第一篇：內部市場化對工資總額預算指標影響的分析報告

內部市場化對工資總額預算指標影響的分析報告

為了進一步加強對工資總額預算管理的過程監督，深化收入分配制度改革，推動企業建立健全市場化工資決定機制，現對成本節約引發工資總額增長情況進行分析：

一、我礦內部市場化運行情況

（一）、內部市場化制度的建立

按照內部市場化的經營體制和運行機制，依靠市場調節，利益驅動，制度引導等手段，實現由行政命令管理轉變為以市場為導向的自主管理。與精細化管理有機結合，打造了堅實的內部市場化管理平臺。

結合我礦安全、生產、經營實際，相應出臺制定了《內部市場化管理辦法》、《內部市場化結算管理辦法》、《內部市場化考核管理實施細則》（分為科室部分、區隊部分）、《內部市場設備管理辦法》、《內部市場內部結算單及結算流程圖》、《礦車使用交易規則》等各種針對推動內部市場化順利運行的規章制度，使各項管理、操作行為有章可依，主要工作實現流程化。

利用市場機制的靈活性、規章制度的約束性，調控交易雙方的經濟往來關系，由買方與賣方、提供服務方與接受服務方、下道工序與上道工序相互考核結算，將各交易方視為內部經營實體，充分調動其主觀能動性。

（二）、管理體系的建立和機構的設置

1、建立了內部市場管理機構

成立礦內部市場管理領導小組,下設仲裁管理領導小組、價格管理領導小組、市場管理辦公室。市場管理辦公室內設預算管理辦公室、價格管理辦公室、結算管理辦公室等專職部門。由勞動人事部定額組2人、核算組6人、財經部1人、技術科2人，共計11人構建。

2、建立市場化三級考核評價體系

確立礦、區隊、班組、職工個人四個內部市場主體，構建礦與區隊、區隊與班組、班組與職工個人三級內部市場。

一級市場:礦與區隊（廠）之間構成一級市場。二級市場:區隊（廠）與班組（車間）之間構成二級市場。三級市場：班組（車間）與個人（崗位）之間構成。

三個級別市場應及時清、及時結，一級市場礦內部市場結算中心負責核算，對各區隊生產經營情況，要做到月清月結。二級市場由區隊、科部室負責其經濟業務的核算，二級核算到班組，做到日清日結。三級市場由各班組負責核算，核算到崗位或個人，抓好事前控制，強化事中管理，嚴格事后考核。使過去的“花了算”變為“算著花”，增強職工當家理財的意識。

（三）、內部市場價格體系的建立

內部市場建立的同時，加強了各類定額管理，確立內部結算價格體系。制定《內部市場價格體系》，結合礦井實際，對人工費、維修費、材料消耗、電力、租賃、管理費用等定額進行測算、核定，形成了一套符合我礦實際、行之有效的內部市場價格體系。

制定方法：一是編制價格（勞動定額和材料定額），二是外部市場價，三是協議價格（內部市場主體之間協定），四是現場寫實價格，五是競標價格，六是沒有標準價格可套，可以參考我礦歷史資料，并且由業務人員現場反復測定，形成可供使用的價格。

二、內部市場化對工資總額預算指標的影響

分別從采煤、掘進、輔助、地面4個方面分別闡述，詳細細化到材料費、電費、維修費等，具體說明原因。以（）工作面、或者（）掘進迎頭，有什么困難、問題引起材料費超支，或者電費、維修費超支，所以成本過高，工資總額超出。

實行預算管理辦法是國資委對企業收入分配管理調控的重大制度創新，有利于實現企業工資分配的效益導向和市場化原則相結合，有利于出資人依法調控與企業自主分配相結合，有利于企業收入分配格局的調整，有利于企業建立健全職工工資收入的正常增長機制。

