第一篇：華立公司的績效考核存在的問題及其改進方案

華立公司的績效考核存在的問題

及其改進方案

12人力1班第八組

成員 ： 陳曉菲 20121765 曹倩倩 20121714 馬虹倩 20121337 李冬敏 20120583 閆花 20121814 王寶 20123285 張嗣一 20120196 苗喬智 20124108

績效管理是人力資源管理中的核心模塊之一，同時也是一個難點問題。成功實施的績效管理，能夠幫助企業提升競爭力，讓員工的工作行為及由此產生的結果以公司整體目標為導向，實現公司的可持續發展。但很多企業在具體實施過程中，存在著各種問題，嚴重地阻礙和削弱了績效管理應起的作用。本次我們將以華立公司的績效考核為例，分析其在引入新的銷售人員KPI績效考核體系之后所存在的一些問題及其改進方案。

一、背景公司介紹

華立公司原本是一家在行業中有一定競爭力、公司中有良好的溝通合作氛圍的企業。但是在引進外國投資人，變更為中外合資企業后，公司引入了新的銷售人員KPI績效考核體系。在這之后，銷售人員的行為發生了顯著的變化，員工一味的追求完成任務指標，減少了跨部門的溝通協作，造成了企業業績的下午，組織氣氛也不再和諧融洽。種種現象表明，華立公司的績效考核出現了問題，我們小組通過對案例的詳細分析，發現了案例中華立公司存在的問題并提出了相應的改善對策。

二、該公司績效管理中存在的問題

我們通過小組討論，發現華立公司之所以出現這種結果，主要是因為新的銷售人員的KPI績效考核體系并沒有完完全全的符合SMART原則，新的KPI績效考核體系的設計在一定程度上存在著對于SMART原則的理解與運用的偏差。SMART原則即S=Specific，績效指標必須是具體的、M=Measurable，績效指標必須是可以衡量的、A=Attainable，績效指標必須是可以達到的、R=Relevant，績效指標是要與其他目標具有一定的相關性、T=Time-based，績效指標必須具有明確的截止期限。由于銷售人員的業績與公司總業績的高度相關，我們將從SMART原則中除去相關性原則的其他四個方面一一分析華立公司銷售人員的KPI績效考核體系中存在的問題。

1.Specific——明確性, 績效指標必須是具體的，要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。然而案例中KPI績效考核指標過于具體，過于細化，以至于這些過于細化的指標不能成為能夠影響公司價值創造的關鍵指標。案例中公司設定的要打幾個cold call，每周要完成多少個客戶的上門交談等過于詳盡的指標。這些指標看起來十分符合員工的工作內容，但是卻并不能的真正衡量員工對于企業的價值創造，將這些指標引進KPI績效考核指標系統是不合適的。

2、Measurable——衡量性，績效指標必須是可以衡量的，如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現。一般會有一組可獲得的明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。績效考核的可行性往往與這個原則的遵循有最直接的關系。可衡量性并不是單純指標可量化，衡量性原則并不要求所有的KPI指標都必須是可量化指標。然而，在KPI系統實際設計中，一些設計者卻過分追求量化，雖然量化的指標更便于考核和對比，但過分追求指標的量化程度，往往會使一些不可量化的關鍵指標被遺漏在KPI系統之外。本案例中就存在對于衡量性原則理解偏差，導致關鍵指標選取錯誤。由于對于一些指標的過分量化，而忽略了一些對于企業發展有利的指標。例如：自從公司引入了KPI系統以后，公司員工與員工之間還有部門與部門之間的交流變得少了，從而使員工逐漸的分離了，不再感覺與公司是一個整體了，最終導致員工只是以應付指標而工作，而不是從公司的根本利益出發了。由于指標的過分量化，影響了公司內部的整體性，這也是不合適的。

3、Attainable——可實現性，績效指標必須是可以達到的。案例中的KPI績效考核體系對于員工的實現性要求過高，使得員工不能夠高效的完成。公司要求的指標數過高，以至于公司的員工都只是忙于自己份內的指標而忽略了彼此之間的交流和新員工的培訓等問題，甚至部門之間的交流基本上不能正常進行了。從而導致公司員工是忙的焦頭爛額，但是公司的績效一直都上不去，而且還有下滑的趨勢，使得公司的經營不如從前、市場份額下降。

