第一篇：十大管理分析工具

如下簡要陳述現代職業經理人必備的十大管理工具，與大家共享。

一、PEST分析是指宏觀環境的分析。

P是政治（Politics），E是經濟（Economy），S是社會（Society），T是技術（Technology）。在分析一個企業集團外部所處的背景的時候，通常是通過這四個因素來進行分析企業集團所面臨的狀況。1.P政治法律環境

政治環境主要包括政治制度與體制，政局，政府的態度等等；法律環境主要包括政府制定的法律、法規。2.E經濟環境

構成經濟環境的關鍵戰略要素：GDP、利率水平、財政貨幣政策、通貨膨脹、失業率水平、居民可支配收入水平、匯率、能源供給成本、市場機制、市場需求等。3.S社會文化環境

影響最大的是人口環境和文化背景。人口環境主要包括人口規模、年齡結構、人口分布、種族結構以及收入分布等因素。4.T技術環境

技術環境不僅包括發明，而且還包括與企業市場有關的新技術、新工藝、新材料的出現和發展趨勢以及應用背景。

二、4P分析法 是營銷管理中的專用工具

分別是PRICE（價格）、PROMOTION（促銷）、PLACE（渠道）、PRODUCTION（產品）

三、5C是財務信用管理中的專用工具

分別是：CHARACTER（信用品質）、CAPITAL（資本金）、CAPACITY（償付能力）、CONDITIONS（經營狀況）、COLLATERAL（抵押物）

四、全面生產維修Total Productive Maintenance的縮略語

是以提高設備綜合效率為目標，以全系統的預防維修為過程，全體人員參與為基礎的設備保養和維修管理體系。TPM強調五大要素，即：

——TPM致力于設備綜合效率最大化的目標； ——TPM在設備一生建立徹底的預防維修體制； ——TPM由各個部門共同推行；

——TPM涉及每個雇員，從最高管理者到現場工人；

——TPM通過動機管理，即自主的小組活動來推進。(PM)其具體含義有下面4個方面：

1.以追求生產系統效率（綜合效率）的極限為目標；

2.從意識改變到使用各種有效的手段，構筑能防止所有災害、不良、浪費的體系，最終構成“零”災害、“零”不良、“零”浪費的體系； 3.從生產部門開始實施，逐漸發展到開發、管理等所有部門； 4.從最高領導到第一線作業者全員參與。

五、MBO目標管理

MBO目標管理(Management by Objects)，而不是MBO管理層收購(Management Buy-Outs)目標管理有以下三大要素：

1、明確目標

2、參與策劃

3、目標期限和績效反饋 目標管理大概有以下的步驟：

1.確定使命（宗旨，Mission）和戰略

2.制定計劃，大目標細化。每個成員都要參與設定自已的具體目標，然后各就各位，把計劃的工作分配下去，充分發揮自己的聰明才智，并且更加關注計劃的成功。3.工作考查與考評。

4.開始新的循環

六、STAR原則：Situation（背景）、Task（任務）、Action（行動）和Result（結果）

在與應聘人員交談時，首先了解應聘人員以前的工作背景，盡可能多了解他先前供職公司的經營管理狀況、所在行業的特點、該行業的市場情況，即所謂的背景調查（Situation），然后著重了解該員工具體的工作任務（Task）都是哪些，每一項工作任務都是怎么做的，都采取了哪些行動（Action），所采取行動的結果如何（Result）。

通過這樣四個步驟，你基本可以控制整個面試的過程，通過策略性的交談對應聘人員的工作經歷與持有的知識和技能做出判斷，招聘到更為合適的人才。

七、6W1H原則

職責清晰是管理工作的基本準則，任何的管理都是從管理職位開始的，其基本的要求就是職責清晰，權責明確。

但是，在實際管理中，職責不清，權責不明的現象還大量存在。作為一個高效的經理，必須對這個問題做出更為深入的思考，有效地加以解決，使員工都明確自己的職責所在，在其位謀其政，學會自我負責，自我管理，使經理從繁忙的事務性工作解脫出來。

要想使員工的職位說明書更加準確，職責更加清晰，經理就必須再一次復習一下6W1H這個致關重要的原則。所謂6W1H，即是：

1.Who—工作的責任者是誰？

2.For whom—工作的服務和匯報對象是誰？ 3.Why—為什么要做該項工作？ 4.What—工作是什么？

5.Where—工作的地點在哪里？ 6.When—工作的時間期限？

7.How—完成工作所使用的方法和程序？

只有對上述問題逐一做出了回答，員工才能對工作更加清楚，才更愿意負責，更敢于負責，在工作中不斷得到鍛煉和提高。進而，你也才能抽出更多的時間對規劃與發展的問題做出更多的思考，占據工作的主動，使未來的工作更有前瞻性。

八、目標管理的SMART原則

目標管理是使經理的工作變被動為主動的一個很好的手段，實施目標管理不但是有利于員工更加明確高效地工作，更是為未來的績效考核制定了目標和考核標準，使考核更加科學化、規范化，更能保證考核的公開、公平與公正。畢竟，沒有目標你是無法考核員工的。

