第一篇：如何招到合適的員工

三步法是一套選擇員工的邏輯程序。掌握它，在選擇合格人才以及提高企業績效廣大，你都會令人刮目相看。

如果一個經理所做的決定中有一半以上是正確的，就算干得不錯了，這已是大家的共識。經營業績上佳的公司的經理一般能做得比這強，這大概是他們及其公司能夠鶴立雞群的原因。

然而，在選擇員工時，大多數公司做出正確選擇的機會甚至達不到50％。選擇員工的程序不完善，經常與感情、猜測、臆斷及偏見糾纏在一起，往往根據沒有事實基礎的個人意見來進行。

三步法是一套選擇員工的邏輯程序。掌握它，在選擇合格人才以及提高企業績效廣大，你都會令人刮目相看。

歸納分析

第一步是歸納分析。即歸納填補職位空缺后希望獲得的成效，然后分析能夠取得這些成效的人選。這一階段所做的一切對后續兩個步驟，面試和評價至關重要。其結果為要求候選人所具備的素質提供了依據。

這個過程使你提前知道什么人最適合填補的空缺。這是整個選才過程的關鍵，卻最易被忽視。

第一步是列出你對這個員工的表現有何期望。填補這個空缺會給公司帶來什么成效？能滿足什么需要？希望達到什么結果？

結果與成效含義近似。崗位職責描述僅能反映活動，而這些活動很可能是用來掩飾員工手忙腳亂和不稱職的“煙幕”.顯出忙碌的樣子太容易了，打電話，開會，寫報告，詢問隕。這些活動卻未必能帶來成效。

所有工作都可以定量。即使象研究工程師這類看似難以衡量的工作，也可以評定其表現。方法之一是，為工程師確定一個目標，如在12個月內設計出三個新方案。如果他干了一年卻拿不出一項新產品，你就該質問自己為什么要聘用他。

審查希望實現的結果是得出合理期望的最簡單辦法。方法之一是假設一種情況：如果去年聘了這個人，他應該已經取得了什么成果？

在形成階段，你會問自己是否真需要人。可能發現你所需要的才能已經存在于公司內部，在某個人，甚至幾個人身上能找到。

有時你也會發現自己的期望不現實。擴張的決定可能與公司的現實能力不相符。而有時，你的可能太低。

期望一旦確定，就可以準備這一階段的下一步工作了。此人應具備什么素質才能實現你對他的期望？答案來自兩個方面：成功模式和個性特點。

成功模式由經驗、成就和技巧組成。它不取決于有多少年的經驗，重要的是應聘者在相關經歷中取得過什么成就。只有一年經驗的人很可能在能力上并不亞于一個把一年經驗重復了十遍的人。

某個職位的成功模式的種類取決于對工作表現有多少種期望。第一種工作期望都應至少對應一種成功模式。

在歸納分析階段，最好把所有經理召集起來，共同商討加入本公司職員必須具備的個性特點。

每個公司都應該有一個普遍的個性要求，它決定公司的個性。包括，什么樣的個性？展現給外界什么形象？如果你的公司是個充滿活力、行動迅速的機構，那么應聘人也要具備這些特質。

研究本公司的成功者是最佳途徑。一旦發現本公司最重要、最有成績、最富效率的人的共同個性特點，你就找到了評估“合拍”的求職者的標準。

面試

面試的基本前提是求職者將來的工作表現會跟過去相同。如果了解了候選人過去取得過什么成績以及如何取得這些成績，也就大體知道了他今后的工作表現。

面試時，應該超載個人簡介、申請表以及你聽來的信息，深入挖掘被面試人的背景，獲得有關他們、他們的成績、他們對未來的設想等方面的第一手資料，然后對照自己的需要，準確評估這些資料。