4、Time-based——時限性，績效指標必須具有明確的截止期限。案例中時限性原則設定有些偏差，使得考核周期過短。公司對銷售人員的考核時一周一次，甚至每天都要匯報，這樣頻率高的考核制度，雖然能夠及時地了解員工的狀況及工作動態，但是這樣的考核制度使得員工們和部門內打亂了正常的工作計劃，不能夠使得正常計劃的執行，不利于企業最終目標的實現。

三、改進方案

1、根據銷售人員的工作特性，修改相關指標。由上述分析可知，該KPI績效考核體系中指標過于細化，過于細化的指標不能成為企業價值創造的關鍵指標。對于銷售人員來說，他們是在前線的工作人員，面對不同的客戶會有不同的應對方法，績效考核應該以銷售人員所取得的最后成績為導向，而不應通過指標硬性規范工作方法來限制銷售人員。案例中績效考核要求的每天要打幾個電話，每周要拜訪幾次客戶都是沒有必要的指標，數量遠遠沒有質量重要。所以我建議該公司在設置績效考核指標時，要去掉這種影響銷售人員行為的指標。而且該指標并不能激發員工的激情，員工之間每天疲于完成任務，且該指標不能引起銷售人員競爭的興趣，長此以往，該公司的銷售人員必定整天處在一種沉悶的氛圍中，員工的滿意度降低，這就容易導致員工的流失。所以我建議，績效考核要以員工最后取得的成績為核心，以員工的銷售業績設立考核指標更為合適。

2、由于是以員工最后取得的成績為績效考核指標，在衡量性方面就變得比較簡單了。公司可以根據以往的業績，設立一個最低業績指標，再以此為基礎設立各種獎懲制度，比如超額完成就會給予相應的獎金，連續多次不能達到最低業績指標就會給予相應的懲罰等。同時，在一定程度上降低底薪，相應提高獎金數量，這樣銷售員工的工作積極性就會被調動起來，公司的業績也就會隨之提高。

3、公司在取消那些過于細化的指標過后，可實現性方面就隨著會得以改善。在另一方面，公司應具有能夠及時獲得員工信息反饋的能力，由于KPI績效考核體系的設計者一般并不是基層員工，很有可能會出現指標污染等情況，只有通過基層員工的反饋并進行分析研究，才能在一定程度上緩解指標污染的情況，減少員工的負擔，避免對于員工的實現性要求過高，使得員工不能夠高效的完成等現象的再次發生。

4、在時限性方面，需要根據工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導，以及根據工作計劃的異常情況變化及時地調整工作計劃。對于案例中的情況，KPI績效考核體系的設計者應該與銷售部門的主管與員工進行一定量的溝通，設計出符合銷售人員工作特性的考核時限。

第二篇：公司績效考核存在的問題

公司績效考核存在的問題

一、目前公司的績效考核基礎性工作薄弱，沒有建立詳細、完整、規范的績效考核及其實施管理制度，沒有明確的、系統的配套制度作保障，致使績效考核工作的信度和效度不高。

二、公司管理者缺乏對績效管理的認識，只是為了績效考核而做考核，未看到通過績效考核，可以發現員工工作績效中存在的優點和不足，從而決定是強化員工的正確的行為還是要采取措施來幫助員工改進績效，進而提高員工所在部門的工作績效，實現企業的戰略目標。

三、考核流于形式。考核缺乏深入細致的、有力的反饋監控機制，每個月績效考核結束后，各部門只是簡單做一下總結，但下個月卻不對績效改進的過程進行控制，結果使績效考核流于形式，卻不能實現提高員工和部門績效的目的。績效考核的結果只限于用于薪酬的發放，甚至各部門全是C，不進行強行分布，將考核結果束之高閣，既不向員工反饋，也不為相關部門決策提供依據。

四、管理中個人色彩濃厚，績效考核過程中暈輪效應、感情效應、居中趨勢，錯覺歸類，個人偏見，最近行為造成的考核偏差很大，也很明顯。

第三篇：績效考核存在問題

績效考核存在問題

（一）未成立局內績效考評工作領導小組，由局長、主管副局長和各處（室）長組成，負責組織實施績效管理指標體系和績效計劃；結合我局實際開展績效管理工作；負責研究和協調解決績效管理工作中的重大問題。

