第一篇：如何招聘到合適的員工

如何招聘合適的員工 今天討論的問題？ 1.從人力資源看招聘 2.招聘人才的理念 3.招到適合的員工 人類知識分為四類 世界經濟合作組織專家的界定，當代人類知識可以分為四類： 關于事實和現象的知識 know―what ； 關于規律和原理方面的知識 know―why ； 人力資源是第一資源 自然資源：未經開發的土地、山川、礦藏等。資本資源：如資金、機器、設備等，人們并不直接消費資本本身，利用它創造新產品和新價值。信息資源：指對生產活動和一切事、物描述的符號集合。信息資源具有共享性。人力資源：它是存在于人體的經濟資源，也稱人類資源、勞動資源、勞動力資源。人力資源被經濟學家稱為第一資源。四分之三靠人力資源 聯合國開發計劃署 《1996年度人力資源開發報告》指出: 一個國家國民生產總值 的 四分之三是靠人力資源，四分之一是靠資本資源。關于人力資源管理的幾個觀念 大人才觀――所有人都是個寶藏，不僅僅集中在經理人和核心專業人才 三位一體――政府引導、企業組織、個體開發 鼓勵流動――人力資源與位置、工作的匹配優化 資本較量――首先是人力資源的較量 制度規范――人與企業的共同發展 承認差異――人力資源管理的出發點 重在激勵――人力資源管理的切入點 人財、人才、人材、人在、人災 人財是指能直接帶來社會財富的人，20％的人財創造了80％的財富； 人才指在某些方面有特殊才能的人； 人材是指有發展和培養潛力的人； 人在是指對企業無所謂可有可無、人在心不在的人，其中30％的人沒有一次實際性貢獻； 人災指給企業帶來麻煩和災難的人，這種人不僅不能帶來社會財富，還會消耗掉社會財富。企業“生產人”理論 松下說：“松下電器是培育人才的公司，并兼做電器產品”。一個成功的企業首先生產的是人，其次才是產品。“人才是利潤最高的商品，能夠經營好人才的企業最終是大贏家”（理想公關部總經理陳惠湘在《聯想為什么》一書中寫道）人力資源管理框架（職能體系）人力資源管理功能 人力資源開發與管理中的“5P”模式 今天討論的問題？ 1.從人力資源看招聘 2.招聘人才的理念 3.招到適合的員工 企業領導人最頭疼的事情？ 國際知名咨詢公司――德勤公司在對全球200家成長最快的公司進行調查時有這樣一個題目： 什么是企業領導人最為頭疼的事情？結果排在最前面的3項依次是： 1.如何吸引高素質的人才？ 2.如何留住主要雇員？ 3.如何開發現有員工的技能？ 企業選才時看重的特質 大學生缺乏工作經驗，但上進心強，在面試大學生時不會問太多專業技術問題，看重他們是否有一個好的心態、好的潛質，他們的性格以及跟社會的融合能力。如果擔任過學生會干部的，他們希望了解其在學生中的威望如何。一項調查顯示：忠誠度、團隊精神、創新能力、溝通表達能力是跨國公司在選才時最看重的四項特質。招不到人的原因 很多企業抱怨難以招聘到合適的人才，而人才市場上充斥著認為自己懷才不遇的人。原因： 1.理想和現時的距離――認字、握手 2.心理放大――各自心中美好圖畫 3.信息不對稱 4.錯位――他擅長的不是企業所要的 5.尋找“超人”――找最大的麥穗（鄉村維納斯效應）6.企業用人觀和招聘理念 企業不清楚自己真正的需求？ 沒有明確、系統的用人規劃。往往是下面部門報什么就被動地招什么，應對需要配備的人員進行統計與預測。招聘目標模糊――有多少個崗位缺人？每個崗位需要什么樣的人？ 缺乏清晰的崗位分析（工作說明書）：招聘公告往往很簡單、很模糊。有時會讓應聘人員弄不清這個崗位是干什么的、有什么要求、自己能否勝任等，會直接影響招聘效果。首先要清楚你想要什么？才可能找到合適的！員工招聘的常見問題 以學歷代表本人：簡歷的精美程度與應聘者個人能力無關，要注意避免“統計性歧視原則”。片面追求學歷而忽視工作經歷：從工作經歷能反映他的需求特性和能力特征，以及價值取向。忽視求職者的個性特征：有些應聘者的知識層面符合要求，但性格特征可能限制他的崗位發展。如果一個非常固執和偏激的人就不適合組建團隊。不能讓應聘者更多地了解企業：了解企業能消除應聘者對企業的過高估計，防止失望和不滿。面試安排的不夠周到，招聘人員不注意自己的形象。員工招聘的原則 少而精原則； 公平競爭原則；平等對待原則； 能級相宜原則； 全面考察原則； 效率優先原則； 寧缺毋濫原則。彼得原理 彼得原理是美國學者勞倫斯?彼得對組織中人員晉升的相關現象研究得出的結論：在各種組織中，習慣對某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因為雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。比如：一名稱職的教授被提升為大學校長后無法勝任；一個優秀的醫生被提升為主官衛生的官員，而后無所作為。對一個組織而言，一旦有人被推到與其不相稱的職位，影響的不僅僅是這一職位功能的發揮，不能因某一個人在某一崗位上干得很出色就推斷其一定能勝任更高一級的職務。樹立正確的招聘理念 1.招聘工作也是銷售工作。不僅要把工作機會告訴別人，而且要把觀念、目標、成果、未來發展機會也推銷給別人，把推銷技巧可運用到招聘工作上。2.招聘必須知己、知彼、知他。3.聞一聞應聘者是否與本企業文化“對味”。4.崗位匹配，人事相宜，職趣相合。5.沒有最好的人才，只有最適合的人才。樹立正確的招聘理念 6.對應聘者坦誠相見 7.尊重每一位應聘者，應聘者是你的內部客戶 8.不能只看招來多少人，還要看有多少跑了。否則即使招聘完成，也會造成比較高的雇員流失率，或降低工作積極性。9.對招聘成本進行追蹤和控制？持續關注新的招聘來源？ 10.招聘是一個雙向交流過程，是一個雙方確定心理契約的過程。所以應該同時考慮到雙方的利益和得失。應怎樣告訴應聘者

