第一篇：績效考核改進方案

績效考核改進方案

以構建公司的現代人力資源管理體系，健全和完善績效管理工作，使考核有依據、有步驟、有計劃的進行，促使公司持續、快速、穩定發展為思路，特制定以下方案。

一、過往問題分析

1、部分績效考核負責人對績效考核認識程度不夠，存在隨意打分現象，加減分原因不明，很難讓被考核人信服，影響績效考核的工作實施效果。

2、打分標準不夠統一，針對同樣原因的評分可能會因為績效考核責任人不同而出現較大偏差。

3、在績效考核反饋方面，個別中心請員工簽字確認時流于形式，并未深入探討績效考核加減分的原因，從而削弱了績效考核的作用。

4、部分員工所擔負的工作較多，為其進行評分的責任人也多，可能會出現“工作越多，扣分越多”的現象，工作飽和度考核目前暫時作為分數平衡的方式，缺乏科學性。

5、績效考核中的負激勵多，正激勵少，不利于調動員工工作的積極性。

根據對我公司上一年度績效考核存在的問題進行分析得出：

目前績效考核做法下，公司績效存在的主要矛盾在于每月底結束后績效考核負責人對被考核者打分沒有相關打分依據與打分標準，從而造成目前的形式化、被動化與敷衍化等問題。

二、改進設想

1、文件標準化建設；建議將現行使用中的《本月工作總結》、《下月工作計劃》進行合并。并統一格式與維度。

2、計劃分解；在設計《月度工作計劃》表格中，明確本項計劃工作的計劃主要負責人與該項工作的考核權重。

3、90分起平加分原則；今后完成工作進行加分，不完成不加分。不出現情節嚴重問題盡量減少出現扣分情況，表現形式更為積極（取消經濟考核維度，全部以目標完成考核分為依據）。

4、建立七點式評價標準；建立七個等級的評分標準，以明確績效考核打分依據。

5、副總審核制度；新組織架構中已明確各中心主管副總，新績效考核實施中增加績效成績由直屬副總進行審核步驟，提高績效成績的準確度與靈活性。

三、問題解決

績效考核通過以上五點的修改，能夠確實對現行績效考核中存在的問題得到解決。其中包括： ? 首先，打分有明確打分依據與打分標準，使績效考核更加清晰與透明。提高被考核人對工作進一步的清晰認識。

? 其次，將打分標準做到統一，做到考核結果縱向與橫向的一致。不僅使考核人與打分人對具體工作做到有計劃、有執行、有檢查、有改進。

?

?

再次，減分項出現頻率將大幅度降低，能夠更好調動員工積極性。最后，本次績效考核的改進可以為今后績效考核的進一步專業化打好堅實基礎。

四、考核方法

? 每月28日前，各中心提交由中心總監簽字的下月中心《月度工作計劃》到企管中心計劃發展部計劃管理崗，并附中心各員工《月度工作計劃》表。計劃發展部對計劃進行初步審核后，提交管理層進行審核。

?

? 每月1日前，計劃發展部將審核后的各中心下月《月度工作計劃》回傳至各中心。每月28日前，各中心確認月度工作計劃完成情況，并對中心各員工《月度工作計劃》表中計劃進行打分，簽字確認后交至企管中心計劃發展部計劃管理崗。

? 每月1日前計劃管理崗將全部完成的《月度工作計劃》交至人力資源部績效管理崗。績效管理崗依據打分境況編制《月度績效成績表》。

?

?

? 將統計后的《月度績效成績表》交各中心直屬副總進行初級審批。將初級審批后的《月度績效成績表》提交CEO進行終極審批。每月8日將終極《月度績效成績表》交人力資源部薪酬管理崗進行工資核算工作。

五、實施步驟

?

?

?