第二篇：全面預算內部市場化管理制度

全面預算內部市場化管理制度

1、擬定礦山救護隊各項全面預算管理制度，并負責檢查落實預算管理制度的執行。

2、擬定預算總目標分解方案及有關預算編制程序方法的草案，報預算管理領導小組審定。

3、組織和知道各級預算單位開展預算編制工作。

4、預審各預算單位的預算初稿，進行綜合平衡，并提出修改意見和建議。

5、跟蹤、監控各個中隊科室的預算執行情況。

6、定期匯總分析各預算單位預算執行情況，并向預算管理領導小組提交。

7、預算執行分析報告，并為預算管理領導小組進一步采取行動擬定建議方案。

8、接受各預算單位的預算調整申請，根據公司預算管理制度進行審查，集中制定預算調整方案，報預算管理領導小組審議。

9、協調解決救護隊預算編制和執行中的有關問題。

10、提出預算考核和獎懲方案，報預算管理領導小組審議。組織開展對公司二級預算執行單位。

預算管理委員會及預算管理領導小組的主要職責：

1、審議有關預算管理的制度、規定和政策；

2、根據決策委員會下達的經營戰略和規劃，預測、制定并審議通過各個中隊科室的預算控制目標；

3、審議通過預算編制的方針、程序、方法；

4、匯總集團的整體預算方案、編制救護隊的預算審查和所屬各中隊科室的預算草案，并就必要的修正提出意見與建議；

5、在預算編制和執行過程中，對各單位發生的分歧、矛盾或問題進行協調、調解和仲裁；

6、將經審議通過的預算呈大隊長審批，大隊長審批后下達執行；

7、接受預算追加方案的審查和審批；

8、接受預算分析報告，并提出預算工作改進的意見與建議。

第三篇：內部市場化預算與結算指導意見(之一)

《山東能源肥礦集團內部市場化運行推進方案》之一

內部市場化預算與結算指導意見

一、預算編制與分解 全礦分為三級預算：

一級預算：根據集團下達的商品煤產量、進尺、利潤指標，由運行管理中心代表礦本部進行一級預算指標分解，行使各項指標的控制權利，對內向各管理線、專業、區隊（科室）分解、下達各類預算指標，控制各項費用的消耗與考核。

二級預算：各管理線（原煤生產線、經營管理線、后勤服務線、運行管理中心）是二級預算的主體，原煤生產線、經營管理線、后勤服務線是預算成本中心，各自與礦單獨結算；運行管理中心負責核算銷售收入，形成“銷售收入-Σ各管理線成本=利潤”的市場化預算模式。

三級預算：

一是原煤生產線將預算指標（產量、進尺、費用）分解到采煤、掘進、機電運輸、一通三防等專業線及采煤、掘進、機電、運輸、通防等區隊，形成原煤生產線三級預算。

二是經營管理線將預算指標（精煤產量、商品煤、費用）分解到洗煤廠、煤管科等單位，形成經營管理線三級預算。

三是其他管理線將費用指標分解到各單位（科室），形成后勤服務線和運行管理中心三級預算。

二、費用劃分

將全部費用劃分為不可控費用和可控費用兩類。不可控（固定）費用由礦本部、管理線負責，可控費用指標分解到管理線、專業、區隊。

（一）不可控費用

1.折舊費、無形資產攤銷、水利基金、殘障金、水土保持費、技術服務費、財務費用、長期攤銷等由財務部門負責。

2.維簡費、安全費用由計劃部門負責。3.排污費由后勤服務部門負責。

（二）可控費用

人工（含工資、附加、保險）、材料費、電費、修理費、租賃費等，按照各層級管控要求，全部分解落實到各管理線、專業、區隊（科室）、班組、崗位。

1.管理線：按照指標測算明細表的分類，將可控費用分解到各個管理線。其中：

原煤生產線控材料：標準化整治、高分子材料、綜機配件（5萬元以上）、新工器具、輕軌、皮帶、電纜（﹥16平方）、鋼絲繩、無縫鋼管（﹥2寸）、注漿管、地質管、礦專項工程或安裝回撤工作面投入材料等。

經營管理線：洗煤廠、煤管科標準化整治等。

后勤服務線：地面塌陷補償費、水資源補償費、綠化費、排污費、警衛消防費、后勤服務費（物業費、醫療服務費）等。

運行管理中心：工會費、職教經費、職工福利費、班中餐、四項費用（辦公費、差旅費、會議費、招待費）、車輛保險運輸費、咨詢審計費等。

2.專業線：按照專業管理權限，將可控費用分解到各個專業。其中：

原煤生產線專業控材料：集中管理支護用品、刮板機中部配件、大型機組配件、大型綜掘機配件、罐道、皮帶機中部配件、單軌吊配件、風門、風筒、鉆桿、鉆頭、勞保用品、其他超過20000元或不足20000元但總價值較高可周轉復用的材料配件等。

經營管理線、后勤服務線、運行管理中心各專業管控的材料，均分解到各專業科室進行管控。

3.區隊：按照管理職責，將可控費用分解到各個單位。其中：

（1）采煤區隊控材料：限額材料、綜機配件、各類中小配件、截齒、支護用品、火工品、建工材料、油脂、乳化油、皮帶維修、坑木、坑代品及其他材料等。

（2）掘進區隊控材料：限額材料、坑木、坑代品、綜機配件、火工品、沙、石子、水泥、速凝劑、等強錨桿、高強錨桿、W鋼帶、T鋼帶、注漿錨桿、注漿錨索、錨索、樹脂錨固劑、冷拔網、鐵絲等。