企業情況和崗位情況？ 對于企業的實際情況，可以適度夸張。對于其擬應聘的崗位情況，則應據實相告，甚至還可以適當把情況說得稍難一些。一是讓對方對即將從事的崗位有足夠的心理準備，適度降低其對崗位過高的期望值，減少新工作可能帶的失敗感。二是讓其在工作過程中發現實際情況其實比預計的要好，在帶給應聘者意外驚喜的同時也在一定程度上增加其在企業中的穩定性，從而提高招聘的相對成功率，節約招聘費用。招聘是樹企業形象的良機 招聘過程要樹立企業的品質形象――企業需要象對待自己產品的聲譽一樣對待自己在人才市場上的聲譽。注意自己公司是否已經建立起能夠很好對待員工的好名聲？在企業工作的員工在社會或社區是否是一種成功人士的形象？ 一個企業在這方面的名聲如何，對于它能否吸引潛在的申請者有很大影響。許多企業積極在社會上推銷和宣傳本企業成功人士的經歷，就是這個道理。企業文化、形象和招聘互相影響 良好的企業文化與形象，必然有利于企業招聘到比之其他企業更多更好的人才； 而企業良好形象的樹立和保持，也要注意在招聘過程中的問題：

1、將公關工作和企業招聘活動結合起來。

2、設計引人入勝的招聘宣傳材料（低成本的廣告）。

3、注意對招聘工作的時間、地點安排。不要使整個招聘過程看起來雜亂無章。

4、應注意對面試、接待應聘者的一線人員的培訓 招聘應注意的問題 1.避免過多的承諾。有些主管在招聘時常不自覺的承諾，如應聘后會給以何種新職位或被指派去開發某個新的區域市場。但當公司認為他表現不佳時，必然會產生矛盾。2.人不可貌相，有些主管太相信自己的眼光及判斷能力，實際上，真是能做好業績的人，要看其決心與實力，與外表、性別、年級、身材、打扮等因素不會有太大的關系。3.不要只想任用那些自己喜歡或欣賞的人，要知道，招聘是要尋求有發展潛力的人。招聘應注意的問題 4.不能有“來者即聘”或“先做做看再說”的想法。濫用新人是得不償失的，不利于企業穩健地發展 5.注意從展臺設置、招聘者著裝及其伙伴間談話內容、接待姿勢與態度、展板和宣傳品制作、招聘職位精確程度、撤離時間等方面都可以看出一個單位對用人的基本思路。6.讓應征者覺得與你一起工作會很愉快。要關心他人，顯得開朗、體貼、親切。隨時要檢查自己的態度和行為。選人錯誤（換人）的代價 招聘中的八折理論 企業在招聘下屬時，都或多或少地在執行一個著名的“八折理論”：即為了防止自己親手招聘或培養的下屬對自己的位子構成威脅，往往選擇在80％“能力點” 部長在招聘科長的時候選擇相當于自己能力80％的人，而科長在招聘科員的時候仍然也按此標準執行，依此類推，最終形成一個很有意思的“等比數列”。在這種“八折理論”的指導下，管理層級越多，高層與基層的差距越大。老板親自參加人才招聘益處 ――以實際行動重視人才。領導親自出馬，勢必使求職者從心理上感到一種滿意和欣慰 ――選擇更優秀的人才。負責人事關系的部門總是在尋找能填補某些職位空缺的人員，而老板和高級管理人員則不同，他們總是先搜羅人才，然后為他們安排合適的崗位。? ――提高招聘效率。簡化了篩選過程，節省了人力物力，特別是節省了寶貴的時間。? ――使員工感到親和力。求職者在被招聘以前就有機會和高層管理人員交談，成為公司職員后，更容易受到關注。吃回頭草的員工 很多公司視離職員工為敵人，但應該首先看到，一個離職后在其他公司工作過，又選擇回來的員工，往往對原來的公司和職位有更清楚的認識。其次選擇回來會使他們具有更好的穩定性。第三，這些員工已經經過公司原來的培訓，甚至在離開公司的時間里經過競爭對手的培訓，他們可以馬上在工作崗位上發揮作用，大量節省了公司的培訓費用和時間。招人看主要方面 許多公司的招聘廣告中會看到，有很多對應聘者的年齡、性別和婚姻狀況等個人情況的要求，其實這些要求是和個人的工作能力沒有太大關系的，這樣做只會限制一些真正的人才進入公司。對于公司用人來說，最重要的是個人的工作才能，因此在招聘時如果只是對學歷、技能作出要求，其他方面給應聘者以完全平等的機會，就可以大大拓寬選擇的范圍，吸引更多人才的加入。畢業生的工作經驗 所謂“工作經驗”： 根本不是什么真正的“工作經驗”，而更多的是一種態度，一種被社會現實打磨出來的直面現實的心態。能力、經歷與學歷 學歷是能力的充分條件，而能力則是學歷的充分必要條件。沒有一個恰當合適的學歷，你的能力也往往不被他人所發現。