第一篇：房地產企業績效考核存在的問題

房地產企業績效管理中存在的問題及對策

一、績效管理的概念

績效管理的思想來自著名的PDCA循環，也叫戴明循環（Deming cycle, Deming Wheel），起源于20世紀20年代。當時，有“統計質量控制之父”之稱的著名的美國統計學家沃特·阿曼德·休哈特(Walter A.Shewhart)引入了“計劃-執行-檢查（Plan-Do-See）”的概念，后來，美國另一位著名的統計學家戴明將休哈特的PDS循環進一步發展成為：計劃-執行-檢查-處理（Plan-Do-check/Study-Act）。戴明循環是一個質量持續改進模型，它包括持續改進與不斷學習的四個循環反復的步驟：（1）P（Plan）—計劃，確定方針和目標，確定活動計劃。、（2）D（Do）—執行，實地去做，實現計劃中的內容。

（2）C（Check）—檢查，總結執行計劃的結果，找出存在的問題。

（3）A（Act）—處理，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化，失敗的教訓加以總結，以免重復，未解決的問題放到下一個PDCA循環。從以上可以看出，PDCA循環實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，在質量管理中，PDCA循環得到了廣泛的應用，并取得了很好的效果，后來又逐步地被人們應用到績效管理中。在績效管理中，每一項工作，都是一個PDCA循環，都需要計劃、實施、檢查，并進一步改進，同時進入下一個循環，只有在日積月累的漸進改善中，才可能使績效管理有質的飛躍，才可能完善每一項工作。

對于如何進行企業的績效管理，國內外許多學者對其進行了研究。盡管各學者從不同角度對企業績效管理進行的定義有差別，但有幾個關鍵點卻是一致的：一是均認為績效管理是一個系統過程，二是績效管理都是從建立公司的目標和計劃開始的，三是需要對公司的績效進行衡量或評價，四是用評價所得的結果指導公司績效的改進。因此，我們可以這樣認為，績效管理就是以目標為導向，使員工與企業的目標保持一致，并通過個人與企業的共同努力創造好的業績，成功實現目標的過程。

二、績效管理的意義

對于一個企業而言，無論從企業的角度，還是從管理者和員工的角度，績效管理的意義都是非常重要的。

（一）從企業的角度來看，企業的目標是被分解到了各個部門以及各個崗位，企業的目標是由各個部門和員工個人的績效來支持的，因此，企業就不可避免地關心以下這些問題：

1、企業需要將目標有效地分解給各個部門和各個員工，并使各個部門和員工都積極向著共同的企業目標努力。

2、企業需要監控目標達成過程中各個環節上的工作情況，及時發現阻礙目標有效達成的問題并予以解決。

3、企業需要得到最有效的人力資源，以便高效地完成目標。一方面，通過人員的調配，使人員充分發揮作用；另一方面，加強對現有人員的培訓和發展，增強組織的整體實力。績效管理正是企業解決上述問題的有效途徑。

（二）從管理者的角度來看，管理者承擔著企業賦予自己的目標，而每個管理者都是通過自己帶領的團隊來實現自己的管理目標的[11,12]，管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：

1、管理者需要將企業的目標傳遞給團隊中的員工，并取得他們對目標的認同，以便團隊成員能夠朝著共同的目標努力，因為這些目標不是通過他自己一個人的努力就可以實現的，而必須通過團隊中的員工共同努力才能實現。

2、管理者也需要告訴員工自己對他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重要，哪些工作員工自己可以做出決策；管理者也需要讓員工知道各項工作的衡量標準是什么。

（三）從員工的角度來看，員工在績效管理中通常是以被管理者和被考評者的角色出現的，考評對他們來說是一件有壓力的事情。當員工理解了工作的內在需要后，就會發現績效考評與管理對于他們來說也是成長過程中所必需的。根據馬斯洛需要層次理論，我們知道員工在基本的生理需要滿足之后，更多的高級需要有待于滿足，每個員工內心都希望能夠了解自己的績效，了解自己的工作做得怎樣，了解別人對自己的評價。

1、首先是出于對安全和穩定的需要，避免由于不了解自己的績效而帶來的焦慮。

2、其次，員工也希望自己的工作績效能夠得到他人的認可與尊重。

3、另外，員工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。員工希望了解自己的績效表現，更多的是為了提高自己的績效，提高自己的技能，增強自己的競爭力。因此，員工特別需要通過績效管理

來了解和提高自己的績效，了解自己在哪些方面還有待發展，以提高自己的勝任能力。

（四）通過績效管理可以提供了一個規范而簡潔的溝通平臺。績效管理改變了以往純粹的自上而下發布命令和檢查成果的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結果進行溝通、評判、反饋、輔導，管理者要對被管理者的職業能力進行培訓、開發，對其職業發展進行輔導與激勵，客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個十分實用的平臺。

由此可見，績效管理不管對企業的發展還對個人的發展都具有相當的重要性，因此，不管是企業的經營者、管理者還是員工，都要認真對待績效管理。

三、房地產企業績效管理中存在的問題

20世紀90年代，績效管理傳入中國，曾一度掀起績效管理熱潮，被眾多企業熱衷和追捧，可是大多數企業引入績效管理后實施結果并不理想，不是半途而廢，就是流于形式，非但沒有起到激勵員工、提升績效的作用，反而引起員工的不滿，對企業績效產生了負面影響。在一次“中國職業經理人的十大困擾”的調查中，“績效考核”排在了第一位，可見績效管理是職業經理人普遍難以應對的問題。房地產企業也不例外。