制定目標看似一件簡單的事情，每個人都有過制定目標的經歷，但是如果上升到技術的層面，經理必須學習并掌握SMART原則。所謂SMART原則，即是：

1.目標必須是具體的（Specific）；

2.目標必須是可以衡量的（Measurable）； 3.目標必須是可以達到的（Attainable）；

4.目標必須和其他目標具有相關性（Relevant）； 5.目標必須具有明確的截止期限（Time-based）；

無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。

制定的過程也是你能力不斷增長的過程，經理必須和員工一起在不斷制定高績效目標的過程中共同提高績效能力。

九、有效管理的PDCA原則

這是產品質量控制的一個原則，但是它不僅僅能控制產品質量管理的過程，它同樣可以有效控制工作質量和管理質量。所謂PDCA即是計劃（Plan）、實施（Do）、檢查（Check）、調整（Adjustment）的首字母組合。

無論哪一項工作都離不開PDCA的循環，每一項工作都需要經過計劃、執行計劃、檢查計劃、對計劃進行調整并不斷改善這樣四個階段。

對經理來說，這是一個有效控制管理過程和工作質量的工具。采用PDCA可以使你的管理向良性循環的方向發展，通過實施并熟練運用，經理一定能在工作中不斷提高效率，更加有效地駕御工作，獲得更大的成功。

十、經理職業化的MKASH原則

現代化的管理要求經理必須職業化，人們不會僅僅因為一紙委任書而信任你，而是更愿意因你的職業化水平而維護你的權威，接受你的領導。惟有使自己的表現不斷職業化你才能不斷提高管理效率，創建優秀的管理團隊，創造管理高績效的團隊文化。

現代化的經理必須是職業化、高效能的經理。所謂MKASH原則，即是：

1.動機（Motivation）：動機就像一部汽車車輪的軸心，處于核心的地位，動機的大小和強弱決定了車輪的運轉速度和運行狀況。

積極心態影響下的動機會加速車輪的運轉，從而加速經理的成功；反之，消極心態影響下的動機則不但對經理的成長不利，反而可能起到很大的破壞作用。所以你必須正確認識積極動機對成功的激勵性作用，不斷調整自己的心態，以積極的動機面對工作和挑戰，不斷激勵與超越自我，在積極動機的引領下去實現所制定的目標和遠景 2.知識(Knowledge)：知識經濟時代的經理首先必須具備從事那份工作的專業知識，而且應該比下屬員工更為專業，職業化必須以專業化為基礎和背景。

做任何一項工作，首先要具備的就是應對那份工作的專業知識，要做的好還得具備與其相關的其他知識，以形成完整的知識體系，支持工作的開展和拓展。

惟有不斷獲取專業化的知識，經理才能做到職業化，才能在激烈的競爭中得到不斷得到認可，獲得更多的發展機會更大發展空間。3.技能(Skill)：技能是經理賴以開展工作必要手段。

只有知識，沒有技能，也是寸步難行。試想，一個經理如果不具備溝通的技能，怎么與人溝通，怎么開展工作，沒有人際交往技能，怎么與同事合作，怎么和下屬建立和諧的人際關系？

技能的鍛煉應該提高到與知識同等的高度，高度重視，不斷將知識轉化為技能，轉化為能力。

4.行動（Action）：具備了良好的動機，專業化的知識，熟練的技能水平是不是就可以了呢？顯然還不夠。

高效能的經理還必須具備快速行動的能力，具備強勁的執行力。有的人方方面面都比較優秀，知識水平很高，能力很強，可就是做不出出色的工作業績，原因就出在行動能力的欠缺上。

湯姆彼得斯說，“快速制定計劃并采取行動應該成為一種修養”。要想成為一個職業化的人才，就必須改掉猶豫不覺，瞻前顧后，拖拖拉拉的辦事作風，在自己認準的事情上認認真真地采取行動，用行動來證明一切，不斷提高自己的執行力。

5.習慣（Habit）：習慣決定命運，這句話一點都不夸張。良好的習慣給人好的印象和感覺，能在很大程度上幫助你成功。

職業化的人才必須具備良好的習慣，無論是生活還是工作，都要時刻注意自己的習慣，改掉曾經的不好的習慣，養成職業化的行為習慣，使你的一舉一動都體現出你職業的風采。

關于成功者應具備的習慣，柯維先生在《高效能人士的七個習慣》有非常精彩、非常深入的論述，經理不妨拿來一讀，相信收獲一定不匪。

第二篇：工具管理

工具管理辦法

1、每次購進的工具都必須有“物料收貨”交接手續；

2、領用工具時憑“借用條”發放，發放后錄入電腦，保管員確認備份；

3、領用工具時憑“歸還條”歸還，歸還后錄入電腦，保管員確認備份；

4、每月末累計未歸還的工具，個人工具每人每品種限領用一件，超領月底需要歸

還或到倉庫辦理轉月手續，無任何說明，倉庫有權提交工具賠償證明，按成本價賠償（倉庫證明——人力資源部——財務部）

5、每月統計工具報廢的數據，并給到上級審批；

6、更換工具需要在領用、歸還明細表上記錄清楚；

7、維修需要進行手工登記管理，并每天及時跟進；

8、隨時抽查數據并做到帳實相符，以“安全庫存”為參考，及時跟進庫存數，以

防缺料；

9、第二次領用工具需要交舊換新，具體如下：

風批、電鉆、鐵錘、膠鉗、玻璃膠槍、鋼鋸架、工具包、螺絲批、界刀、拖把

線、玻璃刀（筆）、套筒、卷尺??

