第一篇：系統上線期間IT治理主要工作內容

系統上線期間IT治理主要工作內容

一、項目建設文檔梳理

主要關注項目建設文檔的完整性和可審核性。主要內容有：

1、項目立項文件或相關會議紀要：

關注項目是否得到了合理的審批，主要查看項目立項會議紀要和項目合同審批表。關注項目立項啟動會議參與人員以及項目合同審批表上審批人員。是否有公司高管的簽批。

2、項目總體計劃（項目章程、項目實施主計劃）：

關注項目總體計劃中的內容是否包括項目范圍、進度管理、人員需求、溝通管理等基本內容。同時關注項目總體計劃是否得到項目總監和項目經理的認可。

3、需求分析報告（項目藍圖）：

關注項目藍圖是否包括了項目的目標、背景、業務需求描述等基本內容。同時關注該藍圖是否得到了項目組和業務部門相關領導的簽字確認。

4、設計說明書（項目藍圖）：

關注項目藍圖中是否包括了項目的業務流程、組織架構、開發方案等基本內容。同時關注是否得到了項目經理和項目總監的認可。

5、測試報告（單元測試報告、集成測試報告、用戶接受性測試報告、壓力測試報告）：

關注各測試報告的測試覆蓋范圍是否完全、測試是否充分；測試報告是否得到項目組項目總監和項目經理以及各相關業務部門領導的審批。

6、靜態數據遷移：

數據遷移包括數據收集、數據導入、以及數據核對和數據問題處理機制。對于數據收集，應該關注數據收集方案中是否包括數據收集范圍和數據收集進度，同時還是否包括數據的清理和數據的收集整理方法。數據的清理是否得到項目經理和相關業務領導的確認。

對于數據導入，應該關注數據導入過程中發生的問題，是否形成問題清單和問題處理機制。

對于數據核對，主要關注導入到新系統中的數據是否完整和準確，和導入前的數據是否一致。數據核對是否得到相關領導的確認。

7、動態數據遷移

動態數據遷移和靜態數據遷移檢查內容也包括數據清理和收集、數據導入、和數據核對（關注內容和靜態數據相同）。但是在動態數據中，我們應更關注老系統和新系統中對于相同科目的不同科目編碼對應表。同時關注導入到系統中的數據是否得到相關領導的確認。

供應商主數據中的統馭科目和會計科目余額上的統計科目進行勾稽，會計科目余額中相同科目編號的余額加起來對應到系統中的會計科目余額。查看U8系統中的會計科目編號和SAP系統中的會計科目編號對應表。核對會計科目余額導出表上的會計科目和對應表上的會計科目是否一致。使得三張表能一一對應起來。從而核對會計科目編號、會計科目描述和科目余額是否一致。尤其關注會計科目余額核對表是否得到相關領導的確認。

8、上線申請表：

數據遷移完畢后，我們應關注上線申請是否得到審批，同時上線申請表應同時包括系統上線切換計劃。

9、培訓相關內容：

最后，我們還應關注該項目對最終用戶的使用是否進行了完整徹底的培訓，關注項目組是否制定了相關的培訓計劃和培訓材料。保證最終用戶在使用新系統時能順利使用。遇到不確定的操作時能查看操作手冊進行相關操作。

二、系統角色設計及權限賦予

主要關注系統角色設計是否合理，權限賦予是否符合404要求。關注是否制定了敏感事務代碼和職責互斥矩陣。

關于如何判斷系統角色設計是否合理，主要根據經驗和sox合規性關注角色設計是否為互斥的，同時根據管理層的決定判斷合理性。

三、項目上線風險溝通

主要與相關業務領導溝通，了解其是否清楚項目上線期間，他們需要支持的工作，以及在靜態數據和動態數據收集過程中，他們需要準備的工作（詳細內容參見靜態數據遷移和動態數據遷移）。

四、培訓

新項目上線，對于項目組成員，尤其是相關業務關鍵用戶，對他們進行IT治理相關內容的培訓，使得他們在工作中，擁有IT治理的意識，理解項目的業務流程和崗位權限設計。很好的配合使用新項目。尤其需要培訓的內容包括：主數據維護申請流程、用戶維護申請流程、IT治理相關內容等。

