。在不容樂觀的形勢面前，火電企業(yè)紛紛向管理要效益，在庫存管理上做文章。如果單從生產(chǎn)的角度考慮，庫存當(dāng)然越充足越好，但是企業(yè)必須通盤考慮經(jīng)濟(jì)效益，庫存積壓過多就會占用過多的資金，導(dǎo)致庫存管理成本和人工成本上升。還有，過高的庫存量會掩蓋了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的一些問題。因此，研究庫存管理具有十分重要的意義。

1、S公司庫存管理中存在的問題

物資計(jì)劃不夠準(zhǔn)確

目前,S公司物資需求計(jì)劃實(shí)行統(tǒng)一管理，各基層單位根據(jù)基本建設(shè)、生產(chǎn)運(yùn)營、技術(shù)改造項(xiàng)目的安排和物資消耗規(guī)律編制年度、季度、月度物資采購計(jì)劃和臨時性采購計(jì)劃。需求計(jì)劃統(tǒng)一通過物資管理信息系統(tǒng)上報采購中心，公司依據(jù)集采目錄實(shí)施計(jì)劃分交，其余委托各二級單位自行采購。雖然S公司已經(jīng)建立了相對完善的工作流程，但是在執(zhí)行的過程中依然存在不少問題。比如，部分單位物資管理經(jīng)驗(yàn)不足，及時處理物資計(jì)劃能力較弱。部分單位對設(shè)備運(yùn)行及損耗情況掌握不準(zhǔn)確，導(dǎo)致計(jì)劃提報的及時性較差，沒有預(yù)留合理的采購周期，給保障安全生產(chǎn)的物資供應(yīng)帶來困難。部分單位對物料的規(guī)格、型號、圖號、材質(zhì)等信息描述不清或不規(guī)范，導(dǎo)致計(jì)劃流轉(zhuǎn)周期長，延誤采購，影響生產(chǎn)。部分單位對上報計(jì)劃審核工作把關(guān)不嚴(yán)，沒有對所需更換的設(shè)備配件種類及數(shù)量作出準(zhǔn)確判斷，沒有對設(shè)備檢修作出個性化分析，促使采購計(jì)劃量增大，形成庫存積壓。

庫存管理不夠科學(xué)

S公司不設(shè)物資實(shí)物庫，由二級單位分別設(shè)實(shí)物庫并自行管理，導(dǎo)致整體管理水平參差不齊。

(1)備品配件儲備定額沒有實(shí)施有效地管控，缺乏統(tǒng)一、準(zhǔn)確的管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。在電廠機(jī)組投產(chǎn)運(yùn)行初期，對設(shè)備運(yùn)行、檢修及備品消耗等信息掌握不全面，導(dǎo)致編報的備品配件儲備定額的準(zhǔn)確性、實(shí)用性較差，備品配件按定額標(biāo)準(zhǔn)完

全儲備后會造成大量的庫存積壓。

(2)庫存資金增長較快，缺乏有效的管控措施。當(dāng)前，公司的庫存管控工作側(cè)重于過程管控，沒有從源頭上控制庫存增長。由于缺乏相應(yīng)的考核措施，導(dǎo)致部分單位需求計(jì)劃提報量遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于實(shí)際物資領(lǐng)用量，尤其是等級檢修后容易造成部分物資積壓，給庫存管控造成困難。

(3)倉儲信息化建設(shè)缺乏統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)和要求。由于公司各生產(chǎn)單位地域分布較廣、投產(chǎn)時間不同，而且沒有建立統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)和要求，導(dǎo)致各單位倉儲硬件設(shè)施及軟件管理差異較大，給公司倉儲管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)工作帶來困難。

修舊利廢執(zhí)行不力

(1)在廢舊物資回收處置、修復(fù)利用過程中，涉及到生產(chǎn)部門、財務(wù)部門、物資部門三方的業(yè)務(wù)銜接與配合。但由于部分單位在制度中沒有明確各部門在廢舊物資管理業(yè)務(wù)中的分工與職責(zé)，導(dǎo)致廢舊物資處置流程不明確，修舊利廢成果無法鑒定，修復(fù)物資折算估價無法統(tǒng)計(jì)等情況的發(fā)生。

(2)在廢舊物資回收方面，由于部分單位物資管理部門在廢舊物資回收過程中重視程度不夠，沒有嚴(yán)格執(zhí)行“交舊才能領(lǐng)新，領(lǐng)新必先交舊”的原則。各單位在生產(chǎn)現(xiàn)場緊急領(lǐng)用物資后，物資供應(yīng)部門后續(xù)管控不到位，沒有及時催交回收廢舊物資，導(dǎo)致部分單位生產(chǎn)現(xiàn)場廢舊物資存放較多，且不能及時交回，廢舊物資回收率較低。

(3)在廢舊物資存放方面，部分單位由于庫區(qū)面積有限，在廢舊物資存放過程中，沒有嚴(yán)格按照要求做到分類存放、堆垛合理。將所有鑒定報廢的物資堆放在一起，無法做到廢舊物資根據(jù)材質(zhì)、類別不同進(jìn)行分類處置，最終導(dǎo)致廢舊物資變賣時的經(jīng)濟(jì)價值降低。

(4)在廢舊物資修復(fù)利用方面，部分單位由于獎懲制度不明確，獎勵力度不大，導(dǎo)致員工積極性不高，修舊利廢工作開展不到位。由于各單位專業(yè)技術(shù)力量的限制，部分廢舊物資修復(fù)后的安全性、可靠性得不到保障，導(dǎo)致該部分物資再利用情況較差。

2、S公司庫存管理優(yōu)化方案

提高物資計(jì)劃的準(zhǔn)確性

(1)提高采購計(jì)劃編制要求，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)物資規(guī)格型號、計(jì)劃資金、需求時間等關(guān)鍵要素；對各用料單位報來的材料需求計(jì)劃進(jìn)行認(rèn)真匯總、審核、對庫；加強(qiáng)計(jì)劃考核管理，實(shí)行臨時計(jì)劃及計(jì)劃執(zhí)行情況按月進(jìn)行考核，從而提高物資需求計(jì)劃的準(zhǔn)確率、合格率、及時率，提升物資需求計(jì)劃管理水平；按照材料供應(yīng)的輕重緩急對需求計(jì)劃實(shí)行分類管理，尤其針對搶修、救災(zāi)等急需物資開辟綠色通道，確保生產(chǎn)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

(2)進(jìn)一步規(guī)范各單位物資計(jì)劃的提報工作。在計(jì)劃提報過程中，嚴(yán)格按照物資編碼要求準(zhǔn)確描述物資的規(guī)格、型

號等特征，按時提報年度、季度、月度物資計(jì)劃，盡量減少緊急、臨時計(jì)劃的提報次數(shù)。提報物資計(jì)劃時，要充分考慮采購設(shè)備的制造周期、物流情況等因素，預(yù)留足夠的采購周期，確保物資的安全供應(yīng)。

(3)根據(jù)年度檢修計(jì)劃及安排，提前對各單位等級檢修進(jìn)行管理提示，及時提報相應(yīng)的檢修計(jì)劃。及時開展等級檢修專項(xiàng)分析，對在檢修過程中未及時出庫造成積壓的物資，溯本求源，逐條逐項(xiàng)查找原因，落實(shí)責(zé)任，從而提高各單位對等級檢修計(jì)劃領(lǐng)用情況的重視程度，確保計(jì)劃領(lǐng)用率達(dá)90%以上。

(4)持續(xù)開展現(xiàn)場物資識別培訓(xùn)工作，提高計(jì)劃部的業(yè)務(wù)知識水平和專業(yè)服務(wù)能力。以強(qiáng)化服務(wù)意識提高服務(wù)效率為切入點(diǎn)，深入對標(biāo)管理學(xué)習(xí)，提升業(yè)務(wù)素養(yǎng)，更好地服務(wù)于基層。充分利用業(yè)余時間或培訓(xùn)機(jī)會加強(qiáng)物資屬性及機(jī)組設(shè)備、備件知識的學(xué)習(xí)，全面提升物資管理水平。

提高庫存管理的科學(xué)性

(1)加強(qiáng)倉儲管理。圍繞倉儲管理申報達(dá)標(biāo)和庫容比、月度計(jì)劃領(lǐng)用率等關(guān)鍵指標(biāo)，大力深入開展采購計(jì)劃、倉儲案例分析工作。在庫存結(jié)存方面，更加注重日分析、周總結(jié)、月通報，充分利用電子寄售、實(shí)物寄售、框架協(xié)議等長約采購合同，進(jìn)一步提高工作效率，有效規(guī)避庫存不斷上漲的風(fēng)險。每月通過庫存曲線圖提示各單位的庫存走勢情況，分析

庫存增加或減少的原因，指導(dǎo)各單位制定對應(yīng)管控措施。對因庫存管理不善造成物料庫存超儲積壓的單位，由物資管理中心向公司財務(wù)部門提出計(jì)提存貨減值準(zhǔn)備金的建議，進(jìn)一步降低庫存物資的積壓。

(2)平衡利庫及調(diào)劑調(diào)撥管理。加強(qiáng)對各單位平衡利庫工作的跟蹤，積極開展各單位庫存間的利庫和同等級機(jī)組庫存間的調(diào)劑調(diào)撥工作。按月分析各單位利庫情況，對同等級機(jī)組的同類型、同型號物資進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。借助ERP系統(tǒng)中調(diào)劑調(diào)撥功能，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部閑置物資共享功能，進(jìn)一步加大公司內(nèi)部閑置物資的調(diào)劑調(diào)撥，減少不必要的庫存占用。組織各單位對現(xiàn)有庫存儲備物資進(jìn)行清查，對由于設(shè)備技改技措造成的積壓物資、儲備過量而形成的閑置物資、超過有效使用期限的廢舊物資，按照內(nèi)部調(diào)劑、對外銷售、減值、報廢等四種方式進(jìn)行處置，進(jìn)一步優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)。

(3)實(shí)施聯(lián)儲代儲管理。實(shí)施多元化儲備，實(shí)現(xiàn)制造廠代儲、第三方代儲、聯(lián)合代儲、外部聯(lián)儲、內(nèi)部聯(lián)儲等先進(jìn)的儲備方式，努力實(shí)現(xiàn)跨集團(tuán)合作，檢修備件一體化服務(wù)。通過調(diào)研和比對形成公司備品配件聯(lián)合儲備目錄，利用物資管理系統(tǒng)搭建庫存共享平臺，幫助各單位實(shí)現(xiàn)公司范圍的“信息共享、資源共享”，從而提高庫存管理水平，降低庫存積壓的風(fēng)險。通過供應(yīng)商走訪等方式主動進(jìn)行業(yè)務(wù)接洽，進(jìn)一步擴(kuò)大聯(lián)儲、代儲及長約采購范圍，增強(qiáng)聯(lián)、代儲物資

的實(shí)用性，從而降低庫存儲備風(fēng)險。

提高修舊利廢的執(zhí)行力

(1)完善廢舊物資管理體系。嚴(yán)格按照公司相關(guān)財務(wù)及物資管理制度，制定廢舊物資管理實(shí)施細(xì)則，統(tǒng)一廢舊物資回收、處理及利用工作的管理標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)一步明確廢舊物資管理工作中相關(guān)業(yè)務(wù)部門的具體職責(zé)，加強(qiáng)部門之間的分工與協(xié)作，建立健全交舊領(lǐng)新、修舊利廢的獎懲辦法，進(jìn)一步完善廢舊物資管理體系。

(2)加強(qiáng)廢舊物資回收工作。各單位物資供應(yīng)部門根據(jù)檢修及技改項(xiàng)目材料計(jì)劃，提前了解應(yīng)該回收的廢舊物資具體情況，制訂廢舊物資回收計(jì)劃，在保證安全生產(chǎn)的前提下，嚴(yán)格執(zhí)行交舊領(lǐng)新制度，嚴(yán)禁無計(jì)劃領(lǐng)料。不定期對各生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行跟蹤、落實(shí)、檢查，進(jìn)一步強(qiáng)化廢舊物資回收及現(xiàn)場管理，杜絕廢舊物資料丟失浪費(fèi)現(xiàn)象。

(3)規(guī)范廢舊物資的存放及處置工作。根據(jù)廢舊物資的種類和性質(zhì)，分別建立廢品庫、可修復(fù)庫和成品庫，對所有回收的廢舊物資分類存放、妥善保管。廢舊物資管理過程中必須履行相應(yīng)的出入庫手續(xù)，建立臺賬。對于無修復(fù)價值的廢舊物資，及時組織相關(guān)部門根據(jù)物資的新舊程度、市場行情評估價格，分類進(jìn)行銷售或拍賣。

(4)全面開展修舊利廢工作。進(jìn)一步細(xì)化、科學(xué)化修舊利費(fèi)管理工作，盡最大可能提高廢舊物資的重復(fù)利用數(shù)量和

品種。對于轉(zhuǎn)入成品庫的修復(fù)利用物資，采用后進(jìn)先出的辦法進(jìn)行出入管理和核算。明確修舊利廢獎懲方案，物資修復(fù)后根據(jù)驗(yàn)收情況給予修理單位或個人一定獎勵，提高職工修舊利廢工作積極性，緩解材料成本壓力，達(dá)到節(jié)支降耗的目的。從某種意義上來講，庫存管理也是企業(yè)管理的一個縮影，是一項(xiàng)龐大的系統(tǒng)工程，需要結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際情況，有針對性地選擇管理模式，抓住重點(diǎn)、多點(diǎn)發(fā)力、全面推進(jìn)，才能更好地找準(zhǔn)庫存的平衡點(diǎn)，提高企業(yè)整體效益，提升企業(yè)核心競爭力。