（3）輔助區隊：實行費用總額承包，下達限額材料費用指標。

4.科室：按照管理職責，將可控費用分解到各個單位。其中：

（1）綜合辦公室：四項費用（辦公費、差旅費、會議費、招待費）、車輛保險運輸費。

（2）黨群工作科：工會經費、職教經費、咨詢審計費。

（3）經營考核辦公室：單體支柱租賃費。（4）經營管理科（人力）：班中餐。（5）經營管理科（財務）：職工福利費。

（6）機電科：修理費、試驗檢驗費、設備租賃費。（7）后勤服務科：地面塌陷補償費、水費、排污費、綠化費、警衛消防費、后勤服務費（物業費、醫療服務費）。

5.勞務輸入隊伍（外施工隊）

（1）采掘混崗工：因為不屬于內部單位在冊，每天的市場化收入不能夠進入5F協同管理平臺的日清日結，區隊要將采掘混崗工的日收入單獨記賬，月末統計數額作為支付混崗工勞務費的依據，同時，在區隊月度市場化結算工資中扣除。

（2）獨立施工的勞務輸入隊伍：人工費按照集團公司有關規定執行；材料、電費、配件費、車皮、礦燈、自救器、供風、供水等費用均納入定額消耗專項管理，月底按照節超兌現獎罰額。

6.各礦根據自身實際情況，將其他可控費用按照管理權限，分解落實到各個責任單位，確定各層級材料管控明細項目，自行確定增減、歸類，實行費用總額承包。針對管理線中管控的材料配件造成損壞的，進行專項分析，落實專業或區隊的相關責任。三、一二三級市場化結算流程

各級市場均按照工資=收入-支出±考核獎罰的形式進行市場化結算。

（一）一級市場結算

礦井是一級市場主體，對上與集團公司，對下與各管理線，對外與外部單位往來結算，形成礦內一級結算市場。

1.總收入=∑商品煤銷售單價×商品煤銷量

（1）商品煤銷量依據集團公司核定產量為準，包括精煤、混煤、煤泥等不同品種。

（2）商品煤銷售單價依據山能集團公司核定的市場價格。2.總支出包括全礦所有成本費用。3.利潤=總收入-總支出

4.全礦市場化工資總額依據集團公司工資管理辦法，即： 礦井月度工資總額=商品煤產量×季度噸煤單價+掘進進尺×季度延米單價+其他人員工資+利潤考核工資

（1）商品煤產量由紀委（審計）、生產部共同審核后提供；（2）進尺由生產部提供；

（3）利潤由集控部（企業管理）提供；（4）季度噸煤、延米單價由經營部提供。

（二）二級市場結算

管理線為二級市場主體，對上與礦，對下與各專業往來結算，形成二級結算市場。

1.原煤生產線

（1）收入=商品煤產量×綜合單價

商品煤產量依據集團公司核定商品煤產量為準。綜合單價=（工資+所有成本費用）÷預算商品煤產量（2）支出包括所有成本費用（材料、電力、修理費、租賃費等）。

（3）考核包括安全、質量、業績等考核。（4）市場化工資總額=收入-支出±考核 2.經營管理線

（1）收入=商品煤產量×綜合單價

商品煤產量依據集團公司核定商品煤產量為準。綜合單價=（工資+所有成本費用）÷預算商品煤產量。（2）支出包括所有成本費用（材料、電力、修理費等）。（3）考核包括安全、質量、業績等考核。（4）市場化工資總額=收入-支出±考核 3.后勤服務線、運行管理中心

