第一篇：我國(guó)企業(yè)在績(jī)效考核工作中存在的問(wèn)題

我國(guó)企業(yè)在績(jī)效考核工作中存在的問(wèn)題

1.績(jī)效考核目的不明確

企業(yè)將績(jī)效考核與員工薪酬聯(lián)系作為唯一目的，而績(jī)效考核的最終目的是幫助員工提升績(jī)效進(jìn)而達(dá)到提升企業(yè)績(jī)效的目的。將薪酬與績(jī)效結(jié)合應(yīng)該是績(jī)效考核的一種手段，它是保證績(jī)效管理能起到效果的重要手段，它是保證績(jī)效管理能起到效果的重要手段，而非績(jī)效管理的主要目的。

2.可量化指標(biāo)占指標(biāo)比重較低

其考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成、政治思想品德，對(duì)于能力的定義則比較抽象。而績(jī)效考核的重點(diǎn)在與“績(jī)”、“效”，企業(yè)績(jī)效考核避重就輕，過(guò)分強(qiáng)調(diào)“德”、“勤”，對(duì)實(shí)際工作績(jī)效及可量化績(jī)效簡(jiǎn)略帶過(guò)。

3.考核主觀性太強(qiáng)

對(duì)于一般的員工的考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握；對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考核，無(wú)論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。考核者根據(jù)自己的印象、主觀判斷進(jìn)行評(píng)分，這難免會(huì)受到個(gè)人喜好因素的影響。

4.考核周期設(shè)置不夠合理

企業(yè)的績(jī)效考核周期為一年。而一般績(jī)效考核周期半年一次較為適宜，把兩個(gè)半年績(jī)效考核評(píng)分的平均值作為全年得分，并據(jù)此實(shí)行獎(jiǎng)懲。對(duì)于不同部門、特殊部門、不同績(jī)效指標(biāo)需要不同的考核周期。企業(yè)的績(jī)效考核周期過(guò)長(zhǎng)，反饋太遲，不利于改進(jìn)績(jī)效，并使大家覺(jué)得績(jī)效考核的作用不大，可有可無(wú)，結(jié)果使得績(jī)效考核流于形式。

5.績(jī)效考核的實(shí)施不夠合理

對(duì)于中層干部，通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組實(shí)施考核，雖有利于保證考核的客觀與公正，但在某種程度上并不能直接獲得某些績(jī)效指標(biāo)，僅僅通過(guò)小組考核是片面的。對(duì)于對(duì)于一般的員工的考核和非業(yè)務(wù)人員的考核則是通過(guò)各部門領(lǐng)導(dǎo)掌握或由領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行，這使得績(jī)效考核的信度不具有很高的穩(wěn)定性且績(jī)效考核的效度存在一個(gè)很低的水平。

6.員工對(duì)績(jī)效考核的不理解

績(jī)效考核是一種績(jī)效控制的手段，也是對(duì)員工業(yè)績(jī)的評(píng)定與認(rèn)可。績(jī)效考核結(jié)果是薪酬管理的重要工具，也是員工調(diào)遷、升降、淘汰的重要標(biāo)準(zhǔn)。而員工對(duì)于考核結(jié)果并未對(duì)自身的不足進(jìn)行一種自我檢討，認(rèn)為考核只是領(lǐng)導(dǎo)布置的事情，以應(yīng)付的心態(tài)來(lái)對(duì)待。

7.對(duì)考核結(jié)果不重視

雖在考核的方案中明確說(shuō)考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒(méi)有任何下文。對(duì)中層干部有考核的總結(jié)也將具體情況反饋給個(gè)人，但是沒(méi)有對(duì)存在的問(wèn)題、難處、批評(píng)與建議提出改進(jìn)的措施和方案，也沒(méi)有對(duì)方案中與人事升遷、工資升降等方面實(shí)施具體的決策。

績(jī)效的概念

績(jī)效是一個(gè)組織或個(gè)人在一定時(shí)期內(nèi)的投入產(chǎn)出情況，投入指的是人力、物力、時(shí)間等物質(zhì)資源，產(chǎn)出指的是工作任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率方面的完成情況。

績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理關(guān)系

績(jī)效考核是對(duì)員工一段時(shí)間的工作、績(jī)效目標(biāo)等進(jìn)行考核，是前段時(shí)間的工作總結(jié)，同時(shí)考核結(jié)果為相關(guān)人事決策（晉升、解雇、加薪、獎(jiǎng)金）等提供依據(jù)。

績(jī)效管理是員工和領(lǐng)導(dǎo)者就績(jī)效問(wèn)題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工定立績(jī)效發(fā)展目標(biāo)，然后通過(guò)過(guò)程的溝通，對(duì)員工的績(jī)效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，作為一段時(shí)間績(jī)效的總結(jié)，領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)科學(xué)的手段和工具對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核，確立員工的績(jī)效等級(jí)，找出員工績(jī)效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工改進(jìn)績(jī)效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績(jī)效目標(biāo)邁進(jìn)。

績(jī)效考核與績(jī)效管理的區(qū)別

1、績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，具備管理的五項(xiàng)基本職能，具體包括：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋與面談以及績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用。績(jī)效考核工作雖然在整個(gè)績(jī)效管理流程中占據(jù)較為重要的位置，但它只是績(jī)效管理系統(tǒng)中的一部分；

2、績(jī)效管理是一個(gè)過(guò)程，注重過(guò)程的管理，而績(jī)效考核是一個(gè)階段性的總結(jié)；

3、績(jī)效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者前瞻性地看待問(wèn)題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來(lái)發(fā)展，而績(jī)效考核則是回顧過(guò)去的一個(gè)階段的成果，不具備前瞻性；

4、績(jī)效管理有著完善的計(jì)劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績(jī)效考核只是一個(gè)考核手段；

5、績(jī)效管理注重能力的培養(yǎng)，而績(jī)效考核則注重的是成績(jī)的大小。

績(jī)效考核與績(jī)效管理的聯(lián)系

績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)不可或缺的組成部分，通過(guò)績(jī)效考核可以為企業(yè)的績(jī)效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績(jī)效管理的水平和有效性，使績(jī)效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績(jī)效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績(jī)效水平。

綜上所述，績(jī)效管理是對(duì)員工的行為和產(chǎn)出的管理，它在現(xiàn)有的人力資源理論的框架下，在強(qiáng)化人本思想和可操作性基礎(chǔ)上，以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為依據(jù)，通過(guò)定期的績(jī)效考核，對(duì)員工的行為與產(chǎn)出做客觀、公正、綜合的評(píng)價(jià)。而績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，是對(duì)績(jī)效管理前期工作的總結(jié)和評(píng)價(jià)，遠(yuǎn)非績(jī)效管理的全部。僵化地把員工釘在績(jī)效考核上面，僅僅用幾張表給員工的個(gè)人貢獻(xiàn)蓋棺定論，難免有失偏頗，也偏離了實(shí)施績(jī)效管理的初衷，依然改變不了效率低下、管理混亂的局面。科學(xué)的績(jī)效管理都是把“以人為本”的企業(yè)理念作為推行績(jī)效考核的前提，結(jié)合企業(yè)總體發(fā)展目標(biāo)和員工的個(gè)人發(fā)展意愿確定考核的內(nèi)容和目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)的總體情況，在與員工雙向互動(dòng)溝通的過(guò)程中推行績(jī)效考評(píng)計(jì)劃；客觀看待考評(píng)結(jié)果，淡化績(jī)效考核的加薪晉級(jí)導(dǎo)向，更多地把它當(dāng)作激勵(lì)員工的手段和引導(dǎo)員工自我發(fā)展的依據(jù)。

第二篇：績(jī)效考核存在問(wèn)題

績(jī)效考核存在問(wèn)題

（一）未成立局內(nèi)績(jī)效考評(píng)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由局長(zhǎng)、主管副局長(zhǎng)和各處（室）長(zhǎng)組成，負(fù)責(zé)組織實(shí)施績(jī)效管理指標(biāo)體系和績(jī)效計(jì)劃；結(jié)合我局實(shí)際開(kāi)展績(jī)效管理工作；負(fù)責(zé)研究和協(xié)調(diào)解決績(jī)效管理工作中的重大問(wèn)題。

（二）對(duì)績(jī)效考核的重要性認(rèn)識(shí)不足。

一是只把績(jī)效考核看作是機(jī)關(guān)內(nèi)部管理的工具，沒(méi)有把績(jī)效考核當(dāng)作戰(zhàn)略管理工具；二是沒(méi)有把對(duì)機(jī)關(guān)單位干部職工的績(jī)效考核與整個(gè)機(jī)關(guān)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合起來(lái)；三是沒(méi)有把整個(gè)單位的總體目標(biāo)任務(wù)細(xì)化為每個(gè)成員、每個(gè)崗位和每個(gè)部門的績(jī)效目標(biāo)，戰(zhàn)略導(dǎo)向不明顯。造成績(jī)效考核體系在上層、中層和下層之間沒(méi)有形成共識(shí)，績(jī)效考核的制定和實(shí)施缺乏認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)。四是對(duì)績(jī)效管理自我評(píng)估考核能力還需進(jìn)一步提高。