（一）房地產業的特性

房地產業具有專業性強、風險大、投資額大、投資回收期長、工作關系復雜等特點。房地產開發經營從土地獲取、三通一平、設計與前期準備、建筑安裝施工、銷售實現以及物業管 理等活動中，無一不對房地產開發商的計劃、控制、組織和協調能力提出很高的要求。從行業特點來看，一方面，房地產業具有發展不平穩、易受經濟波動影響、開發周期長、資金投入量大、變現難度大、風 險高等特點；另一方面，房地產開發企業又明顯具有社會責任重、環境影響程度高、受政府政策影響程度高、與相關行業聯動性強等特點。而且，我國的房地產企業多數是以項目型為主，牽涉專業多、工程節點多、預決算體系效率低、工程周期長、工程過程變化多、價值創造難評估、庫存材料由于工程的原因計算難，造成成本評估困難，直接造成企業經營績效難以衡量和把控。經過近十年的發展，房地產業已經度過了純粹的利潤追求階段，房地產企業開始了由“資金密集型”向“人才密集型”轉化的過程，長遠持續健康發展已經成為了優秀房地產企業追求的目標。因此，建立能夠反映房地產業與房地產企業特點，兼顧企業長期戰略發展的績效評價體系，非常有利于經營管理者規范其經營行為，有利于對企業活動進行事前、事中、事后，定期和不定期的績效評價，有利于企業了解自身的經營狀況和調整確定發展戰略，有利于發現企業績效管理的現狀和存在的問題，并進 行改進優化，無疑是有效提升房地產企業的管理經營效率的有效手段。

（二）目前房地產業的績效管理實施現狀及存在的問題

由于各個房地產企業所處的區域和發展階段不同，經營管理狀況也是參差不齊，對于績效管理的認識、重視、應用程度和應用效果，相互之間差異很大。相對發展比較成熟的公司，能夠充分認識到績效管理的重要性，并積極引入實施了績效管理手段，比如：萬科等公司目前采用了先 進的 BSC(平衡記分卡)的績效管理方法，金地采用了計劃考核為核心的績效管理手段，更多的公司吸收應用了目標管理的辦法。而眾多的國內其他房地產企業目前基本沒有實行績效管理，那些實行了績效管理的房地產企業，也大都存在著這樣或那樣的問題，主要表現在以下幾個方面。

1.、把績效考評當作績效管理。許多企業的管理觀念還比較落后，他們往往用績效考評來簡單的代替績效管理，認為它們是一回事，只不過叫法有些差異，沒有真正認識到績效管理的重要性。就算是目前政府實行的所謂“績效工資”也基本如此，其實績效管理和績效考評有著明顯差異：

（1）概念層面：績效管理是指為了達成組織的目標，通過持續的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。績效考評是一套正式的結構化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效，了解員工發展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發展。

（2）地位不同：績效管理是人力資源管理的核心內容，而績效考評只是績效管理中的關鍵環節。（3）績效考評是事后考核評價工作結果，而績效管理是事前計劃、事中管理、事后考評所形成的三位一體的系統。績效管理和公司戰略的關聯度較低，基本上以公司業績為基礎，忽視了考慮公司的長遠持續發展。

2.、考核指標體系結構化不足，不同管理層次和專業職能的員工的分類指標缺乏，對工程技術類、行政類人員以及不同管理層次員工績效目標設計不夠到位。

3、重視員工的短期工作業績，忽略工作潛能、態度其他方面，績效評估溝通反饋機制不盡完善。

4、績效結果強調與薪酬利益掛鉤，在員工發展方面的應用不足，尤其是在追求績效改進、培訓設計方面不甚重視。

究其原因，主要有以下幾個方面，而多數出自企業自身。

1、房地產業起步比較晚，管理基礎比較薄弱，制度不完善、管理水平滯后、管理者的觀念沒有轉變、管理者對績效管理的概念模糊不清、企業員工的素質水

平參差不齊。

2、沒有預算體系或預算體系不健全，財務核算不準確，績效考核缺乏數據支持和依據，從而造成績效考核結果的失真。

3、沒有清晰的職務和職位體系，在績效指標設計時，核心職能職責的來源就不清楚，崗位的指標的體系就可能存在缺失的現象，從而造成績效考核的片面和失準。

4、沒有規范的薪酬體系，在績效考核結果應用時，缺乏統一的參照標準；由于房地產的項目特性，同一個人在不同時間任務不同，考核指標體系具有變化性和不確定性。

除此之外，還存在著企業不根據企業實際情況，盲目照搬國外先進績效管理方法；企業人力資源部門自身能力不夠；各級管理者對績效管理有抵觸情緒； “中庸之道”影響績效管理實施效果等問題。

四、房地產企業績效管理中存在問題的對策

針對以上房地產企業在績效管理存在的問題和產生的原因，筆者以為可以不妨從以下幾個方面著手解決。

（一）更新觀念，使企業內部從領導到員工對績效管理有一個全面的認識 觀念問題是企業實施績效管理最大的障礙和絆腳石，要想使績效管理得到有效的實施，必須加強全員的績效意識，改變管理者和員工的觀念。另外，我們必須認識到績效管理不僅僅是指績效考評，它是一個不斷閉合的的循環管理過程，是一個管理系統，績效管理的最根本目的是為了持續不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業的核心能力得到不斷提升，實現企業和員工的共同發展，而薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考評結果應用的一個方面。績效管理不僅僅是人力資源部門的職責，上至高層領導，下至基層員工在績效管理推進過程中都應該承擔相應的績效管理責任，各級管理者應該把績效管理作為其日常工作的一部分來對待。

（二）高層領導必須提供強有力的支持

績效管理是企業全體員工的事情，上至高層領導，下至基層員工，是企業的大事，高層領導必須站在改革的最前臺，積極的參與其中，給予人力資源部門充分的領導和支持，讓管理者和員工都能看到這種關心和支持，都能跟著行動起來，共同去做好這件大事，直至成功。

