第一篇：華為公司營銷業務模型

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深圳市華為技術有限公司

公 司 文 件

華為司發【xxxx】xxx號 簽發人：任正非

以客戶為中心的營銷業務模型（Ver 1.0）

一、目的：

通過對營銷系統圍繞客戶各項業務的分析，明確營銷系統以客戶為中心的各項業務的定義，工作輸出以及相關的執行者、協助者和監控指導者。指導營銷系統以客戶為中心開展工作。

二、以客戶為中心的營銷業務模型

1.以客戶為中心的營銷業務模型分為四大業務：客戶關系，市場，銷售和服務

客戶關系銷售客戶經理客戶市場服務1.1.客戶經理對外代表公司組織、監督、實施上述業務，對內代表客戶直接向公司反饋客戶對公司的意見。客戶經理直接歸屬辦事處管理，所反饋的客戶意見可以直接傳遞至客戶代表管理處。

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2.客戶關系工作

1)客戶關系工作業務組成圖

客戶意見直接反饋客戶關系客戶關系評估與分析客戶關系規劃客戶關系改進建立新的客戶關系改進已有的客戶關系1)

1)2)客戶關系工作業務組成描述 A.客戶意見直接反饋

業務描述：

將客戶反饋的各種意見直接反饋到公司管理層，接口部門為公司客戶代表管理部

業務輸出：

客戶意見反饋單

主要責任人：

客戶經理

協助人：

產品經理，區域維護經理

管理者：

第一監控人為公司客戶代表管理部，其他監控人為辦事處產品副主任和技術支援助理

匯報關系：

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客戶經理向辦事處主任、行政助理匯報，產品經理向產品副主任匯報，區域維護經理向技術支援助理匯報 B.客戶關系評估與分析 業務描述：

對行業客戶群的整體與個體進行客戶關系的分析、評估；并對我司與政府等機構的公共關系進行評估與分析，尋找客戶關系和公共關系改進的方法

業務輸出：

客戶關系評估與分析報告

主要責任人：

客戶經理

協助人：

產品經理，區域維護經理

管理者：

第一監控人為辦事處銷售副主任，其他監控人為辦事處產品副主任和技術支援助理

匯報關系：

客戶經理向銷售副主任匯報，產品經理向產品副主任匯報，區域維護經理向技術支援助理匯報 C.客戶關系規劃

業務描述：

對客戶關系的發展和改進進行策劃和擬定工作計劃

業務輸出：

客戶關系改進策劃及實施計劃

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主要責任人：

客戶經理

協助人：

產品經理，區域維護經理

管理者：

第一監控人為辦事處銷售副主任，其他監控人為辦事處產品副主任和技術支援助理

匯報關系：

客戶經理向銷售副主任匯報，產品經理向產品副主任匯報，區域維護經理向技術支援助理匯報 D.客戶關系改進 燌?建立新的客戶關系

業務描述：

不斷尋找新的客戶，并與之建立聯系

主要責任人：

客戶經理

協助人：

產品經理，區域維護經理

管理者：

第一監控人為辦事處銷售副主任，其他監控人為辦事處產品副主任和技術支援助理

匯報關系：

客戶經理向銷售副主任匯報，產品經理向產品副主任匯報，區域維護經金源網（http://www.tmdps.cn）—管理資源下載

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理向技術支援助理匯報 煥?改進已有的客戶關系

業務描述：

對于存在的客戶關系實施改進

主要責任人：

客戶經理

協助人：

產品經理，區域維護經理

管理者：

第一監控人為辦事處銷售副主任，其他監控人為辦事處產品副主任和技術支援助理

匯報關系：

客戶經理向銷售副主任匯報，產品經理向產品副主任匯報，區域維護經理向技術支援助理匯報

客戶關系改進業務輸出：

客戶關系改進策劃報告和實施計劃執行情況總結，客戶拜訪報告 3.市場工作

1)市場工作業務組成圖

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市場信息收集與維護客戶分析市場策劃市場分析市場機會和目標市場策略競爭對手分析公司自身分析產品策略服務策略商務策略市場市場推廣技術宣傳樣板點建設考察公司，樣板點交流研討會廣告、展覽融資推廣服務宣傳1)

1)2)市場工作業務組成描述 A.市場信息收集與維護

業務描述：

收集客戶信息，競爭對手信息，產品信息，區域市場信息，融資信息等市場信息，及時更新和維護市場信息數據庫，為市場分析和決策提供基礎數據和資料

業務輸出：

準確及時的市場信息

主要責任人：

客戶經理

協助人：

產品經理，區域維護經理

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管理者：

第一監控人為辦事處銷售副主任，其他監控人為辦事處產品副主任和技術支援助理

匯報關系：

客戶經理向銷售副主任匯報，產品經理向產品副主任匯報，區域維護經理向技術支援助理匯報 B.市場策劃 a.市場分析 燊?客戶分析

業務描述：

通過對用戶現有設備和建設計劃；對所處區域的宏觀經濟環境，客戶投資重點和方向；當地融資特點；以及客戶自身的經營狀況，決策鏈和決策模式的了解和分析，分析客戶的業務需求、商務需求以及達成需求的程度