（三）考評(píng)體系設(shè)計(jì)不科學(xué)，可操作性不高。

績(jī)效考核是一個(gè)完整的系統(tǒng)，其構(gòu)成體系主要包括績(jī)效目標(biāo)制定、績(jī)效目標(biāo)的實(shí)施、績(jī)效考核與評(píng)估、績(jī)效結(jié)果反饋與運(yùn)用，績(jī)效考核指標(biāo)、績(jī)效考核程序和績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用錯(cuò)綜復(fù)雜，是一項(xiàng)高難度的行政管理工作。我局績(jī)效管理尚處初步運(yùn)行階段，與之配套的制度機(jī)制還需進(jìn)一步健全，以實(shí)現(xiàn)局績(jī)效管理工作的規(guī)范化、制度化，確保局績(jī)效管理工作高效、有序運(yùn)行。

（四）考核者與被考核者缺乏溝通

缺乏必要的溝通，未能實(shí)現(xiàn)和諧、互動(dòng)、改進(jìn)、提高的良性循環(huán)，從而增加了機(jī)關(guān)干部職工對(duì)績(jī)效考核的不認(rèn)同感。

（五）結(jié)果運(yùn)用不合理，執(zhí)行力不強(qiáng)。

在績(jī)效考核中獲取的相關(guān)數(shù)據(jù)和信息必須應(yīng)用到機(jī)關(guān)的行政管理當(dāng)中。一要反饋績(jī)效考核結(jié)果，查找問(wèn)題，提出建設(shè)性意見(jiàn)和建議。二要以績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù)，把考核結(jié)果運(yùn)用到干部任用、晉升和獎(jiǎng)勵(lì)等工作中去。三要回頭驗(yàn)證機(jī)關(guān)內(nèi)部管理各項(xiàng)政策制度措施，如工作分工、任務(wù)分配和績(jī)效考核本身是否存在問(wèn)題和偏差，并加以改進(jìn)。如果片面地把績(jī)效考核簡(jiǎn)單地理解為“榮譽(yù)殿堂”、“成績(jī)排行榜”，把獎(jiǎng)勵(lì)和通報(bào)作為績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用的唯一形式，最終導(dǎo)致機(jī)關(guān)干部職工對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生嚴(yán)重的對(duì)立情緒，影響執(zhí)行力。

第三篇：企業(yè)績(jī)效考核存在的問(wèn)題和對(duì)策

企業(yè)績(jī)效考核存在的問(wèn)題和對(duì)策

【摘要】 隨著企業(yè)的改革與社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資源管理在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的過(guò)程中發(fā)揮著重要作用。人是企業(yè)的主體，人在管理中居于主導(dǎo)地位。績(jī)效考核作為一種有效的管理手段，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)工作中的地位與作用日益凸現(xiàn)，但大多數(shù)企業(yè)管理者對(duì)績(jī)效考核仍缺乏足夠的重視，因此，進(jìn)一步增進(jìn)對(duì)績(jī)效考核工作的整體了解，客觀分析并總結(jié)企業(yè)績(jī)效考核工作中存在的問(wèn)題，已成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作中的當(dāng)務(wù)之急。有鑒于此，本文對(duì)績(jī)效考核在企業(yè)中的實(shí)施現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，剖析了企業(yè)績(jī)效考核中存在的一些問(wèn)題，并就此提出了一些相應(yīng)的對(duì)策。

【關(guān) 鍵 詞】績(jī)效考核 問(wèn)題 對(duì)策

當(dāng)代經(jīng)濟(jì)學(xué)家普遍認(rèn)為，土地、廠房、機(jī)器、資金已不再是國(guó)家、地區(qū)和企業(yè)致富的根本資源，唯獨(dú)人力資源才是企業(yè)和國(guó)家經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的根本，人力資源是決定經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的第一資源，人是企業(yè)的主體，人在管理中居于主導(dǎo)地位。績(jī)效考核作為一種有效的企業(yè)管理手段，在評(píng)價(jià)與激勵(lì)組織成員，增強(qiáng)企業(yè)活力和競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場(chǎng)地位等，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，是企業(yè)人力資源管理的核心。當(dāng)前多數(shù)企業(yè)績(jī)效考核實(shí)行中存在困難，績(jī)效考核與發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，績(jī)效考核目標(biāo)不明確、考核時(shí)間僵化，各級(jí)管理者和組織成員的參與度不夠，考核的可量化指標(biāo)不科學(xué)，考核指標(biāo)脫離崗位職責(zé)，績(jī)效評(píng)價(jià)未形成有效的反饋機(jī)制等，使企業(yè)績(jī)效考核工作形同虛設(shè)，沒(méi)有把考核的真正作用發(fā)揮出來(lái)，組織成員產(chǎn)生逆反心理，達(dá)不到考核的預(yù)期目標(biāo)，甚至還導(dǎo)致不少人力流失。因此，本文從目前企業(yè)績(jī)效考核中存在的一些主要問(wèn)題進(jìn)行分析，探討企業(yè)的績(jī)效考核工作存在的問(wèn)題及原因，提出對(duì)策并設(shè)定科學(xué)的績(jī)效考核體系是有必要的。

一、績(jī)效考核的重要性

績(jī)效考核是由考核者對(duì)被考核者的日常職務(wù)行為進(jìn)行觀察、記錄，并在事實(shí)基礎(chǔ)上，按照一定的目的進(jìn)行評(píng)價(jià)，達(dá)到培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)和利用組織成員能力的目的。績(jī)效考核也稱績(jī)效評(píng)價(jià)，對(duì)組織成員現(xiàn)任職務(wù)狀況的工作績(jī)效，以及擔(dān)任更高一級(jí)職務(wù)的潛力，進(jìn)行有組織的、定期的并且是盡可能的客觀評(píng)價(jià)，是組織績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，不管企業(yè)針對(duì)組織成員采取什么樣的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，績(jī)效評(píng)價(jià)的最終目的都是通過(guò)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的綜合運(yùn)用，推動(dòng)組織成員為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

（一）實(shí)行績(jī)效考核可以促進(jìn)分配制度的改革

要充分認(rèn)識(shí)到實(shí)行績(jī)效考核的重要性，本著對(duì)企業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)的態(tài)度，積極探索實(shí)施績(jī)效考核。要廣泛征求和聽(tīng)取被考核者的意見(jiàn)，避免在分配制度改革中走彎路，減少由于分配制度中不合理因素帶來(lái)的失誤。實(shí)施績(jī)效考核的目的和著眼點(diǎn)在于激勵(lì)，激勵(lì)員工充分發(fā)揮積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，為企業(yè)帶來(lái)更多的效益，使事業(yè)發(fā)展更快、經(jīng)濟(jì)實(shí)力更強(qiáng)。

（二）實(shí)行績(jī)效考核可以提高管理工作水平

績(jī)效考核是以業(yè)績(jī)、成就評(píng)價(jià)為主，被考核者實(shí)際完成工作的數(shù)量、質(zhì)量及對(duì)企業(yè)的其他貢獻(xiàn)，成為績(jī)效考核唯一可以界定的憑據(jù)，其評(píng)價(jià)結(jié)果直接與企業(yè)、部門及員工的薪酬利益掛鉤。績(jī)效考核包括設(shè)計(jì)考核指標(biāo)、確定參照值、培訓(xùn)考核人員、考核后的反饋和考核結(jié)果的運(yùn)用等。其中，將考核結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)分配掛鉤，是考核結(jié)果運(yùn)用的重要方面。

（三）實(shí)行績(jī)效考核可以改善勞動(dòng)關(guān)系

績(jī)效考核在帶來(lái)利益分配差異性的同時(shí)，也帶來(lái)勞動(dòng)關(guān)系的變化，被考核者與企業(yè)、部門之間形成一種新型的用工關(guān)系，體現(xiàn)的是雙方權(quán)利和義務(wù)的關(guān)系。在這個(gè)前提下，實(shí)行績(jī)效考核可以調(diào)節(jié)被考核者利益與考核者利益的關(guān)系，衡量被考核者的業(yè)績(jī)?nèi)Q于管理層決策的正確與否，衡量管理層的業(yè)績(jī)往往是以被考核者的業(yè)績(jī)、成果為基點(diǎn)。最公平的利益分配原則，就是被考核者與管理者站在同一起跑線上，努力實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)雙贏。

二、企業(yè)績(jī)效考核中存在的一些問(wèn)題

絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立績(jī)效考核制度，很多企業(yè)也利用到了績(jī)效考核的結(jié)果。但是真正能夠?qū)⒖?jī)效考核工作的作用完全發(fā)揮出來(lái)的企業(yè)卻比較少。目前企業(yè)中較為典型的績(jī)效考核模式通常包括：工作分析、目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定與管理、績(jī)效考核過(guò)程管理和績(jī)效反饋等幾個(gè)步驟。通過(guò)對(duì)部分企業(yè)的調(diào)查表明，在績(jī)效考核的操作過(guò)程中的主要問(wèn)題表現(xiàn)在：