（1）收入=核定的工資基數+核定的可控成本費用（2）支出包括所有成本費用（材料、電力、修理費、其他費用等）。

（3）考核包括安全、質量、業績等考核。（4）市場化工資總額=收入-支出±考核

（三）三級市場結算

專業作為三級市場主體，不參與市場化內部各層級結算，只對分管的專項成本費用進行控制、考核。四、四級市場結算

（一）采掘區隊結算流程及項目 1.工資結算流程

（1）收入=產量（進尺）×預算綜合單價+單項工程收入（2）支出=材料費+電費+橫向結算支出（3）市場化工資=收入-支出±考核

2.結算項目

（1）產量：原煤產量依據調度室核定的產量為準。（2）掘進進尺依據集團公司核定的收尺為準。

（3）預算綜合單價，包含三項縱向價格：人工、材料、電力和三項橫向結算價格：礦車、礦燈、自救器。

①人工費：執行集團公司采掘月度計件工資標準，即：白莊礦4480元/月、曹莊礦4480元/月、梁寶寺礦5830元/月、陳蠻莊礦6360元/月。

②納入區隊綜合單價的材料:除區隊專項管控范圍的材料外，均納入綜合單價。

③電費：由機電科測定單價，依據分時計價電表核定實際用量。遠程抄表系統出現故障時，采用上月度日平均值作為結結算依據。

④礦車：

預算單價=運搬區礦車服務人員平均工資總額÷全礦用車總量。

A.內部單位按照實際使用的車皮數量進行橫向結算。B.勞務輸入隊伍（外施工隊）使用的礦車費用由原煤生產線承擔，并結算給運搬工區。

⑤礦燈、自救器：

預算單價=機電工區礦燈、自救器服務人員平均工資總額÷全礦使用總量。

使用總量=∑采掘月度作業計劃÷人工效率

A.內部單位按照礦燈自救器支出=月度實際工數×預算單

價。

B.勞務輸入隊伍（外施工隊）使用的礦燈、自救器費用由原煤生產線承擔，并結算給機電工區。

C.機關（黨群、生產、行政）科室、安監處使用的礦燈、自救器不納入單價。

3.單項控制費用，包含維修費、設備租賃費、支柱租賃費、火藥雷管、區隊控材料等。

（1）維修費，由經考辦下達預算，月末結算。

（2）設備租賃費，由機電部門下達預算，月末結算考核。（3）支柱租賃費，由經考辦下達預算，月末結算考核。（4）火藥、雷管，由計劃部門下達預算，月末結算考核。（5）納入區隊專項管控材料，如：區隊申請的專項材料、承擔的管理線、專業線控制材料等，實行專項控制與考核。

（二）輔助區隊市場化結算流程及項目 1.工資結算流程

（1）收入=第一、二、三類人員市場化收入（2）支出=材料費

（3）市場化工資=收入-支出±考核 2.結算項目

所有輔助單位人員分為三類，分別是：

第一類：為全礦服務的固定崗位人員市場化工資=服務單價（元/噸）×當月實際商品煤產量（噸）；

服務單價（元/噸）=固定崗位人均月度市場化工資預算基數（元）×固定崗位人數（人）÷月度計劃商品煤產量（噸）

第二類：與其它單位進行橫向服務核算的單位，一般員工的市場化收入是依據為其它單位實際提供的服務工作量核算。

第三類：納入市場化計件（計量）核算的崗位人員，市場化工資收入依據實際完成的工作量核算。具體分單位如下：

（1）運輸工區

第一類，固定崗位人員，如：負責地面矸石山系統、機電維修、主煤流皮帶運輸、井下衛生及運輸系統維修等人員，噸煤聯產市場化收入=服務單價（含人工費、材料費）×當月實際商品煤產量

第二類，服務人員，如：副井的信號工、把鉤工、井上（下）電機車司機、礦車維修、物料（車皮）供應等礦車管理人員，依據礦車數量×礦車單價（含人工費、材料費）與其它單位進行橫向市場化收入結算。

第三類，計件人員，如：負責工作面安裝回撤、鐵路鋪設、回撤及整路、皮帶安撤、皮帶機托輥維修、皮帶巷擴修、清挖水溝等工作人員，依據實際完成的工作量核算市場化工資。

對電費、區隊管控材料實行單項考核。（2）機電工區

第一類：固定崗位人員，例如：主井提升司機、井下泵工、井下變電工、壓風司機、水處理等人員，噸煤聯產市場化收入=服務單價（含人工費、材料費）×當月實際商品煤產量

第二類：服務人員，例如：管理礦燈、自救器人員，依據1月-8月份的實際發生數量測算礦燈、自救器的單價（含人工費、材料費），執行礦燈、自救器單價×∑采掘輔助區隊當月

實際下井個數與其它單位進行橫向市場化收入結算。

第三類：計件人員，例如：負責井下風、水管路安撤、維修等工作，依據實際完成的工作量核算市場化工資。

對電費、區隊管控材料實行單項考核。（3）通防工區

第一類：固定崗位人員，例如：測風、測塵、瓦檢員、注漿工、火藥發放工、儀器儀表管理工等人員，噸煤聯產市場化收入=服務單價（含人工費、材料費）×當月實際商品煤產量

第三類：計件人員，例如：負責井下密閉工、井下沖塵工、井下鉆探工、井下管道工、巷道修復等工作，依據實際完成的工作量核算市場化工資。

對電費、區隊管控材料實行單項考核。

（三）地面生產單位市場化結算流程及項目

1.綜機中心：人員全部納入計件，測算加工或維修產品的人工費單價和材料，形成產品的綜合單價，依據實際完成的工作量核算市場化工資。

（1）收入=∑綜合單價（人工+材料）×產品數量（2）支出=材料費

（3）市場化工資=收入-支出±考核

（4）對電費、綜機中心管控材料實行單項考核。2.洗煤廠：人員全部納入計件。

（1）收入=洗精煤產量×洗精煤噸煤單價（含材料費、電費、人工費），依據實際完成的工作量核算市場化工資。

（2）支出=材料費+電費

（3）市場化工資=收入-支出±考核（4）對洗煤廠管控材料單項考核。3.煤管科：人員全部納入計件。

（1）收入=按商品煤發運量×單價（含材料費、人工費），依據實際完成的工作量核算市場化工資。

（2）支出=材料費

（3）市場化工資=收入-支出±考核（4）對電費、煤管科管控材料單項考核。

（四）機關科室市場化結算項目

市場化工資=崗位工資（基本工資+績效工資）+各類津貼±各類考核，崗位工資按照比例聯責考核相關費用指標。五、五級六級市場結算

班組、崗位為五級、六級市場主體，預算分解由區隊承擔，橫向結算項目（車皮、礦燈、自救器）不再向班組分解；縱向結算項目中的材料、電力不再納入班組綜合預算單價，在班組結算中執行單項節超考核，按照市場化工資=人工費收入±考核（材料、電力）的模式取酬。