主要責任人：

客戶經理

協助人：

產品經理，區域維護經理

管理者：

第一監控人為辦事處銷售副主任，其他監控人為辦事處產品副主任和技術支援助理

匯報關系：

客戶經理向銷售副主任匯報，產品經理向產品副主任匯報，區域維護經理向技術支援助理匯報

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煥?競爭對手分析

業務描述：

通過對競爭對手在該市場上的客戶關系，市場情況，服務，人員配備等信息的了解，分析在特定市場上競爭對手的戰術、戰略、優勢和劣勢

主要責任人：

客戶經理

協助人：

產品經理

管理者：

第一監控人為辦事處銷售副主任，其他監控人為辦事處產品副主任

匯報關系：

客戶經理向銷售副主任匯報，產品經理向產品副主任匯報 煥?公司自身分析

業務描述：

通過對公司實力、網上應用情況、客戶關系等的了解，結合目標市場情況，從技術、客戶關系、商務等多個方面分析我司的優勢和劣勢

主要責任人：

客戶經理

協助人：

產品經理，區域維護經理

管理者：

第一監控人為辦事處銷售副主任，其他監控人為辦事處產品副主任和技術支援助理

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匯報關系：

客戶經理向銷售副主任匯報，產品經理向產品副主任匯報，區域維護經理向技術支援助理匯報 b.確定市場機會和目標

業務描述：

發現我司在領域（客戶群、產品、區域）的市場機會及與之相關的業務目標

主要責任人：

客戶經理

協助人：

產品經理，區域維護經理

管理者：

第一監控人為辦事處銷售副主任，其他監控人為辦事處產品副主任和技術支援助理

匯報關系：

客戶經理向銷售副主任匯報，產品經理向產品副主任匯報，區域維護經理向技術支援助理匯報 c.市場策略 熢?產品策略

業務描述：

確定各產品在目標市場上的產品推廣及技術宣傳，銷售渠道等策略

主要責任人：

產品經理

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協助人：

客戶經理

管理者：

第一監控人為辦事處產品副主任，其他監控人為辦事處銷售副主任

匯報關系：

產品經理向產品副主任匯報，客戶經理向銷售副主任匯報 煥?服務策略

業務描述：

確定對目標客戶有針對性的服務計劃和行為

主要責任人：

區域維護經理

協助人：

客戶經理

管理者：

第一監控人為辦事處技術支援助理，其他監控人為辦事處銷售副主任 匯報關系：

區域維護經理向技術支援助理匯報，客戶經理向銷售副主任匯報 煥?商務策略

業務描述：

確定目標市場環境下達成業務的商務條件

主要責任人：

客戶經理

協助人：

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產品經理

管理者：

第一監控人為辦事處銷售副主任，其他監控人為辦事處產品副主任

匯報關系：

客戶經理向銷售副主任匯報，產品經理向產品副主任匯報

市場策劃的業務輸出：

區域市場策劃報告 C.市場推廣 a.技術宣傳

業務描述：

技術交流，技術滲透，通過及時、定時的技術交流和宣傳是客戶了解和認可我司產品

業務輸出：

技術研討會，技術推廣會策劃與總結報告

主要責任人：

產品經理

協助人：

客戶經理

管理者：

第一監控人為辦事處產品副主任，其他監控人為辦事處銷售副主任

匯報關系：

產品經理向產品副主任匯報，客戶經理向銷售副主任匯報

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b.樣板點建設

業務描述：

在我司產品有代表性的實際應用點，建設良好的設備運行環境，進行相關宣傳，準備好接待流程和相關環節

業務輸出：

樣板點建設規劃和評估報告

主要責任人：

客戶經理（辦事處級），產品行銷部（公司級）

協助人：

產品經理，區域維護經理

管理者

第一監控人是辦事處銷售副主任（辦事處級樣板點建設）、公司（公司級樣板點建設）；其他監控人是辦事處產品副主任（辦事處級），公司（公司級）

匯報關系：

客戶經理向銷售副主任匯報，產品行銷部向公司匯報，產品經理向產品副主任匯報 c.考察公司及樣板點

業務描述：

邀請客戶考察公司和樣板點，增強客戶對我司的認同

業務輸出：

公司、樣板點考察策劃與總結報告

主要責任人：

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客戶經理

協助人：

產品經理，區域維護經理

管理者：

第一監控人為辦事處銷售副主任，其他監控人為辦事處產品副主任和技術支援助理

匯報關系：

客戶經理向銷售副主任匯報，產品經理向產品副主任匯報，區域維護經理向技術支援助理匯報 d.交流研討會

業務描述：

組織舉辦各類交流研討會（如管理研討），增強客戶對我司的認同，與客戶建立更密切的伙伴關系

業務輸出：

交流研討會策劃與總結報告

主要責任人：

客戶經理

協助人：

高級客戶經理

管理者：

第一監控人為辦事處銷售副主任，其他監控人為各客戶群系統部

匯報關系：

客戶經理，高級客戶經理向銷售副主任匯報

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e.廣告、展覽

業務描述：

公司產品發布，形象宣傳，展覽等活動

業務輸出：

媒體廣告，展覽會策劃與總結

主要責任人：

廣告展覽部

協助人：

各客戶群系統部，各產品行銷部

管理者：

監控人為公司 f.融資推廣

業務描述：

向客戶介紹、推廣各種融資方式和操作方法，使客戶接受和采用新的融資方式

業務輸出：

融資推廣策劃與總結報告

主要責任人：

市場財經部業務經理

協助人：

客戶經理

管理者：

第一監控人為市場財經部區域經理，其他監控人為辦事處銷售副主任

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匯報關系：

市場財經部業務經理向市場財經部區域經理匯報，客戶經理向辦事處銷售副主任匯報 g.服務宣傳

業務描述：

向客戶宣傳我司的服務政策，推廣服務收費

業務輸出：

服務宣傳策劃與總結報告

主要責任人：

區域維護經理

協助人：

客戶經理

管理者：

第一監控人為辦事處技術支援助理，其他監控人為辦事處銷售副主任 匯報關系：

區域維護經理向技術支援助理匯報，客戶經理向銷售副主任匯報 4.銷售工作

1)銷售工作業務組成圖

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銷售業務管理銷售計劃管理銷售項目監控產品銷售項目策劃制定銷售方案銷售銷售過程管理產品銷售過程管理技術推廣產品方案、工程方案和商務方案談判簽約產品銷售貨款回收后期處理服務銷售項目策劃服務銷售過程管理制定技術支持方案技術支持和商務方案談判簽約服務銷售貨款回收1)

1)

2)銷售工作業務組成描述 A.銷售業務管理 a.銷售業務計劃管理

業務描述：

根據公司總目標和市場情況制定針對客戶的具體銷售、市場進入，技術支持等目標計劃；并及時統計計劃完成情況

業務輸出：

銷售計劃與完成情況報表，回款計劃與完成情況報表，市場進入目標計劃與完成情況報表，技術支援收費目標計劃及完成情況報表等

主要責任人：

客戶經理

協助人：

產品經理，區域維護經理，市場財經部業務經理

管理者：

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第一監控人為辦事處銷售副主任，其他監控人為辦事處產品副主任、技術支援助理和市場財經部區域經理

匯報關系：

客戶經理向銷售副主任匯報，產品經理向產品副主任匯報，區域維護經理向技術支援助理匯報，市場財經部業務經理向市場財經部區域經理匯報 b.銷售項目監控

業務描述：

對銷售項目的實施進行監控，調集相關資源，保證及時發現和解決問題，使項目順利進行

業務輸出：

項目統計報表，重點項目進度報告，項目分析會紀要等項目檔案

主要責任人：

客戶經理，項目組長，辦事處、公司銷售管理指導小組成員

協助人：

項目組成員

管理者：

第一監控人為辦事處、公司銷售管理指導小組；其他監控人為各產品行銷部，各客戶群系統部，公司相關主管部門

匯報關系：

項目組成員向項目組長匯報，項目組長向其對應的銷售管理小組匯報 B.銷售過程管理 a.產品銷售過程管理 燀?產品銷售項目策劃

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業務描述：

以完成銷售為目的，對項目的運作進行統一的部署和策劃

業務輸出：

項目策劃報告

主要責任人：

客戶經理

協助人：

產品經理，區域維護經理

管理者：

第一監控人為辦事處銷售副主任，其他監控人為辦事處產品副主任、技術支援助理

匯報關系：

客戶經理向銷售副主任匯報，產品經理向產品副主任匯報，區域維護經理向技術支援助理匯報 煥?制定銷售方案

業務描述：

制定符合客戶需求的設備方案，商務方案，工程安裝方案

業務輸出：

商務和融資方案，產品組網圖，報價單，工程安裝方案

主要責任人：

客戶經理（商務方案），產品經理（技術方案），技術支援部產品經理（工程安裝方案）

協助人：

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客戶經理（產品方案、工程安裝方案），產品經理（商務方案），市場財經部業務經理（商務方案）

管理者：

第一監控人為辦事處銷售副主任（商務方案），產品副主任（產品方案），技術支援助理（工程安裝方案）；其他監控人為辦事處銷售副主任（產品方案、工程安裝方案），市場財經部區域經理（商務談判）

匯報關系：

客戶經理向辦事處銷售副主任匯報，產品經理向產品副主任匯報，技術支援部產品經理向技術支援助理匯報，市場財經部業務經理向市場財經部區域經理匯報 煥?技術推廣

業務描述：

通過技術交流和推廣，增強我司在銷售項目中的競爭力

業務輸出：

技術推廣策劃和總結報告

主要責任人：

產品經理

協助人：

客戶經理

管理者：

第一監控人為辦事處產品副主任，其他監控人為辦事處銷售副主任

匯報關系：

產品經理向產品副主任匯報，客戶經理向銷售副主任匯報

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煥?產品方案、商務方案、工程安裝方案談判 業務描述：

與客戶在產品方案、商務方案和工程安裝方案上進行談判，達成一致

業務輸出：

合同里的商務條款，確定的產品組網圖，報價單，工程安裝方案

主要責任人：

客戶經理（商務方案談判），產品經理（技術方案談判），技術支援部產品經理（工程安裝方案談判）

協助人：

客戶經理（產品方案、工程安裝方案談判），產品經理（商務方案談判），市場財經部業務經理（商務方案談判）

管理者：

第一監控人為辦事處銷售副主任（商務方案談判），產品副主任（產品方案談判），技術支援助理（工程安裝方案談判）；其他監控人為辦事處銷售副主任（產品方案、工程安裝方案談判），市場財經部區域經理（商務談判談判）

匯報關系：

客戶經理向辦事處銷售副主任匯報，產品經理向產品副主任匯報，技術支援部產品經理向技術支援助理匯報，市場財經部業務經理向市場財經部區域經理匯報 煥?簽約

業務描述：

與客戶簽訂產品銷售合同、協議等

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業務輸出：

簽訂的產品銷售合同、協議等

主要責任人：

客戶經理

協助人：

產品經理，區域維護經理

管理者：

第一監控人為辦事處銷售副主任，其他監控人為辦事處產品副主任、技術支援助理

匯報關系：

客戶經理向銷售副主任匯報，產品經理向產品副主任匯報，區域維護經理向技術支援助理匯報 煥?產品銷售貨款回收

業務描述：

與客戶及融資方簽訂融資付款的協議，協調用戶付出產品銷售的貨款

業務輸出：

融資協議，付款憑證

主要責任人：

客戶經理

協助人：

市場財經部業務經理

管理者：

第一監控人為辦事處行政助理，其他監控人為市場財經部區域經理

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匯報關系：

客戶經理向行政助理匯報，市場財經部業務經理向市場財經部區域經理匯報 煥?合同后期處理

業務描述：

協調監控貨物交付（預付款、備貨發貨、安裝調試和終驗），實現談判中給予客戶的承諾

業務輸出：

預付款憑證，發貨驗貨單，初驗報告，終驗報告，相關憑據等

主要責任人：

客戶經理，其他相關人員

協助人：

辦事處訂單管理代表，區域維護經理，公司相關部門

管理者：

第一監控人為辦事處銷售副主任，其他監控人為公司相關主管部門

匯報關系：

客戶經理向辦事處銷售副主任匯報，其他相關人員向相關主管部門匯報 b.服務銷售過程管理 燀?服務銷售項目策劃

業務描述：

以完成服務銷售為目的，對項目的運作進行統一的部署和策劃

業務輸出：

服務銷售項目策劃報告

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主要責任人：

區域維護經理

協助人：

客戶經理

管理者：

第一監控人為辦事處技術支援助理，其他監控人為辦事處銷售副主任

匯報關系：

區域維護經理向技術支援助理匯報，客戶經理向銷售副主任匯報 煥?制定服務銷售方案

業務描述：

制定符合客戶需求的技術支持方案，商務方案

業務輸出：

技術支持方案，商務方案

主要責任人：

客戶經理（商務方案），區域維護經理（技術支持方案）

協助人：

客戶經理（技術支持方案）

管理者：

第一監控人為辦事處技術支援助理；其他監控人為辦事處銷售副主任

匯報關系：

區域維護經理向技術支援助理匯報，客戶經理向辦事處銷售副主任匯報 煥?技術支持方案和商務方案談判 業務描述：

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與客戶在技術支持方案和商務方案上進行談判，達成一致

業務輸出：

達成一致的技術支持方案和商務方案

主要責任人：

客戶經理（商務方案談判），區域維護經理（技術支持方案談判）

協助人：

客戶經理（技術支持方案談判）

管理者：

第一監控人為技術支援助理；其他監控人為辦事處銷售副主任

匯報關系：

區域維護經理向技術支援助理匯報，客戶經理向辦事處銷售副主任匯報 煥?簽約

業務描述：

與客戶簽訂技術支持銷售合同、協議等

業務輸出：

簽訂的技術支持合同、協議等

主要責任人：

區域維護經理或客戶經理

協助人：

區域維護經理，客戶經理

管理者：

第一監控人為技術支援助理；其他監控人為辦事處銷售副主任

匯報關系：

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區域維護經理向技術支援助理匯報，客戶經理向銷售副主任匯報 煥?服務銷售貨款回收