第二篇：企業(yè)庫存管理優(yōu)化方案

企業(yè)庫存管理優(yōu)化方案

——以漣源市鵬卓房地產(chǎn)開發(fā)有限公司進(jìn)行分析

摘要：文章從筆者的實(shí)行經(jīng)歷入手,以漣源市鵬卓房地產(chǎn)開發(fā)有限公司為研究對象,通過對公司庫存管理信息的調(diào)查、收集以及實(shí)際應(yīng)用的方式,找出和分析該公司的庫存管理存在的問題,并從公司的現(xiàn)實(shí)情況出發(fā),采用庫存管理相關(guān)理論,探討為該公司設(shè)計(jì)、構(gòu)建并實(shí)施了庫存管理優(yōu)化方案。以此減少公司的庫存,提高周轉(zhuǎn)率,改造管理流程,優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),提高組織效率,從而確保充分釋放庫存資金,并且兼顧采購成本,確保企業(yè)在有限的資金內(nèi),滿足生產(chǎn)的全面需要,并最終降低成本,提升公司的競爭力。

關(guān)鍵字：鵬卓地產(chǎn) 庫存管理 優(yōu)化

目錄

引言：..............................................................................................................................................1 1庫存基本理論概述........................................................................................................................1

1.1庫存的相關(guān)概念.................................................................................................................1 1.2庫存管理.............................................................................................................................1 2鵬卓房地產(chǎn)開發(fā)有限公司及其庫存管理問題............................................................................2

2.1鵬卓房地產(chǎn)開發(fā)有限公司的概況.....................................................................................2 2.2鵬卓房地產(chǎn)開發(fā)有限公司庫存管理現(xiàn)狀........................................................................2 2.3鵬卓房地產(chǎn)開發(fā)有限公司庫存管理診斷.........................................................................3 3鵬卓房地產(chǎn)開發(fā)有限公司庫存管理優(yōu)化方案............................................................................4

3.1優(yōu)化方案的設(shè)計(jì)原則與目的.............................................................................................4 3.2鵬卓房地產(chǎn)開發(fā)的優(yōu)化方案的主要內(nèi)容.........................................................................4

3.2.1流程再造..................................................................................................................4 3.2.2組織結(jié)構(gòu)改造..........................................................................................................5 3.2.3數(shù)據(jù)控制的通行證管理..........................................................................................5 3.2.4科學(xué)計(jì)劃..................................................................................................................6 3.2.5處理積壓庫存..........................................................................................................6

4鵬卓房地產(chǎn)開發(fā)有限公司庫存管理優(yōu)化方案的實(shí)施................................................................7

4.1實(shí)施前的準(zhǔn)備工作與程序.................................................................................................7 4.2實(shí)施過程跟蹤.....................................................................................................................7 總結(jié)..................................................................................................................................................8 參考文獻(xiàn)...........................................................................................................................................9 致謝................................................................................................................................................10

引言：許多公司在發(fā)展壯大的過程，會遭遇各種各樣的問題。比如人才問題，管理問題，經(jīng)營問題等等。筆者認(rèn)為庫存管理同樣也是許多公司面臨的問題，許多公司在庫存管理方面耗費(fèi)了大量的人力物力財力，取得的結(jié)果卻不盡如人意。我認(rèn)為這些公司首先是對庫存管理的相關(guān)知識知之甚少，不能夠合理的運(yùn)用這些知識，結(jié)合公司的實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營情況實(shí)行相應(yīng)庫存管理。公司自身的情況在優(yōu)化庫存方面占了很大的比重，如果不能合理利用公司的優(yōu)勢，避開公司的劣勢進(jìn)行盲目的庫存優(yōu)化，結(jié)果也是不盡如人意的。

1庫存基本理論概述

1.1庫存的相關(guān)概念

庫存指的是企業(yè)在為目前和未來公司所需的物資進(jìn)行儲備或是為了未來的銷售而儲備相關(guān)資源。儲備的物資主要包括原材料,材料 ,低值易耗品。也就是說公司發(fā)展中所需要的一資源都需要儲備。公司合理的庫存可以為企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展起到非常好的緩沖作用，同時能夠縮短物流活動的實(shí)現(xiàn)時間,加快企業(yè)對市場的反映速度。在企業(yè)接到顧客訂單后,當(dāng)顧客要求的交貨時間比企業(yè)供應(yīng)鏈周期要短時,就必須預(yù)先儲存一定數(shù)量的該物品,來填補(bǔ)這個時間差。有了庫存，企業(yè)可在供應(yīng)商停止供貨的一段時間內(nèi)繼續(xù)生產(chǎn)發(fā)展，可以防備罷工，漲價以及通貨膨脹造成的交貨不確定性，能夠滿足公司生產(chǎn)的立即性和應(yīng)季性需求。但是庫存也存在以下弊端占用大量的資金，影響企業(yè)現(xiàn)金流，造成企業(yè)管理方面的問題。

1.2庫存管理

庫存管理指的是公司通過合理的庫存利用最小的支出，獲得效益的最大化，取得生產(chǎn)的進(jìn)步。換句話說庫存管理在控制物料的庫存方面,以盡量降低存儲成本及充分配合生產(chǎn)的需要。

庫存管理的主要問題有以下三個。（1）公司在什么時候補(bǔ)充庫存換句話說就是公 1 司決定訂購時間的問題。如果公司購買貨物時間早,就會導(dǎo)致庫存增加,增加物料的存儲成本與占用資金若，如果公司購買貨物時間遲,則物料用盡,新料未進(jìn)廠,而造成待料停工或坐失商機(jī)的損失。（2）公司應(yīng)該補(bǔ)充多少庫存的問題也就說決定訂購量的問題。如果訂貨的數(shù)量過多,則存儲成本增加并積壓資金若訂購數(shù)量過少,訂購次數(shù)勢必增加,則引起訂購成本大增,而且物料的供應(yīng)有中斷的可能。應(yīng)維持多少庫存及決定庫存基準(zhǔn)的問題。庫存基準(zhǔn)包括最低庫存與最高庫存。（3）庫存基準(zhǔn)控制庫存的重要工作,乃為制定各種物料的`庫存基準(zhǔn)',以便物料控制者隨時衡量庫存的多寡,及時予以補(bǔ)充及處理。一般而言,庫存基準(zhǔn)可分為下列 兩項(xiàng)最低庫存指在特定時期內(nèi),物料庫存數(shù)量應(yīng)予維持的最低界限而最低庫存可分為理想最低庫存及實(shí)際最低庫存兩種。

2鵬卓房地產(chǎn)開發(fā)有限公司及其庫存管理問題

2.1鵬卓房地產(chǎn)開發(fā)有限公司的概況

鵬卓房地產(chǎn)開發(fā)有限公司注冊于2007年6月8日，注冊資本是3000萬人民幣，法人代表是張衛(wèi)東，所從事的的行業(yè)是房地產(chǎn)業(yè)，公司的所屬類型是有限責(zé)任公司。公司是漣源市的主要的房地產(chǎn)企業(yè)，承擔(dān)著本市的主要房地產(chǎn)開發(fā)。在房地產(chǎn)行業(yè)高速發(fā)展的幾年，公司取得了很大的發(fā)展，公司目前下總經(jīng)辦，負(fù)責(zé)公司的各項(xiàng)事件的審核，營銷策劃部負(fù)責(zé)制定策劃，出售公司的開發(fā)樓盤，工程部負(fù)責(zé)修建開發(fā)樓盤，還包括了人事部、財務(wù)部以及庫存管理部等許多部門。由于公司最近幾年的高速發(fā)展，大量物資的采購以及不合理使用導(dǎo)致庫管管理上也出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題

2.2鵬卓房地產(chǎn)開發(fā)有限公司庫存管理現(xiàn)狀

正如前面在介紹鵬卓房地產(chǎn)開發(fā)公司時提到,鵬卓房地產(chǎn)開發(fā)公司下設(shè)個許多部門部門,而所有的部門都屬于自己的預(yù)算，不受其他部門預(yù)算的影響,都可以向總經(jīng)辦申請，該部門經(jīng)理就可以批準(zhǔn)去請求倉庫后勤部購買所需的物品。在這 些申請購買的物資中，有些物品是急需物品,所以一經(jīng)申請,需要立即采購。所以該類物品一旦進(jìn)入公司,完成相關(guān)流程以后被送到倉庫,立即便會被申請的經(jīng)理領(lǐng)走。但是這些部門經(jīng)理所要求購買的物資在公司一段時間的發(fā)展中并不需要,當(dāng)購買成功經(jīng)過必要的流程以后，進(jìn)入公司的倉庫后不被申請人領(lǐng)走,這些物就在倉庫扎根,變成了庫存。或者有些物品進(jìn)入倉庫以后,由于短時間內(nèi)不會使用有關(guān)部門也沒有來領(lǐng)取,那么只能留在倉庫變成庫存。最近幾年鵬卓房地產(chǎn)開發(fā)有限公司不管是生產(chǎn)、質(zhì)量還是公司的財務(wù)都取得了很大的進(jìn)步，但是庫存管理問題卻困擾公司。

2.3鵬卓房地產(chǎn)開發(fā)有限公司庫存管理診斷

在公司實(shí)習(xí)的幾個月里我了解到公司之所以出現(xiàn)庫存管理的問題進(jìn)行了診斷，我認(rèn)為有以下幾點(diǎn)原因第一是組織結(jié)構(gòu)診斷客觀的看來,公司的組織結(jié)構(gòu)與庫存管理是沒有直接關(guān)系的,可是一個團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)能夠影響團(tuán)隊(duì)的工作效率。一個優(yōu)良的組織結(jié)構(gòu)可以提高團(tuán)隊(duì)的工作效率,那么閑飯就會降低工作效率。在鵬卓公司的管理層里第一層管理者與第二層管理者之相比較我認(rèn)為第一層的權(quán)力較大，第二層的管理權(quán)力較小，這種結(jié)構(gòu)不利于上下級的管理。會造成多頭管理的現(xiàn)象發(fā)生，且上級的工作量很大，第二層的管理層工作會少很多,這樣導(dǎo)致了第二層領(lǐng)導(dǎo)直接公司員工沒有權(quán)威,不能履行相應(yīng)的管理職責(zé)。在公司的實(shí)際生產(chǎn)運(yùn)營中也表現(xiàn)出了這種結(jié)構(gòu)與目前公司管理的不適應(yīng)。

第二是數(shù)據(jù)控制診斷，卓鵬房地產(chǎn)開發(fā)有限公司的物流管理的數(shù)據(jù)主要包括庫存以及房地資產(chǎn)開發(fā)中的材料。在我實(shí)習(xí)期間，我認(rèn)為卓鵬公司最近在遭遇數(shù)據(jù)控制問題。主要由以下兩個方面，和公司合作的供應(yīng)商沒有履行合同按時交貨，第二十接收時間過長，供貨商在供貨時只會和公司高層進(jìn)行交談,但是公司高層已經(jīng)適應(yīng)了供應(yīng)商承諾的周期,卻忘記了公司在入庫登記以及查貨都需要一定時間。所以會導(dǎo)致公司開發(fā)部常常缺少材料。

第三是計(jì)劃策略診斷以及計(jì)劃策略不科學(xué)，主要表現(xiàn)在公司實(shí)施重復(fù)性輔料采購計(jì)劃太晚。在公司承接相關(guān)項(xiàng)目以后,所需求的材料以及施工設(shè)備需求量越來越大。只有開發(fā)部催問庫管部門時，公司才知道這些材料的缺乏狀況。在沒有 科學(xué)的指導(dǎo)下,公司的高層憑借自己的經(jīng)驗(yàn)制訂一套采購計(jì)劃策略。但是事實(shí)往往證明,管理層的很大一部分不結(jié)合公司實(shí)際的策略時不科學(xué)的。

3鵬卓房地產(chǎn)開發(fā)有限公司庫存管理優(yōu)化方案 3.1優(yōu)化方案的設(shè)計(jì)原則與目的

筆者認(rèn)為鵬卓房地產(chǎn)開發(fā)有限公司優(yōu)化方案設(shè)計(jì)的原則應(yīng)該是產(chǎn)出大于投入的原則、平衡性原則、長期性以及穩(wěn)定性原則。庫存管理優(yōu)化方案的設(shè)計(jì)是公司改善行為,它必須幫助公司盈利。盈利是公司發(fā)展的根本，因此也是方案的重中之重。庫存管理優(yōu)化方案設(shè)計(jì)目的是減少公司的庫存,幫助公司有更多的現(xiàn)金流。因此在優(yōu)化方案中重視平衡性原則。鵬卓公司過去的庫存管理模式非常的不合理,本次的庫存管理優(yōu)化方案的設(shè)計(jì)不可以像以前一樣,只會降低公司材料設(shè)備的庫存量,從而影響公司項(xiàng)目部的工作效率,因此我們需要把握庫存與發(fā)展的平衡。對于喜歡延遲交貨的供應(yīng)商我們采用增加購進(jìn)量減少次數(shù)的方式進(jìn)行。如果庫存管理發(fā)生變化，就可能造成公司內(nèi)部出現(xiàn)人員變動的情況，但是在優(yōu)化時，必須保證人員的動蕩，因此優(yōu)化方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施需結(jié)合鵬卓的實(shí)際情況,不能夠異想天開。綜上所述,我們在庫存優(yōu)化是不能只采用理論二是結(jié)合公司自身的情況來制定，不是追求短期效益的最大化，而是為公司的長期發(fā)展做長遠(yuǎn)打算。同時在實(shí)時庫存優(yōu)化方案是應(yīng)該與其他部門積極協(xié)調(diào)，共同合作。

