第一篇：華為如何打造營銷鐵軍

華為如何打造一支營銷鐵軍？

到目前為止,在中國的企業史上，我們還未發現哪一家企業象華為那樣的神秘。華為象幽靈一樣，游蕩在世人的意識世界中，而華為的低調又使得世人對其好奇心有增無減。外人最能接觸到的就是華為的營銷人員，而在接觸的過程中，外人又深被其所了解的事實所震驚。因為華為的營銷人員數量之多、素質之高、分布之廣、收入之高都是中國企業史上前所未有的。華為的銷售隊伍數量高達6000余人，占全部華為員工的33%。他（她）們大部分是國內名牌大學的畢業生，都是經過華為的魔鬼訓練之后投入到市場第一線去的，拿的薪水是誘人的，但這些人一線市場壽命一般只有3年。

“華為的產品也許不是最好的，但那又怎么樣？什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力”，華為的老板任正非如是說。在華為，市場就是核心競爭力,而市場是前線沖鋒陷陣的戰士爭奪過來的，在本土，華為用三流的技術賣出了一流的市場，并且華為鐵騎已跨過亞非歐,把戰火燒到了太平洋彼岸的美國。技術不是華為公司的核心競爭力,營銷才是華為公司的核心競爭力,而華為營銷的核心的核心就是華為營銷鐵軍。

華為的營銷鐵軍是如何鍛造出來的呢？下文就一一進行解剖。

華為打造自己的營銷鐵軍主要有五招：第一招：塑造“狼性”與“做實”企業文化；第二招，選擇良才；第三招，魔鬼培訓；第四招，制度化用人；第五招，有效激勵。下文就進行一一分解。

第一招：塑造“狼性”與“做實”企業文化；

華為是一個巨大的集體，目前員工2.2萬余人，其中市場人員占33%，而且素質非常之高，85%以上都是名牌大學的本科以上畢業生。具體人力資源分布如：圖1。

17年來，華為取得的業績是驕人的，在中國企業史上可謂是一個獨一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個巨大而高素質的團隊團結起來，而且使企業充滿活力。華為找到的因素就是團隊精神——狼性。

華為團隊精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應敏捷；其三，發現獵物集體攻擊。華為認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。

華為的“狼性”不是天生的。現代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業，企業只有解決好了才能獲得生存、發展的機會。華為對狼性的執著是外人難以理解的。

“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現。在華為，對這種狼性的訓練是無時無刻不存在的，一向低調的華為時時刻刻把內部員工的神經繃緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔憂就要求團隊團結，不能丟失狼性。華為人認為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。

華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業內部的各個職能部門相互配合，通過互助網絡，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。華為接待客戶的能力更是讓一家國際知名日本的電子企業領袖在參觀華為后震驚，認為華為的接待水平是“世界一流”的。華為的客戶關系在華為被總結為“一五一工程”——一支隊伍、五個手段、一個資料庫，其中五個手段是“參觀公司、參觀樣板店、現場會、技術交流、管理和經營研究”。對客戶的服務在華為是一個系統，華為幾乎所有部門都會參與進來，假設沒有團隊精神不可想象一個完整的客戶服務流程能夠順利完成。

狼性是華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業文化。

在中國，企業文化被各家企業說爛了，但是真正理解企業文化和實施企業文化戰略的企業并不多，而華為就是其中之一。企業文化是華為之所以為華為的一個不可缺少的東西。華為的企業文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結，奉獻，學習，創新，獲益與公平。華為的企業文化還有一個特點就是：做實。企業文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。

團結

任正非在《至新員工書》中寫道：“華為的企業文化是建立在國家優良傳統文化基礎上的企業文化，這個企業文化粘合全體員工團結合作，走群體奮斗的道路。有了這個平臺，你的聰明才智方能很好發揮，并有所成就。沒有責任心，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失了在華為進步的機會。”華為非常厭惡的是個人英雄主義，主張的是團隊作戰，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。”

奉獻

可以分為若干個層次，第一層次是為華為人奉獻自己的價值，使自己的團隊更加卓越。為員工提供良好的發展前途，在本土企業中無出其右。第二層次是為自己的客戶奉獻價值，一方面通過自己的產品為客戶創造價值；另一方面，華為的營銷手段已經超越了大多企業的吃喝玩樂拿模式，而采用了“營銷+咨詢”的模式，為客戶提供電信運營解決方案。第三層次是要為整個社會、整個社區奉獻華為的價值。實現這個價值華為主要通過兩個方面來進行，一個是生產出優質的產品，另外一個是設立各種回報社會的基金，如寒門學子獎學金等。

學習

在通訊行業，技術更新速度之快，競爭之激烈是其他行業不能比擬的。要是華為學習能力不強，就一定會被淘汰。而對于學習，華為也有自己的觀點：“世上有許多“欲速則不達”的案例，希望您丟掉速成的幻想，學習日本人踏踏實實、德國人一絲不茍的敬業精神。現實生活中能把某一項技術精通是十分難的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什么都想會、什么都想做，就意味著什么都不精通，做任何一件事對您都是一個學習和提高的機會，都不是多余的。努力鉆進去興趣自然在。我們要造就一批業精于勤、行成于思，有真正動手能力和管理能力的干部。機遇偏愛踏踏實實的工作者。”華為經過17年的發展，基本成為一個學習型組織。

作為一名合格的華為營銷人，必須具備諸方面的知識，比如產品知識、專業知識、營銷理論知識、銷售技能技巧知識、溝通知識等。而對于任何一個人來說，這些知識不可能是先天具備的。這就要求華為人員必須具備良好的學習能力，而且還要養成學習的習慣；不然，在通信市場日益變化且競爭日趨激烈的今天，華為將注定失敗。

創新

華為公司推崇創新。17年來，華為對創新孜孜追求。華為對創新也形成了自己的觀點：其

一、不創新是華為最大的風險。這個觀點是對創新的肯定。因為華為的研發能力與國外同行相比差距很大，有人據此認為華為沒有必要創新。其二，華為創新的動力來自于客戶的需求和競爭對手的優秀，同時也來自于華為內部員工的奮斗。這個觀點解決了華為創新動力來源的問題，為華為找到了開啟創

新之門的鑰匙。其三，創新的內容主要在技術上和管理上。目前后者是關鍵。這個觀點回答了華為要在什么地方創新。其四，在創新的方式，主張有重點，集中力量，各個擊破；主張團隊作戰，不贊成個人英雄主義。這個觀點解決了華為的創新方式。集中了華為的有限力量，為確保華為創新的成功提供了方法保障。

獲益與公平

獲益是華為文化的核心、基礎。任正非說“華為企業文化建立的一個前提是要建立一個公平、合理的價值評價體系與分配體系”。獲益的含義是對于為華為奉獻的員工華為會給予回報。拿任正非的話來講就是“我們崇尚雷鋒、焦裕祿精神，并在公司的價值評價及價值分配體系中體現，決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當得到合理的回報”。華為絕對相信重獎之下必有勇夫，華為的工資水平在深圳是最高的，在全國的同行也是最高的，因為華為相信高工資是最大的激勵。

“狼性”與做實的企業文化是華為之所以為華為的根本。第二招：選擇良才。

華為招聘員工的方法主要有兩種方法，一種是社會招聘，另外一種就是校園招聘。對于營銷人員來說，華為更熱衷于用校園招聘的方式進行人才的選拔。華為的校園招聘是很專業的，已經形成了自己的招聘模式。

校園招聘第一步：校園推介會。

每年的11-12月份，華為都要在全國高校密集的城市舉行推介會。推介會是華為和學校連手的結果，由于現在就業形勢嚴峻，而且華為又是可以在畢業生中呼風喚雨的企業，學校愿意為華為提供一個舞臺。而華為為了招到優秀的畢業生則費盡了腦子，想在第一時間進入名牌高校，巴不得把優秀的人才都網羅在華為的旗下。推介會上也是很有講究的，一般的流程是先介紹華為的基本情況，包括產品，公司現狀，企業文化等。然后是安排

一、兩個華為近年招聘的新員工對參加招聘會的人進行有關自己在華為如何成長的演說，演講者口若懸河很有煽動性。最后就是接收簡歷了。在推介會中，細心的華為人會給參加推介會畢業生提供一瓶礦泉水，讓人覺得華為是一個非常優秀而且富有人情味的公司。