? 由企業管理中心人力資源部與計劃發展部初步提案，人力資源部制定《績效考核改進方案》。由人力資源部提交《績效考核具體實施細則》。將《績效考核改進方案》與《績效考核具體實施細則》提交薪酬委員會進行審議。將《績效考核改進方案》與《績效考核具體實施細則》下發各中心相關總監、總經理進行廣泛意見征求。

? 人力資源部依據薪酬委員會與高層管理人員意見對《績效考核改進方案》與《績效考核具體實施細則》進行修改后，再次提交薪酬委員會進行審批。

? 人力資源部依據《績效考核改進方案》與《績效考核具體實施細則》修訂《標準水務公司績效管理制度》。

? 將薪酬委員會確認的《績效考核改進方案》、《績效考核具體實施細則》與《標準水務公司績效管理制度》提交CEO進行審批，并下發執行。

? 企業管理中心計劃發展部、人力資源部對《績效考核改進方案》、《績效考核具體實施細則》與《標準水務公司績效管理制度》進行培訓。

六、其他

?

? 本辦法由企管中心歸口，負責辦法的起草、修訂、維護并解釋。本辦法自總經理批準下發之日起實施。

人力資源部

2012.2.14

第二篇：A公司中層管理人員績效考核改進方案

[b]A公司中層管理人員績效考核改進方案

A公司中層管理人員的現有考核制度診斷

（一）A公司績效考核現狀

A公司存在管理水平較低,基礎管理薄弱的瓶頸,尤其管理人員的素質還不能很好地滿足企業快速發展的要求；企業管理者對績效管理方法盲目崇拜,不加選擇地套用別人的東西,而且對績效管理系統本身的理解不力,掌握不徹底,結果半途而廢或收效甚微；企業管理者口頭上欣賞、重視績效管理系統,但在具體的實施過程中不能始終提供必要的時間、資金等資源支持,導致“雷聲大雨點小”,績效管理執行不力。在績效管理方面往往只做到了績效考核,而忽視了對績效管理全過程的把握。因此,在考核時,人力資源部把一些固定的表格發給各個部門主管人員,各個部門主管人員在規定的時間內填完這些表格交回人力資源部。于是主管人員忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾,再加上一些輕描淡寫的評語,然后就表中的內容同每位下屬談話十幾分鐘,最后在每張考核表上簽上名,考核工作也就完成了。員工又回到現實工作當中。考核結果與激勵沒有必然聯系，只是通過獎金體現部分，激勵作用不能及時發揮，激勵效果減弱。

（二）A公司中層管理人員的績效考核現狀

這里我們將突出強調A公司在對中層管理人員的考核方面存在的問題。A公司在對中層管理人員進行考核時缺乏正式的考核流程，這樣即不利于員工個人的發展，同時也不利于公司的發展。民主評議方式的評價并不能反映其真實業績，只能使一些所謂的老好人受益。

A公司目前對中層管理人員采用的考評模式是360度考核法，但該公司在執行考核時存在如下問題：（1）中層管理人員的上級、同級、下級對其考核采用相同的維度。中層管理人員與上級、同級、下級工作關系不同，各方面對其了解的情況也不同，用相同的維度進行考評必然得不出真實評價。（2）考核中，中層管理人員的上級、同級、下級在考核過程中占有相同的權重。各類人員在工作關系中重要性及影響大小不同，相同的權重導致忽視了重要評價因素。（3）現有的評價指標單一，這樣的指標體系容易導致企業管理者對企業長遠發展考慮不足。（4）缺乏科學的考評指標，無法正確引導中層管理人員向公司所需要的方向發展。

A公司中層管理人員績效考核制度的改進方案

總則

1、考評目的（1）通過對中層管理人員在一定時期內擔當職務工作所表現出來的能力、努力程度以及工作實績進行分析，做出客觀評價，把握其工作執行和適應情況，確定人才開發的方針政策及教育培訓方向，合理配置人員，明確其工作的導向；

（2）保障組織的有效運行；

（3）給予中層管理人員與其貢獻相應的激勵以及公正合理的待遇，以促進科技管理的公正民主，激發其工作熱情和提高工作效率。

2、考評原則

（1）以客觀事實為依據,以考核制度規定的內容、程序與方法為準繩；

（2）以績效為導向原則；

（3）考核力求公平、公開、公正的原則來進行；

（4）多角度考評原則。

（二）考評對象與考評周期

（1）公司中層管理人員

（2）考評分為月度考評、季度考評和考評。

月度考評：月度考評的主要內容是本月的工作業績及工作態度。月度考評結果與工資直接掛鉤。（A公司此次將針對的考評對象為中層管理人員，由于此類人員的工作績效需較長時間才可得到客觀反映，因此可省去對該類人員的月度考評）