業務描述：

與客戶及融資方簽訂融資付款的協議，協調用戶付出服務銷售合同款

業務輸出：

融資協議，付款憑證

主要責任人：

客戶經理

協助人：

市場財經部業務經理，區域維護經理

管理者：

第一監控人為辦事處行政助理，其他監控人為市場財經部區域經理，技術支援助理

匯報關系：

客戶經理向行政助理匯報，市場財經部業務經理向市場財經部區域經理匯報，區域維護經理向技術支援助理匯報 5.服務工作

1)服務工作業務組成圖

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工程服務技術支持資料支持工程設計工程管理公司培訓現場培訓客戶滿意度評估客戶滿意度改進策劃主動服務客戶意見收集、反饋、協調、處理服務用戶培訓備件支持客戶滿意度管理1)

1)2)服務工作業務組成 A.工程服務 a.工程設計

業務描述：

通過專業設計系統，提取現場數據，完成工程的現場勘測及工程設計任務，指導設備生產與安裝

業務輸出：

工程設計報告

主要責任人：

辦事處工程設計工程師

協助人：

客戶經理

管理者：

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第一監控人為辦事處技術支援助理，其他監控人為辦事處銷售副主任

匯報關系：

辦事處工程設計工程師向辦事處技術支援助理匯報，客戶經理向辦事處銷售副主任匯報 b.工程管理

業務描述：

依據合同，對從合同簽訂后至設備驗收的所有備貨、驗貨、安裝調試、測試、檢驗等工作進行管理，保證合同的順利執行

業務輸出：

設備初驗，終驗報告，合同執行進度報告等

主要責任人：

區域維護經理，技術支援部產品經理

協助人：

客戶經理

管理者：

第一監控人為辦事處技術支援助理，其他監控人為辦事處銷售副主任

匯報關系：

區域維護經理、技術支援部產品經理向辦事處技術支援助理匯報，客戶經理向辦事處銷售副主任匯報 B.技術支持

業務描述：

面向客戶，按服務請求類別負責設備驗收后的所有客戶需求的有效解決，包括技術支持、受理投訴等

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業務輸出：

現場工作報告，技術服務合同

主要責任人：

區域維護經理，技術支援部產品經理

協助人：

客戶經理

管理者：

第一監控人為辦事處技術支援助理，其他監控人為辦事處銷售副主任

匯報關系：

區域維護經理、技術支援部產品經理向辦事處技術支援助理匯報，客戶經理向辦事處銷售副主任匯報 C.資料支持

業務描述：

編纂、發行各類技術資料，滿足用戶培訓、裝機、維護時的資料需求，提供一整套的面向客戶的完備、實用的資料

業務輸出：

滿足用戶需求的資料

主要責任人：

技術支援部編委會，相關人員

協助人：

公司相關部門

管理者：

第一監控人為技術支援部；其他監控人為相關主管部門

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匯報關系：

技術支援部編委會向技術支援部匯報，相關人員向相關主管部門匯報 D.用戶培訓 a.公司培訓

業務描述：

根據合同向客戶提供職業化、規范化的客戶培訓，以保證客戶對設備的維護能力

業務輸出：

培訓總結

主要責任人：

用戶培訓中心

協助人：

相關部門

管理者：

第一監控人為技術支援部；其他監控人為相關主管部門

匯報關系：

用戶培訓中心向技術支援部匯報，相關部門向相關主管部門匯報 b.現場培訓

業務描述：

在設備現場給客戶進行技術，產品知識和維護方面的培訓，培養客戶的維護力量

業務輸出：

培訓計劃和總結

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主要責任人：

區域維護經理，技術支援產品經理，產品經理

協助人：

客戶經理

管理者：

第一監控人為技術支援助理和產品副主任；其他監控人為辦事處銷售副主任

匯報關系：

區域維護經理和技術支援部產品經理向技術支援助理匯報，產品經理向產品副主任匯報，客戶經理向銷售副主任匯報 E.備件支持

業務描述：

提供及時的故障板件更換和維修服務，保證用戶設備運行的延續性，指導用戶管理和配備適當的備件，提供用戶備件緊急購買需求

業務輸出：

現場工作報告，技術服務合同

主要責任人：

區域維護經理，技術支援產品經理

協助人：

客戶經理

管理者：

第一監控人為技術支援助理；其他監控人為辦事處銷售副主任

匯報關系：

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區域維護經理和技術支援部產品經理向技術支援助理匯報，客戶經理向銷售副主任匯報 F.客戶滿意度管理 a.客戶滿意度改進評估

業務描述：

從客戶對我司產品、服務等方面的意見反饋來評價我司整體的客戶滿意度

業務輸出：

客戶滿意度評估報告

主要責任人：

客戶經理，產品經理，區域維護經理，客戶服務中心等

協助人：

公司相關部門

管理者：

第一監控人為辦事處銷售副主任，產品副主任，技術支援助理，公司；其他監控人為公司相關主管部門

匯報關系：

客戶經理向辦事處銷售副主任匯報，產品經理向產品副主任匯報，區域維護經理向技術支援助理匯報 b.客戶滿意度改進策劃

業務描述：

對客戶滿意度的改進過程做出具體的實施計劃

業務輸出：

客戶滿意度改進策劃報告

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主要責任人：

客戶經理，區域維護經理

協助人：

產品經理

管理者：

第一監控人為辦事處銷售副主任，技術支援助理；其他監控人為辦事處產品副主任

匯報關系：

客戶經理向辦事處銷售副主任匯報，產品經理向產品副主任匯報，區域維護經理向技術支援助理匯報 c.主動服務

業務描述：

主動開展改進活動，提高客戶滿意度

業務輸出：

主動服務工作計劃與總結報告

主要責任人：

客戶經理，區域維護經理

協助人：

產品經理

管理者：

第一監控人為辦事處銷售副主任，技術支援助理；其他監控人為辦事處產品副主任

匯報關系：

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客戶經理向辦事處銷售副主任匯報，產品經理向產品副主任匯報，區域維護經理向技術支援助理匯報 d.客戶意見收集，反饋，協調與處理

業務描述：

收集客戶意見，并反饋到相關部門，協調解決

業務輸出：

客戶問題反饋紀錄及處理結果

主要責任人：

客戶經理，產品經理，區域維護經理等與客戶有接觸的人員

協助人：

公司相關部門

管理者：

第一監控人為辦事處銷售副主任，產品副主任，技術支援助理，公司；其他監控人為公司相關主管部門

匯報關系：

客戶經理向辦事處銷售副主任匯報，產品經理向產品副主任匯報，區域維護經理向技術支援助理匯報

一九九九年十二月二十七日

抄報：總裁、各副總裁

抄送：公司各大部門、各辦事處、各用服中心、北京代表處、北京研究所、上海研究所、香港華為、美國公司、莫斯科代表處、巴西代表處、南非代表處、印巴地區、烏克蘭代表處、伊朗代表處、伊拉克代表處、沙特代表處、哥倫比亞代表處、阿爾及利亞代表處、西亞北非地區部、敘利亞、摩納哥、土耳其代表處、尼日利亞代表處、南亞地區部、東歐中亞地區部、南美地區部、班加羅爾代表處華為電氣、華為集成、貝托華為、金源網（http://www.tmdps.cn）—管理資源下載

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四川華為、北方華為、天津華為、沈陽華為、上海華為、山東華為、河北華為

深圳市華為技術有限公司 xxxx年xx月xx日印發

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第二篇：華為公司的營銷圣經

華為公司的營銷“圣經”：

研究開發、市場營銷和企業文化

今天的深圳華為技術有限公司是一家擁有員工七千余名、年產值50多億元的大型通訊設備生產廠商，但是十年前它卻只是一個名不見經傳的小型民營企業，其發展速度之快、勢頭之猛令人驚嘆。就連英國《經濟學家》的一位記者在其所著的《中國的硅谷》一文中都稱“華為這樣的中國公司的崛起將是外國跨國公司的災難”。

華為技術有限公司成立于1988年，作為一家以生產通信設備為主的高新技術企業，成立之初就面對著愛立信、阿爾法特、西門子、AT&T等世界著名的大公司的挑戰。這些世界級的大公司擁有雄厚的資本、強大的技術力量和豐富的經驗，華為這樣一個年輕的公司在這些方面看起來是無法與之相抗衡的。但是，它在成立當年就突破了數字程控交換機硬件技術，填補了我國該項技術的空白，此后，91年底大容量空分用戶交換機HJD48 的開發，92年底空分局用交換機JK1000 的推出，93年底數字局用交換機C&C08 和數字用戶交換機EAST8000 的誕生，以及94年底的全數字多功能ISDN 排隊機的研制成功，使得華為公司一年一個新臺階。95年年產值14億，銷售額12.7億；96年年產值26.3億，銷售額24.2億；97年年產值則攀升至54.3億，銷售額達到了41.9億元。每年超過100%的增長速度，使得華為公司由94年深圳市高科技企業綜合排名第一名，95年中國電子百強第26名，上升至96年中國電子百強第21名，97年中國電子百強第18名。