3.2鵬卓房地產(chǎn)開發(fā)的優(yōu)化方案的主要內(nèi)容 3.2.1流程再造

筆者認(rèn)為公司的庫存問題不只是倉庫管理部門一個部門的職責(zé),而是整個公司的職責(zé)。所有部門都應(yīng)該積極參與企業(yè)的庫存優(yōu)化中來，我認(rèn)為可以制作一些流程圖,將倉庫的入庫情況以及出庫情況做出詳細(xì)的流程,所涉及到的公司所有 的部門,相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人在流程圖中都表現(xiàn)出來。通過目視化流程,公司可以發(fā)現(xiàn)公司物流中的各種物資情況，不斷去改進(jìn)庫存方案。我們可以優(yōu)化流程圖,減少公司物資材料的種種浪費(fèi)。這是流程圖的主要效果之一。我們在流程優(yōu)化以后，對應(yīng)公司的物資供應(yīng)商,同時輸入流程的所有或參數(shù)。流程的結(jié)束端也就是公司的每一個部門,我們也可以分類編號輸入數(shù)據(jù)。在公司的發(fā)展中流程應(yīng)該始于公司每一個部門的需求。當(dāng)每一個部門需要物資時，一旦通過公司領(lǐng)導(dǎo)的審批。庫管部門根據(jù)所需材料迅速尋找供貨商，向他們采購所需的物資。控制計(jì)劃的策劃和實(shí)施是流程管理的中的最關(guān)鍵的步驟或手段。優(yōu)化后的流程類似如風(fēng)向標(biāo),或指南針,可以為我們指引方向,它幫助我們系統(tǒng)全面的看待整個物流活動,但控制計(jì)劃卻是藩籬或者說河堤,是保證物流活動合理的屏障。

3.2.2組織結(jié)構(gòu)改造

在公司完成流程改造以后,對于鵬卓公司的供應(yīng)商做出明確要求,因此需要公司的組織結(jié)構(gòu)對應(yīng)流程。對于卓鵬房地產(chǎn)開發(fā)有限公司而言,主要的公司職能可以分為三個,我認(rèn)為可以按照公司部門的功能來進(jìn)行重組。提高公司的效率，不發(fā)生和以前一樣的事情。之所以選擇按照部門的功能組建。我認(rèn)為這種捆綁式組織結(jié)構(gòu)可以幫助公司提高工作效率。大致可以將管理層和會計(jì)財務(wù)部門組合房地產(chǎn)開發(fā)部門與房地產(chǎn)銷售的策劃部門與團(tuán)隊(duì)相結(jié)合。將庫存管理部門和安保部門相結(jié)合，這樣的方式可以提高效率，可以保證公司的庫存優(yōu)化管理措施得以實(shí)施。

3.2.3數(shù)據(jù)控制的通行證管理

為了形象化的體現(xiàn)出物流對于一個公司的重要性，我們將鵬卓房地產(chǎn)開發(fā)有限公司當(dāng)做一個人體，那么倉庫管理部門相當(dāng)于是心臟的位置，它負(fù)責(zé)采購公司的物資材料以及配上能夠給每一個部門物資材料，這些物資材料的流通就相當(dāng)于是人體的血液，它們的流通得以讓每一個部門按時生產(chǎn)。為了提高物流活動。鵬卓房地產(chǎn)開發(fā)有限公司需要建立`通行證'管理體系。所謂`通行證'管理體系,就是把關(guān)設(shè)置。例如房地產(chǎn)開發(fā)部的經(jīng)理需要采購一批鋼材，就必須向公司領(lǐng)導(dǎo)曾提出申請,否則公司領(lǐng)導(dǎo)需要仔細(xì)核實(shí)不然就會造成公物私用或錯買漏買的現(xiàn)象 發(fā)生。但是公司的通行證兼顧控制和效率兩方面。因?yàn)榭刂七^嚴(yán)會導(dǎo)進(jìn)度緩慢,而控制松散會造成違規(guī)行為的泛濫。為了確保庫存的合理,我們必須控制企業(yè)的購買行為,將錯誤消除在萌芽狀態(tài)。庫存增加的原因直觀講,是購買不合理。所以在實(shí)施庫存管理時,首先應(yīng)采取的策略是合理購買,控制庫存增加的源頭。控制各種數(shù)據(jù),包括收集,整理,更改,審批,我們需要建立或更新我們的通行證管理體系。

3.2.4科學(xué)計(jì)劃

優(yōu)化庫存管理模型根據(jù)鵬卓房地產(chǎn)開發(fā)有限公司的自身特點(diǎn)而設(shè)定的,優(yōu)化輔料庫存管理涉及多個模型。筆者認(rèn)為可以分為三層來討論。這樣的分類是根據(jù)公司所需物資的特點(diǎn)來選擇庫存管理辦法。和公司長期合作的供貨商是比較多的,我們根據(jù)每一個供貨商的供貨質(zhì)量，供貨渠道以及價格問題進(jìn)行分析。供應(yīng)商在可能的情況下是希望獲取最大利潤的,管理模式僅僅只是指出了選擇的方向,具體的實(shí)施還需與供應(yīng)商進(jìn)行艱苦的談判。必要情況下,減少供應(yīng)商,集中采購可以幫助取得談判的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)公司采購的科學(xué)計(jì)劃。

3.2.5處理積壓庫存

公司在控制好源頭并建立完善合理的體系后,接下來我們需要合理處理公司的積壓庫存。目前公司積壓的庫存,就像一杯水中沉淀的泥沙,影響水質(zhì)和水的循環(huán),從而導(dǎo)致周轉(zhuǎn)率低下,各種衡量指標(biāo)很難看。筆者認(rèn)為可以遵循有用原則和時間原則。對于有用原則就是把那些公司暫時不會使用的物品清理出倉庫，不用考慮它的價值，功能以及可以為公司帶來效益，公司將庫存按種類、使用部門、存在的年限、領(lǐng)用的頻率進(jìn)行了分類，然后將其封存起來，等有需要的時候在進(jìn)行使用。對于那些不再使用的物品,進(jìn)入報廢程序,清理出倉庫。時間原則。對于一些購買過剩,且沒有失效期的物品,在倉庫存放時間超過兩年,我們將其打包,隔離處理。由于存放成本相對很低,所以報廢這些物品是不合算的。公司處理這些積壓庫存的方式有多種修改后再利用、變賣、交換、報廢等。我們將根據(jù)公司的實(shí)際情況考慮各種成本,最后確定處理的方案,然后按方案執(zhí)行。

4鵬卓房地產(chǎn)開發(fā)有限公司庫存管理優(yōu)化方案的實(shí)施

4.1實(shí)施前的準(zhǔn)備工作與程序

實(shí)施前的準(zhǔn)備工作和程序是實(shí)施整改行動非常重要的一個步驟。在這個步驟中,我們將完成優(yōu)化庫存管理方案實(shí)施所需要的各種行動計(jì)劃、各種資源的申請和整合并得到管理層的批準(zhǔn)。實(shí)施前的準(zhǔn)備工作將需要分析已有模式的弊端,并由此制定新的庫存管理模式。庫存如果需要控制,那么流程中的每一個環(huán)節(jié)中,每一個環(huán)節(jié)中的每一個步驟都需要控制流程相關(guān)數(shù)據(jù)控制分析除了部門、人員問題外,流程還有信息傳遞的問題。從流程本身而言,每一個環(huán)節(jié)的輸出即為下一個環(huán)節(jié)的輸入。錯誤的輸入,勢必導(dǎo)致錯誤的輸出。因此在實(shí)施前做好充足的準(zhǔn)備。為實(shí)施庫存優(yōu)化方案打下良好的基礎(chǔ)。

4.2實(shí)施過程跟蹤

鑒于鵬卓房地產(chǎn)公司有計(jì)劃實(shí)施原材料采購,因此組織結(jié)構(gòu)在兼顧當(dāng)前和將來發(fā)展的情況下適當(dāng)調(diào)整。定量采購模型實(shí)施對于剩下的不足其他物料,比如辦公用品等,我們更關(guān)注使用者在借用上耗費(fèi)的成本。考慮貨物價值低,員工借用耗費(fèi)時間,倉庫管理員發(fā)放耗費(fèi)精力等。我們在流程作了一些改變。一周內(nèi),我們將供應(yīng)商提供的貨物及時發(fā)放到各個部門對于打印紙,我們在每一臺打印機(jī)旁都放置了可以使用一個月的用量。每月,計(jì)劃員會在公司巡視一圈,確認(rèn)需要采購的紙張數(shù)量,然后通知供應(yīng)商送貨到指定的地點(diǎn)`實(shí)施清理多余庫存對于超過年沒有領(lǐng)用的,而經(jīng)技術(shù)員確認(rèn)確實(shí)需要的貨物,我們統(tǒng)一從庫存中剔除,將其封存,計(jì)算庫存時,剔除這部分金額。優(yōu)化庫存管理方案的實(shí)施其實(shí)質(zhì)是對各種物資材料庫存方法的綜合運(yùn)用。

總結(jié)

降低成本、消除浪費(fèi)是企業(yè)永恒的主題。庫存是浪費(fèi)之首,理當(dāng)引起企業(yè)的重視。至于如何降低庫存,每個企業(yè)可以根據(jù)自身特點(diǎn)來選擇。只要企業(yè)堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)的理念,不斷提高庫存管理的水平,企業(yè)一定能提升自己的核心競爭力,從而在競爭中立于不敗之地。我相信在優(yōu)化庫存管理以后鵬卓發(fā)地產(chǎn)開發(fā)有限公司在今后的發(fā)戰(zhàn)中會占據(jù)很多優(yōu)勢，為其未來的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)

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本文是在老師的精心指導(dǎo)和大力支持下完成的，從論文的選題、研究思路、結(jié)構(gòu)安排到寫作進(jìn)展都離不開老師的悉心幫助。老師以其嚴(yán)謹(jǐn)求實(shí)的治學(xué)態(tài)度、高度的敬業(yè)精神、兢兢業(yè)業(yè)、孜孜以求的工作作風(fēng)和大膽創(chuàng)新的進(jìn)取精神對我產(chǎn)生了積極的影響。她淵博的學(xué)識、開闊的視野和敏捷的思維給了我深深的啟迪，讓我超越自我，不斷提升。同時，在此次畢業(yè)論文寫作過程中我也學(xué)到了許多關(guān)于公司庫存優(yōu)化方面的知識，認(rèn)知水平也有所提高，總之，受益良多。

在學(xué)校學(xué)習(xí)和生活的四年里，得到了眾多老師及同學(xué)的關(guān)心和幫助，不僅是在學(xué)習(xí)，在為人處事方面我都得到了很大的收獲。學(xué)院濃厚的學(xué)術(shù)氛圍、舒適的學(xué)習(xí)環(huán)境使我終生難忘。同時對我的實(shí)習(xí)單位表示感謝，在實(shí)習(xí)的幾個月里我收獲了很多。謝謝卓鵬房地產(chǎn)開發(fā)有限公司。

最后，再次對我的指導(dǎo)老師表示衷心地感謝。

第三篇：優(yōu)化中國制造業(yè)庫存管理

優(yōu)化中國制造業(yè)庫存管理

一、后危機(jī)時代，企業(yè)優(yōu)化庫存管理的戰(zhàn)略意義重大

金融危機(jī)之后，歐美等發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇緩慢，消費(fèi)者需求越來越呈現(xiàn)多樣化、變化快和復(fù)雜化。埃森哲最新的研究表明，隨著科技力量的發(fā)展，當(dāng)今普通消費(fèi)類電子產(chǎn)品的生命周期平均只有6個月。汽車類產(chǎn)品的生命周期從1977年的9.3年下降到2006年的5.6年。甚至60%的蘋果的產(chǎn)品在3年前根本就還不存在。制造業(yè)企業(yè)在這種巨大的市場壓力下，必須改變管理方式，向精益化的管理方式發(fā)展。與以往為滿足生產(chǎn)、供應(yīng)而大量備貨不同的是，精益化管理要求制造企業(yè)對零售商的訂單做到快速靈活的反應(yīng)，以一種持續(xù)的方式來不斷地補(bǔ)充庫存。這就要求制造業(yè)企業(yè)優(yōu)化庫存管理能力，一來保障滿足消費(fèi)者需求，二來降低企業(yè)庫存持有成本，從而保持企業(yè)的市場競爭力，實(shí)現(xiàn)卓越績效。

