第一篇：績效考核的作用

績效考核在人力資源管理中的作用

[摘要]在當今社會企事業單位中人力資源的開發和利用扮演著越來越重要的作用。對人力資源的爭奪、新人才的培養、人力資源績效考核，成為時下各類企業和社會組織關注的重心。績效考核是員工晉升和培訓工作的依據。通過定期的考核，使員工了解自己在哪方面有提高，在哪方面還有不足之處。績效考核為企業的各類人員提供機會，幫助員工強化已有的正確行為。所以對我國企業員工的績效考核工作進行分析、制定科學有效的績效考核體系是可行的而且是很有必要的。

1引言

績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。績效考核涉及到戰略目標體系及目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等，核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發揮到最佳。

績效考核主要服務于管理和發展兩個方面，目的是增強組織的運行效率、提高員工的職業技能、推動組織的良性發展，最終使組織和員工共同受益。另外，績效考核是與組織的戰略目標相連的，它的有效實施將有利于把員工的行為統一到戰略目標上來。整個績效考核體系的有效性還對組織整合人力資源、協調控制員工關系具有重要意義。不準確或不符合實際的績效考核不會起到積極的激勵效果，反而會給組織人力資源管理帶來重重障礙，使員工關系緊張、團隊精神遭到損害。因此，不論是管理者還是員工，都應看到績效考核的意義所在。

企業制定了戰略發展的目標，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務。績效考核就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。企業績效考核首先應該轉變觀念,建立健全科學的績效考核機制,通過加快產權制度改革、完善社會保障制度、建立人力資本投資制度,營造績效考核的社會環境,為企業績效考核體系提供制度、資源及服務的保證。

2效績考核的相關理論

2.1效績考核的概念

所謂績效考核，是一種正式的員工評估制度，它通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是企業管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。績效考核的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現，在實現企業經營目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達到企業和個人發展的“雙贏”。

2.2效績考核的目的

績效考核也稱績效評價,對員工現任職務狀況的工作績效,以及擔任更高一級職務的潛力,進行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的評價,不管企業針對員工采取什么樣的績效評價方法,績效考核的最終目的都是通過對績效考核結果的綜合運用,推動員工為企業創造更大的價值。

2.3效績考核的一般程序

在企業單位人事制度改革中，對員工的考核標準的制訂首先對崗位職責進行劃分、目標、任務的完成程度進行定量分析才能實現。崗位職責———績效考核———崗位工資是進行績效考核。一套完整的考核程序，首先要對崗位職責做出分析。通過觀察和研究，確定關于某種特定工作性質的定量考核標準，也是最合理、最有效的方法。通過掌握該職務的固定性質和組織內部職務之間的相互關系的特點，從而確定該職務的工作規范，并確定工作人員在履行職務上應具備的技術、知識、能力與責任。最終實現事業單位崗位職責———定量考核———崗位工資制度。做好崗位分析。根據企業單位的經營目標和崗位職責特點，確定量化的考核指標。根據不同崗位工作的特點，對各崗位進行工作分析，合理設置考核要素，明確規定崗位職責和技能要求，以避免一些人為的評價因素，對難以進行定量考核的崗位，要建立定期述職報告制度，根據職責特點和工作實績并參考民主評議的辦法進行嚴格考評。

3效績考核在人力資源管理中的作用

3.1績效考核是人員任用的依據

人員任用標準是德才兼備，人員任用原則是因事用人，用人所長，容人之短。要想判斷人員的德才狀況、長處短處、優點缺點，近而分析其適合何種職位，必須經過績效考核。對人員的政治素質、思想素、，知識素質、業務素質、工作作風、工作態度以及履行崗位職責的情況進行評價，并在次基礎上對員工的能力和專長進行判斷。而事實上員工能否融入新的工作環境，能否在新的崗位上做出優良的績效，以及在實際工作中是否具備新的工作崗位所需要的能力和素質，尚需在實際工作中通過績效考核來進行評價。也就是說，績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依據。3.2績效考核是對員工進行激勵的手段

獎勵和懲罰是激勵的主要內容，獎懲分明是人力資源管理的基本原則。要做到獎罰分明，就必須科學、嚴格、公正地進行績效考核，以績效考核結果為依據，決定獎或罰的對象以及獎或罰的等級。例如，員工年度績效考核為良好及以上者，才能入選年度評先評優，方可參與高崗級崗位的竟聘，否則不能；年度績效考核為不合格者或直接歸為不合格者，應退出工作崗位進行轉崗培訓。