目前，華為在大容量數字交換機、商業網、智能網、用戶接入網、SDH光傳輸、無線接入、圖像多媒體通訊、寬帶通訊、高頻無關電源、監控工程、集成電路等通信領域的相關技術上，已形成一系列突破，研制了眾多拳頭產品，其無線通訊、智能網設備和SDH 光傳輸系統正在大批量裝備我國的通信網絡。在注重研發投入的同時，華為公司還不忘密切關注市場，加速營銷組織體系的建設。到98年底，華為公司已在全國設立了33個辦事處，35個用戶服務中心，并在香港、俄羅斯、立陶宛、愛沙尼亞、拉脫維亞、哈薩克斯坦、烏茲別克斯坦、保加利亞等國家和地區設立了海外技術援助部門。

數字看起來是枯燥的，但從中我們確實可以看出華為公司驚人的高速發展，那么華為公司是如何利用那些有限的資金與人力資源來獲得發展的？在起步的歷程中又克服了哪些困難？而在未來的道路中華為公司又將面臨怎樣的機遇與挑戰呢？

一、研究與開發

一個企業，尤其是一個高科技企業，沒有自己先進的技術支撐體系，就不會有自己的拳頭產品，也必將難以在激烈地市場競爭中立足。華為人早就意識到了這一點，渴望著實現技術突破，最終實現系統領先。然而資金是有限的，如何安排、利用有限的資金尋求技術突破就是華為的管理者考慮的首要問題。

（一）自主開發與“融智”、“融知”結合的研發模式。華為公司在創業之初就建立了采取“壓強原則”的理念，即集中力量尋求技術突破，最終實現系統領先。在《華為公司基本法》中都對這一政策做出了明確的描述：“我們的產品開發遵循在自主開發的基礎上廣泛開放合作的原則”。

在實踐中，華為公司采取了一系列改進措施。在軟件方面，成立專業工作小組，從軟件配置管理、需求管理、質量保證三方面加強建設，以保證高水平的公司軟件開發管理。在硬件方面，加強器件選型管理體系建設和器件優選推動工作，通過建立優選器件庫，提高現有技術重復利用率。同時，建立“技術模塊管理庫”，為產品的“技術組裝模式”打下基礎，從而快速、低成本、低風險地完成產品開發。這些都大大節省了資金，提高了資金的利用率。雖然資金可以有效的利用，但華為公司依舊面臨著開發技術力量不足的問題，所以它在牢牢把握企業開發服務等核心技術的同時，還廣泛地尋求多方面、多層次的合作。華為公司通過向諸如中國科技大學、清華大學、上海交大、哈工大、西安電訊、南開大學等50多所著名學府提供獎學金、獎教金、貸學金和“寒門學子基金”等各種形式的資金，與高等院校、科研院所建立了長久的聯系與合作，并充分利用它們的信息平臺和信息通道，及時把握國內外技術和產業發展動態，跟蹤世界電子信息領域的技術潮流，實現了“融資”、“融智”和“融知”。

（二）通過戰略聯盟的方式汲取國外的先進技術。華為提倡在互利基礎上與相關企業（國內與國外的企業）實現技術上的戰略聯盟，以合作求發展。在具體合作時，采取依靠企業自身專有技術吸引外界新技術的方式，形成新的技術產品。這樣即充分發揮了本企業獨特的技術潛力，又有利于技術資源互補，增強了企業自身的實力。

（三）獲取研發優勢，不在“價格戰”上做文章。在研究開發的資金投入方面，華為人認為只有研究開發和中試的高投入，才能確立技術優先發展的地位，才能避免在低層次上與競爭對手進行價格絞殺，從而獲取更多的市場機會，贏得市場優勢。因此，加大了對研究開發的投入，采取持續大規模的研究開發投入與集中力量突破一點相結合的方法，每年從銷售額中提取10%作為研究經費，而且這一比例還有上升的趨勢。

在研究開發經費的具體分配上，則做到重點突出。對于預項研究，即瞄準世界一流產品的研究，通過考察、論證、評價其創造性和突破性，在經費上卡得比較松；而對具體研究項目，在時間、質量、經費上卡得較緊，如同“打仗”。在產品上，對于創新產品、改進產品和規模產品主要依據公司現有技術能力、反映技術改進的特點等指標來確定投資比例，但總體來講應逐步加大創新產品的投資比例。

華為研究的成果累累，開發的產品涵蓋了電信主要領域。目前，在國內市場上，華為的產品已占有相當的份額，如交換機市場占有率為20%、接入網市場份額為70%、ETS 市場份額為72%，而且產品遠銷俄羅斯、香港等十幾個國家和地區，在美國等41個國家、地區申請的專利累計達125件，已成為我國電信事業的“排頭兵”。而這一切全靠團結協作、群體奮斗的團隊精神。

二、市場營銷

任何一個企業在開展市場營銷時，都面臨著如何選擇目標市場和進行競爭性市場定位的問題。華為公司將自己定位于世界最佳的通訊設備供應商，并瞄準高層次的電信營運商，除了應付必要的競爭，公司在管理導向不進行低層次的市場成本競爭，其目的是通?quot;大規模席卷式“的市場營銷模式獲得”機會窗“的超額利潤。所謂”大規模席卷式“的營銷模式，并不等同于單純追求總體銷售額的增長，而是強調通過市場細分去識別盡可能多的具有巨大潛力的市場機會，同時注重對每一種主導產品的市場潛力的充分挖掘，只有這樣，才不至于把眼睛只盯在眼前的銷售額和利潤上，從而喪失了那些對企業的長期發展具有戰略性贏利潛力的機會，而背離行業的發展重心。

（一）獨具特色的營銷網絡組織。為了配合自己的市場營銷戰略，華為公司形成了一套獨具特色的營銷網絡組織，即產品線和客戶線相結合、縱橫式的營銷網絡組織。在某一特定的區域，華為安排了兩種類型的人員與顧客保持著非常密切的聯系：一種是關系性，即進行公關活動的客戶代表；另一種是技術性，即精通特定產品技術性能的產品人員。按照華為公司的比喻，前者是在松土施肥，后者是播散種子。

具體實施過程，公司的客戶人員與技術人員具有非常緊密的合作關系。一個地區的客戶代表主要是收集區域范圍內客戶的信息，建立與客戶開展合作的渠道，有針對性地進行項目（或產品）引導。一個區域的客戶代表相對比較固定，通過客戶代表的活動，客戶能夠認識到華為公司的整體形象。而產品人員相對流動性較強，他的主要職責是進行產品的技術發布，向客戶進行技術推廣和交流，介紹產品的技術特點、業務性能和網上應用等，解答客戶提出的技術問題，使客戶能夠對華為公司的產品有更深入和更全面的認識。這樣，客戶代表和產品人員各司其職，通過各自的引導，共同促進合同意向的達成。這兩類人員雖然分工不同，但其總體的營銷目標是一致的：公司在下達營銷目標時是通過產品和區域兩條線同時下達的，營銷目標既要在區域上進行分配，又要在產品上進行分配，區域加總之和與產品加總之和是相同的。這樣就從根本上保證了客戶代表和產品人員努力方向的一致性。

為搞好客戶服務，華為形成了2100多人的市場服務隊伍，全面管理合同前、合同中、合同后的有關問題，為客戶提供解決方案和實施保障。目前，華為已在全國建立了35個售后服務中心和70多個備件庫，技術支援體系在覆蓋全國的基礎上，正向亞洲和歐洲延伸，從而保證了及時快速地為用戶服務。

（二）”非本地化“的營銷人力資源配置。在營銷人員的配置方面，在大多數公司還在采用本地化營銷政策的時候，華為決定實行非本地化政策。招聘來的新員工原則上是不會被派到原籍或母校所在地拓展市場的。而且營銷人員經常在全國各地調動，平均不到1年就會調動一次。這是因為在當今時代，人才在公司之間的流動非常普遍，而華為公司要建立的是公司與客戶之間的長遠的合作關系，而非個人與客戶之間的私交，一旦某個市場人員離開了原來的崗位，由于客戶承認的不是他個人，而是華為公司，因而繼任者相對容易建立起與對方的良好合作關系。這一非本地化政策華為公司從剛開始拓展市場時就使用，并被歷史證明是十分高明的。那些起初采用本地化營銷政策的公司也漸漸地改為非本地化政策。華為公司的這一政策十分有助于建立公司產品的品牌形象，時至今日，華為公司與國內競爭對手相比，在絕大多數產品領域中都已確立了高質高價的形象。

（三）為了能讓新員工盡快熟悉公司業務，華為實行導師制度。華為公司市場部為每一名新員工配備了業務和思想導師，使老員工的經驗教訓能夠快速地傳播給新員工，盡快地提高新員工的戰斗力。而且，能否培養好新員工還作為老員工能否被提拔為干部的基本條件之一，從而有利地保證了導師制度的貫徹實施。

