第一篇：企業職能部門崗位績效考核存在的問題分析及績效考核方案探討

企業職能部門崗位績效考核存在的問題分析及績效考核方案探討

摘 要：文章對現代化企業職能部門崗位績效考核存在的問題進行了分析，同時對如何制定相應的績效考核實施方案提出了自己的建議。

關鍵詞：現代化企業 職能部門 崗位績效考核

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）06-233-0

2隨著企業改革的不斷深化，許多企業相繼建立了各具特色的績效管理體系。在實施績效管理的過程中，如何做好職能部門和職能類崗位的績效考核是企業目前普遍暴露出的、也是值得探討的一大問題。

一、對職能部門實施績效考核通常遇到的問題

1.工作難度和考核分數成反比。工作難度大的部門和崗位，績效考核的分數反而低。

2.工作量和差錯率成正比。工作量大，工作做得多的部門和崗位，相應出錯較多，出錯的幾率也偏高。

由于績效管理是以績效考核為支撐，并將績效考核結果應用于績效獎金、薪酬調整、晉升等各方面，因此，出現上述兩種現象的這些部門和崗位員工，得到兌現的績效獎勵和薪酬晉升的機會就減少了，而受到的懲罰倒是相應增多，一定程度上影響、打擊和挫傷了這部分員工的工作積極性和主觀能動性。這樣一來，原本是想通過引入績效考核，強化員工的責任意識、能動意識、協調意識、效率意識和效益意識，提升企業的整體素質和實力，結果反而使各職能部門之間溝通配合變得更加困難，產生了新的矛盾和對立情緒，也導致員工抱怨不斷，管理人員參與考核的積極性逐步弱化甚至減退，造成了消極的、負面的影響，也使企業對職能部門和崗位的考核處于一個尷尬的位置，影響了公司的整個績效管理體系。

二、產生上述問題的原因分析

1.受職能部門所行使的管理監督職能性質所決定。職能部門工作很難量化，很多考核指標都是定性的，目標值和評分標準很難具體化，不像業務單位那樣有硬性的考核指標。

2.受各職能部門工作差異的影響。一般企業里都有人力資源管理、財務管理、經濟運行管理、資產管理等，在國有企業里還有黨委、工會、監察等。這些不同的部門在各自的企業里都承擔著不同的角色，考核指標、目標值和權重的設定不好把握，考核得分的可比性較差。

3.受職能部門程序性工作的影響。通常情況下，各職能部門尤其是職能部門基層員工的過程性工作比較多，程序繁瑣，而能夠直接對經營結果產生影響的工作卻很少，這些工作監控起來也比較難，給考評評分的公平、公正和客觀性帶來一定的難度。

4.受職能部門和職能崗位主管領導的影響。目前很多企業采用的是主管領導考核評分的方法，即職能部門和職能崗位的直接考核人就是主管領導。而不同的主管領導因看法不同、處理方法不同，對軟性指標的評分自然也會不同，有的手松，有的手緊，有的嚴，有的松。以洛陽石化這個大型國有企業下屬的后勤服務單位為例，它是一家集體企業，獨立法人，既起著服務大型國企的后勤管理保障和供給等作用，又擁有自身獨立經營的其他業務。多年來，他們一直以服務母體為主業，其他輔助經營業務也主要依托母體企業。因此，其職能部門和職能崗位的設置主要是根據母體企業的需求，實行了與母體企業生產、安全、設備、技術質量、企業管理、黨政工團等相關業務的歸口管理。由于后勤管理保障工作涉及業務面較廣，各類專業工作也使得各職能部門和崗位無法整合實現扁平化管理，相應的職能部室崗位的績效考核問題也有所體現。

針對上述問題，筆者認為，績效管理本身是一個如何獲得企業期望結果的過程，而績效考核是該過程中的一個方法和步驟。在設計績效考核的時候，未對職能部門崗位的工作特點深入探討，制定不適合的績效考核方案，必然得不到期望的結果。而且職能部門的績效考核