校園招聘第二步：筆試

面試在華為校園招聘中的環節分量最大。一般來說，華為的招聘人員在收來的簡歷中選取一些符合公司要求的畢業生，并通知他們來筆試。

筆試主要是專業知識和個人素質測試。目的是考察應聘者的對基本專業知識的掌握程度和應聘者的個人素質，包括智商、情商、個人素養等。試題早在華為

招聘大軍出發前就已經準備好了。試卷的設計是華為人力資源部組織專業人事設計的。復試只要按照一定的流程做就可以保證萬無一失。

校園招聘第三步：面試

經過筆試的選拔，華為會通知筆試成績不錯的畢業生來參加面試。面試的主要目的是確認應聘對象的能力是否與公司的要求相符。面試的內容涉及專業知識、個人的知識面和個人素質。作為一個應聘華為公司市場部的畢業生，華為面試的主要內容就會涉及到該生對營銷理論的掌握程度、個人心態、基本的業務素質。華為希望挑選一個有理想能吃苦，能夠尊重別人且能自重，且謙虛能容納別人的人加入他們的團隊。

面試會有好多次數，因為一個面試官不可能對應聘者進行完全的了解。對于銷售人員的面試來說，一般開始的時候面試的是專業知識方面的，面試官也是華為招聘大軍中的市場部抽調過來的人。接下來的面試是有關個人素質方面的，面試官主要是人力資源部的專家。最后環節的面試官是市場部里的中高層人員，他們擁有最終的決定權。

整個面試過程要持續2-5天，有的可能更長。應聘者需要有耐心，還要做好充分的準備。

校園招聘第四步：公司考察和宴會

面試合格的應聘者會被招聘人員組織參觀華為在本地的公司，或者被邀請到一家星級飯店洽談。在此過程中，應聘者可以更加深入的了解華為，而華為也希望自己可以表現得非常優秀。從而吸引那些優秀的學子加盟華為。這個環節一個必演節目就是現場簽協議。華為要在競爭對手招聘之前就要把人才圈到自己的懷里，不給競爭對手任何喘息的機會。

闖過以上四關的畢業生，只要不發生什么意外，他們就能在畢業之后帶上畢業證、學位證、派遣證到華為公司報到。

第三招：魔鬼培訓

進入華為的新員工都要接受華為的培訓，對于新員工來說，華為的培訓過程就是一次再生經歷。華為已經形成了自己的培訓體系。在深圳，華為有自己的培訓學校和培訓基地。華為的所有員工都要經過培訓，并合格后才可以上崗。華為也又自己的網上學校，通過這個虛擬的學校華為可以在線為分布在全世界各個地方的華為人進行培訓。

華為的培訓有如下特征：

1）培訓成為一種習慣。培訓不再是在新員工入司或出現問題后的救火，培訓是業務員掌握技能的手段，培訓是業務員勝任營銷工作的必須，培訓是企業提高業務員受雇能力的責任。

2）培訓系統化（見圖2），有專門培訓崗位和培訓師，培訓有計劃。培訓不再是拾漏補缺，不再是臨時的安排；公司將按照計劃有條不紊地開展；另一方面，組織建立內部培訓師隊伍，并擁有外部智力支持機構和培訓師隊伍。

資料來源：華為公司中文網站

3）培訓成為一種投資。大多企業把培訓當費用，而且，絕大部分企業沒有培訓費用，更不用說預算，預算是培訓有保障進行的前提。在華為，培訓不再是費用，而成為企業尋求發展的一筆投資。華為每一年的培訓費用高達數億元。4）華為培訓的教材自己編寫。主要有《華為新員工文化培訓專題教材》，《優秀客戶經歷模型》，還有有關華為產品和技術的培訓各種材料。教材自己編寫，習慣從實際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學。

5）培訓的效果有嚴格考核評估。絕大部分企業在講師培訓結束后，既不考試，也不評估。華為十分重視培訓效果的檢視、考核和評估。新員工在進入華為公司前進行系統培訓，培訓后要進行嚴格的任職資格考試，只有通過考試的業務員才會被錄用。另外，培訓的結果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評體系。華為培訓主要有3種，上崗培訓，崗中培訓，下崗培訓。而且這三種培訓是一個體系：

1．上崗培訓

接受上崗培訓的人主要是應屆畢業生，培訓過程跨時之長、內容之豐富、考評之嚴格，對于畢業生來說這樣的經歷是煉獄，這樣的培訓又稱“魔鬼培訓”。主要包括分軍事訓練、企業文化、車間實習與技術培訓和營銷理論與市場演習等三個部分。

軍事訓練

其主要目的是改變新員工的精神面貌。讓員工學習不僅達到了強身健體的作用，而且，大家還普遍有以下幾點感 受，第一，組織性，紀律性和集體主義意識明顯增強。第二，增強了工作責任心。公司領導對軍訓工作嚴肅認真的態度，來自中央警衛團的教官們高度的責任心和高標準的要求，深深影響著每個新員工，必將激勵著大家在自己的工作崗位上，養成嚴謹的工作作風。第三，不怕吃苦迎難而上的精神。這些素質，對于營銷人員來說是必須具備的。

企業文化培訓

主要讓員工了解華為，接受并溶入華為的價值觀。通過這樣的培訓，讓新進的員工完全拋棄自己原有的概念與模式，而注入了華為的理念。任正非在《至新員工書》中寫道：“ 實踐改造了，也造就了一代華為人。“您想做專家嗎？一律從基層做起”，已經在公司深入人心。進入公司一周以后，博士、碩士、學士以及在原工作單位取得的地位均消失，一切憑實際能力與責任心定位，對您個人的評價以及應得到的回報主要取決于您實干中體現出來的貢獻度。”培養出來的營銷人員本能地相信自己的產品是最優秀的，而且愿意去最困難最偏遠的地區開發市場。

企業文化培訓另外的一個主要目的就是給員工洗腦，讓他自己相信華為的產品是最優秀的。在華為的銷售人員當中，剛出校門的學生往往比有銷售經驗和豐富人生經歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，變得能客觀認識華為產品優劣的銷售人員就已離開這個崗位。期限滿了，就是想接著干也不行。“我要保證一線的人永遠充滿激情和活力！”任正非說。

車間實習和技術培訓

對于營銷人員來說，這個階段可以幫助她們了解華為產品與開發技術。包括產品的種類，性能，開發技術的特點等。讓銷售人員對未來要銷售的產品很了解。對于畢業于文科類專業的學生來說，這個環節是很痛苦的。培訓的內容很多，密度很大，而且內容又是自己以前根本就不了解的，考試又很嚴格。要是不努力，這個環節就會被淘汰下來。

營銷理論和市場演習

由于華為的新員工中想成為營銷人員的人不一定是營銷專業的畢業生，所以對于營銷理論并不了解，營銷理論與知識的培訓是必須的。營銷理論知識培訓。這些理論包括消費者行為理論、市場心理學、定位理論、整合營銷傳播、品牌形象理論等。

理論需要與實踐相結合。在理論知識培訓結束后，華為還要給新員工搞一次實戰演習，主要內容是讓員工在深圳的繁華路段以高價賣一些生活用品。而且規定商品的銷售價格必須比公司的規定的價格高，不得降價。

經過以上的培訓的人都有一種脫胎換骨的感覺。通過培訓，可以基本上驅除畢業生的書生氣，為派往市場第一線做好心理和智力上的準備。

2．崗中培訓

對于市場人員來說華為的培訓絕對不僅僅限于崗前培訓。為了保證整個銷售隊伍時刻充滿激情與活力，華為內部形成了一套完整針對個人的成長計劃。有計劃地，持續地對員工進行充電，讓員工能夠及時了解通信技術的最新進展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。

主要的培訓形式是實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發與教育開發相結合的開發形式，傳統教育和網絡教育相結合。通過培訓提升銷售人員的實際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰斗力。

3．下崗培訓

由于種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會給這些員工提供下崗培訓。主要內容是崗位所需的技能與知識。要是員工經過培訓還是無法適合原崗位，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓，繼續幫助他們繼續成長。

