第一篇：中糧-行動學習案例

講述人：中糧集團人力資源部培訓部總經理 李金鑫

中糧集團采取行動學習實際上跟中糧的戰略轉型有關。中糧集團內部將行動學習稱之為“團隊學習”，強調團隊組織的學習。

過去中糧是一家外貿公司，業務完全壟斷。上世紀90年代，中糧跟中國大多數國企一樣，什么賺錢投資什么，整個公司的管理復雜而混亂。2005年，寧高寧加盟中糧集團后，開始將中糧集團向全產業鏈糧油食品企業轉型。此前貿易企業最大的特點就是抓機會但沒戰略，寧高寧所做的就是要將一家機會型的貿易公司轉型成為戰略清晰的產業化經營公司。在實現了產業化經營后，更進一步地提出“全產業鏈”的發展戰略，將業務再進一步整合，以此確定“全產業鏈”的核心競爭力。這是一個浩大的工程，不僅涉及業務調整，還有整個商業模式、組織架構、管控模式的調整，甚至人的思維方式、企業文化都將面臨巨大的轉變，要讓這樣的一艘巨型航母轉身，難度巨大。

寧高寧是個有商業思想的人，他最大的優勢在于思想引領，落實到方法就是把培訓作為推動整個企業轉型的最好切入點，以此形成中糧團隊學習的大背景。寧高寧所強調的培訓并不是傳統意義上的培訓，他將培訓當成一種工作方法，意在培訓團隊的決策方法和團隊建設的方法。

培訓工作在統一邏輯結構和思維框架下，通過激發團隊成員的智慧，轉變心智模式來達成共識，意在解決團隊發展的重大問題，提升團隊能力，實現團隊融合，塑造團隊文化。實際上就是通過團隊學習來推動企業的轉型。(如圖1)

團隊學習是人類解決問題的一個基本邏輯。團隊成員一起反思，分析問題產生的根源，制訂解決方案和行動計劃，然后實施，這一過程遵循的就是這個基本規律。基于這一邏輯，中糧培訓采用“結構化會議”的方式，即將培訓和會議結合在一起，分階段進行。(如圖2)

在熱身階段過后的導入階段，導入的內容可謂多種多樣，可以是理論理念、領導講話、方法工具、經驗教識等等。研討階段整個團隊必須在一起，研討是行動學習的催化劑，通過凝聚大家的智慧和共識來提升認識水平，領導則對研討起催化作用。研討中，大家需要根據現象找出組織需要解決的問題，準確認識問題，在經歷改變思維模式、創新/收獲的階段后，要有一個反思整合，并且提交下一步的行動計劃。

這一工作流程的實質還是從問題出發，集體研討，制訂解決方案，落實方案。結構化會議實際是研討工作的過程。以訓帶會，既是一個工作的過程，也是一個解決問題的過程。中糧很多的培訓、會議甚至于很多研究工作都采用這一結構。中糧在會議中還引入一些重要的行動學習的工具，比如頭腦風暴、活動掛圖法、團隊列名法、魚骨圖、結構樹、帕累托分析、系統思考等。參與者的角色也進行了劃分：

組長(催化師)明確團隊工作目標，保證全體參與、充分發表意見，引導研討過程;

糾偏員 糾正研討會跑題，協助組長控制議程和方向，提醒使用工具;

書記員 記錄團隊研討的過程和成果;

時間控制員 協助組長分配研討時間;

陳述人 如實向大會陳述集體研討的結論及理由。

中糧集團規定，所有一把手都是所在單位的培訓師，寧高寧也不例外。培訓師就是催化師，中糧并沒有建立一支專門的催化師隊伍，而是首先培養一把手的培訓技巧和催化技巧。在團隊學習的基礎上，中糧建立了一個領導力開發中心忠良書院。這是一個有中糧文化特色的書院，建立書院的目的是試圖在行動學習的基礎上，讓培訓更有體系，更有理論指導。

中糧的團隊學習直接服務于集團戰略，讓其在各級經理人中成為普遍的工作方法，成為一個管理工具(如圖3)。

中糧行動學習最大的成果一是造就了氛圍，二是開闊了視野，提升了能力，更專業一些的就是質疑反思、系統思考。團隊參與的目的是為了避免領導的一言堂或者避免某個人或某個部門的利益主導整個組織的規劃。

中糧的行動學習即使做不到專業深入，但至少可以做到普遍。從2005年至今，中糧所有轉型關頭的培訓和工作方法，從愿景、戰略、流程、領導力、管理語言、核心競爭力到品牌管理、渠道管理等，從最高層到工廠都是如此，非常徹底(如圖4)。

中糧在提出全產業鏈整合之后，2010年開展了一個B2B業務的整合。中糧有很多B2B的業務條線，但問題在于各業務條線分散管理，往往面對同樣的大客戶。比如米、面、油三個不同的業務條線供應的都是同樣的大客戶，這種分散的格局無法形成中糧的協同優勢。為了解決這個問題，中糧召開大客戶領導的培訓研討會，將問題有針對性地分成六大模塊。每個問題都從一般理論出發，從一般客戶管理到大客戶的管理分類，再到中糧對客戶的管理方式、管理策略等等，最后形成整個中糧的大客戶管理規劃(如圖5)。