而沒有足夠的能力和相應的工作經歷，有再高的學歷最終仍逃脫不掉被社會淘汰的命運。能力、經歷與學歷之間有必要找到一個最好的結合點，切不可為了高學歷而不顧過去的職業經歷和能力，盲目選擇專業。職業經歷、能力、學歷的契合度若有偏差，則職業含金量就會降低，偏差越大職業市場所能認可的職業含金量就越低。對專業對口怎么看？ 所有專業崗位都要求專業對口嗎？ 一個團隊或一個項目小組都要求某一個專業嗎？ 改行與創新 在日本，IBM的許多工程師就是學文科出身的，包括學哲學的。要知道，IBM并不單單是一家研究院，它是一家公司，只要你的再學習能力好，情商不錯，就會是合適的。外語水平不能把外語水平做為硬性指標，應視具體崗位而定。全民學外語，資源浪費；職稱外語考試遭質疑 外語水平也并非外企錄用與否的決定性因素。一家日資企業人力資源部負責人說，外語水平不能通過口語水平高低或通過幾級考試來判斷，而應該通過與伙伴交流的內容來檢測。大學四年英語四級不過，倒是能看出一些問題 履歷“注水”令人驚訝 據報道，英國莫里斯研究所7月份進行的一項民意調查顯示，約有三成英國人求職時在履歷表上作假，夸大個人業務資歷、虛報學歷或過去任職的工資數額。我國求職者的簡歷中的水分至少高于人體本身所含水份。據介紹，成都某投資集團公司6月23日至25日的招聘中發現，應聘大學畢業生交來的84份自薦表中，有5個是同一學校的校學生會主席，其中來自同一學校同一個班的居然有6個人是班長，且都“品學兼優”。一是應聘人員缺乏誠信，風險很大 二是用人單位招人先看個人簡歷?? 你從應聘者身上所能得到的東西 知識廣博，而不是只專一行； 知道本行工作中很多技能和方法； 和公司有著同樣的價值觀； 是接受能力很強的終身學習者，在失敗面前不氣餒； 有很強的靈活性和伸縮性； 把變化視為是一種挑戰而不是一種災難； 招聘中出現的新趨勢

1、在人力資源管理由戰術層次轉向戰略層次的背景下，招聘工作也向戰略化方向發展。

2、計算機等新興工具和技術在招聘中越來越普遍運用。

3、招聘工作日益被看作與其他人力資源管理職能活動密切相關的階段。因為招聘的人如何，將直接決定培訓和開發工作的狀況，也直接影響工作績效和勞動關系等。

4、招聘工作越來越下放到企業各個職能和專業部門。

5、人力資源部門經理的職責，已經一改過去提供從頭到尾的服務，轉變為向各個部門提供支持，使他們合理、有效地實施相應的招聘計劃。招聘程序 員工招聘的基本程序 人力資 源規劃 招聘計劃 計劃審批

招聘宣傳

應聘者申請 招募 工 作 分 析 ? 篩選 體檢（背景審查）筆試 初次面試 預審、面試通知 選拔 ?

安排

試用

正式錄用 錄用 ? 評估 評估 今天討論的問題？ 1.從人力資源看招聘 2.招聘人才的理念 3.招到適合的員工 把合適的人用在合適的崗位上 同為碳原子的金剛石和石墨，僅僅因為排列的不同，就產生了截然相反的兩個物質。同樣，對人才的不合理運用，也會使人才的使用價值有天壤之別。卓越的技術專家放在了領導崗位上，結果變成了一個蹩腳的管理者。像A公司，博士成了人事協調專員，金剛石被當成石墨用。通過管理軟件測評，了解企業員工思維方式、個性、能力傾向等，再將該員工放在能發揮其作用與能力相匹配的崗位上，其工作滿意度和潛能就會得到充分發揮，工作也就變成了事業。招人 不選優秀人才，只要中等人才 企業費盡心機覓來人才，又沒有讓優秀人才施展才華的舞臺，就很容易導致優秀人才流失。很多企業就把目光放在了中等人才身上，他們看重的正是新人“初生牛犢不畏虎”的勇氣和干勁。雖然他們在工作中也許會走這樣或那樣的彎路，但他們“可塑性強”.當人才的選擇趨于多樣性后，人們不再用單一的價值標準選才、用才，而人才也應該以一種全新的風貌來順應社會選擇。從某種意義上來說，“適用”即人才。技能是小，用人為大? 劉邦在打敗項羽的慶功宴會上向群臣表示：“運籌帷幄，我不如張良；決勝于千里之外，我不如韓信；籌集糧草銀餉，我不如蕭何。而他們都被我所用，這就是我得天下的原因。”? 毛澤東同志曾指出："領導者的責任，歸納起來，主要是出主意、用干部兩件事。一個領導者各方面的才能并不一定都要高于下屬，但用人方面的才能卻要出類拔萃。知人善任，做到活用人、巧用人、用活人、用好每一個人，這是領導者成功的一個關鍵因素。?