(一)績(jī)效考核的目的不明確

績(jī)效考核的目的是通過(guò)績(jī)效考核要解決什么問(wèn)題。考核的目的直接影響到考核的實(shí)施，目的不同必然帶來(lái)實(shí)施方法上的差異。對(duì)績(jī)效考核定位的模糊說(shuō)明考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做就使考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來(lái)，耗費(fèi)了大量的時(shí)間、人力和物力，結(jié)果也不能起到良好的效果。很多企業(yè)把績(jī)效考核與組織成員薪酬聯(lián)系作為唯一目的，其實(shí)“薪酬與績(jī)效結(jié)合”應(yīng)該是績(jī)效考核的副產(chǎn)品，它是保證績(jī)效管理能起到效果的重要手段，而不應(yīng)該是績(jī)效管理的主要目的。績(jī)效考核最終的目的是用來(lái)幫助職工提升績(jī)效，進(jìn)而達(dá)到提升企業(yè)績(jī)效的目的。

（二）考核的主觀性太強(qiáng)

原有的考核評(píng)價(jià)主觀性太強(qiáng)，由于考核者不愿與被考核者面對(duì)面地討論，往往是將考評(píng)表格填完之后，就直接送到評(píng)審部門待審。這樣，被考核者不知道自己業(yè)績(jī)的好壞，考核不僅起不到應(yīng)有的作用，還成為滋生“干多干少一個(gè)樣” 的思想溫床。從而，績(jī)效考評(píng)也就沒(méi)有起到其應(yīng)有的激勵(lì)和改進(jìn)作用。有些企業(yè)把考核結(jié)果簡(jiǎn)單地分為“優(yōu)秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但究竟如何清晰而又準(zhǔn)確地使用這些等級(jí)，才能讓被考核者心服口服，大部分企業(yè)還沒(méi)有制定出準(zhǔn)確的計(jì)算考核標(biāo)準(zhǔn)，考核者往往是根據(jù)自己的印象、主觀判斷進(jìn)行評(píng)分，難免受到個(gè)人喜好因素的影響。

（三）被考核者對(duì)考核工作的不理解

績(jī)效考核前，企業(yè)的上下級(jí)溝通不及時(shí)。管理者不夠重視，被考核者也不會(huì)理解和配合，普遍有抵觸情緒，認(rèn)為考核會(huì)影響到自身收入，就是搞下崗政策。所以在實(shí)施考核前，要宣傳到位，使被考核者了解考核的真正用意，明確考核目的，讓被考核者明白考核只是一種管理手段而已。

(四)可量化指標(biāo)所占比重較低

績(jī)效考核的重點(diǎn)是“績(jī)”和“效”，但是不少企業(yè)績(jī)效考核避重就輕，往往過(guò)分強(qiáng)調(diào)德、勤，對(duì)實(shí)際工作績(jī)效且可以量化的“績(jī)與效”簡(jiǎn)略帶過(guò)。選擇和確定什么樣的績(jī)效考核指標(biāo)，是考核中的一個(gè)重要的且難以解決的問(wèn)題。許多公司所采用的績(jī)效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成，另一方面是工作態(tài)度、思想覺(jué)悟等情況。能夠從這樣兩方面去考核是很好的，但是對(duì)于如何科學(xué)地確定績(jī)效考核的指標(biāo)體系以及如何考核的指標(biāo)具有可操作性，許多企業(yè)則考慮的很不周到。還有的公司的績(jī)效指標(biāo)，在任務(wù)績(jī)效方面僅僅從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)去衡量，過(guò)于單一化，很多指標(biāo)沒(méi)有囊括進(jìn)去。在周邊績(jī)效中，所采用的評(píng)價(jià)指標(biāo)多為評(píng)價(jià)性的描述，而不是行為性的描述，評(píng)價(jià)時(shí)多依賴考核者的主觀感覺(jué)，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)。這樣的標(biāo)準(zhǔn)，不僅模糊性大而且執(zhí)行偏差也大。結(jié)果，評(píng)先進(jìn)變成評(píng)“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現(xiàn)象。并且，綜合標(biāo)準(zhǔn)有千篇一律的傾向——不論是高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人還是初、中級(jí)員工，往往都用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)價(jià)，沒(méi)有顧及人才有能級(jí)差異的客觀現(xiàn)實(shí)。

(五)考核周期的設(shè)置不合理

考核的周期是指多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行一次考核。多數(shù)企業(yè)是一年進(jìn)行一次考核。這與考核的目的有關(guān)系，考核的目的主要是為了分年終獎(jiǎng)金，那么自然就會(huì)使得考核的周期與獎(jiǎng)金分配的周期保持一致。事實(shí)上，從所要考核的績(jī)效指標(biāo)來(lái)看，不同的績(jī)效指標(biāo)需要不同的考核周期。對(duì)于任務(wù)績(jī)效的指標(biāo)，一般需要較短的考核周期，例如一個(gè)月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時(shí)間內(nèi)，考核者對(duì)被考核者在這些方面的工作有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進(jìn)行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺(jué)了；另一方面，對(duì)工作的產(chǎn)出及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，有利于及時(shí)地改進(jìn)工作，避免將問(wèn)題積攢到年底來(lái)處理。對(duì)于周邊績(jī)效的指標(biāo)，則適合于在相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行考核，例如半年或一年，因?yàn)檫@些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對(duì)的穩(wěn)定性，需較長(zhǎng)時(shí)間才能得出結(jié)論，不過(guò)，在平時(shí)應(yīng)進(jìn)行此簡(jiǎn)中的行為記錄作為考核時(shí)的依據(jù)。

(六)績(jī)效考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲脫節(jié)

對(duì)于不少企業(yè)來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核主要是為了完成上級(jí)提出的任務(wù)和要求。因此，在考核過(guò)程中，工作態(tài)度不認(rèn)真，考核形式單一化，草草收?qǐng)隽耸拢髮⒖?jī)效考核結(jié)果束之高閣。從總體上看，績(jī)效考核結(jié)果幾乎不會(huì)對(duì)被考核者最終的報(bào)酬和未來(lái)職位的升遷產(chǎn)生任何影響。獎(jiǎng)罰的力度與績(jī)效考核結(jié)果不相符，對(duì)于績(jī)效顯著的被考核者不能給予相應(yīng)的物質(zhì)和精神上的獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)績(jī)效差的被考核者懲罰力度不夠，這樣必然導(dǎo)致被考核者工作積極性不高，從而失去了績(jī)效考核的目的。

三、完善績(jī)效考核的對(duì)策

如何走出企業(yè)在績(jī)效考核方面的一些困境，使績(jī)效考核真正有效，需要從以下幾個(gè)重點(diǎn)的方面著手。

（一）建立科學(xué)的績(jī)效考核目標(biāo)

要建立科學(xué)的績(jī)效考核目標(biāo)，因?yàn)榭己四繕?biāo)是全年考核的基礎(chǔ)，考核目標(biāo)必須符合5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即：一要目標(biāo)具體、明確；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易于執(zhí)行；五要有明確的考核時(shí)間表。要滿足上述5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，考核部門就需要多跑、多問(wèn)、多摸底、多思考，避免閉門造車現(xiàn)象的發(fā)生。比如目標(biāo)計(jì)劃的制定必須與企業(yè)、部門的目標(biāo)一致，制定目標(biāo)計(jì)劃必須與被考核者反復(fù)溝通推敲，在執(zhí)行時(shí)如發(fā)現(xiàn)有不妥之處，必須立即修正。對(duì)不同類型的部門分析設(shè)計(jì)不同的評(píng)價(jià)內(nèi)容，如對(duì)業(yè)務(wù)部門應(yīng)側(cè)重于任務(wù)指標(biāo)的完成情況，盡量做到量化考核；而對(duì)管理部門則要通過(guò)工作分析確定工作信息，建立高度客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)，側(cè)重工作效率、完成結(jié)果等方面的考核，使評(píng)價(jià)過(guò)程的關(guān)注點(diǎn)從被考核者的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績(jī)上，以減弱考核過(guò)程中主觀因素的消極影響。

（二）使考核雙方保持相對(duì)獨(dú)立

要想使考核結(jié)果不受主、客觀因素的影響，就必須做到如下幾點(diǎn)：（1）要保證考核者與被考核者或被考核部門之間的相對(duì)獨(dú)立性，杜絕出現(xiàn)考核者與被考核者之間存在隸屬關(guān)系的情況。（2）要防止暈輪效應(yīng)，在評(píng)定時(shí)，評(píng)定者每次只就一個(gè)評(píng)價(jià)維度對(duì)所有的被考核者進(jìn)行評(píng)定，然后再進(jìn)行下一級(jí)的評(píng)定。（3）控制或消除評(píng)定中的寬松和嚴(yán)厲傾向，可以控制評(píng)定結(jié)果的分布狀況，比如要求有一定比例的“優(yōu)秀”，一定比例的“不合格”，這樣迫使評(píng)定者評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)較一致；也可以降低評(píng)定量表本身的含糊性，盡量遵循客觀事實(shí)的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，使評(píng)定遵循特定的要求。（4）減少評(píng)定中的趨中傾向，要讓評(píng)定者認(rèn)識(shí)到區(qū)分被評(píng)價(jià)者和評(píng)定結(jié)果的重要性。必要的時(shí)候，組織也可以明確要求評(píng)定者盡量減少選擇中間等級(jí)的次數(shù)。（5）擺脫對(duì)比效應(yīng)，采用諸如關(guān)鍵事件法之類的技術(shù)，全面考察被評(píng)價(jià)者在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)。