第二篇：中糧集團行動學習案例

中糧集團行動學習案例

發表時間：2013-03-28 01:27:38 0 條評論

講述人：中糧集團人力資源部培訓部總經理 李金鑫

中糧集團采取行動學習實際上跟中糧的戰略轉型有關。中糧集團內部將行動學習稱之為“團隊學習”，強調團隊組織的學習。

過去中糧是一家外貿公司，業務完全壟斷。上世紀90年代，中糧跟中國大多數國企一樣，什么賺錢投資什么，整個公司的管理復雜而混亂。2005年，寧高寧加盟中糧集團后，開始將中糧集團向全產業鏈糧油食品企業轉型。此前貿易企業最大的特點就是抓機會但沒戰略，寧高寧所做的就是要將一家機會型的貿易公司轉型成為戰略清晰的產業化經營公司。在實現了產業化經營后，更進一步地提出“全產業鏈”的發展戰略，將業務再進一步整合，以此確定“全產業鏈”的核心競爭力。這是一個浩大的工程，不僅涉及業務調整，還有整個商業模式、組織架構、管控模式的調整，甚至人的思維方式、企業文化都將面臨巨大的轉變，要讓這樣的一艘巨型航母轉身，難度巨大。

寧高寧是個有商業思想的人，他最大的優勢在于思想引領，落實到方法就是把培訓作為推動整個企業轉型的最好切入點，以此形成中糧團隊學習的大背景。寧高寧所強調的培訓并不是傳統意義上的培訓，他將培訓當成一種工作方法，意在培訓團隊的決策方法和團隊建設的方法。

培訓工作在統一邏輯結構和思維框架下，通過激發團隊成員的智慧，轉變心智模式來達成共識，意在解決團隊發展的重大問題，提升團隊能力，實現團隊融合，塑造團隊文化。實際上就是通過團隊學習來推動企業的轉型。(如圖1)

團隊學習是人類解決問題的一個基本邏輯。團隊成員一起反思，分析問題產生的根源，制訂解決方案和行動計劃，然后實施，這一過程遵循的就是這個基本規律。基于這一邏輯，中糧培訓采用“結構化會議”的方式，即將培訓和會議結合在一起，分階段進行。(如圖2)

在熱身階段過后的導入階段，導入的內容可謂多種多樣，可以是理論理念、領導講話、方法工具、經驗教識等等。研討階段整個團隊必須在一起，研討是行動學習的催化劑，通過凝聚大家的智慧和共識來提升認識水平，領導則對研討起催化作用。研討中，大家需要根據現象找出組織需要解決的問題，準確認識問題，在經歷改變思維模式、創新/收獲的階段后，要有一個反思整合，并且提交下一步的行動計劃。

這一工作流程的實質還是從問題出發，集體研討，制訂解決方案，落實方案。結構化會議實際是研討工作的過程。以訓帶會，既是一個工作的過程，也是一個解決問題的過程。中糧很多的培訓、會議甚至于很多研究工作都采用這一結構。中糧在會議中還引入一些重要的行動學習的工具，比如頭腦風暴、活動掛圖法、團隊列名法、魚骨圖、結構樹、帕累托分析、系統思考等。參與者的角色也進行了劃分：

●組長(催化師)明確團隊工作目標，保證全體參與、充分發表意見，引導研討過程;

●糾偏員 糾正研討會跑題，協助組長控制議程和方向，提醒使用工具;

●書記員 記錄團隊研討的過程和成果;

●時間控制員 協助組長分配研討時間;

●陳述人 如實向大會陳述集體研討的結論及理由。

中糧集團規定，所有一把手都是所在單位的培訓師，寧高寧也不例外。培訓師就是催化師，中糧并沒有建立一支專門的催化師隊伍，而是首先培養一把手的培訓技巧和催化技巧。在團隊學習的基礎上，中糧建立了一個領導力開發中心——忠良書院。這是一個有中糧文化特色的書院，建立書院的目的是試圖在行動學習的基礎上，讓培訓更有體系，更有理論指導。

中糧的團隊學習直接服務于集團戰略，讓其在各級經理人中成為普遍的工作方法，成為一個管理工具(如圖3)。

中糧行動學習最大的成果一是造就了氛圍，二是開闊了視野，提升了能力，更專業一些的就是質疑反思、系統思考。團隊參與的目的是為了避免領導的一言堂或者避免某個人或某個部門的利益主導整個組織的規劃。

中糧的行動學習即使做不到專業深入，但至少可以做到普遍。從2005年至今，中糧所有轉型關頭的培訓和工作方法，從愿景、戰略、流程、領導力、管理語言、核心競爭力到品牌管理、渠道管理等，從最高層到工廠都是如此，非常徹底(如圖4)。

中糧在提出全產業鏈整合之后，2010年開展了一個B2B業務的整合。中糧有很多B2B的業務條線，但問題在于各業務條線分散管理，往往面對同樣的大客戶。比如米、面、油三個不同的業務條線供應的都是同樣的大客戶，這種分散的格局無法形成中糧的協同優勢。為了解決這個問題，中糧召開大客戶領導的培訓研討會，將問題有針對性地分成六大模塊。每個問題都從一般理論出發，從一般客戶管理到大客戶的管理分類，再到中糧對客戶的管理方式、管理策略等等，最后形成整個中糧的大客戶管理規劃(如圖5)。

第三篇：中糧控股審計信息化案例

中糧控股：信息化成就“幸福審計”

成立于1949年的中糧集團，是中國最大的糧油食品進出口公司和實力雄厚的食品生產商，在地產、酒店經營以及金融服務等領域也卓有成績，被《財富》雜志列為世界500強企業之一。

2007年3月，中糧集團完成戰略調整，旗下34個業務單位被整編成九大業務板塊。中國糧油控股有限公司（以下簡稱中糧控股），作為中糧集團最大的成員企業，主要從事生化能源、油脂加工、大米貿易及加工、啤酒原料以及小麥加工等業務。中糧控股擁有所屬企業30余家，遍布中國10 個不同的省份，營業收入占中糧集團營業收入的48.8%，是中國規模最大的油脂和小麥加工商之