第二篇：系統上線申請報告

系統上線更新申請表 篇二：項目上線申請報告

三明金葉復烤eip升級改造系統

上線申請報告

各位領導：

復烤eip升級改造項目歷時1年多，經過項目組和三明復烤公司雙方的共同努力，項目逐步邁向成功。項目總體框架包括煙葉管理、生產管理、經營管理、物資管理幾大模塊，業務涵蓋了（沙縣）中心庫煙葉管理、復烤廠煙葉倉儲流轉、生產現場管理、質量在線檢測、設備報修運維、物資采購申領等主要業務流程，實現了單業務線上的數據流通，業務線之間的工作協同，實現了業務信息在全廠的共享，減少了多重錄入的浪費，能夠切實滿足各級業務部門實際需求，基本做到高效通暢的信息化管理,達到了無紙化辦公的項目建設初衷。目前公司原有系統對各業務部門的支持不夠，難以有效利用業務數據，部門與部門之間沒有建立聯系，也未建立有效作業流程，生產過程缺乏相應的監視控制，生產用料和煙葉倉儲大多依賴手工操作。并且公司缺乏對管控、經營決策分析的支持。故eip升級改造項目上線的各個模塊對自上而下的管控和業務的執行協同都非常必要。

一、系統對公司業務執行和管理的提升體現在以下若干方面： ? 經營管理

經營管理是業務源頭之一，帶動生產、輔料、質檢、倉儲等相關模塊的啟動，此模塊中只要將生產計劃、工藝指標等參數以生產調度單的方式錄入eip系統，即可向生產相關部門發送指令，協調生產。替代原有的人工發送調度單的方式，在提升工作效率的同時，通過信

息的共享與傳遞，協同了各項業務。? 生產管理

系統中實現了生產調度單的全程監控，可查詢生產投料情況、工序加工情況、輔料出入庫數量、成品產出情況等。根據生產任務進行實時匯報，跟蹤生產加工情況。生產線成為統一協調的整體，加強了整體生產進度與節奏控制。系統同時實現了生產質量信息的實時收集，質量問題可以及時反饋到各工序段，提醒操作人員及時調整參數，對不合格品及時發起返工等處理流程。? 煙葉管理

系統根據生產調度指令，指導倉庫備料出庫。替代原有人工查詢生產調度單、手工抄單、人工查詢庫存的低效率操作方式。只要產能允許，備料隨時可以進行，大大提高了效率。生產部門只能根據系統允許的生產調度單進行領料，從源頭上杜絕了隨意領料的現象。系統強大的倉庫物流模塊還提供可視化的倉儲視圖，嚴格的倉儲物流流程，保證了煙葉物資的存儲安全和庫存優化的作用。? 物資管理

實現了公司物資的統一管理，包括輔料、設備、備件和低值易耗品等物資的采購申領和倉儲管理。采購部門在系統中方便的查詢業務部門的采購需求，進行簡單的操作就可以完成采購計劃流程的審批和提交。通過固化流程，保證公司采購制度和物資倉儲的合規和嚴謹。

二、上線eip系統的前期工作如下：

通過兩周多的系統試運行、培訓和對系統的初步試用，各業務部

門對系統有了進一步的了解。通過培訓，詳細講解了如何通過系統處理業務上原有的復雜業務過程，各部門非常認可系統的處理方式。同時，通過系統的試用，各部門也逐步接受了很多原有線下業務在系統上操作執行的方式，系統試用反映良好。

試運行和培訓雖然有成效，但尚未完全達到理想的水平，部分業務人員的培訓還不是很到位，還有部分現場設備（單據打印設備等）沒有到位，這些因素都對系統的試用效果產生了影響。對于尚存的問題，將組織相關人員到廈門參加海晟現場培訓，通過詳細培訓，指導用戶熟悉如何按照手冊使用系統，通過演示和講解，讓用戶切身體會到本系統為實際業務帶來的好處。

中軟海晟運用先進的培訓方法，通過試運行和業務操作培訓，讓各級部門對系統進一步認可，我們一致認為，系統已經具備了上線試運行的條件，同時在上線試運行期間，通過反復使用，可以使各部門更加熟悉的使用系統，提升工作效率。

因此上線實施系統勢在必行，以上情況請各位領導知悉。妥否請批示！篇三：物流信息平臺延期上線申請報告(新)關于物流信息交換平臺

延期上線運營的申請報告

集團領導：

根據集團公司下達的888港2013重點工作計劃，物流信息交換平臺原定于5月上旬完成相關開發，5月底達到上線試運營條件，現因本項目開發人員臨時身體原因等變化，特向集團請示，信息平臺上線時間推遲到7月30日前，具體內容報告如下。1.項目管理：本完全由公司自主設計和自主開發。自2012年11月份開始框架設計，原定開發時間約6個月，調試和前期準備時間為1個月。由于前期開發需要搭建平臺系統框架、后臺管理和整體界面，開發時間較為緊張。因此，對于美工等頁面設計功能，我們進行了適當外包。