10、辭職或調崗需到倉庫交接工具，方可結算工資。

補充：

1、為了避免互相串名，所有領用、歸還工具需用本人的名字

2、工具歸還時分類存放，定時清理，或修或作廢；

3、當月領用的工具必須在當月月底前歸還（月底最后一天領用的當天要歸還）；

倉庫管理部

2012-2-1

第三篇：中小企業網絡管理的必備工具分析

中小企業網絡管理的必備工具分析

互聯網信息化的普及，使得企業對互聯網的依賴日益加深，同時網絡安全問題也日漸增多，于是各大企業不得不提高對網絡安全問題的警惕。當前，大多數企業都已經認識到網絡管理系統的重要性，并且多數企業已經根據自身情況采購了相應的網絡管理軟件，希望借此提升企業網絡和業務系統的可用性和服務水平。

那么，該如何做好企業的網絡管理？首先，從自身應用的角度，決定了選擇什么性能的網管系統，怎樣將網絡設備的管理和服務器的管理融合起來。通過專業的網管軟件進行基礎監測，發現并解決常見問題，再針對問題集中定位診斷，進行細分管理。其次，企業網絡管理選擇，很多的網管人員處理問題的主要法寶還是自身經驗+手工配置+免費軟件+隨設備提供的軟件的組合隨著網絡的發展，網絡環境變得越來越復雜，已經涉及到方方面面，網絡的管理很大方面要依賴于網管員的自身素質來達到，通用設備廠商也會提供一般的配置設備網管軟件。但是基于設備的不可間性，還是非常需要專業的第三方網管軟件，網管軟件與網管員技術、隨設備提供的軟件相結合，提供一個平臺，來靈活調用各種資源。網管是信息化的必要保障工具，是基礎性的保證，網管系統保障設備性能的發揮和保養，相當于企業的加速器，用得好用得適合才是重要的。最后，要重視網絡管理人員，網管員是一個位低權重的崗位，掌握著企業的關鍵，網管員不應該只是一個設備管理員，而是為企業的業務發展起到推動作用的人，為公司的發展提高效率，保證每個人的效率與進程。

而如何管理員工上網也是企業網絡管理的重要組成部分。員工非工作上網、沉迷于互聯網絡，是當前很多單位、企業面臨的問題。應如何從技術和管理的角度加強對企業互聯網絡的管控？

隨著計算機、寬帶上網的迅速普及，網絡辦公、無紙化辦公日益流行，電腦和互聯網已經成為單位、企業工作中不可缺少、便捷高效的工具。然而隨著上網行為在工作環境的日益普及，也給管理者帶來一個大難題：在享受著電腦辦公和互聯網絡帶來的速度和效率的同時，員工非工作上網現象越來越突出，企業普遍存在著電腦和互聯網絡濫用的嚴重問題。

很多員工會在辦公時間內瀏覽與工作無關的網站、進行IM/P2P軟件使用、流媒體觀看或玩游戲、以及其它非工作用途的計算機應用，如娛樂、新聞、IM聊天、游戲、P2P等。目前概括員工的非工作上網行為，可分為四大類：

一是獲取與工作無關的資訊活動，如瀏覽新聞、看小說、看圖片、收看收聽視頻和音頻等；二是從互聯網下載與工作內容無關的數據，如音樂、電影、程序及其他資料等；

三是從事獲取個人收益的活動，如網上購物、炒股、兼職、發布廣告等；

四是進行虛擬世界的溝通活動，如上網聊天、BBS論壇、撰寫博客、收發私人郵件等。

有部分員工并不喜歡上網聊天，對網絡游戲也毫無興趣，更不會進入色情網站等，但是他們還是有“沉溺網絡”的問題。這些員工可能在心理上已經形成“過分依賴網絡”癥狀；或求知上進欲過于強烈，利用互聯網絡尋找一切；或主要精力用在工作，人際交往能力欠缺，遇阻礙與困惑時只想到在網絡上尋找答案；或有獨處傾向，與“網”為友。這些“網癡”將網絡世界當成現實生活，易出現孤獨不安、情緒低落、思維遲鈍、創造性降低等癥狀，嚴重者甚至有自殺意念，這些都是值得單位、企業關注的問題。