一、中國最大的大米出口商以及中國最主要的燃料乙醇生產商之一。

2007年3月21日中糧控股在香港聯交所主板上市。同年8月，公司成立審計部，當時任職于中糧控股財務部的胡昌平成為審計部經理。在胡昌平的記憶中，雖然他在集團的財務系統已經工作了16年，但當時“審計”對他來講，還是個陌生的字眼；而且當時中糧控股這家新上市公司新成立的審計部就像一張白紙，沒有專業人員，沒有工作流程，沒有制度規范，甚至也不知道該如何制定審計方案和計劃。

（圖為中糧控股審計部經理胡昌平）

審計部建設，從零開始

胡昌平首先做的就是審計團隊的組建工作。他說：“一個強有力的有效履行內部審計職能的專業團隊存在，是最重要的。”對于目前尚為“光桿司令”的胡昌平來說人才的選拔無疑成為組建團隊的關鍵。他有著自己的選才標準：一是具備審計和風險控制專長的專業人員，二是熟知中糧控股內部流程和產品的業務人員。在團隊組建之后，他還注重為內審人員專業素質的進一步提升創造良好環境，同時以鼓勵性的方式支持、組織內審人員參加各種專業培訓和獲取相應資格資質。現在，中國糧油的審計團隊已經發展到了52人，其中香港1人，北京11人，各所屬企業共40人。

在接下來落實具體工作的實施上，胡昌平提出：“要開展工作，必須先明確規定內審部門的工作權限、工作方向和從業人員的職業道德，而且我們的審計工作人員必須遵循這些規范，就像黨員要遵守黨章一樣。”在中糧控股成立的兩年內，審計部制定和頒布了一系列的規章制度：2008年《中國糧油控股有限公司審計工作指引》的出臺，明確了內部審計章程，詳細說明了內部審計工作體系、工作流程和方法，以及內審人員的行為準則，成為了指導中國糧油審計工作的綱領性文件；2009年《關鍵風險指標（KRI）手冊》的編撰完成，將中糧控股所面臨的34類風險，用186個定量指標和17份調查問卷進行了量化，相關數據的采集涵蓋了公司所有部門和所有業務領域。

中糧控股的審計工作已如火如荼地開展起來了。

內部審計面臨的困惑

中糧控股的總裁于旭波經常講：“財務和審計是公司的兩條生命線”。隨著公司業務發展的規模越來越大，經營風險也在不斷的提高，公司領導對內部審計的要求也越來越高。當時，剛剛步入正軌的中糧控股審計系統面臨著以下幾方面的困難：

1．各下屬公司的審計從業人員大都是從財務部門調入的，審計隊伍中財務專業背景的工作人員居多，對審計管理的流程不了解、業務不熟悉，實際業務操作能力熟練程度不夠。

2．下屬公司的審計人員對審計底稿的規范化要求理解不深，實際業務操作中，應用統一的、規范化的審計底稿率偏低，導致審計底稿編制多樣化，規范程度不夠。

3．下屬公司的財務軟件不統一，存在多種類別，這就需要審計人員熟悉多種財務軟件（有的甚至需要在審計現場現學習財務軟件的操作），而且局限于必須利用公司已安裝財務軟件的計算機進行業務數據查詢。有時審計時間還與公司財務關賬時間存在沖突，以上情況經常在客觀上造成不得不延長現場審計時間。

4．由于缺乏有效的數據采集和分析工具，在業務數據分析和審計抽樣的過程中，不得不過多依賴于被審計單位所提供的數據以及審計人員的專業判斷，并且主要使用EXCEL進行分析，致使數據的真實性、可靠性和分析的準確性、客觀性存在一定風險。

5．審計項目完成后，由于審計信息化程度低，紙質文件與底稿形成較多，加上審計底稿相互索引、整理工作量較大，致使審計底稿三級復核與歸檔時間較長，不利于提高工作效率。

這些突顯出來的問題直接成為影響中糧控股審計工作發展的絆腳石。

從“標準化”到“信息化”

工欲善其事必先利其器，“現在的管理是把經驗知識化，經驗知識化變成標準化，標準化再下一步就是信息化，只有信息化才能固化，才能落地。”對于國資委企業改革局副局長周放生的話，胡昌平體會頗多。隨著一系列規章制度的建立，中糧控股審計部已初步實現了標準化，接下來，以信息化手段推進審計工作進步，成為公司審計部門的緊迫任務。

2009年，在胡昌平的組織領導下，審計部對主流的審計軟件供應商和審計軟件產品進行了考察，決定選擇一家實力雄厚、具有專業水準、能夠長期合作的軟件產品供應商作為合作伙伴，攜手進行審計信息化建設。在經過了精心調研和嚴格評估后，部門上下一致認為用友審計公司擁有專業的產品解決方案、豐富的實施經驗和優質的服務品質，是其長期合作伙伴的最佳選擇。北京用友審計軟件有限公司為中糧控股提供了個性化的審計信息化解決方案。該方案在用友審計作業系統（審易）功能基礎上，針對各種品牌的財務軟件在中糧控股各下屬公司存在同時被使用的情況，構建了與各種信息系統的數據接口，并將整個審計工作的工作流程和工作底稿等固化在系統里，通過設計標準化的審計流程、規范化的審計工作底稿、梳理法律法規及內控制度、設置多樣的專業分析工具和抽樣方法、設置標準會計科目、設置標準財務報表模版、設置報表經濟指標、按國資委要求設置審計問題及審計成果統計模板等有效地實現了中糧控股審計系統內審工作流程、審計底稿的規范化管理與編制，增強了審計電子數據采集的準確性，提升了審計分析和抽樣的客觀性和專業性，提高了審計效率和質量，從而解決了手工審計存在的審計工作量大、效率低、審計工作不規范等問題，使之成為適合中糧控股審計業務需要的一款作業工具。