績效考核本身也是一種激勵因素，通過考核，肯定成績，肯定進步，指出長處，鼓舞斗志，堅定信心；通過考核，指出存在的不足，糾正過失和尋找差距，明確努力的方向，鞭策后進，促進進步。只有這樣，先進的斗志更昂揚，后進的變壓力為動力，使員工保持旺盛的工作熱情，出色的完成工作目標。

3.3績效考核是決定人員調配和職務升降的依據

企業在人員調配前，必須了解員工的工作情況，崗位分析和人崗匹配程度的調查，而進行這些工作的主要手段就是績效考核。人員職務的晉升和降職也必須有足夠的依據，必須有客觀且公正的績效考核，而不能只憑企業決策人的好惡輕易的決定。通過全面、嚴格的績效考核，如發現一些人的素質和能力已經超過所在職位的要求，而適合擔任更具有挑戰性的職務，則可晉升其職位；如發現一些人的素質和能力已經已不能達到現在職位的要求，則應低其職位，調整到與其能力和素質相匹配的職位上去；如發現一些人用非所長，或其素質和能力發生跨崗位的變化，就可進行橫向交流，調整到適合其所長的崗位上。

3.4績效考核是進行人員培訓的依據

通過績效考核能側面反映員工了解知識的程度寄員工能力結構、優勢和劣勢、缺少什么、需要什么，也就能進行培訓需求分析，為員工定制適合自己的培訓內容。所以必須對員工進行全方位的績效考核，培訓才能有針對性，對員工短處進行補充學習和訓練。

3.5績效考核是薪酬分配的依據

按勞分配是公認的企業員工分配原則，不言而喻，準確地衡量“勞”的數量和質量是實行按勞分配的前提。目前，很多企業是采用浮動的崗位薪點工資制，也就說在員工的工資中，有一部分是浮動工資，這部分工資與員工的年度績效考核結果和崗位直接掛鉤，年度績效考核為優秀或考核積分達到一分者，可以晉升一薪崗位薪級工資；年度績效考核為不合格者，則降低崗位薪點工資；員工崗位的變動也直接與其崗位工資掛鉤。因此，沒有績效考核，報酬就沒有依據。沒有以績效考核結果為依據的報酬，就不能體現按勞分配的原則。也就提高不了員工的工作積極性和充分發揮員工的潛能。

3.6績效考核——平等競爭的前提

在企業內部，由于某種原因，可能存在高崗低能或者低崗高能的現象；而且同一職位的不同員工之間的績效可能存在著非常明顯的差別，而且越是在高層次知識和技能的工作崗位上，這種差別越明顯。為使員工能夠在一個公平、公正的環境下開展競爭，實現內部人才合理流動以及人與崗位的最佳匹配，提高各自的績效。因此，企業必須建立有效的績效考核制度，只有進行公平、公正的績效考核，才能為員工搭建公平、公正平等的競爭平臺，讓員工盡情施展自己的才華，實現個人的最大價值，同時也提高了企業的競爭力。

4人力資源管理在效績考核中存在的問題及現狀

4.1我國企業效績考核的現狀分析

在我國，人力資源管理起步比較晚，雖然最近些年一些企業發展度非常迅速，但是企業的人力資源管理卻未能跟得上經濟發展的速度，尤其是企業不注重員工的績效考核制度，缺少對員工的監督和激勵措施，使得員工的工作積極性不高，在一定程度上制約了企業的發展。

第一類企業績效考核制度已經和國際接軌，而且已經走向規范化。這類企業由于在長期的實踐摸索中形成一套比較完備的適合本企業發展的績效考核制度，他們已經將績效考核的作用發揮出來了，在我國，只有像海爾這樣的少數國際化企業可以歸結到此類型。這類企業嚴格的來說已經形成了完整的績效考核體系。

第二類企業的績效考核正在走向規范化、體系化。我國多數企業已經認識到績效考核的重要性，力求引入績效考核制度來提高企業績效，完善企業管理。但在績效考核的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標不明確，標準不科學，考核方法不當，沒有溝通和反饋和結果利用不當等。此種情況在我國大多數企業中存在，因此它成為本文論述的重點。

4.2當前效績考核存在的問題分析

近幾年來事位在績效考核工作的實踐中進行了的探索，建立了一整套的考核制度，向科學化、規范化方面發展，特別是工的獎懲、任用等方面發揮了積極的作用，但仍有以下不少值得注意和不視的問題，應當引起我們的高度關注。