2.人員配置：本平臺框架和前期功能主要依靠兩個人完成，項目經理聶春紅和程序員王習文，程序開發主要依靠王習文一人，團隊開發能力相對比較單薄。2013年4月13日，王習文突然出現身體不適，腹部劇痛，到醫院確診為左腹小腸氣和闌尾炎，醫生要求緊急手術，4月14日入院，4月16日手術，手術時間長達3小時，術后體質較虛，幾次出現昏迷現象，目前其親戚在杭全程照顧，醫生建議最少休息一個月，請假流程oa上已遞交申請，相關病例證明在人事處存檔。

3、項目建議：經過與聶春紅和王習文溝通，公司對本項目開發節點進行了梳理，根據程序員王習文的身體狀況和目前開發進度，預計本系統最終完成開發時間為2013年7月上旬，公司建議將系統調試和資料準備壓縮為2-3周時間，爭取在2013年7月31日前達到平臺上線試運行條件。

【表1】

【表2】

開發實現以下目標：

物流網站：分為前臺和后臺，根據前臺的特點，可以將其分為用戶模塊，物流咨詢動態，物流知識，貨物信息，車輛信息，企業信息，企業廣告等；

系統設計：本系統是物流企業信息發布，瀏覽及查詢的行業性網站，現實現如下目標1，為會員提供貨運單添加功能。2，為會員提供注冊及登入密碼修改功能。3.為會員管理員提供后臺登錄入口。4，通過后臺，會員管理員可以對運單信息進行全面管理。5，通過后臺，會員管理員可以對其公司公告信息進行管理。6，通過后臺，會員管理員可以對公司各項業務信息進行管理。7，通過后臺，網站總管理員可以對會員信息進行管理。8，通過后臺，網站總管理員可以對咨詢信息進行管理。篇四：軟件系統上線申請單v1.0樣例

軟件系統上線申請表 篇五：做市商做市系統上線申請及承諾書

附件1 做市商做市系統 上線申請及承諾書

全國中小企業股份轉讓系統有限責任公司：

本公司已按照《做市商做市系統上線準備就緒自查表》對自身的制度、人員、技術系統等進行了全面自查，確認已做好做市業務技術系統上線的各項準備工作。現申請將本公司做市業務技術系統于2014年8月25日正式接入全國中小企業股份轉讓系統交易支持平臺，投入使用。

本公司知曉并承諾，如以上陳述不實，自愿接受全國中小企業股份轉讓系統有限責任公司做出的拒絕本公司接入全國中小企業股份轉讓系統交易支持平臺及其他相關活動等決定，并承擔由此產生的一切后果和法律責任。

注：參加通關測試的做市商須提交簽字蓋章的申請及承諾書，并于8月21日下午17:00前報送。

第三篇：系統并行上線總結

網站建成后，根據用戶體驗及外部竟爭條件的變化，網站少不更改，小的更改問題不是很大，如果是大的改動，也就是意味著網站要來個徹底的大換血，改版，那么網站改版本在技術上應注意些什么呢？我在這里總結幾點。

1、新版網站盡量在本地進行改版制作，如果需要在服務器上進行操作的，可以找一個臨時空間，用自帶的三級域名或綁定二級域名，舊版的網站一定不要有任何動作，等新版處理好之后，直接更換掉舊版網站。

2、如果改版過程中涉及更換域名，一定要把舊的域名向新域名做301重定向操作。因為這樣能夠很好的把以前積累的權重傳遞到新域名。并且301要一直做，最好 做1年以上，而且累積了一定時間的域名百度也會有個很好的評價的。如果用同一個域名改版網站，可以去百度投訴中心提交投訴，有很大幾率能夠當天更新快照。

3、在制作新版網站的時候，進行使用舊版網站上的標題、關鍵詞和描述，本身來說，這3個地方對搜索引擎來說影響巨大，因此，在改版時盡量不要改動網站標題、關 鍵詞和描述，這些地方的改動，會導致搜索引擎把你的的網站打入沙盒之中，將會在很長一段時間內，因重新考察你的站點而刪除你網站的排名，無疑增加了你的運 營成本，也會造成客戶的流失，流量直下!