（圖為用友審計公司為中糧控股定制的“中國糧油審計作業系統”）

該系統于2009年11月在中國糧油控股有限公司正式應用，從此中糧控股的審計事業邁入了信息化時代。

談到這個中糧專屬的審計信息化項目，胡昌平總是面露出滿意之色：“經過10個月的二次開發，我們將適用于審計工作的制度、流程和工作底稿全部嵌入了該系統，使它徹底打上了中糧的烙印。以后的各項工作，按照系統的提示和要求，遵照執行就可以了。”“比如對基建項目進行審計時，國家相關的法律法規，中糧集團、經營中心以及各個所屬企業的要求，都能在這套系統里輕而易舉地查到。”

中糧控股基建審計部經理周晨光對此也深有感觸。基建審計是中糧控股審計部的重點工作之一。近兩年，中糧控股基本建設項目達40多個，項目總額超過100個億。通過對基建項目的設計、招標、施工、竣工結算等環節實施全程跟蹤監控和嚴格審核，中糧控股僅2008年一年就累計節減結算高達上億元人民幣。在為企業創造價值的同時，也給中糧控股的審計人員帶來了高負荷的工作量。面對紛繁復雜的業務、堆積成山的憑證和浩如煙海的數據，不停地查、不停地找、不停地算，不僅工作量大，而且效率低。而現在，“中國糧油審計作業系統”的應用，為內審工作提供了有利的武器。通過傻瓜化的取數方式可以快速地將各下屬公司的數據采集進入審計軟件，大量的專業分析工具和抽樣方法，如趨勢分析、比率分析、對方科目分析、結構分析等，以及預置國際通用的pps抽樣、固定樣本抽樣、停走抽樣、發現抽樣、任意抽樣等多種抽樣工具，使審計分析和抽樣更具客觀性、專業性和準確性，從而大大提高工作效率和審計質量。周晨光評價道：“系統界面簡潔清晰，操作過程靈活方便，具有很強的易用性。”

中國糧油審計部的工作也得到了中糧集團領導的肯定和認可。在集團審計系統一次工作例會上，針對兄弟單位在內審工作上的畏難情緒，集團紀檢組長柳丁就表示：“中國糧油的審計怎么做，你們照著做就行。”

幸福的信息化強審之路

2009年12月2日，中糧控股獲評“2009香港公司管治卓越獎——恒生綜合指數公司組別”，這是對中糧控股審計部所取得工作業績的最好肯定。

從零起步，到得到公司、中糧集團、外界等多方的認可，短短3年的時間，中糧控股審計部的工作實現了飛躍，而信息化建設無疑就是這個飛躍的助推器。

在與用友審計公司合作研制了“中國糧油審計作業系統”后，中糧控股審計部也并未就此停下腳步，他們已將眼光放在了更遠的未來。規劃中，更大更深的應用規模將分三步陸續展開：

第一階段，主要實現審計外勤工作的信息化建設，擺脫手工審計存在的審計工作量大、效率低、審計工作不規范等問題，在2009年實現北京總部和下屬多家子公司的審計作業軟件的應用。

第二階段，取得審計信息化建設一定的經驗和成果后，將進一步實現中國糧油整體審計信息化，構建一個集中管理、全面覆蓋、分工合作、反映及時的一體化審計信息系統網絡平臺，建立一個具有中國糧油自身特點的審計信息系統，從而實現對企業經營管理和財務管理有效監督、及時預警和有效防范。

第三階段，最終實現與被審計對象信息系統進行對接，對被審計對象進行實時動態化監控，實現在線審計，實現由傳統的事后監督向事前預防、事中控制和事后反映的轉化，使審計更大的發揮其風險監控職能。

屆時，中國糧油控股有限公司將可以實現對各類業務的全面監控與自動預警，實現內部控制與審計監督的常態化與自動化，全面解決新形勢下風險管理、內部控制與審計監督的難題，做到“運籌千里在方寸屏幕之中”。

而對于中糧控股的審計信息化建設藍圖，審計部經理胡昌平早已成竹在胸，他說：我們相信，有了用友公司強大的技術支撐和完善的服務保障，我們對實現公司審計信息化整體規劃目標充滿了信心。

2010-07-07

第四篇：中糧我買網案例分析報告

一、網站基本情況介紹：..........................................................................................................1、網站簡介：....................................................................................................................2、主營產品：....................................................................................................................3、網站規劃：....................................................................................................................4、目標定位........................................................................................................................5、服務范圍........................................................................................................................6、消費群體........................................................................................................................7、主要競爭對手：............................................................................................................二、網站建設分析.....................................................................................................................1、外觀：............................................................................................................................2、訪問速度：....................................................................................................................3、內容：............................................................................................................................4、易用性：........................................................................................................................三、我買網SWOT分析...............................................................................................................四、網絡營銷分析.....................................................................................................................1、創新的營銷推廣............................................................................................................2、營銷方針........................................................................................................................3、營銷策略組合..............................................................................................................4、互動營銷：....................................................................................................................5、網絡硬廣........................................................................................................................6、市場份額預測................................................................................................................五、網站購物流程分析：.................................................六、其他方面...........................................................1、物流與服務....................................................................................................................2、倉儲 配送......................................................................................................................3、支付方式：....................................................................................................................七、小結：.............................................................