降低庫存成本 提高企業(yè)利潤

流通成本是影響企業(yè)利潤的重要因素，美國運(yùn)輸部的最新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，美國全年流通費(fèi)用的支出占GDP的11%。而中國由于流通技術(shù)水平低，流通效率低，物流成本高，每年全社會支出的流通費(fèi)用約占GDP的18%。如果能降低1個百分點(diǎn)，就相當(dāng)于為中國企業(yè)節(jié)約出近4000億元的效益。流通費(fèi)用主要包括庫存、運(yùn)輸和管理費(fèi)用。其中庫存在物流成本中占相當(dāng)高的比例，美國庫存成本約占流通總成本的33%。削減庫存為企業(yè)帶來不可忽視的經(jīng)濟(jì)效益，這是國外領(lǐng)先企業(yè)紛紛降低庫存成本的原動力。從1977年到2000年，美國典型的高科技公司庫存績效成倍增長，周轉(zhuǎn)率從2.5次增加到了5次，這意味著，公司運(yùn)營其業(yè)務(wù)、支持正常銷售所需的庫存較二十年前減少了50%。庫存周轉(zhuǎn)率是衡量現(xiàn)代企業(yè)庫存管理水平，企業(yè)運(yùn)營效率的一個重要指標(biāo)。庫存周轉(zhuǎn)率越高，現(xiàn)金周期就越短，所占用的資金成本就越低，就會帶來企業(yè)利潤的提高。此外，庫存持有成本還包括貶值、保險成本等，在美國制造業(yè)中，平均庫存成本占庫存價值的30%－35%。假設(shè)一個公司的年庫存產(chǎn)品價值是1000萬美元，每年其庫存成本將超過300萬美元。削減一半庫存，就意味著庫存成本降低近150萬美元，企業(yè)利潤也相應(yīng)地得到提高。

優(yōu)化庫存管理，降低企業(yè)運(yùn)營成本是提高企業(yè)競爭力，實(shí)現(xiàn)卓越績效的重要戰(zhàn)略選擇。全球500強(qiáng)的家居建材用品零售商，美國家得寶公司（Home Depot）在2009年5月底的季報中透露公司季度利潤同比增長了44%，達(dá)到5.14億美元。而這一切并非來源于消費(fèi)者需求的增長，相比去年同期，賣場的銷售額反而減少了10.2%，家得寶的利潤主要源自開支和庫存控制的改善。家得寶公司從2009年起庫存狀況就不斷得到改善。據(jù)最新的數(shù)據(jù)，截止2011年11月，家得寶最近12個月的庫存周轉(zhuǎn)率為4.20，這一數(shù)據(jù)高于同行業(yè)的平均值4.09，并遠(yuǎn)高于競爭對手美國勞氏公司（Lowe’s）的3.65的庫存周轉(zhuǎn)率。相較2010年和2 0 0 9 年家得寶的分別為4.1 3 和4.06，庫存周轉(zhuǎn)率實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)步提高，也為家得寶的現(xiàn)金流運(yùn)營狀況帶來好轉(zhuǎn)，大大削減了資金占用成本和庫存貶值、保險成本等。家得寶2010年的銷售成本為447億美元，在提高后的庫存周轉(zhuǎn)率支持下，平均庫存價值為108.1億美元，如果庫存周轉(zhuǎn)率停留在2009年的4.06的水平，平均庫存價值就應(yīng)該是110.1億美元。也就是說，由于庫存周轉(zhuǎn)率的提高，家得寶節(jié)省了2億美元的庫存去支持相同規(guī)模的銷售。

管理層的重視是家得寶運(yùn)營成本的大幅降低和現(xiàn)金流改善的最根本原因。其首席執(zhí)行官法蘭克·布萊克（Frank Blake）自2007年上任以來，就不斷在公司推行的優(yōu)化庫存控制的策略。把優(yōu)化庫存控制提高到戰(zhàn)略高度來看待，并給予長期支持和重視，持之以恒的實(shí)施，幫助家得寶在后危機(jī)時代依然笑傲全球家居建材零售業(yè)市場。

二、中國企業(yè)的庫存管理與世界領(lǐng)先企業(yè)存在很大差距 庫存問題對于中國制造業(yè)企業(yè)而言絕對不是新問題。庫存成本不斷攀升，且在企業(yè)物流成本中的占比越來越高，極大地約束了企業(yè)競爭力的提高，成為中國企業(yè)急需解決的問題。據(jù)發(fā)改委發(fā)布的《2011年全國重點(diǎn)企業(yè)物流統(tǒng)計(jì)調(diào)查報告》，2010年中國工業(yè)、批發(fā)和零售業(yè)企業(yè)倉儲、等成本同比增長了22.4%，占物流總成本的31.0%，同比提高4.8個百分點(diǎn)。

由于企業(yè)缺乏足夠的認(rèn)識，企業(yè)關(guān)注局部的績效和業(yè)務(wù)優(yōu)化，從未對庫存管理問題加以重視解決，造成中國制造業(yè)企業(yè)的庫存管理水平一直落后于發(fā)達(dá)國家企業(yè)，具體表現(xiàn)在庫存周轉(zhuǎn)率遠(yuǎn)低于國外同行平均水平。在這方面中國高科技制造業(yè)和國際領(lǐng)先企業(yè)的差距還很大，據(jù)最新的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，截止2011年11月，通信設(shè)備制造業(yè)近12個月的行業(yè)平均庫存周轉(zhuǎn)率為5.58，臺灣的HTC以及日本的NEC等行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)則遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這一數(shù)值，分別為13.54和15.79。而中國大部分的通信設(shè)備制造企業(yè)都沒有達(dá)到行業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)率平均值，中興最近12個月的庫存周轉(zhuǎn)率也僅為4.15（如圖一）。庫存周轉(zhuǎn)率的差距在電腦硬件制造業(yè)表現(xiàn)的更為明顯。近12個月行業(yè)的平均庫存周轉(zhuǎn)為15.38，蘋果、戴爾等領(lǐng)先企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)甚至分別高達(dá)70.53和35.68。而聯(lián)想集團(tuán)近12月的庫存周轉(zhuǎn)僅為18.75，與2004年聯(lián)想在收購IBM的 PC業(yè)務(wù)的時候庫存周轉(zhuǎn)率的16相比，并無太大改善（如圖二）。

一些傳統(tǒng)制造業(yè)，例如服飾配飾制造企業(yè)，雅戈?duì)枴⒍鯛柖嗨沟膸齑嬷苻D(zhuǎn)率僅為0.45和2.39，遠(yuǎn)低于國際行業(yè)均值4.21，世界服飾制造企業(yè)的龍頭集團(tuán)Fast Retailing，旗下?lián)碛蠻NIQLO等著名連鎖休閑品牌，其近12個月的庫存周轉(zhuǎn)率為4.73。中國企業(yè)不論是高科技電子制造業(yè)，還是一些傳統(tǒng)的制造行業(yè)，在庫存管理上都與世界領(lǐng)先企業(yè)存在一定差距。

庫存管理不善對中國企業(yè)績效造成了嚴(yán)重后果。2004年的長虹巨額虧損計(jì)提事件很好地說明了這個問題。當(dāng)年長虹持有各種原材料、半成品、成品庫存70個億。但由于缺乏有效的庫存管理，周轉(zhuǎn)率太低，庫存貶值、保險、利息成本不斷攀升。在隨后的管理層交接的時候，長虹不得不在股市公開披露了總計(jì)37個億的壞賬計(jì)提，其中庫存計(jì)提虧損11個億。當(dāng)時長虹一年的銷售額也不過百億左右，假設(shè)其利潤率為10%，庫存虧損對長虹績效影響不可謂不大。

三、管理層的不重視制約庫存控制的優(yōu)化

中國制造業(yè)企業(yè)管理層對庫存問題的不重視，庫存管理理念的不成熟是制約庫存優(yōu)化的最根本原因。管理層缺乏對庫存問題的充分和正確的理解主要是受財務(wù)指標(biāo)的影響以及一些傳統(tǒng)觀念對庫存管理的誤導(dǎo)。3.1 財務(wù)指標(biāo)的制約

大部分中國企業(yè)的管理層不重視庫存控制問題，根本原因在于，高庫存的危害性在財務(wù)指標(biāo)中無法得到有效的反映。在傳統(tǒng)的財務(wù)管理里面，資產(chǎn)負(fù)債表里的企業(yè)總資產(chǎn)是考核企業(yè)管理層的一個關(guān)鍵指標(biāo)。庫存是流動資產(chǎn)，是企業(yè)全部資產(chǎn)的一部分，也就是說，庫存高低不會對企業(yè)賬面總資產(chǎn)產(chǎn)生任何影響。這樣就實(shí)際上掩蓋了庫存管理問題的本質(zhì)，管理層因此很容易忽視高庫存問題的存在以及其所帶來的危害。

這種財務(wù)指標(biāo)制約庫存優(yōu)化的現(xiàn)象，對上市公司企業(yè)而言更為突出。在其他資產(chǎn)并無增加的前提下，降低庫存量導(dǎo)致總資產(chǎn)下降反而會影響企業(yè)短期績效，降低投資者信心。這也是管理層遲遲不愿正視庫存問題的主因。中國制造業(yè)企業(yè)的庫存價值占企業(yè)總資產(chǎn)的比例較國外領(lǐng)先企業(yè)高很多（如圖三）。蘋果庫存占總資產(chǎn)的比例自2005年以來一直保持在1%左右，而戴爾的這一比例也常年在3%左右。相比之下聯(lián)想、中興的這一比例就高出很多，2010年分別為7.5%和14.4%。相較高科技制造業(yè)，中國傳統(tǒng)服飾制造企業(yè)的庫存占總資產(chǎn)比例則更高。自2008年以來，浙江雅戈?duì)柕膸齑嬲伎傎Y產(chǎn)比一直在40%，而龍頭企業(yè)日本UNIQLO的這一比例則一直保持在15%左右。值得注意的是，美特斯邦威的存貨高企問題相當(dāng)引人注意，由2008年的15%一躍至2010年的30%，庫存占總資產(chǎn)比在短短的3年間翻倍，高庫存的危害也逐漸顯現(xiàn)，公司在2011年已不得不開始著手以開折扣店的方式，解決高庫存問題（如圖四）。美邦公司給折扣店加盟商的折扣率為3至3.5折，遠(yuǎn)低于正常貨品5.5至6折的折扣。美邦公司自營折扣店終端折扣也將低于公司新品折扣，其毛利率也必定會出現(xiàn)下行壓力。3.2 傳統(tǒng)觀念的影響

受傳統(tǒng)觀念的影響，生產(chǎn)線停工，成品出不去貨，企業(yè)管理層通常很著急，而庫存高了，無論是原材料庫存還是成品、半成品庫存，管理層反而覺得安全放心，覺得這樣可以保證生產(chǎn)，滿足交貨。中國企業(yè)往往將擴(kuò)大倉庫面積作為解決庫存問題的方法。但事實(shí)上倉庫越大，定置管理就有可能松懈，造成生產(chǎn)中不需要的物品沒能及時清除掉，需要的物品也沒有放在規(guī)定位置上，致使庫存數(shù)據(jù)混亂。而庫存數(shù)據(jù)混亂就完全可能讓MRP、ERP計(jì)劃出現(xiàn)問題，最終導(dǎo)致重復(fù)采購、呆滯或者無計(jì)劃的停產(chǎn)，該發(fā)的成品未能如期發(fā)出，如此惡性循環(huán)，庫存膨脹就成為必然。簡而言之，庫存不好好管理，只一味的擴(kuò)大倉庫，只會加大管理的難度，企業(yè)交貨率也越來越低，最終導(dǎo)致丟掉客戶。

2008年以前國內(nèi)企業(yè)的倉儲使用面積遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出國外企業(yè)。內(nèi)資企業(yè)平均使用倉儲面積為14.1萬平方米，平均租用倉儲面積5.9萬平方米，分別是外資企業(yè)的4.9倍和12.3倍。隨后的幾年里，中國企業(yè)平均庫存面積雖有大幅下降，但租用倉儲面積占比卻有大幅提高。2010年重點(diǎn)調(diào)查企業(yè)平均使用倉儲面積為2.2萬平方米。其中，平均租用倉儲面積1.2萬平方米，占59.1%，同比提高9.8個百分點(diǎn)。

四、建立科學(xué)的一體化的庫存管理 4.1 提高管理層優(yōu)化庫存管理的意識

將財務(wù)指標(biāo)與庫存指標(biāo)掛鉤領(lǐng)導(dǎo)層不重視庫存管理的原因在于，財務(wù)指標(biāo)尚未有效的反應(yīng)高庫存對企業(yè)運(yùn)營的影響。讓庫存問題引起管理層的重視，關(guān)鍵在于將庫存指標(biāo)量化、可視化、財務(wù)化。將庫存指標(biāo)與產(chǎn)值、利潤等財務(wù)指標(biāo)掛鉤，直接體現(xiàn)管理庫存的重要性，就能提高管理層對庫存控制的重視。現(xiàn)在的國外領(lǐng)先企業(yè)中，用的最多的就是息后利潤，通過這一指標(biāo)將庫存與財務(wù)指標(biāo)緊密聯(lián)系起來。

息后利潤的公式就是PAI=OP-NWC*2%，其中OP是運(yùn)營利潤，NWC是凈運(yùn)營資本，2%則是假設(shè)的月現(xiàn)金利率，而NWC=AR+INV-AP，AR是應(yīng)收賬款，INV是庫存，A P 是應(yīng)付賬款。所以，PAI=OP-(AR+INV-AP)*2%。

庫存越高，息后利潤就會越低。這一指標(biāo)可以直接反應(yīng)出庫存對企業(yè)利潤的影響，被管理層所重視。很多國外領(lǐng)先企業(yè)在每個財務(wù)周期，通過考核各個的業(yè)務(wù)部門的庫存成本，計(jì)算出息后利潤，并將這一數(shù)字放在財務(wù)報表中向上一級領(lǐng)導(dǎo)直接匯報。相應(yīng)地，集團(tuán)總公司的領(lǐng)導(dǎo)也會在集團(tuán)財報中看見剔除庫存成本后的利潤指標(biāo)。通過將財務(wù)指標(biāo)與庫存指標(biāo)掛鉤，考核評估企業(yè)各個部門的運(yùn)營績效。庫存管理并非倉庫管理