（二）對績效考核的重要性認識不足。

一是只把績效考核看作是機關內部管理的工具，沒有把績效考核當作戰略管理工具；二是沒有把對機關單位干部職工的績效考核與整個機關單位的戰略目標緊密結合起來；三是沒有把整個單位的總體目標任務細化為每個成員、每個崗位和每個部門的績效目標，戰略導向不明顯。造成績效考核體系在上層、中層和下層之間沒有形成共識，績效考核的制定和實施缺乏認識基礎。四是對績效管理自我評估考核能力還需進一步提高。

（三）考評體系設計不科學，可操作性不高。

績效考核是一個完整的系統，其構成體系主要包括績效目標制定、績效目標的實施、績效考核與評估、績效結果反饋與運用，績效考核指標、績效考核程序和績效考核結果的應用錯綜復雜，是一項高難度的行政管理工作。我局績效管理尚處初步運行階段，與之配套的制度機制還需進一步健全，以實現局績效管理工作的規范化、制度化，確保局績效管理工作高效、有序運行。

（四）考核者與被考核者缺乏溝通

缺乏必要的溝通，未能實現和諧、互動、改進、提高的良性循環，從而增加了機關干部職工對績效考核的不認同感。

（五）結果運用不合理，執行力不強。

在績效考核中獲取的相關數據和信息必須應用到機關的行政管理當中。一要反饋績效考核結果，查找問題，提出建設性意見和建議。二要以績效考核結果為依據，把考核結果運用到干部任用、晉升和獎勵等工作中去。三要回頭驗證機關內部管理各項政策制度措施，如工作分工、任務分配和績效考核本身是否存在問題和偏差，并加以改進。如果片面地把績效考核簡單地理解為“榮譽殿堂”、“成績排行榜”，把獎勵和通報作為績效考核結果運用的唯一形式，最終導致機關干部職工對績效考核產生嚴重的對立情緒，影響執行力。

第四篇：A公司中層管理人員績效考核改進方案

[b]A公司中層管理人員績效考核改進方案

A公司中層管理人員的現有考核制度診斷

（一）A公司績效考核現狀

A公司存在管理水平較低,基礎管理薄弱的瓶頸,尤其管理人員的素質還不能很好地滿足企業快速發展的要求；企業管理者對績效管理方法盲目崇拜,不加選擇地套用別人的東西,而且對績效管理系統本身的理解不力,掌握不徹底,結果半途而廢或收效甚微；企業管理者口頭上欣賞、重視績效管理系統,但在具體的實施過程中不能始終提供必要的時間、資金等資源支持,導致“雷聲大雨點小”,績效管理執行不力。在績效管理方面往往只做到了績效考核,而忽視了對績效管理全過程的把握。因此,在考核時,人力資源部把一些固定的表格發給各個部門主管人員,各個部門主管人員在規定的時間內填完這些表格交回人力資源部。于是主管人員忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾,再加上一些輕描淡寫的評語,然后就表中的內容同每位下屬談話十幾分鐘,最后在每張考核表上簽上名,考核工作也就完成了。員工又回到現實工作當中。考核結果與激勵沒有必然聯系，只是通過獎金體現部分，激勵作用不能及時發揮，激勵效果減弱。

（二）A公司中層管理人員的績效考核現狀

這里我們將突出強調A公司在對中層管理人員的考核方面存在的問題。A公司在對中層管理人員進行考核時缺乏正式的考核流程，這樣即不利于員工個人的發展，同時也不利于公司的發展。民主評議方式的評價并不能反映其真實業績，只能使一些所謂的老好人受益。

A公司目前對中層管理人員采用的考評模式是360度考核法，但該公司在執行考核時存在如下問題：（1）中層管理人員的上級、同級、下級對其考核采用相同的維度。中層管理人員與上級、同級、下級工作關系不同，各方面對其了解的情況也不同，用相同的維度進行考評必然得不出真實評價。（2）考核中，中層管理人員的上級、同級、下級在考核過程中占有相同的權重。各類人員在工作關系中重要性及影響大小不同，相同的權重導致忽視了重要評價因素。（3）現有的評價指標單一，這樣的指標體系容易導致企業管理者對企業長遠發展考慮不足。（4）缺乏科學的考評指標，無法正確引導中層管理人員向公司所需要的方向發展。