成功完成面試的最好辦法是利用分析階段的成果，即明白對候選人的要求。他們應對公司做出何種貢獻以及他們將來如何與公司協調一致。如果沒有分析階段，面試就成一般對話了。

面試前，要決定你將花多少時間調查候選人哪些方面經歷。相對于有豐富經驗的人員而言，跟年青人談話時應該更注重于他們的教育背景。對經驗豐富的專業人士，則應深入了解最近幾年取得的成績。

面試過程中，首要任務是讓候選人不斷說話。因為，你的興趣在于候選人說什么，以及他們所說的是否符合你所要求的成功模式以及個性特點。

面試的成功建立在八二原則上，即80％的時間是候選人在說話，而20％的時間是你在說。遵守這一原則，你就會提出正確的問題，恰到好處地得到對方的回答，了解到所需的關于候選人的情況。

很可能，你要對付的是精明教練的候選人，他們看過有關如何取得面試成功的書，甚至專門修過這類的課程。他們懂得如何捕捉線索，然后隨機應變。不要為候選人提供任何提示或線索。要是你不是在提問題，而是在回答問題，你就無法控制面試的方向了。

不要問能用“是”或“不是”來回答問題。開放的、需要展開討論的問題效果較好。諸如“你喜歡上一份工作嗎？”這類問題是封閉性的。你很可能只會得到

一、兩個字的答案，從中幾乎得不到任何有關候選人的有用情況。而這樣問就好多了：“你喜歡上個工作的哪些方面呢？”

評價

在面談及找出合適的候選人之后，就應該對他們做更仔細的評價。把最后的人選與分析析階段得出的要求進行比較，然后在候選人之間再進行比較。

分析在面試階段得到的信息，確定該人選是否具備你所期望的成功模式和個性特征，是否完全具備，或不太具備，還是不能確定？

在比較兩個最佳候選人時，綜合一個候選人的所有評價結果，將由此而得到的整體印象與另一個候選人所有評價結果進行比較，判斷其中一位哪些方面比另一位強。

與證明核實情況。可提供證明的人很多。如果與你談話的人給你提供很多人的名字，核實情況可能會持續很長時間。一旦你認為完全了解每位候選人，了解到他們是否真象他們所說的那樣，覺得他們能適應工作，這一過程可以結束了。

核實情況時提的問題可以比面試時直接一些，但是，你仍然要注意同樣的原則，避免提可以用“是”、“否”回答的問題。下面這個問題就不錯：“你愿意重新聘用他嗎？”接著問“為什么？”或“為什么不？”

必須服從直覺，直覺在招聘中起非常大的作用。即使整個招聘過程都沒有問題，但是假如直覺中有一種聲音在耳邊低語的話，就必須把它調查清楚。如果在選擇過程中不能消除心中的疑慮，最好不要聘用這個人。

第二篇：獵頭支招：如何招到合適的員工

獵頭支招：如何招到合適的員工

毋庸置疑，在招聘領域招人難，招對人更難。招聘工作是人才把關，HR在招人時會利用一切方法全面、準確地了解求職者。那么什么方式最有效呢?敏睿獵頭公司基于多年在給世界500強企業的招聘的成功經驗，指出讓企業招聘更有效的方法要構建一套完整的測評體系要分三個步驟：一是規劃崗位體系，建立崗位勝任力模型;二是完善測評體系及測評內容;三是將測評工具高效地應用到招聘過程中。”其中，以勝任力模型的簡歷尤為重要，以醫藥行業招聘最多的醫藥代表這個崗位為例，詳細敘述如何建立崗位勝任力模型。

第一步，通過行為調研和訪談，對職位進行全面調查和了解。

通過這樣的方法完善崗位職責，了解任職者應具備怎樣的素質，什么樣的性格更適合該崗位，怎樣才能做到勝任工作。以醫藥代表為例，HR可以按業績從員工中挑選出較好和較差兩部分，然后通過行為訪談，BEI訪談等方式分析出兩組員工具備的素質和員工自身的性格，亦可通過問卷的形式讓員工列出。敏睿公司提示，招聘失效最突出的問題就是招聘人員對職位的理解不全面，導致招聘錯位。