三、華為文化

華為的發展不僅有賴于先進的管理理念，企業文化作為企業生存與發展的沃土，更有著巨大的推動與支持力量。一位華為的老員工就講述了兩件他是如何感受到華為文化的小事。第一件事是在他剛剛到華為的時候，參與了公司一項重要業務的籌備工作，部門主管一聲令下，大家一起上都特別有精神，經常加班、熬夜，那時雖覺得公司管理有些亂，但處處透露出一股活力。第二件事雖然平常，但卻讓他印象深刻，那時他剛剛脫離教書的生涯，華為公司緊張的工作環境雖然讓他興奮，但由于過慣了自由散漫的日子，一時也無法適應，更沒有溶入集體之中，開口閉口常會說：”你們華為……“，當時一位打字員小姐反駁說：”你不也是華為人嗎？為什么老說'你們華為'，而不說'我們華為'？“打字員小姐的話深深地觸動了他，突然讓他覺得華為公司的凝聚力很強，作為集體的一分子應該有種認同感。華為文化就是這樣在不知不覺間深入人心的。

《華為公司基本法》第六條對華為文化作了精辟的描述：”資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤砂……精神是可以轉化為物質的，物質文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。這里的文化，不僅包含了知識、技術、管理、情操……也包含了一切促進生產力發展的無形因素。“

（一）尊重人的個性、發揮人的價值是華為文化的基礎。華為文化強調對人的個性的充分尊重、對人的價值的充分肯定。華為基本法對華為員工的基本假設則是華為文化對人尊重的最好體現。其基本假設有五條：(1)華為絕大多數員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和具有強烈成就欲望的。(2)金無足赤，人無完人。優點突出的人，往往缺點也很明顯。(3)工作態度和工作能力應當體現在工作績效的改進上。(4)失敗鋪就成功，但犯同樣的錯誤是不應該的。(5)員

工的成績就是管理者的成績，員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。華為基本法對人的假設是對華為員工最好的尊重、最大的認可，也是員工體現個人價值的重要基礎。

華為文化離不開民族文化，華為管理層在號召員工向雷鋒學習的同時，又奉行決不讓”雷鋒“吃虧的原則，堅持以物質文明鞏固精神文明，以精神文明促進物質文明，形成千百個”雷鋒“成長且源遠流長的政策。華為把實現先輩的繁榮夢想，民族的振興希望，時代的革新精神，作為華為人義不容辭的責任，鑄造華為人的品格。堅持宏偉抱負的牽引原則、實事求是的科學原則和艱苦奮斗的工作原則，使政治文化、經濟文化、民族文化與企業文化融為一體。

（二）團隊精神是華為文化的核心。華為人認為集體意識和團隊奮斗是企業發展的內在推動力。華為公司在創業之初，就響亮地發出”越是高科技，越要集體奮斗“的口號。華為人提出的”勝則舉杯相慶，敗則拼死相?quot;的口號，真是體現了團隊奮斗的精神。團隊精神的核心是合作、團結、協調、參與和敬業，因此，華為人在強調尊重個性、發揮創造力的同時，提出“在集體奮斗中發揮個人才智。”華為《致新員工書》稱，華為是一個著眼于大市場、大系統、大結構的高科技企業，沒有責任心、不善于合作、不能集體奮斗的人，等于喪失在華為進步的機會。在華為，從無特權，大家同甘共苦、人人平等，高層領導不設專車，吃飯、看病一樣排隊，付同樣的費用，任何個人利益都必須服從集體利益，團結奮斗、榮辱與共的精神在華為得以充分體現。

（三）機會、人才、技術和產品的“鏈條”使華為文化得到升華。華為人認為，機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相動作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環，就會加快公司的成長。因此，在公司內部從思想觀念到管理機制的方方面面，都努力營造一種鼓勵創新、平等競爭的氛圍。1995年，為了適應新的競爭環境，公司對原市場部進行了全面的改組，原市場部領導從高職位上走下來，面臨重新選擇的事件。由此揭開了“華為”能上能下競爭機制的序幕，其目的是要使華為員工時刻都有危機感、競爭意識，拋棄“躺在過去的功勞薄上睡大覺”的思想，激發每位員工的工作熱情。同時，將員工的投入產出與價值分配相掛鉤，實行“按知分配”。按員工可持續性貢獻、突出才能和品德以及所承擔的風險即分利（如工資、紅利、資金等），也分權（如股權、職權機會等），使知識與資本同樣具有剩余索取權，從而真正讓企業內最優秀的人、最明白的人最有權、最有資源。

第三篇：華為營銷

到目前為止,在中國的企業史上，我們還未發現哪一家企業象華為那樣的神秘。華為象幽靈一樣，游蕩在世人的意識世界中，而華為的低調又使得世人對其好奇心有增無減。外人最能接觸到的就是華為的營銷人員，而在接觸的過程中，外人又深被其所了解的事實所震驚。因為華為的營銷人員數量之多、素質之高、分布之廣、收入之高都是中國企業史上前所未有的。華為的銷售隊伍數量高達6000余人，占全部華為員工的33%。他（她）們大部分是國內名牌大學的畢業生，都是經過華為的魔鬼訓練之后投入到市場第一線去的，拿的薪水是誘人的，但這些人一線市場壽命一般只有3年。

“華為的產品也許不是最好的，但那又怎么樣？什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力”，華為的老板任正非如是說。在華為，市場就是核心競爭力,而市場是前線沖鋒陷陣的戰士爭奪過來的，在本土，華為用三流的技術賣出了一流的市場，并且華為鐵騎已跨過亞非歐,把戰火燒到了太平洋彼岸的美國。技術不是華為公司的核心競爭力,營銷才是華為公司的核心競爭力,而華為營銷的核心的核心就是華為營

銷鐵軍。

華為的營銷鐵軍是如何鍛造出來的呢？下文就一一進行解剖。

華為打造自己的營銷鐵軍主要有五招：第一招：塑造“狼性”與“做實”企業文化；第二招，選擇良才；第三招，魔鬼培訓；第四招，制度化用人；第五招，有效激勵。下文就進行一一分解。

第一招：塑造“狼性”與“做實”企業文化；

華為是一個巨大的集體，目前員工2.2萬余人，其中市場人員占33%，而且素質非常之高，85%以上都是名牌大學的本科以上畢業生。具體人力資源分布如：圖1。

（資料來源：華為公司中文網站）

17年來，華為取得的業績是驕人的，在中國企業史上可謂是一個獨一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個巨大而高素質的團隊團結起來，而且使企業充滿活力。華為找到的因素就是團隊精神——

狼性。

華為團隊精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應敏捷；其三，發現獵物集體攻擊。華為認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會

過時。

華為的“狼性”不是天生的。現代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業，企業只有解決好了才能獲得生存、發展的機會。華為對狼性的執著是外人難以理解的。

“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現。在華為，對這種狼性的訓練是無時無刻不存在的，一向低調的華為時時刻刻把內部員工的神經繃緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔憂就要求團隊團結，不能丟失狼性。華為人認為只有這樣，華為才

能找到冬天的棉襖。

華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業內部的各個職能部門相互配合，通過互助網絡，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。

華為接待客戶的能力更是讓一家國際知名日本的電子企業領袖在參觀華為后震驚，認為華為的接待水平是“世界一流”的。華為的客戶關系在華為被總結為“一五一工程”——一支隊伍、五個手段、一個資料庫，其中五個手段是“參觀公司、參觀樣板店、現場會、技術交流、管理和經營研究”。對客戶的服務在華為是一個系統，華為幾乎所有部門都會參與進來，假設沒有團隊精神不可想象一個完整的客戶服務流程能夠順

利完成。

狼性是華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業文化。

在中國，企業文化被各家企業說爛了，但是真正理解企業文化和實施企業文化戰略的企業并不多，而華為就是其中之一。企業文化是華為之所以為華為的一個不可缺少的東西。華為的企業文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結，奉獻，學習，創新，獲益與公平。華為的企業文化還有一個特點就是：做實。企業文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。

團結

任正非在《至新員工書》中寫道：“華為的企業文化是建立在國家優良傳統文化基礎上的企業文化，這個企業文化粘合全體員工團結合作，走群體奮斗的道路。有了這個平臺，你的聰明才智方能很好發揮，并有所成就。沒有責任心，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失了在華為進步的機會。”華為非常厭惡的是個人英雄主義，主張的是團隊作戰，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。”

奉獻

可以分為若干個層次，第一層次是為華為人奉獻自己的價值，使自己的團隊更加卓越。為員工提供良好的發展前途，在本土企業中無出其右。第二層次是為自己的客戶奉獻價值，一方面通過自己的產品為客戶創造價值；另一方面，華為的營銷手段已經超越了大多企業的吃喝玩樂拿模式，而采用了“營銷+咨詢”的模式，為客戶提供電信運營解決方案。第三層次是要為整個社會、整個社區奉獻華為的價值。實現這個價值華為主要通過兩個方面來進行，一個是生產出優質的產品，另外一個是設立各種回報社會的基金，如寒

門學子獎學金等。

學習

在通訊行業，技術更新速度之快，競爭之激烈是其他行業不能比擬的。要是華為學習能力不強，就一定會被淘汰。而對于學習，華為也有自己的觀點：“世上有許多“欲速則不達”的案例，希望您丟掉速成的幻想，學習日本人踏踏實實、德國人一絲不茍的敬業精神。現實生活中能把某一項技術精通是十分難的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什么都想會、什么都想做，就意味著什么都不精通，做任何一件事對您都是一個學習和提高的機會，都不是多余的。努力鉆進去興趣自然在。我們要造就一批業精于勤、行成于思，有真正動手能力和管理能力的干部。機遇偏愛踏踏實實的工作者。”華為經過17年的發展，基本成為一個學習型組織。