難點，在于職能崗位工作的過程性使得績效考核標準無法量化，同時各職能崗位的差異性也使得考核指標不能統一，權重不好確定。所以，如何在績效考核方案設計時科學地制定考核標準和確定指標權重，以便綜合、全面地開展績效考核，是解決績效管理問題的關鍵和重點。

三、職能部門崗位的工作特點分析

職能部門崗位員工不像專業技術人員那樣提供技術服務，也不像操作員工那樣開展具體的生產作業活動，其主要是為本部門的生產活動或者為其他相關部門提供服務。主要工作特點如下：

1.工作環境相對比較穩定，工作中程序化、事務性的工作比較多。

2.定性的工作較多，定量的工作較少。

3.從事的雖然是管理崗位的工作，但其工作與企業或組織的戰略目標無緊密聯系、對部門的經營成果也不能直接控制。

4.工作績效難以用主要經營者、經營者以及科（室）長這樣的關鍵業績指標進行反映，主要是通過工作行為來表現。

結合職能部門崗位員工的工作特點，筆者認為，對這類人員的績效考核應該通過工作結果和工作行為這兩部分來實現。其中，行為績效里還應包括任務績效和周邊績效。任務績效與員工的工作任務、工作職責密切相關，同時也與個體的能力、完成任務的熟練程度和工作知識的了解、掌握密切相關，主要體現本職工作的完成情況；而周邊績效主要與績效的組織特征密切相關，是組織中員工隨意性的績效行為。

四、如何制定相應的績效考核實施方案

針對企業職能部門崗位績效考核存在的問題，并通過對職能部門崗位特點的分析，應重點圍繞考核內容、考核標準、確定指標權重、明確考核主體、考核周期以及制定相應的績效合同等方面的內容，制定如下績效考核實施方案。

1.確定考核內容。職能部門崗位員工所從事的具體工作內容可能是多種多樣的，在績效計劃與績效考核時沒有必要也不可能對這些內容面面俱到，所以通過設定一些通用的績效考核指標對其進行管理，考核指標也要根據崗位性質和內容設定。

（1）職能部門崗位人員適合采用的績效標準指標。從之前分析職能部門崗位人員工作特點可以得知，關鍵績效指標比較適用于與企業或組織的戰略緊密聯系，對企業或組織具有直接增值或未來發展潛力有貢獻的崗位，而職能部門崗位員工績效則不宜采用關鍵業績指標。筆者認為，此類人員應該比較適合采用崗位績效標準指標(也稱工作標準)考核，因為崗位績效標準指標適用于與企業或組織的戰略目標無緊密聯系、對其經營成果也無直接控制的事務性的崗位，如行政秘書、打字員、檔案管理員、值班員等，而且崗位績效標準指標更側重于對工作過程的考核，其主要特點：一是側重考察對經營成果無直接控制力的工作；二是主要由他人以及自己評估得出的工作；三是可以考察長期性的工作；四是可以考察工作的過程；五是評價標準側重行為化。

（2）崗位績效標準指標的設定和步驟。根據職能部門員工的崗位性質，采用崗位績效標準指標，其中包括少量定量的工作結果指標和主要以定性為主的工作行為指標。對于定量的指標，從時間、數量、質量、安全、成本五個方面設定相應的評價標準，設定的標準通常是一個范圍；對于定性指標的評價標準往往要對指標的達成狀況給予盡可能詳盡的描述，分出等級，如優秀、良好、合格、較差、差，同時對每一個等級還要給出一個明確的操作性定義。

可以通過以下步驟制定崗位績效標準指標：第一，明確崗位職責。員工的崗位職責可以從其崗位說明書中獲得，根據員工的崗位職責設計崗位績效指標。如果沒有崗位說明書，必須首先對崗位進行工作分析，明確其職責。第二，制定崗位績效考核標準。崗位績效考核標準是一種將干得好的和干得差的員工區分出來的工具，是評價員工績效的標尺。一個好的崗

位績效標準指標除了有等級之外，還應有相應的等級描述。第三，確定不同指標的權重。不同方面的指標在績效中的重要性是不同的，因此要根據各個指標的相對重要性，確定每個指標的權重。第四，確定評價主體。