第四招，制度化用人

經過魔鬼培訓的業務人員，基本上具備了業務人員的基本素質，缺乏的就是實踐經驗。華為這個時候把通過培訓新銷售人員直接派往華為分布在全球各地的分公司或辦事處，讓他們在市場一線展示自己的才華和接受實踐的改造。有人以為華為這樣的行為是盲目的。因為一個剛剛畢業的大學生根本不可能能在市場一線殺出一片天地。然而當旁人看到華為的市場在不斷的擴大，直到把戰火燒到美國時，旁人才對華為的膽識產生敬意。在華為的銷售人員中，業績最好的銷售人員并不是有豐富經驗和經歷的人，而是那些剛剛從大學畢業的雄心勃勃的新員工。華為市場一線人員的工作年限一般不會超過3年，因為3年的時間

足以讓銷售人員了解華為產品于其他公司的產品的優勢于劣勢，一旦對這些了解，銷售人員的士氣就會大減，而任正非要保證一線人員永遠充滿活力。

完善的制度安排

國有國法，家有家規，軍隊有嚴明的紀律。華為在打造自己營銷隊伍的時候也逐步健全了自己的營銷制度。

創業初期，華為根本沒有任何銷售方面制度。華為銷售人員憑借自己對銷售的理解去爭奪用戶的訂單，管理客戶資源。但是隨著銷售隊伍的擴大，銷售區域的增多。華為覺得如何管理巨大的營銷團隊和客戶資源成了一個必須解決的問題，因為不系統的行為規范和道德準則根本不能滿足公司發展的需要。這個時候華為就推出了《華為人行為準則》、《華為員工職業道德規范》，對營銷人員行為作出了基本的規范。

《華為人行為準則》、《華為員工職業道德規范》有很大的局限性。雖然后續的人力資源管理制度、財務與資金管理制度、流程管理制度和營銷管理制度的出臺使得華為的營銷制度日趨完善，但是所有的制度很獨立，缺乏一個統一的制度思想作為公司制度的靈魂。

1997年公司本想對公司對過去的發展做一個總結，但是這樣的行動卻導致了《華為公司基本法》的誕生。《華為公司基本法》共六章，一百零三條，包含了：公司的宗旨；基本經營政策；基本組織政策；基本人力資源政策；基本控制政策；接班人和基本法的修改。基本法統一了華為所有的規章制度，其出臺標志著公司制度建設的進一步成熟。已經出售給美國愛默生公司的華為電器和華為與美國3COM公司合資的華為—3COM公司的公司制度都是原來華為的模式，全部由華為人打理，對方只是派駐了一名財務總監。由此可見華為的制度建設是一流的，華為的制度建設經歷了從無到有，從局部到全局的過程。日趨完善制度為華為打造營銷隊伍提供了制度保障——華為的用人制度化了。

考核嚴格

制度完善并不能保證制度一定能夠有效地執行，也就更不能保證一支優秀的營銷隊伍出現。要確保制度的有效性，考核是關鍵。那華為是如何考核其龐大的營銷隊伍呢？華為的考核體系是什么呢？

考核目標：考評是牽引，考評是推動力，考評是制度化的無形和有形激勵。華為的考核體系可以作為MBA的教材，但是考核的目的并不是量人和選人，考核在華為是一個管理過程。華為的考核目標是通過這個管理過程，華為可以傳達給員工自己的核心價值，讓員工能夠直觀地對比、學習看到自己的不足，進而明確自己的努力方向。

考核內容：主要考核營銷人員的勞動態度、工作績效和任職資格。其中勞動態度是工作精神及對規范的遵守，主要涉及責任心、敬業精神、奉獻精神、團隊精神和基本行為規范；工作績效是工作的最終成果，主要包括銷售、利潤、市場和公關；最后，任職資格是為了達到工作成果所表現出來的行為，其主要標準是指完成某一范圍工作活動的成功行為，反映了工作人員職位的勝任能力，同時也要參考工作人員的知識、素質和經驗。根據考核結果來決定考核對象的工資、獎金、股金的發放數量，并且決定考核對象的晉升機會。

考核的假設：《華為公司基本法》中規定華為員工考評體系的建立依據下述假設：

1、華為絕大多數員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。

2、金無足赤，人無完人；優點突出的人往往缺點也很明顯。

3、工作態度和工作能力應當體現在工作績效的改進上。

4、失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。

5、員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。

第二篇：華為如何打造一支營銷鐵軍

統局以方，勝謀于略

南方略營銷＆品牌咨詢機構

華為如何打造一支營銷鐵軍

深圳市南方略營銷管理咨詢有限公司總經理 劉祖軻

到目前為止,在中國的企業史上，我們還未發現哪一家企業象華為那樣的神秘。華為象幽靈一樣，游蕩在世人的意識世界中，而華為的低調又使得世人對其的好奇心有增無減。外人最能接觸到的就是華為的營銷人員，而在接觸的過程中，外人又深被其所了解的事實所震驚。因為華為的營銷人員數量之多、素質之高、分布之廣、收入之高都是中國企業史上前所未有的。華為的銷售隊伍數量高達6000余人，占全部華為員工的33%。他（她）們大部分是國內名牌大學的畢業生，都是經過華為的魔鬼訓練之后投入到市場第一線去的，拿的薪水是誘人的，但這些人一線市場壽命一般只有3年。

“華為的產品也許不是最好的，但那又怎么樣？什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力”，華為的老板任正非如是說。在華為，市場就是核心競爭力,而市場是前線沖鋒陷陣的戰士爭奪過來的，在本土，華為用三流的技術賣出了一流的市場，并且華為鐵騎已跨過亞非歐,把戰火燒到了太平洋彼岸的美國。技術不是華為公司的核心競爭力,營銷才是華為公司的核心競爭力,而華為營銷的核心的核心就是華為營銷鐵軍。

華為的營銷鐵軍是如何鍛造出來的呢？下文就一一進行解剖。

華為打造自己的營銷鐵軍主要有五招：第一招：塑造“狼性”與“做實”企業文化；第二招，選擇良才；第三招，魔鬼培訓；第四招，制度化用人；第五招，有效激勵。下文就進行一一分解。

第一招：塑造“狼性”與“做實”企業文化；

華為是一個巨大的集體，目前員工2.2萬余人，其中市場人員占33%，而且素質非常之高，85%以上都是名牌大學的本科以上畢業生。具體人力資源分布如：圖1。

圖1

（資料來源：華為公司中文網站）

17年來，華為取得的業績是驕人的，在中國企業史上可謂是一個獨一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個巨大而高素質的團隊團結起來，而且使企業充滿活力。華為找到的因素就是團隊精神——狼性。

華為團隊精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應敏捷；其三，發現獵物集體攻擊。華為認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。

華為的“狼性”不是天生的。現代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業，企業只有解決好了才能獲得生存、發展的機會。華為對狼性的執著是外人難以理解的。

“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現。在華為，對這種狼性的訓練是無時無刻不存在的，一向低調的華為時時刻刻把內部員工的神經繃緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔憂就要求團隊團結，不能丟失狼性。華為人認為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。

華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業內部的各個職能部門相互配合，通過互助網絡，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。

華為接待客戶的能力更是讓一家國際知名日本的電子企業領袖在參觀華為后震驚，認為華為的接待水平是“世界一流”的。華為的客戶關系在華為被總結為“一五一工程”——一支隊伍、五個手段、一個資料庫，其中五個手段是“參觀公司、參觀樣板店、現場會、技術交流、管理和經營研究”。對客戶的服務在華為是一個系統，華為幾乎所有部門都會參與進來，假設沒有團隊精神不可想象一個完整的客戶服務流程能夠順利完成。統局以方，勝謀于略

南方略營銷＆品牌咨詢機構

狼性是華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業文化。

在中國，企業文化被各家企業說爛了，但是真正理解企業文化和實施企業文化戰略的企業并不多，而華為就是其中之一。企業文化是華為之所以為華為的一個不可缺少的東西。華為的企業文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結，奉獻，學習，創新，獲益與公平。華為的企業文化還有一個特點就是：做實。企業文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。

團結

任正非在《至新員工書》中寫道：“華為的企業文化是建立在國家優良傳統文化基礎上的企業文化，這個企業文化粘合全體員工團結合作，走群體奮斗的道路。有了這個平臺，你的聰明才智方能很好發揮，并有所成就。沒有責任心，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失了在華為進步的機會。”華為非常厭惡的是個人英雄主義，主張的是團隊作戰，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。”