季度考評：季度考評的主要內容是本季度的工作業績、工作能力和工作態度。季度考評結果與下一季度的月浮動工資直接掛鉤。第四季度直接進行考評。考評：考評的主要內容主要是本工作業績、工作能力和工作態度，進行全面綜合考評，考評作為晉升、淘汰、評聘以及計算年終獎勵、培訓的依據。

（三）考評機構、考評時間與考核程序

（1）考評機構：公司成立考評委員會（非正式常設機構）作為考評工作領導機構，考評委員會構成：總經理、副總經理、人力資源部經理。人力資源部作為

考評工作機構負責考評的組織、培訓、資料準備、政策解釋、協調、員工申述和總結等工作。

（2）考評時間：月考評于次月初五日內完成；季考評于次月初十日內完成；年考評于次年一月二十日前完成。

（3）考評程序：相關考評者對被考評者提出考評意見，人力資源部將考評結果進行匯總，并報考評委員會審批，由被考評者的直接上級將審批后的考評結果反饋給被考評者，并將其績效和進步狀況進行討論和指導。最后人力資源部將根據考評結果歸檔，同時用于計算效益工資及獎金。

（4）考核打分：考核打分表均分為A、B、C、D四級打分，對應關系如表一所示。[/b]

[b]（5）結果分級：中層管理人員日常考評及年終考評打分結果換算為得分。直接上級根據結果的出考核等次。考核等次分為五級，分別是優、良、中、基本合格、不合格

考評方法、考評緯度、考評權重設計

（1）考評方法：A公司將主要采用360度績效考核（多角度考評）的方法對中層管理人員進行考核

（2）考評主體：直接上級、同級人員、下級

（3）考評緯度主要有績效緯度：指被考評人員通過努力所取得的工作成果（績效緯度包括任務緯度、周邊緯度和管理緯度）；能力緯度：指被考評人員完成各項專業活動所具備的特殊能力；態度緯度：指被考評人員對待事業的態度和工作作風。每一個考評緯度相應的又是由相應的測評子指標組成。

（4）考核緯度的權重：權重是一個相對的概念，是針對某一指標而言，是指該指標在整體指標中的相對重要程度，以及該指標由不同的考評主體評價時的相對重要程度。權重的作用在于：突出重點目標：在多目標決策或多指標評價中，突出重點目標和指標的作用。使多目標、多指標結構優化，實現整體最優或滿意。完成PI到KPI的轉變。在節省管理成本的同時，提高了工作效率確定單項指標的平分值：權重作用的實現，決定于評價指標的評分值。每項指標的評價結果是它的權數和它的評分值的乘積。權重可以作為資源分配的導向依據。

不同的考評主體對不同的考評對象評分的權重不同。態度、能力指標須在一

個較長時間段中才能準確評價，因此在考評中，態度、能力指標的權重要高于季度考評。

（五）考評結果的使用

（1）人員日常考評結果作為考評的重要參照因素。季度考評中一次不合格的，考評結果不得為優。

（2）考評結果對應不同的考評系數。人力資源部根據考評系數計算效益工資、年終分紅。

考評結果與相應的考評系數對照表如表四所示。[/b]