4.2.1考核標準不夠清晰 在一些企業存在績效考核的標準過于模糊，表述不清晰，標準不齊全、以主觀代替客觀等現象。不難想象，將不完善甚至是不相關的標準對員工進行考核，得到的結果也必然是不全面、缺乏客觀公正的，其考核結果往往不會得到被考核者的認同的。

4.2.2考核方式單一

考核結果不科學。有的企業在進行績效考核時，往往只是單向的考核，即上司對下屬的審查式考核。如果考核者與被考核者曾有過私人感情或沖突、存在偏見等許多非客觀的因素將勢必影響績效考核的結果，而且由于考核人員也有自己的職責分工，有的時候考核者也很難了解被考核者在上司不在場時的工作表現，這樣造成形成信息不全面，績效考核結果產生偏差。

4.2.3考核認識不到位

主要表現是企業領導層把主要精力放在務工作上，缺乏對考核工作重要性認識，沒有樹立現代科學管理理念，很多職工把所寫的總結存在電腦里，每年年終考核時改改總結時間，很難起到總結提高的作用，被考核者在述職時，報喜不報憂，夸大成績，對缺點不足泛泛而談，員工不了解考核的重要性。

4.2.4考核找中出現平均主義

有的企業為了避免出現考核中的矛盾現象，年度考核采取平均主義的優秀指標分配方式。第一，本企業優秀名額確定后，進一步按照比例下發名額，層層劃分，層層下達，層層定額；第二，本企業內部在使用優秀指標時搞平衡安排和輪流坐莊。這樣誰也難以提出異議，大家都能也只能接受這種既量化又平均的分配方式。

4.2.5考核反饋不當

考核工作結束后，各式各樣的表格填寫完成后即束之高閣，有面對面的溝通，沒有找出被考核者在績效完成過程中的問題，被考核者得不到上級的指導和幫助，使考核作用不能充分發揮，這樣被考核著績效永遠得不到提高。另一方面，考核的公正性需要進行檢驗，進行有效的溝通會發現考核中的誤差，并及時進行糾正，避免對考核的不良抵觸情況的出現。反饋不當的存在，一會影響考核工作的嚴肅性，使績效考核流于形式，企業領導難以摸清職工隊伍的真實情況，容易造成用人決策失誤;二會影響考核的真實性和客觀公正性，難以形成職工自我約束、自我發展的局面，不利于職工明確發展的導向。

5績效考核的有效措施 5.1效績考核的原則

公開性原則、客觀性原則、常規性原則、差別性原則、發展性原則。

5.2有效進行效績考核的措施

績效考核是獎勤罰懶、優勝劣汰的重要依據。作為人力資源管理的一項基礎性工作，應從以人為本的理念出發，營造優秀人才脫穎而出的環境，構建績效考核科學化規范化的機制，最大限度地發揮人才的積極性。針對績效考核存在的問題應對對策如下：

5.2.1在不斷變化的市場和組織環境中分配資源

為了在高度競爭的環境中生存，企業需要發掘高績效的員工或團隊，以便將更好的組織資源傾斜分配，才能獲得最大效益的產出。若是將資源平均分配，勢必造成資源浪費或低效益回報。

5.2.2激勵和獎勵員工

這是績效考核的主要目標之一。當資源是可見時，容易監控；人力資源及智力是不可控的，管理的難度增加，激勵變得尤其重要；只有通過考核，才有激勵和獎勵員工的依據，通過一個增強的環路回饋，使高績效員工保持高績效，令后進者向往和主動改善績效。以事實為依據進行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。

5．2.3提高考核認識

要提高對考核工作重要性的認識，認識到考核工作對員工的激勵作用，及促進作用。考核的目的在于促進人員和團隊的發展與成長，而不是懲罰。在吸取過去考核過存在問題的基礎上不斷分析、總結中出現的新情況、新問題，與時俱用科學的方法來研究事業單位考核，用發展的觀點和創新的意識指導工作。