與此同時，員工非工作上網行為，對網絡的濫用會給單位企業帶來成本的增加、效益的流失，甚至引來災難性的后果。據中科院一項調查顯示：如果一個員工的月薪是4000元，每天工作時間為8小時，而他（她）每天若拿出1小時的時間進行聊天、網購、炒股等“網事”，那這個員工每月就將給企業帶來500元【4000×(1/8)】的損失，每年就是6000元【500×12】；而對于員工在500人左右的企業，一整年中因為網絡濫用而帶來的無端成本增加、效益流失將高達300萬元！細算，損失驚人。

其實，上述這些只是看得到的成本，并不包括非工作上網行為所帶來的無形效益損失成本，如造成管理效率的下降、訂單流失、意外事件的發生，以及對團隊精神造成的不良影響，如紀律松散、組織效率低下、文化蕭條等。

另外，員工工作時間濫用網絡行為不但會造成帶寬緊張，影響到整個企業的運營，也可能隨之給單位企業帶來嚴重的信息安全穩患，如受到病毒、黑客攻擊，導致內部網絡癱瘓，甚至導致數據文件損壞、機密丟失和泄露；如果員工在公共網絡上發布對單位和領導不利的言論、甚至反動的言論，有可能把單位拖入法津困境。這些將使企業面臨預想不到的重大經濟損失和嚴重法律風險。

對于現代企業而言，網絡無疑是一把棘手的雙刃劍。如何改變員工沉迷網絡、濫用網絡的局面，如何對員工上網行為進行有效的管理和控制，都是新時代里我們面對的新問題。聚生網管針對上述企業網絡管理中所出現的問題，可以幫助去也領導提供以下對策：

1、設置專門上網的電腦

對于大部分員工工作不需要上網的單位、企業來說，可以人性化管理為本，設置若干可以上網的公共電腦，以給有時有要事急需上網的員工使用，同時限定上網的時間、時段。這些電腦應裝有防木馬、防病毒軟件，保護整個局域網安全。員工在上網時，最好有網絡管理員進行監督，或者設置上網監控管理軟件。

2、合理安排上網時間

單位、企業可制定網絡使用作息時間，將上網時段分為上班和下班兩個時段，將互聯網資源分時間開放。在上班時間內，根據不同的部門只開放工作允許的網絡資源，在關鍵的網絡業務高峰時段，則限制部分員工上網或禁止使用某些網絡；下班時間內，給員工1～2小時上網時間，讓員工在緊張的工作之余舒緩、調解一下緊繃的神經，保持員工活力。

3、因人而設上網權限

為防止網絡濫用、保護企業機密，單位、企業應因人而異制定相關條例，對不同崗位設置不同權限。如市場部人員只允許通過公司郵件服務器收發Email，所有郵件內容和附件要被記錄；商務部門允許在任何時段上QQ、MSN，并收發Email，但所有日志及內容將被記錄；研發人員允許上技術網站，并禁止使用QQ、MSN；部門經理以上中層干部，則允許擁有所有權限。

4、應用上網管理系統適度管控

如果想對員工上網行為進行有效的監控和管理，則必須借助先進的網絡行為管理系統軟件和設備，保持一定的心理威懾。目前這類管理系統不少，主要是安裝在服務器端或是互聯網絡進出口處，對整個網絡的各種活動進行監控，主要包括email、上傳下載、網頁瀏覽、QQ/MSN即時通信、網絡游戲、P2P行為、流媒體軟件等，以規范普通員工、管理人員、公司領導等的網絡權限。

上述方法是需要通過網絡管理軟件來實現的，同事規范的管理制度的實施也是企業網絡管理的必要手段。行為規范制度建設的滯后，是員工沉迷網絡的重要原因。面對日益泛濫的員工非工作上網行為，從制度上制定條例和從執行上進行控制都是必要的。應對員工非工作上網行為的性質、類型、嚴重程度、獎懲標準進行明確的界定，制定管理條例，做到有章可依、有令可處，并加以宣傳教育，從思想意識上規范員工上網行為，從制度上有效地減少員工非工作上網行為。

人力資源部也可以將員工的上網行為列入員工績效考核，當個別員工沉迷于網絡實在難于自拔時，就須作出相應的處罰。同時優化激勵分配體系，可通過正激勵與負激勵的方式，對員工的薪酬，獎金，升遷的進行不同的分配，或表揚批評，獎勵懲罰等。加強組織文化建設，也是一種低成本減少非工作上網行為的重要“軟管理”招式。