（三）提高被考核者對(duì)績(jī)效考核的支持度

根據(jù)心理學(xué)的相關(guān)理論和考核實(shí)踐來(lái)看，被考核者在考核中處于被動(dòng)或弱勢(shì)狀態(tài)，因此，對(duì)大多數(shù)人而言，都不樂(lè)意被考核。因此，如何提高被考核者參與的積極性就顯得至關(guān)重要了。對(duì)于被考核者抵制考核的問(wèn)題，更多的是與考核的目的有關(guān)。傳統(tǒng)的考核辦法確實(shí)存在一定的問(wèn)題，主要是過(guò)多地強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較，有時(shí)即使許多人的績(jī)效都不錯(cuò)，但由于績(jī)效被評(píng)為優(yōu)秀的總是那么幾個(gè)人，這樣考核就難以調(diào)動(dòng)多數(shù)人的積極性，反而會(huì)由于評(píng)定方法的主觀而引起許多人對(duì)考核產(chǎn)生抵觸情緒。要改變這一狀況，就需要把考核的目的從強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較更多地轉(zhuǎn)向每個(gè)人的個(gè)人發(fā)展診斷。要注重每個(gè)被評(píng)價(jià)者自己與自己比，肯定成績(jī)，找出差距，從而不斷提高，這樣對(duì)每個(gè)被評(píng)價(jià)者都有激勵(lì)作用。對(duì)于企業(yè)的管理層來(lái)說(shuō)，有時(shí)他們之所以覺(jué)得考核沒(méi)什么用處，往往在于他們沒(méi)有把考核與人力資源管理結(jié)合起來(lái)。事實(shí)上，當(dāng)我們把考核與人員培訓(xùn)、安置和晉升結(jié)合起來(lái)的時(shí)候，就會(huì)發(fā)現(xiàn)考核是不可或缺的。只要認(rèn)真地選擇適宜的方法進(jìn)行考核，就不會(huì)有沒(méi)有用的考核方法，而只有不想利用或不會(huì)利用考核結(jié)果的人。

（四）提高可量化指標(biāo)比重

工作分析是績(jī)效考核的重要內(nèi)容，也是確定可量化指標(biāo)的前提。它可以確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，然后把被考核者實(shí)際的工作績(jī)效與理想的工作績(jī)效進(jìn)行比較從而進(jìn)行績(jī)效考核。在設(shè)計(jì)績(jī)效考核表之前，要對(duì)所要考核的組織成員的工作有一定的了解，可以查閱其崗位說(shuō)明書，也可以讓其填寫崗位調(diào)查表或采取訪談的方法。只有這樣，管理者才能了解該崗位需要什么樣的知識(shí)、技能和能力，工作量如何、工作態(tài)度如何等等。有了這些可量化指標(biāo)就可以減少主觀因素對(duì)業(yè)績(jī)考核的影響。在編制績(jī)效考核表時(shí)考核者就可以做到有的放矢，不會(huì)走過(guò)場(chǎng)。

（五）及時(shí)進(jìn)行績(jī)效反饋

企業(yè)對(duì)被考核者的績(jī)效考核是人力資源管理的一種手段，考核目的不應(yīng)終止于考核結(jié)果，它是新的績(jī)效管理的開(kāi)始。績(jī)效反饋與面談所采取的措施是建立在分析考核結(jié)果基礎(chǔ)上。通過(guò)績(jī)效考核結(jié)果挖掘更深層次的原因，提出有價(jià)值的綜合性改進(jìn)意見(jiàn)。有效的績(jī)效考核反饋與面談不僅能使考核者切實(shí)了解實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，更能通過(guò)經(jīng)常性的面談，探討績(jī)效考核中問(wèn)題的原因所在，從而幫助被考核者客觀的、有針對(duì)性的制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，達(dá)到改進(jìn)被考核者績(jī)效，共同確定下一績(jī)效管理周期績(jī)效目標(biāo)。同時(shí)，肯定被考核者成績(jī)、提高被考核者滿足感，能使被考核者更努力地工作。

（六）建立績(jī)效考核與薪酬有效聯(lián)系機(jī)制

管理者應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)考核、反饋、職位說(shuō)明書等相關(guān)方式，在短時(shí)間內(nèi)消除企業(yè)中的“大鍋飯”、“平均主義”等思想。通過(guò)考核使企業(yè)的管理者更加清楚了解被考核者的知識(shí)、技能及不足，對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)、晉升、調(diào)動(dòng)等職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助被考核者發(fā)揮潛能，改進(jìn)現(xiàn)有工作績(jī)效。遵循公平性原則，以績(jī)效考核的結(jié)果決定薪酬調(diào)整方向，以績(jī)效薪酬（浮動(dòng)薪酬、獎(jiǎng)金和年薪）作為浮動(dòng)薪酬，力求建立“業(yè)績(jī)定崗、崗薪相配、彈性工資、按勞取酬”的績(jī)效掛鉤薪酬的制度。

客觀地分析并把握當(dāng)前企業(yè)改革進(jìn)程中在績(jī)效考核領(lǐng)域中出現(xiàn)的種種問(wèn)題，并做出合理的解釋與規(guī)劃，是提高企業(yè)管理平臺(tái)的必備條件。同時(shí)也應(yīng)看到，績(jī)效考核本身就是現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐與理論研究的難題之一，不存在絕對(duì)完善的考核模式，企業(yè)可以采取循序漸進(jìn)的方式，不斷完善考核體系謀求對(duì)問(wèn)題的逐步解決。企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際情況有針對(duì)性地、及時(shí)準(zhǔn)確地采用適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手頂把績(jī)效考核做實(shí)做好，從而充分發(fā)揮績(jī)效考核在提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的巨大作用，促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展。

第四篇：淺析企業(yè)?績(jī)效考核存在的問(wèn)題及對(duì)策

淺析企業(yè)績(jī)效考核存在的問(wèn)題及對(duì)策

1、公司績(jī)效考核存在的問(wèn)題分析

（1）欠缺與公司戰(zhàn)略的全方位聯(lián)絡(luò)和脫軌。組織審查和民主化審查只有依據(jù)員工本的工作情況和領(lǐng)導(dǎo)和其他朋友的認(rèn)同。商業(yè)知識(shí)考試是工作中較小的階段，也是個(gè)人能力的一小部分。這三個(gè)考核方案徹底擺脫了公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)值、公司業(yè)績(jī)和公司發(fā)展戰(zhàn)略。審查前，員工集中注意力進(jìn)行審查內(nèi)容，留意保持朋友和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。財(cái)務(wù)審計(jì)任務(wù)的進(jìn)行對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升基本上沒(méi)有幫助[16]。

審查周期太長(zhǎng)，每一年只審查一次，減少業(yè)績(jī)審查的精確性，不利員工業(yè)績(jī)的提升，影響績(jī)效管理的總體實(shí)際效果。因?yàn)榭?jī)效內(nèi)容不同，其特性也不同，因此評(píng)價(jià)周期必須與指標(biāo)值的明確相一致。年終考核不能充分考慮到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的特性。

（2）評(píng)價(jià)內(nèi)容無(wú)法量化分析。業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)外，80%的評(píng)價(jià)內(nèi)容是對(duì)員工社會(huì)道德和工作表現(xiàn)的評(píng)價(jià)。工作沒(méi)有可量化分析的評(píng)價(jià)指標(biāo)值集，評(píng)價(jià)者只有依據(jù)主要見(jiàn)解對(duì)員工開(kāi)展評(píng)價(jià)。在評(píng)價(jià)中，德勤和toucheTohmatsu的評(píng)價(jià)不能量化分析。評(píng)價(jià)者只有依據(jù)評(píng)價(jià)的客觀印像來(lái)評(píng)價(jià)被評(píng)價(jià)者的工作能力和工作業(yè)績(jī)。實(shí)際上，能夠通過(guò)定量分析財(cái)務(wù)指標(biāo)值來(lái)判斷，但在具體評(píng)價(jià)設(shè)定中沒(méi)有設(shè)定定量分析指標(biāo)值。

（3）權(quán)重值設(shè)定不合理，評(píng)價(jià)結(jié)果不能真實(shí)體現(xiàn)員工的具體情況。領(lǐng)導(dǎo)在評(píng)價(jià)總成績(jī)中的權(quán)重值較高，但評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)工作組一般非常少與員工觸碰。考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)工作組在工作中以主要溝通對(duì)象為橋梁干部，對(duì)一些在職人員員工和剛加入公司的年青員工乃至不了解，對(duì)考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)的考評(píng)非常容易受到個(gè)人情感的影響，考評(píng)結(jié)果欠缺公正性，這是員工無(wú)法接受的[17]。