很多中國制造業(yè)企業(yè)對待庫存管理，仍然停留在單純的解決倉庫管理的問題，如先進(jìn)先出，庫位擺放，賬卡物等等。但倉庫只是庫存管理的一個載體，并非其本質(zhì)。全面的庫存管理指的是，在保證企業(yè)向客戶及時交貨的前提下，盡可能降低供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)上的庫存水平，從而提高現(xiàn)金流的水平，以最少的庫存資金支撐盡可能大的出貨，提高企業(yè)資產(chǎn)回報率。

庫存管理應(yīng)該是一種動態(tài)的供應(yīng)鏈上的管理模式，還不是靜態(tài)的倉庫管理方式。參考國際供應(yīng)鏈協(xié)會開發(fā)的SCOR模型，從供應(yīng)鏈整體流程的角度出發(fā)，我們可以清晰地看出供應(yīng)鏈上的每個流程環(huán)節(jié)，采購、制造、交付、退貨都包含庫存。強(qiáng)調(diào)降低單個環(huán)節(jié)的庫存，即所謂的零庫存，就必然會出現(xiàn)“此消彼長”（如圖五）。

一部分中國企業(yè)為了達(dá)到零庫存這一理想化狀態(tài)，一味地逼迫供應(yīng)商上VMI（供應(yīng)商管理庫存）系統(tǒng)，利用供應(yīng)商對自己的依賴性，迫使供應(yīng)商代為擁有庫存，從而實(shí)現(xiàn)自己所謂的零庫存。這種不考慮供應(yīng)商實(shí)際情況的做法導(dǎo)致一部分供應(yīng)商不愿意合作，庫存問題始終得不到有效解決，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境惡化。

全面庫存控制

埃森哲全面庫存控制模式，強(qiáng)調(diào)從供應(yīng)鏈一體化的角度出發(fā)，建立平衡的庫存管理戰(zhàn)略。在不減少供應(yīng)量、犧牲及時出貨率的前提下，綜合考量企業(yè)成本、風(fēng)險控和客戶服務(wù)水平，通過設(shè)計(jì)、平衡庫存結(jié)構(gòu)，盡可能地預(yù)防、減少物料短缺發(fā)生的可能，優(yōu)化供應(yīng)鏈上下游各個環(huán)節(jié)的整體庫存。全面庫存管理包含兩層含義，其一是指全公司上至管理層，下至基層員工都應(yīng)當(dāng)樹立起庫存控制意識。其二，全面庫存管理意味著包含優(yōu)化整體供應(yīng)鏈各個流程環(huán)節(jié)上的庫存，供應(yīng)鏈上游的供應(yīng)商庫存管理，制造業(yè)企業(yè)自身的生產(chǎn)庫存管理以及下游的渠道庫存管理和客戶庫存管理（如圖六）。

因此管理層要優(yōu)化庫存控制就不僅僅是考慮控制單一的原材料庫存或者成品、半成品庫存，也不僅僅是控制企業(yè)自己手中的庫存，還要通過CRM管理渠道上的和客戶的庫存以及SRM管理采購部門和供應(yīng)商的庫存，甚至是供應(yīng)商的供應(yīng)商、客戶的客戶的庫存。例如汽車生產(chǎn)商把成品車送進(jìn)4S店，也要關(guān)心4S店和各經(jīng)銷商的庫存和銷售情況。否則產(chǎn)品在4S店賣不出去，影響汽車生產(chǎn)廠的資金回籠和現(xiàn)金周轉(zhuǎn)，繼而難以推出新款車，影響產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度，最終削弱的是生產(chǎn)商產(chǎn)品的市場競爭力和企業(yè)的績效。

青島啤酒從1996年到2000年的五年間，通過兼并、促銷，年銷售額翻了一翻，但凈收入?yún)s不升反降，由1996年的5%左右下降到2000年的3%以下。根本原因就在于整個供需鏈整體庫存量大，特別是渠道庫存的過大，導(dǎo)致占用了企業(yè)大量資金，侵蝕了企業(yè)的利潤。

后危機(jī)時代，中國制造業(yè)企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境比危機(jī)之前更加復(fù)雜多變，需要更好地管理風(fēng)險。實(shí)施動態(tài)的平衡的庫存管理戰(zhàn)略，可以提高供應(yīng)鏈的靈活性，主動控制風(fēng)險。平衡的庫存管理戰(zhàn)略的提出，符合企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期業(yè)務(wù)增長和盈利的目的。

4.2 加大對IT系統(tǒng)的投入和支持

優(yōu)化企業(yè)庫存管理，需要通過IT技術(shù)平臺的支持，結(jié)合用戶需求預(yù)測、上下游企業(yè)的業(yè)務(wù)變化、企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)的運(yùn)營情況，快速準(zhǔn)確地作出存貨、補(bǔ)貨等業(yè)務(wù)反應(yīng)，實(shí)現(xiàn)保障供應(yīng)與成本控制的均衡，支撐供應(yīng)鏈的整體效益最大化。這既是一個跨業(yè)務(wù)板塊的日常作業(yè)過程，也是一個常態(tài)化的綜合決策過程。這樣的運(yùn)作方式下，單一孤立的庫存管理系統(tǒng)已不能滿足供應(yīng)鏈一體化發(fā)展的要求，需要更有力的信息技術(shù)手段，保障供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)快速、準(zhǔn)確、通暢的流轉(zhuǎn)，以及時地支持各個環(huán)節(jié)的決策制定。

隨著MRP、ERP等信息系統(tǒng)技術(shù)的發(fā)展及其在供應(yīng)鏈方面的廣泛使用，其對企業(yè)的意義早已超越單純的應(yīng)用軟件，已成為一個創(chuàng)建在信息技術(shù)基礎(chǔ)上的系統(tǒng)化管理思想。國外企業(yè)在信息化方面的投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國同類型企業(yè)，通過不斷更新系統(tǒng)，幫助企業(yè)優(yōu)化庫存管理的能力。全美第二大建材家居零售商家得寶在相當(dāng)長的一段時間里非常依賴自己開發(fā)的系統(tǒng)，但是隨著公司深入地擴(kuò)張，原先的IT系統(tǒng)在支撐這種擴(kuò)張時，成本變得居高不下。為了配合整個機(jī)構(gòu)的改革和擴(kuò)張,2002年家得寶投資10億美金對IT系統(tǒng)進(jìn)行全面改造,跳出原先自己的模式，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)升級，置換超過10年的POS系統(tǒng)，SAP財務(wù)軟件，ERP，無線掃描系統(tǒng)以及其他新的價格核對和收據(jù)查詢服務(wù)軟件。

家得寶公司2010財年在銷售并無明顯好轉(zhuǎn)的情況下實(shí)現(xiàn)了利潤的上揚(yáng)，關(guān)鍵在于IT的更新及其對其庫存管理能力的優(yōu)化。家得寶在這一年完成了一套新的倉庫管理系統(tǒng)在其各類分銷網(wǎng)絡(luò)渠道上應(yīng)用，并通過優(yōu)化已有的商品管理系統(tǒng)上的工具，簡化操作流程，對分銷網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)更加有效的控制。家得寶還通過啟用新的配送管理系統(tǒng)，降低了企業(yè)配送成本，除此之外家得寶還啟用了一套新的庫存預(yù)測解決辦法優(yōu)化了庫存計(jì)劃的能力。為了更好的了解和服務(wù)客戶需求，對客戶行為做出更為精準(zhǔn)的判斷，家得寶還啟用了一套新的客戶數(shù)據(jù)分析工具，配合做好需求計(jì)劃和庫存預(yù)測。

2010年中國以工業(yè)為主的第二產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)總值已達(dá)18.6萬億元，同比增長18.3%，但2010年制造業(yè)信息化投資額僅為529.2億元，增長率為15%，由此看出，我國制造業(yè)信息化投入比重不足0.3%。中國企業(yè)需要加大在信息技術(shù)上的投入，充分挖掘ERP、MPR等系統(tǒng)的功能的實(shí)施與應(yīng)用，并結(jié)合企業(yè)其他IT工具，如電子商務(wù)系統(tǒng)、POS系統(tǒng)、條形碼掃描技術(shù)等等，把企業(yè)供應(yīng)鏈管理固化到系統(tǒng)中去，實(shí)現(xiàn)自動化、智能化地管理庫存，提高企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和共享性，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)前后端的緊密聯(lián)系和資源的優(yōu)化配置。

4.3庫存優(yōu)化周期模型

中國管理層企業(yè)需要轉(zhuǎn)變思想，把優(yōu)化庫存管理是一項(xiàng)長期的戰(zhàn)略決策，并持之以恒地在運(yùn)營中實(shí)施下去。埃森哲庫存優(yōu)化周期模型可以幫助企業(yè)分步驟、分階段的循序漸進(jìn)地解決生產(chǎn)、分銷網(wǎng)絡(luò)等各項(xiàng)環(huán)節(jié)的庫存優(yōu)化問題（圖七）。通過這個模型不斷優(yōu)化企業(yè)的庫存管理能力，實(shí)現(xiàn)卓越績效。模型具體分為概念測試、優(yōu)化研究、價值評估、供應(yīng)鏈規(guī)劃實(shí)施、持續(xù)優(yōu)化服務(wù)5個模塊。

·概念測試重在以小范圍的最小庫存單位庫存SKU為樣板，與行業(yè)高績效企業(yè)就結(jié)構(gòu)、效率和成本進(jìn)行多層次對標(biāo)，推斷出優(yōu)化后的庫存減少的規(guī)模和服務(wù)水平的提高程度，并以此測試供應(yīng)鏈整體庫存優(yōu)化所帶來的端到端的價值。·優(yōu)化研究幫助擴(kuò)大這一概念的庫存管理單位的應(yīng)用范圍，并對優(yōu)化需求預(yù)測和供應(yīng)的可靠性對庫存水平的影響加以驗(yàn)證，確定可降低的運(yùn)營資本數(shù)。

·價值評估環(huán)節(jié)是依托庫存優(yōu)化可以幫助發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理上的其他改進(jìn)機(jī)會，評估供應(yīng)鏈帶來的價值。價值評估為供應(yīng)鏈規(guī)劃方案的選擇，如ERP，提供依據(jù)。

·供應(yīng)鏈規(guī)劃實(shí)施方案必須設(shè)置補(bǔ)貨系數(shù)以及安全庫存目標(biāo)。庫存優(yōu)化則在這方面為系統(tǒng)軟件的在具體實(shí)施和應(yīng)用設(shè)置更加有效、準(zhǔn)確的參數(shù)。

·持續(xù)優(yōu)化需要通過有經(jīng)驗(yàn)的人才，利用專業(yè)的工具，適時地更新系統(tǒng)的一系列參數(shù)，保證對系統(tǒng)的維護(hù)和使用。庫存優(yōu)化模型適用于各個地區(qū)和計(jì)劃項(xiàng)目生命周期的任何時段。埃森哲借助庫存優(yōu)化模型，就曾成功幫助一家拉丁美洲的飲品企業(yè)優(yōu)化了分銷網(wǎng)絡(luò)。首先通過情景分析，確定不同的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃下企業(yè)服務(wù)水平、成本和庫存間的變化。基于此，再與企業(yè)一起共同規(guī)劃出分銷中心的數(shù)量，最優(yōu)的產(chǎn)品流向線路和方式以及不同設(shè)施內(nèi)的目標(biāo)庫存水平。在滿足銷售和生產(chǎn)不斷攀升的前提下，這家飲品企業(yè)成功降低了25%的資本投入，每年的運(yùn)營費(fèi)用減少了200萬美元，整體的庫存量下降了22%。

埃森哲研究表明大部分企業(yè)通過庫存優(yōu)化可以減少10%-30%的庫存數(shù)量，大大降低企業(yè)對運(yùn)營資本的需求，提高資金的利用率。此外優(yōu)化庫存管理還可以減少10%-30%因高庫存而帶來的額外的倉庫、保險、折損、管理費(fèi)用和稅費(fèi)等費(fèi)用，提高倉庫、設(shè)備等資產(chǎn)的使用效率。優(yōu)化庫存管理還能幫助企業(yè)盡可能地滿足客戶需求，在較低的供應(yīng)鏈成本下實(shí)現(xiàn)客戶服務(wù)水平的優(yōu)化，提高顧客的忠誠度。4.4 建立與庫存管理的要求相匹配的組織架構(gòu)

從供應(yīng)鏈的整體角度把握庫存的流動，需要企業(yè)從組織架構(gòu)的角度予以配合，建立起一個重要的、全局性的供應(yīng)鏈管理組織，達(dá)到從整體上管理、優(yōu)化庫存的目的。中國企業(yè)缺乏與庫存管理相匹配的組織架構(gòu)

·部門設(shè)計(jì)零散，難以形成協(xié)同效應(yīng)：很多中國企業(yè)只有一個采購部，采購部下面管倉庫（如圖八）。還有一些企業(yè)開始重視物流的管理，陸陸續(xù)續(xù)將其納入組織架構(gòu)中。但這些始終是些零散的部門設(shè)計(jì)，部門相互之間缺乏互動，不能及時、有效地實(shí)現(xiàn)信息共享，因而也無法形成部門間的協(xié)同效應(yīng)，更談不上優(yōu)化庫存管理。