第四篇：分析工具小結

單Z：（Z=Xbar－μ0）/（σ/√n）單t：n＞30，可近似為單Z 雙t：

先做方差相等檢驗—雙方差

精確：方差相等，自由度＝（n－1）＋（m－1）

近似雙t：方差不等，縮減自由度。自由度＜（n－1）＋（m－1）配對t：

相當于配對數據差的單t 配對數據分析，可以比雙t得到較為精確的結論，因為標準差變小。

不要求兩個總體正態，只要求配對數據之差正態

樣本量

原理：

符號檢驗法：使用目標值，將樣本數據分為大于小于兩組，做單比率檢驗

MW檢驗：兩組數合并，排秩，分別求兩組的秩和

Wilcoxin：將樣本數據減目標值，有正有負，取絕對值，排秩，分別求兩組的秩和

KW：MW的推廣

Mood中位數檢驗：將k組數據混合，給出全部數據的中位數M，將各組數與M，得到每組大于M、小于M的個數。用列聯表求。

Minitab17：

第五篇：企業文化分析工具

測量企業文化的有效工具

雖然有些人認為使用自己設計的量表可以測到自己最想知道的內容，但是我們并不主 張大家都來開發。設計量表不是一件隨心所欲的事情，沒有理論基礎、沒有實證檢驗，測 出的結果值得懷疑。一些咨詢公司聲稱可以提供您所需要的任何測試，網上也可 download 一堆問卷，如果這些測試工具沒有經過實證檢驗，那對得出的結果就要打上大大的問號，或許您正在做一件費力而無效的工作。感謝前人為我們提供了豐富的量表，如果您不是一個專業工作者，選擇一份受到普遍 認可的量表是一個不錯的選擇。選用量表要考慮兩個問題：第一，量表是否有可靠的理論 基礎？第二，量表是否經過大量的實證檢驗？為了省去您的麻煩，我們將向您介紹一些受 到廣泛認可的量表。當然，在這僅能介紹量表，提供線索。如果您對其中的一些量表感興 趣，尋找它們并不困難，因為它們正被許多公司使用著。

（一）OCAI 量表 OCAI 量表已得到普遍認同和廣泛使用，本書第四篇的案例分析，正是以此量表為基礎。由于此量表對于理解本書案例非常重要，后面將有詳細介紹，請見第十章、四。

（二）Hofstede 的研究 Hofstede（1990）通過收集遍布 50 多個國家的 100000 份 IBM 員工問卷，用因子分析 的方法獲取四個維度：權力距離（Power distance），指人們如何對待社會承認的權力在 組織中分配的不平等性；個人主義（Individualism），關系到個人與其同伴間人際關系的 本質；避免不確定性（Uncertainty avoidance），涉及人們對未來不確定性的態度；男性 特征（Masculinity），反映了社會對不同性別扮演角色的看法。這四個指標廣為流傳，但 是 Hofstede 研究東南亞地區時發現，避免不確定性維度并不明顯，便提出了適于該地區解 釋的第五個指標，即長期性導向維度（Confucian dynamism）。后來，Hofstede(1991)又 嘗試用六個維度描述組織文化：過程導向與結果導向、員工導向與工作導向、狹隘的角度 與職業的角度、開放系統工程與封閉系統、寬松控制與嚴格控制、規范標準與實用標準。Hofstede 是在對國家文化研究的基礎上提出測量組織文化，因而沒有充分考慮組織有 效性問題，而是通過文獻回顧提出了組織文化層次結構。Hofstede（1990）認為由價值觀 和實踐（practice）兩個部分共同組成組織文化，價值觀是核心，實踐可分為象征（symbo l）、英雄（hero）和儀式（ritual）。在這些研究的基礎上，Hofstede(1990)設計了文化測量量表，采用一系列陳述，包括 兩大部分：實踐方面包括過程——結果為導向、雇員——工作導向、偏狹的——職業的、開放——封閉系統、寬

松——嚴格的控制、規范的——務實的，用 61 個項目測量；價值方 面包括安全的需要、工作為中心、權威的需要，用 57 個項目測量。Hofstede 劃分的維度在西方用 Rokeach 調查量表（Hofstede and Bond，1984）證明了 其有效性，在東方用中國價值觀測量表（The Chinese Culture Connection，1987）證明。Hofstede 劃分的維度已被廣泛運用（Harrison and McKinnon，1986； Schweikart，1986； S oeters and Schreuder，1988；Chow et al.，1991；Frucot and Shearon，1991；Pratt a nd Beaulieu，1992； Harrison，1992，1993； Cohen et al.，1993，Chow et al.，1994）。楊宜音（1998）認為，Hofstede 在復雜的文化變量中提煉出了一個簡捷、清晰、統一和可 以進行實證研究的分析框架，它有可能將文化的維度與心理現象聯系起來，將不易操作化 的文化變量操作化。但是劉孝全（2004）認為，該問卷忽略了組織文化對外部環境的適應。

（三）Denison 組織文化測量量表 Denison（1995）發現有四個文化特性與經營業績有必然聯系，并對這個特性作了明確 界定。相容性（involvement），培養員工的能力、主人翁精神和責任心，通過授權員工、團隊導向、能力發展三個指標衡量；連續性（consistency），確定價值觀和構建強勢文化 體系，通過確立核心價值觀、同意、協調與整合三個指標衡量；適應性（adaptability），