據員工短處匹配合適的崗位 循規蹈距，創造力差的人：生產部門 高智商的散漫分子：策劃、設計、研發部門 坐不住，心眼多的人：銷售部門 吹毛求疵的完美主義者：質量管理、現場管理 斤斤計較的“小氣”者：消防、安全管理、設備檢修。性格急躁，增強好勝者：生產調度、物流運輸。道聽途徑、傳小道消息者：信息采編、調研。能力 ? 崗位 能力 ? 崗位 能力 ? 崗位 能力 ? 崗位 能力

崗位 大才小用

離崗 調整崗位 小才大用

主動離崗

被動離崗 培訓后使用 能崗匹配，勝任愉快人才保留 用人與吃小刺的魚 吃魚的時候，小刺要比大刺麻煩，因為大刺容易被發現，小刺則必須下很大的功夫才能清除。做人，小毛病比大毛病難于改正，因為大的錯誤很容易見到，小缺點卻必須格外留意才會發現。雖然有小刺的魚，經常肉都特別細膩而鮮美。但是許多人就因為怕小刺，而不愿意吃那種魚。雖然有脾氣怪異、不拘小節的人常有特殊才華，但是許多人就因為討厭小毛病，而不愿意用那些人。從“蠟燭”到“蓄電池” 過去把人視作蠟燭，不停地燃燒直至告別社會舞臺。現在把人才看作是資源，人好比蓄電池，可以不斷地充電、放電。現在的管理強調人和崗位適配，強調人才的二次開發。對人才的管理不僅是讓他為企業創造財富，同時也要讓他尋找到最適合的崗位，最大地發揮自身潛能，體現個人價值，有利于自我成長。啟用比自己更好的人 刻在安德魯??卡內基墓碑上的一段話：

“這里長眠著一個人／他知道如何在其事業中／啟用比自己更好的人。” 把最適當的人才放到最適合的崗位，并激勵他們，這是人力資源管理追求的最高境界。用人單位與新人的四大分歧 分歧一：新人急于求成學“東西” 單位認為新人不會學 分歧二：新人抱怨沒有自己的位置 單位認為新人不會定位 分歧三：個人希望單位做自己的跳板 單位愿意新人把個人、企業目標統一 分歧四：新人認為回報太少 單位覺得新人未做出應有貢獻 世界大公司選才之道 零售業巨子沃爾瑪集團用人原則由原來“獲得、留住、成長”，轉變為“留住、成長、獲得”。這不是簡單的調換位置，而是更加重視從原有員工中培養、選拔優秀人才，而不是在人才匾乏時一味地從外部聘用。摩托羅拉的用人之道： 在最恰當的時間將最好的人放到最恰當的位置上。英特爾在各高校招聘應屆畢業生時，愿意招各科雖是3分卻富于創新意識的學生 松下招用70分的人才 松下公司始創人松下幸之助自有其一套獨特的標準：即70分的人才已足夠。人才的雇用以適用公司的程度為好，程度過高，不一定有用。水準過高的人，會認為在這種地方工作很浪費；而如果換成一個普通程度的人，他卻會很感激。所以招聘過高水準的人是不適宜的，“適當”兩字最重要，適當的公司，適當的商店，招聘適當的人才，70分的人才，有時會更好。1.58 總費用相對于平均工資的倍數 79000 總費用 0 0 重新安置該員工的費用 4000 8 尋找新的合適員工的費用（49小時）5000 10 招聘費用（廣告費、代理費等）和人力資源部的審查費用 1500 3 辦理離職手續及人力資源部招聘新員工的費用 25000 50 職位空缺或找人臨時替補的費用（13周）1000 2 同事因某員工的離職而分散注意力導致的費用 3000 6 因人員離職導致生產力下降的費用（1個半月）16500 33 同事幫助新員工的費用（12個月）23000 46 新員工不足而導致的費用（12個月）元 占工資的百分比（％）費用項目 上表是根據美國人力資源管理協會的研究成果編制而成的，實際的費用數是以每位不需調動崗位的人員5萬美元/年的工資水平計算的。徐庶進曹營 應聘者不但具備應對目前工作的能力，而且有應對明天職位變化后未知的 工作任務的能力。人力資源 計劃職務 說明書 招聘計劃 時間 崗位 人數 任職資格 招 募 了解市場 發布信息 接受申請 評 價 態度 技能 效率 錄 用 政策標準 發出通知 選 拔 初步篩選 筆試 面試 其它測試 案 例 A老板想開除三個人，這三個人的缺點是：甲太好動；乙太好靜；丙強壯好動好打架。B老板和A老板是好朋友，B老板對A老板說：既然你不想要，我正好缺人手，都給我吧。于是指派這三個人分別擔任以下任務：甲做銷售；乙做財務；丙做保衛 A老板過了一年問B老板：你要的那三個人工作的怎么樣？B老板說：干的都很出色。A老板覺得奇怪，B老板說：“要用其所長，把合適的人放到合適的位置上，他們自然就會干得出色”。能力與崗位匹配情況 * * * 四商四能： 智商IQ EQ AQ FQ 四能： 英語會話 電腦操作 汽車駕駛 高爾夫球 網球 留人； 愛多 VCD 胡志標：有錢就能買來人才 一個崗位寧可暫時空缺，也不要讓不適合的人占據。這要求我們決策時要有一個提前量，而且廣開賢路。在面談過程中，無論應聘人員的情況是否能引起你的興趣，你都應在整個談話過程中都應保持微笑并適度凝視對方，一來是招聘者應有的禮貌，二來可以觀察應聘者的表情變化，從中捕捉到有利信息。如果是布展敷衍、資料散亂、很早就撤離或張總李工旁若無人地聊天的單位，很難想象他們能尊重你的人格和勞動。因此，在與對方接觸之前，其通過形象展示所流露的信息是非常重要的，是決定取舍的關鍵因素之一 案例：C先生是X公司市場科的科長，我的一個朋友小李是他的下屬。嚴格來說，C科長的能力是比較“水”的，我的朋友小李已經開始蓋住了他那原本不多的“光芒”。舉一個最為簡單的例子為證：C科長的電腦水平不高，所以他對電子郵件等現代通信工具有一種莫名的恐懼感。有一次，他讓小李往全國各分公司發一份國慶促銷通知，小李領命后群發電子郵件三五分鐘就把事情搞定了。