5.2.4進一步規范考核體系

將考核工作納入日常管理，成為常規性管理工作。科學設置指標。考核指標應滿足3個條件：一，對不同層級或不別的考核對象，考核指標體系應有同；二，在對不同層級或不同類考核對象進行考核時，考核指標應予不同的權重；三，要定性分析量分析相結合，強化考核指標的可。此外，對每個考核指標，還應有具細的說明，便于考核者、被考核者準把握內涵，減少因對考核指標理解而導致的偏差。因此，針對企業單位不同層級或不同類別的考核對象，應分具體的考核指標，并且把“績”的指標分解為“個性指標”和“共性指標”采用定性指標與定量指標相結合的，克服原有考核指標過于機械化、缺對性的不足。同時，可采用層次分析定不同層級的考核對象的指標權重，考核結果的信度與效度。既增加了同員的可比性，又減少了因考核對象層務不同產生的不公平現象。

5.2.5給予員工有關考核情況的反饋

進一步使用好考核結果考核是手段，使用是目的。因此，要認真做好考核工作總結，加強績效考核的反饋工作。首先，考核工作結束后，應認真及時地總結經驗、不足，以利于今后考核工作的改進。同時根據考核結果，分析職工隊伍現狀，分類排隊，找出不足，提出整改意見。其次，加強績效考核的反饋工作，使被考核者了解自身表現與組織期望之間的差距，給被考核者申辯說明或改進的機會，從而通過考核對被考核者起到激勵和鞭策作用。

案例分析：康宏公司的績效改善方法

康宏公司人力資源部制定處理績效問題的全新辦法：非懲罰性處分，其核心思想是倡導責任和尊重的處分，認為每個員工都是成熟、負責、可堪信任的成年人。如果企業像成年人那樣對待他們，他們就會表現得像個成年人。這種新的績效改善方法強調不使用懲罰，取消了警告、訓斥、無薪停職，著眼于要求個人承擔責任和決策。最后，公司管理層還進行非常大膽而令人吃驚的改革——取消傳統的最后處分步驟——無薪解雇，代之以大膽的新方法，帶薪停職處分。新績效改善的最后處分是通知員工第二天將被停職;他必須在停職日結束時回來做出決定，要么解決當前問題并完全承諾在各方面工作中達到令人滿意的表現，要么就另謀高就。公司負擔那天的工資，以表示希望看到員工改正并留下來的誠意。但是，如果員工再次犯錯就會遭到解雇。何去何從，主動權完全掌握在員工自己手里。非懲罰性處分法先從非正式會談開始。如果這些會談未能產生結果，就會采取進一步的處分措施。

當非正式的會談過程和績效改進討論不能成功地解決員工的績效或行為問題時，主管所采取的第一級正式處分措施是“首次提醒”，也就是討論員工存在的問題，提醒員工注意自己有責任達到組織的標準，并爭取員工同意重返令人滿意的表現。

如果問題繼續存在，主管就進而給予“二次提醒”。主管將再次跟員工會談，爭取他同意解決問題。會談后，主管將討論內容正式編寫成備忘錄，交給該員工。“提醒”一詞不同于“警告”或“訓斥”，而是提請員工注意兩個問題：首先，提醒他注意現在有績效和期望績效之間的具體差距;其次，提醒他注意，他有責任拿出合格的表現，做好他該做的工作。如果正式處分措施的初始步驟不能成功地說服某人解決績效問題，就需要果斷采取行動——帶薪停職。有權威力的最后步驟是離職一天做決定。通過這種新的績效改善方法，公司緊張的氣氛才得到緩解。員工消極怠工等現象得到了遏制。

6總結

績效考核是企業人力資源管理的重要手段，它不僅能優化企業的人力資源，而且能營造企業與員工共同成長的組織氛圍，充分發揮團隊精神。薪酬不僅僅是勞動的報酬，在一個團隊中更是個人價值的認可，為了避免員工羽毛豐滿就跳槽離職的現象，企業應根據自身的實際情況，利用績效考核，關注員工職業生涯管理工作，規劃企業的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和憧憬，與企業共同發展，為有遠大志向的優秀人才提供施展才華、實現自我超越的廣闊空間。最后需要強點的是績效評價僅僅是整個管理工作中的一個環節。評價工作要想真正有效，還需要其他工作的共同配合，例如激勵、培訓的手段等。只有管理人員既具有績效管理的能力，同時也具有績效管理的動力，一個企業人力資源管理的績效考核工作才能真正產生效果。

第二篇：績效考核的負面作用

績效考核的負面作用

未來真正擁有競爭優勢的，將是那些能夠激發組織成員超越自利性追求的企業。某公司的人力資源總監最近很郁悶，前段時間根據銷售人員月度考核體系模糊的缺點，人力資源部牽頭對其進行了重新設計，沒想到這個被寄予厚望的新體系實施后事與愿違，產生了一些令人擔憂的現象。