把商業環境的需求轉化為企業的行動，通過推動改革、關注客戶、組織學習三個指標衡量； 使命感（mission），為企業確定有積極意義的長期的發展方向，通過愿景、目標、戰略方 向/目的三個指標衡量。四個文化特性不是獨立的，而是共同對經營業績起作用。Denison 認為經營業績主要體現在穩定性（stable）、靈活性（flexible）、關注內部（internal focus）和關注外部（external focus）四個方面。某一方面的業績是由兩個 文化特性共同決定：使命感、相容性決定穩定性，相容性和連續性決定關注內部，連續性 和適應性決定靈活性，適應性和使命感決定關注外部。Denison（Denison and Mishra，1995；Denison，2000）開發了 Denison 組織文化測 量量表（Denison organizational culture survey），通過測量四個文化特性來評估組織 文化，每個文化特性用三個指標衡量，每個指標對應 5 個題項，量表總共有 60 個題項。每 個題項均是陳述題，用五點量表法（從 1=強烈不贊同到 5=強烈贊同，此外還可選擇“不適 用”）表明同意或不同意的態度。根據調查數據，用象數模型顯示結果。橫軸的左右兩端分別是靈活和穩定，縱軸的上下兩 端分別是關注外部和關注內部，兩軸將同心圓劃分成四個象限。左上方用藍色代表適應性，右上方用紅色代表使

使命感，右下方用黃色代表連續性，左下方用綠色代表相容性。每個象 限三等分，12 個扇形分別對應 12 個指標。圓的核心表示組織文化的核心理念，最外層為各 指標的名稱，中間四個圓表示每個指標的四分位數，顯示該指標的程度。指標的百分位數 在哪個程度之間，就從內到外用代表色占滿多少扇形環。通過象數模型，可以直觀反映該 組織文化的與其它組織相比的狀況。Denison 在 15 年中對 1000 多家組織調查，證明此量表具有較好的效度和信度（D enison and Mishra，1995；Denison，2000），Cho（2000）還通過 36542 份數據進行了驗 證。該量表提供了一種將組織文化與組織業績聯系起來的測量方法，可以讓人們了解組織文化 對業績的影響，并知道如何改變組織文化以提高組織效率（Denison，2000）。該量表為人 們從量和質的角度考察企業文化與企業經營管理以及企業經營業績之間的關系，提供了直 觀的測量模型和工具（張慧鈴，2004）。該量表雖然較為細致，但使用起來也較復雜（劉 孝全，2004）。由于測量時采用百分位數和四分位數，要在基準數據的基礎上比較測得的 數據，因此，建立數據庫是關鍵。

（四）Kotter 和 Heskitt 的研究 在 1987——1991 年間，John Kotter 和 James Heskitt（1992）對美國 22 個行業中挑選 出的 207 家公司的組織文化和經營狀況進行研究，發現強力型、策略合理型和靈活適應型 組織文化對企業長期經營業績有著不同的影響。在強力型組織文化中，公司的每位經理都具有一系列基本一致的共同價值觀念和經營方法，企業新成員也會很快地接受這些價值觀念和行為方式。大多數學者認為此類文化與企業經 營的優秀業績相聯系（Selznick，1957；Hofstede，1980；Margaret，1988）。策略合理 型組織文化，是與企業環境、企業經營策略相適應的文化。一些學者認為，這類文化更有 助于經營業績增長（Lorsch，1967；Burns and Stalker，1961）。靈活適應型組織文化，具有適應性強、協調性好的特點，是能夠使企業適應市場經營環境變化的文化。一些學者 更關注此類文化（Simon and Schuster，1983；Kilmann，Saxton and Serpa，1986）。為了測量組織文化，Kotter 和 Heskitt 設計了測量組織文化力量指數的量表。他們在 每個公司選擇 6 名最高管理責任人作為調查對象，要求對公司的競爭對手的組織文化力量 進行評價，而不是測量本公司。為了讓回答者對組織文化作出判斷，量表首先給出 3 個問 題，并告知這些問題的肯定答案與強力型組織文化相聯系。量表列出一系列公司的名稱，要求對這些公司的組織文化進行判斷。采用五分量表法（1=過去十年間存在很強的強力型

組織文化，5=過去十年間組織文化力量薄弱或沒有），此外，還可選擇“不確定”。回答 者根據對其他公司組織文化的判斷，用圈勾出相應的分值或選項。Kotter 和 Heskitt（19 92）建立了“文化力量”指數，不同公司對某家公司評分的平均值就是該公司的組織文化 力量指數。根據調查結果，Kotter 和 Heskitt（1992）認為：強力型組織文化闡釋了組織文化中

價值觀念和組織規范在調整、激勵、管理一個組織部門員工中的某種作用；策略合理型組 織文化指出一個組織采取與組織文化運作的市場環境相適應的經營方式的重要意義；靈活 適應型組織文化提示了組織文化中某些特定具體的價值觀念和行為方式可以推動一個組織 和它的組織文化的變革。