作為一名合格的華為營銷人，必須具備諸方面的知識，比如產品知識、專業知識、營銷理論知識、銷售技能技巧知識、溝通知識等。而對于任何一個人來說，這些知識不可能是先天具備的。這就要求華為人員必須具備良好的學習能力，而且還要養成學習的習慣；不然，在通信市場日益變化且競爭日趨激烈的今

天，華為將注定失敗。

創新

華為公司推崇創新。17年來，華為對創新孜孜追求。華為對創新也形成了自己的觀點：其

一、不創新是華為最大的風險。這個觀點是對創新的肯定。因為華為的研發能力與國外同行相比差距很大，有人據此認為華為沒有必要創新。其二，華為創新的動力來自于客戶的需求和競爭對手的優秀，同時也來自于華為內部員工的奮斗。這個觀點解決了華為創新動力來源的問題，為華為找到了開啟創新之門的鑰匙。其三，創新的內容主要在技術上和管理上。目前后者是關鍵。這個觀點回答了華為要在什么地方創新。其四，在創新的方式，主張有重點，集中力量，各個擊破；主張團隊作戰，不贊成個人英雄主義。這個觀點解決了華為的創新方式。集中了華為的有限力量，為確保華為創新的成功提供了方法保障。

獲益與公平

獲益是華為文化的核心、基礎。任正非說“華為企業文化建立的一個前提是要建立一個公平、合理的價值評價體系與分配體系”。獲益的含義是對于為華為奉獻的員工華為會給予回報。拿任正非的話來講就是“我們崇尚雷鋒、焦裕祿精神，并在公司的價值評價及價值分配體系中體現，決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當得到合理的回報”。華為絕對相信重獎之下必有勇夫，華為的工資水平在深圳是最高的，在全國的同行也是最高的，因為華為相信高工資是最大的激勵。

“狼性”與做實的企業文化是華為之所以為華為的根本。

第四招，制度化用人

經過魔鬼培訓的業務人員，基本上具備了業務人員的基本素質，缺乏的就是實踐經驗。華為這個時候把通過培訓新銷售人員直接派往華為分布在全球各地的分公司或辦事處，讓他們在市場一線展示自己的才

華和接受實踐的改造。

有人以為華為這樣的行為是盲目的。因為一個剛剛畢業的大學生根本不可能能在市場一線殺出一片天地。然而當旁人看到華為的市場在不斷的擴大，直到把戰火燒到美國時，旁人才對華為的膽識產生敬意。在華為的銷售人員中，業績最好的銷售人員并不是有豐富經驗和經歷的人，而是那些剛剛從大學畢業的雄心勃勃的新員工。華為市場一線人員的工作年限一般不會超過3年，因為3年的時間足以讓銷售人員了解華為產品于其他公司的產品的優勢于劣勢，一旦對這些了解，銷售人員的士氣就會大減，而任正非要保證

一線人員永遠充滿活力。

完善的制度安排

國有國法，家有家規，軍隊有嚴明的紀律。華為在打造自己營銷隊伍的時候也逐步健全了自己的營銷

制度。

創業初期，華為根本沒有任何銷售方面制度。華為銷售人員憑借自己對銷售的理解去爭奪用戶的訂單，管理客戶資源。但是隨著銷售隊伍的擴大，銷售區域的增多。華為覺得如何管理巨大的營銷團隊和客戶資源成了一個必須解決的問題，因為不系統的行為規范和道德準則根本不能滿足公司發展的需要。這個時候華為就推出了《華為人行為準則》、《華為員工職業道德規范》，對營銷人員行為作出了基本的規范。

《華為人行為準則》、《華為員工職業道德規范》有很大的局限性。雖然后續的人力資源管理制度、財務與資金管理制度、流程管理制度和營銷管理制度的出臺使得華為的營銷制度日趨完善，但是所有的制度很獨立，缺乏一個統一的制度思想作為公司制度的靈魂。

1997年公司本想對公司對過去的發展做一個總結，但是這樣的行動卻導致了《華為公司基本法》的誕生。《華為公司基本法》共六章，一百零三條，包含了：公司的宗旨；基本經營政策；基本組織政策；基本人力資源政策；基本控制政策；接班人和基本法的修改。基本法統一了華為所有的規章制度，其出臺標志著公司制度建設的進一步成熟。已經出售給美國愛默生公司的華為電器和華為與美國3COM公司合資的華為—3COM公司的公司制度都是原來華為的模式，全部由華為人打理，對方只是派駐了一名財務總監。

由此可見華為的制度建設是一流的，華為的制度建設經歷了從無到有，從局部到全局的過程。日趨完善制度為華為打造營銷隊伍提供了制

度保障——華為的用人制度化了。

考核嚴格

制度完善并不能保證制度一定能夠有效地執行，也就更不能保證一支優秀的營銷隊伍出現。要確保制度的有效性，考核是關鍵。那華為是如何考核其龐大的營銷隊伍呢？華為的考核體系是什么呢？

考核目標：考評是牽引，考評是推動力，考評是制度化的無形和有形激勵。華為的考核體系可以作為MBA的教材，但是考核的目的并不是量人和選人，考核在華為是一個管理過程。華為的考核目標是通過這個管理過程，華為可以傳達給員工自己的核心價值，讓員工能夠直觀地對比、學習看到自己的不足，進而

明確自己的努力方向。

考核內容：主要考核營銷人員的勞動態度、工作績效和任職資格。其中勞動態度是工作精神及對規范的遵守，主要涉及責任心、敬業精神、奉獻精神、團隊精神和基本行為規范；工作績效是工作的最終成果，主要包括銷售、利潤、市場和公關；最后，任職資格是為了達到工作成果所表現出來的行為，其主要標準是指完成某一范圍工作活動的成功行為，反映了工作人員職位的勝任能力，同時也要參考工作人員的知識、素質和經驗。根據考核結果來決定考核對象的工資、獎金、股金的發放數量，并且決定考核對象的晉升機

會。

考核的假設：《華為公司基本法》中規定華為員工考評體系的建立依據下述假設：

1、華為絕大多數員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。

2、金無足赤，人無完人；優點突出的人往往缺點也很明顯。

3、工作態度和工作能力應當體現在工作績效的改進上。

4、失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。

5、員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。

考核方式：《華為公司基本法》中規定“員工和干部的考評，是按明確的目標和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態度與工作能力的一種例行性的考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。考評結果要建立記錄，考評要素隨公司不同時期的成長要求應有所側重。在各層上下級主管之間要建立定期述職制度。各級主管與下屬之間都必須實現良好的溝通，以加強相互的理解和信任。溝通將列入對各級主管的考評。”并以此作為華為

公司的基本考核方式。

資料來源：華為公司中文網站

華為公司的績效管理（見圖3）強調以責任結果為價值導向，力圖建立一種自我激勵、自我管理、自我約束的機制。通過管理者與員工之間持續不斷地設立目標、輔導、評價、反饋，實現績效改進和員工能

力的提升。

對于不同內容華為都有自己的考評標準，這些標準經過長期依賴的規范化和系統化，變得可操作性特別強。而考核過程也是全面的、系統的。營銷人員首先要提交考核申請，考評員在分兩次對申請人進行考核，第一次考核主要是考核對象與考評人的溝通，這次考評人主要是考核對象的直接上級。與上級的溝通主要表現在：共同確定工作計劃，勤于請教上級和自我評價。二次考核主要是對第一次考核的審核，審查一次考核是否符合規范，可信度等。兩次考核結束后最后還要接受市場干部部的監督與認證。

目前采用的是季度考核、總評的方式。工作業績考核主要圍繞季度工作目標與目標完成情況，根據考核標準進行等級評定，任職資格主要圍繞行為標準，通過證據對申請人達標與否進行認證。日報、周報、月報、季報和與之相適應的階段性考核，保證了主業的不斷增長和員工“階段性成就欲望不斷得到滿足”。因為任正非相信：如果華為有一天停止了快速增長，就會面臨死亡。只要主業還充滿活力，我們的團隊就

有強凝聚力，員工就會拼命而樂此不疲。

完善的制度，嚴格的考核保證華為制度化用人戰略的實施，為華為打造營銷鐵軍提供了制度保障。

第五招：有效激勵

華為為了保證一線人員永遠保持活力，對銷售一線人員的激勵也是大手筆。在華為，一個優秀的銷售人員不單單可以得到華為的物質激勵，還可以得到精神激勵。當然二者在華為是有機的結合的，激勵也是華為“做實”作風的體現。

物質激勵

華為是中國員工收入最高的公司，在外界的傳說中，在華為工作5年以上的中層干部可以支付一條游輪。華為的高薪一方面使得優秀的人才聚集華為，另外一方面也激勵了人才的積極性。華為實物收入的形式是：工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利。實行按勞分配與按資分配相結合的分配方式。

華為的銷售人員是沒有提成的，他們的業績是和自己團隊的業績掛鉤。這樣的設計是為了避免銷售隊員發生機會主義行為，忽視與客戶的長期關系的維系，但是華為的銷售人員的收入是非常高的。目前，以碩士為例（稅前）：底薪6000～7000/m，津貼800/m，年終有獎金、分紅。3個月后，底薪會增加，幅度由個人表現而定。另外那個退休基金我到現在還沒明白到底是不是算在底薪里（約為15%×底薪），不過如果辭職的話，這些都可以提走。其他學位的只是底薪不同，本科生4500～5500，博士7000～8000。