（三）建立完善的績效管理體系

績效管理是一個閉合的循環管理系統，企業要實施有效的績效管理就必須建立起績效管理的支撐機構——績效管理體系，在構建房地產企業績效管理體系的

過程中，可按以下步驟實施：

1、建立完善職位體系；

2、進行工作分析，完善部門職能和崗位職責；

3、建立完善薪酬體系；

4、建立完善預算管理體系；

5、進行流程規劃和優化，確立公司權責體系和相關管理制度；

6、公司戰略理清和戰略計劃分解；

7、公司層級績效指標體系建設；

8、部門層級績效指標體系分解建設；

9、崗位績效指標體系分解建設；

10、績效管理制度和操作方法建設完善；11績效管理體系實施。

（四）提高人力資源部門人員的專業化水平

在企業進行績效管理的過程中，人力資源部門起著至關重要的作用，他們是績效管理過程的顧問和咨詢師，不僅要設計績效管理的整個流程框架，還要對管理過程中的一些細節如規章、制度等進行設計，為其他部門的員工提供咨詢幫助等等。人力資源部門要對整個過程進行協調、控制，因此他們必須具備關于人力資源管理的各種基本知識、各種人力資源管理的技能和方法，要站在管理的前沿，進行深入的研究和全面的掌握。

（五）建立以績效為導向的企業文化

優秀的企業文化，能夠帶動員工樹立與企業一致的目標，并在個人奮斗的過程中與企業目標保持步調一致，能為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而產生一個合適的鼓勵積極創造的工作環境，將會對企業的績效產生強大的推動作用。因此，要成功的實施績效管理，適應這個急劇多變的競爭市場，最大的發揮企業潛力，就必須致力于建設一種與企業的績效管理系統相融合的高績效的企業文化。

總之，要想使績效管理在房地產企業管理中行之有效，就要以企業現有的管理制度和企業標準為基礎，用心去思考，用心去設計，遵循從易到難、從簡單到復雜的原則，逐步規范、完善，不斷根據企業的實際進行調整，企業未來的發展前景才會更加光明！

房地產企業員工績效考評存在的問題及對策探討

[摘要] 專業化房地產企業的經營管理特點要求重視業績并關注員工工作態度和能力的考核，針對該特點，指出其員工績效考評中存在的問題，構建切實有效的房地產企業員工績效考評。

[關鍵詞] 房地產企業經營特點員工績效考評

績效考評指針對企業員工所承擔的工作?應用各種科學的定性和定量的方法?對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。房地產企業經營管理特點和人員素質等決定現有的績效考評遠不能滿足發展需要。在國家宏觀調控政策下，我國的房地產市場正處于激勵競爭之中，開展有效的績效管理實踐，激發員工的工作熱情，增強公司的核心競爭力，是面臨的重要挑戰。

一、房地產企業的經營管理特點

房地產企業包括生產過程和流通過程的經營管理，特點有開發經營難度大:投入資金多，土地壟斷程度高，進入門檻高;施工周期長;銷售周期長，資金周轉慢，投資回收期長；風險大:不確定因素多，流動性差；政策性強，政策風險大。依據業務種類、專業化程度、以及規模、發展戰略，房地產企業可以分成戰略多元型、戰略專業型和專業項目型三類。戰略多元型著眼于長遠發展的戰略? 重視工作分析與設計、員工的培訓、薪酬制度、福利保障制度方面；戰略專業型企業立足穩中求發展的戰略? 重視每一項工作任務；專業項目型著眼于短期項目盈利? 重視薪酬制度、績效考核等，但對員工的個人發展規劃、福利制度等認識程度不夠。

二、房地產企業員工績效考評存在的問題

以房地產開發為主，集建筑施工、物業管理、實業投資為一體的集團性房地產企業，其員工績效考評存在以下問題：

1.績效考評關注短期利益與財務指標。大部分房地產企業只關注項目銷售情況和資金回籠狀況以降低企業風險。企業在設置戰略目標與績效指標時，更偏向于采用短期的財務性指標，而忽略長期的非財務性指標。

2.不同崗位的員工考核無差異化。房地產企業的業務涉及房地產開發和銷售、建筑施工、物業管理等。人力資源管理對象包括各種層次的管理人員、技術人員、制造過程的生產人員、流通過程的營銷人員、客戶服務人員等不同工作性質的員工，其素質參差不齊，工作差異大，目標各異。但房地產企業發展太快，人力資源管理的水平未能配合企業的發展，崗位設置隨意性大，無明確崗位職責，更談不上依據崗位職責與員工素質進行績效考核。

3.績效反饋機制缺失，薪酬激勵制度與績效結果相關度低。缺乏溝通導致員工對考核內容和程度不了解，考核后缺乏有效反饋導致員工不知道考核的結果如何，績效信息交流存在嚴重不對稱導致績效考核工作成效不高。企業對績效考核結果的利用甚至走向極端:根本不用，造成寶貴的績效資源浪費；或者濫用考核資源，憑借考核結果對員工進行威懾、嚴厲懲罰，而不是激勵、引導、幫助和鼓勵員工改進績效。

研究表明房地產企業優秀員工的流失與其員工滿意度低以及缺乏合理的利益驅動機制相關。房地產企業管理制度不健全，對員工的考核等制度都是一種形式，考核結果沒有充分與薪酬體系相掛鉤，未能產生應有的激勵效果。當利益驅動機制沒有與員工的期望相符時，便容易引起員工的流失，增加公司的人力成本。

三、房地產企業員工績效考核對策

1.崗位分層分類。對涉及不同素質與技能的員工，根據被考核者工作特點和性質的不同，把這些崗位分為高層管理序列、中層管理序列、業務序列、技術序列和支持序列等類別。業務序列指隨公司開發或建設項目存在而存在、隨項目結束而取消的崗位。技術系列指工作需要一定專業技術水平、能夠獨當一面的崗位。支持序列指輔助性或為業務、技術序列崗位提供服務的崗位。