[b]（3）依據考評結果的不同，公司對每個員工給予不同的處理，一般有幾下幾類：

職務晉升：考評為優或者連續兩年考評為良的中層管理人員，優先列為職務晉升對象。

職務降級：考評一次不合格或者連續兩年基本合格的中層管理人員給予行政降級處理。

工資晉升：考評為優或者考評連續兩年為中等以上的員工在本工資崗位級別內晉升檔次。

降檔：季考評連續兩次不合格的中層管理人員進行降檔；考評結果不合格或連續兩年考核基本合格的進行工資降檔。

（六）申訴及其處理

被考評者對考評結果如持有異議，可以直接向考評委員會申訴。考評委員會在接到申訴后，一周內必須就申訴的內容組織審查，并將處理結果通知申訴者。

第三篇：關于某集團績效考核改進方案

關于****集團績效考核改進方案

為調動公司員工的工作積極性，激發員工工作熱情，提升工作業績，增強競爭力，保證公司目標的順利達成，使我們的績效考核更具有時效性，提出改進方案如下：

一、考核時間和對象

按現行管理制度執行

二、考核形式

由周考核改為月度考核

三、考核量化指標

考核內容根據不同部門、不同崗位和實際工作具體內容，設定不同的考核指標，注重量化、個性化，使考核標準的導向定位能真正起到激勵和指導的作用，改變原有考核過于籠統、無量化指標的問題。

考核內容分三部分：一是公共部分，二是專業部分，三是臨時部分，這兩部分抽取關鍵指標進行考核。

（1）公共部分包括：公司制度執行、團隊意識、自律力等。

（2）專業部分包括：崗位工作執行情況、當月工作計劃完成情況等（依據各崗位工作內容量化考核指標）。

（3）臨時部分包括：領導安排的臨時任務。

四、自6月份起，集團公司將對績效考核管理分為兩部分進行，第一部分，集團人力資源部

只對各部門負責人的績效實施管理，對其該部門員工的績效考核不做干涉（考核的形式等）但必須要量化指標。第二部分，對部門內基層員工的績效考核實施抽查。具體實施辦法：

1.各部門員工定期向本部門負責人提報本月工作計劃，部門負責人進行修訂，修訂過程中應進行必要的溝通，無異議后確定為本月績效考核的項目內容；

2.各部門負責人定期向人力資源部提報提報本部門的月工作計劃，在計劃中應有相應工作量化；

2.定期由部門負責人將本部門的績效考核得分提報至人力資源部，具體提報時間按原時間執行；

3.人力資源部將對各部門的員工績效實施情況進行不定期抽查面談，①如有發現被考核人的績效出現不符或得分有誤，每人每項出現一次，將對該部門負責人當月績效扣5分；②如發現徇私舞弊等重大情節者，將對該部門負責人當月績效扣10分；

五、結果反饋

根據公司現行管理制度執行，不做改變。

六、其他事項

考核人員應堅持實事求是，客觀公正地進行考核。被考核人認為考核結果嚴重不符合事實的，可向人力資源部提出申訴。經調查屬實的，報公司領導同意后，可給予糾正，并對相關責任人進行處理。

第四篇：A公司中層管理人員績效考核改進方案

A公司中層管理人員績效考核改進方案

（一）公司績效考核現狀

A公司存在管理水平較低,基礎管理薄弱的瓶頸,尤其管理人員的素質還不能很好地滿足企業快速發展的要求；企業管理者對績效管理方法盲目崇拜,不加選擇地套用別人的東西,而且對績效管理系統本身的理解不力,掌握不徹底,結果半途而廢或收效甚微；企業管理者口頭上欣賞、重視績效管理系統,但在具體的實施過程中不能始終提供必要的時間、資金等資源支持,導致“雷聲大雨點小”,績效管理執行不力。在績效管理方面往往只做到了績效考核,而忽視了對績效管理全過程的把握。因此,在考核時,人力資源部把一些固定的表格發給各個部門主管人員,各個部門主管人員在規定的時間內填完這些表格交回人力資源部。于是主管人員忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾,再加上一些輕描淡寫的評語,然后就表中的內容同每位下屬談話十幾分鐘,最后在每張考核表上簽上名,考核工作也就完成了。員工又回到現實工作當中。考核結果與激勵沒有必然聯系，只是通過獎金體現部分，激勵作用不能及時發揮，激勵效果減弱。

（二）A公司中層管理人員的績效考核現狀

這里我們將突出強調A公司在對中層管理人員的考核方面存在的問題。A公司在對中層管理人員進行考核時缺乏正式的考核流程，這樣即不利于員工個人的發展，同時也不利于公司的發展。民主評議方式的評價并不能反映其真實業績，只能使一些所謂的老好人受益。