·部門性質(zhì)不同制約庫存的整體優(yōu)化：從供應(yīng)鏈的流程上分析，采購與倉儲、物流管理都是典型的執(zhí)行部門，而庫存的控制應(yīng)該以預(yù)防為主，執(zhí)行部門是很難去“ 預(yù)防庫存” 的，根本原因在于，執(zhí)行部門的考核指標(biāo)在很大程度上是為了保證生產(chǎn)和及時供應(yīng)客戶。再者由于缺乏與客戶、市場的直接接觸和互動，很難把握好庫存的實(shí)際需求，因而也無法對未來市場需求做出精準(zhǔn)的判斷，來規(guī)劃采購和庫存。部門的各自性質(zhì)決定了分離的小部門是很難獨(dú)立的去完成優(yōu)化庫存管理的這一整體目標(biāo)的。

·系統(tǒng)化、信息化管理要求組織架構(gòu)變革：近些年MRP、ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）等系統(tǒng)在集成供應(yīng)鏈管理上的大規(guī)模應(yīng)用，要求企業(yè)梳理組織架構(gòu)，滿足系統(tǒng)實(shí)施和優(yōu)化運(yùn)營的要求，配備合適的部門的管理人員，以便更好地發(fā)揮系統(tǒng)化、一體化管理庫存的優(yōu)勢。

建立供應(yīng)鏈綜合機(jī)構(gòu)優(yōu)化庫存管理

建立與庫存管理相適應(yīng)的組織架構(gòu)就是要設(shè)立一個供應(yīng)鏈綜合管理機(jī)構(gòu)，統(tǒng)籌需求、采購、倉儲等計(jì)劃。有了這樣的大供應(yīng)鏈部門，企業(yè)才能在真正意義上實(shí)現(xiàn)庫存管理的優(yōu)化，降低整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中每個鏈條上的庫存量，進(jìn)而降低庫存總量。

美國制造業(yè)企業(yè)很早就意識到供應(yīng)鏈管理的重要性，并且調(diào)整了供應(yīng)鏈經(jīng)理在企業(yè)組織架構(gòu)中的位置。通常總經(jīng)理下面一般有生產(chǎn)部、工程部、品質(zhì)部等，另外再專門設(shè)有一個位置高半個級別的供應(yīng)鏈管理機(jī)構(gòu)，最高職位為高級供應(yīng)鏈管理經(jīng)理。高級供應(yīng)鏈管理經(jīng)理下面設(shè)置五個部門，包括計(jì)劃、采購、倉庫管理、進(jìn)出口業(yè)務(wù)、供應(yīng)商品質(zhì)管理（如圖九）。

高級供應(yīng)鏈經(jīng)理相當(dāng)于副總經(jīng)理，既可以與供應(yīng)商、物料和客戶打交道，也可以保持與供應(yīng)端和客戶端的直接接觸，以便對采購的實(shí)際需求和客戶需求做出精準(zhǔn)地判斷，從而調(diào)整庫存計(jì)劃。并且供應(yīng)鏈經(jīng)理可以從整體上協(xié)調(diào)各個部門間的行動與安排，變被動采購為主動采購。

此外，大供應(yīng)鏈部的設(shè)立也有利于MRP、ERP等管理系統(tǒng)的整體的實(shí)施，真正實(shí)現(xiàn)資源、信息、管理的共享和及時的更新。計(jì)劃、采購、倉儲、品質(zhì)管理等供應(yīng)鏈部下屬的小部門間也可以形成協(xié)同效應(yīng)，提高資源的利用率，降低企業(yè)成本。

五、結(jié)束語

金融危機(jī)后，西方消費(fèi)者消費(fèi)需求低迷，國內(nèi)勞動力成本的高漲，如何在這種“新常規(guī)下”保持中國制造業(yè)企業(yè)的競爭力，是每一個中國企業(yè)家必須思考的問題。在企業(yè)拼命抓質(zhì)量、抓品牌、爭奪市場份額的時候，千萬不可忽視一個問題，即“轉(zhuǎn)”就是“賺”，如果庫存周轉(zhuǎn)不了，那么產(chǎn)品再好，市場再大也只能是沒有贏利的徒勞。

庫存控制問題不僅僅是個技術(shù)問題，更是管理問題。國外的領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)先行一步，將庫存管理問題提高到戰(zhàn)略的高度上加以重視，并積極投入企業(yè)資源，優(yōu)化庫存管理水平。中國制造業(yè)企業(yè)要迎頭趕上，就必須摒棄傳統(tǒng)的狹隘的對庫存管理的理解。加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)層的重視，站在大供應(yīng)鏈的整體角度，樹立起平衡庫存管理戰(zhàn)略意識。隨著系統(tǒng)化管理的大范圍的應(yīng)用，企業(yè)要盡快建立與庫存管理發(fā)展相匹配的組織架構(gòu)——大供應(yīng)鏈部門，并積極網(wǎng)羅和培養(yǎng)優(yōu)秀的復(fù)合型供應(yīng)鏈管理人才，充分利用好系統(tǒng)化管理帶來的優(yōu)勢。這些將是中國制造業(yè)企業(yè)解決庫存管理瓶頸的關(guān)鍵所在，也是后危機(jī)時代，中國制造業(yè)企業(yè)保持卓越績效、贏得國際競爭力的根本立足點(diǎn)。作者簡介

第四篇：5.中石化庫存管理優(yōu)化方案的實(shí)施

5中石化庫存管理優(yōu)化方案的實(shí)施

在前一部分提出中石化庫存管理優(yōu)化方案后，本章將對優(yōu)化方案的實(shí)施提出具體操作思路，主要包括:基于VMI的中石化內(nèi)外部資源整合、實(shí)施步驟、實(shí)施績效評估以及實(shí)施將面臨的挑戰(zhàn)與應(yīng)對方式等四個部分。5.1基于VMI的中石化內(nèi)外部資源整合

內(nèi)外部資源整合是中石化實(shí)施基于VMI的庫存管理優(yōu)化方案的重要步驟，也是必要前提。內(nèi)外部資源整合主要包括選擇供應(yīng)商合作伙伴、進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組、建立VMI信息系統(tǒng)等三個部分內(nèi)容。

5.1.1選擇供應(yīng)商合作伙伴

選擇正確的合作伙伴是中石化實(shí)施基于VMI的庫存管理的重要保證。中石化以往的商業(yè)合作策略更傾向與大量供應(yīng)商合作，以圖供需雙方的交易關(guān)系中，通過供應(yīng)商之間的價格競爭，獲得成本優(yōu)勢及其他收益，這是一種建立在短期利益基礎(chǔ)上的商業(yè)模式。

而供應(yīng)鏈管理主張控制供應(yīng)商的數(shù)量規(guī)模，穩(wěn)定地與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商建立并鞏固長期合作伙伴關(guān)系，以盡量避免供需雙方短期利益行為的發(fā)生。在這種管理要求下，中石化應(yīng)具備比較完整的供應(yīng)商評價體系，對基于VMI合作管理基礎(chǔ)上的供應(yīng)商實(shí)施資質(zhì)考核。供應(yīng)商資質(zhì)評價的常用指標(biāo)有:生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)能力、信譽(yù)狀況、產(chǎn)品質(zhì)量及質(zhì)量保證體系、價格、財務(wù)狀況、資金能力、服務(wù)水平(如訂單滿足率)、經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展前景等。在完成各單項(xiàng)指標(biāo)評價后，將各指標(biāo)得分加權(quán)平均得出評價結(jié)果，通過綜合評價選擇符合合作要求的供應(yīng)商。5.1.2進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組

中石化還需進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組和機(jī)構(gòu)部門調(diào)整。VMI模式改變了供應(yīng)商的組織模式和中石化的業(yè)務(wù)流程，因此，需要進(jìn)行必要的流程重組和部門調(diào)整，以適應(yīng)該模式的有效運(yùn)行。

中石化的業(yè)務(wù)重組包括三個方面:

第一，部門內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程重組。現(xiàn)在的手工作業(yè)流程中，尚有一些諸如統(tǒng)計(jì)、匯總、填表送樣非創(chuàng)造性的重復(fù)的或無效的處理環(huán)節(jié)，可以利用計(jì)算機(jī)技術(shù)完全替代，從而取消中間層操作，使機(jī)構(gòu)簡單，職能明確，業(yè)務(wù)不重復(fù)。

第二，部門之間的業(yè)務(wù)流程重組。根據(jù)供應(yīng)鏈中的角色，重新構(gòu)建業(yè)務(wù)流程，建立扁平化的管理組織。可以按照商品品類邏輯來設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，這樣的組織設(shè)計(jì)有利于對單品實(shí)施整體業(yè)務(wù)控制，商品經(jīng)營管理活動將更具有針對性和靈活性。

第三，中石化供應(yīng)鏈中企業(yè)之間的業(yè)務(wù)流程重組。為滿足供應(yīng)鏈中各企業(yè)間信息交流的需要，就要求企業(yè)間保持業(yè)務(wù)過程的一致性，企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程重組成為最有效的問題解決方式，通過對整個供應(yīng)鏈條業(yè)務(wù)流程的合作性重組，以實(shí)現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的有效管理。

在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈模式下，如下圖所示，中石化商業(yè)運(yùn)作的流程為:中石化根據(jù)其庫存策略決定自己的庫存水平及訂貨周期;當(dāng)系統(tǒng)參數(shù)值滿足訂貨條條件時，商店即向供應(yīng)商下發(fā)訂單;供應(yīng)商接收訂單后，即按照送貨要求向商店配送。這樣的操作程序使整個供應(yīng)鏈缺乏彈性，而且過度耗費(fèi)時間，最不利的一點(diǎn)是，在這種體系下，庫存通常積壓在供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)。

在VMI的庫存管理模式下，中石化不再進(jìn)行庫存決策，而授權(quán)供應(yīng)商代為執(zhí)行。這必然要求對中石化實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組。意義一是使業(yè)務(wù)流程與VMI系統(tǒng)配套，再者可以剔除傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程中存在的冗余環(huán)節(jié)，從而使流程系統(tǒng)IT系統(tǒng)的技術(shù)支持下形成高效模式。

在VMI系統(tǒng)中，各系統(tǒng)模塊將客戶需求、庫存補(bǔ)充計(jì)劃整合到持續(xù)的補(bǔ)貨循環(huán)中。其操作過程為(1)依據(jù)中石化實(shí)際庫存水平及歷史銷售情況作需求預(yù)測，并提出建議訂單;(2)供貨商的ERP訂單管理系統(tǒng)根據(jù)建議訂單發(fā)出補(bǔ)貨通知單，交由中石化進(jìn)行訂單確認(rèn);(3)參照已確認(rèn)訂單，供貨商生產(chǎn)制造系統(tǒng)排定主生產(chǎn)計(jì)劃;(4)依據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃及中石化銷售情況，庫存配送系統(tǒng)排定配送計(jì)劃，依據(jù)配送計(jì)劃預(yù)前通知中石化相關(guān)配送事務(wù)并實(shí)施配送補(bǔ)貨。具體流程如下圖所示:

圖5-4 VMI系統(tǒng)下中石化庫存補(bǔ)充流程示意圖 5.1.3建立VMI的信息系統(tǒng)

可以采用三層B/S模式的軟件體系結(jié)構(gòu)搭建中石化VMI的管理信息系統(tǒng)。在系統(tǒng)的支持下，中石化與供應(yīng)商利用工nternet就可以處理VMI的主要業(yè)務(wù)，比如:數(shù)據(jù)查詢、訂單處理、結(jié)算、客戶服務(wù)、庫存管理、生產(chǎn)調(diào)度等相關(guān)工作。中石化把與供應(yīng)商相關(guān)的報表上載WEB服務(wù)器，提供瀏覽查詢功能，方便供貨商獲取即時供貨需求信息，為其提供有效補(bǔ)貨服務(wù)建立信息保障。

5.2基于VMI的中石化庫存管理優(yōu)化方案的實(shí)施步驟

基于VMI的中石化庫存管理模式優(yōu)化方案應(yīng)該逐步試用實(shí)施，中石化供應(yīng)鏈上各方不斷對實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行改進(jìn)和完善，以保證該模式能夠持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)和雙方合作的持久性。只要各方本著互利雙贏的精神，互相信任、真誠合作，該模式一定會發(fā)揮良好的運(yùn)行效果，給雙方帶來可觀的經(jīng)濟(jì)利益，使企業(yè)的發(fā)展更上一個新的臺階。

中石化整VMI系統(tǒng)的實(shí)施分三個階段進(jìn)行: 5.2.1概念化和定義階段

雙方共同制訂操作流程并對應(yīng)開發(fā)系統(tǒng)，根據(jù)購買方原有訂單管理中的數(shù)據(jù)確定系統(tǒng)所需的技術(shù)參數(shù)。這些參數(shù)包括再訂貨點(diǎn)、最小補(bǔ)貨批量、庫存消耗平均水平以及補(bǔ)貨延遲等。另外雙方還需要確定參數(shù)的更新時點(diǎn)和方式。5.2.2試驗(yàn)性實(shí)施階段