（五）Goffee 和 Jones 的研究 Rob.Goffee 和 Gareth.Jones（1998）構建了雙 S 立方體模型，以社交性為縱軸，以團結性 為橫軸，將立方體的一面劃分成四個部分，每個部分代表一類文化。社交性高團結性低的 文化稱為網絡型文化，社交性高團結性高的文化稱為共有型文化，社交性低團結性高的文 化稱為圖利型文化，社交性低團結性低的文化稱為散裂型文化。與此平面垂直的 Z 軸被分 為兩段，前段代表文化的正面形態，后段代表文化的負面形態。想要企業特色轉化為競爭 優勢的資源，必須先定位自己的組織、部門或團隊，才能知道是否需要重新調整組織定位（Goffee and Jones，1998）。因此，他們設計了四種工具來評估組織文化。工具一，觀測檢查表，設計實體空間（physical space）、溝通（communication）、時間（time）和認同（identity）四個項目，并列出四種文化在各個項目中的一般表現，回答者選擇出最符合組織情況的文化類別。工具二，企業特征量表，設計 23 個題項，每個 題項是一句陳述句，回答者根據題項與組織的相符程度選擇，用五分量表法（1=非常不同 意，5=非常同意）。12 題得分相加得到社交性分數，12 題得分相加得到團結性分數，有一 題同時出現在社交性和團結性中。每個維度的得分范圍從 12 分到 60 分，以 36 分作為分界 線，根據兩個維度的得分確定是哪類組織文化。此步僅判斷文化類型，還沒說明文化是傾 向正面或負面形態。工具三，文化形態量表，每類文化對應 6 個題項，共 24 題。根據工具 二得知文化類型，在相應文化類型下判斷 6 道題。每道題是一句陳述句，用五分量表法（1 =非常不同意，5=非常同意）判斷。如果單項總分高，說明文化是負面型；如果雙項總分高，說明是正面型。工具四，關鍵事件分析，每類文化均列出十種情境，根據已判斷的類型閱 讀該類型下的情境。每種情境均

列出正面型和負面型的反映，回答者判斷在每種情境下組 織傾向于哪種反映。此步是為了確認是否已正確辨識文化。普遍認為共有型文化是最理想的文化，但社交性和團結性往往相互矛盾，維持很困難。Goffee 和 Jones（1998）指出，沒有一種組織文化是絕對的好或壞。共有型文化易產生于 領導者極富魅力的小公司和志工團體，而營利組織難以仿效；網絡型文化在需要高度彈性 和創造力的競爭狀態下，可產生極大力量；圖利型文化適用于變化迅速，需要領導快速反 映的產業；散裂型文化在一些情況下令人滿意，如工作相互依賴性低、成果主要靠個人活 動的情況（Goffee and Jones（1998）。Goffee 和 Jones 設計的測量工具很實用，并且通過四個工具檢測，不但從不同方面來測量 組織文化，而且還能確保測量準確。

（六）OCI 量表 Cooke 和 Lafferty（1983）認為可以通過測量與組織成員共享的信仰和價值觀相關的行為 標準和期望來評價組織文化，并指出有 12 類標準和期望可以測出三類文化。影響組織成員 思考和行動的 12 套標準化信仰（Normative beliefs）和分享行為期望（Shared behavior al expectations），涉及到他們的動機、績效、滿意和壓力。標準化信仰是指，個人認識 到當作為一個特定團體或組織中的成員時，別人對他的行為的期望。分享行為期望是指，一個團隊或組織成員普遍持有的標準化信仰(Cooke & Szumal, 1993)。套標準化信仰和 12 分享行為期望是：接受成員（Affiliative）、認可（Approval）、慣例（Conventional）、依賴（Dependent）、避免（Avoidance）、反對（Oppositional）、權力（Power）、競爭（Competitive）、完美（Perfectionistic）、成功（Achievement）和自我實現（Self-A ctualization）等。三類組織文化是建設性文化、被勸防御文化和主動防御文化。Cooke 和 Lafferty（1983）設計了組織文化清單（the Organizational Culture Inv entory，OCI），OCI 量表可以測量當前文化和理想文化，及二者之間的差距。OCI 量表有 兩個版本：一個是電腦計分版，由 96 個題項組成；另一個是手工計分版，由 120 個題項組 成。每類標準和期望都由大約 10 個題項測量，描述組織成員期望或需要的行為。用五點量

表法衡量（1=一點也不，5=完全是），測量人們認為的契合程度和期望程度(Cooke & Rous seau, 1988)。OCI 被廣泛運用，并被實踐證明是可靠的(Acumen International, 2000)。Cooke 和 Szuma l（1993）分析 4890 份問卷數據，檢驗三類可靠性（internal consistency, interrater, a nd test-retest）和兩類有效性（construct and criterion-related），結果均較好。但 Cooke and Szumal(1993)也發現 OCI 量表可能存在關于判別式有效性的缺點

。OCI 量表是可以用在任何組織框架中的工具，并有多種用途，如識別什么地方需要變革、進一步觀察文化變革、評價文化變革的結果、管理差異和跨國關系。OCI 量表幾乎可以適用 于所有組織。