2.依據BSC設置KPI，關注長期指標與員工能力。設計基于業績、能力及崗位重要性的考核指標。不同崗位序列的考核內容都分KPI指標，態度指標和能力指標，它們所占比重依其崗位序列各異。

(1)KPI指標。按照平衡計分卡的設置思想，從財務指標、客戶指標、內部運營指標，以及學習與成長指標確定公司的戰略目標。其次找出公司戰略目標的關鍵驅動因素，并制定公司的年度工作目標。再按照MBO的思想把公司的各個戰略目標進行分解，落實成為部門目標，從中提煉出部門的KPI（關鍵業績指標）。最后，通過部門主管與崗位任職者溝通商定，落實不同崗位的關鍵業績指標，半年考核一次。

(2)態度指標。工作態度是被考核者對待本職工作的態度、作風以及努力程度。主要包括敬業、責任感、積極主動、團隊合作等主觀評價項目。此項目由上級根據員工的日常工作績效每半年考核一次。

(3)能力指標。主要考核員工在崗位實際工作中應具備的能力，根據被考核者表現出來的工作能力，參照能力考核標準，對被考核者所擔當的職責與其能力匹配程度做出評定，每年考核一次。

部門崗位序列分類及考核內容權重舉例如下表。

3.建立有效薪酬激勵機制。把員工績效考評結果作為晉升或獎懲的根據，主要與以下幾方面掛鉤:

(1)月度績效工資。績效結果按標準折算為績效系數，在績效基數上乘以該員工績效系數，計算其月度績效獎金。

(2)年終績效獎金。年終績效獎金與公司的效益、項目效益相結合，還與個人年終考核結果緊密掛鉤，充分地體現分配制度的員工內部公平性。

(3)晉升與調整。根據企業人才需求情況和員工職業生涯發展規劃，將年度考核中KPI指標達到優秀并具備潛能的員工列入職位晉升候選人名單。而對KPI和能力考核等級均不理想的員工，可考慮調整崗位或降級以達到警示作用。

我國房地產市場運作經營異常復雜，對內部的人力資源管理要求也迅速提高，其員工績效考評應根據各崗位職責與要求區分出不同的崗位序列，關注公司的長期目標、內部運營目標，以及員工能力設置考核指標;最后建立與績效考評結果緊密結合的薪酬激勵機制，保證內部公平性，留住優秀的員工，激發員工的優秀工作業績。

第二篇：績效考核存在問題

績效考核存在問題

（一）未成立局內績效考評工作領導小組，由局長、主管副局長和各處（室）長組成，負責組織實施績效管理指標體系和績效計劃；結合我局實際開展績效管理工作；負責研究和協調解決績效管理工作中的重大問題。

（二）對績效考核的重要性認識不足。

一是只把績效考核看作是機關內部管理的工具，沒有把績效考核當作戰略管理工具；二是沒有把對機關單位干部職工的績效考核與整個機關單位的戰略目標緊密結合起來；三是沒有把整個單位的總體目標任務細化為每個成員、每個崗位和每個部門的績效目標，戰略導向不明顯。造成績效考核體系在上層、中層和下層之間沒有形成共識，績效考核的制定和實施缺乏認識基礎。四是對績效管理自我評估考核能力還需進一步提高。

（三）考評體系設計不科學，可操作性不高。

績效考核是一個完整的系統，其構成體系主要包括績效目標制定、績效目標的實施、績效考核與評估、績效結果反饋與運用，績效考核指標、績效考核程序和績效考核結果的應用錯綜復雜，是一項高難度的行政管理工作。我局績效管理尚處初步運行階段，與之配套的制度機制還需進一步健全，以實現局績效管理工作的規范化、制度化，確保局績效管理工作高效、有序運行。

（四）考核者與被考核者缺乏溝通

缺乏必要的溝通，未能實現和諧、互動、改進、提高的良性循環，從而增加了機關干部職工對績效考核的不認同感。

（五）結果運用不合理，執行力不強。

在績效考核中獲取的相關數據和信息必須應用到機關的行政管理當中。一要反饋績效考核結果，查找問題，提出建設性意見和建議。二要以績效考核結果為依據，把考核結果運用到干部任用、晉升和獎勵等工作中去。三要回頭驗證機關內部管理各項政策制度措施，如工作分工、任務分配和績效考核本身是否存在問題和偏差，并加以改進。如果片面地把績效考核簡單地理解為“榮譽殿堂”、“成績排行榜”，把獎勵和通報作為績效考核結果運用的唯一形式，最終導致機關干部職工對績效考核產生嚴重的對立情緒，影響執行力。

第三篇：企業績效考核存在的問題和對策

企業績效考核存在的問題和對策

【摘要】 隨著企業的改革與社會經濟的發展，人力資源管理在經濟增長的過程中發揮著重要作用。人是企業的主體，人在管理中居于主導地位。績效考核作為一種有效的管理手段，在企業經營工作中的地位與作用日益凸現，但大多數企業管理者對績效考核仍缺乏足夠的重視，因此，進一步增進對績效考核工作的整體了解，客觀分析并總結企業績效考核工作中存在的問題，已成為企業經營管理工作中的當務之急。有鑒于此，本文對績效考核在企業中的實施現狀進行了分析，剖析了企業績效考核中存在的一些問題，并就此提出了一些相應的對策。