A公司中層管理人員績效考核制度的改進方案

總則

1、考評目的（1）通過對中層管理人員在一定時期內擔當職務工作所表現出來的能力、努力程度以及工作實績進行分析，做出客觀評價，把握其工作執行和適應情況，確定人才開發的方針政策及教育培訓方向，合理配置人員，明確其工作的導向；

（2）保障組織的有效運行；

（3）給予中層管理人員與其貢獻相應的激勵以及公正合理的待遇，以促進科技管理的公正民主，激發其工作熱情和提高工作效率。

2、考評原則

（1）以客觀事實為依據,以考核制度規定的內容、程序與方法為準繩；

（2）以績效為導向原則；

（3）考核力求公平、公開、公正的原則來進行；

（4）多角度考評原則。

（二）考評對象與考評周期

（1）公司中層管理人員

（2）考評分為月度考評、季度考評和考評。

月度考評：月度考評的主要內容是本月的工作業績及工作態度。月度考評結果與工資直接掛鉤。（A公司此次將針對的考評對象為中層管理人員，由于此類人員的工作績效需較長時間才可得到客觀反映，因此可省去對該類人員的月度考評）

季度考評：季度考評的主要內容是本季度的工作業績、工作能力和工作態度。季度考評結果與下一季度的月浮動工資直接掛鉤。第四季度直接進行考評。考評：考評的主要內容主要是本工作業績、工作能力和工作態度，進行全面綜合考評，考評作為晉升、淘汰、評聘以及計算年終獎勵、培訓的依據。

（三）考評機構、考評時間與考核程序

（1）考評機構：公司成立考評委員會（非正式常設機構）作為考評工作領導機構，考評委員會構成：總經理、副總經理、人力資源部經理。人力資源部作為

考評工作機構負責考評的組織、培訓、資料準備、政策解釋、協調、員工申述和總結等工作。

（2）考評時間：月考評于次月初五日內完成；季考評于次月初十日內完成；年考評于次年一月二十日前完成。

（3）考評程序：相關考評者對被考評者提出考評意見，人力資源部將考評結果進行匯總，并報考評委員會審批，由被考評者的直接上級將審批后的考評結果反饋給被考評者，并將其績效和進步狀況進行討論和指導。最后人力資源部將根據考評結果歸檔，同時用于計算效益工資及獎金。

（4）考核打分：考核打分表均分為A、B、C、D四級打分，對應關系如表一所示。[/b]

[b]（5）結果分級：中層管理人員日常考評及年終考評打分結果換算為得分。直接上級根據結果的出考核等次。考核等次分為五級，分別是優、良、中、基本合格、不合格

考評方法、考評緯度、考評權重設計

（1）考評方法：A公司將主要采用360度績效考核（多角度考評）的方法對中層管理人員進行考核

（2）考評主體：直接上級、同級人員、下級

（3）考評緯度主要有績效緯度：指被考評人員通過努力所取得的工作成果（績效緯度包括任務緯度、周邊緯度和管理緯度）；能力緯度：指被考評人員完成各項專業活動所具備的特殊能力；態度緯度：指被考評人員對待事業的態度和工作作風。每一個考評緯度相應的又是由相應的測評子指標組成。

（4）考核緯度的權重：權重是一個相對的概念，是針對某一指標而言，是指該指標在整體指標中的相對重要程度，以及該指標由不同的考評主體評價時的相對重要程度。權重的作用在于：突出重點目標：在多目標決策或多指標評價中，突出重點目標和指標的作用。使多目標、多指標結構優化，實現整體最優或滿意。完成PI到KPI的轉變。在節省管理成本的同時，提高了工作效率確定單項指標的平分值：權重作用的實現，決定于評價指標的評分值。每項指標的評價結果是它的權數和它的評分值的乘積。權重可以作為資源分配的導向依據。