附件：市場化預算結算流程圖

2017年9月8日

第四篇：內部市場化及對標管理匯報材料

渦北煤礦內部市場化及對標管理匯報材料

進入2018年以來，按照集團公司內部市場化建設整體要求，以“減員、降本、提質、提效、增量”為手段，強力推進內部市場化和對標管理工作，不斷提升市場化運行質量，不斷學習對標單位經驗。

一、內部市場化建設

主要做法：

1、成立內部市場化管理領導機構。

2、制定并嚴格落實內部市場化規章制度。礦各單位建立和完善三四級市場單價，明確價格管理制度和管理辦法，建立日清日結運作辦法、三四級市場價格修正管理辦法、日清日結仲裁制度、獎罰標準等，明確價格制定職責分工，規范價格制定程序，科學制定測算方法，并經單位職代會通過，確保價格公平公正，交易價格有據可依。

3、強化信息化支撐保障作用。完善區務大廳功能，強化對原始記錄單據審核、錄入、公示、查詢、督導，實現對科區結算集中管控。固化并優化內部管理流程，建立信息化管控平臺，各級市場間結算標準化、表格化和流程化，實現各級市場化數據綜合查詢、統計、分析，構建統一的全面市場化綜合信息平臺。

存在的亮點：

1、后勤市場化助推崗位自主管理。通過實施“崗位收購、業務承包、租賃經營”等方式對后勤物業進行市場化運作。職工食堂通過公開招標進行租賃經營，引入服務水平較高的餐飲公司入駐，同時礦加大對食堂的日常監管，并與物業科管技掛鉤考核。辦公樓、宿舍全部自掃門前雪實現單位自主管理；對小車駕駛員實行按來往淮北趟數考核計件；對洗衣房實行每日洗衣烘干工作服件數計件考核；衛生保潔、武保等實行業務承包和崗位收購相結合的方式，增人不增資，減人不減資，提高了物業職工的工作積極性，現有物業職工人數已降至集團公司兄弟礦井最低。

2、物聯網+信息化促進市場化管理上升新臺階。以往通過車皮票，現場交接等人工考核結算，手續繁雜，管理落后，效率低下。礦車數量多、滯留長、周轉慢一直困擾著我們，為消除這一瓶頸，通過物流配送智能信息化、運輸服務市場化的經濟手段，很好地解決這個問題，推動內部市場化管理不斷走向創新。物聯網+礦車物流系統有效運用規范了車皮管理流程，明確各單位職責。車皮考核工作全部實行了信息化，車皮在網上“先審批，后配送；先計劃，后使用”，運輸區按照網上計劃按時準點配送到指定地點。未按照流程辦理，運輸區無市場化工資；未按時間點送達扣罰運輸區市場化工資；車皮到達指定地點，未能夠及時卸裝，按超時處罰責任單位市場化工資，形成了車皮閉合管理，促進內部市場化管理水平上升新臺階。

3、每月中旬定期召開全礦經營分析例會。對上月和累計礦下達的各類經濟指標完成情況進行通報，2018年所有經營考核項目全部帶指標運行，明確主要領導，分管領導、職能部門主要職責。加強工作目標落實，層層分解指標，逐級落實措施，一級對一級，一級促一級，一級抓一級，實行五級問責。對于完不成礦生產、安全、經營任務的單位加大對干部的處罰力度，并直接體現在市場化工資結算中。同時分析存在的問題，明確應采取的措施，節支降耗，獎罰分明，促進經營效果不斷改善。

4、改革機關單位、管技人員薪酬結算模式。對地面、機關單位設定考核項目，實行月度核心職能完成情況考核。對全礦的管技人員、機關工作人員月度薪酬與工作任務完成執行、完成質量掛鉤，實行契約化管理，按照考核結果兌現市場化工資，由各單位正職對副科及以下管技人員市場化工資進行二次分配，按照優質、高效的原則，同崗不同酬，同級不同酬。

5、積極拓展內部市場范圍。堅持能自修不外修，能自己干堅決不外包的原則，對外廠進行徹底清理，其加工、修理的職能全部由礦機電科來承擔。對 礦內工廣管網改造、工廣綠化維護、機電設備維修等項目明碼標價，有償任修，由單位、職工競標承攬，變行政指令為市場競標，實現職工增收、礦井減支“雙贏”的效果。