測試系統(tǒng)是否能按照設(shè)計(jì)的流程完成整個補(bǔ)貨過程，試驗(yàn)性階段宜選取補(bǔ)貨周期較長的產(chǎn)品進(jìn)行試驗(yàn)，在技術(shù)上可以并行采用簡單的方法，如傳遞數(shù)據(jù)使用電子郵件、用電子表格計(jì)算補(bǔ)貨量。

5.2.3.全面實(shí)施階段

雙方按照試行過的操作流程開發(fā)及修改ERP系統(tǒng)，并建立數(shù)據(jù)傳輸網(wǎng)絡(luò)，‘實(shí)現(xiàn)完整的VMI系統(tǒng)操作。

5.3對基于VMI的中石化庫存管理優(yōu)化方案實(shí)施績效評估VMI實(shí)施伊始，很多不確定性因素必定會影響系統(tǒng)的實(shí)施運(yùn)行，供應(yīng)商管理庫存方案的效果可能達(dá)不到雙方企業(yè)的預(yù)想。雙方需要設(shè)立一個對實(shí)施方案的評估體系，以對VMI實(shí)施進(jìn)行階段性評估，并且對系統(tǒng)進(jìn)行修正和完善。這樣評估機(jī)制需要按照一定周期運(yùn)行，以便在長期內(nèi)全面地實(shí)施供應(yīng)商管理庫存。系統(tǒng)的調(diào)整在實(shí)施初期會比較頻繁，中石化與供應(yīng)商企業(yè)必須取用同樣的評估口徑和基準(zhǔn)，這樣才能保證對優(yōu)化方案的實(shí)施效果評估的客觀性。

具體評估過程如下:

(1)確定評估的目標(biāo)對象:基于VMI的中石化庫存管理優(yōu)化方案的實(shí)施;(2)確定評估指標(biāo):根據(jù)優(yōu)化方案的實(shí)施為中石化和供應(yīng)商帶來白實(shí)際收益設(shè)立比如包括:節(jié)約成本滿意度、庫存水平滿意度、訂單滿五率;合作與信任滿意度、核心競爭力保護(hù)滿意度等。中石化和供應(yīng)商雙方可通過對實(shí)施過程調(diào)查和系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)的方式綜合評定上述指標(biāo)。

(3)確定評估指標(biāo)在整個評估系統(tǒng)中的權(quán)重

評估指標(biāo)在整個評估系統(tǒng)中的權(quán)重代表其在整個優(yōu)化方案中的重要程度:

減少庫存和節(jié)約成本是優(yōu)化方案實(shí)施最重要的目標(biāo)，節(jié)約成本滿意度和庫存水平滿意度應(yīng)設(shè)立較高權(quán)重，如分別為30%和30%，訂單滿足率權(quán)重可以為20%，合作與信任滿意度權(quán)重為10%，核心競爭力保護(hù)滿意度權(quán)重為10%。

指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)以中石化的戰(zhàn)略目標(biāo)為基本參考依據(jù)，可以聘用第三方管理專家與企業(yè)的高級管理人員組成項(xiàng)目組研究制定。

(4)評價的等級與量化數(shù)據(jù)

共設(shè)定四個評價等級:優(yōu)，良，中，差，等級的量化數(shù)據(jù)與等級相對應(yīng): 優(yōu):80-100

良:80-70

中:70-60

差:60-0 通過評估系統(tǒng)對優(yōu)化方案實(shí)施前后進(jìn)行評估，如果實(shí)施效果達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，則進(jìn)入實(shí)施階段，如果評估結(jié)果未達(dá)標(biāo)，就必須對實(shí)施方案予以完善后再實(shí)施，直到評估結(jié)果達(dá)標(biāo)。

長期實(shí)施優(yōu)化方案后，中石化和供應(yīng)商的利潤相對于實(shí)施供應(yīng)商管理庫存之前，都會得到一定提高，但雙方取得的利益上升卻“不平等”，而供應(yīng)商在整個優(yōu)化方案實(shí)施的過程承擔(dān)了大部分的工作，雖然雙方在實(shí)施前已達(dá)成協(xié)議，共同分擔(dān)實(shí)施“供應(yīng)商管理庫存”所需投資，但中石化相對供應(yīng)商來說是產(chǎn)品需求方，是供應(yīng)鏈中的卜游企業(yè)，占主導(dǎo)地位大部分收益還是被其獲取。

全面實(shí)施基于VMI的庫存管理優(yōu)化方案是一個長期項(xiàng)目，雙方企業(yè)應(yīng)該在責(zé)權(quán)對等的基礎(chǔ)上對整個利潤進(jìn)行分配，這樣才能保證優(yōu)化方案在一個相對公平的機(jī)制中運(yùn)行。

(5)實(shí)際工作的不斷調(diào)整: 優(yōu)化方案的實(shí)施是一個長期過程，效益的提升不會很快就能看出來，為配合整個方案的實(shí)施，中石化與供應(yīng)商企業(yè)的具體工作需要經(jīng)常調(diào)整，重要的工作如以下幾點(diǎn):

產(chǎn)品管理的標(biāo)準(zhǔn)化、一致化:比如產(chǎn)品包裝、規(guī)格及質(zhì)量管理體系應(yīng)該保持同一口徑，這樣可以使中石化與供應(yīng)商可以在一個產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)予以工作溝通及處理產(chǎn)品售前、售后問題。

員工交流和培訓(xùn):供應(yīng)商管理庫存是企業(yè)之間通過協(xié)議合作的模式，企業(yè)間的交流必不可少。雙方企業(yè)可以通過定期互派員工參觀學(xué)習(xí)，員工聯(lián)誼交流企業(yè)文化等形式，增強(qiáng)雙方的信任感。

雙方庫存管理系統(tǒng)進(jìn)一步融合，趨近于JIT化的管理標(biāo)準(zhǔn):如庫存水平、訂貨點(diǎn)、補(bǔ)貨周期、訂單處理及發(fā)送等具體工作內(nèi)容，應(yīng)該根據(jù)雙方信息系統(tǒng)提供的信息經(jīng)常性調(diào)整，以適應(yīng)雙方實(shí)際業(yè)務(wù)的變化。

倉儲和運(yùn)輸配送系統(tǒng)的搭建:方案實(shí)施初期，倉儲和運(yùn)輸配送可以通過第三方物流形式執(zhí)行，也可以通過自己原有的倉儲和配送資源來執(zhí)行，但雙方如果需要共同長期實(shí)施“供應(yīng)商管理庫存”，則需要考慮選擇使用本身原有條件，這樣有利于雙方企業(yè)更充分地整合和利用資源，以避免支出浪費(fèi)。

5.4基于VMS的庫存管理模式中石化將面臨的主要挑戰(zhàn)與應(yīng)對方式不可否認(rèn)，基于VMI系統(tǒng)的庫存管理是一項(xiàng)先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理技術(shù)。但是中石化在具體的實(shí)踐過程中，基于VMI系統(tǒng)的庫存管理模式尚且面臨著許多難點(diǎn)，面臨很多挑戰(zhàn)。針對這些挑戰(zhàn)，提出了相應(yīng)的處理方式。

5.4.1基于VMI的庫存管理模式中石化將面臨的主要挑戰(zhàn)

(1)國內(nèi)企業(yè)對于VMI的認(rèn)識不足

國內(nèi)的企業(yè)家們從80年代中后期開始，逐步認(rèn)識了MRP到如今更為先進(jìn)的眾多供應(yīng)鏈管理理念。但國內(nèi)理論界對有借簽意義的具體供應(yīng)鏈成功應(yīng)用案例缺乏系統(tǒng)的介紹，導(dǎo)致國內(nèi)企業(yè)對VMI認(rèn)識不足。另外，由于YMI本身涵蓋較多先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理理想，也使國內(nèi)企業(yè)難于全面掌握并系統(tǒng)理解。

(2)VMI實(shí)施必須建立在企業(yè)戰(zhàn)略合伙關(guān)系和高度互信互利基礎(chǔ)之上，國內(nèi)缺乏誠信的商業(yè)環(huán)境不利于提供這種商業(yè)文化保障。

(3)中石化與供貨商均需要投入大量的成本構(gòu)建VM工系統(tǒng)，強(qiáng)大的IT系統(tǒng)是實(shí)施VMI系統(tǒng)的基本技術(shù)條件，建立IT系統(tǒng)雙方必須進(jìn)行巨額資金投入，而投入的回報是雙方的關(guān)注點(diǎn)。

基于這種VM工系統(tǒng)投入的實(shí)現(xiàn)價值，有些供貨方會認(rèn)為主要體現(xiàn)在兩方面:一是通過與中石化共享信息，可以提前13-26周預(yù)測市場需求;二是可以獲得“優(yōu)先供貨方(preferred-supplier)”資格，更深入地了解中石化的業(yè)務(wù)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，銷售情況及管理特征。即使未實(shí)現(xiàn)VMI系統(tǒng)的運(yùn)行，但是在良好的信任關(guān)系、風(fēng)險分擔(dān)機(jī)制、庫存管理等方面與中石化形成了比較一致的認(rèn)識，他們也就具備了處理復(fù)雜訂單的庫存管理能力及應(yīng)對方案。

但是另外一些供貨方會認(rèn)為，如果市場處于單純的“供不應(yīng)求”狀態(tài)，VMI發(fā)揮的優(yōu)化提升作用就非常小了，VMI系統(tǒng)充其量也僅是應(yīng)對“供過于求”的戰(zhàn)術(shù)工具，而對調(diào)整基礎(chǔ)合作關(guān)系并不能發(fā)揮作用。美國國家半導(dǎo)體公司Soma Clara Calif指出:“我們不能忍受為暫時不準(zhǔn)備提貨的客戶在2-4周保有庫存，我們?nèi)栽跈?quán)衡是否建立VMI(4)合作者之間存在的較大成本差異

ESCA(Electronics Supply Chain Association)和ChainLink Research Inc.對美國76家實(shí)施VMI的公司進(jìn)行了成本調(diào)查，調(diào)查結(jié)果表明:認(rèn)為使用VMI系統(tǒng)而降低成本的客戶占62%。其中認(rèn)為VM工實(shí)施帶來成本降低的供貨方只有1%,而49%的供貨方認(rèn)為VMI的實(shí)施增加了成本。

VMI工實(shí)施發(fā)展地根本理念是“雙贏”，如果合作雙方之間存在較大的成本差異且這樣的狀態(tài)長期存在，棄用VMI轉(zhuǎn)而尋求更能平衡收益的方法必然是供應(yīng)商的無奈選擇。所以，如何平衡與供貨方之間的利益關(guān)系，將是中石化實(shí)施基于VMI的庫存管理系統(tǒng)優(yōu)化方案的重要挑戰(zhàn)。

(5)中石化內(nèi)部作業(yè)影響VMI實(shí)施效果

唯一的編碼系統(tǒng)是一個標(biāo)準(zhǔn)的平臺，只有唯一的編碼系統(tǒng)成為數(shù)據(jù)采集和信息傳遞的前提，才能對貨物進(jìn)行標(biāo)識，VMI需要在這個標(biāo)準(zhǔn)的平臺上運(yùn)行才能得以實(shí)施。供貨方在數(shù)量采集分析時針對的是具有連續(xù)產(chǎn)品號的產(chǎn)品，但是有些零售商內(nèi)部管理混亂，不遵守規(guī)則，違背了VMI的基本處理方式，致使雙

5.4.2基于VMI的庫存管理模式中石化將面臨主要挑戰(zhàn)的處理方式

針對以上的諸多問題和方面，在實(shí)施中石化庫存管理優(yōu)化方案時應(yīng)采取 以下方式應(yīng)對:

(1)選擇適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品。

VMI可以在制造商與零售商、零部件供應(yīng)商與制造商之間實(shí)施，并且可以很好的合作效率，這已經(jīng)被國內(nèi)外的一些企業(yè)實(shí)踐證明。但并不是VMI適用于所有的行業(yè)和產(chǎn)品。適合實(shí)施VMI戰(zhàn)略的產(chǎn)品具有如下特點(diǎn):①產(chǎn)品的采購成本巨大:②采購需求量成一定規(guī)模。

(2)選擇正確的合作伙伴。

實(shí)施雙方互相選擇適當(dāng)?shù)暮献骰锇椋荲MI能否成功運(yùn)行的關(guān)鍵。雙方必須確認(rèn)長期互利互信的戰(zhàn)略合作地位，確認(rèn)都有實(shí)施VMI的意愿和動力。正確的合作伙伴，需要具備以下條件:①愿意嘗試創(chuàng)新，對VMI有認(rèn)識并愿意實(shí)施;②有實(shí)施VMI的能力(至少一方有)，如技術(shù)能力、生產(chǎn)能力、供應(yīng)鏈管理能力等。

(3)選擇適當(dāng)?shù)哪Ｐ汀?/p>

從前述可知，完整的VMI系統(tǒng)最少應(yīng)包括需求預(yù)測模塊和庫存配送決策模塊。不同產(chǎn)品、不同行業(yè)以及不同供應(yīng)商和零售商都會對需求預(yù)測、庫存控制的系統(tǒng)功能要求有所不同。開發(fā)或采用符合行業(yè)、產(chǎn)品、實(shí)施雙方特點(diǎn)的對應(yīng)模型，是成功實(shí)現(xiàn)VMI管理目標(biāo)的關(guān)鍵。

(4)建立溝通協(xié)調(diào)機(jī)制。

VMI系統(tǒng)整合兩個不同利益體的業(yè)務(wù)，實(shí)施雙方有必要建立經(jīng)常性會晤的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，定期反饋系統(tǒng)存在的不足并合作完善系統(tǒng)。