難人可貴的是華為對員工分配的承諾是落到實處的。在《華為公司的基本法》中規定：“按勞分配的依據是：能力、責任、貢獻和工作態度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續和不出現拐點。股權分配的依據是：可持續性貢獻、突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配要向核心層和中堅層傾斜，股權結構要保持動態合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當，分配數量和分配比例的增減應以公司的可持續發展為原則”。

在華為的老員工（96年以前來華為的），工資已經不是他們收入的主要部分，可以說工資占他們收入比例幾乎微乎其微，因為他們每年都可以拿到大筆的分紅和獎金，而華為的創始人據說只有華為5%的股份。

員工若離職，公司會按照其股票金額用現金購買員工手中的股票，而且不會為難員工。雖然這樣的分配制度給華為未來的發展埋下了許多懸念，但是誰也不能否認這樣的分配制度對華為市場人員的激勵效果。

精神激勵

華為的精神激勵主要有榮譽獎、職權。

榮譽獎

在華為各種各樣的獎勵應接不暇，公司還專門成立了一個榮譽部，專門負責對員工進行考核、評獎。只要員工在某方面有進步就能得到一定的獎勵，華為要對員工點點滴滴得進步都給予獎勵。華為得榮譽獎有兩個特點：第一，面廣人多，所以員工很容易在毫無察覺的情況下得知自己獲得了公司的某種獎勵。只要你有自己的特點，工作有自己的業績，你就能得到一個榮譽獎。對新員工就有進步獎，你參與完成了一個項目就有項目獎。第二，物質激勵和精神激勵緊緊綁在一起。只要你獲得了一個任意的榮譽獎，你就可以隨之得到一定的物質獎勵。一旦得到榮譽獎，你就能得到300元的獎勵，而且榮譽獎沒有上限，假設你是成了榮譽獎“專業戶”你得物質獎勵就不菲了。

職權

雖然華為管理結構是距陣式的，但是等級森嚴。我們先看公布在華為公司網站上的員工職業發展通道圖（圖4）：

（資料來源：華為公司華為公司中文網站）

從這幅圖，我們可以看出，華為公司的組織結構一共有五層，除了基層業務人員，其它四層都是有一定的職權的，雖然大小不一，但是這些職權卻可以激勵員工。拿銷售人員來說，如果他只想做銷售，那么他（她）就可以從處于底層的、分布在各個地區辦事處的銷售代表開始做起，然后是客戶經理，客戶經理又有三個發展空間：國際、國內營銷專家，國際、國內營銷高級專家和國際、國內營銷資深專家。一旦他（她）想做管理，或者公司調整要他（她）從事管理職位，那么發展的空間、可以獲得的職權就更大了，比如有常務副總裁，市場部部長等公司等中、高、低層職位作為獎勵有貢獻的員工。

在華為，職位不單單是權力的象征，而且也是收入的象征。如榮譽獎，華為把職權和貨幣收入捆綁在一起。得到一個比較高的位置，從這個位置上獲得的收入是起源收入的若干倍。

職權的激勵在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。當然職權激勵給華為帶來的負面影響也不可以忽視。而且我認為負面影響一定可以通過更加完善的制度來解決。

物質和精神上的激勵保證了華為的營銷團隊永遠活力充沛，在戰場上充滿了戰斗力。

從培養“狼性”到維護“狼性”，從“講到”企業文化到“做實”企業文化，華為營銷人員用自身的發展經歷證實了“狼性”與“做實”的難得。華為的營銷團隊建設為中國本土高瞻遠矚企業樹立了一個可以學習和借鑒的典范。華為告訴我們，要成功打造營銷鐵軍就得要讓營銷團隊充滿“狼性”，而且，也告訴中國的本土企業“狼性”的培養是可能的，但是這個過程是非常艱巨的。成功沒有捷徑，從招聘人才，到培訓人才，再到使用人才，最后激勵人才每一個環節都需要企業付出心血。

沒有專業的招聘，就不能招到良才；無系統的培訓，華為將無法塑造自己的銷售鐵軍；沒有辦法讓整個銷售隊伍統一思想，沒有完善制度，華為對銷售團隊的管理將“無法可依”；不嚴格考核，華為的制度將沒有任何的意義；沒有公平、有效且完善的激勵制度，企業的銷售團隊將象死水一樣毫無動力！

一支軍隊假設沒有靈魂，這個軍隊將可能在瞬間分崩離析；而一個有靈魂的軍隊，那么即使遇到一時

第四篇：華為五力模型分析

華為公司面臨的競爭態勢 —— 基于“五力模型”的分析

(2006-11-01 10:14:08)轉載

分類： 專業思考

M·波特教授在其巨著《競爭戰略》一書中提出一個產業中的五種競爭作用力——進入威脅、替代威脅、客戶價格談判能力、供應商價格談判能力和現有競爭對手的競爭。基于波特的“五力模型”，現對華為公司面臨的競爭態勢進行分析。

一、進入威脅

根據波特的觀點，處于產業中的企業面臨的競爭取決于該產業的進入壁壘。就電訊產品市場而言，華為公司由于較早地進入該市場，因此建立了較高的市場知名度，培養了顧客對華為品牌較高的忠誠度，這使華為可以在一定程度上避免新進入者的競爭。此外，電訊產品市場需要大量的投資和成熟的分銷渠道，在這兩方面華為也取得了一定的優勢，對于新進入者而言，這構成了一種進入壁壘。特別重要的是，華為經過多年的大力發展，在企業規模不斷壯大，可以通過達到可比規模或多元化經營使企業的生產成本得以分攤，取得規模經濟的效益。由于生產經驗的不斷積累使得“經驗曲線”對華為降低成本，提高利潤，為進入者構筑進入壁壘也具有重要的意義。正如波特所言，如果由于“經驗曲線”的作用使企業“在累積產量已經很大的條件下，成本仍隨產量增加而持續下降，則新進入公司就可能永遠追不上已立足企業”。德州儀器公司（Texas Instrument）就在經驗曲線的基礎上建立了成功的戰略，在這一點上，華為應該學習德州儀器的成功經驗，相對競爭者而言，取得更大的競爭優勢。此外，政府政策對于產業以及產業中的企業面臨的競爭都有重大影響。由于中央政府近年來對電訊產業的支持不斷加大，所以華為在這方面可能面臨較強的競爭。

當然，進入壁壘還會隨著條件的變化而變化，如政府政策的變化必將對整個產業和產業中的企業產生重大的影響。要指出的是，“經驗曲線”作為一種比較微妙的進入壁壘，可能隨著經驗無法持續地保持專有而失去作用，進而要求企業不斷加大科研力度，推進產品創新。

二、現有競爭對手的競爭

就國內電訊產業來看，華為公司面對著大唐、中興等幾個老對手的競爭，而這幾個公司由于處于產業的領導地位，可以對市場價格產生較大的影響，在產業中建立秩序，起到一種協調作用。相比而言，國外實力雄厚企業的進入更可能對產業中的所有企業產生較大的競爭。除此之外，一些與華為有著極深淵源的新興企業，尤其是當初從華為分出去的子公司發展而成的個性十足的中小企業對華為的盈利、銷售和成本控制有很強的影響。由于電訊產品市場的迅猛增長，相對可觀的利潤會鼓勵新進入者和產業中的現有競爭者會對華為形成很大的競爭。

三、替代威脅 按照波特的觀點，替代品設置了產業中公司可謀取的定價上限，從而限制了一個產業的潛在收益。對于華為而言，雖然已經處于產業的領導地位，仍然需要注意現有和潛在的替代品的競爭。特別地，對于可以改善現有產品品質和具有較高性價比的產品有高度重視；再者，如果替代品是由盈利很高的產業生產的，將更具有競爭力。就此而言，華為應該加大產品研發力度，提高產品技術含量，使產品更具競爭性。

四、客戶價格談判能力

波特指出，進行大批量和集中購買產品的客戶；購買產品花費占其成本相當大部分數額的客戶；產品質量對客戶產品質量和服務有重大影響的客戶，具有很強的價格談判能力，這種能力對企業的盈利水平和成本控制能力都有重大的影響，從而降低企業利潤。從實際情況看來，華為面對的這種競爭力是巨大的，從其和歐洲電信運營商沃達豐合作這一案例表明，華為為了取得這一訂單而接受了沃達豐長達一年的覆蓋公司所有業務部門的考核評價。此外，一些批發商和零售商也具有很強的價格談判能力，對企業有較大的影響。

五、供應商價格談判能力

根據波特的研究，供應商產業由幾個公司支配且集中化成都高時；供應商在向產業銷售中不必與替代產品競爭時；供應商的產品是客戶業務的主要投入產品時，供應商具有較強的價格談判能力，這種能力同樣對企業的盈利水平和成本控制能力都有重大的影響，從而降低企業利潤。根據經驗，為公司提供諸如集成電路板、計算處理器等通訊設備核心產品的供應商對華為而言具有很強的價格談判能力。在此特別指出勞動力作為一種特殊供應商對企業盈利和成本控制也具有舉足輕重的作用，如波特所言“勞動力也必須被視為供應商，他們對許多產業施加巨大壓力”。事實表明，高技術人才、管理人才和營銷人才是企業發展過程中短缺的幾類人才，這些勞動力的供應對企業具有重大的戰略影響。雖然華為在爭奪人才方面以其較為成熟的招聘培訓制度在國內同類企業中稍占優勢，但面對主要競爭對手尤其是外資企業更加激烈的人才爭奪戰，華為在這方面也面臨著較強的競爭。