下一步打算： 1、2018年內部市場化建設二級市場價格體系全部更新完畢，價格合理性還需要實踐去檢驗。礦按照價格修正管理流程，每半年對價格體系進行一次調整和充實，全面客觀真實反映價格的經濟杠桿作用，激發職工勞動積極性更加高漲。

2、作為內部市場化的基礎，重點推進科區對班組、班組對個人三四級市場價格體系和結算體系。

3、將崗位寫實、對標管理融入到內部市場化建設中去，促進市場化工作更有效開展。

4、規范操作流程，各類價格的制定、結算，按照規定的程序和手續辦理，維護市場化結算的嚴肅性。

二、對標管理

對標實施情況：

1、完善對標體系。按照集團公司《淮北礦業2018年內部市場化建設及對標管理實施意見》規定和要求，我礦認真開展對標管理工作，制定并下發《渦北煤礦2018年對標管理實施方案》，從對標管理的原則、組織機構、對標內容、對標步驟、問責等方面對我礦的對標工作進行了重新梳理，更新了對標管理基本值和標桿值以及對標循環路線圖。在去年以礦長、書記為組長，分管礦長和副總為副組長，各主管部門負責人的組織架構的基礎上，進一步細化，明確任務到人、責任到人，重新確定了各基層單位對標聯系人，保障了對標工作的常態化和規范化。通過確定目標、制定方案、分解指標、制定措施等手段不斷加強對標管理工作的落實力度，確保對標管理在我礦落地生 根，取得實效。

2、創新對標形式。根據《渦北煤礦2018年對標管理實施方案》計劃，采煤、通防系統選定朱仙莊煤礦,輔助及地面單位選定朔石礦業為標桿,計劃上半年至少開展1次對標活動，實地學習先進做法和經驗，并要求必須撰寫學習心得和感受，對照標準，量化差距，通過親身感受和體驗，真正地將兄弟單位的先進做法學習落實到工作中去。

3、優化對標方法。優化標桿單位和對標值，立標環節必須堅持“可比可學”原則，以高目標為引領，遵循先進性原則，確保標桿單位和對標值的先進性、可比性和可操作性。

4、建立對標分析制度。計劃每半年召開一次對標分析會，進一步細化對標管理工作，對往年有代表性的對標案例進行詳細分析，并就“如何確定對標內容、如何選擇分析標桿單位、如何制定標桿值”等基礎知識進行講解，為對標工作開展打下良好基礎。

下一部安排：

1、加強宣貫，利用礦網站、微信平臺等多種手段加強一季度成果宣傳，確保傳達到位，提高基層科區對標的積極性。

2、總結一季度對標工作開展情況，謀劃2018年二季度度工作。

三、人力資源管理方面

2018年集團公司給我礦下達減員分流指標為200人，“兩個打通”地面轉井下10人，輔助轉采掘80人。針對指標礦印發《渦北煤礦2018年人力資源管理實施意見》落實減員分流及“兩個打通”指標，主要實施方案：

減員分流方面：

1、減員帶指標運行。將減員200人按照人力資源規劃分解按月到基層單位，對未完成減員分流計劃的單位，除不予結算市場化工資外，按未完成減員分流指標人數，扣減單位內部市場化工資每人每月10000元，同時礦將嚴肅問責單位領導；單位通過優化勞動組織、提高工效減少使用人員的，執行減員分流激勵政策，在完成單位減員指標的前提下，每減員分流1人增加 4 單位市場化工資5000元，次月納入單位內部市場化工資總額。

2、嚴格勞動紀律，加強勞動用工管理。嚴肅電子考勤制度，做到考勤系統與人力資源管理系統對接，實現人力資源動態管理，考勤結果作為內部市場化工資分配和職工懲處的重要依據。以兩個“專項整治”為契機，專項整治各類違規用工。規范病事假，嚴控零出勤人員，每月依法依規對符合解除(終止)勞動合同條件的職工，及時辦理解除(終止)勞動合同手續。嚴把人員倒流紅線，禁止井下職工向地面、機關單位倒流，嚴控采掘單位職工向輔助單位倒流。

3、拓寬分流渠道，規范內部退養管理。適度鼓勵符合集團公司規定條件的職工辦理內退、自愿離崗待退、協議中斷勞動關系、女管技員工轉技能崗位退休。

4、推進崗位整合及“四化三減”。大力推進崗位整合，強推“大工種”，鼓勵職工“一人多崗、一專多能”，實行操檢合一。推行“四化三減”，鼓勵機械化減人、自動化換人，實現減崗提效。