4、界面和布局都可以全部更換，盡量和老網站的目錄層級和結構差不多，百度非常喜歡結構和路徑合理的網站

5、網站新版開發完成后，要上線測試，如果發現問題，立即進行修改。這個時候，老版的系統一定是同步運行的。你可以建一個二級域名指向新系統進行測試，也可以在老系統中發布通知，鏈接上新系統地址，讓更多的老系統用戶參與試用。

6、請注意將新系統站點根目錄下的robots.txt改為拒絕所有搜索引擎掃描收錄，原因很簡單：新系統的測試域名以后會更改，并且很多頁面seo可能沒有考慮到位。

7、保持新系統與舊系統的url地址上的統一，特別是老版已經被收錄的頁面，如果不一致，將會造成新版上線后流量的大幅減少（我用urlReWrite可最大限度達到統一）。

8、新舊系統切換前，必須要做好網站地圖，并要仔細檢查頁面中是否有死鏈。

9、發一份站點通告或幫助，向用戶說明老系統中的功能，在新系統中怎樣才能找到。

10、在新舊系統并行運行一段時間后，你可以確信新系統已經比較完美后，請找一個在線用戶最少的時候，完成系統的切換（改虛擬主機映射即可，我在后面的文章中會介紹）。

11、在技術實現上，還有一個非常重要的問題，就是將新舊站點的域名信息，寫到一個配置文件中，新系統中所用用到的地址信息，都從配置文件中讀取，在新舊系統切換的時候，你將會發現這么做的好處是多么的有用。

12、一般改版后，搜索引擎都要重新對網站進行考察，原有的外鏈已經失效不起作用了，因此，新網站剛上線一定要更新些內容，高質量的內容再加上外鏈，內容的添加要循序漸進，一定要原創，讓搜索引擎爬蟲有一個通道能重新訪問你的網站，增加蜘蛛訪問你網站的頻率。

13、最后，新系統成功切換替代老系統后，請給系統的每一個老用戶發一封郵件，告訴他們站點已經更新，更新的亮點也要說明，“喊他們回家吃飯了”，呵呵。

不同的切換方式，決定了數據導入時注意事項的不同。

分步切換還是并行上線，是ERP系統上線時決策者必須做出的決策。分步切換和并行上線的優缺點分析

在新舊系統切換時，決策者通常有兩種選擇：分步切換和并行上線。

不論決策者選擇何種方式，他都需要明白所選方式的優缺點，以采取合適的準備工作。

分步切換的優缺點

通常，分步切換的方法非常具有實際意義。

通常，企業可以讓財務和庫存管理兩個模塊先切換，隨后銷售、采購、生產等模塊再跟進。這種方法至少具有以下一些好處。容易控制：

相對于所有模塊一起切換的大兵團作戰，這種方式更容易控制。而且財務和倉管部門一般較為嚴謹，第一個月先穩住這兩個部門的陣腳，對于士氣會是非常大的鼓舞。

速度加快：只有這兩個模塊進行切換，在操作上是大大簡化了，系統操作的速度和質量將大大提高。對賬簡化：如果第一個月仍然并行，那么只有財務和庫存管理的新系統和舊系統的對賬就將大大簡化，甚至可以用自動對賬的工具從憑證直接核對。

期初訂單：由于銷售模塊還沒有上線，企業就不需要準備期初訂單了，所有和期初訂單有關的錯誤和問題也可以避免了。關注新訂單、新流程：當其他模塊跟進時，企業只關心嶄新的業務，比如完全新的銷售訂單。我們可以直接用新的流程處理這些訂單。而對于期初訂單，實施者不需要關心處理它們的過程，而僅僅是在財務和庫存管理上核算它就可以了，一段時間以后，它們的影響將自然地結束。

當然，分步切換做法的缺點也是明顯的。

銷售數據不完整：相當長一段時間內，有些信息會丟失或不完整，這主要和期初訂單相關。比如獲利分析的數據將不完整，和期初銷售訂單相關的獲利分析數據就丟失了。不要低估這一點，因為上線后看不到完整的報表，會使不了解情況的領導們非常不高興。因此這個問題一定要在使用前就明確說明。

切換期間拉長：這不能完全說是一種缺點，因為切換期拉長其實分散了工作量，也提高了成功率。但是對于某些條件好的公司，可能因為這一點而選擇更快的全面切換方法。

更多的系統設置：比如要設置兩套物料移動類型，一套是配合銷售訂單、采購訂單和生產訂單的，一套是獨立的。權限也需要做相應的設置。

總而言之，對于實施困難大、訂單執行周期較短的項目，考慮分步切換的方法會有不錯的效果。

并行上線的不利因素 為什么并行是我國企業實施ERP時比較喜歡的一種上線方式？ 理由只有兩個字：風險。事實上，選擇并行最主要的理由就是避免風險，而并行這種方式本身就會帶來比較大的風險。并行對于系統切換不利的原因主要有：目的不明、工作量大、對賬困難。目的不明：并行的目的實質上是對新系統的測試，但是用并行來測試系統無疑是非常昂貴的。同樣性質的業務要重復地輸入無數遍，最后查出的差異往往只是輸入上的錯誤，對于系統驗證是毫無幫助的。工作量大：并行無疑加大了所有系統用戶的工作量。巨大的工作負荷加上對于新系統的陌生和恐懼，使得目標越追越遠，最后不得不放棄。