A公司目前對中層管理人員采用的考評模式是360度考核法，但該公司在執行考核時存在如下問題：（1）中層管理人員的上級、同級、下級對其考核采用相同的維度。中層管理人員與上級、同級、下級工作關系不同，各方面對其了解的情況也不同，用相同的維度進行考評必然得不出真實評價。（2）考核中，中層管理人員的上級、同級、下級在考核過程中占有相同的權重。各類人員在工作關系中重要性及影響大小不同，相同的權重導致忽視了重要評價因素。（3）現有的評價指標單一，這樣的指標體系容易導致企業管理者對企業長遠發展考慮不足。（4）缺乏科學的考評指標，無法正確引導中層管理人員向公司所需要的方向發展。A公司中層管理人員績效考核制度的改進方案

總則

1、考評目的（1）通過對中層管理人員在一定時期內擔當職務工作所表現出來的能力、努力程度以及工作實績進行分析，做出客觀評價，把握其工作執行和適應情況，確定人才開發的方針政策及教育培訓方向，合理配置人員，明確其工作的導向；

（2）保障組織的有效運行；

（3）給予中層管理人員與其貢獻相應的激勵以及公正合理的待遇，以促進科技管理的公正民主，激發其工作熱情和提高工作效率。

2、考評原則

（1）以客觀事實為依據,以考核制度規定的內容、程序與方法為準繩；

（2）以績效為導向原則；

（3）考核力求公平、公開、公正的原則來進行；

（4）多角度考評原則。

（二）考評對象與考評周期

（1）公司中層管理人員

（2）考評分為月度考評、季度考評和考評。

月度考評：月度考評的主要內容是本月的工作業績及工作態度。月度考評結果與工資直接掛鉤。（A公司此次將針對的考評對象為中層管理人員，由于此類人員的工作績效需較長時間才可得到客觀反映，因此可省去對該類人員的月度考評）

季度考評：季度考評的主要內容是本季度的工作業績、工作能力和工作態度。季度考評結果與下一季度的月浮動工資直接掛鉤。第四季度直接進行考評。考評：考評的主要內容主要是本工作業績、工作能力和工作態度，進行全面綜合考評，考評作為晉升、淘汰、評聘以及計算年終獎勵、培訓的依據。

（三）考評機構、考評時間與考核程序

（1）考評機構：公司成立考評委員會（非正式常設機構）作為考評工作領導機構，考評委員會構成：總經理、副總經理、人力資源部經理。人力資源部作為考評工作機構負責考評的組織、培訓、資料準備、政策解釋、協調、員工申述和總結等工作。

（2）考評時間：月考評于次月初五日內完成；季考評于次月初十日內完成；年考評于次年一月二十日前完成。

（3）考評程序：相關考評者對被考評者提出考評意見，人力資源部將考評結果進行匯總，并報考評委員會審批，由被考評者的直接上級將審批后的考評結果反饋給被考評者，并將其績效和進步狀況進行討論和指導。最后人力資源部將根據考評結果歸檔，同時用于計算效益工資及獎金。

（4）考核打分：考核打分表均分為A、B、C、D四級打分，對應關系如表一所示。

（5）結果分級：中層管理人員日常考評及年終考評打分結果換算為得分。直接上級根據結果的出考核等次。考核等次分為五級，分別是優、良、中、基本合格、不合格

考評方法、考評緯度、考評權重設計

（1）考評方法：A公司將主要采用360度績效考核（多角度考評）的方法對中層管理人員進行考核

（2）考評主體：直接上級、同級人員、下級

（3）考評緯度主要有績效緯度：指被考評人員通過努力所取得的工作成果（績效緯度包括任務緯度、周邊緯度和管理緯度）；能力緯度：指被考評人員完成各項專業活動所具備的特殊能力；態度緯度：指被考評人員對待事業的態度和工作作風。每一個考評緯度相應的又是由相應的測評子指標組成。