【關 鍵 詞】績效考核 問題 對策

當代經濟學家普遍認為，土地、廠房、機器、資金已不再是國家、地區和企業致富的根本資源，唯獨人力資源才是企業和國家經濟社會發展的根本，人力資源是決定經濟增長的第一資源，人是企業的主體，人在管理中居于主導地位。績效考核作為一種有效的企業管理手段，在評價與激勵組織成員，增強企業活力和競爭力，促進企業發展和提高企業市場地位等，發揮著至關重要的作用，是企業人力資源管理的核心。當前多數企業績效考核實行中存在困難，績效考核與發展戰略相脫節，績效考核目標不明確、考核時間僵化，各級管理者和組織成員的參與度不夠，考核的可量化指標不科學，考核指標脫離崗位職責，績效評價未形成有效的反饋機制等，使企業績效考核工作形同虛設，沒有把考核的真正作用發揮出來，組織成員產生逆反心理，達不到考核的預期目標，甚至還導致不少人力流失。因此，本文從目前企業績效考核中存在的一些主要問題進行分析，探討企業的績效考核工作存在的問題及原因，提出對策并設定科學的績效考核體系是有必要的。

一、績效考核的重要性

績效考核是由考核者對被考核者的日常職務行為進行觀察、記錄，并在事實基礎上，按照一定的目的進行評價，達到培養、開發和利用組織成員能力的目的。績效考核也稱績效評價，對組織成員現任職務狀況的工作績效，以及擔任更高一級職務的潛力，進行有組織的、定期的并且是盡可能的客觀評價，是組織績效管理循環中的一個重要環節，不管企業針對組織成員采取什么樣的績效評價方法，績效評價的最終目的都是通過對績效評價結果的綜合運用，推動組織成員為企業創造更大的價值。

（一）實行績效考核可以促進分配制度的改革

要充分認識到實行績效考核的重要性，本著對企業發展負責的態度，積極探索實施績效考核。要廣泛征求和聽取被考核者的意見，避免在分配制度改革中走彎路，減少由于分配制度中不合理因素帶來的失誤。實施績效考核的目的和著眼點在于激勵，激勵員工充分發揮積極性、主動性和創造性，為企業帶來更多的效益，使事業發展更快、經濟實力更強。

（二）實行績效考核可以提高管理工作水平

績效考核是以業績、成就評價為主，被考核者實際完成工作的數量、質量及對企業的其他貢獻，成為績效考核唯一可以界定的憑據，其評價結果直接與企業、部門及員工的薪酬利益掛鉤。績效考核包括設計考核指標、確定參照值、培訓考核人員、考核后的反饋和考核結果的運用等。其中，將考核結果與獎勵分配掛鉤，是考核結果運用的重要方面。

（三）實行績效考核可以改善勞動關系

績效考核在帶來利益分配差異性的同時，也帶來勞動關系的變化，被考核者與企業、部門之間形成一種新型的用工關系，體現的是雙方權利和義務的關系。在這個前提下，實行績效考核可以調節被考核者利益與考核者利益的關系，衡量被考核者的業績取決于管理層決策的正確與否，衡量管理層的業績往往是以被考核者的業績、成果為基點。最公平的利益分配原則，就是被考核者與管理者站在同一起跑線上，努力實現工作目標、實現雙贏。

二、企業績效考核中存在的一些問題

絕大多數企業已經建立績效考核制度，很多企業也利用到了績效考核的結果。但是真正能夠將績效考核工作的作用完全發揮出來的企業卻比較少。目前企業中較為典型的績效考核模式通常包括：工作分析、目標、標準設定與管理、績效考核過程管理和績效反饋等幾個步驟。通過對部分企業的調查表明，在績效考核的操作過程中的主要問題表現在：

(一)績效考核的目的不明確

績效考核的目的是通過績效考核要解決什么問題。考核的目的直接影響到考核的實施，目的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效考核定位的模糊說明考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做就使考核流于形式，考核結束后，考核的結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間、人力和物力，結果也不能起到良好的效果。很多企業把績效考核與組織成員薪酬聯系作為唯一目的，其實“薪酬與績效結合”應該是績效考核的副產品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段，而不應該是績效管理的主要目的。績效考核最終的目的是用來幫助職工提升績效，進而達到提升企業績效的目的。

（二）考核的主觀性太強

原有的考核評價主觀性太強，由于考核者不愿與被考核者面對面地討論，往往是將考評表格填完之后，就直接送到評審部門待審。這樣，被考核者不知道自己業績的好壞，考核不僅起不到應有的作用，還成為滋生“干多干少一個樣” 的思想溫床。從而，績效考評也就沒有起到其應有的激勵和改進作用。有些企業把考核結果簡單地分為“優秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但究竟如何清晰而又準確地使用這些等級，才能讓被考核者心服口服，大部分企業還沒有制定出準確的計算考核標準，考核者往往是根據自己的印象、主觀判斷進行評分，難免受到個人喜好因素的影響。

（三）被考核者對考核工作的不理解

績效考核前，企業的上下級溝通不及時。管理者不夠重視，被考核者也不會理解和配合，普遍有抵觸情緒，認為考核會影響到自身收入，就是搞下崗政策。所以在實施考核前，要宣傳到位，使被考核者了解考核的真正用意，明確考核目的，讓被考核者明白考核只是一種管理手段而已。

(四)可量化指標所占比重較低

績效考核的重點是“績”和“效”，但是不少企業績效考核避重就輕，往往過分強調德、勤，對實際工作績效且可以量化的“績與效”簡略帶過。選擇和確定什么樣的績效考核指標，是考核中的一個重要的且難以解決的問題。許多公司所采用的績效指標通常一方面是經營指標的完成，另一方面是工作態度、思想覺悟等情況。能夠從這樣兩方面去考核是很好的，但是對于如何科學地確定績效考核的指標體系以及如何考核的指標具有可操作性，許多企業則考慮的很不周到。還有的公司的績效指標，在任務績效方面僅僅從經營指標去衡量，過于單一化，很多指標沒有囊括進去。在周邊績效中，所采用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴考核者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價。這樣的標準，不僅模糊性大而且執行偏差也大。結果，評先進變成評“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現象。并且，綜合標準有千篇一律的傾向——不論是高級領導人還是初、中級員工，往往都用一個標準去評價，沒有顧及人才有能級差異的客觀現實。