第二步，初步確認職位的勝任素質。

即確定崗位需要什么人才，建立初步勝任模型。通過對較好和較差兩部分員工能力及性格的對比，分析出哪些是共同具備的素質，這類素質就是崗位的必要素質;哪些是較好的一組特有的，說明這類素質是崗位的勝任素質;還有哪些是較差的一組特有的，說明這類素質不利于員工履行職責。例如醫藥代表的專業知識、責任心、服務意識和應變溝通能力等是勝任該職位應該具備的素質，而內向則是不利因素。

第三步，建立素質等級庫。

建立了初步的勝任模型還構不成一個評價體系或評價標準，只是定義這個職位需要什么素質，沒有定義這個素質應達到什么程度，HR需要進一步把勝任素質分等級列出來。比如說醫藥代表這個職位在性格方面、興趣方面、責任感方面需要達到幾級，溝通能力達到幾級等。

第四步，建立敢為能力標準。

將素質庫中所涉及的能力及技能與學歷、行業考試等做銜接，并且根據內部資格標準建立崗位的晉升標準等。反應在醫藥代表這個崗位上，就是要求任職者醫藥相關專業畢業、若干年不等的工作經驗、應變能力強、有較強的抗壓能力、責任心強等，并且向求職者明確工作成績達到怎樣的程度會活的晉升的機會等。

第三篇：怎樣招到好員工

怎樣招到好員工

通用電氣(GeneralElectric)前首席執行長韋爾奇(JackWelch)在《致勝》(Winning)一書中說，他會從三項嚴格考驗開始：人品、智商和是否成熟。

他寫道，正直的人誠實守信。他們為以往的行為負責，能夠承認錯誤并加以改正。對于智商，韋爾奇明確表示，他注重的不一定是教育程度，而是強烈的求知欲，知識面廣，可以在多元化的當今世界與其他聰明之士共事或領導這些人。至于成熟，韋爾奇說這無關年齡，而是一個人能夠經受壓力、應對挫折，在成功的時刻到來時又能開心而謙遜地享受成功。

只有在候選人通過了這三項考驗的情況下，他才會開始所謂的“4E”評估。評估內容如下：

-正面能量(Energy)。候選人是否能積極行動，喜歡變化？他/她能否做到每天都以熱情貫穿始終？韋爾奇寫道，擁有正面能量的人肯定熱愛生活。

-激勵(Energize)他人的能力。韋爾奇寫道，善于激勵的人可以鼓舞其團隊承擔艱巨任務。這就要求同時具備適當的知識和說服力。

-決斷力(Edge)，韋爾奇給出的定義是，做出艱難抉擇的能力。他寫道，每個人都可以從不同視角看待問題。一些聰明人能夠──也愿意──對這些角度進行無休無止的分析。但有效率的人則知道何時應當停止評估，做出艱難的決定，即便是在沒有完整信息的情況下。

-執行力(Execute)，也就是完成任務的能力。韋爾奇說，經驗告訴他，一些人前三項都做得很好，但還是缺乏完成任務的能力。他希望雇用能做事的人。

最后，韋爾奇還會對候選人的“熱情”進行評估。他說，熱情指的是對工作真心誠意地感到十分興奮。

以下是其他一些發現人才的方法：

在博客和Facebook一類的社交網站上搜索。頭腦靈活的求職者利用其網站來展示自己的成就。你可以通過YouTube找到視頻編輯高手，或是通過Twitter發現文風凝練的廣告詞撰稿人。

面試求職者時，可以考慮通過模擬任務、職位模擬、角色扮演等活動，發現候選人的真正才能。通過模擬可以直接了解候選人區分主次或應對壓力的能力。

不要光把目光放在活躍的求職者身上。沒有積極找新工作的人也可能具備你所需要的才能。跟同行多交流，去認識這些人，并多多宣揚令人興奮的項目或發

展機會，激發他們的興趣。

對于現有員工，審核其工作表現評估，確定這些員工是否勝任手頭的工作，還是能夠承擔更多的職責。讀一讀員工的自我評估，看看他們還有些什么成績。經常跟員工深入交流也有助于了解他們工作之外的興趣愛好。或許還可以發現他們愿意用在工作中的熱情。