（4）考核緯度的權重：權重是一個相對的概念，是針對某一指標而言，是指該指標在整體指標中的相對重要程度，以及該指標由不同的考評主體評價時的相對重要程度。權重的作用在于：突出重點目標：在多目標決策或多指標評價中，突出重點目標和指標的作用。使多目標、多指標結構優化，實現整體最優或滿意。完成PI到KPI的轉變。在節省管理成本的同時，提高了工作效率確定單項指標的平分值：權重作用的實現，決定于評價指標的評分值。每項指標的評價結果是它的權數和它的評分值的乘積。權重可以作為資源分配的導向依據。

不同的考評主體對不同的考評對象評分的權重不同。態度、能力指標須在一個較長時間段中才能準確評價，因此在考評中，態度、能力指標的權重要高于季度考評。

（五）考評結果的使用

（1）人員日常考評結果作為考評的重要參照因素。季度考評中一次不合格的，考評結果不得為優。

（2）考評結果對應不同的考評系數。人力資源部根據考評系數計算效益工資、年終分紅。

考評結果與相應的考評系數對照表如表四所示。

（3）依據考評結果的不同，公司對每個員工給予不同的處理，一般有幾下幾類：職務晉升：考評為優或者連續兩年考評為良的中層管理人員，優先列為職務晉升對象。

職務降級：考評一次不合格或者連續兩年基本合格的中層管理人員給予行政降級處理。

工資晉升：考評為優或者考評連續兩年為中等以上的員工在本工資崗位級別內晉升檔次。

降檔：季考評連續兩次不合格的中層管理人員進行降檔；考評結果不合格或連續兩年考核基本合格的進行工資降檔。

（六）申訴及其處理

被考評者對考評結果如持有異議，可以直接向考評委員會申訴。考評委員會在接到申訴后，一周內必須就申訴的內容組織審查，并將處理結果通知申訴者。

第五篇：關于某集團績效考核改進方案(精)

關于****集團績效考核改進方案

為調動公司員工的工作積極性,激發員工工作熱情,提升工作業績,增強競爭力,保證公司目標的順利達成,使我們的績效考核更具有時效性,提出改進方案如下:

一、考核時間和對象 按現行管理制度執行

二、考核形式 由周考核改為月度考核

三、考核量化指標

考核內容根據不同部門、不同崗位和實際工作具體內容,設定不同的考核指標,注重量化、個性化,使考核標準的導向定位能真正起到激勵和指導的作用,改變原有考核過于籠統、無量化指標的問題。

考核內容分三部分:一是公共部分,二是專業部分,三是臨時部分,這兩部分抽取關鍵指標進行考核。

(1公共部分包括:公司制度執行、團隊意識、自律力等。

(2專業部分包括:崗位工作執行情況、當月工作計劃完成情況等(依據各崗位工作內容量化考核指標。

(3臨時部分包括:領導安排的臨時任務。

四、自6月份起,集團公司將對績效考核管理分為兩部分進行,第一部分,集團人力資源部

只對各部門負責人的績效實施管理,對其該部門員工的績效考核不做干涉(考核的形式等但必須要量化指標。第二部分,對部門內基層員工的績效考核實施抽查。具體實施辦法: 1.各部門員工定期向本部門負責人提報本月工作計劃,部門負責人進行修訂,修訂過程中應進

行必要的溝通,無異議后確定為本月績效考核的項目內容;2.各部門負責人定期向人力資源部提報提報本部門的月工作計劃,在計劃中應有相應工作量化;2.定期由部門負責人將本部門的績效考核得分提報至人力資源部,具體提報時間按原時間執行;3.人力資源部將對各部門的員工績效實施情況進行不定期抽查面談,①如有發現被考核人的績

效出現不符或得分有誤,每人每項出現一次,將對該部門負責人當月績效扣5分;②如發現徇私舞弊等重大情節者,將對該部門負責人當月績效扣10分;

五、結果反饋

根據公司現行管理制度執行,不做改變。

六、其他事項

考核人員應堅持實事求是,客觀公正地進行考核。被考核人認為考核結果嚴重不符合事實的,可向人力資源部提出申訴。經調查屬實的,報公司領導同意后,可給予糾正,并對相關責任人進行處理。