奉獻

可以分為若干個層次，第一層次是為華為人奉獻自己的價值，使自己的團隊更加卓越。為員工提供良好的發展前途，在本土企業中無出其右。第二層次是為自己的客戶奉獻價值，一方面通過自己的產品為客戶創造價值；另一方面，華為的營銷手段已經超越了大多企業的吃喝玩樂拿模式，而采用了“營銷+咨詢”的模式，為客戶提供電信運營解決方案。第三層次是要為整個社會、整個社區奉獻華為的價值。實現這個價值華為主要通過兩個方面來進行，一個是生產出優質的產品，另外一個是設立各種回報社會的基金，如寒門學子獎學金等。

學習

在通訊行業，技術更新速度之快，競爭之激烈是其他行業不能比擬的。要是華為學習能力不強，就一定會被淘汰。而對于學習，華為也有自己的觀點：“世上有許多“欲速則不達”的案例，希望您丟掉速成的幻想，學習日本人踏踏實實、德國人一絲不茍的敬業精神。現實生活中能把某一項技術精通是十分難的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什么都想會、什么都想做，就意味著什么都不精通，做任何一件事對您都是一個學習和提高的機會，都不是多余的。努力鉆進去興趣自然在。我們要造就一批業精于勤、行成于思，有真正動手能力和管理能力的干部。機遇偏愛踏踏實實的工作者。”華為經過17年的發展，基本成為一個學習型組織。

作為一名合格的華為營銷人，必須具備諸方面的知識，比如產品知識、專業知識、營銷理論知識、銷售技能技巧知識、溝通知識等。而對于任何一個人來說，這些知識不可能是先天具備的。這就要求華為人員必須具備良好的學習能力，而且還要養成學習的習慣；不然，在通信市場日益變化且競爭日趨激烈的今天，華為將注定失敗。

創新

華為公司推崇創新。17年來，華為對創新孜孜追求。華為對創新也形成了自己的觀點：其

一、不創新是華為最大的風險。這個觀點是對創新的肯定。因為華為的研發能力與國外同行相比差距很大，有人據此認為華為沒有必要創新。其二，華為創新的動力來自于客戶的需求和競爭對手的優秀，同時也來自于華為內部員工的奮斗。這個觀點解決了華為創新動力來源的問題，為華為找到了開啟創新之門的鑰匙。其三，創新的內容主要在技術上和管理上。目前后者是關鍵。這個觀點回答了華為要在什么地方創新。其四，在創新的方式，主張有重點，集中力量，各個擊破；主張團隊作戰，不贊成個人英雄主義。這個觀點解決了華為的創新方式。集中了華為的有限力量，為確保華為創新的成功提供了方法保障。

獲益與公平

獲益是華為文化的核心、基礎。任正非說“華為企業文化建立的一個前提是要建立一個公平、合理的價值評價體系與分配體系”。獲益的含義是對于為華為奉獻的員工華為會給予回報。拿任正非的話來講就是“我們崇尚雷鋒、焦裕祿精神，并在公司的價值評價及價值分配體系中體現，決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當得到合理的回報”。華為絕對相信重獎之下必有勇夫，華為的工資水平在深圳是最高的，在全國的同行也是最高的，因為華為相信高工資是最大的激勵。

“狼性”與做實的企業文化是華為之所以為華為的根本。

第二招：選擇良才。

華為招聘員工的方法主要有兩種方法，一種是社會招聘，另外一種就是校園招聘。對于營銷人員來說，華為更熱衷于用校園招聘的方式進行人才的選拔。華為的校園招聘是很專業的，已經形成了自己的招聘模式。

校園招聘第一步：校園推介會。

每年的11-12月份，華為都要在全國高校密集的城市舉行推介會。推介會是華為和學校連手的結果，由于現在就業形勢嚴峻，而且華為又是可以在畢業生中呼風喚雨的企業，學校愿意為華為提供一個舞臺。而華 統局以方，勝謀于略

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為為了招到優秀的畢業生則費盡了腦子，想在第一時間進入名牌高校，巴不得把優秀的人才都網羅在華為的旗下。推介會上也是很有講究的，一般的流程是先介紹華為的基本情況，包括產品，公司現狀，企業文化等。然后是安排

一、兩個華為近年招聘的新員工對參加招聘會的人進行有關自己在華為如何成長的演說，演講者口若懸河很有煽動性。最后就是接收簡歷了。在推介會中，細心的華為人會給參加推介會畢業生提供一瓶礦泉水，讓人覺得華為是一個非常優秀而且富有人情味的公司。

校園招聘第二步：筆試

面試在華為校園招聘中的環節分量最大。一般來說，華為的招聘人員在收來的簡歷中選取一些符合公司要求的畢業生，并通知他們來筆試。

筆試主要是專業知識和個人素質測試。目的是考察應聘者的對基本專業知識的掌握程度和應聘者的個人素質，包括智商、情商、個人素養等。試題早在華為招聘大軍出發前就已經準備好了。試卷的設計是華為人力資源部組織專業人事設計的。復試只要按照一定的流程做就可以保證萬無一失。

校園招聘第三步：面試

經過筆試的選拔，華為會通知筆試成績不錯的畢業生來參加面試。面試的主要目的是確認應聘對象的能力是否與公司的要求相符。面試的內容涉及專業知識、個人的知識面和個人素質。作為一個應聘華為公司市場部的畢業生，華為面試的主要內容就會涉及到該生對營銷理論的掌握程度、個人心態、基本的業務素質。華為希望挑選一個有理想能吃苦，能夠尊重別人且能自重，且謙虛能容納別人的人加入他們的團隊。

面試會有好多次數，因為一個面試官不可能對應聘者進行完全的了解。對于銷售人員的面試來說，一般開始的時候面試的是專業知識方面的，面試官也是華為招聘大軍中的市場部抽調過來的人。接下來的面試是有關個人素質方面的，面試官主要是人力資源部的專家。最后環節的面試官是市場部里的中高層人員，他們擁有最終的決定權。

整個面試過程要持續2-5天，有的可能更長。應聘者需要有耐心，還要做好充分的準備。校園招聘第四步：公司考察和宴會

面試合格的應聘者會被招聘人員組織參觀華為在本地的公司，或者被邀請到一家星級飯店洽談。在此過程中，應聘者可以更加深入的了解華為，而華為也希望自己可以表現得非常優秀。從而吸引那些優秀的學子加盟華為。這個環節一個必演節目就是現場簽協議。華為要在競爭對手招聘之前就要把人才圈到自己的懷里，不給競爭對手任何喘息的機會。

闖過以上四關的畢業生，只要不發生什么意外，他們就能在畢業之后帶上畢業證、學位證、派遣證到華為公司報到。

第三招：魔鬼培訓

進入華為的新員工都要接受華為的培訓，對于新員工來說，華為的培訓過程就是一次再生經歷。華為已經形成了自己的培訓體系。在深圳，華為有自己的培訓學校和培訓基地。華為的所有員工都要經過培訓，并合格后才可以上崗。華為也又自己的網上學校，通過這個虛擬的學校華為可以在線為分布在全世界各個地方的華為人進行培訓。

華為的培訓有如下特征：

1）培訓成為一種習慣。培訓不再是在新員工入司或出現問題后的救火，培訓是業務員掌握技能的手段，培訓是業務員勝任營銷工作的必須，培訓是企業提高業務員受雇能力的責任。

2）培訓系統化（見圖2），有專門培訓崗位和培訓師，培訓有計劃。培訓不再是拾漏補缺，不再是臨時的安排；公司將按照計劃有條不紊地開展；另一方面，組織建立內部培訓師隊伍，并擁有外部智力支持機構和培訓師隊伍。

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圖2

資料來源：華為公司中文網站

3）培訓成為一種投資。大多企業把培訓當費用，而且，絕大部分企業沒有培訓費用，更不用說預算，預算是培訓有保障進行的前提。在華為，培訓不再是費用，而成為企業尋求發展的一筆投資。華為每一年的培訓費用高達數億元。