不同的考評主體對不同的考評對象評分的權重不同。態度、能力指標須在一

個較長時間段中才能準確評價，因此在考評中，態度、能力指標的權重要高于季度考評。

（五）考評結果的使用

（1）人員日常考評結果作為考評的重要參照因素。季度考評中一次不合格的，考評結果不得為優。

（2）考評結果對應不同的考評系數。人力資源部根據考評系數計算效益工資、年終分紅。

考評結果與相應的考評系數對照表如表四所示。[/b]

[b]（3）依據考評結果的不同，公司對每個員工給予不同的處理，一般有幾下幾類：

職務晉升：考評為優或者連續兩年考評為良的中層管理人員，優先列為職務晉升對象。

職務降級：考評一次不合格或者連續兩年基本合格的中層管理人員給予行政降級處理。

工資晉升：考評為優或者考評連續兩年為中等以上的員工在本工資崗位級別內晉升檔次。

降檔：季考評連續兩次不合格的中層管理人員進行降檔；考評結果不合格或連續兩年考核基本合格的進行工資降檔。

（六）申訴及其處理

被考評者對考評結果如持有異議，可以直接向考評委員會申訴。考評委員會在接到申訴后，一周內必須就申訴的內容組織審查，并將處理結果通知申訴者。

第五篇：A公司中層管理人員績效考核改進方案

A公司中層管理人員績效考核改進方案

（一）公司績效考核現狀

A公司存在管理水平較低,基礎管理薄弱的瓶頸,尤其管理人員的素質還不能很好地滿足企業快速發展的要求；企業管理者對績效管理方法盲目崇拜,不加選擇地套用別人的東西,而且對績效管理系統本身的理解不力,掌握不徹底,結果半途而廢或收效甚微；企業管理者口頭上欣賞、重視績效管理系統,但在具體的實施過程中不能始終提供必要的時間、資金等資源支持,導致“雷聲大雨點小”,績效管理執行不力。在績效管理方面往往只做到了績效考核,而忽視了對績效管理全過程的把握。因此,在考核時,人力資源部把一些固定的表格發給各個部門主管人員,各個部門主管人員在規定的時間內填完這些表格交回人力資源部。于是主管人員忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾,再加上一些輕描淡寫的評語,然后就表中的內容同每位下屬談話十幾分鐘,最后在每張考核表上簽上名,考核工作也就完成了。員工又回到現實工作當中。考核結果與激勵沒有必然聯系，只是通過獎金體現部分，激勵作用不能及時發揮，激勵效果減弱。

（二）A公司中層管理人員的績效考核現狀

這里我們將突出強調A公司在對中層管理人員的考核方面存在的問題。A公司在對中層管理人員進行考核時缺乏正式的考核流程，這樣即不利于員工個人的發展，同時也不利于公司的發展。民主評議方式的評價并不能反映其真實業績，只能使一些所謂的老好人受益。

A公司目前對中層管理人員采用的考評模式是360度考核法，但該公司在執行考核時存在如下問題：（1）中層管理人員的上級、同級、下級對其考核采用相同的維度。中層管理人員與上級、同級、下級工作關系不同，各方面對其了解的情況也不同，用相同的維度進行考評必然得不出真實評價。（2）考核中，中層管理人員的上級、同級、下級在考核過程中占有相同的權重。各類人員在工作關系中重要性及影響大小不同，相同的權重導致忽視了重要評價因素。（3）現有的評價指標單一，這樣的指標體系容易導致企業管理者對企業長遠發展考慮不足。（4）缺乏科學的考評指標，無法正確引導中層管理人員向公司所需要的方向發展。A公司中層管理人員績效考核制度的改進方案

總則

1、考評目的（1）通過對中層管理人員在一定時期內擔當職務工作所表現出來的能力、努力程度以及工作實績進行分析，做出客觀評價，把握其工作執行和適應情況，確定人才開發的方針政策及教育培訓方向，合理配置人員，明確其工作的導向；

（2）保障組織的有效運行；

（3）給予中層管理人員與其貢獻相應的激勵以及公正合理的待遇，以促進科技管理的公正民主，激發其工作熱情和提高工作效率。

2、考評原則

（1）以客觀事實為依據,以考核制度規定的內容、程序與方法為準繩；

（2）以績效為導向原則；

（3）考核力求公平、公開、公正的原則來進行；

（4）多角度考評原則。

（二）考評對象與考評周期

（1）公司中層管理人員

（2）考評分為月度考評、季度考評和考評。

月度考評：月度考評的主要內容是本月的工作業績及工作態度。月度考評結果與工資直接掛鉤。（A公司此次將針對的考評對象為中層管理人員，由于此類人員的工作績效需較長時間才可得到客觀反映，因此可省去對該類人員的月度考評）