2.確定考核標準。前面已提到，對于定量的工作結果指標，在設計績效標準體系時可以根據崗位職責從時間、數量、質量、安全、成本五個方面進行考慮；而對于工作行為指標，在設計績效標準體系時應主要采用行為量表法。

這里選擇由美國學者史密斯和肯德爾提出的行為錨定評分量表法確定其行為指標的考核標準。在行為錨定法中，不同的業績水平會通過一張等級表進行反映，并且根據一名員工的特定工作行為被描述出來。它不僅描述了最積極和最消極的行為，而且描述了這兩者中間的幾種層次。行為錨定評分量表由企業領導、考評者及被考評者的代表、人力資源管理工作者共同制定，必要時還可以外聘專家加入。

行為錨定評分量表的設計步驟如下：第一，收集工作中代表有效和無效工作行為(績效)的關鍵事件。由了解該工作的主管和工作承擔人以及工作分析專家來進行。第二，設計績效維度。由制表的上述人員把關鍵事件進行歸類，分成若干績效維度。第三，重新分配關鍵事件。由另外一個小組把關鍵事件重新分配到他們認為最合適的上述已界定的績效維度類別中。若該小組50%~80%的人對某一關鍵事件的歸類與第二步中的歸類相近，該事件即可保留下來。第四，評價關鍵事件。對關鍵事件評定，確定他們所代表的績效水平，通常用7~9點法。第五，最終形成評價表。每個績效維度上的關鍵事件都按績效水平進行排列，每個關鍵事件代表一種績效水平，每個績效維度最終通常有6~7個關鍵事件。

3.確定指標權重。設置權重時要根據各項工作產出在工作目標中的“重要性”而不是根據花費時間的多少來設定權重。指標權重的確定方法有很多，這里我們采用主觀和客觀相結合的層次分析法來進行指標權重的確定。

層次分析法是美國運籌學家Saaty在上世紀80年代初創立的一種多目標、多準則決策方法。它通過分析復雜系統所包含的因素及其相互關系，將系統分解為不同的要素，并將這些要素劃歸不同層次，從而客觀上形成多層次的分析結構模型，將每一層次的各要素相對于其上一層次某要素進行兩兩比較判斷，得到其相對重要程度的比較標度，建立判斷矩陣。通過計算判斷矩陣的最大特征根及其相對應的特征向量，得到各層要素對上層某要素的重要性次序，建立相對權重向量。最后自上而下地用上一層次各要素的組合權重為權數，對本層次各要素的相對權重向量進行加權求和，得出各層次要素關于系統總體目標的組合權重，從而確定了最終權重。

運用數學的方法建立結構模型，由專家評分建立判斷矩陣，計算層次排序,進行一致性檢驗，綜合所有專家結果，得到最終的平均權重。具體的實施步驟可以參考層次分析法的相關應用資料，根據企業的目標和能力的不同選擇實施。

4.確定考核主體、考核周期，簽訂績效合同。對于職能部門崗位員工,考核主體由上級、同事、相關部門組成比較合適，這樣能夠從多個不同角度獲取評估信息，提高評估準確性和可靠性。

考核周期的確定也很重要，周期過長無法準確反映被考核者的績效；周期過短又需要投入很大人力和財力。筆者認為，對職能部門員工的考核工作每季度進行一次，半年和年度考核結果按每季度考核成績加權平均計算比較合適。

績效合同是發約人(上級主管)與受約人雙方對應實現的工作績效所訂立的正式書面協議，并受公司章程及內部一系列規章制度所約束。它明確定義了主要考核內容、考核指標及相應的權重，并以此作為衡量受約人績效，決定浮動薪酬、獎懲、晉升的基礎和依據，是職能崗位員工績效管理實施的主要載體和關鍵手段。