案例分析報告

一、網站基本情況介紹：

1、網站簡介：

——B2C 中糧我買網

我買網商品包括：休閑食品、糧油、沖調品、餅干蛋糕、嬰幼食品、果汁飲料、酒類、茶葉、調味品、方便食品和早餐食品等百種品類。是辦公室白領、居家生活和年輕一族的首選食品網絡購物網站。

我買網始終關注食品安全問題，在質量方面：我買網保證所有銷售商品都帶有“QS”食品質量安全認證標志。在食品保質期方面：我買網商品進出庫原則為：保質期超過1/3的不進庫，保質期超過2/3的不出庫。

我買網采用專業食品庫房，室內的通風、溫度、濕度、灰塵等指數，和商品之間擺放的關系都經過嚴格的把控約束。在2010年，我買網著重加強了倉儲物流系統建設，對庫房進行升級，面積較前增大5倍，儲存商品的種類成倍提升，保證消費者能夠更快享受到來自我買網優質、健康、新鮮的食品。

我買卡：針對企業的團購客戶，我買網推出了面額為300元、500元、800元、1000元不等的“我買卡”。消費者只需要將我買卡的用戶名、密碼輸入到網站相關頁面，即可下單采購。在使用“我買卡”支付的同時，也可參加網站其它促銷活動。使用“我買卡”購物具有靈活、支付方便的特點，同時“我買卡”也是饋贈親友、孝順長輩、關愛員工、商務送禮的上佳選擇。

禮包定制：我買網能夠為團購客戶專門定制個性化禮包，根據客戶需求設置禮包中商品的種類和數量。此外，我買網也會針對各種節日慶典設計不同主題的產品禮包，滿足客戶的節日產品需求。

2、主營產品：

我買網是由“我買優惠”，“不同場合”，“各有所愛”，“綠色健康”，“功能食品”四部分組成，包含休閑食品、糧油、沖調品、餅干蛋糕、嬰幼食品、果汁飲料、酒類、茶葉、調味品、方便食品和早餐食品等百種品類。

3、網站規劃：

*打造食品領域全新的網絡銷售平臺，實現新渠道的戰略布局，增加新商機。

*開創嶄新的創新渠道，成為新產品持續創新的動力源泉。通過積累與分析網購

消費者購買習慣和購買行為，根據其需求進行產品創新，甚至針對網購渠道消

費人群進行產品定制。

*促進新產品快速上市，保證新產品的成功率。新產品上市不再經歷經銷商開發、零售商選擇的漫長過程，不必支付昂貴的進店費，可以快速呈現到消費者面前，實現和消費者的直接互動。

二、網站建設分析

1、外觀：

通過頁面結構、圖文配置、功能設計、色彩搭配等方面，改進了自身首頁的布局框架，尤其是首頁首屏的設計。改版后，頁面簡潔干凈、板塊分布合理，商品分類更加明晰。網頁轉化率大大提升，用戶購買單個商品的平均時間縮短

2、訪問速度：

較快，網頁轉化率大大提升，用戶購買單個商品的平均時間縮短。

3、內容：

我買網的產品包含了休閑食品、糧油、果汁飲料、沖調品、酒類、茶葉等14個品類；日訂單過千

4、易用性：

較高，在北京，幾乎有中糧標志的地方就會出現一行我買網的網址。而在百度地址欄中輸入“中糧”，第一個跳出來的也是我買網。

三、我買網SWOT分析

優勢：國企巨頭，資金雄厚，推廣活動層出不窮

弱點：一些產品不適合遠程配送，物流受到限制；做保健品并不專業。

機會：巨金打造出名氣之后，客流量提升，連帶銷售會帶動相關產品

威脅: 食品網絡購物市場不成熟，轉換成本太高

四、網絡營銷分析

1、創新的營銷推廣

作為全產業鏈的終端環節，中糧我買網從上線之初，所運用的銷售模式便是打破常規的新穎模式。從上線之初通過“玩兒flash小游戲免費得美食”，免費派發出去一萬多份零食，積累了網站初期注冊用戶，到投資拍攝植入廣告的網絡電影“愛情零食”，完全顛覆了老牌央企在人們心中的形象，超前的宣傳促銷模式讓人們感受到了中糧的嶄新面貌。如今，中糧我買網推出了官方微博(http://t.sina.com.cn/wmwb)，通過全新的網絡營銷方式與網友進行更好的溝通。

在搜索引擎營銷模式上，中糧我買網打破了傳統模式，根據“人群搜索偏好”來購買關鍵詞，如搜索“帳篷”的可以設定是旅游者，我買網就會推薦相關的旅游必備食品，搜索汽車相關者，那么我買網就會推薦一些紅酒、茶葉等。通過這一創新，網站在短短一年時間內實現了ROI和投放費用的同步上漲的效果，網站轉化率達到了行業內成熟的水平，這在行業內是非常難得的。

聯盟策略：

在垂直媒體、SEM等關鍵投放都已展開的同時，覆蓋億起發聯盟平臺，通過各類活動刺激投放，完成長尾媒體覆蓋的同時，進行效果的進一步擴大化，通過各類聯盟活動，始終占據優勢長尾媒體，形成規模效應，達到營銷效果。

4、互動營銷：

作為中糧集團首個果蔬汁品牌，悅活沒有像傳統快消品那樣選擇在電視媒體密集轟炸，而是獨辟蹊徑，將矛頭指向互聯網。在網絡平臺的選擇上，悅活在尋找三個交集：目標消費群體和網絡用戶群體的交集；品牌主張和網絡生活形態的交集；產品概念和網絡技術概念的交集。