(五)考核周期的設置不合理

考核的周期是指多長時間進行一次考核。多數企業是一年進行一次考核。這與考核的目的有關系，考核的目的主要是為了分年終獎金，那么自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。事實上，從所要考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。對于任務績效的指標，一般需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內，考核者對被考核者在這些方面的工作有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產出及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題積攢到年底來處理。對于周邊績效的指標，則適合于在相對較長的時期內進行考核，例如半年或一年，因為這些關于人的表現的指標具有相對的穩定性，需較長時間才能得出結論，不過，在平時應進行此簡中的行為記錄作為考核時的依據。

(六)績效考核結果與獎懲脫節

對于不少企業來說，績效考核主要是為了完成上級提出的任務和要求。因此，在考核過程中，工作態度不認真，考核形式單一化，草草收場了事，之后將績效考核結果束之高閣。從總體上看，績效考核結果幾乎不會對被考核者最終的報酬和未來職位的升遷產生任何影響。獎罰的力度與績效考核結果不相符，對于績效顯著的被考核者不能給予相應的物質和精神上的獎勵，而對績效差的被考核者懲罰力度不夠，這樣必然導致被考核者工作積極性不高，從而失去了績效考核的目的。

三、完善績效考核的對策

如何走出企業在績效考核方面的一些困境，使績效考核真正有效，需要從以下幾個重點的方面著手。

（一）建立科學的績效考核目標

要建立科學的績效考核目標，因為考核目標是全年考核的基礎，考核目標必須符合5個標準，即：一要目標具體、明確；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易于執行；五要有明確的考核時間表。要滿足上述5個標準，考核部門就需要多跑、多問、多摸底、多思考，避免閉門造車現象的發生。比如目標計劃的制定必須與企業、部門的目標一致，制定目標計劃必須與被考核者反復溝通推敲，在執行時如發現有不妥之處，必須立即修正。對不同類型的部門分析設計不同的評價內容，如對業務部門應側重于任務指標的完成情況，盡量做到量化考核；而對管理部門則要通過工作分析確定工作信息，建立高度客觀的工作標準，側重工作效率、完成結果等方面的考核，使評價過程的關注點從被考核者的工作態度轉移到工作業績上，以減弱考核過程中主觀因素的消極影響。

（二）使考核雙方保持相對獨立

要想使考核結果不受主、客觀因素的影響，就必須做到如下幾點：（1）要保證考核者與被考核者或被考核部門之間的相對獨立性，杜絕出現考核者與被考核者之間存在隸屬關系的情況。（2）要防止暈輪效應，在評定時，評定者每次只就一個評價維度對所有的被考核者進行評定，然后再進行下一級的評定。（3）控制或消除評定中的寬松和嚴厲傾向，可以控制評定結果的分布狀況，比如要求有一定比例的“優秀”，一定比例的“不合格”，這樣迫使評定者評定標準較一致；也可以降低評定量表本身的含糊性，盡量遵循客觀事實的評定標準，使評定遵循特定的要求。（4）減少評定中的趨中傾向，要讓評定者認識到區分被評價者和評定結果的重要性。必要的時候，組織也可以明確要求評定者盡量減少選擇中間等級的次數。（5）擺脫對比效應，采用諸如關鍵事件法之類的技術，全面考察被評價者在較長時期內的行為表現和工作業績。

（三）提高被考核者對績效考核的支持度

根據心理學的相關理論和考核實踐來看，被考核者在考核中處于被動或弱勢狀態，因此，對大多數人而言，都不樂意被考核。因此，如何提高被考核者參與的積極性就顯得至關重要了。對于被考核者抵制考核的問題，更多的是與考核的目的有關。傳統的考核辦法確實存在一定的問題，主要是過多地強調人與人之間的比較，有時即使許多人的績效都不錯，但由于績效被評為優秀的總是那么幾個人，這樣考核就難以調動多數人的積極性，反而會由于評定方法的主觀而引起許多人對考核產生抵觸情緒。要改變這一狀況，就需要把考核的目的從強調人與人之間的比較更多地轉向每個人的個人發展診斷。要注重每個被評價者自己與自己比，肯定成績，找出差距，從而不斷提高，這樣對每個被評價者都有激勵作用。對于企業的管理層來說，有時他們之所以覺得考核沒什么用處，往往在于他們沒有把考核與人力資源管理結合起來。事實上，當我們把考核與人員培訓、安置和晉升結合起來的時候，就會發現考核是不可或缺的。只要認真地選擇適宜的方法進行考核，就不會有沒有用的考核方法，而只有不想利用或不會利用考核結果的人。

（四）提高可量化指標比重

工作分析是績效考核的重要內容，也是確定可量化指標的前提。它可以確定績效標準，然后把被考核者實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核。在設計績效考核表之前，要對所要考核的組織成員的工作有一定的了解，可以查閱其崗位說明書，也可以讓其填寫崗位調查表或采取訪談的方法。只有這樣，管理者才能了解該崗位需要什么樣的知識、技能和能力，工作量如何、工作態度如何等等。有了這些可量化指標就可以減少主觀因素對業績考核的影響。在編制績效考核表時考核者就可以做到有的放矢，不會走過場。

（五）及時進行績效反饋

企業對被考核者的績效考核是人力資源管理的一種手段，考核目的不應終止于考核結果，它是新的績效管理的開始。績效反饋與面談所采取的措施是建立在分析考核結果基礎上。通過績效考核結果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性改進意見。有效的績效考核反饋與面談不僅能使考核者切實了解實現目標的進展情況，更能通過經常性的面談，探討績效考核中問題的原因所在，從而幫助被考核者客觀的、有針對性的制定績效改進計劃，達到改進被考核者績效，共同確定下一績效管理周期績效目標。同時，肯定被考核者成績、提高被考核者滿足感，能使被考核者更努力地工作。