對賬難：對于兩套有不同流程、不同概念的系統，即使不存在會計政策的變更，要完成對賬的難度也是可想而知的。而且對賬不同于審計，如果并行期以舊系統為準，那么新系統最終必須和舊系統完全一致才行，這樣根本無法使用審計中的重要性原則，而只能是完全的核對。總之，并行的目的是防止失敗的風險，而事實是它本身成為造成失敗的最重要因素之一。如果采取不并行的上線方式，ERP的實施者需要采取更多的防范切換失敗風險的措施，如測試和培訓。

正如上面講到并行的目的是對新系統的測試和驗證，那么如果不并行就必須強化測試。實際上除了對于系統的測試，數據導入相關的測試也不容忽視。如果測試做得不充分的話，并行上線就容易演變成一次實際數據測試，雖然測得非常全面，但是成本太高了。

如果不并行，一定要非常關注切換前期的培訓，特別是對系統實際使用者的培訓。對于是否并行這個問題，目前業界仍然沒有一個放之四海皆準的真理。但筆者希望，上面的分析能對決策有所幫助。

在商務印書館實施管理信息系統過程中，是把分步切換和并行上線兩種方式結合在一起了。商務印書館是逐步上線一個個模塊，而對于某個模塊的上線卻采用的并行的方式，如發行系統。

發行系統的切換特點是：風險大、要求效率高，準備必須充分。所以在正式切換之前，信息中心和實施廠商先期完成了詳細的結構分析，在此基礎上進行數據試轉換，以保證數據切換的順利和成功。在上線新的管理信息系統之前，商務印書館已使用另一家公司的發行系統有3年時間，原系統積累了大量業務數據，發行業務人員在原系統基礎上已能實現庫房管理、批發管理、財務管理等工作。商務印書館為新的發行系統上線確定了以下目標： 1.實現從原北大方正發行系統平滑過渡；

2.發行子系統與商務印書館管理信息系統其他子系統實現無縫的信息共享和統一的業務操作，將本系統生成的數據自動傳遞給其他相關的子系統，避免數據的重復錄入，保證數據的一致性和系統的應用效率。就新舊系統如何切換的問題，信息中心與發行部、實施廠商共同研究，提出三種解決方案。

第一，新舊系統實時并行。該方案要求發行部業務員同步使用新舊兩套系統，系統風險性最小，可以通過新舊系統的對照來驗證系統的可靠性，但業務員工作負擔最大，同步工作要求嚴格。

第二，新舊系統分時并行。該方案要求發行部業務員使用新系統，次日由發行部指定專人將指定的業務區域的前一工作日的業務單據錄入舊系統，這種方案對業務員造成負擔相對比較小，系統風險相對比較低，但是由于業務員隨時可以修改前幾個工作日的單據，所以兩個系統很難同步，同時庫存數據也無法核對。

第三，完全拋棄舊系統。發行部用新系統開展業務工作，完全拋棄舊系統。這種方式相對人工成本小，但存在一定風險。發行部考慮到系統切換的風險性傾向于采用第一種方案，而實施廠商從系統實施的復雜度來考慮建議采用第三種方案。經信息中心與發行部、實施廠商三方協商，綜合考慮各種因素，最終決定采用第二種方案。決定采用第二種方案后，商務印書館對前期數據進行了準備。首先，發行盤庫結束，由信息中心同步備份數據，以保證原始數據的安全性。其次，實施廠商在原來試轉換的基礎上，正式對商務印書館原北大方正發行系統進行數據遷移。再次，實施廠商會同信息中心及發行部相關業務人員對系統切換后的數據準確性進行校驗，并得出結論：對照新舊系統，數據能夠保持一致。根據系統切換的第二種方案，發行部門正式使用新系統，經過三天的系統并行，對照新舊系統，數據能夠保持一致，加之系統并行工作量過大，發行部門決定放棄舊系統，完全切換到新系統進行業務工作。經過近兩個月的試運行后，發行子系統運行流暢，發行部所有的業務工作都在系統的支持下開展。

系統開發完畢，經過反復、周密的測試，由項目負責人將系統重新發布出去，但要盡量保證原有數據完整性，保證新舊系統切換過程中還影響業務部門使用。因此建議先期新老系統并行，待新系統穩定之后再關掉老系統。