4）華為培訓的教材自己編寫。主要有《華為新員工文化培訓專題教材》，《優秀客戶經歷模型》，還有有關華為產品和技術的培訓各種材料。教材自己編寫，習慣從實際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學。5）培訓的效果有嚴格考核評估。絕大部分企業在講師培訓結束后，既不考試，也不評估。華為十分重視培訓效果的檢視、考核和評估。新員工在進入華為公司前進行系統培訓，培訓后要進行嚴格的任職資格考試，只有通過考試的業務員才會被錄用。另外，培訓的結果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評體系。

華為培訓主要有3種，上崗培訓，崗中培訓，下崗培訓。而且這三種培訓是一個體系： 1．上崗培訓

接受上崗培訓的人主要是應屆畢業生，培訓過程跨時之長、內容之豐富、考評之嚴格，對于畢業生來說這樣的經歷是煉獄，這樣的培訓又稱“魔鬼培訓”。主要包括分軍事訓練、企業文化、車間實習與技術培訓和營銷理論與市場演習等三個部分。

軍事訓練

其主要目的是改變新員工的精神面貌。讓員工學習不僅達到了強身健體的作用，而且，大家還普遍有以下幾點感 受，第一，組織性，紀律性和集體主義意識明顯增強。第二，增強了工作責任心。公司領導對軍訓工作嚴肅認真的態度，來自中央警衛團的教官們高度的責任心和高標準的要求，深深影響著每個新員工，必將激勵著大家在自己的工作崗位上，養成嚴謹的工作作風。第三，不怕吃苦迎難而上的精神。這些素質，對于營銷人員來說是必須具備的。

企業文化培訓

主要讓員工了解華為，接受并溶入華為的價值觀。通過這樣的培訓，讓新進的員工完全拋棄自己原有的概念與模式，而注入了華為的理念。任正非在《至新員工書》中寫道：“ 實踐改造了，也造就了一代華為人。“您想做專家嗎？一律從基層做起”，已經在公司深入人心。進入公司一周以后，博士、碩士、學士以及在原工作單位取得的地位均消失，一切憑實際能力與責任心定位，對您個人的評價以及應得到的回報主要取決于您實干中體現出來的貢獻度。”培養出來的營銷人員本能地相信自己的產品是最優秀的，而且愿意去最困難最偏遠的地區開發市場。

企業文化培訓另外的一個主要目的就是給員工洗腦，讓他自己相信華為的產品是最優秀的。在華為的銷售人員當中，剛出校門的學生往往比有銷售經驗和豐富人生經歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，變得能客觀認識華為產品優劣的銷售人員就已離開這個崗位。期限滿了，就是想接著干也不行。“我要保證一線的人永遠充滿激情和活力！”任正非說。

車間實習和技術培訓

對于營銷人員來說，這個階段可以幫助她們了解華為產品與開發技術。包括產品的種類，性能，開發技術的特點等。讓銷售人員對未來要銷售的產品很了解。對于畢業于文科類專業的學生來說，這個環節是很痛 統局以方，勝謀于略

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苦的。培訓的內容很多，密度很大，而且內容又是自己以前根本就不了解的，考試又很嚴格。要是不努力，這個環節就會被淘汰下來。

營銷理論和市場演習

由于華為的新員工中想成為營銷人員的人不一定是營銷專業的畢業生，所以對于營銷理論并不了解，營銷理論與知識的培訓是必須的。營銷理論知識培訓。這些理論包括消費者行為理論、市場心理學、定位理論、整合營銷傳播、品牌形象理論等。

理論需要與實踐相結合。在理論知識培訓結束后，華為還要給新員工搞一次實戰演習，主要內容是讓員工在深圳的繁華路段以高價賣一些生活用品。而且規定商品的銷售價格必須比公司的規定的價格高，不得降價。

經過以上的培訓的人都有一種脫胎換骨的感覺。通過培訓，可以基本上驅除畢業生的書生氣，為派往市場第一線做好心理和智力上的準備。

2．崗中培訓

對于市場人員來說華為的培訓絕對不僅僅限于崗前培訓。為了保證整個銷售隊伍時刻充滿激情與活力，華為內部形成了一套完整針對個人的成長計劃。有計劃地，持續地對員工進行充電，讓員工能夠及時了解通信技術的最新進展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。

主要的培訓形式是實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發與教育開發相結合的開發形式，傳統教育和網絡教育相結合。通過培訓提升銷售人員的實際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰斗力。

3．下崗培訓

由于種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會給這些員工提供下崗培訓。主要內容是崗位所需的技能與知識。要是員工經過培訓還是無法適合原崗位，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓，繼續幫助他們繼續成長。

第四招，制度化用人

經過魔鬼培訓的業務人員，基本上具備了業務人員的基本素質，缺乏的就是實踐經驗。華為這個時候把通過培訓新銷售人員直接派往華為分布在全球各地的分公司或辦事處，讓他們在市場一線展示自己的才華和接受實踐的改造。

有人以為華為這樣的行為是盲目的。因為一個剛剛畢業的大學生根本不可能能在市場一線殺出一片天地。然而當旁人看到華為的市場在不斷的擴大，直到把戰火燒到美國時，旁人才對華為的膽識產生敬意。在華為的銷售人員中，業績最好的銷售人員并不是有豐富經驗和經歷的人，而是那些剛剛從大學畢業的雄心勃勃的新員工。華為市場一線人員的工作年限一般不會超過3年，因為3年的時間足以讓銷售人員了解華為產品于其他公司的產品的優勢于劣勢，一旦對這些了解，銷售人員的士氣就會大減，而任正非要保證一線人員永遠充滿活力。

完善的制度安排

國有國法，家有家規，軍隊有嚴明的紀律。華為在打造自己營銷隊伍的時候也逐步健全了自己的營銷制度。

創業初期，華為根本沒有任何銷售方面制度。華為銷售人員憑借自己對銷售的理解去爭奪用戶的訂單，管理客戶資源。但是隨著銷售隊伍的擴大，銷售區域的增多。華為覺得如何管理巨大的營銷團隊和客戶資源成了一個必須解決的問題，因為不系統的行為規范和道德準則根本不能滿足公司發展的需要。這個時候華為就推出了《華為人行為準則》、《華為員工職業道德規范》，對營銷人員行為作出了基本的規范。

《華為人行為準則》、《華為員工職業道德規范》有很大的局限性。雖然后續的人力資源管理制度、財務與資金管理制度、流程管理制度和營銷管理制度的出臺使得華為的營銷制度日趨完善，但是所有的制度很獨立，缺乏一個統一的制度思想作為公司制度的靈魂。

1997年公司本想對公司對過去的發展做一個總結，但是這樣的行動卻導致了《華為公司基本法》的誕生。《華為公司基本法》共六章，一百零三條，包含了：公司的宗旨；基本經營政策；基本組織政策；基本人力資源政策；基本控制政策；接班人和基本法的修改。基本法統一了華為所有的規章制度，其出臺標志著公司制度建設的進一步成熟。已經出售給美國愛默生公司的華為電器和華為與美國3COM公司合資的華為—3COM公司的公司制度都是原來華為的模式，全部由華為人打理，對方只是派駐了一名財務總監。由此可見華為的制度建設是一流的，統局以方，勝謀于略

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華為的制度建設經歷了從無到有，從局部到全局的過程。日趨完善制度為華為打造營銷隊伍提供了制度保障——華為的用人制度化了。

考核嚴格

制度完善并不能保證制度一定能夠有效地執行，也就更不能保證一支優秀的營銷隊伍出現。要確保制度的有效性，考核是關鍵。那華為是如何考核其龐大的營銷隊伍呢？華為的考核體系是什么呢？

考核目標：考評是牽引，考評是推動力，考評是制度化的無形和有形激勵。華為的考核體系可以作為MBA的教材，但是考核的目的并不是量人和選人，考核在華為是一個管理過程。華為的考核目標是通過這個管理過程，華為可以傳達給員工自己的核心價值，讓員工能夠直觀地對比、學習看到自己的不足，進而明確自己的努力方向。

考核內容：主要考核營銷人員的勞動態度、工作績效和任職資格。其中勞動態度是工作精神及對規范的遵守，主要涉及責任心、敬業精神、奉獻精神、團隊精神和基本行為規范；工作績效是工作的最終成果，主要包括銷售、利潤、市場和公關；最后，任職資格是為了達到工作成果所表現出來的行為，其主要標準是指完成某一范圍工作活動的成功行為，反映了工作人員職位的勝任能力，同時也要參考工作人員的知識、素質和經驗。根據考核結果來決定考核對象的工資、獎金、股金的發放數量，并且決定考核對象的晉升機會。