“兩個打通”方面：

1、從修護預備區從事抽調22名職工調往綜掘一區充實掘進隊伍缺員。

2、保運區皮帶機隊按照服務對象將人員統一劃轉致采掘單位。其中南下延一部、二部及煤眼12人交由綜掘二區管理，待8106出煤后交由綜采二區；北下延一部、二部皮帶10人交由綜掘一區管理；北下運皮帶和石門皮帶及煤眼、轉載機等15人交由綜采一區管理。（移交皮帶機巡視、維護、煤眼工），共37人。

3、輔助轉采掘：運輸區南下延軌道7人交由綜掘二區管理；北下延軌道7人交由綜掘一區管理，北上延軌道7人交由綜采一區管理。（已交絞車司機、軌道信號扒鉤、機電軌道維護等工種），共21人。

4、鋸房8人調至運輸區下料隊，從加工、裝料、下料整個流程“一體化”管理，避免了推諉扯皮現象，還可解決應急加工、大量加工引起的人員不足問題。

5、物業 5 科機電隊6人劃至保運區。

6、下一步為鼓勵地面職工轉井下崗位(或至采掘崗位)、輔助至采掘崗位，按照本人自愿申請的原則，地面崗位調到井下崗位的，給予一次性激勵工資4000元；輔助崗位調到采掘崗位的，給予一次性激勵工資6000元；地面崗位調到采掘崗位的，給予一次性激勵工資8000元。

第五篇：利率市場化對商業銀行管理的影響分析論文

利率市場化是一個國家金融市場化過程中的關鍵一步，這一過程充滿風險。由于利率市場化，商業銀行將面臨著更加嚴重的不確定性。由于中國利率長期處于管制狀態，商業銀行的自主定價能力比較薄弱，而且沒有積累這方面的保險和系統性數據，包括分類的企業違約率狀況及其產生原因的數據。因此，在利率市場化的過程中，循序漸進地、逐步地擴大利率浮動區間，可以培養我國商業銀行的自主定價能力，提高其管理資產負債的能力，使其逐步成為有國際競爭力的金融機構。利率市場化是指金融機構在貨幣市場經營融資的利率水平。它是由市場供求來決定，包括利率決定、利率傳導、利率結構和利率管理的市場化。實際上，它就是將利率的決策權交給金融機構，由金融機構自己根據資金狀況和對金融市場動向的判斷來自主調節利率水平，最終形成以中央銀行基準利率為基礎，以貨幣市場利率為中介，由市場供求決定金融機構存貸款利率的市場利率體系和利率形成機制。中國的利率市場化并不是一蹴而就的，而是充分考慮到我國的金融市場環境和現狀，有步驟、有層次、有階段地逐步完成，既科學又合理。放開存款利率上限和貸款利率下限，標志著中國利率市場化改革邁出了關鍵的一步，利率市場化進程進入了一個新的階段。利率市場化對金融機構，尤其是商業銀行管理的影響是顯而易見的。對于商業銀行來說，既面臨著挑戰，也面臨著機遇，抓住有利有利時機，商業銀行在管理方面也是有很大的提高空間的。利率市場化對商業銀行管理產生的影響主要包括以下幾個方面：

一、商業銀行能夠更有效地吸引閑置資金

利率市場化包括存款利率市場化和貸款利率市場化。存款利率市場化以后，可以更加有效地吸納閑散資金，把社會上閑置的資金很好地利用起來，如果利率上漲，可以更加吸引大客戶及散戶的閑置資金。目前，隨著利率市場化進程的逐步推進，多家商業銀行都根據存款利率市場化的政策，在存款基準利率的基礎上進行上浮，并通過大額存單、理財產品等方式來吸引對公客戶和個人客戶的存款，增加商業銀行的資金來源。利率市場化以后，商業銀行可以根據自身特點來決定利率，那么適當地提高存款利率，就可以在短時期內吸引到更多數量的閑置資金，以備今后發展。存款是商業銀行立行之本，商業銀行只有在充足的資金保障下才能夠更好地開展資產業務，包括貸款業務等。同時，把社會閑置資金吸收到商業銀行，也有利于化零為整，更好地整合社會閑置資金，通過商業銀行貸款等形式，使需要資金的大中型企業、特別是小微企業得到貸款資金的支持，更好地促進經濟發展。