五、系統切換

為了保證原有系統有條不紊的、順利轉移到新系統，在系統切換前應仔細擬定方案和措施，確定具體的步驟。系統的切換方式通常有三種，如圖7－3－2所示。1．直接切換

直接切換就是在原有系統停止運行的某一時刻，新系統立即投入運行，中間沒有過渡階段。用這種方式時，人力和費用最省，使用與新系統不太復雜或原有系統完全不能使用的場合，但新系統在切換之前必須經過詳細調試并經嚴格測試。同時，切換時應做好準備，萬一新系統不能達到預期目的時，須采取相應措施。直接切換的示意圖如圖7－3－2所示。(a)。

圖7－3－2

系統切換的方式

2．平行切換

平行切換就是新系統和原系統平行工作一段時間，經過這段時間的試運行后，再用新系統正式替換下原有系統。在平行工作期間，手工處理和計算機處理系統并存，一旦新系統有問題就可以暫時停止而不會影響原有系統的正常工作。切換過程如圖7－3－2（ｂ）所示意。

平行切換通常可分兩步走。首先以原有系統的作業為正式作業，新系統的處理結果作為膠合用，直至最后原有系統退出運行。根據系統的復雜程度和規模大小不同，平行運行的時間一般可在２～３個月到１年之間。

采用平行切換的風險較小，在切換期間還可同時比較新舊兩個系統的性能，并讓系統操作員和其他有關人員得到全面培訓。因此，對于一些較大的管理信息系統，平行切換是一種最常用的切換方式。

由于在平行運行期間，要兩套班子或兩種處理方式同時并存，因而人力和費用消耗較大，這就要時實現周密做好計劃并加強管理。3．分段切換

這種切換方式是上述兩種方式的結合，采取分期分批逐步切換。如示意圖7－3－2（ｃ）。一般比較大的系統采用這種方式較為適宜，它能保證平穩運行，費用也不太大。

采用分段切換時，各自系統的切換次序及切換的具體步驟，均應根據具體情況靈活考慮。通常可采用如下策略：

(1)按功能分階段逐步切換。首先確定該系統中的一個主要的業務功能，如財務管理率先投入使用，在該功能運行正常后再逐步增加其它功能。

(2)按部門分階段逐步切換。先選擇系統中的一個合適的部門，在該部門設置終端，獲得成功后再逐步擴大到其它部門。這個首先設置終端的部門可以是業務量較少的，這樣比較安全可靠，也可以是業務最繁忙的，這樣見效大，但風險也大。

(3)按機器設備分階段逐步切換。先從簡單的設備開始切換，在推廣到整個系統。例如對于聯機系統，可先用單機進行批處理，然后用終端實現聯機系統。對于分布時系統，可以先用兩臺微機聯網，以后再逐步擴大范圍，最終實現分布式系統。

總之，系統切換的工作量較大，情況十分復雜。據國外統計資料表明，軟件系統的故障大部分發生在系統切換階段，如圖7－3－3所示。這就要求開發人員要切實做好準備工作，擬定周密的計劃，使系統切換不至于影響正常的工作。

圖7－3－3

故障發生時間

此外，在擬定系統切換計劃時，應著重考慮以下問題：(1)系統說明文件必須完整；(2)要防止系統切換時數據的丟失；(3)要充分估計輸入初始數據所需的時間，對管理信息系統而言，首次運行前需花費大量人力和時間輸入初始數據，對此應有充分準備，以免措手不及。例如，對于一個5 000紀錄的庫存數據庫，如果每條紀錄含200個字符的描述信息，就意味著有1 000000字符必須通過鍵盤進入磁盤，即使操作員以每小時8 000個字符輸入速度，對于一個規模較大的系統，輸入初始數據所需時間也是非常可觀的。

從舊系統向新系統的切換方式有三種:直接切換、并行切換和分段切換。211 直接切換

直接切換是在確定新系統試運行準確無誤時,立刻啟用新系統,終止老系統運行。考慮到新系統在測試階段時試驗樣本的不完全性,所以這種方式一般適用于一些處理過程不太復雜,業務數據不很重要的場合或者老系統已完全無法滿足需要的情況。212 并行切換

這種切換方式是新老系統并行工作一段時間,對照新老系統的輸出,并經過一段時間的考驗以后,新系統正式替代老系統。由于與舊系統并行工作,消除了尚未認識新系統之前的驚慌與不安。在銀行、財務和一些企業的核心系統中,這是一種經常使用的切換方式。它的主要特點是安全可靠,但費用和工作量都很大,因為在相當長時間內系統要兩套班子并行工作。213 分段切換