但C科長并不放心地說：“假如有個別分公司沒有開機或開了機但沒有收到怎么辦？” 小李回答說：“沒事的，我已經往每個分公司至少兩個郵箱發了郵件，確保萬無一失。” “還是不行”，C科長仍然不放心，“你干脆給他們發傳真吧。讓他們簽收后再傳回來。這樣再出了差錯就是分公司的責任，而不能說我們沒通知到。”

于是一份兩頁紙的傳真發到了全國20多個分公司，整整一個多小時，小李站在傳真機旁，機械地說著同樣的話：“喂，××分公司嗎？我是總部市場科的，請給個信號，我發一份傳真，一共兩頁，簽收后再傳回來一份??”然后聽到“嘀――”的一響，做著同樣的送紙動作??

小李實在忍不住了，那天他跟C科長發生了激烈的爭吵。小李忿忿地說：“公司資源浪費和辦事效率不高就是被你這種人害的。”而C科長則回了一句：“你不想干你可以選擇辭職。”

就這樣，在C科長的陸續打壓下，再加上小李無法忍受C科長的愚蠢，后來小李便憤然辭職了。這里還要強調一個戲劇性的結果是：兩年后的今天，當我的朋友小李已經通過自己的努力成為另一家公司的部門高級主管的時候，C科長卻在一年前因在任時的一次貪污行為事發而被“貶官為民”，但他竟然還在原“犯事”部門厚顏無恥地做他的小職員。關于技能和訣竅方面的知識。know―how;關于人力資源方面的知識 know―who。保護“人財”；激勵“人在”；辭退“人災” 愿 景 經營目標 核心宗旨價值觀 企業經營戰略 人力資源戰略 組織結構 工作分析 開發管理 計 劃 招 聘 選 拔 行為管理 雇用管理 薪酬管理 教育訓練 職業計劃 工 資 獎 金 福 利 內部員工關系 員 工 激 勵 勞 資 關 系 績效評價 企業文化 企業文化 企業使命、愿景、企業文化 雙向溝通 人力資源政策、策略和規劃 選 招聘 選拔 育 培訓 開發 用 績效 考核 留 報酬 激勵 企業目標 人力資源管理大廈 人力資源管理的四個主要功能 選如何讓優秀人才加入到本企業 用如何讓員工在現有的崗位上創造優異成績 育如何讓員工保持能夠滿足當前及未來工作需要的技能 留如何讓已經進入本企業的優秀人員留在本企業 吸納功能 維持功能 激勵功能 開發功能 識才 選才 用才 人才引進 績效考核 育才 留才 員 工 培 訓 激 勵 機 制 世界上沒有不可用的人，只有不會用人的人。世不乏才，乏識才之才；人 不少能，少用能之能。* * 四商四能： 智商IQ EQ AQ FQ 四能： 英語會話 電腦操作 汽車駕駛 高爾夫球 網球 留人； 愛多 VCD 胡志標：有錢就能買來人才 一個崗位寧可暫時空缺，也不要讓不適合的人占據。這要求我們決策時要有一個提前量，而且廣開賢路。在面談過程中，無論應聘人員的情況是否能引起你的興趣，你都應在整個談話過程中都應保持微笑并適度凝視對方，一來是招聘者應有的禮貌，二來可以觀察應聘者的表情變化，從中捕捉到有利信息。如果是布展敷衍、資料散亂、很早就撤離或張總李工旁若無人地聊天的單位，很難想象他們能尊重你的人格和勞動。因此，在與對方接觸之前，其通過形象展示所流露的信息是非常重要的，是決定取舍的關鍵因素之一 案例：C先生是X公司市場科的科長，我的一個朋友小李是他的下屬。嚴格來說，C科長的能力是比較“水”的，我的朋友小李已經開始蓋住了他那原本不多的“光芒”。舉一個最為簡單的例子為證：C科長的電腦水平不高，所以他對電子郵件等現代通信工具有一種莫名的恐懼感。有一次，他讓小李往全國各分公司發一份國慶促銷通知，小李領命后群發電子郵件三五分鐘就把事情搞定了。