二、推動商業銀行進行業務創新

目前我國商業銀行最主要的資產業務仍然是信貸業務，雖然近年來商業銀行的中間業務也取得了一定程度的發展，但總體來看，商業銀行的主要利潤來源還是存貸款的利差收入?？梢哉f，商業銀行除了傳統信貸業務以外其他多種業務的拓展也都是依托于信貸業務的基礎客戶群體而衍生出來的，包括投資銀行業務、國際業務、電子銀行業務等。利率市場化將會使商業銀行的資產和負債定價更加透明，同時利差收入的縮小也會使商業銀行從原來比較單一的產品結構向豐富、多元化的組合型產品結構進行轉型。在利率市場化的進程中，將會有越來越多的企業客戶通過直接市場進行融資，而商業銀行也會通過利率下浮來爭取優質的信貸業務。商業銀行在此過程中應及時調整客戶營銷策略，以綜合收益來衡量客戶對銀行的貢獻度，除了要鞏固和拓展大客戶的傳統貸款業務，還要通過投資銀行業務（如承銷債務等）、現金管理業務、國際業務、中間業務等實現多維度的收益最大化，提高客戶對銀行的綜合貢獻度，減小利率市場化帶來的利差收入空間縮小給商業銀行帶來的不利影響。從長遠來看，利率市場化進程將促使商業銀行積極開發創新業務品種，積極拓展投行業務、國際業務、中間業務等多種業務形態以增加商業銀行的收入和利潤來源，將利率市場化減小存貸利差的不利因素轉化為創新業務品種的動力，在傳統銀行業務的基礎上，發展和創新更多的銀行業務品種，完善銀行業務和產品結構。

三、推動商業銀行進行經營管理模式轉型

在利率管制時期，金融產品的價格不能準確地反映商業銀行的經營成本，在這個時期，商業銀行出于對成本的考慮，會更愿意選擇大中型客戶。而在利率市場化后，商業銀行可以根據自身的經營管理戰略和市場利率，充分考慮經營成本、目標客戶綜合收益、目標客戶風險等多重因素靈活確定存貸款利率水平，實行風險和收益對稱、優質客戶優質價格等差別化價格策略。商業銀行的定價機制制定的范圍包括銀行資產、銀行負債、和其他業務。建立科學系統定價機制的目的是要讓商業銀行在市場的激烈競爭中立于不敗之地。另外，商業銀行還要對金融產品定價體系進行系統化的制定，結合外部市場環境的變化，針對不同的產品制定出不同的方案，以滿足客戶的需求。對不同級別的客戶進行細分化處理，最終做到對資產負債在一定范圍內實現有效配置。貸款利率市場化以后，一些商業銀行可能會上浮貸款利率，這樣商業銀行就能夠獲得更多貸款利息收入，為銀行增加更多獲利能力，而且商業銀行會給優質客戶創造更多收益，而使那些質量不高的客戶收益下降，風險較大且信譽度低的客戶將退出信貸市場。為應對利率市場化，商業銀行將會根據不同的客戶群體采取差異化的利率策略，從某種程度上說，此舉可以降低部分企業融資的成本，提升金融服務水平，加大金融機構對企業，尤其是中小微企業的支持，融資變得多元化。同時，銀行在給中小企業貸款的時候，可能會更加嚴格貸款條件，對于發展前景更好的中小企業優先貸款，這樣也可以進一步減少不良貸款。在商業銀行進行經營管理轉型的過程中，可以參考和學習國外商業銀行在利率市場化進程中的風險控制手段，切實提高風險管理能力。隨著利率市場化的不斷深入，發達國家商業銀行采取了相應措施積極對應這種環境變化的沖擊。國外商業銀行在銀行負債框架做出了及時的調整，為符合環境要求，對金融市場的環境進行了有效調節等。在關于應對利率市場化沖擊，國外商業銀行取得了突破性的進展。國外商業銀行對于銀行利率風險采用多元化的管理方式，將現代信息技術結合傳統風險管理手段廣泛應用于風險管理之中，在數據庫創設方面也有很高的成就。國外商業銀行關于資金預測的技術為風險管理提供了可靠的保障。就現實情況來看，我國的商業銀行要結合歷史性數據來對銀行面臨的風險進行系統性的分析，預測未來可能出現的風險，并依此決策出最佳解決方案。利率市場化后，商業銀行之間競爭會增強，一些銀行可能面臨新的風險，為了維護整個市場穩定，各銀行已經逐步開始推行存款保險制度。從長遠來看，利率市場化進程可以提高商業銀行的風險意識，根據大中型企業、小微企業等不同的目標客戶群體，實行風險和收益對稱的價格策略。同時，也可以加速商業銀行除傳統銀行業務外投資銀行、財富管理等經營管理模式的轉變，進行促進銀行進一步升級。綜上所述，在利率市場化進程的大環境下，商業銀行應該積極通過對自身的資產負債業務結構調整、大力發展創新業務等方式進行經營管理模式的改革和轉變，充分考慮市場的變化情況，學習發達國家先進的管理經驗。利率市場化的進程不是一朝一夕可以完成的，因此商業銀行為應對利率市場化而進行的經營管理模式改革也應該是可持續的、不間斷的。從長遠來看，商業銀行為應對利率市場化而進行的經營管理模式轉型不能因為一時的利益鋌而走險。我國商業銀行現階段就是要做到準確預測風險，制定出相對應的對策在最大程度上降低風險帶來的損失，在此基礎上，不斷拓展和創新業務品種，最終走向可持續發展道路。