(5)統(tǒng)一并強(qiáng)化決策及管理實(shí)施人員對VMI的認(rèn)識和了解。

(6)與第三方咨詢機(jī)構(gòu)及專家合作，確保VMI項(xiàng)目實(shí)施的專業(yè)技術(shù)支持。

(7)建立合理的VMI合約。條款丙容清晰合理、雙方權(quán)利義務(wù)明確的合約是雙方合理權(quán)益的保障，同時也是雙方信用承諾的具體體現(xiàn)，是VMI實(shí)施的信用基礎(chǔ)。

完整的VM工合約一般包括如下內(nèi)容:

一、專門術(shù)語定義。

二、生效日期及有效期限。

三、相關(guān)業(yè)務(wù)的運(yùn)作方式。

四、生產(chǎn)預(yù)測信息及形式訂單條款。五,提前期的相關(guān)條款。

六、倉儲條款。

七、送貨與發(fā)票條款。

八、庫存數(shù)量的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。

九、允收期條款。

十、責(zé)任條款。

十一、終止方式。

十二、不可抗力條款。

十三、適用的法律及仲裁、訴訟方式。

十四、附件，包括實(shí)施VMI的物料清單、每個物料的最小包裝量，補(bǔ)貨周期等。

第五篇：庫存管理

正確控制庫存成本

重要性

企業(yè)管理工作的重要內(nèi)容之一就是要考慮如何為企業(yè)開源節(jié)流。銷售部門作為企業(yè)的利潤中心對企業(yè)的開源有著重要的作用，物流部門作為企業(yè)的成本中以對企業(yè)的節(jié)流也同樣重要。良好的物流管理可以通過提高庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)、加快資金回轉(zhuǎn)、降低運(yùn)營成本、改善客戶服務(wù)水平等方法節(jié)約企業(yè)的成本支出，通過節(jié)流增加的利潤。

一般來講，企業(yè)物流的管理內(nèi)容包括以下幾個方面：客戶服務(wù)、庫存控制、采購管理、倉儲管理和運(yùn)輸控制。現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)開始重視并強(qiáng)調(diào)一體化物流的管理方式，也就是通過合理直轄市各部門的運(yùn)作，適當(dāng)制定和調(diào)整各部門的業(yè)績上標(biāo)，來達(dá)到整體的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。具體措施

對庫存成本的控制具體可以從以下幾方面的展開：

一）正確確定庫存物料：

對一般性的企業(yè)來說，其所經(jīng)營的產(chǎn)品少則幾十種，多則成千上萬種，并且在大多數(shù)的情況下，不需要也不可能對所有的產(chǎn)品都準(zhǔn)備庫存。所以企業(yè)的首要任務(wù)就是正確確定庫存和非庫存的物料。

一般來說，企業(yè)的庫存管理模式可以分為拉動式（反應(yīng)式）和推動式（計(jì)劃式），前者是基于需求（生產(chǎn)或客戶的訂單），僅在需要時才生產(chǎn)或采購的庫存管理模式，JIT和看板管理系統(tǒng)就是屬于這種方式。

二）減少不可用庫存：

雖然很多時候庫存是必須存在的，但并不是所有的庫存都能隨時發(fā)揮其作用來滿足生產(chǎn)或交貨的需要，或者說這些庫存在一定時間內(nèi)是不能用的，降低庫存成本的一個重要方面就是要盡可能地降低這些不可用庫存的量。對于一個企業(yè)來說，在途庫存、淤帶（滯銷）庫存、預(yù)留庫存（可交貨的訂單因其它方面的原因而不能交貨）、在制品或者是待檢品都是不可用的庫存。庫存管理的目標(biāo)之一就是要提高可用庫存占庫存總量的比例。

在實(shí)際的工作中，不可用庫存通常通過以下的途徑來降低：

1、在途庫存。縮短交貨運(yùn)輸時間：從供應(yīng)商到企業(yè)的這段距離的運(yùn)輸時間應(yīng)盡可能地縮短，先需要根據(jù)產(chǎn)品的特性（價格、體積重量等）選擇合適的運(yùn)輸方式，對這段時間的管理會大大影響企業(yè)的在途庫存量。一般來說，價格高而且體積重量較小的產(chǎn)品會優(yōu)先選擇空運(yùn)，反之則海運(yùn)為常用的運(yùn)輸方式。但是合適的運(yùn)輸方式是要通過仔細(xì)比較運(yùn)輸時間的縮短對庫存乃至庫存成本的影響以及運(yùn)輸費(fèi)用的影響而做出選擇的，否則將不能達(dá)到整體優(yōu)化的目的。選擇合適的交貨和付款方式，也是降低庫存成本的一個重要方面，尤其是在國際采購中。從貨物離開供應(yīng)商的工廠，到實(shí)際抵達(dá)企業(yè)的倉庫，需要經(jīng)過較長的時間和不同的場所，在這個過程中，貨物的所有權(quán)越晚交與企業(yè)，付款的期限越長，則企業(yè)所需承擔(dān)的風(fēng)險和費(fèi)用也就越小。選擇正確的廠址，企業(yè)離開供應(yīng)商或者客戶的距離會影響其庫存的水平，距離越短，交貨時間越短，庫存量相應(yīng)也可以降低。這也是為什么通用汽車的供應(yīng)商會隨著通用公司在上海設(shè)廠而紛紛將其工廠移至上海，其目的就是為了加快供應(yīng)時間，降低庫存。

2、預(yù)留庫存。控制訂單的整批交貨：整批交貨的訂單對客戶來說可以大大降低其庫存的水平，但是對供貨方來說卻是不小的壓力，所以企業(yè)對此類訂單必須要嚴(yán)格控制，在確實(shí)需要的情況下，才能向客戶提供整批銷售部、財務(wù)部及客戶之間的的溝通，忙消除因付款、客戶項(xiàng)目延期等原因造成的預(yù)留庫存。

3、淤滯庫存。通過合適的商務(wù)政策來減少淤滯庫存的產(chǎn)生。

通過優(yōu)化生產(chǎn)線的管理，制定合理的生產(chǎn)節(jié)拍，縮短貨物在特產(chǎn)過程中運(yùn)輸路線來降低在制品的庫存，通過加快產(chǎn)品檢測來降低待檢品的庫存。

改善庫存管理的對策 試論存貨理問題

存貨是指企業(yè)在正常生產(chǎn)經(jīng)營過程中持有的、以銷售的產(chǎn)成品或商品，或?yàn)榱顺鍪廴匀惶幱谏a(chǎn)過程中的產(chǎn)品，或在生產(chǎn)過程、勞務(wù)過程中消耗的材料、物料等。它是反映企業(yè)流動資金運(yùn)作情況的晴雨表，往往成為少數(shù)人用來調(diào)節(jié)利潤、偷逃國家稅費(fèi)基金的調(diào)節(jié)器。因?yàn)樗粌H在企業(yè)營運(yùn)資本中占很大比重，而且又是流動性較差的流動資產(chǎn)。存貨管理就是對企業(yè)的存貨進(jìn)行管理，主要包括存貨的信息管理和在此基礎(chǔ)上的決策分析，最后進(jìn)行有效控制，達(dá)到存貨管理的最終目的提高經(jīng)濟(jì)效益。

企業(yè)置留存貨的原因一方面是為了保證生產(chǎn)或銷售的經(jīng)營需要，另一方面是出自價格的考慮，零購物資的價格往往較高，而整批購買在價格上有優(yōu)惠。但是，過多地存貨要占用較多資金，并且會增加包括倉儲費(fèi)、保險費(fèi)、維護(hù)費(fèi)、管理人員工資在內(nèi)的各項(xiàng)開支，因此，進(jìn)行存貨管理目標(biāo)就是盡力在各種成本與存貨效益之間做出權(quán)衡，達(dá)到兩者的最佳結(jié)合，這就是存貨管理的目標(biāo)。

存貨作為一項(xiàng)重要的流動資產(chǎn)，它的存在勢必占用大量的流動資金。一般情況下，存貨占工業(yè)企業(yè)總資產(chǎn)的30%左右，商業(yè)流通企業(yè)的則更高，其管理利用情況如何，直接關(guān)系到企業(yè)的資金占用水平以及資產(chǎn)運(yùn)作效率。因此，一個企業(yè)若要保持較高的盈利能力，應(yīng)當(dāng)十分重視存貨的管理。在不同的存貨管理水平下，企業(yè)的平均資金占用水平差別是很大的。通過實(shí)施正確的存貨管理方法，來降低企業(yè)的平均資金占用水平，提高存貨的流轉(zhuǎn)速度和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，才能最終提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

當(dāng)前企業(yè)存貨管理存在問題及原因

1.存貨的收入、發(fā)出、結(jié)存缺乏真實(shí)記錄。

材料領(lǐng)用記錄生產(chǎn)成本及費(fèi)用的歸集、結(jié)轉(zhuǎn)的記錄人為因素較多，尤其在工程項(xiàng)目核算上更顯現(xiàn)其弊端。比如，甲、乙兩個工號同時開工，月末核算記錄顯示的是乙工號的材料消耗極少甚至為零，而甲工號的材料消耗多出一大塊；原輔材料已經(jīng)領(lǐng)用消耗，而實(shí)際上并未相應(yīng)結(jié)轉(zhuǎn)成本；原輔材料并未領(lǐng)用消耗，而實(shí)際上已經(jīng)結(jié)轉(zhuǎn)了成本；購入的材料已經(jīng)領(lǐng)用消耗，購貨發(fā)票未到，期末又沒有按規(guī)定暫估入庫，造成資產(chǎn)負(fù)債表期末存貨記錄減少甚至出現(xiàn)紅字余額。

2.內(nèi)部控制制度不健全。

在材料采購、產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)往往由同一個人完成采購銷售、付款收款、入庫出庫等全過程，使采購銷售工作無章可依，還會提供暗箱操作的溫床，增加了營私舞弊的可能性。

3.流動資金占用額高。

因庫存量大，導(dǎo)致流動資金占用額高，有的企業(yè)存貨儲備要占到流動資金總額的60％以上，給企業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)帶來很大的困難。

4.非正常存貨儲備量擠占了正常的存貨儲備量。

為控制流動資金占用額，在日常存貨管理中盡量降低庫存占用量，減少進(jìn)貨量，從而影響了正常生產(chǎn)經(jīng)營所需要的合理存貨儲備量。

5.管理不到位。

毀損待報廢、超儲積壓存貨儲備在每年一次的清產(chǎn)核資中都要作為重點(diǎn)問題進(jìn)行上報，但每年都是只上報，沒有上級主管部門的批示，沒有處理結(jié)果，致使毀損待報廢、超儲積壓存貨儲備量像滾雪球一樣越滾越大，沒有從根本上解決問題。

提高企業(yè)存貨管理水平的途徑分析

1.嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)制度規(guī)定，使賬、物、卡三相符。

存貨管理要嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)制度規(guī)定，對貨到發(fā)票未到的存貨，月末應(yīng)及時辦理暫估入庫手續(xù)，使賬、物、卡三相符。

2.采用ABC控制法，降低存貨庫存量，加速資金周轉(zhuǎn)。

對存貨的日常管理，根據(jù)存貨的重要程度，將其分為ABC三種類型。A類存貨品種占全部存貨的10%~15%，資金占存貨總額的80%左右，實(shí)行重點(diǎn)管理，如大型備品備件等。B類存貨為一般存貨，品種占全部存貨的20%~30%，資金占全部存貨總額的15%左右，適當(dāng)控制，實(shí)行日常管理，如日常生產(chǎn)消耗用材料等。C類存貨品種占全部存貨的60%~65%，資金占存貨總額的5％左右，進(jìn)行一般管理，如辦公用品、勞保用品等隨時都可以采購。通過ABC分類后，抓住重點(diǎn)存貨，控制一般存貨，制定出較為合理的存貨采購計(jì)劃，從而有效地控制存貨庫存，減少儲備資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)。

3.加強(qiáng)存貨采購管理，合理運(yùn)作采購資金，控制采購成本。

首先，計(jì)劃員要有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)，對生產(chǎn)工藝流程及設(shè)備運(yùn)行情況要有充分的了解，掌握設(shè)備維修、備件消耗情況及生產(chǎn)耗用材料情況，進(jìn)而做出科學(xué)合理的存貨采購計(jì)劃。其次，要規(guī)范采購行為，增加采購的透明度。本著節(jié)約的原則，采購員要對供貨單位的品質(zhì)、價格、財務(wù)信譽(yù)動態(tài)監(jiān)控；收集各種信息，同類產(chǎn)品貨比多家，以求價格最低、質(zhì)量最優(yōu)；同時對大宗原燃材料、大型備品備件實(shí)行招標(biāo)采購，杜絕暗箱操作，杜絕采購黑洞。這樣，既確保了生產(chǎn)的正常進(jìn)行，又有效地控制了采購成本，加速了資金周轉(zhuǎn)、提高了資金的使用效率。

4.充分利用ERP等先進(jìn)的管理模式，實(shí)現(xiàn)存貨資金信息化管理。

要想使存貨管理達(dá)到現(xiàn)代化企業(yè)管理的要求，就要使企業(yè)盡快采用先進(jìn)的管理模式，如ERP系統(tǒng)。利用ERP使人、財、物、產(chǎn)、供、銷全方位科學(xué)高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低庫存，使存貨管理更上一個新臺階。