（六）建立績效考核與薪酬有效聯系機制

管理者應當充分發揮企業自身的優勢，通過考核、反饋、職位說明書等相關方式，在短時間內消除企業中的“大鍋飯”、“平均主義”等思想。通過考核使企業的管理者更加清楚了解被考核者的知識、技能及不足，對其進行相應的培訓、晉升、調動等職業發展規劃，幫助被考核者發揮潛能，改進現有工作績效。遵循公平性原則，以績效考核的結果決定薪酬調整方向，以績效薪酬（浮動薪酬、獎金和年薪）作為浮動薪酬，力求建立“業績定崗、崗薪相配、彈性工資、按勞取酬”的績效掛鉤薪酬的制度。

客觀地分析并把握當前企業改革進程中在績效考核領域中出現的種種問題，并做出合理的解釋與規劃，是提高企業管理平臺的必備條件。同時也應看到，績效考核本身就是現代企業管理實踐與理論研究的難題之一，不存在絕對完善的考核模式，企業可以采取循序漸進的方式，不斷完善考核體系謀求對問題的逐步解決。企業要根據自身的實際情況有針對性地、及時準確地采用適當的方法和技術手頂把績效考核做實做好，從而充分發揮績效考核在提升企業核心競爭力的巨大作用，促進企業不斷發展。

第四篇：淺析企業?績效考核存在的問題及對策

淺析企業績效考核存在的問題及對策

1、公司績效考核存在的問題分析

（1）欠缺與公司戰略的全方位聯絡和脫軌。組織審查和民主化審查只有依據員工本的工作情況和領導和其他朋友的認同。商業知識考試是工作中較小的階段，也是個人能力的一小部分。這三個考核方案徹底擺脫了公司的關鍵業務指標值、公司業績和公司發展戰略。審查前，員工集中注意力進行審查內容，留意保持朋友和領導的關系。財務審計任務的進行對企業經濟效益的提升基本上沒有幫助[16]。

審查周期太長，每一年只審查一次，減少業績審查的精確性，不利員工業績的提升，影響績效管理的總體實際效果。因為績效內容不同，其特性也不同，因此評價周期必須與指標值的明確相一致。年終考核不能充分考慮到績效標準的特性。

（2）評價內容無法量化分析。業務評價外，80%的評價內容是對員工社會道德和工作表現的評價。工作沒有可量化分析的評價指標值集，評價者只有依據主要見解對員工開展評價。在評價中，德勤和toucheTohmatsu的評價不能量化分析。評價者只有依據評價的客觀印像來評價被評價者的工作能力和工作業績。實際上，能夠通過定量分析財務指標值來判斷，但在具體評價設定中沒有設定定量分析指標值。

（3）權重值設定不合理，評價結果不能真實體現員工的具體情況。領導在評價總成績中的權重值較高，但評價領導工作組一般非常少與員工觸碰。考評領導工作組在工作中以主要溝通對象為橋梁干部，對一些在職人員員工和剛加入公司的年青員工乃至不了解，對考評領導的考評非常容易受到個人情感的影響，考評結果欠缺公正性，這是員工無法接受的[17]。

（4）評價結果的方向不明確。績效考評的基本目的是考評員工的行為和工作績效，對下一階段的工作具有促進和改進的作用。安徽交通投資集團公司現在的審批結果與薪酬和獎勵金有關，這事實上使員工只關注薪酬是不是增漲和優秀員工的酬勞，忽視了審批結果，意見反饋了他們工作中的不足和需要改進的層面。

2、解決對策

（1）加強對績效管理的重視

因為安徽交通投資集團公司的國有特性和其前身經驗，績效管理的定義比較傳統。企業必須全面推行績效管理，基礎工作是提升管理者績效管理意識。管理層重視績效管理對公司短期內績效目標和長期性發展戰略目標的積極作用，統一思想，重視整體規劃，從上向下逐漸溶解公司戰略，而執行績效目標體系也是提升績效管理的主要前提條件。管理人員對績效管理的全力推動，能夠造成部門主管對績效管理的重視和各個管理層的重視和支持，為公司績效管理的提升創造優良的環境，有有利于員工的積極提升和績效管理各階段的順利進行[21]。

在推動績效管理的過程中，公司管理人員堅持公司以人為本的企業文化，在企業內部創建績效考評文化。優秀的企業文化對提升員工管理具有積極影響，激起員工對企業戰略目標和團隊績效目標的認可，員工自行參與績效考評，在考評過程中推動部門績效目標的實現和員工的發展，實現企業發展的戰略目標。

（2）加強全員參與

公司績效管理的實現不但需要管理者的觀念和人才管理部門的方案，還需要公司整體員工的積極參與。安徽交通投資集團員工對績效管理的認識很淺。很多員工無法區別績效管理和績效考評。這兩個定義搞混了。乃至有些員工感覺點評非常好，感覺點評不起作用。公司績效管理的提升應重視提升員工績效管理體系的培訓，正確引導員工恰當認識績效管理和績效點評的作用，讓員工了解科學的評論和管理方式，了解他們在績效管理中的作用和作用。提升員工績效管理知識，實現公司績效管理不但需要人才管理部門的管理觀念和方案，還需要公司整體員工的積極參與。

提升員工績效管理知識的普及化，表明和宣傳績效管理的有效性和科學性，進一步詳細介紹公司績效管理優先選擇使用的績效工具和基礎工作與績效目標的一致性，使員工認識到績效管理與自己的工作和職業發展目標息息相關，降低遏制情感和沒用點評的想法，順利推動績效管理。

（3）績效管理制度化

為了更好地將績效管理方案貫徹到系統中，安徽交通投資集團績效管理系統的有效執行不但要調整和健全公司的績效管理系統，還需要與績效信息反饋、績效舉報體制、績效監督體制合作，長期性點評體制、激勵制度和公司酬勞管理系統。