（4）評(píng)價(jià)結(jié)果的方向不明確。績(jī)效考評(píng)的基本目的是考評(píng)員工的行為和工作績(jī)效，對(duì)下一階段的工作具有促進(jìn)和改進(jìn)的作用。安徽交通投資集團(tuán)公司現(xiàn)在的審批結(jié)果與薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)金有關(guān)，這事實(shí)上使員工只關(guān)注薪酬是不是增漲和優(yōu)秀員工的酬勞，忽視了審批結(jié)果，意見(jiàn)反饋了他們工作中的不足和需要改進(jìn)的層面。

2、解決對(duì)策

（1）加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理的重視

因?yàn)榘不战煌ㄍ顿Y集團(tuán)公司的國(guó)有特性和其前身經(jīng)驗(yàn)，績(jī)效管理的定義比較傳統(tǒng)。企業(yè)必須全面推行績(jī)效管理，基礎(chǔ)工作是提升管理者績(jī)效管理意識(shí)。管理層重視績(jī)效管理對(duì)公司短期內(nèi)績(jī)效目標(biāo)和長(zhǎng)期性發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的積極作用，統(tǒng)一思想，重視整體規(guī)劃，從上向下逐漸溶解公司戰(zhàn)略，而執(zhí)行績(jī)效目標(biāo)體系也是提升績(jī)效管理的主要前提條件。管理人員對(duì)績(jī)效管理的全力推動(dòng)，能夠造成部門主管對(duì)績(jī)效管理的重視和各個(gè)管理層的重視和支持，為公司績(jī)效管理的提升創(chuàng)造優(yōu)良的環(huán)境，有有利于員工的積極提升和績(jī)效管理各階段的順利進(jìn)行[21]。

在推動(dòng)績(jī)效管理的過(guò)程中，公司管理人員堅(jiān)持公司以人為本的企業(yè)文化，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)建績(jī)效考評(píng)文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)提升員工管理具有積極影響，激起員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)的認(rèn)可，員工自行參與績(jī)效考評(píng)，在考評(píng)過(guò)程中推動(dòng)部門績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和員工的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（2）加強(qiáng)全員參與

公司績(jī)效管理的實(shí)現(xiàn)不但需要管理者的觀念和人才管理部門的方案，還需要公司整體員工的積極參與。安徽交通投資集團(tuán)員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)很淺。很多員工無(wú)法區(qū)別績(jī)效管理和績(jī)效考評(píng)。這兩個(gè)定義搞混了。乃至有些員工感覺(jué)點(diǎn)評(píng)非常好，感覺(jué)點(diǎn)評(píng)不起作用。公司績(jī)效管理的提升應(yīng)重視提升員工績(jī)效管理體系的培訓(xùn)，正確引導(dǎo)員工恰當(dāng)認(rèn)識(shí)績(jī)效管理和績(jī)效點(diǎn)評(píng)的作用，讓員工了解科學(xué)的評(píng)論和管理方式，了解他們?cè)诳?jī)效管理中的作用和作用。提升員工績(jī)效管理知識(shí)，實(shí)現(xiàn)公司績(jī)效管理不但需要人才管理部門的管理觀念和方案，還需要公司整體員工的積極參與。

提升員工績(jī)效管理知識(shí)的普及化，表明和宣傳績(jī)效管理的有效性和科學(xué)性，進(jìn)一步詳細(xì)介紹公司績(jī)效管理優(yōu)先選擇使用的績(jī)效工具和基礎(chǔ)工作與績(jī)效目標(biāo)的一致性，使員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理與自己的工作和職業(yè)發(fā)展目標(biāo)息息相關(guān)，降低遏制情感和沒(méi)用點(diǎn)評(píng)的想法，順利推動(dòng)績(jī)效管理。

（3）績(jī)效管理制度化

為了更好地將績(jī)效管理方案貫徹到系統(tǒng)中，安徽交通投資集團(tuán)績(jī)效管理系統(tǒng)的有效執(zhí)行不但要調(diào)整和健全公司的績(jī)效管理系統(tǒng)，還需要與績(jī)效信息反饋、績(jī)效舉報(bào)體制、績(jī)效監(jiān)督體制合作，長(zhǎng)期性點(diǎn)評(píng)體制、激勵(lì)制度和公司酬勞管理系統(tǒng)。

安徽交通投資集團(tuán)的績(jī)效管理在一定水平上影響了薪資管理，因此立即修定了績(jī)效管理系統(tǒng)和薪資管理系統(tǒng)。薪資體系與績(jī)效管理體系的相互配合，能夠更好地激發(fā)了績(jī)效薪資的鼓勵(lì)和管束作用，提升 了公司的運(yùn)營(yíng)能力和經(jīng)濟(jì)效益。

業(yè)績(jī)意見(jiàn)反饋系統(tǒng)幫助員工匯總審批周期內(nèi)的具體工作，了解存在的問(wèn)題，分析審批效果和預(yù)估的差別，找到不同的緣故，調(diào)節(jié)下一步的工作情況，填補(bǔ)不足。另一方面，信息反饋的創(chuàng)建也有有利于績(jī)效管理系統(tǒng)的確診，為績(jī)效管理的持續(xù)改進(jìn)給予依據(jù)。因?yàn)楝F(xiàn)階段績(jī)效管理系統(tǒng)的缺點(diǎn)，公司員工對(duì)績(jī)效管理的信任度低，業(yè)績(jī)投訴體制有效提升了員工的信任度。當(dāng)員工對(duì)審批結(jié)果提出質(zhì)疑時(shí)，會(huì)給員工給予表達(dá)意見(jiàn)的方式，讓員工感受到充分的公平和重視，更改心態(tài)。

（4）建立監(jiān)督反饋機(jī)制

績(jī)效管理具有一定的專業(yè)性和目的性。安徽交通投資集團(tuán)必須提升內(nèi)部監(jiān)督，尤其是績(jī)效管理執(zhí)行中的監(jiān)督和核查。公司紀(jì)檢部作為內(nèi)部監(jiān)督部門，在績(jī)效管理的各個(gè)階段充分發(fā)揮監(jiān)督作用，保證核查制度的有效執(zhí)行。績(jī)效監(jiān)管能夠有效處理績(jī)效管理中可能碰到的問(wèn)題，監(jiān)管績(jī)效管理的各個(gè)階段，尤其是績(jī)效考評(píng)的進(jìn)行，嚴(yán)格監(jiān)管考評(píng)步驟和結(jié)果，承擔(dān)考評(píng)的公正性和真實(shí)性，為績(jī)效管理提升給予有力的支持。同時(shí)，紀(jì)檢組部門作為監(jiān)管部門，有權(quán)對(duì)績(jī)效管理各階段的落實(shí)措施狀況開(kāi)展監(jiān)管檢查。各部門應(yīng)積極相互配合，員工對(duì)審批結(jié)論的質(zhì)疑還可以向紀(jì)檢組部門投訴，確保審批結(jié)果公開(kāi)全透明，提升公平感。

第五篇：房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效考核存在的問(wèn)題

房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題及對(duì)策

一、績(jī)效管理的概念

績(jī)效管理的思想來(lái)自著名的PDCA循環(huán)，也叫戴明循環(huán)（Deming cycle, Deming Wheel），起源于20世紀(jì)20年代。當(dāng)時(shí)，有“統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制之父”之稱的著名的美國(guó)統(tǒng)計(jì)學(xué)家沃特·阿曼德·休哈特(Walter A.Shewhart)引入了“計(jì)劃-執(zhí)行-檢查（Plan-Do-See）”的概念，后來(lái)，美國(guó)另一位著名的統(tǒng)計(jì)學(xué)家戴明將休哈特的PDS循環(huán)進(jìn)一步發(fā)展成為：計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-處理（Plan-Do-check/Study-Act）。戴明循環(huán)是一個(gè)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)模型，它包括持續(xù)改進(jìn)與不斷學(xué)習(xí)的四個(gè)循環(huán)反復(fù)的步驟：（1）P（Plan）—計(jì)劃，確定方針和目標(biāo)，確定活動(dòng)計(jì)劃。、（2）D（Do）—執(zhí)行，實(shí)地去做，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容。

（2）C（Check）—檢查，總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，找出存在的問(wèn)題。

（3）A（Act）—處理，對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，以免重復(fù)，未解決的問(wèn)題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)。從以上可以看出，PDCA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序，在質(zhì)量管理中，PDCA循環(huán)得到了廣泛的應(yīng)用，并取得了很好的效果，后來(lái)又逐步地被人們應(yīng)用到績(jī)效管理中。在績(jī)效管理中，每一項(xiàng)工作，都是一個(gè)PDCA循環(huán)，都需要計(jì)劃、實(shí)施、檢查，并進(jìn)一步改進(jìn)，同時(shí)進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，只有在日積月累的漸進(jìn)改善中，才可能使績(jī)效管理有質(zhì)的飛躍，才可能完善每一項(xiàng)工作。