季度考評：季度考評的主要內容是本季度的工作業績、工作能力和工作態度。季度考評結果與下一季度的月浮動工資直接掛鉤。第四季度直接進行考評。考評：考評的主要內容主要是本工作業績、工作能力和工作態度，進行全面綜合考評，考評作為晉升、淘汰、評聘以及計算年終獎勵、培訓的依據。

（三）考評機構、考評時間與考核程序

（1）考評機構：公司成立考評委員會（非正式常設機構）作為考評工作領導機構，考評委員會構成：總經理、副總經理、人力資源部經理。人力資源部作為考評工作機構負責考評的組織、培訓、資料準備、政策解釋、協調、員工申述和總結等工作。

（2）考評時間：月考評于次月初五日內完成；季考評于次月初十日內完成；年考評于次年一月二十日前完成。

（3）考評程序：相關考評者對被考評者提出考評意見，人力資源部將考評結果進行匯總，并報考評委員會審批，由被考評者的直接上級將審批后的考評結果反饋給被考評者，并將其績效和進步狀況進行討論和指導。最后人力資源部將根據考評結果歸檔，同時用于計算效益工資及獎金。

（4）考核打分：考核打分表均分為A、B、C、D四級打分，對應關系如表一所示。

（5）結果分級：中層管理人員日常考評及年終考評打分結果換算為得分。直接上級根據結果的出考核等次。考核等次分為五級，分別是優、良、中、基本合格、不合格

考評方法、考評緯度、考評權重設計

（1）考評方法：A公司將主要采用360度績效考核（多角度考評）的方法對中層管理人員進行考核

（2）考評主體：直接上級、同級人員、下級

（3）考評緯度主要有績效緯度：指被考評人員通過努力所取得的工作成果（績效緯度包括任務緯度、周邊緯度和管理緯度）；能力緯度：指被考評人員完成各項專業活動所具備的特殊能力；態度緯度：指被考評人員對待事業的態度和工作作風。每一個考評緯度相應的又是由相應的測評子指標組成。

（4）考核緯度的權重：權重是一個相對的概念，是針對某一指標而言，是指該指標在整體指標中的相對重要程度，以及該指標由不同的考評主體評價時的相對重要程度。權重的作用在于：突出重點目標：在多目標決策或多指標評價中，突出重點目標和指標的作用。使多目標、多指標結構優化，實現整體最優或滿意。完成PI到KPI的轉變。在節省管理成本的同時，提高了工作效率確定單項指標的平分值：權重作用的實現，決定于評價指標的評分值。每項指標的評價結果是它的權數和它的評分值的乘積。權重可以作為資源分配的導向依據。

不同的考評主體對不同的考評對象評分的權重不同。態度、能力指標須在一個較長時間段中才能準確評價，因此在考評中，態度、能力指標的權重要高于季度考評。

（五）考評結果的使用

（1）人員日常考評結果作為考評的重要參照因素。季度考評中一次不合格的，考評結果不得為優。

（2）考評結果對應不同的考評系數。人力資源部根據考評系數計算效益工資、年終分紅。

考評結果與相應的考評系數對照表如表四所示。

（3）依據考評結果的不同，公司對每個員工給予不同的處理，一般有幾下幾類：職務晉升：考評為優或者連續兩年考評為良的中層管理人員，優先列為職務晉升對象。

職務降級：考評一次不合格或者連續兩年基本合格的中層管理人員給予行政降級處理。

工資晉升：考評為優或者考評連續兩年為中等以上的員工在本工資崗位級別內晉升檔次。

降檔：季考評連續兩次不合格的中層管理人員進行降檔；考評結果不合格或連續兩年考核基本合格的進行工資降檔。

（六）申訴及其處理

被考評者對考評結果如持有異議，可以直接向考評委員會申訴。考評委員會在接到申訴后，一周內必須就申訴的內容組織審查，并將處理結果通知申訴者。