公司的傳統做法是，由部門自主確定銷售目標，月底按銷量的一定比例提取獎金到部門，由部門主管進行分配。按照流行的績效考核觀點，這種基于部門主管主觀判斷的獎金分配方式，對員工的激勵性不足。為了促進銷售人員的積極性，人力資源部將銷售人員銷售目標達成率與獎金系數掛鉤，設置了階梯式的獎勵機制：

沒想到，政策實施后卻出現了這樣的情況：由于銷售目標比較有挑戰性，部分銷售人員不再把注意力完全放在銷售上，而是將自己每月的達成率“精確”地控制在80%-81%，以保證每個月的達成率都能超過80%.更令人頭疼的是，新政策實施后，公司的氛圍發生了微妙的變化。在這之前，雖然沒有獎勵機制的牽引，但各部門除銷量目標外，還會在重點產品銷售等方面主動確定一些“不可能完成的任務”，自己確定挑戰目標，公司積極向上的氛圍非常濃厚。實施目標績效考核之后，很多人開始把精力放在就銷售目標與公司討價還價上，反而失去了之前的進取精神，公司氛圍的變化令人擔憂。

硬幣的另一面上述的尷尬情形在很多實施績效考核的中國企業當中屢見不鮮，但盡管如此，還是有越來越多的企業執著地導入目標績效考核。在目標績效考核的擁躉們看來，員工是自利的，并且缺乏內在的努力動機。組織績效提升的關鍵，就在于利用員工的自利性，設計相應的激勵制度和懲罰措施，讓員工認識到為組織目標而努力符合自身的利益，從而促使他們努力工作。

這種胡蘿卜加大棒式的理念乍看起來簡單實用，而且中國向來就不缺乏“合理獎懲、論功行賞”的意識，所以企業熱衷于目標績效考核也就不足為奇了。為了解決績效考核的難題，企業使出渾身解數，但不幸的是，企業在這方面的努力往往事與愿違。

很多企業先是將希望寄托在強制分布上，但由于將有差別的獎金視為唯一的激勵手段，強制分布則視為實現差別的技術，最終的結果是為強制分布而強制分布，完全背離了激勵的原則和初衷。據說某咨詢公司在推銷強制分布的同時也“身體力行”，要求項目組也進行強制分布，最終項目經理硬著頭皮把有待改進的名額給了剛進項目組的助理，搞的助理哭哭啼啼，被評為優秀的人也不干了，鬧著要把自己的名額讓出去。

很多人對活力曲線的內涵缺乏真正的理解，實踐當中往往被“強制分布是否科學”的問題所困惑。事實上在韋爾奇執掌GE期間，強制分布與數一數二一樣，是GE鮮明的價值觀。韋爾奇以“數一數二”為原則，通過對“軟（人）硬（業務）件”的有效管理，實現了業績的大幅提升。在韋爾奇的眼里，人與業務一樣，都可以通過投資得到增值。價值觀沒有好壞之分，也不能用是否科學合理來衡量。量化管理如今也被普遍視為解決績效考核難題的法寶。“不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。”由于越重要的東西越難衡量，片面追求量化最終落得想得到A卻得到B的結果。媒體曾報道，某地公安局加強對110出勤的考核，以公里/天作為指標，結果導致110每天有事沒事都在鬧市中呼嘯來去。

事實上，量化的根本并非針對員工個人的績效考評，而是針對流程和組織層面的績效管理。人們早就認識到純粹的財務指標有著滯后性的特點，不能全面反映企業的績效，需要輔之以非財務指標。與財務指標的數據易于收集不同，非財務指標的衡量頗有難度，除非將其量化，否則難以進行測評，這才有不能量化就不能管理的說法。

企業圍繞著個人考核與獎勵已經絞盡腦汁，然而并不是付出就有回報，很多執著于通過考核來獲得績效的人漸漸發現走進了死胡同：設置精巧的激勵機制卻導致員工不再關注業績本身，而是與公司玩起了博弈；往往獲得了短期的收益卻損害了長期的發展，真是按下葫蘆起了瓢。

這些問題并非只在中國企業中存在。索尼近年來行業領導地位的下降，其前董事天外伺郎前不久撰文指出，從1995年底引入的績效評價體系，是索尼風光不在的罪魁禍首。他在《績效主義毀了索尼》一文中指出，“業務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作”的績效主義，讓索尼失去了激情和挑戰精神，變得越來越平庸。人們傾向于確定比較容易實現的目標，開始與公司玩起了討價還價的游戲。