分段切換又稱逐步切換、向導切換、試點過渡法等。它是以上兩種切換方式的結合。在新系統全部正式運行前,一部分一部分地替代老系統。那些在轉換過程中還沒有正式運行的部分,可以在一個模擬環境中繼續試運行。這種方式既保證了可靠性,又不至于費用太高。但它要求子系統之間有一定獨立性,對系統的設計和實現都有一定要求,否則就無法實現這種分段轉換的設想。

第一種方式簡單,但風險大,萬一新系統運行不起來,就會給工作造成混亂,這只在系統小且不重要或時間要求不高的情況下采用。第二種方式無論從工作安全上,還是從心理狀態上看均較好;缺點是費用大,系統太大時費用開銷更大。第三種方式是為克服第二種方式缺點的混合方式,較大系統使用較合適,當系統較小時不如使用第二種方式方便。3 信息系統切換的難點

311 與新系統的模塊功能集成度成正比的復雜性目前開發的信息系統多是分模塊的集成系統。這些模塊和功能之間是相互滲透和連貫的,在組織的日常運作和管理中,具有不可比擬的優點,但在系統切換時系統的模塊和功能越多越復雜,系統切換的困難也就越大,而且難度成倍增加。正像2 條直線相交是1 個交點,3 條直線相交是3 個交點,4 條直線相交就是6 個交點一樣,集成點會隨著模塊和功能的增加而成倍增加。而且即使使用同樣的模塊,不同的組織對其進行不同的配置時,其切換的流程、方式也會有所不同,因此很難得到普遍適用的規則。312 與舊系統的數據、流程割舍不斷的牽連系統切換最重要的工作之一是數據轉換。舊系統的數據一般質量較低也較分散,在向新的信息系統轉換時,運作所需的大部分數據需要通過加工舊系統的數據獲得,因此,系統切換的難度完全取決于舊系統的質量。這里的舊系統,不單指目前組織正在使用的計算機系統,也可以是過去手工操作的業務流程。舊的流程會影響新系統的初期數據,舊流程越不規范統一,系統切換時就越麻煩。313 人力、物力、財力的昂貴代價

系統的切換在時間上應有嚴格要求,在新舊系統切換過程中,組織或機構本身的業務活動是不能中斷的,對于這段時間業務的記錄是使用原來舊系統的一套方式,還是按新系統的要求來做? 這是一個艱難的選擇。適合選擇直接切換方式的情況并不多,但選擇另兩種方式,在某種程度或階段上則意味著新舊系統會并行存在,所有相關人員的工作就會加倍,而兩套數據或記錄的“對接”問題更為復雜煩瑣,系統的切換難度更大。314 人為習慣與思想阻礙

信息系統的切換不僅僅是系統項目開發組的任務,它涉及組織的許多部門和人員。一個信息系統的實施是否成功,取決于組織管理層的權威與能力,取決于部門間的責任與配合,也取決于整個公司的文化。而組織領導層的支持和理解,無疑是成功的前提條件。不幸的是,舊系統和舊流程很混亂的組織,在信息系統實施過程中項目組得到的支持往往也較少。另一方面人們內心深處都恐懼變化,尤其是這種變化的好處還未直接顯現時。在信息系統切換階段,這種變遷會使組織員工面臨一些工作和心理上的負擔,低落或抵觸情緒會造成時間或數據質量的失控,無論哪種情況,對于系統切換而言都是致命打擊。4 成功進行系統切換的關鍵要素 411 細致的規劃

系統切換是信息系統實施階段一個關鍵步驟,要有專門的班子來討論和制定切換計劃,包括切換的方式,切換的起點和期限,切換的步驟和進度控制,資源的配置和人員職責,初期數據的準備工作等。計劃必須經過審定并形成文檔,以備查考。412 領導的重視

信息系統的開發是為了配合組織實現其目標,而組織的領導者作為組織目標的決策者,應對新的信息系統的實施給予相當的重視并提供良好的系統切換條件和環境,更重要的是要學習和理解信息系統所帶來的先進的管理思想和方法, 布置良好的合作與分工,同時對新信息系統的實施充滿信心。413 人員的培訓

所有的信息系統都是人機系統,人是起決定作用的因素。在信息系統開發的整個階段都必須進行人員的培訓,但在新舊系統切換時的人員培訓尤其重要。一是這個階段屬“混亂”時期,僅僅經過試驗性測試的信息系統還未進入實戰狀況,舊的一套系統又還沒退役;二是這個階段參與人員最多,包括新系統開發者、管理者、使用者。不進行必要的人員培訓必然導致系統切換的失敗。