5、網絡硬廣

中糧我買網針對年輕的受眾群體，有選擇性地在視頻、音樂等娛樂網站上投放廣告，從而制造出一種無處不在的氛圍，最大限度接觸目標消費者。

2、倉儲 配送

銷售平臺轉換的背后，也意味著對后臺的各個工作環節提出了新的要求。我買網主要銷售的產品是食品，而食品在保存方面對庫房有更特殊的要求，因此他們配備了專業的食品庫房。此外，我買網還專門設計了一套庫存管理系統，在系統層面確保做到“保質期超過1/3的產品不進庫，保質期超過2/3的產品不出庫”，以保障用戶得到的都是優質新鮮的商品。

這種零售式配送體系的建立對于我買網而言，的確是一個挑戰。目前他們的做法是“將專業的事交給專業的人”——將配送環節交由第三方物流公司完成。在目前國內的大型B2C網站中，除了當當是將配送外包外，紅孩子、凡客誠品等公司都是自己在做配送，“這樣做的好處就是能保證服務質量的統一，而將配送交由第三方去做的劣勢很明顯:快遞公司什么產品都送，可能你的食品會被他們跟其他公司的商品放在一起配送，這樣產品質量就不那么容易得到保證。”

3、支付方式： 方式一：貨到付款。方式二：網上支付。方式三：其他支付方式： 禮券支付 我買卡支付

七、小結：

首先，依靠中糧集團的主品牌優勢，我買網可以在品牌誠信、社會知名度方面嫁接到一定的優勢。例如，出于對中糧品牌的信任，消費者也會對我買網銷售產品的質量更加放心。

其次，在采購成本上，依托中糧集團的支撐，我買網在與上游供應商的談判過程中，能夠獲得更大的議價權力，而這方面的優勢也是純網絡型B2C公司無法比擬的。

此外，另一個關鍵性的優勢就是資金壓力相對較小。“現在很多B2C型電子商務公司的背后都有風險投資的介入，這樣的公司可能會在投資方的壓力下，為了實現短期利益而放棄長期目標。”而中糧集團目前并沒有給我買網下達利潤的考核指標。

第五篇：中糧、兵裝、中石化改革案例分析

中糧、兵裝、中石化改革案例分析

李錦解讀國資新聞 中糧、兵裝、中石化改革案例分析 在頂層設計出臺后，媒體分別采訪 中糧、中石化、兵裝改革問題，我對案例做了分析，表明個人觀點。文件29條，提出宣傳改革的典型經驗與案例的任務。

案例 之一：中糧

全產業鏈重組，實際是在解決“三個一批”的問題

----答《經濟觀察報》記者問

經濟觀察報：國務院出臺《指導意見》之后，業內對如何理解“國有資本投資公司”還存在諸多疑惑，到現在中糧集團（簡稱“中糧”）和國家開發投資公司這兩家試點企業，對制定的試點改革方案也處于保密狀態，請問，你對意見中的相關內容有什么樣的解讀？李錦：《指導意見》中提出“發揮國有資本投資、運營公司的作用，清理退出一批、重組整合一批、創新發展一批國有企業”，實際上是把國企改革與調結構、轉方式結合到一起。這意味著國企改革重組的大政方針已定。不僅國內市場上的兼并重組加速，多項政策傾斜將助力國有企業海外布局大踏步推進。《指導意見》提出“三個一批”的意圖很明確。退出一批是包括商業競爭類中“淘汰過剩產能”的、扭虧無望的，重組整合一批強強聯合、“提高行業集中度”的，在外向型國企重組上，包括“一帶一路走出去”和“高端裝備走出去”兩項戰略下的央企兼并重組；創新發展一批科技帶頭企業，對國家發展有重要意義的。以中糧為例，中糧現在的產業鏈建設實際上就是在做這“三個一批”的事。下一步，在中糧的幾個全產業鏈條整合中，可能會有公司進行重新組合、可能會有新成立的公司，也會清退一些嚴重虧損差的企業，或者將這些廠子賣出去，然后再建新廠。以市場公有的價格處理國有資產，將廠子賣掉了，錢就可以用來建立新廠了。經濟觀察報：下一步，成立國有資本投資經營公司，將會面臨一些新的矛盾和問題，業內有擔心，在出資人的問題、項目審批方面，國有資本投資公司還是會存在應對財政部、國家發改委、國資委等多方面的矛盾。李錦：在成立投資經營公司過程中，會存在多個部門都是投資方、多個部門都是出資人的矛盾，出資人以誰為主？還有出資人向投資經營公司的權力是否能真正下放。簡單來說，第一是權力下放移交的矛盾；第二是企業之間權力的平衡；第三是調整重組中的矛盾，也就是企業整合。這些矛盾都是要在成立投資經營公司過程中要解決的。成立投資經營公司就是要把矛盾捋清楚，解決的方案提出來了，思路清晰了，那么投資經營公司才能順利成立起來。投資經營公司是一個“十月懷胎”的過程。假如中糧要投資項目，不僅存在國資委批準的問題，可能涉及到財政部出錢，國家發改委批項目，還是離不開這些部委。上面多部委對的是國有投資經營公司一家。投資經營公司面對的這么多矛盾，如何平衡/?現在出臺的意見還沒明確，預計在以后相繼出臺的相關文件中將會講清楚。大家都在等待相關文件出臺。經濟觀察報：據說，中糧在上半年就完成了改革方案的制定，但現在還是遲遲未對外公布。您認為，在經過這次試點改革后，中糧集團的公司組織架構、管理架構，會有很大變化嗎？李錦：投資公司的成立，將改變原有的國企管理框架，商業性企業大體上由兩級框架轉為三級框架。公司內部，投資、經營業務也可能會發生變化。經濟觀察報：中糧2014年收購“尼德拉”和“香港來寶農業”之前，實際上當時已經成立了中糧國際控股有限公司，就是專門搞國際農業投資的，這個投資公司和你講的投資經營公司有什么區別？李錦：按我的分析，去年中糧成立的這個投資公司，只是一個過渡階段的投資業務。下一步，經過試點改革后，整個公司的企業架構，可能會以一個新的模式出現。經濟觀察報：中糧的全產業鏈模式，最近幾年在經營方面有些企業效益較差，你認為其中有什么問題？李錦：中糧的個別企業虧損確實嚴重，未來的投資經營公司能不能搞好，減少虧損還是非常重要的任務，如果通過這次改革解決中糧個別企業的虧損問題，將會提振人們對改革的信心。打造全產業鏈會有一個逐步成熟的過程，我們希望成熟的過程盡量縮短，希望通過這次改革，最終形成良好的經濟效益。經濟觀察報：中糧打造全產業鏈已經6年多，之前和中糧的管理人員聊，對方說搞全產業鏈與現在中糧的虧損是沒有關系的，主要是與經濟大環境和國家政策環境有關，比如，最近幾年，國內整個糧油加工市場就不大景氣，國內糧價高出國際糧價一大截，這都是大環境的問題。李錦：作為中國最大的國有糧企，國家一方面要求企業要賺錢盈利，另一方面又要維持糧食市場的穩定。有的本來是經營性的業務，但卻要背著公益性的包袱，讓國企背著包袱闖市場是不公平的。這在很大程度上，會給企業造成尷尬，所以中糧集團本身的公益性和經營性應該及早分開，這是分類改革要解決的問題。分類改革必然會遇到分拆的矛盾，分拆成功將決定重組的成功與否。（(2015-09-18)記者 降蘊彰 馮建嵐）案例之二：兵裝 央企剛兌金身已破 天威集團無力償債擬破產重組 ·