但C科長并不放心地說：“假如有個別分公司沒有開機或開了機但沒有收到怎么辦？”

小李回答說：“沒事的，我已經往每個分公司至少兩個郵箱發了郵件，確保萬無一失。”

“還是不行”，C科長仍然不放心，“你干脆給他們發傳真吧。讓他們簽收后再傳回來。這樣再出了差錯就是分公司的責任，而不能說我們沒通知到。” 于是一份兩頁紙的傳真發到了全國20多個分公司，整整一個多小時，小李站在傳真機旁，機械地說著同樣的話：“喂，××分公司嗎？我是總部市場科的，請給個信號，我發一份傳真，一共兩頁，簽收后再傳回來一份??”然后聽到“嘀――”的一響，做著同樣的送紙動作??

小李實在忍不住了，那天他跟C科長發生了激烈的爭吵。小李忿忿地說：“公司資源浪費和辦事效率不高就是被你這種人害的。”而C科長則回了一句：“你不想干你可以選擇辭職。”

就這樣，在C科長的陸續打壓下，再加上小李無法忍受C科長的愚蠢，后來小李便憤然辭職了。這里還要強調一個戲劇性的結果是：兩年后的今天，當我的朋友小李已經通過自己的努力成為另一家公司的部門高級主管的時候，C科長卻在一年前因在任時的一次貪污行為事發而被“貶官為民”，但他竟然還在原“犯事”部門厚顏無恥地做他的小職員。* *

第二篇：HR如何招聘到合適的員工

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HR如何招聘到合適的員工

招聘是人力資源管理的工作，當中過程包括招聘廣告、二次面試、雇傭輪選等。負責招聘工作的稱為招聘專員(Recruiter)，他們是人力資源方面專家，或者是人事部的職員。聘請的最后選擇應該是用人單位，他們與合適的應征者簽署雇傭合約。

招聘是為了實現企業目標和完成任務，由人力資源管理部門和其他部門按照科學的方法，運用先進的手段，選拔崗位所需要的人力資源的一個過程。留意一下自己周圍的企業，他們都在不遺余力地尋找適合、適用的面試與篩選技術去聘用那些他們認為可用的人。事實上，招聘員工是一件有風險的事情，因此，在聘用員工時，運用一些管理方法和技巧是必需的，從事前準備、事中管理、事后評估，都是為了達到一個目的，就是如何適時、適合與適量地找到適用的員工。

在招聘員工時，特別是在招聘技術或管理上的核心人員時，除要考察他的崗位技術能力外，還要考察他的職業傾向和穩定性。比如，他是否經常跳槽?他跳槽的原因是什么?是因為個人發展，還是因為待遇?如果將這些問題都搞清楚了，你就基本上可以了解這個員工的穩定性如何了。

需要指出的是，在進入篩選程序時，初試通常是資料的審議，也叫第一道“跨欄”;面試也叫第二道“跨欄”，著重學識與專業技能的了解;若是管理人員職位;需由決策層再面試，也稱為第三道“跨欄”，主要是作出專業和重點的評鑒及相關入職待遇等的共識。筆者的顧問心得分享是，除了運用一些面試或測試的方法篩選應聘人員外，招聘工作中的時間配合是不容忽視的，特別是確定了適合的人選。應注意：

第一點，面試與錄用的時間掌握，因為企業在找人，同樣應聘者也在找企業;都反映在時間上，這是雙向選擇的結果。對確定錄用的人選應明確清楚何時報到，相關證件資料的準備等。

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第二點，在對等職位的人選確認后，應預留適合補充人選，一般為1-2人做后備;主要是考慮雙方覺得不適合時的填補，但應控制好時間上的溝通。