（七）Post 和 Coning 的研究 W.van der Post 和 T.de Coning（1997）開發組織文化測量工具，其目的是洞察組織成 員的規范和態度，而不是為了區分組織文化類型。Post 和 Coning 準備設計問卷時，通過文 獻回顧鑒別出 114 個文化維度，借助人力資源專家的幫忙將維度降到 15 個。這 15 個維度 是：文化管理（Culture management）、顧客導向（Customer orientation）、面向變化 的部署（Disposition towards change）、員工參與（Employee participation）、目標 明晰（Goal clarity）、人力資源導向（Human resource orientation）、組織識別（Ide ntification with the organization）、有權者的地位（Locus of authority）、管理風 格（Management style）、組織重點（Organization focus）、組織綜合（Organization i ntegration）績效導向、（Performance orientation）回報導向、（Reward orientation）、任務結構（Task structure）等。早期此問卷包含 225 個問題，需要回答者花費大約 30 分鐘完成，最后的版本只包含 97 個 問題，僅需要 15 分鐘回答。問卷的每個題項有正面或負面的陳述，根據回答者對組織情況 的判斷，用七分量表法衡量。正面陳述的分數加上負面陳述的分數的負值，得到每個維度 的總分。Post 和 Coning 通過因子分析，發現此量表在可靠性和有效性上的得分都較高。一個可能被 考慮到的缺點是缺少問卷分數的解釋，單個維度的計分結果僅提供很少的說明。最初 Pos t 和 Coning 是為特定的組織框架設計此工具，而事實上，此量表后來的版本可用于測量任 何類型的組織。

（八）OCS 量表 Glaser、Zamanou 和 Hacker(1987)開發了組織文化測量量表（Organizational Cultu re Survey，OCS），該量表是標準的測量量表，在調查過程中，可以與其它測量技術結合，如關鍵事件訪談、編碼訪談等。OCS 量表主要測量組織文化的六個組成部分：合作——沖突（teamwork-conflict）氛圍——士氣、（climate-morale）信息流、（information flow）、包含（involvement）、監督（supervision）和會議（meetings）。OCS 量表有 62 個題項，分為 5 個子量表：氛圍、包含、溝通、監督和會議。開始時要求員 工描述在組織中的工作是什么樣的，并鼓勵通過故事來解釋他們的感受。然后將問卷發給 所有成員，并在規定的地點和規定的時間填寫完，從而消除回收率低的問題和取樣錯誤，增加量表的有效性。五個子量表的每個題項都是符合中間可靠性和中間一致性分析的要求。

修訂后的量表只有 31 個題項，因為如果題項可由其它子量表中的題項預測出時就將其刪除。為了評價 OCS 量表的可靠性，完整的工具還包括 35 到 52 個題項。這些題項提供回答者生 日和他們母親的婚前姓氏，這樣可以把測試與再測試中的匿名問卷對照起來。Falcone 認為，可以運用此量表來幫助組織建立特定時期的組織文化，還可以發現一些 組織存在的問題。但是此量表有個最大的缺點，不能通過單獨使用而獲益。因此，與其它 方法共同使用才能使此量表更有效。

（九）OCP 量表 O’Reilly 等人（1991）從匹配的角度研究人與組織的匹配、個體結果變量間的關系，通過 文獻回顧，設計了組織文化概評量表（the Organizational Culture Profile, OCP）。OC

P 量表從團隊導向（team orientation）、注重細節（detail orientation）、進取心（a ggressiveness）、結果導向（result orientation）、尊重員工（respect for people）、穩定性（stability）、創新（innovation）七個組織文化維度進行測量，測量價值觀的工具一般采用兩種形式或方法，Chatman(1989, 1991)稱為標準的和自模的。在標準的方法中，回答者根據對題項認同的程度，用 Likert 量表法測量，每個人的價值觀 是獨立被測量的。在自模的方法中，測量對各種價值觀的偏好，回答者要求要么把一組價 值觀分等級排列，要么選擇一個價值觀而以犧牲其它價值觀為代價的強迫選擇。OCP 量表采 用 Q 分類方法，即是一種自模的強迫分配的形式。回答者分兩次對 54 個題項分等級，一次 是描述感知到的組織文化，一次是描述期望的組織文化。所有項目要求被分成從最符合到 最不符合（或從最期望到最不期望）9 類，每類包含的題項數量分別為 2、4、6、9、12、9、6、4、2。OCP 量表被證明用于衛生保健業人員（Vandenberghe, 1999）、會計（Chatman, 1991）、政府人員（O’Reilly et al., 1991）是可靠的，Tepeci 和 Bartlett（2002）認為量表缺 少一些服務業文化的要素，將其修改后又用服務行業并證明有效。許多研究組織文化概念和操作的方法是借用 O’Reilly 等人的維度研究(Kevin，Graeme an d Robert，2004)，這些維度聚隨后集成任何組織的特定分享模式，但并不是分類所必要的（Trompenaars, 1994）。在研究個人——組織匹配的研究中，OCP 量表是最常使用的量表 之一（Tepeci and Bartlett，2002）。

（十）Eric 和 Rangapriya 的研究 Eric 和 Rangapriya（2005）通過因素分析發現，組織文化有六個維度：四個維度——關注 顧客（customer focus）、公司公民職責（corporate citizenship）、績效標準（perfor mance standards）、公司識別（identification with the company），被稱為主要文化 因素；兩個