安徽交通投資集團的績效管理在一定水平上影響了薪資管理，因此立即修定了績效管理系統和薪資管理系統。薪資體系與績效管理體系的相互配合，能夠更好地激發了績效薪資的鼓勵和管束作用，提升 了公司的運營能力和經濟效益。

業績意見反饋系統幫助員工匯總審批周期內的具體工作，了解存在的問題，分析審批效果和預估的差別，找到不同的緣故，調節下一步的工作情況，填補不足。另一方面，信息反饋的創建也有有利于績效管理系統的確診，為績效管理的持續改進給予依據。因為現階段績效管理系統的缺點，公司員工對績效管理的信任度低，業績投訴體制有效提升了員工的信任度。當員工對審批結果提出質疑時，會給員工給予表達意見的方式，讓員工感受到充分的公平和重視，更改心態。

（4）建立監督反饋機制

績效管理具有一定的專業性和目的性。安徽交通投資集團必須提升內部監督，尤其是績效管理執行中的監督和核查。公司紀檢部作為內部監督部門，在績效管理的各個階段充分發揮監督作用，保證核查制度的有效執行。績效監管能夠有效處理績效管理中可能碰到的問題，監管績效管理的各個階段，尤其是績效考評的進行，嚴格監管考評步驟和結果，承擔考評的公正性和真實性，為績效管理提升給予有力的支持。同時，紀檢組部門作為監管部門，有權對績效管理各階段的落實措施狀況開展監管檢查。各部門應積極相互配合，員工對審批結論的質疑還可以向紀檢組部門投訴，確保審批結果公開全透明，提升公平感。

第五篇：中小型企業績效考核存在問題和改善

一、文獻綜述：

績效管理作為整個企業激勵體制的基礎和人力資源管理的關鍵，已受到普遍關注。現代企業制度中,員工的績效考核已成為人力資源管理的一個核心問題, 它對提高員工素質, 加強勞動管理,激發工作積極性都具有十分重要的作用。越來越多的企業開始實施績效管理，但許多企業均遇到一個同樣的問題，就是績效管理的方案遲遲推行不下去，結果企業花費了大量的時間和精力，卻做了一堆的無用功，造成員工害怕、經理反感，人力資源管理部門傷透了腦筋。這是因為績效管理常常會不自覺地陷入誤區，導致設計出來的績效管理體系存在著諸多的不足。如果事先能夠明確績效管理可能陷入的誤區，就可以采取措施盡可能地加以避免。

一、績效考核基本理論概念

（一）什么是績效

人們通常將績效理解為工作的成績和效率，這是不全面的，績效最根本的含義應當是工作的效果，是對企業價值創造及未來發展的最終貢獻。成績和效率可以量化，而效果則難以進行量化，通常只能進行主觀評價，對績效的考核包括定量內容與定性評價內容兩方面。

（二）什么是績效管理

績效管理：通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評價與業績分析，并將績效成績用于企業日常管理活動中，以激勵員工績效持續改進并最終實現企業戰略以及目標的一種管理活動。另一種定義說績效管理是為了達成組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。后一種定義強調了績效管理的核心是溝通。

（三）什么是績效考核

所謂績效考核，是一種正式的員工評估制度，它通過系統的方法、原理來評定 和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是企業管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。績效考核的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現，在實現企業經營目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達到企業和個人發展的“雙贏”。

二、績效考核的作用

（一）達成目標

績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。

（二）挖掘問題

績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、檢查、處理的PDCA循環過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。

（三）分配利益

與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發放。

（四）促進成長

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績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。績效考核的應用重點在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環節。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現，而對員工進行績效考核也必須要表現在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。

（五）人員激勵

通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得企業激勵機制得到充分運用，有利于企業的健康發展；同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。

二、論文提綱

一、績效考核在企業管理中的作用

1、績效考核是制訂人力資源規劃的依據

2、績效考核是決定員工調配和職位變動的依據

3、績效考核是進行員工培訓的依據

4、績效考核是確定勞動報酬的依據

5、績效考核有利于形成高效的工作氛圍,促進員工職業發展

二、我國企業績效考核存在問題的原因分析

1、企業績效考核制度的不健全

2、績效考核體系不完整

3、績效考核指標不夠細化

4、沒有把績效考核與企業文化和管理理念保持一致

三、我國企業績效考核存在問題的解決對策

1、科學的進行工作分析

2、明確定義合理的績效標準和考核方法

3、合理的選擇考核者和考核信息

4、對考核者如何避免有關心理偏差的培訓

5、進行績效溝通和績效反饋

四、我國企業績效考核存在問題的解決建議及對策

1、設計完善的績效考核體系

2、制定合理的考核評價指標

3、克服績效考核中的主觀偏差

4、加強員工的參與度,提高考核的公平性

5、塑造健康的績效考核文化,提高員工的認識度

三、參考文獻

〔1〕熊蘋：中小企業績效管理現狀及對策[J]，商業時代，2006(7)。

〔2〕吳麗亭：中小企業績效管理初探[J]，機械工業信息與網絡，2007(4)。〔3〕賈曉輝：人力資源管理理論與實務[M]，中國國際廣播出版社，2004年。〔4〕余澤忠：績效考核與薪酬管理[M]，武漢大學出版社，2006年。

〔5〕方振邦：績效管理[M]，中國人民大學出版社，2003，5，1。

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〔6〕葉向峰等：員工考核與報酬管理[M]，北京，企業出版社，1999。〔7〕Ackerman v.Western Electric Co.In c，1988，860F2d1514。

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〔9〕趙曙明：中國企業人力資源管理[M]，南京，南京大學出版社,1995。

〔10〕付亞和，許玉林：績效考核與績效管理，2009-03-01/電子工業出版社。－3－