----答《 每日經濟新聞報》記者問(2015-09-21)

9月15日，中國第二重型機械集團公司發布公告稱，公司控股子公司二重集團(德陽)重型裝備股份有限公司(以下簡稱二重重裝)因無法清償債務被債權人向法律提請了重整申請。9月17日，兵裝集團下屬的天威集團發布公告，由于公司及3家子公司無力償還到期債務，擬申請破產重組。

此前天威集團為債券違約成為首例國企違約債權案例，而二重重裝亦被市場認為將是債券市場迎來的第二起國字頭債券違約。中國企業研究院首席研究員李錦對記者表示，在當前國企改革的大背景下，天威集團進入破產重組釋放的是積極信號，國企改革正在朝著優勝劣汰的市場化機制行進。

央企剛兌“金身”已破

二重重裝在9月15日發布的公告稱，由于公司收到債權人的重整申請，其公司債“08二重債”可能無法按期支付本息。二重重裝表示，如果法院在債券到期日之前受理重整申請，二重重裝將進入重整的司法程序。“08二重債”將在法院裁定受理重整申請時視為到期，公司依法將不能按期向“08 二重債”持有人支付到期本息。

早在今年4月，天威集團公告稱，無法按期兌付“11天威MTN2”債券本年利息，成為首例國企違約債權。

中投證券在報告中指出，在天威集團逾期付息事件后，央企剛兌金身已被打破，信用市場“正常化”正在加速，未來更多的信用風險事件需走完從違約-維權-回收三個完整的信用事件處理流程。在市場化和國企改革加速的背景下，企業屬性對信用品質影響下降是大勢所趨。

9月18日，天威集團發布公告，根據《破產法》相關規定，天威集團及旗下3家子公司已具備破產重整的條件，經上級批準，擬申請破產重整，確定公司進入破產重組程序。保變電氣上周日下午公告稱，天威集團及3家子公司申請破產重整不會對公司造成重大影響。保變電氣第一大股東及實際控制人為兵裝集團，天威集團持有公司22.96%的股權，為第二大股東。

保變電氣表示，公司與天威集團同是隸屬兵裝集團的獨立法人，天威集團擬申請破產重組的三家子公司與公司也無股權和隸屬關系，故天威集團及部分子公司擬申請破產重整不會影響兵裝集團第一大股東和實際控制人地位，兵裝集團的持股情況保證了公司股權的穩定性。保變電氣強調，公司生產經營情況正常，運營資金充足，同時輸變電主業發展戰略清晰、明確，且兵裝集團公開承諾支持公司的發展，公司是兵裝集團唯一的輸變電業務平臺，其將通過資產重組、注入資本金等方式持續支持公司輸變電業務的發展。

國企改革摸索清退路徑 在李錦看來，天威集團進入破產重組程序，是當前國有企業改革大環境下的一種積極信號。

天威集團此前為國內變壓器行業的龍頭企業，2005年提出同時發展新能源的“雙主業”，隨后兵裝集團入主天威。2014年末，天威集團旗下上市公司保變電氣向兵裝集團非公開發行1.6億股，兵裝集團對保變電氣的持股比例達到33.47%。此后，天威集團不再是保變電氣第一大股東，且對其不再具有管理權。