考核的假設：《華為公司基本法》中規定華為員工考評體系的建立依據下述假設：

1、華為絕大多數員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。

2、金無足赤，人無完人；優點突出的人往往缺點也很明顯。

3、工作態度和工作能力應當體現在工作績效的改進上。

4、失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。

5、員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。

考核方式：《華為公司基本法》中規定“員工和干部的考評，是按明確的目標和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態度與工作能力的一種例行性的考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。考評結果要建立記錄，考評要素隨公司不同時期的成長要求應有所側重。在各層上下級主管之間要建立定期述職制度。各級主管與下屬之間都必須實現良好的溝通，以加強相互的理解和信任。溝通將列入對各級主管的考評。”并以此作為華為公司的基本考核方式。

圖3

資料來源：華為公司中文網站

華為公司的績效管理（見圖3）強調以責任結果為價值導向，力圖建立一種自我激勵、自我管理、自我約束的機制。通過管理者與員工之間持續不斷地設立目標、輔導、評價、反饋，實現績效改進和員工能力的提升。統局以方，勝謀于略

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對于不同內容華為都有自己的考評標準，這些標準經過長期依賴的規范化和系統化，變得可操作性特別強。而考核過程也是全面的、系統的。營銷人員首先要提交考核申請，考評員在分兩次對申請人進行考核，第一次考核主要是考核對象與考評人的溝通，這次考評人主要是考核對象的直接上級。與上級的溝通主要表現在：共同確定工作計劃，勤于請教上級和自我評價。二次考核主要是對第一次考核的審核，審查一次考核是否符合規范，可信度等。兩次考核結束后最后還要接受市場干部部的監督與認證。

目前采用的是季度考核、總評的方式。工作業績考核主要圍繞季度工作目標與目標完成情況，根據考核標準進行等級評定，任職資格主要圍繞行為標準，通過證據對申請人達標與否進行認證。日報、周報、月報、季報和與之相適應的階段性考核，保證了主業的不斷增長和員工“階段性成就欲望不斷得到滿足”。因為任正非相信：如果華為有一天停止了快速增長，就會面臨死亡。只要主業還充滿活力，我們的團隊就有強凝聚力，員工就會拼命而樂此不疲。

完善的制度，嚴格的考核保證華為制度化用人戰略的實施，為華為打造營銷鐵軍提供了制度保障。

第五招：有效激勵

華為為了保證一線人員永遠保持活力，對銷售一線人員的激勵也是大手筆。在華為，一個優秀的銷售人員不單單可以得到華為的物質激勵，還可以得到精神激勵。當然二者在華為是有機的結合的，激勵也是華為“做實”作風的體現。

物質激勵

華為是中國員工收入最高的公司，在外界的傳說中，在華為工作5年以上的中層干部可以支付一條游輪。華為的高薪一方面使得優秀的人才聚集華為，另外一方面也激勵了人才的積極性。華為實物收入的形式是：工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利。實行按勞分配與按資分配相結合的分配方式。

華為的銷售人員是沒有提成的，他們的業績是和自己團隊的業績掛鉤。這樣的設計是為了避免銷售隊員發生機會主義行為，忽視與客戶的長期關系的維系，但是華為的銷售人員的收入是非常高的。目前，以碩士為例（稅前）：底薪6000～7000/m，津貼800/m，年終有獎金、分紅。3個月后，底薪會增加，幅度由個人表現而定。另外那個退休基金我到現在還沒明白到底是不是算在底薪里（約為15%×底薪），不過如果辭職的話，這些都可以提走。其他學位的只是底薪不同，本科生4500～5500，博士7000～8000。

難人可貴的是華為對員工分配的承諾是落到實處的。在《華為公司的基本法》中規定：“按勞分配的依據是：能力、責任、貢獻和工作態度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續和不出現拐點。股權分配的依據是：可持續性貢獻、突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配要向核心層和中堅層傾斜，股權結構要保持動態合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當，分配數量和分配比例的增減應以公司的可持續發展為原則”。

在華為的老員工（96年以前來華為的），工資已經不是他們收入的主要部分，可以說工資占他們收入比例幾乎微乎其微，因為他們每年都可以拿到大筆的分紅和獎金，而華為的創始人據說只有華為5%的股份。

員工若離職，公司會按照其股票金額用現金購買員工手中的股票，而且不會為難員工。雖然這樣的分配制度給華為未來的發展埋下了許多懸念，但是誰也不能否認這樣的分配制度對華為市場人員的激勵效果。

精神激勵

華為的精神激勵主要有榮譽獎、職權。榮譽獎

在華為各種各樣的獎勵應接不暇，公司還專門成立了一個榮譽部，專門負責對員工進行考核、評獎。只要員工在某方面有進步就能得到一定的獎勵，華為要對員工點點滴滴得進步都給予獎勵。華為得榮譽獎有兩個特點：第一，面廣人多，所以員工很容易在毫無察覺的情況下得知自己獲得了公司的某種獎勵。只要你有自己的特點，工作有自己的業績，你就能得到一個榮譽獎。對新員工就有進步獎，你參與完成了一個項目就有項目獎。第二，物質激勵和精神激勵緊緊綁在一起。只要你獲得了一個任意的榮譽獎，你就可以隨之得到一定的物質獎勵。一旦得到榮譽獎，你就能得到300元的獎勵，而且榮譽獎沒有上限，假設你是成了榮譽獎“專業戶”你得物質獎勵就不菲了。

職權

雖然華為管理結構是距陣式的，但是等級森嚴。我們先看公布在華為公司網站上的員工職業發展通道圖（圖4）：

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圖4

（資料來源：華為公司華為公司中文網站）

從這幅圖，我們可以看出，華為公司的組織結構一共有五層，除了基層業務人員，其它四層都是有一定的職權的，雖然大小不一，但是這些職權卻可以激勵員工。拿銷售人員來說，如果他只想做銷售，那么他（她）就可以從處于底層的、分布在各個地區辦事處的銷售代表開始做起，然后是客戶經理，客戶經理又有三個發展空間：國際、國內營銷專家，國際、國內營銷高級專家和國際、國內營銷資深專家。一旦他（她）想做管理，或者公司調整要他（她）從事管理職位，那么發展的空間、可以獲得的職權就更大了，比如有常務副總裁，市場部部長等公司等中、高、低層職位作為獎勵有貢獻的員工。

在華為，職位不單單是權力的象征，而且也是收入的象征。如榮譽獎，華為把職權和貨幣收入捆綁在一起。得到一個比較高的位臵，從這個位臵上獲得的收入是起源收入的若干倍。

職權的激勵在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。當然職權激勵給華為帶來的負面影響也不可以忽視。而且我認為負面影響一定可以通過更加完善的制度來解決。

物質和精神上的激勵保證了華為的營銷團隊永遠活力充沛，在戰場上充滿了戰斗力。從培養“狼性”到維護“狼性”，從“講到”企業文化到“做實”企業文化，華為營銷人員用自身的發展經歷證實了“狼性”與“做實”的難得。華為的營銷團隊建設為中國本土高瞻遠矚企業樹立了一個可以學習和借鑒的典范。華為告訴我們，要成功打造營銷鐵軍就得要讓營銷團隊充滿“狼性”，而且，也告訴中國的本土企業“狼性”的培養是可能的，但是這個過程是非常艱巨的。成功沒有捷徑，從招聘人才，到培訓人才，再到使用人才，最后激勵人才每一個環節都需要企業付出心血。

沒有專業的招聘，就不能招到良才；無系統的培訓，華為將無法塑造自己的銷售鐵軍；沒有辦法讓整個銷售隊伍統一思想，沒有完善制度，華為對銷售團隊的管理將“無法可依”；不嚴格考核，華為的制度將沒有任何的意義；沒有公平、有效且完善的激勵制度，企業的銷售團隊將象死水一樣毫無動力！

一支軍隊假設沒有靈魂，這個軍隊將可能在瞬間分崩離析；而一個有靈魂的軍隊，那么即使遇到一時的困難，這個軍團也可能重新組建起來，重新在戰場上揚威，對于企業的營銷團隊建設來說，也是如此。

第三篇：六天打造營銷新“鐵軍”