第三篇：怎樣才能招聘到合適的項目管理方面員工

我們是個小項目管理公司，總體人員在100人以下。我部門在招聘過程中，一般程序是：

1.筆試，如果是新畢業的員工，要做行為風格測評+行政能力測試；有2年以上工作經驗的，只做行為風格+職業能力傾向測試；一般會根據職位要求，以及匹配程度做初步判定。

2.一面：由人力資源部對該人員進行結構化面試，做好詳細記錄，提交篩選意見給人員需求部門；

3.二面：合適的員工，由需求部門負責人聯同人力資源部進行協同面試；

4.三面：高級以上人員，由合伙人進行面試。

基本上通過一次筆試，2-3次面試就完成了新員工招聘的前期程序，后續就是辦理入職手續等事宜了。

以前還好，招聘的員工無論是應屆畢業生，還是有工作經驗的，主動流失率和被動流失率不會超過50%，目前工作3年以上的員工占到了80%。但是在近兩年的招聘中，出現了非常大的變化：

1.2011 年招聘以應屆生為主，希望通過重點培養，不斷晉升來培養骨干。但是不到一年的時間，應屆生流失率超過60%，離職面談時給出的理由要么是回老家工作，要么 是職業發展的轉變；經過我們一番討論，2012年-2013年開始以招聘有經驗的人員為主，但是這些人在文化融入上也會有一定的困難，而且有部分人員在面 試時侃侃而談，但是真正做起事情來就變了味道。各位親們，在員工選用育留上，你們有什么心得，分享下吧？

飛馬網精彩點評：

你上面說的問題，我想大多數項目管理公司都會有過，只是流失多少的問題。我想，其實你可以站在對方的立場上想一下，如果是你要離職，會是因為公司太好了，所以要跳槽嗎？那肯定是不可能的啊。員工在公司工作所追求的不外乎三點：物質、精神和價值實現。福利是物質基礎，良好的人際關系、工作氛圍、工作情緒以及個人發展前景等則是員工精神需求和價值實現的需要。當然，不同的人可能需求不完全相同，側重點也不同。對于公司而言，尤其是領導層和人力資源管理部門，一定要留意員工的需求及其變化，有針對性地為員工提供激勵。我想只有當員工看到自己在公司里再無發展的余地，呆下去只是耗時間的時候，有能力、想成長的員工就會萌生去意。所以，公司正確地引導員工，科學設計員工職業發展通道是人才培養特別需要關注的問題。在條件允許的情況下，公司可以逐步建立人才梯隊，對于關鍵崗位員工要建立起后備干部制度，逐步培養人才，合理設計人才發展的通道，讓員工能清晰地看到自己的上升空間，從而安心工作。

很多的企業對外部人才求賢若渴，不惜重金，但他們忽略了內部人才的培養、選拔和結果導致員工的不公平感，從而降低對公司的忠誠度，當外部有更好的條件時，必然會選擇跳槽。

第四篇：企業如何成功招聘到合適的人才

企業如何成功招聘到合適的人才

發表日期：2010-11-23

人才一詞，越來越時髦，幾乎每個企業都在提“以人為本”，都在宣揚“重視人才”，“吸引人才”。于是乎，伯樂們越來越多，人才越來越稀缺，人才越來越難尋求，人才的自我感覺越來越好，人才的價格一路飆升。對于時髦的東西，就有探研的必要。因為在中國企業管理領域，任何受大家普遍追捧的理念，都會走向極致，進而走向反動。因為時髦中缺乏理智，時髦中迷失自我。

何謂人才，這本身就是一個模糊的概念，其自身就沒有明確地衡量標準，政府有關部門的定義是：取得中等專業學歷的人(如此看來，我們泱泱大國豈不是人才濟濟?)。企業可能是受此影響,用一些簡單和顯現的標識作為判斷人才的標準,于是人才與學歷/職稱/就職經驗/是否海歸等同起來。受此牽引，那些還沒有達標的人才，沒學歷的補學歷，有學歷的補出國，有工作的忙跳槽，如同群馬奔騰，直到把伯樂們看得眼花繚亂。

對于企業來講，人才是那些認同公司的核心價值觀，具有職業素養和較高工作技能，能夠持續地為企業創造價值的人。一個清潔工人，能夠長期地把地掃成世界一流，就是人才。一個員工能夠安心本職工作，持續不懈地提高工作效率，也是人才。以此標準衡量，企業中人人都是人才，人人都可能成為人才，我國企業缺少的不是人才，而是培育與牽引人成才的機制與制度。烽火獵頭專家認為人才就有能力完成某件事的人企業的功利性決定了，人才必須是那些能夠為企業創造價值的人，而學歷/職稱/經驗等與一個人的價值創造沒有直接的聯系。

那么，企業管理人才存在什么樣的誤區呢?

1、倉促征聘

匆忙地進行招聘，一般也容易使標準降低，或者忽略了應聘者的負面因素。由于招聘工作一般需要90至120天，因此如果一位身處高位的要員突然辭職，接替他的招聘工作便需立刻進行;如要增設新職位，更應提前三至四個月進行招聘。

2、光環效應

在招聘時，可能會由于應聘者的優秀外表或某些出色表現，而把其他如聰明、能干等優點，一并加諸他身上。為避免光環效應產生的不良后果，需向應徽者索取一些他自己已準備的報告，或近期的工作總結，作為評估能力的客觀依據。