給員工分派他們所不熟悉的艱難任務。他們可能展示出以往沒顯現出來的潛能。

第四篇：8分鐘面試招到核心員工

8分鐘面試招到核心員工

任何一個用人單位都希望找到優秀的人才，然而當用人單位通過系列的招聘、簡歷篩選、初試、復試，錄用后往往發現找到的人并不理想。這是什么原因呢？一般的面試就是問幾個常識性的基礎問題，然后就憑感覺了。有規模的企業則多幾道復試，一撥兒又一撥兒人把應聘者折騰了幾個來回也拿不定主意。審犯人一般的面試，用來招聘普通員工還勉強湊合，而對于骨干核心員工，就很難奏效了。

而現實是，審犯人式的面試隨處可見。沒有經驗的或那些責任心一般的面試官，只是把面試當成程序化地問幾個問題，應聘者再機械地回答問題，回答完后面試官就命令走人，氣氛真的和審犯人差不多。這種單刀直入的問，不僅氣氛尷尬，一般情況下也根本問不出實質內容來，應聘者要么提前準備好了臺詞，要么自我保護性地回答問題，而不會主動開放性地回答問題。結果是作為面試官，對應聘者除了外表外幾乎沒有什么感覺，至于重要的內在思想和基本能力則一概模糊。之所以這樣，問題不在應聘者，而是面試官自己用機械的面試程序把自己給框住了，應聘者只能削足適履，看起來也就很少有“個性差異”了。最后只能憑面試官自己的好惡抓鬮式任意挑選一位，于是面試也就失去了意義。

如何面試核心員工？

一般的面試程序是：人力資源部門的初步面試——把握應聘者基本素質關，專業能力由專業的部門經理把握，重要的崗位以及經理級人選一般再加一道或兩道面試程序，由高層領導面試。這些身為領導的面試官，該如何面試應聘者呢？我的經驗是：一聊，二講，三問，四答。

一聊：誰聊？聊什么？聊多久？ 答案：面試官聊，聊與招聘職位相關的內容，聊3分鐘。

領導作為面試官時，應把公司的大致情況以及公司的發展前景三言兩語做一簡要描述，因為公司的發展變化需要增添新的人才加盟，這樣順理成章地把要招聘人的原因及重要意義敘述出來。進而可以具體敘述招聘的新人需要干什么，干到什么程度，甚至可以說出干到什么程度會有什么待遇等等。總之，作為一名領導級的面試官，應在最短的時間內把企業現狀及發展前景和招聘崗位的相關要素非常連貫地告訴應聘者，整個敘述過程大概也就兩三分鐘時間。通過這樣的聊，雖然不用發問，應聘者會立即產生共鳴，圍繞面試官所聊的主題，展開下一步的闡述，這樣才能最大限度地節省面試時間。不然上來就問，或問的問題很大，應聘者經常不知道該講什么，于是只能是根據自己的理解漫無目的地講，結果是講了很多，面試官想聽的沒有聽到，無關緊要的聽了一大筐，浪費雙方的時間。

為什么面試官要采用聊的形式呢？聊，不同于講，聊是兩個人或少數幾個人之間的非正式談話交流；聊是在小范圍內輕松民主的氣氛中進行，顯得非常自然輕松愉快，讓應聘者放松后易于發揮出真實水平。否則過于一本正經，應聘者會感覺你特別假，官僚，甚至反感。

二講：誰講？講什么？講多久？

答案：當然是應聘者講，講自己與所應聘職位有關的內容，時間3分鐘。盡管面試官什么要求也不提，什么問題也沒問，當應聘者聽完面試官的簡短話語之后，會立即在自己的腦海里搜索與面試官所聊的內容相關聯的東西，并把自己最適合招聘職位的、關聯度最高的內容有選擇性地、用自認為最恰當的方式表述出來。