通過以上四個方面的設計，對于職能部門崗位的績效考核方案就基本完成了。在具體實施過程中，科學系統的分析、確定職能崗位的工作量與工作行為指標的權重，是落實方案的重點，也是最終績效考核結果是否反映真實狀態、能否為績效管理提供積極支持的關鍵。總之，一套好的績效考核機制的建立，除了方案的正確，還與各個實施環節密不可分。公司的績效管理能否實施開展的好，不僅需要建立良好的績效考核體系，還必須做好一些相關的基礎工作，如組織保證是否有力，特別是部門領導是否重視；是否建立各種相關配套制度；人力資源部組織對績效管理相關者培訓是否到位；是否有與績效管理系統相融合的企業文化等等，都還需要繼續進行深入的研究與探討。

（作者單位：中國石油化工集團公司洛陽分公司 河南洛陽 471000）

第二篇：績效考核存在問題

績效考核存在問題

（一）未成立局內績效考評工作領導小組，由局長、主管副局長和各處（室）長組成，負責組織實施績效管理指標體系和績效計劃；結合我局實際開展績效管理工作；負責研究和協調解決績效管理工作中的重大問題。

（二）對績效考核的重要性認識不足。

一是只把績效考核看作是機關內部管理的工具，沒有把績效考核當作戰略管理工具；二是沒有把對機關單位干部職工的績效考核與整個機關單位的戰略目標緊密結合起來；三是沒有把整個單位的總體目標任務細化為每個成員、每個崗位和每個部門的績效目標，戰略導向不明顯。造成績效考核體系在上層、中層和下層之間沒有形成共識，績效考核的制定和實施缺乏認識基礎。四是對績效管理自我評估考核能力還需進一步提高。

（三）考評體系設計不科學，可操作性不高。

績效考核是一個完整的系統，其構成體系主要包括績效目標制定、績效目標的實施、績效考核與評估、績效結果反饋與運用，績效考核指標、績效考核程序和績效考核結果的應用錯綜復雜，是一項高難度的行政管理工作。我局績效管理尚處初步運行階段，與之配套的制度機制還需進一步健全，以實現局績效管理工作的規范化、制度化，確保局績效管理工作高效、有序運行。

（四）考核者與被考核者缺乏溝通

缺乏必要的溝通，未能實現和諧、互動、改進、提高的良性循環，從而增加了機關干部職工對績效考核的不認同感。

（五）結果運用不合理，執行力不強。

在績效考核中獲取的相關數據和信息必須應用到機關的行政管理當中。一要反饋績效考核結果，查找問題，提出建設性意見和建議。二要以績效考核結果為依據，把考核結果運用到干部任用、晉升和獎勵等工作中去。三要回頭驗證機關內部管理各項政策制度措施，如工作分工、任務分配和績效考核本身是否存在問題和偏差，并加以改進。如果片面地把績效考核簡單地理解為“榮譽殿堂”、“成績排行榜”，把獎勵和通報作為績效考核結果運用的唯一形式，最終導致機關干部職工對績效考核產生嚴重的對立情緒，影響執行力。

第三篇：關于企業職能部門績效考核的幾點思考

企業充分發揮每個員工的積極性，提高企業的整體業績，績效考評是不可或缺的重要環節。在企業中各職能部門不是直接的成本控制中心和利潤中心，但其職能發揮程度與企業戰略與策略的執行有密切的關系，職能部門的職能履行情況直接決定企業管理工作的效率與質量，決定著企業戰略的執行力。但職能部門的考核由于與利潤不直接掛鉤，成本管理的空間有限，存在考核指標剛性不足，可量化與評價的程度低的現狀。

那么如何使考核真正成為改善職能部門工作績效的工具呢?