在諸如“將量化進行到底”等似是而非的口號已深入人心、HR們滿眼盡是KPI的當下，天外伺郎反對績效考核的聲音語重心長，雖然顯得有些勢單力薄，但有一點毋庸置疑，他讓很多醉心于績效考核的人看到了硬幣的另一面。

超越自利性事實上，反對績效考核的聲音從來就沒有停歇過。質量管理的先驅愛德華。戴明從一開始就徹底反對績效考核。他曾經明確告誡，“績效考核，不管稱它為控制管理或什么其他名字，包括目標管理在內，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量。”他甚至不無幽默地告誡他的美國同胞，“至少我們不能把它出口到對美國友好的國家。”

戴明反對績效考核有很多原因，比如他認為“員工是為金錢報酬才努力工作”的觀點簡直就是侮辱人性。其合作者之一彼得。斯科爾特斯（Peter Scholtes）不無嘲諷地說，那些鼓吹“胡蘿卜加大棒”觀點的人，他們是在驢子身上做的實驗，卻想把結論運用到人的身上。

戴明認為，目標管理容易讓員工追求短期利益而損害長期利益，內在激勵是員工努力工作的重要驅動因素，過分強調諸如金錢等外在激勵，會讓內在激勵逐漸弱化，進而變得越來越依賴外在激勵。

天外伺郎對索尼的描述與戴明的預言暗合：“因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標，可以說索尼精神的核心即‘挑戰精神’消失了。因實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。”

在反對的同時，戴明也給出了替代方案：由于影響績效的因素大多來自系統本身，組織應該通過改善系統而不是獎懲員工來提高組織績效；由于績效考核容易帶來恐懼和不信任，損害士氣，組織應該建立高度信任的工作環境，并通過真正的領導來激勵他們，讓員工具有責任感和奉獻精神。

戴明與贊同績效考核的人最大的不同在于，他認為組織成員具有內在的努力動機，反對過度利用員工的自利性。在這一點上，另一位管理學家巴納德也曾指出，經理人員的主要工作并不是致力于規約下屬們的自利行為，而是激發他們超越自利性追求。他認為經理人員的其他能力“將不會被發揮出來，甚至將不會產生這些能力——假如缺乏一種責任感和獻身精神以激勵成員們對合作的基本信念的話??然而，組織的生命力與該組織所治理的道德程度成正比。這也就是說，遠見卓識，長遠目標，高尚理想，是合作得以維持的基礎。”

組織在本質上是一個協作體，組織成員間的協作常常需要他們超越自利性的追求，將來真正擁有競爭優勢的企業，將是那些能夠激發組織成員超越自利性追求的組織。

走出考核的死胡同實踐當中，通過明確的使命和愿景來激發組織成員的責任感和內在動機，基于明確的價值觀來甄選人才并規約員工的日常行為，通過企業文化的建設來強化員工在團隊合作方面的信念和預期，已經成為提高組織成員生產率的重要途徑。

這些實踐已經有了一個新的稱謂，即高投入型的工作體系，在其中績效評估的一大轉變是更側重行為和努力程度而非結果。在以員工在公司迅速擴張中“ 仍超乎尋常地保持‘亢奮’和‘戰斗欲’”著稱的阿里巴巴，就通過績效考評把所有員工高度統一于公司的價值觀下。阿里巴巴的價值觀是客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業，被喜愛武俠的馬云稱為“六脈神劍”。每年年底的考評當中，價值觀考評占五成以上的權重。

高投入型人力資源實踐的特征，就是認識到基于目標的績效考核所帶來的不可避免的“離心離德”的困境，不再繼續從目標制定、考核與激勵方面與員工 “斗智斗勇”，而是通過企業在使命與價值觀的明確、通過企業在員工發展等方面的高投入，以贏得員工與公司“同心同德”的理想結果。

索尼的案例、戴明的觀點、高投入型人力資源實踐或許會讓我們心生更多的迷惘，但它們至少讓我們看到了績效考核這枚硬幣的另一面。能夠走出目標考核的死胡同，多一些對人、對組織的更深入的思考，這已經足夠了。必須承認，成功的管理沒有定式，需要我們在日常工作當中不斷思考，努力摸索。或許，這也正是管理實踐的魅力所在。