兵裝集團擁有保變電氣的管理權后，在其主導下，保變電氣已陸續將旗下虧損的新能源相關資產置換給天威集團，2013年末保變電氣合并范圍內已無新能源類子公司，重新成為輸變電設備生產商。李錦認為，在同一集團下的資產置換，并不能用國有資產流失來概括。把優質資產集中于上市公司，將劣質資產進行破產重組，基本上符合國有企業的改革方向。《中共中央、國務院關于深化國有企業改革的指導意見》中提出，應發揮國有資本投資、運營公司的作用，清理退出一批、重組整合一批、創新發展一批國有企業，建立健全優勝劣汰市場化退出機制；切實保障退出企業依法實現關閉或破產，加快處置低效無效資產，淘汰落后產能。

李錦認為，“清理、重組、整合”這三個一批，是國企改革下一步重點要做的事情，也是資本市場尤其關注的事情。二重重裝以及天威集團的案例說明，目前國企改革正在探索優勝劣汰的市場化機制，作為國企的歷史資產可以破產，而當前不少國企的整合運作也正在進行。“相對于國企資產的外部重組，內部重組可能將是下一步的重點。兵裝集團現在的做法，對于正在進行的國企改革來說或許代表了一定的趨向性：劣質資產讓感興趣的資本重組，而國企需要甩下包袱大步前行。”李錦告訴記者。（每日經濟新聞記者 師燁東）

案例之三：中石化

中石化引入職業經理人一年 人事制度瓶頸獲突破

----答《 證券日報》記者 國企改革如火如荼，引入職業經理人的改革更是讓市場興奮。職業經理人制度的實行，預示著國企國資在人事管理制度上的重大變革。

早在一年前，探索混改的中石化就已經在銷售公司引入了9名職業經理人，全面推行契約化管理和薪酬待遇市場化運作。

同時，中石化銷售公司還宣布建立董事會：包括三名股東代表、三名獨立董事、三名中石化管理層以及一名職工代表，將在今年內完成組建。

有業內人士表示，引入外部訓練有素、經驗豐富的職業經理人來攪動國企經營的一潭死水確實是一件好事，但是，畢竟文化理念差距很大，需要一個融入和改造的過程，實際效果也有待觀察。

國企或迎大批職業經理人

國企改革指導意見明確提出，根據不同企業類別和層級，實行選任制、委任制、聘任制等不同選人用人方式。董事會按市場化方式選聘和管理職業經理人，合理增加市場化選聘比例。市場化選聘的職業經理人實行市場化薪酬分配機制。

目前，國企中市場化選聘的高管占比還非常小。有統計顯示，自2003年以來，央企公示的高管人選中，來自于本系統內部的占42%，來自具有國資背景的占47%，只有11%左右的人選來自于外部。

這也是國企進行市場化改革必須對人事制度動刀的原因所在。

國資問題研究專家、中國企業研究院首席研究員李錦向《證券日報》記者表示，職業經理人制度的實行，預示著國企國資在人事管理制度上的重大變革。一旦推行職業經理人制度，現有的國資監管、考核、聘用、薪酬、激勵等眾多受現行體制限制的改革瓶頸，都將迎來市場化的革命性突破。

李錦認為，要力爭通過3到5年的時間，使絕大部分國企都按照職業經理人制度選聘負責人，用市場化的考核來制定相應的薪酬。但不得不提的是，不少國企現有的頑疾已久，引入新的形式并非易事。香頌資本執行董事沈萌向《證券日報》記者表示，設計思路是好的，引入外部訓練有素、經驗豐富的職業經理人來攪動國企經營的一潭死水。但實際效果還很難說，以往國內民企引入外資背景的職業經理人，大多因為文化理念差異而半途而廢，國企內部的文化更加根深蒂固且有自己獨特的因素，所以職業經理人進入國企的門檻和待下去的難度會更大。“公益性企業不進入。商業性可以進入，商業類核心業務也可以進入，但要有序、逐步進入。先試點，再擴大范圍，一步步進入，這是個過程。” 李錦還指出。

中石化引入職業經理人一周年

實際上，作為混改的“領頭羊”中石化，在去年就已經引入了職業經理人。

2014年9月份，中石化銷售有限公司發布公告，面向社會公開招聘非油業務職業經理人9名。

這是中石化首次引入職業經理人制度，薪酬待遇將與市場價位接軌，并實行“協商保密工資制度”。

據了解，此次招聘的崗位包括：易捷公司副總經理、門店運營總監、物流總監、電子商務項目經理、金融業務項目經理、飲用水項目經理、汽服業務項目經理、快餐業務項目經理、廣告業務項目經理等9個職業經理人崗位。

中石化銷售公司表示，引入“職業經理人”制度，全面推行契約化管理和薪酬待遇市場化運作，體現了公司用人、用工、分配三項制度改革取得新突破，人員能進能出、職務能上能下、收入能高能低新機制建設取得新進展，將為公司從油品經銷商向綜合服務商的轉型發展提供人才支撐，推動中石化銷售公司非油品業務快速發展。

李錦認為，不知道中石化引入這9名職業經理人效果如何？如果效果好，實現重要突破，肯定對中石化是有幫助的。因為他們混改動作大，經營權沒有放開。

需要一提的是，引入職業經理人制度是中石化正在推行的油品銷售板塊混改的重要一環。同時，中石化還在著手成立銷售公司的董事會，但進展緩慢。

在今年年初，中石化銷售公司宣布引資完成，當時的董事長傅成玉表示，接下來將籌備公司董事會。但是，5月初，中石化董事長突然遭到調整。

對于銷售公司的改革進展，中石化副總裁、董事會秘書黃文生在今年的中期業績發布會上回應稱，引資完成后，正在籌建董事會，至于銷售公司下一步的發展則由未來的董事會商量決定。按照原本的計劃，銷售公司的董事會將包括三名股東代表、三名獨立董事、三名中石化管理層以及一名職工代表，將在今年內完成組建。(2015-09-18)