一、正確認識績效考核避免認識誤區

誤區一：“考核是上級主管對下級部門或員工的考核與評價,是為了約束和激勵員工，為發放效益工資提供依據。”這是人們對績效考核作用的最直接的理解。但嚴格意義上說，績效考核根本目的在于部門和員工績效的提升。

誤區二：“績效考核是某個部門的工作,其他部門都是協作者。“實際上每個職能部門都是績效考核的實施者與被實施者，績效考核部門的作用在于對績效考核工作的組織、協調和實施過程的監督。績效考核工作只有全員的參與，才能真正起到效果。其他部門把自己定位為績效考核協作者的話，就喪失了部門管理的核心功能，這樣不利于準確地評價員工績效，激勵員工。

誤區三：“考核是上級對下級的監督與評價，沒必要進行向下的溝通”。績效考核的根本目的在于提高績效。因此，各部門在考核中的主要責任在于為員工提供咨詢與服務，指導、幫助員工改善工作績效。如果忽視了績效考核中溝通的作用,那么改善工作績效，提升企業管理水平的目標也就無從實現。

二、做好部門職能職責劃分和員工崗位說明書的制訂，為考核評價提供可靠依據

各部門的職能----根據企業總體目標和戰略要求定位，清晰定義各階段職能的活動，使其職能在企業統一的計劃和監控下執行。

員工崗位說明書----根據各職能部門的職能要求和崗位設置制訂，將職責分解到人，實現不交叉，不留空白。員工績效是部門績效的基礎。

部門績效考核結果可直接作為部門負責人的考核成績。

三、績效指標的制訂與考核操作的思考

考核指標除作為考核評價基本衡量尺度與標準外，更重要的作用在于其引導作用。即通過考核指標的確定，向被考核人明確傳達組織對其工作的期望和要求。因此，在考核指標的選擇上，一個重要的原則就是“在實際中堅持要什么，就考什么。

由于各職能部門員工的行為目標要求相對較穩定，行為目標一經確定，可基本保持不變，每月只對其業務目標重點做出調整即可。

（一）部門指標可概括提煉為業務指標、過程控制指標,、組織建設指標三類。

1、業務指標主要根據被考核部門的主要工作內容與責任、當月績效目標實際完成情況制訂。包括部門職能與績效目標完成程度、工作質量、工作效率、工作量等指標。

2、過程控制指標主要指履行部門職能和完成績效目標過程中,對部門主要工作的計劃與控制的能力。包括計劃與執行、部門協作等指標。

3、組織建設指標主要指部門規范管理情況，主要包括制度建設、政策執行、遵章守紀、組織氣氛(部門內部團隊意識與相互協作性)、費用控制等指標。

(二)員工指標可分為業務指標和行為指標兩大類。

1、業務指標主要包括目標完成程度、工作質量、工作效率和工作量等。

2、行為指標主要包括工作能力、工作態度、自律性、團隊精神等。

每個職能部門都是績效考核的實施者與被實施者，在實施績效考核辦法之前，企業要讓與考核相關的所有員工都正確認識到績效考核的重要性、必要性和根本目的，以及實施的程序、原則和結果的應用等，為績效考核工作的順利實施做好熱身準備。在實施考核的過程中，績效考核領導機構，要指導、監督績效考核工作的實施，及時溝通與解決績效考核過程中存在的問題。在績效考核后，各考核主體要高度重視考核結果的溝通與反饋，讓績效溝通成為改善工作方式，提升管理績效的重要手段，讓績效考核真正成為激勵員工積極性的有效工具。

第四篇：職能部門績效考核管理辦法(修訂)

職能部門績效考核管理辦法

為建立符合現代企業制度要求的激勵與約束機制，落實部門目標管理責任，提高工作效率和管理水平，實現集團經濟技術指標，特制定本辦法。

第一條 考核對象

本辦法的考核對象是集團各職能部門。

第二條 考核原則

堅持定量考核與定性考核相結合、考核結果與獎懲相掛鉤，注重實績、客觀公正，力求全面準確地評價各部門的工作實績。

第三條 考核組的組成

考核組由各職能部門主管領導和人力資源部部長組成，組長由集團公司總經理擔任。

第四條 考核獎罰

定量指標是各職能部門管理責任考核目標，用于評價部門基礎工作完成狀況。

定性指標反映各部門的基礎管理、部門人員協作、服務態度等，用于評價部門整體狀況。

定量指標權重為60%，定性指標權重為40%。

1、定量指標考核

各部門于每年1月份對照集團公司上年下達的考核指標逐條進行自查，收集準備資料，考核組根據各項完成情況逐項評判打分，人力資源部匯總。

2、定性指標考核

由各部門負責人在考核會議上采用述職報告的形式匯報當年部門工作的整體情況，由參會人員現場打分，優秀名額一般不超過30%。

考核會議由集團各分、子公司主要負責人、職能部門負責人、職工代表參加（各分子公司一名主要負責人、各職能部門二名代表參會含負責人和職工代表、分子公司職工代表按行業由工會選派）。