第三篇：員工績效考核的目的和作用

員工績效考核的目的和作用

績效考核是通過系統的原理和科學的方法來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。績效考核的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益。

績效考核的最終目的是引導和激勵員工承擔工作責任和積極貢獻，使員工的行為符合企業核心理念要求，在企業中形成“競爭、激勵、淘汰”的良性工作氛圍，在實現企業經營目標的同時，提高員工的滿意程度和成就感，從而確保企業戰略目標的有效實現，最終達到企業和個人發展的“雙贏”。

績效考核是人力資源管理工作的重點之一，其最終作用表現在員工工作能力發展潛力的提高，它是企業充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優勢的重要途徑，這對企業實現制度性的、可持續發展起著顯著的支持作用。

第四篇：績效考核在企業管理中的主要作用

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績效考核在企業管理中的主要作用

績效考核作為人力資源管理中的一項重要活動，在企業的發展與成功中發揮著不可替代的促進作用。一方面激勵員工提高生產工作的積極性，另一方面促進企業人力資源管理工作的其他環節更加合理有序進行。

沒有有效的績效考核，就沒有科學的人力資源管理。先將績效考核在人力資源管理中的主要作用列舉如下。績效考核是企業對員工進行培訓的主要依據

對員工的培訓是企業經營活動中不可或缺的一個關鍵環節。合理有效的培訓在為企業增添合格的人才的同時，也幫助企業極大的節約人力資源管理成本。

企業通過合理有效的績效考核清晰地了解員工在職業道德、工作能力、勤奮程度、工作業績等方面存在的優勢和劣勢，從而根據績效考核的結果分析，對員工開展有計劃、有目標、有針對性的培訓，避免培訓中不必要的浪費，保證培訓工作收到事半功倍的效果，從而節約企業的人力和物力資源，降低成本，提高效益。

績效考核是企業對員工進行薪酬激勵的有效手段

薪酬關系到每個員工的切身利益，薪酬的管理關系到企業充分利用人力資源的程度。企業通常依據績效考核確定員工的勞動報酬。

合理有效的績效考核能夠使企業根據員工的表現實行獎賞和懲罰，有利于調動工作認真努力的員工的積極性和主動性，同時使不認真努力的員工認識到自身的缺點和不足，從而克服缺點、改正不足。全體員工認真努力為企業創造利潤，有利于企業競爭力的有效提高。

績效考核是決定企業員工調配和職務升遷的依據

員工的調配和職務升遷是現代企業生產發展中遇到的棘手而又必須要解決好的問題，關系到企業人才資源的穩定和企業整體氛圍的和諧。績效考核能夠幫助企業評價員工的工作表現和工作業績，了解員工的使用情況，進行有效的崗位分析，調查人崗匹配程度，從而實現員工的合理配置，促進企業各項工作的健康有序發展。

績效考核是企業開發人力資源的依據

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員工的工作表現和工作成績在績效考核中得到有效體現，從而為企業開發人力資源提供重要的依據。根據績效考核的結果，對綜合素質較高的員工進行重用，通過崗位提升和換崗培訓等方式，給他們更大的發展空間；而對綜合素質較低的員工進行警示，通過降級、崗位調整、辭退等方式，使他們端正工作態度、提升工作業績。在此過程中實現企業人力資源的合理有效開發利用。績效考核是企業提高管理效率的重要途徑和方法

經濟一體化進程的加快使企業間的競爭日益激烈，在其他各項條件都日趨相同的情況下，人是最為重要的可變因素，決定著企業在激烈的競爭中能否取勝。

因此，對員工的有效管理是企業實現發展目標的關鍵，而績效考核是對員工進行有效管理的根本。

成功的績效考核有利于企業進行有效的人力資源管理，從而提高管理效率，是企業在日益激烈的市場競爭中利于不敗之地。

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第五篇：淺談企業員工績效考核的作用

淺談企業員工績效考核的作用

隨著我國社會主義市場經濟體制改革的不斷深化及加入WTO 后 國際經濟間相互交流的影響，現代企業越來越意識到管理的重要性，但是管理是什么？管理是科學，也是藝術。這樣的回答多少讓人有點迷茫，也讓人感覺有點高深莫測。實際上管理是實實在在的，管理是可以測量的，不能測量的管理是不存在的。績效考核體系作為控制職能的具體體現，很好地評估了管理水平的高低。那么，究竟什么是績效考核，為什么要進行績效考核，考核什么，誰來考核及怎樣考核呢？