六天打造營銷新“鐵軍”

張會亭 2005 第5期 培訓熱線

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2005年3月中旬，我為三洋中央空調公司營銷新員工的入職培訓編排了為期6天的培訓課程。培訓結束后，上到公司老總，下到受訓學員，都對本次培訓給予了高度評價，培訓收到很好的效果。而在這6天的課程中，我只講了半天課程和主持兩場辯論賽，其他時間則是以組織者身份出現的。這次培訓為什么能取得這么好的效果呢？這和培訓課程科學、系統的編排是分不開的。現將這次培訓編排的課程奉獻出來，算是與大家分享培訓方面的經驗吧。

一、培訓課程編排

第一天

9∶00～9∶30 公司領導致歡迎詞

9∶30～12∶00 基本素質訓練

每人1分鐘的自我介紹;即興個人才藝展示，考察學員的性格特征;20分鐘簡單的室內拓展訓練游戲。

13∶00～15∶00 新老員工交流會

抽取3名～5名不同工種、不同入職時間的優秀老員工與大家交流。

15∶00～17∶30 觀摩電影 《兄弟連》（第1集、第2集）新兵訓練，極其艱苦。

課程意義說明：

1.自我介紹和個人才藝展示，一定是即興表演，不能在培訓計劃表里注明。

2.電影內容切合培訓主題。

第二天

9∶00～11∶00 講解企業文化與公司制度

公司發展史、文化氛圍、制度要求等。

11∶00～12∶00 室內拓展訓練

拓展游戲結束后，學員分享心得，講師點評。

13∶00～15∶00 新員工演講賽

主題：我將如何開展新工作

了解學員接受培訓以來的感受，同時鍛煉學員在公共場合說話的膽量和語言表達能力。

15∶00～17∶30 觀摩電影

《兄弟連》（第3集、第4集）滿腔熱血，投身戰事。課程意義說明：

1.演講賽應事先通知大家準備，確保現場效果。

2.從今天起，組織者應認真批改大家的作業，并將成績張榜公布，成績宜適當偏高以鼓勵學員。

第三天

9∶00～12∶00 產品知識培訓

產品的核心技術優勢及相應參數、產品賣點等。

13∶00～15∶00 講授營銷業務實戰技巧

營銷人員必備的素質;本行業的營銷思想及渠道特征;公司的SWOT分析及競爭格局;客戶關系管理;消費對象的研究;目標市場的開拓;實戰案例賞析。

15∶00～17∶30 觀摩電影

《兄弟連》（第5集、第6集）戰爭殘酷，士氣低落。課程意義說明：

1.結合前兩天培訓效果，根據大家的表現選出班長，強化組織性和團隊感。2.營銷業務技巧部分要緊緊圍繞實戰展開，注重理論的提升。

第四天

9∶00～12∶00 新入職營銷人員的職業規劃

你是誰；如何擺脫從“不習慣”到“看不慣”的怪圈；如何完成從“打工者”到“職業人”的轉變；如何從枯燥的工作中尋求樂趣；如何耐住創業時期的清貧；如何挖掘你的“值錢點”；怎樣建立一個有利于事業的業余愛好；你的職業發展階段將如何規劃；你的長遠打算是什么。

13∶00～15∶00 營銷方面的財務基礎知識

常用財務票據的鑒別與使用;進、銷、存等基本財務報表知識;其他。

15∶00～17∶30 觀摩電影

《兄弟連》（第7集、第8集）戰事升級，歷盡考驗。課程意義說明：

1.職業定位與規劃的講授一定要結合生活化的實例以引起學員心靈共鳴。

2.財務知識不必過于深奧，以實用為宜。第五天

9∶00～11∶00 市場推廣傳播知識與營銷策劃實戰技巧

廣告傳播基礎;本行業的市場推廣規則及方式;公司的市場推廣策略;營銷策劃實戰技巧（品牌策劃、活動策劃、事件營銷等）;公文寫作與危機公關。

11∶00～12∶00 售后服務知識

公司的售后服務理念及相關宣傳策略;售后服務要點、流程和具體技術要求;簡單的安裝維修技能訓練;客戶投訴處理的實戰技巧。

13∶00～14∶00 辯論賽

主題：“品牌拉力大于營銷推力”與“營銷推力大于品牌拉力”

從品牌與營銷的關系入手，通過辯論加深大家對品牌和自身營銷能力的認識和理解。

14∶00～15∶00 辯論賽

主題：“企業文化影響員工素質”與“員工素質影響企業文化”

從企業文化與員工素質的關系入手，通過辯論加深大家對企業文化的理解、認同和維護，以及提升自身素質的緊迫感。15∶00～17∶30 觀摩電影

《兄弟連》（第9集、第10集）戰爭結束。課程意義說明：

1.廣告傳播課程以實用為主，以簡單的廣告理論為輔，激發大家對廣告的熱情和提高大家營銷策劃的意識。

2.培訓售后服務盡量避免枯燥的概念灌輸，應重點培訓處理客戶投訴的實用方法和技巧。

3.這次辯論賽呼應了前面的演講賽，再次鍛煉了學員在公共場合表現的膽量、語言表達能力和思維技巧，可當做跟客戶談判的一次內部練兵。

第六天

9∶00～10∶00 考試

考試一定要閉卷，仍以幫助學員快速學習為核心指導思想，建議在考前先向學員適當透露考試方向（不是透露題目），這樣學員成績好了，培訓的組織者也好向領導交代。10∶00～12∶00 培訓總結大會

總結大會地點選擇在一個開闊的環境中讓大家放松暢談，談談自己在這6天培訓當中的體會和今后的工作計劃等，呼應了培訓第二天的演講賽。組織者可趁機善意地點評一下個別學員存在的不足，對大家接下來投入工作做動員。

12∶00 午宴

前面5天都是工作餐，今天的午宴既是對培訓取得圓滿成功表示慶賀，又是給大家投身新的工作餞行。

二、培訓時應注意以下幾點 1.每天的作業是培訓當天的感想。

2.培訓課程內容要豐富、時間要緊湊，讓學員沒有太多的空閑時間，另外還要加大“書面考核”力度并嚴格執行。

3.美國“二戰”題材的電影《兄弟連》特別適合做新員工入職培訓，因為它的確對一個“新兵”有非常明顯的“錘煉”作用。這部電影還有明顯的弊端：太長、太枯燥、太殘酷、不搞笑，所以，能堅持把本片看完就是對大家毅力的一種考驗。

4.產品知識培訓后，應緊跟著培訓營銷技巧，然后是相關的廣告傳播等知識，這樣便于大家不斷加深對產品的了解。

5.考試一定要閉卷，要在培訓中逼著大家去博聞強記，這是對學員工作習慣的硬性塑造。

第四篇：華為是如何打造銷售鐵軍的

華為是如何打造銷售鐵軍的？

進入華為的新員工都要接受華為的培訓，對于新員工來說，華為的培訓過程就是一次再生經歷。華為已經形成了自己的培訓體系。在深圳，華為有自己的培訓學校和培訓基地。華為的所有員工都要經過培訓，并合格后才可以上崗。華為也有自己的網上學校，通過這個虛擬的學校華為可以在線為分布在全世界各個地方的華為人進行培訓。

華為的培訓有如下特征：

1）培訓成為一種習慣。培訓不再是在新員工入司或出現問題后的救火，培訓是業務員掌握技能的手段，培訓是業務員勝任營銷工作的必須，培訓是企業提高業務員受雇能力的責任。

2）培訓系統化，有專門培訓崗位和培訓師，培訓有計劃。培訓不再是拾漏補缺，不再是臨時的安排；公司將按照計劃有條不紊地開展；另一方面，組織建立內部培訓師隊伍，并擁有外部智力支持機構和培訓師隊伍。

3）培訓成為一種投資。大多企業把培訓當費用，而且，絕大部分企業沒有培訓費用，更不用說預算，預算是培訓有保障進行的前提。在華為，培訓不再是費用，而成為企業尋求發展的一筆投資。華為每一年的培訓費用高達數億元。

4）華為培訓的教材自己編寫。主要有《華為新員工文化培訓專題教材》，《優秀客戶經歷模型》，還有有關華為產品和技術的培訓各種材料。教材自己編寫，習慣從實際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學。