為什么應聘者是講，而不是聊或者其它表述方式呢？這是由應聘者和面試官的心理狀態不對等以及信息不對稱造成的，應聘者一般都急于展示自己與應聘崗位相宜的才能與品質，處于表現自己的心理狀態，因而不可能平靜地聊。如果應聘者能夠和面試官輕松地聊，說明應聘者的心理素質特別好，或者心理優勢特別明顯，這一般是久經職場的高級別經理人。

應聘者的這段演講是應聘過程中最關鍵的部分，因為面試官據此可以看出應聘者的基本內涵、從業經驗和資源背景，更重要的是了解到應聘者的知識總量、思維寬度、速度、深度、精度、語言組織能力、邏輯能力、概括總結能力、化繁為簡能力、應變能力等等，而這些是在簡歷、筆試和測試中很難體現出來的。即使經驗、資歷和背景在前期翻閱簡歷時面試官都看過了，但看他寫的和聽他說是兩個完全不同的測試角

度。有豐富經驗的面試官根據應聘者上述3分鐘的陳述演講，基本上就會有一個清晰的看法和八九不離十的判斷。

如果是傳統而簡單機械的一問一答式面試，根本不會有上述的面試效果，也根本不會有什么好結果。因為一問一答審犯人式的教條面試，面試官和應聘者雙方都會感覺氣氛緊張，雙方都會感覺既處于進攻狀態又處于防守狀態，于是雙方的心理活動處在對抗狀態，而不是合作狀態。試想如果雙方處在相互不合作狀態，怎么能有好的面試效果呢？所以，面試的藝術在于面試官能否把應聘者當時的心理活動和自己的心理活動有機地協調一致，使雙方處于良性互動狀態，而不是互抗和矛盾。

因此，當應聘者作3分鐘的陳述演講時，面試官應認真聽講，并不時給予微笑式的鼓勵和肯定，切記不要輕易地打斷應聘者的陳述。一是應聘者陳述的主題思路會中斷，會順著你的新問題而偏離，而把原來準備的與應聘崗位有關的重要內容丟掉；二是延長面試時間，增加面試成本，進而會影響到后面其他等著面試的人的約定時間，造成整體面試時間遲延和浪費。

三問：誰問？問什么？怎么問？ 答案：面試官發問，問關鍵的內容和相互矛盾的地方，要剛柔相濟地問。面試官無論如何要耐著性子認真聽完應聘者3分鐘左右的陳述，對3分鐘過后仍喋喋不休的應聘者，面試官可以通過看表等形體語言或善意地提醒應聘者盡快結束陳述。

應聘者陳述結束后，面試官應主動發問，問什么呢？不要問些老生常談的話題，不要問簡歷中已有答案的話題，不要問筆試中以及剛才的3分鐘陳述中已敘述清楚的話題。否則會招致應聘者的不滿：“我的簡歷中已經寫了”、“我剛才好像說過了”等等，造成面試氣氛的尷尬。

究竟該問什么？主要問以下內容：問面試官應該了解但在簡歷和筆試以及在3分鐘陳述中一直沒有敘述出來的問題；問應聘者在陳述中和簡歷中自相矛盾的地方；問應聘者陳述的事實以及簡歷中反映出來的內容與應聘職位不相宜的地方。總之，就應聘者自身矛盾來問問題，看應聘者如何回答。

如何發問呢？問話的語氣方式也要因人而異，對性格直爽開朗的應聘者可以問得節奏快一些、直接一些，對內向的人可以適當委婉一些，但無論如何都不要攻擊應聘者和傷害應聘者或者以教訓的口吻對待應聘者。不論怎么問，問題要柔中帶剛，曲中顯直。只有問到關節上，問到矛盾處，才能起到面試的效果。因為一是補充需要了解的關鍵信息，二是就矛盾問題的回答看應聘者的應變能力和答辯能力，以及能力以外的諸如誠信問題和問題后面的問題。四答：誰答？答什么？怎么答？