得分計算采用十分制表示，根據參會人員打分的情況，去掉最高分和最低分后計算出平均得分，為定性考核得分。

考核得分=定量考核得分*60%+定性考核得分*40%

3、獎懲

考核分為四個等級：優秀（分值≥9.5）、良好（9≤分值＜9.5）、合格（8≤分值＜9）、較差（分值＜8）。對應等級的計獎系數分別為1.2、1.1、1.0、0.9。

對出現違法違紀案件、重大失誤或者被通報批評事項的責任部門（有文字資料），在綜合評比的基礎上將一個等級，特別情況由集團公司黨政領導會議研究確定處罰額。

獎罰額=績效獎基數×計獎系數－處罰額

第五條 考核組織實施

考核工作由集團人力資源部具體組織實施，監察室監督配合。

第六條 績效獎基數的確定

集團在崗職工月工資標準由基本工資、崗位工資、補貼、績效工資四部分構成。基本工資、崗位工資和補貼依據公司工資標準按月支付，績效工資的50%按月支付，剩余50%作為績效獎基數，由公司依據本辦法進行考核后發放。

第七條 考核程序

人力資源部根據考核結果分別計算各部門考核得分，排出考評檔次，報集團公司黨政領導會議審批后兌現。

第八條 本辦法自2015年起執行，由人力資源部負責解釋。

第五篇：崗位績效考核方案

崗位績效考核方案

1.目的作用

員工的崗位績效考核又稱人事考核、績效評價，是收集、分析、評價和傳遞員工在其工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的信息情況過程。其作用如下：

通過考核，對員工在一定時期內的思想、技能、業務情況作出全面的檢查和總結，為其他人事管理工作提供依據。

正確評價員工的德才表現和工作實績是實施獎懲、任用、工資、培訓等項工作的必要前提。

可激發員工完成工作任務的積極性、創造性、提高工作的效率。完善的績效考核系統可較準確地剖析組織中人力資源的優劣勢，以便掌握情況不斷優化員工隊伍。

2.管理職責

人事辦是公司對員工績效考核的歸口管理部門，負責考核制度的建立，擬定考核計劃，并對實施過程進行管理，通過合理的績效考核系統的運作，確保公司人力資源管理的決策正確性。崗位績效考核工作于各部門的職責和功能密切聯系著，各部門應通過對內部員工的績效考核調動員工的積極性，促進本部門目標任務的實現。在考核工作中，各部門的負責人應對所提供的數據準確性及評估結果的公正性負責

公司督察部門，負責對績效考核實施過程中，各部門執行政策、原則和相關規定情況進行督察，嚴格各項紀律、防范違規行為，及時反饋信息，保障績效考核工作良性運行。

3.崗位績效考核應遵循的原則

客觀、公正原則

員工的績效考核的各項規定都應客觀公正，公正是考核的核心與靈魂，只有公正才能真正起到激勵員工的作用。因此，制度一旦決定，就應向群總公布，讓大家明白，并且，做到制度面前人人平等，不因人而異，這是考核能否起到預期效果的關鍵。全面、完整的原則

考核工作中所指定的指標，應能全面地反映情況，要從影響績效的各種因素和條件來考慮，使指標能反映績效的各個方面，使考核對象所互相聯系的環節構成一個完整的體系，這樣對員工的工作評價就更具合理性。

明確、具體原則

明確性，指的是規定的事項不能含糊不清，對不同的績效考評，要有明確的界限，如評分達到90～100分，在此界限內可發給一等獎金，而不能用評分優良者可發一等獎。