5）培訓的效果有嚴格考核評估。絕大部分企業在講師培訓結束后，既不考試，也不評估。華為十分重視培訓效果的檢視、考核和評估。新員工在進入華為公司前進行系統培訓，培訓后要進行嚴格的任職資格考試，只有通過考試的業務員才會被錄用。另外，培訓的結果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評體系。

華為培訓主要有3種，上崗培訓，崗中培訓，下崗培訓。而且這三種培訓是一個體系：

1、上崗培訓

接受上崗培訓的人主要是應屆畢業生，培訓過程跨時之長、內容之豐富、考評之嚴格，對于畢業生來說這樣的經歷是煉獄，這樣的培訓又稱“魔鬼培訓”。主要包括分軍事訓練、企業文化、車間實習與技術培訓和營銷理論與市場演習等三個部分。軍事訓練 其主要目的是改變新員工的精神面貌。讓員工學習不僅達到了強身健體的作用，而且，大家還普遍有以下幾點感 受，第一，組織性，紀律性和集體主義意識明顯增強。第二，增強了工作責任心。公司領導對軍訓工作嚴肅認真的態度，來自中央警衛團的教官們高度的責任心和高標準的要求，深深影響著每個新員工，必將激勵著大家在自己的工作崗位上，養成嚴謹的工作作風。第三，不怕吃苦迎難而上的精神。這些素質，對于營銷人員來說是必須具備的。企業文化培訓 主要讓員工了解華為，接受并溶入華為的價值觀。通過這樣的培訓，讓新進的員工完全拋棄自己原有的概念與模式，而注入了華為的理念。任正非在《至新員工書》中寫道：“ 實

踐改造了，也造就了一代華為人。“您想做專家嗎？一律從基層做起”，已經在公司深入人心。進入公司一周以后，博士、碩士、學士以及在原工作單位取得的地位均消失，一切憑實際能力與責任心定位，對您個人的評價以及應得到的回報主要取決于您實干中體現出來的貢獻度。”培養出來的營銷人員本能地相信自己的產品是最優秀的，而且愿意去最困難最偏遠的地區開發市場。企業文化培訓另外的一個主要目的就是給員工洗腦，讓他自己相信華為的產品是最優秀的。在華為的銷售人員當中，剛出校門的學生往往比有銷售經驗和豐富人生經歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，變得能客觀認識華為產品優劣的銷售人員就已離開這個崗位。期限滿了，就是想接著干也不行。“我要保證一線的人永遠充滿激情和活力！”任正非說。車間實習和技術培訓，對于營銷人員來說，這個階段可以幫助她們了解華為產品與開發技術。包括產品的種類，性能，開發技術的特點等。讓銷售人員對未來要銷售的產品很了解。對于畢業于文科類專業的學生來說，這個環節是很痛苦的。培訓的內容很多，密度很大，而且內容又是自己以前根本就不了解的，考試又很嚴格。要是不努力，這個環節就會被淘汰下來。

營銷理論和市場演習由于華為的新員工中想成為營銷人員的人不一定是營銷專業的畢業生，所以對于營銷理論并不了解，營銷理論與知識的培訓是必須的。營銷理論知識培訓。這些理論包括消費者行為理論、市場心理學、定位理論、整合營銷傳播、品牌形象理論等。理論需要與實踐相結合。在理論知識培訓結束后，華為還要給新員工搞一次實戰演習，主要內容是讓員工在深圳的繁華路段以高價賣一些生活用品。而且規定商品的銷售價格必須比公司的規定的價格高，不得降價。經過以上的培訓的人都有一種脫胎換骨的感覺。通過培訓，可以基本上驅除畢業生的書生氣，為派往市場第一線做好心理和智力上的準備。

2、崗中培訓

對于市場人員來說華為的培訓絕對不僅僅限于崗前培訓。為了保證整個銷售隊伍時刻充滿激情與活力，華為內部形成了一套完整針對個人的成長計劃。有計劃地，持續地對員工進行充電，讓員工能夠及時了解通信技術的最新進展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。主要的培訓形式是實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發與教育開發相結合的開發形式，傳統教育和網絡教育相結合。通過培訓提升銷售人員的實際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰斗力。

3、下崗培訓

由于種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會給這些員工提供下崗培訓。主要內容是崗位所需的技能與知識。要是員工經過培訓還是無法適合原崗位，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓，繼續幫助他們繼續成長。

第五篇：打造保安鐵軍

打造保安鐵軍

任何工作都有個標準問題，保安隊伍的管理也不例外。

有的保安隊伍是自覺地樹立標準，嚴格要求，努力拼搏；有的保安隊伍是低標準，低要求，只求過得去；有的保安隊伍則沒有標準，不要求，得過且過。

高標準、嚴要求、拼搏和創新能帶出精干的保安隊員。反之，低標準、低要求和馬馬虎虎過得去、得過且過就只能帶出熊兵、草包。低標準、低要求，沒有標準、不要求，就談不上管理。團隊的凝聚力

建立融洽和諧的團隊。保安主管、保安班長應堅持與保安隊員同吃、同住、共同參加業務培訓及訓練、同干活、同娛樂，積極與隊員打成一片，熟悉隊員，做隊員的知心朋友，關愛隊員。深入隊員當中做思想工作，通過思想教育、溝通思想、融洽感情，相互了解，做到思想感情上一致，這是新形勢下保安隊伍凝聚的關鍵所在。

情能暖人、情能感人、情能誘人、情能動人、情能惑人。保安主管和保安班長應培養對隊員的情，時時刻刻、方方面面關心和愛護隊員，以對隊員的愛來培育對隊員的情。為隊員營造一個互相關心、互相尊重、互相信任、團結向上的良好環境，促進與隊員之間的理解和溝通。

保安主管應時常以普通隊員的身份加入隊員的談心行列，真心實意地關心愛護隊員，建立真情；公平、公正地對待隊員，不搞親疏遠近、不拉幫結伙；主動與隊員交往，放下架子，謙虛謹慎，平易近人，這樣就能在和諧的氣氛中達到凝聚團隊的目的。嚴格的制度、紀律

制度和紀律是所有保安隊成員共同遵守的準則。人們評價一支保安隊伍怎么樣，首先是看它執行制度、紀律的狀況如何。

嚴格的制度、紀律是保安隊伍的命脈所系，它是統一全隊意志，規范全隊行動，實施規范化管理的依據，也是衡量保安隊伍管理工作的標準。因此，要時時刻刻對全體保安員進行規章制度的教育，增強組織紀律性。規章制度的執行，既要靠個人的自覺，又要領導的監督，還要靠全體隊員督促（自查自糾）。同時，制度、紀律的執行，還要做到賞罰分明。只有賞罰分明、有法可依、有法必依、執法必嚴、違法必究，才能做到令行禁止，整齊劃一，步調一致。良好的儀容、儀表

儀容、儀表的好壞，直接關系到保安隊伍的形象以及公司的聲譽。嚴整的儀容、儀表是保安隊管理工作的重要標準，體現在：制服整齊劃一，著裝管理嚴格；儀容整潔，不蓄須、不留長發、不留長指甲；舉止端莊，言語文明；行為端正，姿態良好，站如松、坐如鐘，禮貌用語，遵守職業道德和社會公德。正規的秩序

正規的秩序是保安隊伍管理工作的重要標準。秩序井然，效率就會提高；秩序不整，效率混亂，漏洞就會百出。因此在保安隊伍的管理工作中最根本的任務就是要建立良好的內外關系和規范、和諧的內部秩序。

突發事件的預案、管理規定的健全、日常的思想教育、隊員的備勤率、各種器材的完好率等都是保證日常秩序井然有序的前提。根據的培訓計劃進行有效的和正規的施訓，堅持不懈有針對性地嚴格要求。做到培訓日常化、組織科學化、動作標準化也是規范秩序的方式之一。井井有條的工作是建立良好秩序的體現。飽滿的工作情緒，嚴整的儀容儀表，明確的崗位職責，細致的管理作業要點都能使工作效率明顯提高。

保安管理是一項細膩復雜的工作。管理人員必須樹立高度責任感，對團隊負責，對公司負責，對管理制度負責，對隊員的成長負責，常抓不懈，持之以恒，使保安隊伍形成良好的行為習慣，把保安管理工作提高到一定的水平。