414 組織的重構

新信息系統的實施可能會對組織的機構提出一些要求,包括合并或新增一些機構,并且需要改變原有的管理規則與制度,改變原來的工作模式,創建面向新系統的業務流程和相關制度,包括組織文化,以減少新舊系統之間的沖突與錯位。415 數據的完善

為了使系統能夠完好運行,數據必須完整、準確、一致、及時。新系統涉些及哪數據? 原有中需要改變、補充或完善的數據是什么? 分別來源于哪些部門或功能?切換工作的延誤與“瓶頸”最終都會歸集于數據的整理、變換工作。416 前期工作的質量

系統切換是信息系統項目中第一個“混”不過去的階段,例如可以混過現有流程的分析階段,混過系統測試階段等。系統切換不但混不過去,而且前期工作的所有問題在這個時候都會反映出來,因此必須用務實的態度切實提高前期工作的質量,這樣才能使切換工作比較順利。總而言之,新舊信息系統的切換需要人、技術、管理的協調聯系。新的信息系統取代舊的系統是組織發展的必經之路,是信息化社會組織生存的必然需求。在投入了大量人力財力物力進行信息系統開發后,新舊系統的切換成功,是系統開發目標得以實現的第一抹曙光。

第四篇：OA系統上線準備工作[范文模版]

OA系統

目前我院OA系統已部署完畢但還未投入正式使用，OA系統上線之前針對行政樓需要進行以下準備工作：

1、各科室必須配備可上內網系統的客戶機一臺

2、針對使用筆記本上內網的科室，建議行政樓部署無線

熱點。

3、現在沒有操作號的個人，必須到信息科辦理操作號

（登陸眾陽信息化平臺的操作號）

第五篇：ERP系統上線心得（模版）

ERP系統上線心得

進入公司的第二年(即2009年)，由于當時公司用的財務軟件是由一家日本的軟件公司開發的BAAN系統，該系統的服務總部在臺灣，服務費用相對于國內軟件也高出好幾倍，而且服務的方式是通過電子郵件或者遠程操作，服務的時效性和質量都存在嚴重的問題，于是，經過公司管理層的研究決定，將在半年內切換使用國內的知名財務軟件－金蝶財務軟件。

由于財務對ERP系統熟悉程度比其他部門高，最終總經理委任我擔任這次系統切換的項目經理，在實施過程中，經過無數次會議、加班，2010年1月1日，圓滿的完成這次系統切換工作。與此同時，我也對本次系統的切換，總結出了我的ERP系統上線心得，即：ERP上線成功=決心+執行力+策略+戰斗力。1． 領導層的決心是成功上線的保證

在ERP實施的初期，大家都懷有好奇的心理，比較樂于接受，進行得比較很順利，在經過了艱苦的數據準備和流程確認之后，實現系統初始化之后，進入系統并行階段，本以為新系統上線就可以松口氣了，哪知并行階段的工作量更是成倍增加，業務人員既要使用舊系統又要試用新系統，同樣的數據要在兩個系統中分別錄入。由于新系統只是試用，業務人員的重點當然放在舊系統上，所以對新系統中的數據跟進就越來越慢，經過一段時間的忙亂之后對ERP系統失去信心。這時，如果企業領導者沒有一定成功上線的決心，業務人員更是會一瀉千里，導致ERP上線的半途而廢。2． 項目經理的授權和執行力是項目進度落實的保證

如果項目經理沒有得到充分的授權就很難協調各個部門的主管一起參與到項目中來，如果項目經理沒有做事的執行力就很難保證項目進度在規定的時間內完成。項目出現拖延后，如不采取補救措施，業務人員也就會大受影響，很有可能會導致項目進度的拖延會一發而不可收拾。當項目的執行變成了馬拉松，要想保證項目的成功也就很難了。3． 項目組的戰斗力是項目推動的原動力

項目組成員一般都是抽調各部門的中層主管和骨干人員組成，他們是企業的中堅力量和項目推動的直接動力，然而伴隨著項目進展的不同階段，尤其是在項目進展到新舊系統并行階段或者項目進度受到很大的阻力而推延時，很多業務人員經歷了工作量成倍增加后的疲憊而對ERP的功效產生了懷疑，這個時刻項目組的戰斗力顯然成為上線切換成功的關鍵。4． 合理的實施策略是項目推動的指導

ERP上線的成功離不開實施方法論的指導，每個ERP廠商都有各自標準的實施方法論，而且都有其通用性，但是這并不代表一定適合本企業，因為每個企業的經營管理模式、人員素質和人文環境等差異很大。雙方項目組只有從企業的實際出發，以ERP廠商標準的實施方法論為指導，制定合適的項目實施策略，才能揚長避短，集中力量，快速上線。