綜上，根據“五力模型”對華為公司的簡要分析可以看出，在面對進入威脅、現有競爭對手競爭和替代威脅方面，華為相對于主要競爭對手而言具有優勢；在面對客戶價格談判能力和供應商價格談判能力方面，華為處于劣勢，面臨巨大的競爭。總的來說，華為面臨的競爭態勢是較為樂觀的，隨著產業的進一步增長和成熟，公司仍然有較大的成長空間和盈利空間。

第五篇：銀行公司業務營銷經驗材料

激 情 點 燃 夢 想

------XX支行XX

各位領導、同事們大家好！

我叫XX，來自XX縣支行。自1989年3月進入XX縣郵電局工作，曾先后擔任匯檢員、儲蓄員、事后監督員等職務，參加工作23年來，一直兢兢業業、盡職盡責，時刻以高標準嚴格要求自己，忘我工作，得到了領導和同事們的首肯。在我的理念里一直都信奉這樣一句話：“沒有辦不到的事，只有想不到的辦法”。2008年8月XX縣XX銀行成立之后，對公系統是我行第一個上線的新業務，雖然郵政儲蓄已有20年的悠久歷史，但也僅僅是針對個人客戶，并沒有面向一個單位、一個企業、甚至是一項特定專項資金的巨額資金管理。因此，這項新業務對于我們來說，即是挑戰更是難得的機遇，如果能夠做的好，取得開門紅的話，不但可以為我行帶來可觀而穩定的收益，更能夠為陸續上線的新業務樹立一個好的榜樣。生來就喜歡挑戰的我，成立郵儲銀行之后，早已將自己看做是一個地地道道的銀行人了，而公司業務營銷經理便是我跨入“銀行人”這個隊伍的首選目標，于是我向行領導主動請纓，表示希望成為郵儲銀行的第一批客戶經理。行領導經過再三研究，鑒于我多年來在工作崗位上的突出表現，同意了我的請求。從此，我光榮的加入了對公業務客戶經理這個大隊伍中來了。

開始從事對公營銷的時候，我覺得公司業務營銷和郵政業務沒什么區別，就是靠人情。但現實和理想的差距總是讓我手足無措。因為不具備公司業務專業知識，對客戶不加挑選，毫無針對性的盲目營銷，客戶一個簡單的問題或者是一句“你們郵儲銀行有什么優勢”，就能讓我無言以對，尷尬 1

離去。當初的雄心壯志被打擊的只剩下灰心與絕望了，領導了解到我的思想動態后，單獨找我談話，給了我很大的鼓勵，也讓我領悟到營銷是一個循序漸進的過程，不可能一口吃成胖子。于是我開始給自己加壓，學習業務知識，收集公司業務有關資料和信息，行里的公司業務制度翻個遍，各種形式的業務培訓更是一場不落。通過強化訓練之后，我在較短的時間內掌握了郵儲銀行公司業務的產品特點和優勢以及常用的營銷技巧。

用知識武裝后的我又重新拾回了信心，我重新將我所處的營銷環境和掌握的客戶群體認真梳理，發現目前財政類資金是最有可能的突破口，因為我縣的工業并不發達，大型企業不多，要想拉到存款實在困難較大，而近年來國家一直在大力支持民生工程，每年都下撥較多的政策性專項資金，這類資金具有流動性不大、較穩定的特點，是我行公司業務打開局面的最佳選擇。找準目標后，我們開始圍繞財政局向周邊單位擴散式搜索目標客戶，首先是社保局，由于我行長期為社保局無償發放社會養老保險金，合作一直很愉快，鑒于這層關系，我找到社保局領導，向他介紹郵政儲蓄已經成立了銀行，可以從事對公業務，并希望社保局可以在我行開個存款專戶，將部分資金轉存我行，局領導當時也表示愿意考慮我們的建議，但也同時告知這還需要得到財政局的批準，因為所有的資金都要先通過財政局劃撥下來，所以，第一道關卡還是在財政局。了解到這個情況之后，我馬上就去財政局找局長，哪知人家根本不賣我這個小人物的面子，連續跑了幾次，連面也沒見著。吃了幾回閉門羹把我的心都跑的拔涼拔涼的，面對如此局面，我沒有像以前一樣灰心喪氣，倒是冷靜下來，通過他身邊的熟人了解，竟然發現他是我一個長輩的好朋友，于是我馬上通過他們牽線搭橋，終于和局長對上話，但初次見面并沒有想象中的順利，財政局長對我愛

理不理，而且拋出諸多難題，甚至還懷疑我們郵儲銀行是否是商業銀行，意在讓我知難而退。隨后，接連幾天的拜訪都無功而返，當時我心急如焚，財政局是個關鍵單位，如果這一關攻不下來，那以后凡是國家專項資金存管業務都與我們郵儲銀行無緣了。不行，絕不能放棄，我心中一直暗暗下決心，“沒有辦不到的事，只有想不到的辦法”，我把財政局的拒絕理由仔細推敲了一下，發現大致就是三點：一是質疑我行是否為國有商業銀行；二是懷疑我們的資金存管能力；三是不相信我們的人員素質。針對財政局說郵儲銀行不是國有商業銀行的說法，行長讓我拿著郵儲銀行正式成立為國有商業銀行的行內批復文件證實我們是商業銀行的性質；針對資金的存管能力問題，我們列舉多年來從事儲蓄業務的豐富經驗和常年準確無誤的發放社會養老保險金做例子，證明我們完全有能力管理這筆資金；而對于人員素質問題，我把我行對公操作人員的資格上崗證以及培訓合格證拿出來，證明我行的工作人員都是經過嚴格系統的崗前培訓后才正式上崗的，并不是想象中的趕鴨子上架，把收包裹的營業員調來做對公。我把這些條條框框羅列清楚之后，在行領導的帶領下，再一次的走進了局長辦公室，在我們的充分準備和流利的回答當中，財政局長終于消除了疑慮，同意了在我行開社會保障基金專戶，成功攻克了第一道關卡。目前該賬戶已有1千多萬元的余額，而且余額還在逐月遞增。之后我還堅持每隔幾日就去財政局一敞，一來多聯絡聯絡感情，二來可以打聽一下近期是否有新的財政資金進帳。日子久了，和財政局的領導也熟悉了不少，有時候財政局領導開玩笑的說：“照你這樣的速度，怕不出幾年我們財政局的門檻也要被你踩爛嘍。”可是玩笑歸玩笑，我可以感覺到他們對我們郵儲銀行的看法已經大大改觀了，郵儲銀行已經不在是以前那個單單收寄包裹、辦理簡單存取款的小小儲蓄所了。

通過這次的成功營銷，我深深體會到了對公營銷的艱辛，同時也認識到制定一個周密的方案是找到突破口的關鍵，只有細致周到的服務才能打動我們的目標客戶，俗話說的好，有備而來，事半功倍，營銷過程中絕不能存僥幸心理。

年初的時候，上級部門要求民政局低保專項資金的戶頭要從信用聯社轉到國有商業銀行，這對我們來說是一個很好的機會。但眾所周知，財政資金以前都是由幾家商業銀行分攤，他們多年經營，根基較深，經驗也比較豐富，和各部門也有較深的感情，要想從其他行挖過來，難度非常大。而這個消息一放出，早就已經引起了各大商業銀行的注意，大家都使出渾身解數爭得這杯羹。其實這個消息早在我去財政局的拜訪中就得知了，回來后向行領導做了詳細匯報，我們仔細分析了當下的形式，當時民政部門有一筆民政低保金正在尋求合適的代發行，因為這項資金涉及的戶數多且余額不大，更沒有什么沉淀資金可言，所以其它商業銀行都不愿代發，而我們與他們相比唯一的優勢就恰恰是網點眾多，代發經驗豐富。有了這個籌碼，我們帶著我們的方案去找了分別找了分管副縣長、民政局局長，由于也是初次打交道，難免顯的有些陌生，他們對我們的情況也不十分了解，提出了諸多質疑，我們都耐心的解答，并且遞交了一份份的證明文件，民政局對我們經過幾次考察后，終于答應支持我們的工作，先開立了低保金代發戶，將第一筆XX萬的資金轉過來，我行迅速組織網點人員在一天之內新開了XX個新存折，并將第一筆總數為XX萬的低保金順利發放到XX個低保對象手中。我們用實際行動證明了我們的實力，也完全的消除了政府領導的疑慮，他們當即同意民政低保專戶開在我行。至今已有XX多萬的余額。

在這一年多的營銷過程中，我用自己的辛勞、真誠與耐心贏得了客戶的理解與支持，以自己的實際行動交出了一份

可喜的答卷。當然這其中的成果離不開行領導至始至終的參與，行領導充分發揮了首席客戶經理的作用，贏得客戶的稱贊與支持。我們的營銷之路才剛剛起步，今后的業務發展過程還會遇到意想不到的困難和挑戰，但是我相信：“沒有做不到的事，只有想不到的辦法”，做為一名真正的銀行人，我要排除萬難，將我的營銷之路進行到底。