一、什么是績效考核

績效考核簡稱為考績，是人力資源管理的核心職能之一，可以從工作行為和工作結果角度理解績效的含義。從工作結果的角度來看，績效是在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄；從行為角度來定義，坎貝爾認為績效是人們所做的同組織目標相關的、可觀測的事情；博曼和穆特威德魯認為績效是具有可評價要素的工作行為。總體看來，績效考核是指企業組織以既定標準為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋的過程。績效考核是企業內部管理活動，是企業在執行經營戰略、進行人力資源管理過程中，根據職務要求，對員工的實際貢獻進行評價的活動，強調每個人、每個崗位的特殊性。從執行結果來看，它包含對人的管理、監督、指導、教育、激勵和幫助等功能。

二、績效考核的作用

在績效考核過程中主要的參考點是未來。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結果作為一種資源去規劃某項工作或某個職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發。彼得·杜拉克說過：“組織的目的是通過工人力量的結合取得協同效應”。

1、績效考核是人員任用的前提

績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經過考核，對人員的政治素質、心理素質、知識素質、業務素質等進行評價，并在此基礎上對人員的能力和專長進行推斷，進而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。

2、績效考核是決定人員調配的基礎

通過績效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發現一些人的素質和能力已超過現職的要求，則可晉升其職位；發現另一些人的素質和能力達不到現職的要求，則應降職；發現還有一些人用非所長或其素質和能力已發生了跨職系的變化，則可進行橫向調配。

3、績效考核是進行人員培訓的依據

人員培訓應有針對性，針對人員的短處進行補充學習和訓練。因此，培訓的前提是準確了解各類人員的素質和能力，通過考核確定員工素質優劣及存在的問題，進行培訓需求分析。同時考核也是判斷培訓效果的主要手段。

4、績效考核是確定勞動報酬的依據

企業內部的薪酬管理必須符合勞動付出與報酬相吻合的原則，而準確地衡量“勞”的數量和質量是實行按勞分配的前提。只有密切工作

績效與組織獎酬之間的關聯性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。

5、績效考核是激勵員工的手段

根據績效考核結果決定獎罰的對象及等級，激勵先進、鞭策后進，做到獎懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標。按績付酬并將績效視為調職、晉升、降職或解雇的依據，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環境中良性競爭，既與別人在同一客觀標準下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。如果比較的結果平衡，他就會感到公平。績效考核為員工事先設立了考核目標，并輔以具體的考核細則。當目標設置科學合理時，能使員工產生滿足感和成就感。績效考核還有助于在企業內部營造“比、學、趕、幫、超”的氣氛，使員工能夠提高各自的績效，從而提高企業的競爭力。

6、績效考核是促進員工成長的工具

工作績效考核好比一面客觀的鏡子，一把公正的尺子。把考核的結 果反饋給員工，讓員工發現自身的缺陷和不足，可以幫助員工通過自身的努力逐步改進。績效考核的應用范圍很廣。將績效考核的結果應用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調配、辭退等各項具體工作，有助于企業做出正確的人力資源管理決策；應用于人力資源開發，可以提供員工優劣勢的信息，幫助員工在現有崗位上創造更佳的業績，加強員工的針對性培訓，為員工的職業生涯和職業道路設計提供建議。

隨著知識經濟的到來和市場競爭的加劇，人們越來越多認識到，人力資源是企業生產的“第一資源”，是企業獲取競爭優勢的核心競爭力。如何提高企業中人力資源的素質，有效的績效管理是關鍵的一環，企業在人力資源開發與管理中任何環節的正常運轉都與績效管理有著千絲萬縷的聯系。招聘中錄用的員工是否真能適應工作要求，需要通過績效考核來衡量；崗位輪換的實施需要員工的能力與崗位匹配程度的資料；職位升遷要考察員工的能力、態度、績效；報酬高低需要以員工的績效和貢獻為基礎；培訓要以員工的現有能力、素質和潛力為依據。所有這一切都需要績效管理活動為其提供詳實的資料和信息。因此，隨著人力資源開發與管理在企業運營中的地位的提升，如何做好績效考核逐漸成為理論界探討的熱點和企業界關注的焦點。

總之，“績效考核”，是企業管理逐步走向規范與成熟的具體表現；有效的考核不僅是員工個人利益與發展的需求，也是企業科學規范管理，不斷提高內部運營質量，降低運營成本，提高運營效益的要求和實現手段。