當應聘者被面試官點到痛處時，回答才是關鍵，俗話講：只有高水平的問，才可能有高水平的答。面試到這一步才真正進入了高潮。應聘者處理矛盾的水平高低和有無藝術魅力，全在這簡短的回答之中。而且雙方正面的交鋒才真正開始。如果應聘者回答問題清楚，可以接著問下一個問題；如果問題有破綻可以就破綻繼續追問；如果應聘者被問得局促不安，或滿頭大汗，說明應聘者在此問題上可能有問題，或有難言之隱。作為面試官可以對此問題罷休，不要窮追不舍，適當換一個輕松的話題給應聘者一個臺階下，記住此時雙方是平等的，是相互選擇的，面試官不是法官，也不要做法官，只要知道問題就行了。

在實際問答中，應聘者在回答面試官的問題后也會主動反問面試官，而應聘者問的問題一般都是關系到所應聘職位的薪水、待遇、休假方式以及作息時間、業務程序，或者崗位之間的關系以及公司背景和競爭對手的競爭性等等。面對應聘者的反問，作為面試官應該正面實事求是地回答，但不排除回答的藝術性。

面試官和應聘者相互之間的問答，總體時間掌握在4分鐘之內。綜上，面試一位應聘者的總計時間是8分鐘。時間太少了，面試不出效果來；時間太長了，不僅是加大了面試成本，而且反而會降低面試效果。當然，對明顯不相宜的應聘者，可以在短短5分鐘之內結束面試，但要客氣禮貌地結束面試。

第五篇：鑄造廠如何招到好的員工

鑄造廠如何招到好員工

近日看到報導深圳、上海、北京基本工資又上漲了，對于鑄造廠經營者來說，真的又是一個潛伏的未爆彈，每日擔驚受怕，工廠又該如何經營下去？經營鑄造廠，有人說：「不賺錢，是一種罪過」，但是員工又是在哪里？怎么樣可以招募到好員工呢？

首先，經營一個鑄造廠需要多少人？幾十個人或幾百人？中國十幾億人口，難道會找不到嗎？問題是人來了，能不能留下來，能不能一傳十，十傳百，找來更多的人。某一年的冬天，我曾經去一家國內工廠當廠長，從臺灣到內地，我帶了一些個人衣物，棉被想說老板會幫忙準備，沒想到只是簡簡單單的、薄薄的兩條被單，害得我凍了一整夜，后來我問了其它也是外地來的，什也沒有，晚上洗澡自己想辦法，讓我想起：國內不是時常在喊「以人為本」嗎？怎么連這最基本的食、衣、住、行，都沒有為員工著想，員工又怎么會為老板著想，到了開支時，員工不與老板斤斤計角才怪！所以當初我在東北建廠時，除了給住宿舍之外，還每人給一條毛毯，只要員工住得比在家還舒服，他又怎么會想走呢？在那建廠一年半期間里，進廠員工 175人，走了 7人，投產時是 168人，當我離開時，員工還送了我一面錦旗，上頭是：「以人為本，功德無量」，您說，簡單不簡單？

其次，就是精神、心靈的教育，人的欲望是無窮盡的，您給的再多，他還想更多；這是如今國內同胞最大的問題點，如何教育他們：每個人都把工作做得好一點，整個公司達到一百分，相對的產品質量比別人好一點，交貨準時，客戶滿意，售價雖然較高一點，客戶也可以接受，薪資自然也愈來愈好，當公司良性循環運轉起來時，想擋都擋不住，您說會找不到員工嗎？

不論國內、臺灣，好的公司招考員工時，哪一次不是錄取率很低，最近臺灣王品牛排股票上市，抽簽中獎率非常的低，因為后頭還有八百多億在排隊呢！PS：王品牛排年終獎金都是幾十萬、上百萬。