對(duì)于如何進(jìn)行企業(yè)的績(jī)效管理，國(guó)內(nèi)外許多學(xué)者對(duì)其進(jìn)行了研究。盡管各學(xué)者從不同角度對(duì)企業(yè)績(jī)效管理進(jìn)行的定義有差別，但有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)卻是一致的：一是均認(rèn)為績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程，二是績(jī)效管理都是從建立公司的目標(biāo)和計(jì)劃開(kāi)始的，三是需要對(duì)公司的績(jī)效進(jìn)行衡量或評(píng)價(jià)，四是用評(píng)價(jià)所得的結(jié)果指導(dǎo)公司績(jī)效的改進(jìn)。因此，我們可以這樣認(rèn)為，績(jī)效管理就是以目標(biāo)為導(dǎo)向，使員工與企業(yè)的目標(biāo)保持一致，并通過(guò)個(gè)人與企業(yè)的共同努力創(chuàng)造好的業(yè)績(jī)，成功實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程。

二、績(jī)效管理的意義

對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，無(wú)論從企業(yè)的角度，還是從管理者和員工的角度，績(jī)效管理的意義都是非常重要的。

（一）從企業(yè)的角度來(lái)看，企業(yè)的目標(biāo)是被分解到了各個(gè)部門以及各個(gè)崗位，企業(yè)的目標(biāo)是由各個(gè)部門和員工個(gè)人的績(jī)效來(lái)支持的，因此，企業(yè)就不可避免地關(guān)心以下這些問(wèn)題：

1、企業(yè)需要將目標(biāo)有效地分解給各個(gè)部門和各個(gè)員工，并使各個(gè)部門和員工都積極向著共同的企業(yè)目標(biāo)努力。

2、企業(yè)需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過(guò)程中各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效達(dá)成的問(wèn)題并予以解決。

3、企業(yè)需要得到最有效的人力資源，以便高效地完成目標(biāo)。一方面，通過(guò)人員的調(diào)配，使人員充分發(fā)揮作用；另一方面，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有人員的培訓(xùn)和發(fā)展，增強(qiáng)組織的整體實(shí)力。績(jī)效管理正是企業(yè)解決上述問(wèn)題的有效途徑。

（二）從管理者的角度來(lái)看，管理者承擔(dān)著企業(yè)賦予自己的目標(biāo)，而每個(gè)管理者都是通過(guò)自己帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的管理目標(biāo)的[11,12]，管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：

1、管理者需要將企業(yè)的目標(biāo)傳遞給團(tuán)隊(duì)中的員工，并取得他們對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同，以便團(tuán)隊(duì)成員能夠朝著共同的目標(biāo)努力，因?yàn)檫@些目標(biāo)不是通過(guò)他自己一個(gè)人的努力就可以實(shí)現(xiàn)的，而必須通過(guò)團(tuán)隊(duì)中的員工共同努力才能實(shí)現(xiàn)。

2、管理者也需要告訴員工自己對(duì)他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重要，哪些工作員工自己可以做出決策；管理者也需要讓員工知道各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么。

（三）從員工的角度來(lái)看，員工在績(jī)效管理中通常是以被管理者和被考評(píng)者的角色出現(xiàn)的，考評(píng)對(duì)他們來(lái)說(shuō)是一件有壓力的事情。當(dāng)員工理解了工作的內(nèi)在需要后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)績(jī)效考評(píng)與管理對(duì)于他們來(lái)說(shuō)也是成長(zhǎng)過(guò)程中所必需的。根據(jù)馬斯洛需要層次理論，我們知道員工在基本的生理需要滿足之后，更多的高級(jí)需要有待于滿足，每個(gè)員工內(nèi)心都希望能夠了解自己的績(jī)效，了解自己的工作做得怎樣，了解別人對(duì)自己的評(píng)價(jià)。

1、首先是出于對(duì)安全和穩(wěn)定的需要，避免由于不了解自己的績(jī)效而帶來(lái)的焦慮。

2、其次，員工也希望自己的工作績(jī)效能夠得到他人的認(rèn)可與尊重。

3、另外，員工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。員工希望了解自己的績(jī)效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的績(jī)效，提高自己的技能，增強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，員工特別需要通過(guò)績(jī)效管理

來(lái)了解和提高自己的績(jī)效，了解自己在哪些方面還有待發(fā)展，以提高自己的勝任能力。

（四）通過(guò)績(jī)效管理可以提供了一個(gè)規(guī)范而簡(jiǎn)潔的溝通平臺(tái)。績(jī)效管理改變了以往純粹的自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結(jié)果進(jìn)行溝通、評(píng)判、反饋、輔導(dǎo)，管理者要對(duì)被管理者的職業(yè)能力進(jìn)行培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)，對(duì)其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行輔導(dǎo)與激勵(lì)，客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個(gè)十分實(shí)用的平臺(tái)。

由此可見(jiàn)，績(jī)效管理不管對(duì)企業(yè)的發(fā)展還對(duì)個(gè)人的發(fā)展都具有相當(dāng)?shù)闹匾裕虼耍还苁瞧髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)者、管理者還是員工，都要認(rèn)真對(duì)待績(jī)效管理。

三、房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題

20世紀(jì)90年代，績(jī)效管理傳入中國(guó)，曾一度掀起績(jī)效管理熱潮，被眾多企業(yè)熱衷和追捧，可是大多數(shù)企業(yè)引入績(jī)效管理后實(shí)施結(jié)果并不理想，不是半途而廢，就是流于形式，非但沒(méi)有起到激勵(lì)員工、提升績(jī)效的作用，反而引起員工的不滿，對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生了負(fù)面影響。在一次“中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人的十大困擾”的調(diào)查中，“績(jī)效考核”排在了第一位，可見(jiàn)績(jī)效管理是職業(yè)經(jīng)理人普遍難以應(yīng)對(duì)的問(wèn)題。房地產(chǎn)企業(yè)也不例外。

（一）房地產(chǎn)業(yè)的特性

房地產(chǎn)業(yè)具有專業(yè)性強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)大、投資額大、投資回收期長(zhǎng)、工作關(guān)系復(fù)雜等特點(diǎn)。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)從土地獲取、三通一平、設(shè)計(jì)與前期準(zhǔn)備、建筑安裝施工、銷售實(shí)現(xiàn)以及物業(yè)管 理等活動(dòng)中，無(wú)一不對(duì)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商的計(jì)劃、控制、組織和協(xié)調(diào)能力提出很高的要求。從行業(yè)特點(diǎn)來(lái)看，一方面，房地產(chǎn)業(yè)具有發(fā)展不平穩(wěn)、易受經(jīng)濟(jì)波動(dòng)影響、開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)、資金投入量大、變現(xiàn)難度大、風(fēng) 險(xiǎn)高等特點(diǎn)；另一方面，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)又明顯具有社會(huì)責(zé)任重、環(huán)境影響程度高、受政府政策影響程度高、與相關(guān)行業(yè)聯(lián)動(dòng)性強(qiáng)等特點(diǎn)。而且，我國(guó)的房地產(chǎn)企業(yè)多數(shù)是以項(xiàng)目型為主，牽涉專業(yè)多、工程節(jié)點(diǎn)多、預(yù)決算體系效率低、工程周期長(zhǎng)、工程過(guò)程變化多、價(jià)值創(chuàng)造難評(píng)估、庫(kù)存材料由于工程的原因計(jì)算難，造成成本評(píng)估困難，直接造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效難以衡量和把控。經(jīng)過(guò)近十年的發(fā)展，房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)度過(guò)了純粹的利潤(rùn)追求階段，房地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)始了由“資金密集型”向“人才密集型”轉(zhuǎn)化的過(guò)程，長(zhǎng)遠(yuǎn)持續(xù)健康發(fā)展已經(jīng)成為了優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)追求的目標(biāo)。因此，建立能夠反映房地產(chǎn)業(yè)與房地產(chǎn)企業(yè)特點(diǎn)，兼顧企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，非常有利于經(jīng)營(yíng)管理者規(guī)范其經(jīng)營(yíng)行為，有利于對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行事前、事中、事后，定期和不定期的績(jī)效評(píng)價(jià)，有利于企業(yè)了解自身的經(jīng)營(yíng)狀況和調(diào)整確定發(fā)展戰(zhàn)略，有利于發(fā)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題，并進(jìn) 行改進(jìn)優(yōu)化，無(wú)疑是有效提升房地產(chǎn)企業(yè)的管理經(jīng)營(yíng)效率的有效手段。

（二）目前房地產(chǎn)業(yè)的績(jī)效管理實(shí)施現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

由于各個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)所處的區(qū)域和發(fā)展階段不同，經(jīng)營(yíng)管理狀況也是參差不齊，對(duì)于績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)、重視、應(yīng)用程度和應(yīng)用效果，相互之間差異很大。相對(duì)發(fā)展比較成熟的公司，能夠充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性，并積極引入實(shí)施了績(jī)效管理手段，比如：萬(wàn)科等公司目前采用了先 進(jìn)的 BSC(平衡記分卡)的績(jī)效管理方法，金地采用了計(jì)劃考核為核心的績(jī)效管理手段，更多的公司吸收應(yīng)用了目標(biāo)管理的辦法。而眾多的國(guó)內(nèi)其他房地產(chǎn)企業(yè)目前基本沒(méi)有實(shí)行績(jī)效管理，那些實(shí)行了績(jī)效管理的房地產(chǎn)企業(yè)，也大都存在著這樣或那樣的問(wèn)題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1.、把績(jī)效考評(píng)當(dāng)作績(jī)效管理。許多企業(yè)的管理觀念還比較落后，他們往往用績(jī)效考評(píng)來(lái)簡(jiǎn)單的代替績(jī)效管理，認(rèn)為它們是一回事，只不過(guò)叫法有些差異，沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性。就算是目前政府實(shí)行的所謂“績(jī)效工資”也基本如此，其實(shí)績(jī)效管理和績(jī)效考評(píng)有著明顯差異：