3、用最好的人，而不是最適合那份工作的人

不要為了符合應徽者的能力，而把職位提高至超出本來的要求。為了避免聘用資歷過高而最終可能厭倦或離開的人才，雇主需研制一份實際的要求細則，并在招聘時以它為范本。

4、提出假設性的問題

可提出如你的意見在董事會上受到批評，你會如何應付?等問題，以取替直接了當的提高：你如何堅持自己意見?間接提出問題，較之于一個暗示正確答案的提問，更容易獲得準確的信息。

5、說話過多

不要將特定的面洽時間，用來拼命推銷公司的應徽的職位，而又不認真的評估應徽者的技能。這樣很容易掉進片面印象的陷阱，而忽視了待聘者的反應。適當地分配面試時間，以90分鐘作詳細的傾談;其中15%時間用來介紹公司和職位的情況。

6、別呆坐空談

在面談時需作一些筆記，否則，事后便很難準確地證實或查核曾談及的內容，特別是有關數據的問題。

7、采用歸納法

詢問應徽者一些能具體以數據表示的成就，以證實他的自我介紹。采用計分法也可有效地對應徽者作出測試。以10分為滿分，看他如何作自我評估。一般說來，如果自己有某方面的弱點，而又不想被發現，他會給予自己打7分;而充滿信心的人，則會給自己打8分或9分。

8、無意義問題

與年齡、性別、婚姻、種族或宗教有關的問題，可被視對應聘者的歧視。所提問題應與這項工作所需的能力有關，如你是否可以加班工作和出差?

9、冷漠不關心

與推薦人查證，可得悉應徽者過去的表現，并呆發現他潛在的弱點。如果獲得材料對候選人是負面的，便應對提供者作出解釋，表示他所提供的信息有助于評定候選人，使他發揮最大潛力，因而坦誠最重要。其中一個提問技巧是：如果你要向這位應徵者提出忠告，以幫助他在事業上更進一步，你想告訴他什么呢?

10忽視對方雇主的挽留

優秀應聘者可能會被原雇主提出高價挽留。為避免這類突發事件，詢問應聘者會如何處理他雇主提出的條件。提醒應聘者促使他另尋工作的原因所在，并指出大部分最后接受雇主挽留的人，很多在24個月內也會離開。

來源：人力資源總監

第五篇：小企業如何招聘到好員工

小企業如何招聘到好員工

企業的發展靠的是人，特別是對一個小的企業如果想發展壯大，光靠老板一個人的能力是絕對不行的，許多小企業的老板都想找一些合適的人，但企業的規模小，外 表形象不能吸引人，資金不雄厚，不能提供誘人的報酬，這又是每一個小企業招聘人才的瓶頸，如何突破這個瓶頸，這是每一個企業老板都頭痛的事，我以前也有這 方面的經歷，后來我采取了一方法，取得了一些成功的經驗，下面就拿出來與同仁共同分享和探討。

第一步，招聘的方式：

目前招聘的方式 有許多種，我不想多說，我認為最主要的一種方式是到人才市場，因為80%的人找工作都是到人才市場，作為一企業的小老板一定不要吝嗇那點招聘費用，我發現有些小老板為了省那點小錢采用一些不正規的招聘方式，結果就可想而知了，所以要想招聘到人才必須到正規的人才市場。

第二步、招聘內容

對于大多數小企業來說，急需的都是銷售人員，有的老板為了省事在招聘張貼上就寫一個業務人員若干，別的什么都沒有，這就導致那些找工作的一看就是小企業，根本就不想投表，結果就不用說了，所以我認為招聘張貼的內容要寫多一點，比如文員，銷售經理，司機等到，要多寫一點，另外工資待遇也要寫上，還要寫得高一點，但不可能太過分，這樣才能吸引人投表，這樣你才能有選擇的機會才能多一點，也才能招聘到適合的人選。

第三步、面試

面試的過程是這最重要的一個過程，它關系到你這次招聘的成與敗，如何進行面試，應從這幾個方面進行；

1、辦公的環境不管外部條件如何一定要干凈整潔，讓人看到這是一個有進取心的企業。

2、公司一定要有人氣，如果人員太少的話可以臨時從外面叫幾個朋友過來幫忙。

3、老板一定要親自參與面試，老板的形象非常重要，所以老板一定要給自己包裝一下，使面試的人感覺到這個老板不錯，跟他干有發展。

4、面試時的的提問很重要，一定要有所準備可以做一些心理測試的題目，以問卷的形式讓應聘人員填寫。準備好幾個問題，其中最主要的是介紹企業的時候一定要把未來的發展方向，也就是把企業的前景說的很有誘或力，讓應聘人員感覺在你的企業工作，能實現自己的人生目標，能體現自己的價值。

5、復試時間，如上午大面試，最好下午就通知第二天進行復試，這樣可以避免應聘者再到別的企業面試，以訪止人才流失。

6、復試的時候，就要開始進行培訓，培訓很重要，一方面顯得公司正規，較重視人才，另一方面也可以讓員工得到較好的訓練，能盡快地進入角色。這一點很重要，好多小的公司根本就不注意培訓，特別是對銷售人員剛上班就叫拿著資料去跑，業務員兩眼烏黑怎么去做，一經打擊，就放棄了，結果是一個星期不到人就跑光了，白白地浪費。