（1）概念層面：績(jī)效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過(guò)持續(xù)的溝通過(guò)程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。績(jī)效考評(píng)是一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來(lái)衡量、評(píng)價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實(shí)際績(jī)效，了解員工發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展。

（2）地位不同：績(jī)效管理是人力資源管理的核心內(nèi)容，而績(jī)效考評(píng)只是績(jī)效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。（3）績(jī)效考評(píng)是事后考核評(píng)價(jià)工作結(jié)果，而績(jī)效管理是事前計(jì)劃、事中管理、事后考評(píng)所形成的三位一體的系統(tǒng)。績(jī)效管理和公司戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度較低，基本上以公司業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)，忽視了考慮公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展。

2.、考核指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)化不足，不同管理層次和專業(yè)職能的員工的分類指標(biāo)缺乏，對(duì)工程技術(shù)類、行政類人員以及不同管理層次員工績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)不夠到位。

3、重視員工的短期工作業(yè)績(jī)，忽略工作潛能、態(tài)度其他方面，績(jī)效評(píng)估溝通反饋機(jī)制不盡完善。

4、績(jī)效結(jié)果強(qiáng)調(diào)與薪酬利益掛鉤，在員工發(fā)展方面的應(yīng)用不足，尤其是在追求績(jī)效改進(jìn)、培訓(xùn)設(shè)計(jì)方面不甚重視。

究其原因，主要有以下幾個(gè)方面，而多數(shù)出自企業(yè)自身。

1、房地產(chǎn)業(yè)起步比較晚，管理基礎(chǔ)比較薄弱，制度不完善、管理水平滯后、管理者的觀念沒(méi)有轉(zhuǎn)變、管理者對(duì)績(jī)效管理的概念模糊不清、企業(yè)員工的素質(zhì)水

平參差不齊。

2、沒(méi)有預(yù)算體系或預(yù)算體系不健全，財(cái)務(wù)核算不準(zhǔn)確，績(jī)效考核缺乏數(shù)據(jù)支持和依據(jù)，從而造成績(jī)效考核結(jié)果的失真。

3、沒(méi)有清晰的職務(wù)和職位體系，在績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，核心職能職責(zé)的來(lái)源就不清楚，崗位的指標(biāo)的體系就可能存在缺失的現(xiàn)象，從而造成績(jī)效考核的片面和失準(zhǔn)。

4、沒(méi)有規(guī)范的薪酬體系，在績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用時(shí)，缺乏統(tǒng)一的參照標(biāo)準(zhǔn)；由于房地產(chǎn)的項(xiàng)目特性，同一個(gè)人在不同時(shí)間任務(wù)不同，考核指標(biāo)體系具有變化性和不確定性。

除此之外，還存在著企業(yè)不根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，盲目照搬國(guó)外先進(jìn)績(jī)效管理方法；企業(yè)人力資源部門自身能力不夠；各級(jí)管理者對(duì)績(jī)效管理有抵觸情緒； “中庸之道”影響績(jī)效管理實(shí)施效果等問(wèn)題。

四、房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理中存在問(wèn)題的對(duì)策

針對(duì)以上房地產(chǎn)企業(yè)在績(jī)效管理存在的問(wèn)題和產(chǎn)生的原因，筆者以為可以不妨從以下幾個(gè)方面著手解決。

（一）更新觀念，使企業(yè)內(nèi)部從領(lǐng)導(dǎo)到員工對(duì)績(jī)效管理有一個(gè)全面的認(rèn)識(shí) 觀念問(wèn)題是企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理最大的障礙和絆腳石，要想使績(jī)效管理得到有效的實(shí)施，必須加強(qiáng)全員的績(jī)效意識(shí)，改變管理者和員工的觀念。另外，我們必須認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理不僅僅是指績(jī)效考評(píng)，它是一個(gè)不斷閉合的的循環(huán)管理過(guò)程，是一個(gè)管理系統(tǒng)，績(jī)效管理的最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績(jī)效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而薪酬、獎(jiǎng)金、晉升或降職只是績(jī)效管理中績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用的一個(gè)方面。績(jī)效管理不僅僅是人力資源部門的職責(zé)，上至高層領(lǐng)導(dǎo)，下至基層員工在績(jī)效管理推進(jìn)過(guò)程中都應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的績(jī)效管理責(zé)任，各級(jí)管理者應(yīng)該把績(jī)效管理作為其日常工作的一部分來(lái)對(duì)待。

（二）高層領(lǐng)導(dǎo)必須提供強(qiáng)有力的支持

績(jī)效管理是企業(yè)全體員工的事情，上至高層領(lǐng)導(dǎo)，下至基層員工，是企業(yè)的大事，高層領(lǐng)導(dǎo)必須站在改革的最前臺(tái)，積極的參與其中，給予人力資源部門充分的領(lǐng)導(dǎo)和支持，讓管理者和員工都能看到這種關(guān)心和支持，都能跟著行動(dòng)起來(lái)，共同去做好這件大事，直至成功。

（三）建立完善的績(jī)效管理體系

績(jī)效管理是一個(gè)閉合的循環(huán)管理系統(tǒng)，企業(yè)要實(shí)施有效的績(jī)效管理就必須建立起績(jī)效管理的支撐機(jī)構(gòu)——績(jī)效管理體系，在構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理體系的

過(guò)程中，可按以下步驟實(shí)施：

1、建立完善職位體系；

2、進(jìn)行工作分析，完善部門職能和崗位職責(zé)；

3、建立完善薪酬體系；

4、建立完善預(yù)算管理體系；

5、進(jìn)行流程規(guī)劃和優(yōu)化，確立公司權(quán)責(zé)體系和相關(guān)管理制度；

6、公司戰(zhàn)略理清和戰(zhàn)略計(jì)劃分解；

7、公司層級(jí)績(jī)效指標(biāo)體系建設(shè)；

8、部門層級(jí)績(jī)效指標(biāo)體系分解建設(shè)；

9、崗位績(jī)效指標(biāo)體系分解建設(shè)；

10、績(jī)效管理制度和操作方法建設(shè)完善；11績(jī)效管理體系實(shí)施。

（四）提高人力資源部門人員的專業(yè)化水平

在企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理的過(guò)程中，人力資源部門起著至關(guān)重要的作用，他們是績(jī)效管理過(guò)程的顧問(wèn)和咨詢師，不僅要設(shè)計(jì)績(jī)效管理的整個(gè)流程框架，還要對(duì)管理過(guò)程中的一些細(xì)節(jié)如規(guī)章、制度等進(jìn)行設(shè)計(jì)，為其他部門的員工提供咨詢幫助等等。人力資源部門要對(duì)整個(gè)過(guò)程進(jìn)行協(xié)調(diào)、控制，因此他們必須具備關(guān)于人力資源管理的各種基本知識(shí)、各種人力資源管理的技能和方法，要站在管理的前沿，進(jìn)行深入的研究和全面的掌握。

（五）建立以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化

優(yōu)秀的企業(yè)文化，能夠帶動(dòng)員工樹(shù)立與企業(yè)一致的目標(biāo)，并在個(gè)人奮斗的過(guò)程中與企業(yè)目標(biāo)保持步調(diào)一致，能為員工營(yíng)造出一種積極的工作氛圍、共享的價(jià)值觀念和管理機(jī)制，從而產(chǎn)生一個(gè)合適的鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作環(huán)境，將會(huì)對(duì)企業(yè)的績(jī)效產(chǎn)生強(qiáng)大的推動(dòng)作用。因此，要成功的實(shí)施績(jī)效管理，適應(yīng)這個(gè)急劇多變的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，最大的發(fā)揮企業(yè)潛力，就必須致力于建設(shè)一種與企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)相融合的高績(jī)效的企業(yè)文化。

總之，要想使績(jī)效管理在房地產(chǎn)企業(yè)管理中行之有效，就要以企業(yè)現(xiàn)有的管理制度和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，用心去思考，用心去設(shè)計(jì)，遵循從易到難、從簡(jiǎn)單到復(fù)雜的原則，逐步規(guī)范、完善，不斷根據(jù)企業(yè)的實(shí)際進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)未來(lái)的發(fā)展前景才會(huì)更加光明！

房地產(chǎn)企業(yè)員工績(jī)效考評(píng)存在的問(wèn)題及對(duì)策探討

[摘要] 專業(yè)化房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)要求重視業(yè)績(jī)并關(guān)注員工工作態(tài)度和能力的考核，針對(duì)該特點(diǎn)，指出其員工績(jī)效考評(píng)中存在的問(wèn)題，構(gòu)建切實(shí)有效的房地產(chǎn)企業(yè)員工績(jī)效考評(píng)。

[關(guān)鍵詞] 房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)員工績(jī)效考評(píng)

績(jī)效考評(píng)指針對(duì)企業(yè)員工所承擔(dān)的工作?應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法?對(duì)員工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)和人員素質(zhì)等決定現(xiàn)有的績(jī)效考評(píng)遠(yuǎn)不能滿足發(fā)展需要。在國(guó)家宏觀調(diào)控政策下，我國(guó)的房地產(chǎn)市場(chǎng)正處于激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)之中，開(kāi)展有效的績(jī)效管理實(shí)踐，激發(fā)員工的工作熱情，增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是面臨的重要挑戰(zhàn)。

一、房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)

房地產(chǎn)企業(yè)包括生產(chǎn)過(guò)程和流通過(guò)程的經(jīng)營(yíng)管理，特點(diǎn)有開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)難度大:投入資金多，土地壟斷程度高，進(jìn)入門檻高;施工周期長(zhǎng);銷售周期長(zhǎng)，資金周轉(zhuǎn)慢，投資回收期長(zhǎng)；風(fēng)險(xiǎn)大:不確定因素多，流動(dòng)性差；政策性強(qiáng)，政策風(fēng)險(xiǎn)大。依據(jù)業(yè)務(wù)種類、專業(yè)化程度、以及規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略，房地產(chǎn)企業(yè)可以分成戰(zhàn)略多元型、戰(zhàn)略專業(yè)型和專業(yè)項(xiàng)目型三類。戰(zhàn)略多元型著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略? 重視工作分析與設(shè)計(jì)、員工的培訓(xùn)、薪酬制度、福利保障制度方面；戰(zhàn)略專業(yè)型企業(yè)立足穩(wěn)中求發(fā)展的戰(zhàn)略? 重視每一項(xiàng)工作任務(wù)；專業(yè)項(xiàng)目型著眼于短期項(xiàng)目盈利? 重視薪酬制度、績(jī)效考核等，但對(duì)員工的個(gè)人發(fā)展規(guī)劃、福利制度等認(rèn)識(shí)程度不夠。

二、房地產(chǎn)企業(yè)員工績(jī)效考評(píng)存在的問(wèn)題

以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主，集建筑施工、物業(yè)管理、實(shí)業(yè)投資為一體的集團(tuán)性房地產(chǎn)企業(yè)，其員工績(jī)效考評(píng)存在以下問(wèn)題：

1.績(jī)效考評(píng)關(guān)注短期利益與財(cái)務(wù)指標(biāo)。大部分房地產(chǎn)企業(yè)只關(guān)注項(xiàng)目銷售情況和資金回籠狀況以降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)時(shí)，更偏向于采用短期的財(cái)務(wù)性指標(biāo)，而忽略長(zhǎng)期的非財(cái)務(wù)性指標(biāo)。

2.不同崗位的員工考核無(wú)差異化。房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)涉及房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和銷售、建筑施工、物業(yè)管理等。人力資源管理對(duì)象包括各種層次的管理人員、技術(shù)人員、制造過(guò)程的生產(chǎn)人員、流通過(guò)程的營(yíng)銷人員、客戶服務(wù)人員等不同工作性質(zhì)的員工，其素質(zhì)參差不齊，工作差異大，目標(biāo)各異。但房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展太快，人力資源管理的水平未能配合企業(yè)的發(fā)展，崗位設(shè)置隨意性大，無(wú)明確崗位職責(zé)，更談不上依據(jù)崗位職責(zé)與員工素質(zhì)進(jìn)行績(jī)效考核。

3.績(jī)效反饋機(jī)制缺失，薪酬激勵(lì)制度與績(jī)效結(jié)果相關(guān)度低。缺乏溝通導(dǎo)致員工對(duì)考核內(nèi)容和程度不了解，考核后缺乏有效反饋導(dǎo)致員工不知道考核的結(jié)果如何，績(jī)效信息交流存在嚴(yán)重不對(duì)稱導(dǎo)致績(jī)效考核工作成效不高。企業(yè)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的利用甚至走向極端:根本不用，造成寶貴的績(jī)效資源浪費(fèi)；或者濫用考核資源，憑借考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行威懾、嚴(yán)厲懲罰，而不是激勵(lì)、引導(dǎo)、幫助和鼓勵(lì)員工改進(jìn)績(jī)效。

研究表明房地產(chǎn)企業(yè)優(yōu)秀員工的流失與其員工滿意度低以及缺乏合理的利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制相關(guān)。房地產(chǎn)企業(yè)管理制度不健全，對(duì)員工的考核等制度都是一種形式，考核結(jié)果沒(méi)有充分與薪酬體系相掛鉤，未能產(chǎn)生應(yīng)有的激勵(lì)效果。當(dāng)利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制沒(méi)有與員工的期望相符時(shí)，便容易引起員工的流失，增加公司的人力成本。

三、房地產(chǎn)企業(yè)員工績(jī)效考核對(duì)策

1.崗位分層分類。對(duì)涉及不同素質(zhì)與技能的員工，根據(jù)被考核者工作特點(diǎn)和性質(zhì)的不同，把這些崗位分為高層管理序列、中層管理序列、業(yè)務(wù)序列、技術(shù)序列和支持序列等類別。業(yè)務(wù)序列指隨公司開(kāi)發(fā)或建設(shè)項(xiàng)目存在而存在、隨項(xiàng)目結(jié)束而取消的崗位。技術(shù)系列指工作需要一定專業(yè)技術(shù)水平、能夠獨(dú)當(dāng)一面的崗位。支持序列指輔助性或?yàn)闃I(yè)務(wù)、技術(shù)序列崗位提供服務(wù)的崗位。

2.依據(jù)BSC設(shè)置KPI，關(guān)注長(zhǎng)期指標(biāo)與員工能力。設(shè)計(jì)基于業(yè)績(jī)、能力及崗位重要性的考核指標(biāo)。不同崗位序列的考核內(nèi)容都分KPI指標(biāo)，態(tài)度指標(biāo)和能力指標(biāo)，它們所占比重依其崗位序列各異。

(1)KPI指標(biāo)。按照平衡計(jì)分卡的設(shè)置思想，從財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。其次找出公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并制定公司的工作目標(biāo)。再按照MBO的思想把公司的各個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，落實(shí)成為部門目標(biāo)，從中提煉出部門的KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）。最后，通過(guò)部門主管與崗位任職者溝通商定，落實(shí)不同崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，半年考核一次。

(2)態(tài)度指標(biāo)。工作態(tài)度是被考核者對(duì)待本職工作的態(tài)度、作風(fēng)以及努力程度。主要包括敬業(yè)、責(zé)任感、積極主動(dòng)、團(tuán)隊(duì)合作等主觀評(píng)價(jià)項(xiàng)目。此項(xiàng)目由上級(jí)根據(jù)員工的日常工作績(jī)效每半年考核一次。

(3)能力指標(biāo)。主要考核員工在崗位實(shí)際工作中應(yīng)具備的能力，根據(jù)被考核者表現(xiàn)出來(lái)的工作能力，參照能力考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)被考核者所擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)與其能力匹配程度做出評(píng)定，每年考核一次。

部門崗位序列分類及考核內(nèi)容權(quán)重舉例如下表。

3.建立有效薪酬激勵(lì)機(jī)制。把員工績(jī)效考評(píng)結(jié)果作為晉升或獎(jiǎng)懲的根據(jù)，主要與以下幾方面掛鉤:

(1)月度績(jī)效工資。績(jī)效結(jié)果按標(biāo)準(zhǔn)折算為績(jī)效系數(shù)，在績(jī)效基數(shù)上乘以該員工績(jī)效系數(shù)，計(jì)算其月度績(jī)效獎(jiǎng)金。

(2)年終績(jī)效獎(jiǎng)金。年終績(jī)效獎(jiǎng)金與公司的效益、項(xiàng)目效益相結(jié)合，還與個(gè)人年終考核結(jié)果緊密掛鉤，充分地體現(xiàn)分配制度的員工內(nèi)部公平性。

(3)晉升與調(diào)整。根據(jù)企業(yè)人才需求情況和員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，將考核中KPI指標(biāo)達(dá)到優(yōu)秀并具備潛能的員工列入職位晉升候選人名單。而對(duì)KPI和能力考核等級(jí)均不理想的員工，可考慮調(diào)整崗位或降級(jí)以達(dá)到警示作用。

我國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)營(yíng)異常復(fù)雜，對(duì)內(nèi)部的人力資源管理要求也迅速提高，其員工績(jī)效考評(píng)應(yīng)根據(jù)各崗位職責(zé)與要求區(qū)分出不同的崗位序列，關(guān)注公司的長(zhǎng)期目標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，以及員工能力設(shè)置考核指標(biāo);最后建立與績(jī)效考評(píng)結(jié)果緊密結(jié)合的薪酬激勵(lì)機(jī)制，保證內(nèi)部公平性，留住優(yōu)秀的員工，激發(fā)員工的優(yōu)秀工作業(yè)績(jī)。